人力资源制度体系建设范文

导语：如何才能写好一篇人力资源制度体系建设，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】企业 人力资源 薪酬体系

企业人力资源薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，21世纪人力资源管理需要从战略出发，人力资源薪酬战略性管理需要从多方面入手，薪酬管理的好坏对人力资源的结构优化产生重要的影响，企业发展战略能否顺利实现对企业可持续发展会产生重要的影响，在激烈的市场竞争环境下企业发展需要一定的条件，人力资源是企业最重要的资源，人力资源能够发挥最大作用，企业的发展战略和发展目标才能顺利实现。企业在激烈的市场环境下，需要构建战略性薪酬体系，才能解决现代企业发展过程中面临的核心问题。

一、企业人力资源战略性薪酬体系建设

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，人力资源薪酬体系建设对企业可持续发展会产生重要的推动作用，战略性薪酬体系建设需要在一定的条件下进行。在战略性人力资源薪酬管理目标的作用，企业需要调整发展战略，把企业的战略发展与薪酬体系建设紧密结合在一起，形成动态作用机制，推动企业人力资源管理水平提高。薪酬体系建设逐步成为企业发展的重要杠杆，薪酬体系建设对人力资源发展具有前瞻性作用，对企业可持续发展产生重要支撑。企业人力资源薪酬体系建设需要从劳动补偿和薪酬激励等方面采取有效的措施，解决企业发展过程中的人力资源瓶颈问题，对核心人力资源形成会产生积极的影响。企业人力资源薪酬体系建设需要和薪酬政策结合在一起，引导企业进行内部人力资源改革，从而能够确定人力资源基本流向，为企业整体发展提供重要的人力支撑。

二、企业战略性薪酬体系建设的特点分析

企业战略性人力资源薪酬体系建设需要突出自身的优势和特点，战略性薪酬体系建设在实施过程中需要突出系统性和前瞻性，保证人力资源薪酬结构更加科学合理，保证人力资源形成有效的竞争机制，实现公平性和竞争性的总体目标。

（一）从前瞻性特点角度分析

人力资源管理过程中需要从战略性角度出发，确保薪酬体系建设能够符合企业发展的需要，保证薪酬体系建设具有很强的前瞻性。此种前瞻性主要表现为人力资源发展需要满足企业全面发展的基本需求，为企业全面实现效益提供重要的支撑。薪酬体系建设过程中需要采取有效的激烈措施，鼓励核心员工和核心岗位发挥作用，让每个员工都能发挥自身的优势，把专业知识和经验充分发挥出来，为企业提升竞争力贡献力量。针对一般意义岗位员工需要对其建立完善的劳动补偿机制，保证员工能够得到有效的激励。企业人力资源激励过程中需要重点关注核心员工和核心岗位，企业核心竞争力的提升主要依靠核心员工和核心岗位，因此从薪酬管理角度看，需要把员工引向企业发展的方向上来，促使员工不断的提升自己的潜质，因此企业薪酬体系建设和战略性发展需要结合在一起，从长远利益出发，保证人力资源薪酬体系建设具有前瞻性。

（二）从系统性特点角度分析

企业人力资源薪酬体系建设需要建立系统的评估机制，才能保证各项指标能够科学合理。企业薪酬体系建设过程中需要拥有很强的系统性，其主要表现为薪酬体系的设计与实施需要和企业发展战略紧密结合在一起，保证企业发展的各个阶段能够按照薪酬体系系统化要求进行处理，保证各个环节能够有效的运行。企业薪酬体系建设需要和企业的经营状况紧密结合在一起，一方面可以对企业未来的经营发展战略进行总结分析，同时又能满足企业当前规模发展的具体需要，对企业薪酬体系建设和规模膨胀都会产生的积极的影响，完善的系统化薪酬体系可以动态适应企业发展的根本需要，支撑企业实现战略发展，保证企业各种效益能够顺利提升。

（三）从竞争性特点角度分析

一般性企业薪酬体系没有与企业战略发展目标很好的匹配，导致薪酬体系建设与企业发展没有紧密结合在一起，对企业可持续发展和效益提升产生了重要的影响，在某个阶段会阻碍企业的发展，有的情况下出现企业的核心人才流失现象。因此企业在发展过程中需要进行战略性人才体系建设，把企业的发展目标和人力资源薪酬体系建设紧密结合在一起，形成一种动态联动机制，从而能够更好的保证企业的科学发展，发挥人力资源的作用，提高广大员工的积极性、主动性和创造性，为企业跨越式发展提供良好的平台。企业战略性薪酬体系是针对企业发展战略进行实施和设计的，可以有效激励企业内部核心人才，提高核心人才的价值，推动企业的全面发展，战略性人力资源薪酬体系建设对留住企业当前发展有价值的人员具有重要作用，尤其是对企业发展有重要价值的人力资源，如果这部分人才配置不合理，企业的发展会出现人才瓶颈的问题，对企业核心竞争力提升产生重要的影响，因此需要科学实施战略性人力资源薪酬措施，提升企业的综合发展水平。

三、企业战略性人力资源薪酬体系设计模式

企业人力资源薪酬体系设计过程中需要对内坚持前瞻性和公平性原则，对外需要具有长久的竞争力，为企业可持续发展创造良好的环境。

企业发展过程中需要解决瓶颈问题，所谓的瓶颈就是制约企业发展的一些关键性因素，寻找企业未来发展的瓶颈可以更好的制定发展对策，从而能够更好的培养瓶颈型人才，促使企业可持续发展。而企业人才的保留、获取、培养需要完善的薪酬管理制度进行引导，因此建立完善的薪酬体系是保证企业可持续发展的重要条件，通常情况需要采取杠杆分析法和成功关键因素分析法对市场人力资源情况进行统计，每个行业都有不同的成功关键因素，需要根据行业特点制定成功关键因素考核机制，从而能够更好的促使人力资源结构优化，保证人力资源管理效益最大化。企业薪酬体系设计过程中需要坚持内外结合的原则，对内需要体现公平性对外需要体现前瞻性，提升企业的长期竞争力，保证企业在复杂的市场环境下能够顺利调整发展战略，解决人力资源瓶颈问题。

参考文献：

[1]任华.竞争战略的企业薪酬管理[J].才智，2011，（07）.

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关键词：散货运输公司；体系建设；重要性；建设方案

针对公司在发展中所遇到的新形势、新环境、新情况、新问题，审时度势地不断探索创新过程，提高体系建设的效率和功能。企业通过不断完善内部体系，可以有效的提升管理质量，进而实现企业的稳定长远发展。同时，当一个企业达到一定阶段的时候，要及时找到适合企业发展的方向，并适时的吸取先进的管理理念和管理方式，开创自己的创新之路，所以加强公司的体系建设是提高散货运输公司竞争力的有效途径。

一、散货运输公司体系建设的内涵

散货运输公司的体系建设指的是企业在管理体系、信息管理体系、人力资源等方面的制度建设。企业制定制度的目的是为了规范员工的行为，保证公司信息的安全，使公司内部活动有条不紊的进行，从而提高公司的经济效益。

散货运输公司是从事海上散装货物运输的企业，为客户提供矿石、粮食、煤炭、水泥、化肥、硫磺等货物的海上运输服务。所以，信息安全、船舶、人力资源的管理非常重要。为了保障信息安全，防止信息的泄露和丢失，要根据实际情况不断地进行风险分析、制定新的安全标准、实施安全标准、安全监控，这个周而复始的过程，才能确保信息安全的时效性，从而保护散货运输的信息资产，降低信息安全的风险。面对航运市场的变化，改善船舶管理的方式也是体系建设中不可缺少的部分。通过对管理方式的改革，提高船员、船舶、船队的管理水平，保证船舶和岸上信息沟通顺畅，船舶设备的优化，提高船运的效率和安全。

二、加强散货运输公司体系建设的必要性

2.1是提升管理水平，推动企业稳定发展的重要保障

散货运输公司想要是实现企业的发展战略，加强管理是最重要的保障。通过加强企业的内部运行建设、工作流程的整合、工作方法的升级和企业的体系建设可以有效的提升企业的管理质量，推动企业发展。

2.2是提升企业创造力的前提

如果散货运输公司的内部体系建设存在不足，企业缺乏必要的制度创新，企业的发展必然会受到干扰。企业唯有结合自身发展现状，并有目的的采纳国外的先进经营理念，全力推动企业的体系建设。只有加强体系建设，企业才能保证站在较高的位置，去纵观全局，把握复杂的市场变幻，在激烈的竞争中立足。

2.3是推进部门协作、创建和谐企业环境的前提

散货运输公司实施体系建设可以对现行的管理体系进行良好的补充和互补，实现完善现有制度的目的。通过体系建设可以有效的明确部门职责、形成统一协作的机制，有效的化解各部门间职责不清给内部管理和企业运营带来的阻力，为构建和谐的企业环境打下了基础。

2.4是提高员工技能、完善企业形象的根本路径

散货运输公司实施体系建设，可以通过有效的培训和宣传手段，帮助员工进一步提升自身的职业素养和专业技能。保证其在相应的规范下实施作业，更好的为企业贡献力量，创造价值。另外，企业体系建设中包含了关于企业员工激励、考核和约束的相关制度，加强体系建设可以方便企业有效的监管员工行为，保证工作正常开展。

2.5是完善企业文化，提升企业竞争力的重要步骤

散货运输公司实施体系建设，可以保证企业在生产经营中加强经营理念的培育和对员工理念的灌输，从而促进企业文化的完善。企业文化是企业在生产和经营中不断形成的企业理念和规范。在体系的建设中，员工可以有效的将企业文化融会贯通，加以吸收成为自己的行为准则，提升了员工的主动性和企业管理的灵活性。加强企业的体系建设，可以有效的完善公司的各方面规章制度，帮助公司重新审视自身的不足，便于企业及时制定和更新现有发展理念，促进企业进步，提升企业的核心核心竞争力。

三、如何构建科学的散货运输公司体系

科学的体系建设是保持企业健康、稳定发展的前提条件。在其中，科学是最关键的。它指的是企业通过创新的经营理念、务实的管理模式，并有效的结合企业的发展现状而制定出的公司体系。只有散货运输企业实现科学的体系建设才能有效的在市场中突围，实现跨越式发展。散货运输企业的体系建设主要包括以下几点：

3.1制定并不断完善目标、确立职责和监管机制，是体系建设有效的前提

科学的体系建设机制包括了企业的财务、行政、业务、物流和人力资源的各个环节。通过制定各个部门的具体目标、确立企业战略在部门中的具体战略安排，进而完善各项规章制度，以实现激励和约束员工、明确企业发展方向的目标。

3.2成立监督审核部门，完善对企业各个流程的监管

散货运输公司要保证制度在企业的体系中统一进行制定，对制度的范围和使用权限进行详细的说明，确保制度的合理、合情性。

3.3建立评估评价机制，及时更新体系建设

体系的建设是一个长期、不断需要完善的过程，为了确保体系建设的有效性和可用性，企业要不断结合内外发展环境实施评估、评价，以确保体系建设有效为企业提供发展动力。

3.4不断坚持创新

在市场化进程不断加快的大背景下，散货运输行业也面临着越来越大的市场压力。如何有效的在竞争中脱颖而出，成为每个散货运输企业需要面对的问题。创新是保持企业生机和活力的重要手段，它包括两部分，一个是产品的创新，一个是经营管理的创新。在体系建设中，散货运输企业要不断加强对企业经营管理的创新。通过创新能力的提高，企业的生产能力会大幅的提高，进而推动企业的全面发展。

四、总结

散货运输企业有着自己的发展路径和特殊的行业背景，但是体系建设对于其依然是非常重要的。企业要想在市场中立足，首先需要从内部各方面着手，完善体系的建设。具体来说，企业要加强对业务、财务、人力资源、行政等各方面的体系建设。通过健全企业制度，构建企业标准操作流程，促进企业作业的标准化和规范化，推动企业朝向更高的方向去发展。

参考文献：

[1]陈沿伊.长江散货运输运营组织模式研究[D].武汉：武汉理工大学，2008.

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一、实施背景

（一）建设国际一流研发中心的战略目标为体系改革提出了方向和要求

作为承担开发应用、试验验证、试飞取证和关键技术攻关等重大科技专项研究任务的S研发机构，必须在人才、技术、管理、平台等方面形成国际一流竞争力。为此，S研发机构必须以波音、空中客车等世界知名航空企业和研发实体为标杆，以打造一支专业完善、梯次合理、经验丰富的国际一流研发队伍为目标，建立起既尊重民航产业人才成长规律、又符合组织战略发展的现代人力资源管理体系。

（二）国家事业单位分类管理和人事制度改革为体系建设营造了良好环境

S研发机构属于国家科研事业单位，观念相对传统保守，抵制改革与创新的思想因素和客观障碍较多，缺乏改革创新的良好氛围，仅依靠S机构自身，难以全面彻底地实现人事管理制度改革。国家的事业单位分类改革的提出和实施，为推进S研发机构建立现代人力资源管理体系营造了良好的外部改革环境。国家事业单位以转换用人机制和搞活用人制度为核心、以健全聘用制度和岗位管理制度为重点，建立与岗位和业绩挂钩的薪酬管理制度和全员绩效考核制度，推进人事管理制度改革，在一定程度上促进了S研发机构现代企业人力资源运行机制与管理模式的变革。

（三）S研发机构快速发展与人力资源管理能力滞后之间的矛盾为体系建设提供了内在动力

由于S研发机构内部缺乏规范化的基础管理平台，往往导致职责界定不清、流程运行不畅、制度执行不力等问题的存在。近些年，该机构依托国家科技专项的扶持取得了长足的进步，但其传统的人事管理体系却不能适应自身快速发展的需求。这主要体现为：在用人机制上过于注重员工身份与资历；在分配机制上过度倚重行政级别和职称；在业绩考核上缺乏统一标准，平均主义、“大锅饭”仍然存在；在发展机制上，缺乏多样化的职业路径，行政职务晋升仍是员工职业发展的主渠道等。这些问题的存在，已经成为S研发机构持续快速健康发展的主要瓶颈。

二、切入点、整体框架与工作思路

（一）切入点

现代人力资源管理体系涵盖内容众多，各职能模块相互关联，而人力资源改革又是牵一发而动全身、且相当敏感的管理变革。因此，选择既能保障体系建设整体性和有效性，又能兼顾后续优化工作的切入点，将直接影响到体系建设的成效。为此，S研发机构人力资源部在进行实地调研的基础上，分析和提炼出员工反映的主要问题，诸如：（1）每天很忙却不知道忙什么，今天不知道明天该做什么（2）不知道忙的意义，为什么忙（3）每天任务多以领导布置形式下达，遇到事情却不知道该找谁决策（4）能者多劳，多劳却没有多得，干得多、干得好得不到适时认可；（5）制度越来越多，事情越来越多，协调越来越难，整天身陷各类会议等等。通过分析发现，S研发机构人力资源管理的矛盾与问题主要集中于分配、绩效评价、公平待遇和员工发展等领域。为此，该机构在进行人力资源改革时，选择职位（Position）、薪酬（Pay）和绩效（Performance）管理改革（即“3P”活动）作为体系建设初期的主要载体，并据此构建了该机构的正向循环系统（见图1）。

（二）整体框架

S研发机构现代人力资源管理体系建设框架以宏观决策层面的组织战略为输入条件，经过微观执行层面的“3P”活动转化为实际组织绩效，并评估组织战略目标、使命和愿景达成程度，为未来的战略调整、结构重组提供参考，从而形成完整闭环系统。该模式以组织战略为中心，抓住“职位”和“人”两个基本点，协调与整合人力资源管理的实践活动，从而产生联动效应。

（三）工作思路

S研发机构以“3P”为突破口，紧紧围绕科技开发应用和能力建设这一中心工作，以“工作分析、职位设计、竞聘上岗、以岗定薪、按绩取酬”为工作载体，按照先试点、后推广，先职能机构，后研发单位，规定里程碑事项、不限具体操作进度的原则，按照“边开展、边协调、边总结、边深入”的思路，稳步推进、有序进行，在处理好中心工作与体系建设、现在状况和长远发展、剧变和渐变、原职位和新职位等“四个关系”的前提下，实现“职位分层分类、薪酬公平合理、考评科学灵活”的体系建设的初期目标。

三、具体举措

（一）分层分类的职位体系管理

职位体系是组织成员要完成的各项职责和任务的集合，也是现代人力资源管理工作科学化的基础。分层分类的职位体系建设，即通过基于工作分析结果的职位序列设计、职位等级（职级职等）划分和规范的职位描述，使得机构内每个职位具有清晰的职责任务、工作目标、考核标准、任职资格认定标准和明确的内部发展路径。

1.多方式开展工作分析，梳理工作条目。S研发机构在《工作分析调查问卷》（PAQ）基础上编制了《部门工作项目问卷》，调查现有工作内容。同时通过访谈领导，填写关键岗位工作日志，分析两款型号飞机工作分解结构（WBS）内容，以期获取完整的工作内容、员工建议增删的工作内容和后续阶段需要发展的工作内容（在型号研制的预发展、工程发展和详细设计等阶段，工作内容存在差异）。经过上述程序，S研发机构整理出15840条管理部门工作条目，8万余条科研部门工作条目。在工作分析过程中，人力资源部还依据跨专业领域（跨专业组）、专项性、单项性和辅标准初步评估了工作条目难度，明确了条目之间的工作关系和完成这些活动所需储备的人、财、物等资源条件，为职位设计、评估提供基本素材。

2.自下而上设计职位，明确职位层级与价值。按照分类管理、按需设岗、相对独立与有效衔接业务流程的设计原则，S机构首先将职位统一划分为经营管理、职能管理、型号管理、专业技术和技能操作等五大序列；然后将工作分析中提炼出的主要工作内容，整理归纳成某个序列中某一职位的任务和职责并确定好职位的名称，界定好任职门槛及工作关系，形成《职位说明书》，使得员工对岗位应承担的职责、能力要求有着清楚认识。同时，为了将职位工作落到实处，S研发机构还组织编写了技术设计规范、职能管理规范和《管理人员基本功训练大纲（试行版）》、《民机设计人员基本功训练大纲（试行版）》等制度文件。此外，S研发机构采用较为通用的要素评分法，从知识与技能、影响/责任、解决问题/决策、行动自由、沟通技能、工作环境等六个方面对典型职位进行评价，每一要素又被细分为A-G七个内部等级，并定义各等级判别标准，从而构成职位评估框架，并通过专家背靠背评分，统计计算后最终形成涵盖所有序列、纵向分为35个职级的职位体系。

3.结合实际组织人职匹配。为减少分层分类职位体系的实施阻力，S研发机构在人员配置上允许部门领导推荐、双向选择和竞聘上岗相结合的配置方式，并逐步过渡到全员全岗竞聘上岗，实现人岗匹配、能岗匹配，从而推动事业单位身份管理到职位管理的用人机制转变。

（二）科学灵活的绩效管理

S研发机构通过绩效目标与计划制定、绩效辅导与考核、绩效反馈和绩效结果应用的闭环管理，将公司年度责任目标层层分解，逐级传递到部门和个体，实现战略目标引导员工行为，员工绩效促进战略目标的良性循环。

1.采用多级计划工作会议形式实施目标管理。S研发机构采用关键绩效指标（KPI）思想，围绕型号研制、能力建设和综合管理中心工作，自上而下编制年度责任目标和任务。首先将年度计划以责任书形式确定，并在年初计划工作会议上与各部门签署经营责任状，分解到部门；然后再通过部门内部计划会议落实到具体职位和员工身上，并实行可视化管理，加强计划的动态管理和预警机机制。在绩效目标制定过程中，S研发机构非常关注内部沟通机制和员工承诺，各级管理层积极与员工沟通组织要求、期望，以期形成员工理解、双方认可的工作表现契约。在编制年度责任目标前，会自下而上征集建议和召开专门研讨会。部门在分解个体级绩效目标时，也会尽量使考核任务满足SMART特点，即具体的、可衡量的、可实现的、有结果的和可追溯的。

2.推行基于目标分解和职位职责的二维全员绩效考核。S研发机构针对研发类员工需求层次高、科技素质高的特点，采取较为民主的形式辅导、监控绩效计划的执行。在明确员工职位及职责后，S研发机构积极落实有关中央企业全员业绩考核工作指导意见，推行“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的二维锚定评估方法。绩效考核内容包括员工工作业绩与行为表现两维度，前者主要考核计划目标完成情况，以量化考核为主；后者主要考核员工工作态度、团队合作、学习力和质量档案等，定性与定量考核结合。依据工作业绩和行为表现两个维度，员工考核结果被分布到15个绩效区域，每个区域对应不同的绩效系数，区域内员工数量比例有硬性限制。

3.基于绩效反馈面谈实施员工能力管理。S研发机构绩效考核结果除用作月度、年度奖励和职位晋升外，还是制定员工个性化培训计划、职业发展和能力管理的重要依据。S研发机构将绩效反馈谈话制度化，要求在每季度必须与直接下属就季度绩效表现、能力优势与短板，职业发展与培训等至少沟通一次。

（三）公平合理的薪酬管理

薪酬管理是对组织薪酬水平、结构、定位、形式等机制的设计，是吸引、保留与激励员工的关键手段。对此，S研发机构的改革措施是：

1.提升收入分配内部公平，加强薪酬的激励作效应。S研发机构推行岗位绩效工资制度，并以职位等级体系为基础建立了岗位工资单元。岗位工资依据薪级确定，共分为35个等级，每一薪级中，以基础薪值为中位值又分成3档薪等，以保障薪酬制度的弹性并满足当前薪酬差异实际情况，相邻等级之间工资标准实行等比级差，适度重叠。利用绩效工资反映员工的个体贡献差异，突出激励功能，并通过评价考核予以兑现。建立薪酬晋降级机制，即当年员工因绩效表现卓越且获得年度晋级指标时，工资在下年度晋升一级，反之则降低一级。

2.提高薪酬整体水平，加强薪酬外部竞争力。S研发机构岗位工资水平以高科技行业为参照系，并合理设置不同职级职位的薪资级差，以突出保障功能和激励功能。绩效薪酬水平高低则主要依据员工实际工作业绩和企业本身的价值增加水平（EVA值）决定。自2009年6月启动体系建设工作以来，S研发机构人力资源管理主要工作的制度化、规范化和科学化水平得到较大改进，内部管理能力不断提升。清晰明确的职位体系以及相应说明书和流程规范，为履职者提供了清晰、有效的“工作地图”。从体系建设期初员工“不知道忙什么、为什么忙”逐渐向“有计划的忙、有目的的忙”转变。身份管理转为职位管理，职位等级可上可下的用人机制，增强了员工危机感，从“要我做”逐渐转向“我要做”，履职自觉性、责任心和创造性不断提升，工作效率和水平明显提高。

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关键词：人力资源管理 体系建设 企业发展 同步性 超前性

自上世纪90年代中期，人力资源管理逐步被引入到企业发展轨道中，到目前为止，应该说是已经上升到了一定的认知高度。但很多企业对人力资源管理这一概念还处于相对模糊状态，认为人力资源管理就是以前所说的人事管理，把人力资源管理者单一的定位成为人事管理者，即处理一些例如招聘、薪资核算、档案管理等保守、被动的行政事务，而导致出现种种用人方面的困惑和现象。

究其原因，就是因为我们并未学会如何运用人力资源管理，或者说是不甚明白人力资源管理这几个字的真正含义。真正的人力资源管理部门是以企业发展战略为依据，通过完成企业的发展目标、经营理念、产业结构布局、经营方向的确立等要求，丰富和发展自身功效功能的一个部门；是一个配合企业高层为了完成企业发展战略而工作的决策型服务部门。它的职责不仅是处理各类人事事项这个初级阶段任务，而更应该是一个企业人才管理者和企业变革的推动者。它的终极目标不是创造企业价值最大化，而是创造人均价值最大化。它是通过为企业挖掘优秀人才，将生产力诸多因素当中最为积极最为活跃的第一资源因素——“人”培养出来，使每一位员工都能在最合适的岗位发挥出最高强的生产效率，从而为企业创造最高值的经济效益的一个引导型服务部门；它是通过各种多样的方法和模式将企业的发展战略与其自身的发展相结合，将其自身的管理与企业发展形成一个流畅的具有同步性又有超前性的闭环模式的一个企业核心服务部门。只有是这样的定义，才能让企业中人力资源的管理及发展从相对被动跟进状态中脱离出来，充分发挥其真正的功效和功能，成为一个积极的、有策略性和前瞻性的管理体系。

我们现在面对的是一个全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才的竞争更是重中之重，而完成此项重任的就是人力资源管理。人力资源管理的实质就是紧密围绕企业的核心能力制定其工作重点。一个企业的核心能力就是它的核心业务。让企业在不同阶段内不同的核心业务充分发展，其关键步骤及重要保障就是合理调整并体现员工的核心素质、核心行为及核心价值。它需要一个非常完善的管理体系与之相配。换句话说，只有人力资源管理体系建设与企业发展达到同步和超前的合理匹配的时候，人力资源管理才真正发挥出它应有的功效。

人力资源管理体系的建设和企业发展阶段一样，也有着创立初期、发展中期和成熟期三个阶段。其在每一个阶段的职责和要求亦不尽相同。

在体系形成初期，人力资源作为“治人”部门，通常只涉及员工的合同档案归档、社保关系办理、需求人员招聘、薪资绩效核算等传统行政事务的处理，属于原始数据积累阶段。这个时候，它的职责更倾向于具体化和准确化。

待体系得以初步形成后，即作为人力资源体系发展中期，人力资源开始着手进行岗位职责设定、绩效指标设定、薪资规划设定、员工培训等相对积极的行政事务处理，从“治人”过度到了“理人”。但由于这些工作还是以企业需求为直接导向，因而只能是在有需求后才制定出相应的规章制度。只是在这个阶段，人力资源已经从被动跟进开始逐步变化成为同步进行，人力资源开始形成自有的管理模式和运行模式，他们会通过规划、整合和激励等手段，调解矛盾和冲突，调动员工积极性，已达到企业发展要求。这一阶段的职责以数字化和量表化为主。

形成体系后，人力资源开始通过调控、优化和开发等方式，科学、合理地对员工进行一对一动态管理。这个时候，应该说是已经进入到了人力资源管理的成熟期。因为在这个阶段，人力资源已经可以摆脱企业需求这一唯一指定目标，而开始通过挖掘和发挥每一个人的特性和潜能制定其与企业发展相匹配的“用人”之道。通过提升每一位员工的精髓之处，将前期形成的具体化、准确化、数字化和量表化转换成为图标模拟分析，真正达到“以人为本”。

人力资源管理体系的建设按照企业发展的不同阶段又分别有四个“自我”模式，即“自我诊断”、“自我治疗”、“自我保障”和“自我造血”。其中，前三个“自我”模式是和企业发展同步的，最后一个“自我”模式则属于超前于企业发展。

前三个“自我”模式通过人力资源设立规章制度、对员工进行培训或轮岗，修订绩效考核指标等手段和方式，紧密围绕在企业发展周围，以满足企业发展为唯一需求点，按照企业发展的步伐和要求，发展和完善自身的体系建设。主要功效用于处理前述七种现象中每一个现象的前半部分，属于被动发展，它的时间点一般处于自身发展的初期和中前期。

最后一个“自我”模式则是人力资源通过人才队伍的梯队建设这一手段和模式，对企业部分核心员工进行核心行为和核心价值的理念引导，利用薪酬阶梯发展、员工职业规划、后备人才储备等手段和方式，通过增强他们的分析能力、影响能力等相关领导能力而增加公司收益，以使企业得以平稳拓展市场份额和占有率。这种模式的开展，将是以引导员工工作理念为主要需求点，结合企业发展战略部署，超前于企业发展步伐，形成人才自主掌控的高端领导形态。只有让这个模式成功运作，才能解决前述七种现象中每一个现象的后半部分，让人力资源管理体系真正进入到主动发展和引导发展阶段。

一个企业能否形成成熟的人力资源管理体系，将人力资源管理与企业发展切实达到同步与超前的完美配合，不仅与企业高层领导对企业人力资源管理部门的定位或者说是他的管理理念有着重要关系，更取决于企业人力资源管理部门的专业与否。人力资源管理是否专业，除了要看人力资源管理者的专业知识和管理经验，更重要的是要看其是否真正融入到了企业业务发展轨道中。因为所有的管理都是通过实践认证，所有的理念也都是通过实践检验的。

人力资源管理体系实际是企业航行的副舵手，它在企业发展的同时，通过熟悉各项业务，熟悉每个流程，熟悉所有难点和重点，熟悉一切和企业效益相关的各个模块，进行最基础的数据积累和多方面多层次的反复沟通，制定合理有效的台阶式工作流程；通过收集整理员工各项信息，包括基础信息、在职信息和离职信息，对员工发展路径进行汇总和初步分析；通过收集整理企业发展每一阶段的成败得失，了解企业每个部门在当期的变化和产生的影响，修订岗位职能和组织架构，发展自身的构架体系。

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企业管理者应充分应用保健因素手段，调动和保持员工群体的工作积极性、主动性和责任心，最大程度防止员工产生厌烦或不满情绪。但此目的达到后，又面临着不能产生更高效的生产力等问题。而此时，激励因素的介入，则可能将人们更好的工作状态激发出来，使之取得更大的工作业绩。由此可见，双因素理论无论从哪个方面出发，都要求企业管理者务必充分发挥出工作本身对员工群体的价值指导和激励促进作用。

2当前恩施州供电企业员工管理的成绩与不足

当目光回到恩施州供电公司，再来审视双因素理论究竟是怎样在企业员工管理中发挥作用的。

2.1恩施州供电企业员工管理的成绩

近年来，该公司体制机制正逐步发生着重大变革，特别是自2012年以来，公司以推进农电体制改革为重点，以“强基础、建体系、促对接、保和谐、提素质”为主线，扎实开展了规划计划管理、劳动用工管理、收入分配管控、教育培训与人才培养、信息系统建设、社会保险管理，不断加强自身队伍建设，顺利完成州农电体制改革各项工作任务，系统人力资源管理水平得到有效提升。由湖北省电力公司“代管”变为“直管”体制后，该公司继续夯实系统人力资源管理基础，有序推进“三集五大”体系建设，为实现人力资源集约管控，达到“六统一（人力资源规划和计划统一、机构设置和人员编制统一、劳动用工制度统一、薪酬福利制度统一、绩效考核制度统一、人才培养和开发统一）和实现“管理接轨、政策对接、文化融入、创新发展”目标提供坚强组织保障和人才支撑。这主要表现在：①高度重视物质保健因素，提升企业经营业绩，努力提高员工工资，还根据实际制定出加强员工薪酬管理的制度办法，对员工劳动给予合理报酬，薪酬发放公正、公平、客观，满足了员工的保健因素；②努力营造良好的工作环境，建设“和谐恩电”氛围，尽可能为员工创造和谐的工作氛围，给员工更多人文关怀；以员工为中心设计工作重点，使员工工作多元化、个性化、丰富化；③以“国家电网”品牌传播为推手，构建“以人为本”的企业文化；④按照不同时间节点和员工情况开展人员清理，建立详细的人员台账，人资信息管控有力；⑤根据“三集五大”体系建设要求，梳理公司人力资源配置现状，学习国网公司劳动定员标准精神，启动标准体系建设工作；⑥完善竞争上岗机制，完善员工劳动合同签订并规范社会化用工，规避用工风险；⑦对企业负责人及各单位、各部门开展年度业绩考核，按照考核结果兑现绩效薪金；规范业务流程，员工岗位与薪酬调整需从线下和线上进行业务变更申请，薪酬福利也实现了有序对接，规范了福利性补贴的发放管理，并健全了员工工资收入台账。

2.2恩施州供电企业员工管理存在的问题

①“三集五大”体系建设逐步推进，但公司人力资源管理业务尚不能与湖北省电力公司实质对接，工作不能满足省公司业务要求。②随着体改上划，公司系统自收自支事业编制退休人员养老保险的移交、缴费问题以及“农电工”社会保险的转移问题，还需省公司与人社部门协调解决。③企业结构性缺员问题突出。公司基层员工年龄偏大，新招聘大学毕业生多数是专业管理人员，不能满足基层一线生产需要。④基层单位高负荷的劳动，较省内其他地区偏低的工资水平，使一线员工不堪重负。⑤部分工种效率至上，忽视了员工的权利和发展，抹杀了员工个人生活。⑥过于分工精细，使部分技术岗员工局限于固定的简单工作流程中，缺乏工作成就感。人际关系冷漠等现象也使员工没有归属感。笔者认为企业在员工工资刺激等保健因素和员工工作成就感等来自工作本身的激励因素上均有成功实践。但具体细节上又有需改进的地方，特别是企业处于改革发展阶段，更要处理好以上两种因素间的关系。

3双因素理论对恩施州供电企业员工管理的启示

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一、电力企业人力资源培训存在的问题

1.培训制度不完善

电力企业人力资源培训过程中没有建立完善的培训制度，不完善的培训制度使培训执行起来缺乏必要的依据，而且对于培训结果也缺乏评定的依据，导致培训工作效果不明显，而且培训过程中没有明确的目的。

2.管理体系不健全

新时代条件下，需要有新的管理体系，然而电力企业在管理过程中沿用的还是旧有管理体系。即使有更新，也只是更新了其中一部分，这种管理体系不健全造成了培训形式化，缺乏实质的内容。特别是一些实践性的培训往往因为管理体系的不健全，造成了培训过程中人力物力的浪费。

3.培训资源体系建设不够高

培训资源体系需要了解到电力企业员工的需求，特别是一些比较前沿的资源，而且这些资源需要符合电力企业的实际情况，但是在实际的培训过程中，培训的资源体系较低，不仅是培训内容，在培训的形式上也是传统的授课方式。

4.考核制度不健全

在培训过程中参加培训的人员由于没有健全的考核制度，使部分培训人员心理松懈，没有重视培训的重要性。然后在电力企业员工培训结束后，对培训结果缺乏健全的考核制度，使所有参与培训的人员之间差异不明显，在实际工作岗位中发挥的作用也不大，这种培训是没有实际意义的。

5.培训成果难以巩固

培训是为了提高电力企业员工的文化水平、专业技能、思维方式，从而提高电力企业的核心竞争力，而且培训结束需要一定的实践去巩固培训成果，但是参与培训的人员在培训结束后没有巩固的意识，而且对培训技能不够完善的地方也没有采取措施进行一步的巩固。

二、提高电力企业人力资源培训的策略

1.明确电力教育培训的意图，做到心中有数

电力教育培训作为提高电力行业工作人员专业技能和文化水准的一个有效途径，旨在通过培训为公司培养一批高级管理人才，依靠这些工作人员，在小的方面，将公司的电力行业推入市场，扩大经营，使公司利润不断上升。大的方面，将中国的电力产业带上一条新道路，让参与培训的人员知道公司在未来几年的计划，这也可以成为员工职业生涯规划的一个参考，公司的大计划加上员工自身的小计划，这种培训就会变得更具有吸引力，为员工实现自己的小计划奠定了一个基础，这种互惠互利的培训更具有实际意义。不管是从电力企业的角度还是企业员工的角度，对于电力企业的培训活动一定要有一个明确的认识，通过这次培训，对企业要达到什么目的，企业员工应该有哪些收获，这些都要做到心中有数。企业在安排培训的时候也要有针对性，这种针对性包括培训内容的针对性同时也包括接受培训的人员，对不同层次的人员培训要选择不同的内容。这样才能使培训切实有效，同时在培训中每个人也都能对自己进行正确的定位，这样的培训才能促进企业长远发展。

2.扎实开展业务工作，促进培训效果转化

传统的培训业务流程重于形式，而且在开展过程中有较多问题存在，这种流程都是在领导的安排下进行培训，培训内容过于理论化，同时在培训中也存在有不公平性，有些人可能就没有参加培训的机会。真正的培训要具有目标性和公平性，开展业务工作就是将流程中出现的问题及时解决，对培训流程进行改革，并且增加培训过程中员工的自主性，在员工要求的条件下，再经过进一步审核，根据员工实际情况有针对性的开展培训工作，从而提高员工培训的有效性。此外，在员工工作流程中，通过扎实开展流程工作，可以将培训内容具体应用，提高了培训效果的转化。

3.在管理培训过程中不断创新

传统的管理培训只是为了提高工作人员的技术水平、提高生产效率，但是当前社会条件下，人员都在向多元化方向发展，特别是电力企业要想在行业竞争中立于不败之地，就需要多元化发展，所以在培训内容上也应该有所创新。在网络信息如此发达的时代，培训人员工作比较忙碌的条件下可以通过网络课堂进行培训，而且培训内容除了最基本的技术，还应该涉及管理、服务、销售以及效益最大化等，并且要求培训机构做好售后服务工作，保证培训工作的有效性，这些都应该在创新培训过程中有所涉及。

4.加强培训制度建设

制度是作为一种规范企业员工行为、明确员工工作并促进企业发展的重要依据。加强培训制度建立可以从以下三个方面考虑。建立相应激励制度，调动员工积极性。电力企业员工在电力企业中发挥着重要作用，建立激励制度可以调动企业员工的积极性，从而更好地为企业发展努力奋斗。建立教育管理培训制度。教育管理培训制度一方面可以规范参与培训人员的行为并增强培训意识，另一方面该制度可以保障员工参与培训的权利，有利于企业的良好发展。实行培训责任追究制度，企业最高领导作为培训的直接责任人，需要全面的对培训负责，这样不仅可以保证培训效果，而且强化了不同阶层管理者的责任意识，保证了各项工作的顺利进行。

5.培训管理体系建设

培训管理体系建设可以从两个方面去实现。建立层次清晰，责任明确的培训新体系。培训新体系有利于明确不同部门的权利和义务，便于培训工作的执行，真正做到有法可依，具体的培训体系中各部门的职责应该包括公司教育培训委员会职责、公司人力资源部职责、公司教育培训中心职责、各基层单位职责、基层班组职责等。规范培训过程管理，全力保证培训考核质量。加强过程的动态管理，便于及时了解培训进展，做好培训计划的变更和完善，具体的首先需要开展培训需求调查，明确不同阶层员工的培训需求，从而有针对性的编写培训计划；其次科学制定培训计划，确保在人力物力资源最小化的条件下实现培训工作的顺利开展；最后需要严格组织培训实施，根据制定的科学培训计划做好实践活动，并在实践培训过程中根据时间情况相应做出调整。此外还需要加强培训考核评估，培训的效果需要通过考核评估去实现，做好培训考核评估，可以及时的了解培训的成果，并根据个人表现的不同，合理分配岗位，真正的体现考核评估的价值。

6.提高培训资源体系建设

提高培训资源体系建设需要各方面的共同配合，资源体系建设不仅可以发现企业中存在的问题，而且可以根据企业的自身条件以及未来发展方向开展培训工作，具体可以从以下两点论述。加强教育培训队伍建设，提高培训工作水平。电力企业培训需要建立自己的培训机构，而且培训机构的所有工作人员必须具备足够的工作能力，只要在培训机构能力水平与当前社会需求相吻合时才能帮助企业培训出合格的人才，具体的就是强化培训管理队伍建设并加速师资队伍建设。运用科技教学手段，提高培训实际效果。当前信息化的发展为培训工作提供了一个平台，运用科技实施培训，需要加强标准课程开发，然后在标准课程的基础上提供更高层次人员学习进修的内容。

三、结语

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公司内部人力资源市场工作描述

立足公司人力资源现状，我们以劳动定员和人力资源需求预测为基础，以盘活存量、优化配置、健全机制、集约提效为目标，结合“三集五大”体系建设，形成“1336”总体工作思路和建设目标，即：构建1个平台（公司内部人力资源供需平台），建设3个体系（组织、运行、保障），实施3项激励（培训考核、薪酬激励、生活补贴），推行6种方式（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼、组织调配），持续优化人力资源配置，加快形成统一规范、职责清晰、流动有序的内部人力资源市场，促进各类用工的优化配置与高效利用。

建设内部人力资源市场的具体实践

建立“制度化”保障，构建人员流动常态机制

通过建立内部人力资源市场的组织、运行及保障体系，完善人员流动的政策指引和制度保障，促进了员工的有序合理流动，优化了现有人力资源配置。

一是建立在公司领导下的各单位为主体的分层级管理架构，公司总体组织协调内部人力资源市场工作，统筹配置人力资源。各单位根据管理要求建立健全组织管理体系，成立内部人力资源市场建设领导小组，负责建设和运营本单位人力资源市场，组织内部开展人力资源配置工作。

二是制订出台内部人力资源市场建设方案和暂行管理办法，加强人员流动的政策引导和制度保障，通过规范市场运行规则，明确市场运行流程，规范人力资源配置方式，初步建立内部人力资源市场运营机制。各单位结合岗位和人员特点，制定具体实施细则和相关管理制度。

三是建立内部人力资源市场考核机制，引入单位内部专业配置均衡度指标和跨单位（地域）人员流动贡献度指标，全面监督管控各单位内部人力资源市场建设及运营管理状况。将超缺员及用工结构优化、内部市场配置等情况与“三定”管理、用工计划、毕业生招聘等工作有机结合起来。对工作成绩突出的单位和个人给予表彰，对任务落实不好、存在严重问题的进行通报批评。

四是完善市场建设激励机制，对超缺员解决较好的单位进行激励，对支援艰苦偏远地区生产建设的人员给予补贴，对待岗人员实行上岗培训和考试考核。组织各单位结合自身实际，研究制定激励措施，加强内部市场人员的管理和培训，拓展全员绩效考核结果在市场配置中的应用，提高对市场的保障支撑作用。

推行“多样化”举措，助力员工优化配置

通过推行岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼、组织调配6种配置方式，丰富员工流动途径，探索跨地区、跨单位、跨专业的人力资源协作和配置。

一是规范人员“硬流动”方式，明确组织调配、公开竞聘实施要求及流程，管理岗位、技术岗位和生产岗位补员可以通过组织调配或岗位竞聘方式进行人员补充。由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，一般均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。

二是推行人员“软流动”配置，实现人力资源共享。规范挂职锻炼、劳务协作、临时借用及人才帮扶等配置方式的适用范围、基本要求和实施流程，明确各单位可结合实际情况选择合适的配置方式，有效管理和配置现有人力资源，实现人力资源的充分共享，降低人力资源管理和使用成本。

三是研究制定超员岗位人员优化流程，通过“选（选拔）、争（竞争）、育（培训）、流（分流）”4个环节，有序实施6个步骤（组织选调―公开竞聘―竞争上岗―转岗培训―待岗培训―人员分流），明晰超员单位、岗位人员优化分流路径，引导超员岗位人员向缺员岗位流动，进一步均衡内部人力资源配置。

四是通过引入竞争机制、加大绩效考核力度等方式，使发展意愿强、岗位能力突出、工作业绩优秀的员工得到合理的待遇和更多的发展机会。对不能适应岗位工作要求或考核不合格的人员进行转岗培训或进入内部人才市场待岗安排，形成岗位能上能下、待遇随岗变化的动态管理机制。

依托“信息化”建设，实现流动全过程管控

依托国网公司统一建设的内部人力资源供需平台，实现对各单位人力资源优化配置的全过程管理和监控，动态把握内部市场变化趋势。

一是组织各单位详细分解定员，建立超缺员信息库。组织各单位从机构、专业、岗位等维度分解定员，分析“显性”超缺员现状。综合考虑员工年龄、学历、技能、岗位匹配度等能力因素，设置超缺员权重系数，合理分析“隐性”超缺员现状，确定人力资源实际需求。

二是常态化开展人力资源现状分析，分层级定期岗位及人才供给信息。与ERP人资管控系统对接，动态分析调整人员配置现状。针对缺员岗位，按照“三定”管理要求，明确岗位任职标准，岗位需求信息；针对超员岗位，根据核定编制和人员配置现状，人员供给信息。

三是落实人员配置，开展效果分析评价。根据员工自身实际及岗位任职要求，查询落实岗位及人员匹配信息，符合条件的供需双方进行沟通确认，经审核批复后进行配置落实，完成配置信息录入，定期开展人员配置效果的分析评价与反馈提升工作。

实施“动态化”闭环管理，持续优化人力资源配置

引入PDCA流程循环，紧紧抓住计划制定（P阶段）、执行实施（D阶段）、监督检查（C阶段）、评价改进（A阶段）4个环节，持续推进诊断分析改进提升再诊断的循环工作机制，将人力资源需求预测、诊断分析与内部人力资源市场建设有机结合，以人员配置现状为基础，开展人力资源需求预测，对照“两个一流”建设目标，深入分析人力资源配置和内部人力资源市场建设中存在的问题，实时调整市场建设导向和实施重点，持续拓展人才流动和配置方式，完善内部人才配置流程和管理规范，提升人力资源集约化管理水平。

公司内部人力资源市场特色与亮点

创新开展班组承载力评估，分析“隐性”超缺员实际情况

在详细分解定员，统计现有人员情况，分析“显性”超员的基础上，科学量化班组实际工作量，分析影响班组承载力的年龄结构、学历层次、胜任能力等关键因素，确定了以员工的工作时间与工作次数为分析维度构建班组工作承载力模型，以较为直观的“九宫格”形式合理评价班组工作承载力，分析“隐性”超缺员的实际情况，动态调整超缺员信息库，确定人力资源实际需求。

深化需求预测模型应用，实现人员内部优化和外部补充的有序衔接

优化人力资源需求预测模型设计，完善模型数据采集指标、调节系数、模型预测公式等在内的指标数据体系，加大模型应用力度的同时，与内部人力资源市场形成联动，动态调整需求预测结果，对内部人力资源市场无法有效解决的缺员问题，合理编制新进人员补员计划，强化补员的针对性和有效性，实现盘活人员存量的同时，同步用好人员增量。

充分发挥薪酬激励导向，引导集约挖潜、减人增效

开展《基于“五大”体系架构的工资总额分配模型》课题研究，构建与优化“四维度、十七要素”分配模型，引导各单位在普遍缺员的情况下，合理地提出增人计划，强化薪酬分配与效率效益、员工队伍素质挂钩的分配思路；推行缺员岗位“一岗多能津贴”“兼岗津贴”等薪酬激励试点，通过发放“多能”津贴、“兼岗”津贴等方式，发挥考核激励的“催化剂”效应，激活现有人员潜力。对超员岗位，试行按超员比例实行奖金总额扣减，构建起激励各单位主动寻求优化的长效运行机制。

公司内部人力资源市场试点成果及实践效果

选取常州供电公司作为内部人力资源市场建设试点，积极探索建立“易推广、可复制”的市场运行模式。针对其整体超员但主业长期职工超员的现状，常州供电公司通过优化用工方式，逐步提高主业核心业务配置率，加快实施非核心业务委托，减少劳务派遣用工比例；优化业务流程，对多层级、多头管理业务针对性实行集中管理或简化业务管理层级。2013年共集中并简化营销档案、配农网工程建设等管理业务4项、流程2项，转移从业人员36名。对部门配置不平衡问题，以薪酬奖励为导向，采取双向选择、公开竞聘等配置方式，均衡输电运检、配电运检、营销部等班组人员配置，优化人员24人次，专业最高配置率从134%降低至98%。针对部门内部缺员问题，设立复合型技能津贴，鼓励内部员工掌握其他专业技能，实现从转岗向“兼岗”“多能”角色转变。

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一、新形势下企业人力资源管理现状

人力资源管理本身对企业有重要的作用，但是在具体管理阶段容易受到多种因素的影响，存在很多问题，导致发展现状不容乐观。以下将对新形势下企业人力资源管理现状进行分析。

（一）管理理念落后

在企业发展中，有效的管理理念起到引导性的作用，因此需要以完善的管理形式为基础，突出重点，发挥管理理念的最大化作用。但是当前在具体管理阶段存在管理理念落后的现象，人才观念不强烈，缺乏有效的培训和激励机制。很多企业的人力资源管理仅仅停留在表面，过于重视对资源的控制和利用，忽视了人才综合能力的提升，直接影响了员工的工作积极性。部分企业对人力资源建设投入的比较少，开发力度无法满足企业发展和市场竞争的要求，进而出现人力资源管理难度比较大的现象。

（二）规划建设体系缺失

有效的规划建设体系对合理配置人力资源有重要的作用，当前社会发展环境比较特殊，需要以经济效益、社会效益和环境效益为基础，统筹发展，保证三方齐头并进。但是在具体规划阶段存在规划体系建设缺失的现象，企业发展往往侧重于短期的经济效益，忽视了长期的经济效益，直接对经营管理和计划的设定造成影响。实践证明。有30%的企业由于缺乏完善的建设规划体系出现破产的现象。

（三）管理人员职责缺失

管理层的管理方式对企业发展有一定的作用，管理层工作人员要具备权利、责任和服务的理念，对于权利而言，责任和服务能体现出领导的本质属性，因此在各个要素规划的过程中，需要不断强化职责权利。部分管理人员存在职责缺失的现象，对相关管理程序和领导责任缺乏了解，仅仅以权利本身为主，忽视了责任和义务的落实，导致在后续工作中出现失误和风险的现象，增加企业管理难度。

（四）培训机制不合理

在新形势下，企业获得人才的途径多是以招聘和选拔为主的，然而很多企业以人才的招聘为主，忽视了人员素质的提升，缺乏有效的规划形式，无法满足企业的发展要求。从此以往，员工的工作能力止步不前，对企业后续发展带来消极影响。

二、新形势下企业人力资源管理对策分析

针对企业人力资源管理的特殊性和复杂性，在实践阶段必须从实际情况入手，优化管理方案，将管理机制落实到实践中。以下将对新形势下企业人力资源管理对策进行分析。

（一）转变思想观念

在新形势下，企业人力资源管理的核心是以人为文本，因此必须转变观念，做好员工的管理工作。人性化管理理念起到重要的推动作用，要充分尊重员工，给予员工精神和物质上的激励，为员工提供一定的发展空间和成长机会，结合员工的能力、综合素质、年龄、兴趣、岗位职能、专业特点等实现配置的互补和最优，保证用人机制的合理性和公平性。只有完善用人理念，才能促进企业的持续发展，提升经济效益。

（二）优化人才招聘体系

在企业人力资源管理中，人才招聘是比较重要的缓解，企业需要对如何引进人才引起重视，在已有基础上建立人才招聘体系，完善招聘环节。企业需要对招聘体系进行优化建设，考虑到招聘的范围和时间，开拓人才招聘渠道，结合社会招聘和校园招聘的形式，做好主次划分工作，制定专业人才的储备计划，使其满足企业的后续发展。企业管理人员要对人力资源管理引起重视，结合企业当前发展现状，做好调查工作，优化体系建设，最大程度吸收更多高素质人才，进而达到理想的管理目标。

（三）确定人才培训机制

有效的人才培训机制对企业吸收更多的高素质人才有关键性的作用，人才是企业发展的战略性资源，因此要对企业人力资源进行管理。首先需要制定有效的培训计划，对于招聘来的工作人员必须从多个方面提升其综合能力。把握好培训方向和目标，设立专业的培训机构，对员工进行适当的培训和引导。此外需要做好培训的评价工作，将职业教育、技能培训以及岗位升迁等方面结合在一起，让员工在接受培训和教育的过程中提升自身综合能力。

（四）完善激励机制

人才是企业管理的重要组成部分，起到引导性的作用，为了提升员工的工作积极性，必须制定完善的激励机制。完善的薪资管理制度需要和公司章程挂钩，在实践中约束员工的相关行为、明确分工，保证奖惩机制分明，可以从薪资待遇、社会福利以及股份管理制度等方面入手，采用不同的激励形式，引入完善的评价指标。企业需要结合员工的实际情况，制定多层次的激励方案和政策，注重员工的整体发展，对于工作能力强，表现比较好的员工需要给予适当的薪资鼓励，不断提升员工的工作积极性。必要时需要创造良好的工作氛围，增加员工的归属感，使员工以饱满的热情投入工作，不断增强企业凝聚力。

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在京召开

6月28日至29日，中国大唐集团公司党建、人才、思想政治工作会议在北京召开。本次会议的主要任务是认真总结创先争优活动的实践经验，积极探索构建创先争优长效机制，全面推进集团公司系统党建、人才、思想政治工作，进一步动员广大党员、干部和员工对标杆、攻短板、练内功，坚决打赢“一保一降”攻坚战，戮力提升“三大能力”，以优异的成绩迎接党的十胜利召开。董事长、党组书记刘顺达在讲话中指出，两年多来，集团公司在全系统广泛深入地开展了以“求真务实铸精品、同心跨越尽人才、创新发展出效益”为主题的创先争优活动，积极探索构建以创造卓越绩效为导向的创先争优长效机制，不断提高党建工作科学化水平，转变工作作风，推动人才队伍建设，促进企业发展任务的完成，实现了战略文化双落地，为全面提升管理水平奠定了基础，并在党建、人才、思想政治工作实践中获得“坚持卓越绩效导向，坚持以人为本，坚持聚焦项目，坚持动态对标、持续改进，坚持管理创新，坚持发挥‘两个优势’”等6点启示。刘顺达深刻分析了集团公司在艰难转型升级时期，面临的党建、人才、思想政治工作方面的诸多挑战和任务，并部署了当前和今后一个时期十个方面的重点工作。一是认真学习贯彻党的十精神；二是大力加强各级领导班子建设；三是全面提升人才工作科学化水平；四是进一步完善“两全”机制；五是建立健全创先争优长效机制；六是大兴求真务实之风；七是进一步加强制度建设；八是深入推进党风廉政建设；九是切实加强思想政治工作和企业文化建设；十是充分发挥工会、共青团组织的作用。总经理陈进行结合当前形势和任务，提出了在新形势下做好党建人才思想政治工作的四个方面意见，即：必须坚持围绕中心，服务大局的正确方向，牢牢把握科学的检验标准；必须立足当前，突出重点，切实发挥好党建工作的关键作用、人才工作的支撑作用、思想政治工作的保障作用、纪检监察工作的监督保证作用、工会组织的桥梁纽带作用、企业文化的引领作用；必须坚持正确的思想路线和科学的工作方法，一切从实际出发，准确把握工作的客观规律，密切联系群众，把抓落实放在首位，不断解放思想；必须对标杆抓落实，强管理增效益，扎实推进当前各项重点工作。陈进行强调了当前需要重点抓好几项具体工作：一是要落实责任，全面抓好安全生产各项工作；二是抓住有利时机，切实扭转经营工作被动局面；三是咬定目标，加快调整“四大结构”，积极发展“七大板块”；四是精心组织，深入开展好管理提升活动；五是要周密策划，做好年中工作会议各项准备工作。（中国大唐集团公司）

第十届中国大唐专业知识和技能竞赛成功举办

6月19日，第十届中国大唐专业知识和技能竞赛（热力机械类点检定修专业）决赛颁奖仪式在中国大唐集团公司首阳山点检定修培训基地举行。中国大唐集团公司副总经理金耀华对通过本次竞赛大规模推进人才开发工作，树立人才标杆、检验人才成果和贴近实际补短板给予充分肯定。他指出，要树立“参赛选手都是人才”的科学人才观，深刻认识人才支撑企业发展的战略地位。要加强三级人才开发体系建设和规划落地，将立足基层一线作为人才开发的基点和方向，标准化班组建设和日常工作作为人才开发的重要抓手。他还就集团公司推进点检定修工作做了重点部署。经竞赛组委会确认，根据《专业知识和技能竞赛管理办法》，中国大唐集团公司决定授予刘海龙、郝永利等14人“中国大唐技术能手”荣誉称号；授予吕永军、贺善举等28人“中国大唐优秀技能选手”荣誉称号；分别授予河南分公司“团体特等奖”，大唐国际发电公司、湖南分公司“团体一等奖”，广西分公司、甘肃发电公司、安徽分公司“团体二等奖”荣誉称号等。本次竞赛历时5天，共有来自集团公司系统各单位的137名选手参赛，主要体现出5个特点：层层选优，人人参与，推进了关键工种人才开发工作；赛事创新，贴近实际，提高了竞赛的针对性和实效性；规则严格，裁判负责，确保了赛事的公平公正；发现人才，激励人才，树立了一大批专门拔尖人才标杆；赛事测试，成就基地，提升了专业培训基地品牌形象。（中国大唐集团公司）

国网北京经济技术研究院成立两家分院

6月19日、21日，国网北京经济技术研究院分别在天津、上海成立天津分院和上海分院。两家分院成立后，将加强天津市电力公司、上海市电力公司的规划设计力量，确保天津公司、上海公司“大规划”体系建设扎实推进。经研院相关负责人表示，经研院作为“大规划”“大建设”的技术支撑单位，全力为国家电网公司系统规划设计、技术支撑体系建设和省级经研院建设提供支持。经研院将通过分院，加快为天津、上海电网培养技术人才，加快提升分院规划、设计、评审业务能力。天津公司、上海公司相关负责人表示，将借助经研院的技术优势和力量，强化技术支撑，全力构建分层承担的“大建设”体系和集约高效的“大规划”体系，确保高水平完成“三集五大”体系建设任务。据悉，两家分院将尽快开展规划设计业务，创新业务流程；加强规划设计专业队伍建设，尽快提升业务能力。（国家电网报）

浙江省电力公司启动ERP-HR人力资源管理咨询

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（一）医院人力资源管理制度创新需要向内因驱动方向转变医院人力资源管理制度创新对其全面发展会产生重要的作用，在人力资源管理制度创新方面需要形成内因驱动，从而能够推动各项管理制度创新，对其进行制度优化具有重要的意义。医院在全面发展的过程中需要从多方面采取措施，积极引导医院人力资源管理模式转变，建立完善的制度体系，提升医院人力资源管理水平。从以往的情况看，医院人力资源管理制度创新主要来自外部动力，因此在制度建设过程中受到很多外力的影响，对制度进行完善产生了一定的影响，制度建设中缺少内部驱动行为，因此制度建设与实际情况存在一定的差异，当前需要进行全方位的改革，确保医院人力资源制度建设能够和医院的实际发展紧密结合在一起，形成相互对应的关系，对提高医院管理制度创新水平具有重要的意义。

（二）医院人力资源管理制度创新需要选择最优的路径医院人力资源管理制度创新是个系统化工程，具体实施过程中需要选择一个最优的路径，才能解决医院人力资源管理制度过程中产生的各种问题，确保医院人力资源管理能够符合创新管理模式的要求。强化医院人力资源管理制度建设已经成为当前医疗卫生事业发展的基础性制度，因此在实施过程中需要坚持自身的创新做法，积极探索有价值的元素，积极推动人力资源管理模式创新，实现人力资源管理制度科学化、规范化。在具体制度建设过程中需要形成自己的路径，从而能够激活人力资源管理的动力，具体实施中需要借鉴国外医院人力资源管理制度建设经验，从多方面经验中选择一个最优的路径，全面提升国内医院人力资源管理制度水平。通过路径选择，实现人力资源的全方位管理。从国外医院人力资源管理经验角度看，采取不同的管理路径会产生不同的人力资源管理效果，根据国内医院人力资源管理的预期目标，全面提升医院人力资源管理水平，从而能够优化医院人力资源，提高资源的整体利用效率，发挥人力资源的积极作用，为医院全面发展创造良好的基础。医院通过人力资源管理制度建设，提高员工的工作积极性、主动性和创造性，让员工能够在工作过程中形成良好的经验，对其管理理念和工作理念创新具有重要的作用。医院在管理路径选择中需要利用先进的经验，并且能够结合制度建设的具体方案，把人力资源管理的方法论运用到具体工作中去，全面提升人力资源的制度创新水平。

（三）医院人力资源管理制度创新需要坚持战略观念与技术事务并重医院人力资源管理模块建设过程中需要从人员招聘录用、岗位管理、劳动合同管理、定期考核、新员工培训角度出发，确保人力资源管理制度建设能够符合医院发展的要求。医院在实施科学合理的人力资源规划之后，能够形成良好的管理理念，把医院发展与人力资源规划结合在一起，全面提升医院人力资源管理的效率，为医院的全面发展提供支撑。在新的时代背景下，医院人力资源管理制度建设需要拥有创新理念，把医院的管理理念和相关技术事务结合在一起，从而能够形成正确的管理方法，对制度创新具有重要的指导价值。医院人力资源管理制度建设需要从传统模式向现代医院管理制度方向转变，从而能够适应医院竞争发展的需要。从当前的情况看，很多医院人力资源管理还是传统的人事管理模式，这种模式对人力资源系统性管理会产生很大的影响，人力资源的静态化管理产生了很多的问题，当前需要从制度建设角度出发，更新医院人力资源管理理念，全面提高员工技术事务管理水平，实现人力资源管理的动态化。医院人力资源管理过程中战略观念与技术事务是不可分割的两个方面，从实际情况看，技术事务离不开战略观念的引导，战略观念是技术事务的具体体现，在医院人力资源管理制度创新中需要全面提升二者之间的关系。

二、医院人力资源管理制度创新对策

（一）医院人力资源管理制度应从单一模式向制度体系建设方面转变从国内医院的实际情况看，很多医院都逐步认识到人力资源管理制度创新的重要性，因此大都尝试建立完善的人力资源管理制度，但是从实际情况看，人力资源管理体系还不健全，人力资源管理过程中各个模块之间的矛盾比较突出，很难发挥人力资源管理制度的作用，员工在此环境下很难提升自身的工作积极性、主动性和创造性，人力资源管理制度建设需要符合多元化模式的要求，改变以往单一人事管理的模式，需要从人力资源制度建设角度出发，积极引导人力资源管理方法转变，提升人力资源的综合性管理水平，为人力资源创新制度建设创造良好的条件。单一的人力资源管理制度很难从系统化角度对人力资源进行优化，人力资源体系不完善，导致人力资源管理工作难以推进。因此在新的时代背景下，人力资源管理制度创新需要从单一化模式向多元化模式转变。

（二）医院人力资源管理制度应从传统模式向现代模式转变在新的社会环境下，医院人力资源管理需要顺应时代形势，从战略高度提高员工的工作效率，通过奖惩制度建设，让员工能够在工作过程中真正实现人生价值，让员工能够在工作过程中形成正确的思想和态度，对员工自身发展具有重要的作用。传统医院人力资源管理是考虑自身的发展，当前需要从自身发展与员工发展两个方面开展人力资源管理工作，建立完善的人力资源管理制度，提升员工的工作积极性，为建立完善的人力资源管理制度奠定重要的基础。在新的时代背景下，人力资源管理制度建设需要形成正确的文化价值导向，从多方面实现人力资源管理战略目标，保证人力资源管理过程中各个模块协调一致，提升人力资源管理制度“体系化”水平。

三、结语