新媒体运营对公司的好处范文

导语：如何才能写好一篇新媒体运营对公司的好处，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

看上去，陈蒲不像是典型的老板，他不够精明，几乎没有理财观念，并且不时还犯点懒。但这并不妨碍他拥有自己的公司，并且以一种“轻松愉快”赚了比那些累死累活的“金领”们更多的经济效益。陈蒲的创业之路也许不会最终带领他成为商业大鳄，但却完全可以使他拥有让都市白领们羡慕的惬意生活。

做自己最擅长和最熟悉的事

2003年，我从大学毕业。因为专业是中文，顺理成章地，毕业之后三四年，我都在媒体圈里。我这几年做记者一直跑的是电影条线，几年下来手里攒了一批相关资源：熟悉电影行业操作规则，和全国各大媒体跑电影线的记者们都有接触……做记者有个好处，就是工作方式自由，并且交了稿子之后的时间都是自己的。我的工作能力强，做记者的时候大约每月有七八千到万元的收入。

真正想到自己做公司是2007年。一方面做记者时间长了，电影线跑得熟了，逐渐发掘不出新意，另一方面我是个花钱很随意的人，收入虽然不低，但几年下来竟然没攒下什么钱。我想着，男人三十而立啊，我快三十了，这么下去显然“立”不起来。

2007年年中，我下定决心辞掉记者工作。想来想去，自己在电影方面有资源，开公司最好和电影相关。我并没有一上来就自己下海，而是先和一个朋友合作。朋友开的公司实际上和我现在的公司性质是一样的，可以算是一种公关公司，更准确地说，是媒体中介公司。一部电影从开拍制作到发行再到营销和具体推广有很多环节，比如营销环节，前期可能需要商务开发，做品牌植入等工作，后期需要推出广告以及授权合作等，还需要做一些推介工作，比如媒体推介、活动推介、直到终端推介（即院线推广）。我和朋友合作时，负责一些具体的工作，比如写文案、做策划等，那时候做了一些项目，比如“中国杯帆船赛”、“功夫盛典”、电影《梅兰芳》的推广等等。那是我的学习期，但时间很短，因为我一直对电影行业比较熟悉，很快我就对公司业务心里有数了，知道这活我自己可以干。

轻松起步，轻松继续

2007年9月，我开始独立创业。刚开始，注册公司并不顺利。注册时我前后选了大约二三十个公司名字，都没有通过，后来才知道，比如“帝”字或“乙”字都不能用在名字里。选公司的名字，最好的办法是找几个有点俗、然而组合在一起又让人觉得新鲜的字。

一直拖到2008年2月，公司才正式注册成功。考虑到刚开始公司的业务面不会太宽，我选择注册“文化发展有限公司”，这一类公司要求注册资金较少。相对来说，注册“文化传播公司”或者“影视公司”需要的资金更多（30万元到50万元）。我的启动资金大约15万元，其中注册资金10万元。这笔钱不是我的积蓄，也不是借款。因为当我决定单干的时候，手里已经拉来了三个项目，这些项目都付给我先期投入资金，加起来大约有20万元，我就用这笔钱成立了我的公司。在北京朝阳区和平新城，我租了一套100平方米左右的公寓（月租6000元）作为办公地点。目前公司加上我一共5个人，分管财务、艺人助理、媒体联络和宣传，我和另外一个人负责谈项目。写稿的工作不固定人选，一般是大家轮流兼职。

我是一个比较喜欢自由的人，不太像传统意义上的老板。在电影快要公映的时候我们可能要连续忙上一个多月，除此之外，在我的公司上班是很轻松的，不需要坐班，有项目的时候大家就聚在一起，项目做完了可以各干各的事。基本上，一年里顶多忙上四五个月就可以，员工的月收入有五六千元左右。

媒体牵线人，简称“媒人”

到2008年2月底，公司正在做和已经做完的项目中，知名度比较高的电影有《命运呼叫转移》、《双食记》和《人鱼帝国》等。现阶段公司的业务基本上都与创意策划有关，针对电影的卖点，我们做出一整套方案帮忙宣传。当然，每个项目的要求不一样，有的在最后一个环节才会要求我们的服务，比如帮忙做广告等等，有些则从开拍就让我们跟进，发行营销推广相关的事务都要我们处理。有时候也承担一些相对更零散的工作，比如每个明星都有自己的重点宣传期，在宣传期期间，明星可能会需要我们提供一些媒体宣传方面的服务。相对于我们会一直跟进到公映的电影推广来说，明星推广是种“一次性”的活儿，当然这也是积累人脉必要的途径之一。

做这类媒体中介公司，资源是最重要的。老实说我不是个擅长理财的人，谈判技巧也不好（普通话很差），但是我人比较好接触，出手也大方，这为我带来了很多朋友。当我独自创业的时候，他们都能助我一臂之力。公司现在的业务，主要以媒体服务为主，这是我资源的基础。在工作过程中，我也逐渐认识了一些导演和投资人，导演以第六代和年轻新导演为主，他们有些人很有才华，但找不到投资人，我有时候也会在他们之间牵线搭桥。总之，人脉和资源就像滚雪球一下，会越来越多。现在我几乎已经不主动出去拉项目了，一般都是别人找上门来。

今天蛋糕够吃，明天我想吃螃蟹

到现在公司运营正好一年，这一年里我们做的项目其实不多，加起来也就六七个。公司的总营业额大约是130万，纯利润的具体数字不便公布，当然比我做记者的时候要好。坦率地讲，我不是那种勤奋工作型的人，喜欢轻松自在地赚钱。现在自己开公司，时间支配方面比做记者的时候更自由，而且能得到更多的机会。目前我对公司的运营状况很满意，我也不是有项目上门都接，很多时候是择优而取。

说实话，近一段时间我甚至拒绝了好几个原先会接的不错的项目。因为我在考虑公司转型的问题。严格来说，如果电影产业也有自身的生物链的话，那么我的公司现在所处的位置是生物链的末端。我们大部分的工作仍然有点像规模稍大的“计件活儿”，无论是做媒体推广还是明星宣传，写一个策划或者组织一个活动，做完了就做完了，不能产生后续效应。这有点像我后来厌倦做记者的理由，始终是写稿，写到一定时候就会觉得难以突破。

篇2

收购成就霸业

从三年前的一片空白开始，江南春所开创的显示屏联播网的商业模式，迅速地席卷了中国的户外广告行业，而分众传媒也在公司成立仅两年之后就以中国广告第一股的身份登陆纳斯达克市场，其股价从上市时的17美元一路攀升至近日的53美元，短短半年时间，市值增长2倍。然而自1月7日合并消息公布，到记者发稿时为止短短的1个月，股价便从37美元迅猛飙升至53美元。

在分众传媒如火箭一般的窜升速度背后，是江南春通过收购来整合媒体资源的策略，使得分众在跑马圈地的竞赛中遥遥领先。

在分众两年多的发展历史中，总共进行了19次收购。其中前16次的收购对象都是分众各地的加盟商，及由收购后成为分众合伙人的创业者所运营的“模仿秀”。这些收购所付出的价格从几十万到几百万元人民币不等，其中有全资收购，也有部分收购。通过这16次收购，分众直接运营的商务楼宇电视网络的覆盖区域，从2003年5月公司创业初期只有北京、上海、广州及深圳四个城市，迅速扩大到截至2005年9月底的23个城市（据Q3财报：商务楼宇联播网共覆盖54个城市，其中23个直营城市，另31个城市由区域分销商运营）。

第17次收购发生在2005年第三季度，收购了深圳边界商场广告公司的全部股份，将后者在深圳的54个商业场所运营的视频广告网络全部收入囊中。

第18次收购是在2005年10月，以现金3960万美元，总支付金额可能达到1.83亿美元的代价收购了框架媒介的全部股份，一举囊括了国内楼宇电梯平面广告90%以上的市场份额。

第19次收购就是于2006年1月7日公布的以现金9400万美元，总价格3.25亿美元收购聚众传媒的全部股份，将后者分布于全国43个城市的36000块显示屏全部纳入新分众的版图。合并后，新分众将控制全国十大城市100座顶级商务楼宇的94%。据花旗银行分析师Jason Brueschke估计，新分众的楼宇联播网将覆盖全国75个城市的近40000个网点，液晶屏数量将超过85000块，而在合并之前这些数字分别是54个城市、23000个网点，及57000块显示屏；在分众的媒介网络内每天所覆盖的消费者数量，将从过去的3000万增长到4000万至4500万之间。

通过这一系列的收购，分众传媒不仅仅是在主要覆盖商务人群的楼宇联播网这个细分市场中圈下了90%以上的媒体资源，并且将产品线延伸至零售终端、银行及医院等专业场所、消费娱乐场所、交通工具及电梯海报等各种可能悬挂液晶显示屏的户外空间。一个几乎覆盖了人们在家庭之外可能会到达的所有场所的“生活圈媒体群”已初步形成。

除了圈下有形的媒体平台资源以外，分众传媒通过收购还圈到了各种无形的资源，比如在这个仍处于萌芽阶段而扩张迅猛的新兴行业中，具有实战经验的紧俏人才，以及大量的楼主和广告主资源。

在资源整合的基础上，分众的品牌辐射力从最初的几个城市迅速蔓延至全国。中国传媒大学广告主研究所所长杜国清教授研究指出，广告主在选择广告投放媒介时，媒介自身的品牌是一个重要的考虑因素。这也许从侧面解释了分众传媒在二类城市的网络利用率平均值在三季度时还只有将近42.4%（据Q3财报），而在四季度末能够迅速攀升至约80%的原因。

得聚众得“天下”

聚众带给分众的利益，除了网络规模的迅速扩大以外，其中最为公开市场投资者所看重的可能是，对公司未来盈利能力的影响和投资者信心增强两个方面。分众管理层预计，由于无形资产摊销的原因，此次合并对2006年公司利润增长的贡献不会很明显，而在2007年将有挥显著影响。

分众与聚众的客户群只有50%的重合，这意味着聚众将给分众带来显著的客户及广告收入的增长。而对于收购后的整合，计划是保留聚众品牌，并将过去由两个公司各自分散运营的4个产品线，重新分配给“分众”和“聚众”两个品牌。Jason Brueschke 认为，这一整合策略不会引起客户的显著流失。

合并还在降低成本方面带来巨大效益。因为合并遏制了过去由于两家公司争夺楼宇资源而使得楼宇进场租金飙升的势头，并将使已经有些虚高的租金回复到一个合理的水平。Jason Brueschke估计由此而节省的成本可达2000万美元。聚众传媒公关总监孔伟英女士举例说，在初期，一栋品质很不错的商务楼宇内，安装一台液晶显示屏需支付的租金可能只有1000元，而在两个公司的竞相抬价中，这一价格可能会很离谱地上涨10倍。

Jason Brueschke 估计，此次合并将使公司的销售收入在2006年和2007年分别增长3400万美元和7800万美元，达到1.75亿美元和2.71亿美元；而对每股收益(EPADS)的影响在2006年和2007年分别为-0.02美元和0.47美元，达到1.21美元和1.88美元。

Piper Jaffray的分析员Safa Rashtchy 认为，经过有效的整合，聚众的销售成长率和运营利润率将达到与分众相同的水平（2006年预计分别为40%和35%），而由于整合后成本的显著降低，聚众的净利润率将从Q3时的18.5%提高至与分众的36.3%相近。Safa Rashtchy预计，合并将使得公司的2006年每股收益（EPADS）增长约7%。

在合并前，市场对分众股票的价格存在一些看空的气氛，主要是因为，分众与楼主签订的一般为3-5年的租金合同，当合同到期时，聚众可能会采取价格手段来与分众竞争楼宇资源，这一风险会绕乱市场秩序；其次，海外的大型媒体集团如JCDeceaux, News Corp., Viacom等可能取得聚众的控制权，从而打破原来形成的双寡头平衡。现在聚众被并入分众，这些担忧都烟消云散了。Jason Brueschke预计，此后在续签合同时租金的上涨幅度，将会显著地降低，对于2007年下半年以后的公司盈利将有积极的影响。

谁在驱动圈地竞赛

在短短两年内分众进行了19次收购，并连续创造中国广告行业并购额的新记录，分众传媒攻城略地的速度是前所未有的。但这似乎并非分众的独家嗜好，而是由显示屏联播网这一新兴媒介行业的内在逻辑所驱动。

覆盖人群的规模是广告媒介运营的核心。据中国传媒大学广告主研究所的研究报告。广告主在选择广告投放媒介时的首要考虑因素就是媒介的覆盖范围。反应在显示屏联播网这个模式中，就是网络覆盖了多少栋楼宇。

回顾网络布设和销售的历史，分众传媒副总裁嵇海荣告诉本刊记者，在分众成立之初的几个月，其网络只覆盖了上海最高档的50栋楼宇时，广告销售几乎是空白，说明在这样的规模下，这一新兴的媒体形势完全没有获得广告主的认可。

当网络覆盖的楼宇数量上升至300栋时，开始有广告收入，说明在上海这样的超大型城市，网络的覆盖人群达到100万（按平均每栋楼宇每天进出的人数约为4000人计算，约覆盖120万人。）是一个能否获得广告主认可的临界点，在这个点上针对所有受众的广告投放成本CPM(Cost Per Mill，即千人成本，是让每一千人次看到广告所需付出的成本)与在电视台投放广告相同，而由于楼宇联播网的媒介分布地点的特性，其覆盖的人群主要是月均收入在3000元以上的都市白领，针对这一（高收入、高学历、高消费）“三高”人群的CPM则约为在电视台投放广告时的1/3，于是这一新兴媒体形式首先获得了经营中高档商品的广告主的认可。

而当网络覆盖的楼宇数量上升至600栋时，广告销售开始进入快速成长，说明这一网络规模可以对广告主形成有效的牵引力。这时，针对所有大众的CPM已经降至电视媒体的1/2，针对“三高”人群的CPM则约为电视媒体的1/10，于是连快速消费品厂商也开始积极尝试这一新兴广告媒介。

分众传媒的运营数据揭示了显示屏联播网作为广告媒介的规模性特质，而与报纸、杂志、电视、广播等等传统媒体不同的是，显示屏联播网的运营是一个资源竞争性的行业，媒介平台生长在由“地主”所拥有的空间资源上，而这些空间资源在合同期内具有排他性，并在相当长的城市建设周期中具有不可再生性，当市场中某个运营商多圈到一些空间，就意味着其它的运营商失去了相应空间的扩展可能性，因而圈地运动在这一市场中表现出明显的竞赛性。在这一圈地竞赛中，领先者不仅在竞争客户时拥有更大的吸引力，并且以对稀缺资源的绝对占有优势，在这个不具有任何技术含量的市场中，构筑了竞争对手难以逾越的壁垒。

资本推手

资本是在圈地竞赛中一个不可忽视的驱动力。除了公司运营成本以外，购买液晶电视设备和支付楼主的进场租金都是不菲的开支。据思华科技市场总监蒋先生介绍，在江南春起步的同时，很多广告人都想到了这个模式，但经过初步估算，要达到能够被广告主认可的规模，资金投入需要上亿元人民币，因而很多人被吓退。

而知情人士也告诉本刊记者，分众在创业初期资本投入达到大概6500万元人民币时，面临着后续资金不继的危险处境。资本不足导致圈地少，圈地少导致广告主不认可、销售困难，销售困难导致资本不看好，于是更加无力圈地，这是一个死循环。但是如果能够找到这个死循环的“七寸”，并推动其向有利的方向发展，死循环就能变成良性循环，这个“七寸”就是资本。

江南春过去曾经与VC打过交道，并且很幸运地与余蔚，这个非常勇于尝试新鲜事物，并且极具眼光的软银中国合伙人做了邻居，因而在融资方面的操作还算顺利。自2003年5月软银中国的首轮投资开始，十多家风险投资公司陆续投入约5000万美元巨资，让分众传媒有足够的底气迅速圈下了超过全国商业楼宇总量70%（据CTR调查）的媒介资源，而2005年7月于NASDAQ上市所获得的充沛的现金流，则支持分众传媒完成了对深圳边界商场广告公司、框架媒介和聚众传媒的具有重要战略意义的整体收购。

分众的最大竞争对手聚众传媒，几乎与分众同时开始运营显示屏联播网，但是因为不曾与VC接触过，虞锋直到2003年12月才获得上海信息投资公司的首轮投资，比分众恰好晚了半年。之后凯雷集团等数家VC陆续投资3500万美元，聚众的圈地速度才得以迅速提升，在短短1年多的圈地竞赛中将网络布设到全国45个城市，显示屏数量达到3.6万块（截至2005年四季度）。

也许是由于在融资上慢了半拍，聚众在之后的一系列市场表现上都似乎比分众慢半拍。根据合并消息宣布时所公布的数据，截至2005年9月聚众的网络覆盖了43个城市，共安装显示屏25106块，销售收入为2160万美元，净利润为400万美元。恰好与分众2005年7月上市之前的相应指标（分别为52个城市，22931块显示屏（剔除在卖场联播网的数量），1460万美元，及430万美元--据Q2财报）相仿。这一对比说明，单纯从自身的市场表现来讲，聚众完全具备了上市的条件。

然而从历史上看，公开资本市场一向具有先入为主的偏见，对行业先行者青睐有加，而其追随者则往往遭受冷遇。一位资深投行人士认为，聚众是一个me-too的商业模式，相对于分众没有任何独特之处，在分众已经率先上市，抢占了很多优势资源的状况下，聚众所讲述的没有太大新意的故事，对于喜新厌旧的投资者来说能有多少吸引力是一个需要考虑的问题。“看过去的经验，投资者更关注在市场上胜出的公司，所以聚众上市能够获得的市场认可程度，可能相对分众要打一个很大的折扣。”

相比于以聚众为主的无数竞赛者，江南春率先从资本环节切入，将死循环变成了良性循环，在整个圈地竞赛的第一回合取得了完胜。

直营与加盟之辨

虽然分众与聚众产品的外在表现形式完全同质化，但两个公司在网络扩张方面却采取了截然不同的策略。

“不见兔子不撒鹰”的江南春采取的是聚焦战略，将有限的资源集中投入到投资回报比较高的经济发达城市，把一、二类城市的网络做强。在经济发展相对迟滞的三类城市，则以品牌授权的方式与当地有实力的广告商合作，以很少的投入圈下当地的媒介资源，迅速形成网络规模并构筑起进入壁垒。当某个区域的加盟商发展到了一定规模，能够实现盈利，同时这个地区的经济发展起来，在整个中国的广告行业里面地位变得比较重要了，分众就会通过收购将其转为直营，进一步加强对网络的控制力。加盟与直营并重，并辅之以收购，这一综合运作的扩张策略既加快了分众在全国的扩张速度，同时又避免了直接在三类城市布设和运营网络，在市场培育期的经营风险。这种理性而且务实的扩张战略获得了很多投资者的认同。

华盈TDF总裁汝林琪决定投资分众的一个重要理由，就是看到江南春能够很理性地分配资源，以最快速度圈下媒介资源，“在这个过程中他是分阶段操作，有轻重缓急，把握很好”。

但是聚众的最大投资商、凯雷投资集团上海代表处副总裁赵宁认为，分众在加盟模式下，从加盟商处只能分得两分钟的广告时段，可能会面临广告时段不足的窘境。同时，分众也面临失去对加盟城市的控制力的风险，因为加盟商也可能被聚众收购。另外，分众在加盟商发展壮大之后去收购，所付出的代价并不低。

与分众相反，聚众一直坚持直营的模式。“我们当时觉得这个新兴的媒介模式前景能做得怎样心里没底，想做得稳妥一些。”虞锋向记者解释选择直营模式的战略考虑。与江南春的张扬、外露不同，虞锋显得儒雅、谦和，面对媒体有时会露出略带腼腆的笑容。也许是性格使然，虞锋没有把扩张速度放在首位，而是首先考虑维护好与楼主、广告主等产业链相关各方的关系。赵宁认为，这一模式的好处是能够控制整个网络的全部广告时段，而不利之处在于扩张速度慢。

采访中，记者听到一些楼主对于分众的一些加盟商颇多微词：“合作以后就再也找不到人”，“承诺的互惠没有兑现”等。而广告主则抱怨一些加盟商的素质堪忧，业务流程混乱。就记者接触到的几位楼主和广告主而言，似乎大家对与聚众的合作关系更为满意一些。

通常而言，直营模式牺牲了一些扩张速度和资本的利用效率，但是在强化管理力度，维护品牌形象方面优于加盟模式。由于这个原因，很多连锁式运营的企业，为了打造强势品牌，在相当长的时期内坚持做直营模式，而对加盟采取非常谨慎的态度。但在分众与聚众的故事中，看上去资本市场似乎更加关注扩张速度，因而加盟的模式更受资本青睐。

“对这两个公司，在质量控制方面如果没有太大不同，那么怎样使资本最有效运转是最重要的，其次是看哪种模式在圈资源方面更加有效，因为投资者所看重的是整体市场有多大，和公司能否迅速扩大市场占有率。对一些传统产业的企业而言，比如肯德鸡，品牌效应非常重要，但在这种新兴媒体平台上这个问题表现得不很突出。两家公司安装的显示屏给予消费者的感受没有太大不同，这时圈地的速度，资金的运作效率和成本控制，以及销售能力更重要。”汝林琪认为。

篇3

美国移动市场三足鼎立的局面持续多年了，AT&T、Verizon和Sprint 3巨头一直在明争暗斗。

2007年8月，各大移动运营商纷纷了各自的第2季度财报。财报显示，过去以来的胶着状态有了明显的变化，这次财报呈现出泾渭分明的趋势――AT&T形势大好，Verizon表现中规中矩，而Sprint则令人大跌眼镜。依照目前的情形，美国电信市场将会是大者恒大，逐渐向垄断靠近，规模偏小的运营商的市场份额将进一步遭到蚕食。

AT&T成功收购南方贝尔后，一举成为美国最大的运营商，无论在固话市场还是移动电话市场，它都确立了优势，为业务推广提供了便利，节省了数十亿美元的成本。今年，美国电信市场的竞争达到了白热化，AT&T顺势而变，特别是今年元月推出的免费话音服务，吸引了大批客户，增加了用户的忠诚度。而其成为美国市场唯一的苹果iPhone代销商，也将对其他竞争对手产生强烈的冲击。

尽管Verizon早已未雨绸缪，对店员进行培训，要求他们向潜在客户强调公司的网络质量，其在用户规模上也与AT&T相差不大，但盈利能力已大大落后于竞争对手。而Sprint的表现最差，它与前两名对手的差距在进一步拉大。有分析师表示，无论从公司股价还是企业经营方面看，Sprint都将成为iPhone的最大“受害者”。

在竞争日益激烈的美国电信市场，Sprint已经没有退路，不奋起直追，将注定会沉沦下去。

AT&T一枝独秀

AT&T是美国最大的电信运营商，收购南方贝尔后，在移动电话业务上也坐上了老大的位置。而这一收购，为AT&T今后的业务推广，抢占更多用户，节省开支，作好了铺垫。

今年第2季度，AT&T取得了不俗的业绩。该季度财报显示，营业收入为295亿美元，同比增长87%。净利润为29亿美元，增幅为61%，创造了近年来的新高。

AT&T能取得如此好的成绩，主要得益于过去几年的一系列收购，特别是今年斥资860亿美元收购了美国南部最大的电信运营商南方贝尔，掌控了Cingular无线的股份，为其推行移动网与固网双网捆绑，提供了条件。

AT&T表示，这一收购的最大好处就是直接降低成本。今年上半年，公司大约节省19亿美元成本。而且，这一优势将继续延续下去，预计到明年年底累计可节省50亿美元成本。

此外，移动业务的快速增长，也对公司业绩有较大的拉动。AT&T方面透露，第2季度新增移动用户150万户，总用户数达到了6370万户，高于竞争对手Verizon。

另一个为AT&T业绩作出贡献的是企业对IP服务不断增长的需求。第2季度来自企业客户的营收较上个季度增长了2%。AT&T将全球战略确定为：为各国政府和大型跨国公司提供覆盖全球的整合IP网络解决方案。这一目标的确立，不仅使AT&T找到了新的利润增长点，也成为AT&T今后的前进方向。

当然，公司良好的业绩也与AT&T今年来的一系列变革有关。今年1月，AT&T实施了一项名为“Unity”的新计划，用户可以在AT&T的固网及无线网络内免费通话。用户每月支付50美元就能在家庭或企业之间无限制地使用当地和长途话音通话，每月支付59.99美元则可以进行无限制手机通话。在美国，这一价格相对较低。AT&T通过这项服务，既留住了固话用户，也吸引了更多的移动用户。

而6月底，苹果推出的iPhone手机，对AT&T移动用户数量的增长也有一定的贡献。据统计，iPhone推出仅2天，就创造了20多万新用户。预计iPhone在接下来的2年里将为AT&T贡献超过1000万移动用户。不过，有分析指出，AT&T目前通过低价促销高端手机，这将对其移动业务的利润形成压力。

8月初，AT&T一高层在接受媒体采访时表示，公司将在今年的7.5亿美元的投资预算中再增加一亿美元，用于扩展公司的全球通信网络。

亚太地区是AT&T全球通信市场增长速度最快的地区。预期未来5年内，每年的增长幅度将超过30%。AT&T高层表示，根据亚太地区的增长前景，公司的投资将进一步增加。

AT&T全球投资将主要集中在亚洲、中东、拉丁美洲以及许多欧洲的发达国家通信市场。在今年第2季度获得的利润中，亚洲市场为29亿美元，占公司总利润比例较少，有较大的增长空间。

Verizon缺乏后劲

Verizon无线曾经是美国第一大移动运营商，但AT&T并购南方贝尔后，在用户规模上赶超了Verizon。

8月份，Verizon也了第2季度业绩报告，业绩基本符合预期。公司第2季度营收为233亿美元，较去年同期增长了6.3%；净利润为16.8亿美元，同比增长了4.5%。

Verizon旗下有多个业务部门，包括移动通信部门、数据部门、宽带部门以及有线部门等。其中，移动通信部门和数据部门成为Verizon利润增长的主要推动力。

第2季度，Verizon新增移动用户160万户，截至本季度末，Verizon移动用户总数达到6210万户，但少于竞争对手AT&T的6370万户。而AT&T最近成为苹果iPhone在美国唯一的销售商，将进一步拉开与Verizon的距离。

Verizon感受到了强大的压力，为增强规模效应对抗AT&T，Verizon日前表示，将以26.7亿美元收购小型乡村移动运营商，借此可为公司增加大约70万用户。但这仅相当于iPhone半个月时间为AT&T创造的用户数量，并不能从根本上扭转颓势。

而更让Verizon头痛的是，它的宽带用户量增长也出现了下滑。今年第2季度，它新增的互联网用户仅为28.8万户，增速较去年同期下降了35%。这主要是因为被一种称为FiOS的高速光纤网络服务抢去了部分用户。目前，该网络服务在美国发展迅速，对Verizon构成了不小的冲击。

Verizon表示，公司将于2010年在FiOS网络建设上投资180亿美元，希望该年年底FiOS用户总数能达到1100万户。不过，分析师认为，即使达到了预期目标，也不一定就是好事，新增用户很有可能是对原有业务用户的替代，如何平衡二者关系，是Verizon需要思索的问题。

虽然Verizon的移动业务仍然具有一定的增长潜力，但竞争对手也变得更加强大。AT&T最近新举措不断，抢去了Verizon太多风头和眼球，它们之间的竞争日趋激烈，如何通过并购扩大规模和推出更有吸引力的业务，是对Verizon的最大考验。

iPhone上市后，很多Verizon用户去AT&T营业厅外排队，希望能成为iPhone首批用户，这也意味着他们将不再使用Verizon的服务。他们说，并不是自己“移情别恋”，完全是冲着iPhone来的。一用户表示，苹果的这一产品对他太有吸引力了。

最近的一项调查显示，约2/3有兴趣购买iPhone的人并非AT&T的用户，但他们表示愿为使用iPhone而更换运营商。

欣慰的是，据境外媒体报道，Google目前已经征询了Verizon的建议，并就技术参数与手机制造商进行了交流，研发出一些样机。如果Verizon能和Google达成合作，销售Google手机，有可能扳回一局。

Sprint危若累卵

8月初，美国第3大移动运营商Sprint Nextel公布了其第2季度业绩，由于收购和部署WiMAX网络花费了太多的

资金，第2季度所获净利润大幅下跌，季度盈利同比下跌了95％。

在截至2007年6月底的这个季度里，Sprint实现净利润1900万美元，而去年同期的净利润为3.7亿美元。

过去，Sprint一直发力追赶自己的竞争对手AT&T和Verizon。不过，Sprint与它们的差距已经越拉越大。从今年第2季度来看，Sprint用户总数达到了5400万户，但该季新增用户仅40万户，而对手AT&T和Verizon无线分别新增了150万户和160万户。

其实，今年第1季度，Sprint糟糕的业绩就露出了端倪，不仅新增用户数量落后于竞争对手，而且出现了较为严重的亏损，亏损额高达2.11亿美元。公司发言人表示，网络覆盖投资以及手机补贴在一定程度上影响了公司业绩。

2005年，Sprint收购了Nextel通信公司，同时整合了双方在不同技术平台上运行的网络。这次收购虽然壮大了Sprint的实力，但并未造成预想的效果。美国移动通信市场的竞争对手都超乎寻常的强大，Sprint在跟前两名对手的较量中并未改变被动的局面。相反，由于自身经营业绩不突出，差距正在被进一步拉大。

目前该公司的CDMA网络已经升级至EVDO技术。Sprint准备明年推出WiMAX无线宽带网络来取得竞争优势，但这一计划存在一定风险。

不久前，乔布斯表示，他预计将在2008年年底完成销售1000万部iPhone的计划。因此，除AT&T外的几大移动运营商都会遭遇用户流失的问题，但Sprint有可能成为iPhone最大的牺牲品。一项调查显示，8.1%的Sprint用户对iPhone表示了很高的兴趣。

近年来，Sprint一直在力推音乐服务。它最近公布了数款音乐手机，其中包括三星UPStage、LG的Fusic和Muziq，但这些手机的售价不足100美元，对Sprint的业绩提升无多大帮助。相比之下，iPhone的售价高达500~600美元。尽管售价如此之高，但一些Sprint用户依然认为物超所值。

美国彭博社则认为，Sprint将成为苹果的最大“受害者”。一些用户甚至决定向Sprint缴纳200美元的违约金，以便到AT&T去购买最新的iPhone手机。他们表示，iPhone集中了他们所期盼的一切。

篇4

关键词：动漫活动；城市；经济效益；旅游

一、动漫活动带来的经济和旅游影响

从2005年6月1日中国动画第一次在杭州举行，一些数字反映了动画 节日激情与魅力焕发：120万人从此多过节日，杭州国际行动 ，从6月1日到6月5日，短短5天，吸引投Y约30亿。收到如此良好的反应，表明动画产业是一个有巨大市场前景的地方，横店集团、香港软银、Zhejiang Chuangda基金民间和国际资本纷纷加入动画公司。举办杭州国际动漫节给杭州的发展带来了相当大的经济效益， 引领杭州企业发展。

动漫节带来了许多大型动漫企业。第四届动漫节期间，67万2000人参加了包括产业博览会在内的各项活动。其中，产业博览会单日参人参加各种活动，包括产业博览会。行业公平观人数曾突破14万人次。动漫节给杭州企业带来了可观的经济效益，动漫产将达到70万人次。动漫节在杭州业作为创兴产业的重要组成部分，给企业带来可观的经济效益，被国际市场公认是全球最赤手可热的朝阳产业。根据文化部有关部门的预测，我国动漫产业的价值约合1000亿人民币。杭州历史悠久，文化灿烂，是国务院首批命名的国家历史文化名杭州具有悠久的历史和灿烂的文化。这里经济发达，活力充沛，是全国经济较为发达的城市之一。

著名的舟山国际沙雕艺术节就是在南沙举行的，每年的国际沙雕艺术节都有数以万计的游客涌进舟山观看沙雕。2010年4月浙江海洋学院普陀科学技术学院09动漫班同学为中国首次举办世博会贡献了力量，他们走出校门，用废弃瓶盖组成巨幅海宝，向社会各界人士宣传世博。世界博览会是悠久历史的国际性博览活动，是人类的聚会。人们从世界各地汇聚一处，展示各自的产品与技艺，赞美各自的故乡和祖国。世博会汇集人类文明之大成，具备了无与伦比的感染力。任何一个国家，特别是发展中国家，在其经济发展过程中，世博会的贡献是必不可少的。此次活动吉祥物为“海宝”，它的主体形象是以汉字 “人”作为核心创意，既反映了中国文化特色，又呼应了上海世博会会徽设计理念。在国际大型活动吉祥物设计中率先使用文字作为吉祥物设计的创意，是一次创新。“人”字互相支撑的结构也揭示了美好生活要靠你我共创的理念。历届世博会标志和卡通形象已经成为独特的无形资产，成为世界公认的遗产之一。吉祥物，不仅是世博会形象品牌的重要载体，而且体现了世博会举办国家、承办城市独特的文化魅力，体现了世博会举办国家的民族文化和精神风貌，它已经成为世博会最具价值的无形资产之一。 舟山旅游公司为开发海洋特色经济，意识到动漫的发展流行趋势，即在2010年之际，联合浙江海洋学院动漫专业学生一起创作新的沙画形式，作为新型旅游纪念品。这是一种以动漫或渔民画或现代插画为题材，铅笔打稿，用细致彩砂层层铺就，特殊胶水粘合的纯手工艺品，很受大众欢迎，起到了很好的宣传作用。在“读图时代”的今天，漫画已经被广泛地应用于报刊、电视、网络等新闻媒体。漫画以图为主，文字为辅的特性，对于知识面还不够广泛，对语言理解还不能达到深入的小学生来说具有易懂的优势，同时通过图片的辅助，也能更形象化的理解语言所要表达的深意。

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【关键词】自媒体；国有企业；声誉管理

声誉是企业的一项重要的无形资产，在现代市场经济中，企业声誉能够提升企业竞争力，提高企业整体价值。在私人企业中，声誉通常被置于企业运营中极为重要的一环，企业往往设置有专门的声誉管理部门。在长久以来，国有企业因为有国家和政府的声誉作为担保，自身的声誉管理并未被充分重视，尤其在大型国企的地方分支部门，声誉管理甚至仅仅由客户服务部门兼营。国有企业不重视声誉管理有其原因。其一，国有企业通常在某一领域形成垄断，声誉的好还不能直接体现于其产品的销售中。例如电信、石油、电力等垄断性国企，民众并没有其他的选择。其二，国企的声誉与政府的声誉相联结，国企认为政府才有责任维护自身的声誉，继而国企便能自动享有这种声誉。其三，传统媒体时代，政府控制的媒体并不会对国企进行声誉的破坏性的报道，这一方面由于媒体因自身“国有”属性的身份认同而进行的自我审查，另一方面也由于媒体的管理机构会及时对可能造成国企声誉影响的报道进行干预。但是在社交网络组成的自媒体时代，声誉管理对于国企而言，将变得更加棘手，那些过去的优势也需要重新审视。

一、国企的声誉弱点

1.认为国企“与民争利”。在传统认识上，国有企业作为一种生产经营组织形式，同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。总体来说，国有企业被认为带有鲜明的政府印记的具有公益或者公共服务职能的经济实体。如今，对于国企的认识，不管是在学界还是在民间均有了变化。在前几年的金融危机的阴影下，“国进民退”这个词被多次提到。学界普遍认为，国有经济过多的侵入原本应该由民营经济运营的领域，这是1998年以来国有企业改革的倒退。

2.质疑国企的利润与垄断。经济形势越差，政府对经济的干预就越位明显，这种干预的一个重要形式就增加投入。在金融危机中，中国政府出台的十大产业振兴规划和4万亿经济刺激方案，更是激化了民众对国企高利润和垄断的认识。因为毫无疑问，相比民营企业，国企更加容易获得这些投资的项目。在对国企的利润和垄断的抨击上，中石油、电信等企业是首当其冲的靶子。

3.质疑国企“福利过高”。国企的福利条件有受到误解的可能，但是这并不妨碍民众对国企的无差别的指责。2011年，湖北恩施电力公司职工集资成立的富源公司被央企国电集团收购，按照规定电力企业职工持股的必须退股，因此原本入股的大部分职工都获得了近百万的退股收入。在网络上，这一事件被描述为“湖北恩施电力总公司分红6亿元人民币，400多人一跃为百万富翁，多者达千万元”。事实上，与政府一样，国企受到的员工福利过高的质疑从未停止。尽管从实际情况看，这与具体企业的盈利水平有一定关系，但不妨碍民众进行集体批评。因为国企被称为全民所有制企业，但普通民众认为并未享受国企带来的利润。

4.质疑国企“内部繁殖”。普通民众认为并未享受国企带来的好处之一便是国企中大量的内部子弟职工。一方面，民众承认国企待遇好，而另一方面，不少国企早人员招聘时确实录用了部分职工子弟，这为民众所诟病。从现实中看，许多内部子弟员工并未有良好程度的教育，仅因为其父母是国企员工而享受录用时的优先权，甚至有的国企因此便有了家族化的趋势。

二、自媒体时代的新挑战

60年来，除了与民争利一点，其他国企在声誉维护中存在的弱点几乎都存在。但在自媒体的社交网络中，个案被放大和传播。相比原本传统媒体，后者即使给予报道，也相对客观和温和，言语更加中立，也有许多潜在的禁忌。但是社交媒体中，针对这些问题的分析和传播更加透彻和无所顾忌。从传播的特点看，国企的声誉在自媒体有这些新挑战：

1.个人化和个性化传播。自媒体的者不用对媒体机构负责，加上者通常匿名，其尺度和深度远非传统媒体时代可以相比。在的内容上，自媒体带有更多的个性色彩，具有更强的号召力和煽动性，情绪化的语言加上图片和视频的配合，比起传统媒体上平实的报道具有口碑传播的先天优势。

2.去中性化传播难以控制。自媒体通常利用微博等具有去中心化传播特点的社交媒体内容。所谓去中心化，即内容的没有一个中心可言，任何外在的点都可以成为引爆传播的原点。国有企业的负面信息在社交网络上的传播将难以干涉。传统媒体时代，控制传播的源头——媒体，便可控制信息的发散，但是在社交媒体上，则是另一个局面。在国有企业利用自身的政治资源干涉自媒体内容时，其内容已经通过网状的传播路径四散开去。

3.社交网络是信息的“中央集权”。在传统媒体时代，国有企业凭借其在政府机构的关系能够较容易地干涉媒体的内容。而自媒体时代，信息的控制权并不在地方或者某家媒体手上，而在于社交网络运营商。当前微博等社交媒体的运营商集中在北京，这就形成了一种信息上的中央集权，地方政府和各地的国有企业不得不在信息控制上求助于中央媒体管理机构和运营商，这对于国企干涉负面信息将带来更大的成本。

三、自媒体时代如何管理声誉

1.企业树立社交网络的声誉意识。很多国有企业的负责人是不同社交网络的，或者只是略微听说微博。要建立社交网络网络时代企业的声誉维护制度，从企业负责人到具体负责宣传或者媒体公关的人员必须熟知自媒体时代信息的传播规律，做好自媒体时代危机应对的充分准备。

2.建立社交网络预警系统。建立专门的互联网团队来监测网络信息，包括流言、竞争对手的中伤、媒体的负面报道等，第一时间商讨对策进行应对。在平时，这个互联网团队可以在社交网络中进行有针对性的营销策划和口碑传播，确保企业的形象能够在社交媒体中有所覆盖。

3.指定符合社交网络特性的危机管理方案。对于一个企业来说，有效的公关危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在威胁；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划。

四、结语

在由微博等社交网络构成的自媒体时代中，国有企业原先的依靠者政府机构自身的声誉正在接受社交网络的拷问和挑战。政府机构从宽松的依靠其控制的媒体维持和谐共处的情况一去不复返了，他们疲于应付对其行政效率、腐败等积弊的质疑。在这种状态下，国有企业如继续奢求政府机构能够给自己带来声誉上的哺育则不现实。去中心化的自媒体和呈现网状传播的社交网络值得国有企业重新重视企业声誉管理，因为，不仅国企需要声誉来维护企业形象，而且政府也需要国企以良好的声誉运行。事实上，在社交媒体时代，国企的声誉和政府的声誉成为一个整体。

参 考 文 献

[1]徐金发，刘靓.企业声誉定义及测量研究综述.《外国经济与管理》.

2004（9）

[2]王红茹.国进民退成体制之争.《中国经济周刊》.2010（3）

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关键词：上市公司 壳资源 价值评估 风险

中图分类号：F830.91 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）01-067-02

近年来随着我国资本市场的建设和发展，其市场功能得到了恢复和很大程度的发挥，使我国的资本市场开始步入了向成熟市场转变的时期。在这个基础上，越来越多的公司希望取得上市资格，以使企业得到良好发展的资金基础，提高企业的形象并进一步打开知名度，对于实力较雄厚的企业还可以利用此在资本市场上完成企业并购等。但无论是在国外还是在国内，公司要想取得上市资格必须要达到一定的标准，可是由于各种政策的限制或者公司本身的不足，很多公司和企业达不到直接上市的资格，而为了公司的长远发展，这些不具备直接上市资格的公司会寻求间接上市的途径。于是，那些已取得上市资格但是因为经营或者管理不善而难以维持上市资格的公司就成了被利用的对象，由此，也就产生了壳资源。但是在当前我国的资本市场上壳资源有限而期待上市的公司却有很多，为了获取上市的资格，有些非上市公司在对待壳资源这一问题上显得有些盲目和不谨慎。对此，本文对非上市公司利用壳资源上市进行了简单的分析，以期为今后的非上市公司和企业在利用壳资源上市时提供一些参考。

一、壳资源的相关概念

从有关对壳资源进行研究的文献中可以得知，壳资源的内涵分为广义和狭义，广义的壳资源是指上市公司资源的集合，不仅包括上市公司所有的有形净资产，还包括上市公司所获得的上市资格这一无形资产；狭义的壳资源是指上市公司因为拥有上市资格而获得的发展优势，包括再融资能力、公司的形象宣传、政府的优惠政策等。总的来说，狭义的壳资源主要是相对非上市公司而言的。目前资本市场上所说的壳资源一般都是其狭义的概念，简单地说就是将上市公司的上市资格或者上市公司的牌子称为壳。

壳公司：指的是在证券市场是拥有和保持上市资格的公司。但是这类公司规模较小，在上市后的业绩一般甚至无业绩，被证券市场停牌或停止交易，在股价上的变现为股价低。壳公司又分为三类：实壳公司（拥有并保持着上市资格、业绩表现一般、总股本的规模较小、股价低）；空壳公司（公司业务陷入严重的困境或者濒临停业、股价持续下跌）；净壳公司（空壳公司中无负债、无法律纠纷的上市公司）。

买壳上市：是指非上市公司或企业对上市公司进行收购，获得上市公司的控股权，然后利用控股权的身份对收购的公司进行改组，对壳公司原有的劣质资产和业务予以剥离或者舍弃，注入自身的优质资产和业务，实现自身的间接上市。

借壳上市：是指上市公司的母公司通过对已上市的子公司进行资产或资金注入，以此来实现母公司的上市。其和买壳上市的不同点在于，买壳上市的非上市公司在实现间接上市前没有壳公司的控制权，而借壳上市的公司在间接上市前已经拥有了壳公司的控制权。

二、我国非上市公司利用壳资源进行上市的动因、现状和发展趋势

买壳方（非上市公司）的主要动因：首先，利用壳资源非上市公司可以更快的实现上市目的。和直接上市相比，非上市公司利用壳资源进行间接上市无论是从上市过程还是从上市要求上来看都较为宽松。其次是上市可以拓宽企业的融资渠道，提升企业的融资能力。非上市公司获得融资的主要渠道是通过银行贷款，但是因为利率、企业规模与信誉、企业预期收益不确定等多方面因素的影响，使非上市公司在这条融资通道上走的不是很顺利，而上市融资的途径多样性、低成本等优势使企业更愿意通过取得上市资格来融资。再次是上市可以获得更广泛的广告宣传效应。和非上市公司相比，上市公司会因为其股价波动、定期或不定期的信息披露、媒体对公司行为的评论等提高公司的知名度，起到对公司宣传的作用。此外，上市还可以获得政府政策的优势和经营特权；上市公司可以获得长期的盈利能力。这些因素都促使不能直接进行上市的非上市公司想要利用壳资源获得上市的资格。

卖方（拥有上市资格的公司）的动因：对于一些业绩较差濒临倒闭的上市公司而言，卖壳可以成为一个转变企业发展战略的有效途径；对于一些经营质量急需通过并购交易来改善的壳公司而言，如果不对公司的业务和资产进行全方位的重组就要面临被摘牌或破产清算的局面，而我国的退市制度还不健全，所以卖壳就成了这些上市公司最好的选择；此外，产业转型也可以通过卖壳对新行业或新项目进行投资来实现。

在我国买壳上市可以追溯到我国国企并购香港的企业，以取得在香港上市的资格。1984年新琼企业有限公司在华润集团和中银集团的通力合作下得以建立。该公司建立的背景是当时香港最大的上市公司——康力投资有限公司因为财务危机而濒临破产，新琼企业有限公司抓住这个机遇，先后向康力投资有限公司注资4.37亿港元将该公司收购，这一举动正式拉开了我国国企在香港买壳上市的序幕。20世纪90年代以后，我国国内的买壳上市也开始发展，1994年4月珠海恒通集团股份有限公司先是收购了上市公司上海凌光35.5%的股份，获得了该上市公司的控制权，在随后的1995年12月凌光股份又反向收购了珠海恒通集团的一个子公司（恒通电能仪表公司）的全部股权，由此完成了买壳上市中的资产置换过程，这个事件也标志着完整意义上的买壳上市以正式的姿态登上了我国证券市场的舞台。此后买壳上市和借壳上市的案例逐年增加。

一些具体法规对不同性质企业的不同限制；证券市场的发展给非上市公司买壳上市和借壳上市提供了较好的时机；政府的支持等，这些因素都促进了我国非上市企业借壳和买壳上市的发展。在发展过程中也形成了自己的特点，主要有：壳资源多是国有控股上市公司；买壳或借壳方多为民营企业，而且民营企业利用壳资源上市的方式呈现多样化；利用壳资源上市一般有三个步骤：通过协议转让获得壳公司控股权，对壳公司资产和负债进行重组；对壳公司的内部机构和制度进行改革与有效治理；政府直接干预。

非上市公司利用壳资源进行间接上市将长期地存在于我国的资本市场中。因为壳资源的稀缺性，除了市场对其产生影响，我国政府也对此进行了干预，由此政府与市场的博弈为壳资源的价值存在提供了制度基础。壳资源不管对于买壳方还是对于卖壳方都有着重要意义，所以资本市场永恒的话题之一就是壳资源，使其具有长期性。我国能取得上市资格多为国有企业或大型企业，虽然针对中小企业建立了创业板，但是这并不能阻碍非上市公司利用壳资源上市的发展，相反为了利用壳资源实现企业的转型，主板市场和创业板市场的互动促进了非上市公司对壳资源的更有效的利用。随着我国经济改革的不断深化，证券市场的不断完善和市场竞争的日趋激烈，企业为了能在证券市场上更好地获取生存发展的资本资源，利用壳资源进行上市将长远地影响着我国证券市场的发展。

三、壳资源的价值评估

对于壳资源价值的评估，通过从买壳方和卖壳方这两个交易主体收益来源的角度分析，可以将壳资源的价值分为投资价值和市场价值两种类型。

从买壳方收益的角度出发，壳资源的价值体现为投资价值。对于同一个壳资源，买壳方（投资者）不同，则壳资源所体现的投资价值也就不同，但是买方通过利用壳资源进行上市所获得的收益主要体现在以下方面：首先是非上市公司借此可以实现筹资的低成本，且能方便地投资于新项目，在我国的证券市场上，上市公司可以利用股权进行融资，通过增发新股融资，这样可以降低融资成本，而壳资源正好具有这种优势，这也是壳资源受买壳方追捧的主要原因。其次是非上市公司在利用壳资源进行上市时会发生并购重组行为，在重组过程中，企业可以获得重组收益，比如，市场份额效益、规模经济效益、管理协同效益、财务协同效益、交易成本节约效益、多元化扩张效益等。除此之外可以获得诸如税收、银行贷款、土地等方面的政府的政策优势以及因为上市资格的稀缺性所间接引起的广告宣传效应。

卖壳方的收益表现就是壳资源的市场价值，这一市场价值其实是对卖壳方的投入补偿。某些上市公司因为经营不善导致股权贬值；因为股权分散导致股权纷争；运营过程中出现资金紧张等这些原因使得卖壳方没有能力或者不愿意继续持有上市资格。此时对他们来说卖壳的收益就是上市资格的价值，亦即壳资源的市场价值。

四、非上市公司利用壳资源上市的风险及防控

非上市公司利用壳资源进行壳资源进行上市虽然有很多好处，但是要注意到这个过程中也存在着不少风险。

1.在选择目标壳公司阶段的风险。对于买壳方来说，最好的选择就是净壳公司，因为这类公司没有债务与法律纠纷，买壳方可以避免债务风险，但是壳公司资源本来就属于稀缺资源，其中的净壳公司更是稀缺，就算是能找到，其价格也会是昂贵的。一般的空壳公司往往会伴随着重大的担保、重大的法律诉讼、收购经营能力差、财务状况恶化等负面情况，如果买壳方选择了这样的壳公司，后期调整过程中容易承担法律纠纷的风险。还有对壳公司的战略选择失误造成的风险，买卖双方战略配合不一致造成的风险等。

2.在壳资源价值评估过程中的风险。对壳资源进行价值评估是一项复杂而专业性很强的工作，其中存在的风险主要有技术风险和信息不对称风险。评估人员各自技术水平和经验方面的差异，不同评估方法的选择等都会对壳公司的价值评估造成影响，由此会带来壳公司价值被高估的技术风险；买卖壳双方的信息不对称也会影响壳价值定价的合理性，易对后期的交易行为产生风险。

3.支付价款阶段中的风险。买壳上市交易过程中所涉及到的资金主要有三个方面：买壳价款（壳公司实体价值、溢价、中介费用）、整合资金、维持生产经营的资金，这些资金中溢价的弹性较大，不易确定。而这些资金非上市公司要靠股权融资之外的途径获得，这受企业本身和我国相应制度的限制。所以，对于买壳方来说，这个阶段存在着融资以及生产经营的风险。

4.在企业重组整合阶段的风险。非上市公司在利用壳资源进行上市后会对壳公司的资产进行整合重组，这其中包括对有形资产的合并或剥离，也包括对诸如管理能力、企业文化等无形资产的处理。在这个过程中往往会因为整合经验欠缺、整合技能不强等原因导致重组整合的成本上升，企业的价值较之前出现不升反降的可能性。而且这种消极影响会表现出长期性和破坏性，为企业的未来发展带来潜在的风险。

对此，非上市公司在利用壳资源进行上市时要采取一定的措施来对这些风险进行有效的防控。可以从以下几个方面入手：首先要慎重选择壳公司，对壳公司的股本结构和规模、股票的市场价格、经营业务、财务结构、资产质量等进行严谨的考虑和判断；其次在对壳资源的价值进行评估时要聘请中介机构予以协助；再次对支付资金的预算做好充分的准备，对支付的方式要灵活运用；最后要制定有效的重组整合策略，立足企业的长远发展。

五、结束语

在我国证券市场中，利用壳资源进行上市发展的企业不乏成功的案例，如：盈科数码动力、盈科大衍地产、经典的强生集团借子壳上市等都取得了成功；当然这过程中也有失败的案例，比如：鹏泰投资借ST宁窖上市的案例、钧濠集团买忠德石油的壳上市案例等都以失败而告终。所以，非上市公司在利用壳资源进行上市的过程中，不但要考虑到由此带来的收益，更重要的是要充分考虑到其中存在的风险，只有在谨慎冷静的态度下才能对壳资源进行有效的利用，才能促进我国证券市场的健康发展。

参考文献：

1.乔亮云.我国壳资源的价值评估研究[D].大连：东北财经大学，2010.

2.王文娟.我国企业买壳上市的风险控制研究[D].湖南：湘潭大学，2010.

3.陈文君.买壳或借壳上市需要注意什么[N].上海证券报，2007，（05）.

4.天勤.失控的买壳[J].国际融资，2010，（6）：45-46.

篇7

齐国公司创始人兼董事长正是大名鼎鼎的姜子牙。家族企业传到齐襄公这一代，由于齐襄公是严苛刻薄的九段高手—和历史上有名的“刻薄哥”雍正帝在伯仲间，长期遭受“压迫”的下属一生气，后果十分严重—齐襄公的堂弟公孙无知和两个大臣造了他的反，将齐襄公赶下了人生舞台。

董事长的宝座空悬，而有资格继任的两人全都逗留海外：一位是在鲁国走亲戚的公子纠，一位是留学吕国的公子小白，他们均为齐襄公的弟弟。俩人资格差不多，支持人数差不多，距离公司总部临淄的路程差不多，所以接班的关键就成了赛跑：谁先跑到总部就算谁赢。

结果小白队抄小路日夜奔袭，抢先回到总部。春秋一霸齐桓公闪亮登场！

齐桓公的老师鲍叔牙是管仲的发小兼天使投资人，在他力挺之下，本属公子纠团队的私募基金经理管仲顺利进驻齐国公司。

一副烂摊子

前言少絮，言归正传。如今摆在管仲面前的是一副烂摊子，问题多多，归结起来主要是三个方面：

首先是管理结构松散。齐国公司是一个典型的大国企，典型到就连“国企病”也特别出众。表面上看公司权力归董事长，其实却由第二股东、第三股东、第四股东……掌控，散落在各股东手里。这些股东是谁？王公贵胄。他们和周朝证监会以及齐国董事长家族渊源极深，加上头脑发达，因此世代显赫、地位稳固。

齐桓公就是凭借得到国子、高子两大家族股东的支持，才得以顺利登位。他表面风光无限，实际如履薄冰。股东之间关系复杂，权责不明，导致齐国公司大而不强。

国子、高子两大股东尚属尽心，其他股东则仗着周朝集团的背景，大肆圈钱、抢钱，他们的目标只是上市套现，公司好不好他们才不在乎—不好可以走人啊，去别的公司继续骗钱。这样的“伪风投”成了齐国公司前进的绊脚石。

股东霸权，抢占了公司高管要职，董事长权力却相当有限。董事长想要用人办事，常常遭遇“在其位却不谋其政”的股东讨价还价，于是办事效果、运营效率统统打个折上折。一旦不幸遭到强烈抵制，董事长就只能哀叹“奈何奈何”，趁早歇菜。

第二大问题是子公司林立，却各自为战，资源没有共享，机遇不会均沾，各子公司富庶的财力无法转换成公司实力，反而变成了“1+1

与此相连的第三大弊病则是内部管理和激励机制不完善。齐国公司在渔盐、采矿等行业都有不错的业绩，但受益者不是集团公司和员工，而是把持各子公司的高管和宗族贵胄等一小部分股东。齐国公司苦哈哈，员工穷得响叮当，却眼睁睁看着高管们赚得脑满肠肥。齐国公司由于捉襟见肘，常常不得不裁员降薪，极易引发罢工和暴乱。

接下来是竞争意识薄弱，缺乏市场扩张能力。由于齐国物产丰富，又不临边地，战事较少，员工承平日久，因此战斗力远不及其他诸国。别说主动去抢别人的市场，就是别国公司跑来抢自己的地盘，齐国公司也基本没有还手的能力。加上内部管理制度落后别国好几条街，上市霸业根本无从谈起。

“燃烧吧小宇宙”

管仲是谁？他出身低贱，年轻时三次求职未遂，迫不得已去做小买卖（那个时代的排序是士农工商，商属于最草根的职业），还当过普通小兵。在等级森严的春秋时代，这样的人竟能一步登天，自然引来非议。

更让人不能接受的是，管仲原是公子纠的部下。而最最大逆不道的是在“纠白赛跑”途中，管仲曾经布下伏兵，放冷箭企图射杀齐桓公，结果未遂，还被齐桓公“装死”摆了一道。

“什么风投，不过是个朝秦暮楚（这个词儿当时还未出生，借用着先）的反复小人。大家每人一口盐汽水喷死他！”当时齐国公司的高管集体织围脖声讨他。

一个“吃得糠，下过乡，扛过枪”的人，自然也经得“伤”，难听的话难看的脸统统屏蔽。管仲心里冷笑，随便你们怎么挤兑，新官上任，该点火时就点火——第一把火烧向团队建设。

《荀子·劝学》曰：登高而招，臂非加长也，而见者远；顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。

管仲早就总结出来，投资第一是投人，第二是投人，第三还是投人。一个好汉三个帮，他胃口大，“一个小白七八个帮”。常务副总国子和高子，是周朝证监会的“老人”，搞得定政府，吃得开中央。媒体公关部总监隰朋；采购部总监宁戚；市场部总监城父；财务部总监宾须无；人力资源部总监东郭牙。

隰朋、宾须无是齐桓公的嫡系部队，五个人各有所长、人尽其才，齐桓公暗自点头。

第二把火很快也熊熊燃烧。管仲将齐国集团下所有分支机构从头到脚捋了一遍，把没有优势和发展前景的子公司关停，最终整合成21家优质子公司，由齐桓公亲自掌管其中的11家公司，常务副总国子和高子各分管5家。这样就将权力从各自圈钱的股东手中夺回来，集中到公司专业的管理团队手中。同时，减少汇报环节，尽量实行扁平化管理，大大提升了公司运作效率。

再者，激励机制必须跟上。要想让人跟着你干，最好还得是呕心沥血、披星戴月那种，那就必定要将员工个人利益与公司长远发展牢牢拴在一起，风雨同舟。齐国公司陆续与所有员工签订终身制劳动合同，广发铁饭碗，且大幅提高福利待遇。这种管理理念与日企何其相似！（不能不再次膜拜华夏老祖宗的智慧。）

不过，铁饭碗有前提条件：给每个人定岗，规定不准跳槽、不准改行，子孙世袭。这样做在当时有一个好处，就是让大家从一出生就知道自己将来是做什么的，确立一辈子的职业规划。每个人时刻沐浴在家族熏陶之下，按照子承父业的既定路线有序推进，节约了大量时间成本，这对公司整体而言意义重大。

管仲还把铁饭碗和“铁索”打了包捆绑销售：他规定员工们不得随意搬迁，不能变更户籍，如无意外，每个家庭世世代代只能住在一处，每天在同一个地方做同样的事见同样的人。你道管仲疯了么，经营公司还是经营监狱？各位看官，所有剧情都有寓意，他的目的非常明确：培养默契，提高战斗力——这就好比让一台机器的所有齿轮每天不断练习咬合，关键时刻才不怕你掉链子！

因为在那个特殊的年代，上阵打仗可是家常便饭。战事一起，大家抄起家伙就成了军队。没点默契配合怎能打败敌人？

这还不够。齐国公司农业占比很大，农忙和非农忙界限分明。为了充分利用行业淡季，管仲要求全员营销，让管理层在淡季时每天组织员工学习市场营销技能，并且捉对进行实战演习。工作繁忙的时候，员工做好本职工作即可；一旦需要人手，马上就能组织起训练有素的营销团队。

除了市场营销培训，拓展训练更是必不可少。不仅让员工“德智体美劳”全面发展，还能加强军事素养。

最后，在集团里推行项目制：将部分公司业务划分为一个个相对独立的项目，由不同的团队分别负责。项目做成后的收益，除上交公司的部分之外，全部分给项目组成员，多劳者多得，少劳者少得。管仲的管理理念是“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱，藏富于民，还富于民”，因此公司只收2%的管理费，即“弛关市之征，五十而取一”。

篇8

一、国际艺人经纪模式比较

（一）日韩模式：产出型――以杰尼斯（JOHNNY’S）事务所为例

日本杰尼斯事务社享有“美少年梦工厂”的美誉，木村拓哉，人气组合“岚”（ARASHI）等日本大半当红艺人均出自其旗下。

1、“从娃娃抓起”，培育“全能艺人”

杰尼斯“流水”造星，“入学”门槛不高，每年招200多人，大都在11到12岁。入社后进行歌唱、跳舞、演艺、主持、幕后创作甚至是杂技武术等基本功培训，数年后成功出道的新人都具备独当一面的能力，极受欢迎。

2、多以“组合”形式推新人，以旧带新

以组合形式推新人，好处明显：

（1）用同样的宣传资源推广更多的艺人。新人团体式出现比单枪匹马更有气势，表演自信心更足，更易引起公众关注；

（2）组合里的新人可以优势互补，人气好的成员带起人气相对薄弱的成员，对比与合作也利于各自特色的展现；

（3）当组合的整体人气累积到一定程度后，拆分出来独立发展，市场价值之和会更大；

（4）以旧带新，让新人出道前就广为人知，有助于出道后的推广。

此法被韩国同行广泛仿效。

3、“期长”、“约严”，巨额违约金

学员培训期达7-8年，韩国同业仅2-3年。鉴于投入大，对艺人管理严苛。出道后短则签5-10年，亦见终身合约。佣金比例常高达70-90%，艺人走红后逐步缩减，解约面临巨额赔偿和永远离开娱乐圈的危险。合约还对艺人日常言行、妆容、发色、饮食、体重等作出要求。

4、重视“粉丝”互动，拓展“粉丝”经济

杰尼斯组建“杰尼斯家族俱乐部”，以“优先购买权”、“会员限量发行版”、“歌迷见面会”笼络忠实粉丝，既刺激会费收入，又开拓周边产品的经济效益。

（二）欧美模式：合作型――以创新艺人经纪公司（CAA）为例

美国明星经纪业已具成熟行业规范和操作模式。创新艺人经纪公司（下称CAA）规模全美第一，旗下艺人占好莱坞明星的三分之二，从中可探欧美模式。

1、经理人、人、制片人分工明确

在CAA，艺人经理人和经纪人分离，利于专业化操作；法规规定经纪人不可参与制片，CAA只做艺人经纪，不参与制作，因经纪人要高片酬、制片人要省成本，分离有利于保护艺人权益和项目质量。

2、团队式运作，无恶性内耗

团队内信息共享，团队任何一人只负责艺人某一环节，以经纪人在团队里的表现衡量业绩。所有人有身份无头衔，管理扁平化，人人均有义务服务于每位艺人。艺人可获得各领域最适合的服务，经纪人也无须为争夺艺人而内耗。

3、“两年松约”，艺人是服务对象和合作伙伴

CAA与旗下艺人的关系可归结为“服务与合作”，强调公司与艺人关系平等，吸引了一流、一线的艺人和超级巨星加盟。签约期仅两年。

4、核心是“人”，捆绑式销售

除主营艺人外，CAA也导演、编剧业务。通常，采用CAA的演员就须用它的导演、制片、编剧，既能捆绑销售，又在人才市场上形成垄断地位。

（三）香港模式：反哺型――以无线电视（TVB）为例

香港艺人主要源自电视台和唱片公司。其中，无线电视（下称TVB）有着特色鲜明的艺人培育及管理模式。

l、标志物式的“艺训班”

TVB艺人培训班有“香港明星的黄埔军校”之称，每年招40-80人，经6个月培训便参加剧集拍摄，评分合格才能成为“TVB艺人”，有潜力者3个月后就会得到重点打造；新艺人通常五到十年才担任重要角色或进一步发展。

2、“自产自销”的艺人使用机制

TVB还通过选美、歌手新秀大赛等节目引入演艺新人，“选人”、“造人”、“养人”过程都转化成节目，带来盈利。这一“台内循环”机制搭配强势媒体平台，TVB不必费劲争取媒体对自己艺人的曝光，垄断了本地演员资源。

3、经纪人带队，内部竞争激烈

TVB采取经纪人带队制。经纪人带十数名艺人，包括人气名角、二线演员和新人。队伍根据业绩每年轮换，业绩好的经纪人更有可能分配到受欢迎艺人。有人脉与资源的“金牌经纪人”也广受艺人欢迎，个人影响力甚大。

（四）我国内地目前艺人行业模式

1、混杂型，无以为特例；2、人脉资源作用程度高3、艺人约束力较弱，“雪藏”力有不逮；4、新人多来源于选秀节目；5、盈利诉求强烈，“商业味”浓重。

三、成熟艺人经纪行业共同特点

（一）产业链式运营。集团化背景

艺人经纪是影视作品生产的上游资源，单纯的投资拍摄电影和电视剧是不会形成完整的产业链的。无论是欧美、日韩、TVB还是国内具有影视背景的涉足艺人业务的大型集团，都着重占据产业链：艺人、制作团队、影视作品、宣传营销等上下游环节连接。艺人产业环环相扣，有利于捆绑销售，资源统一调度，扩大业务范围，全媒体宣传推广艺人，稳定并聚合艺人资源及运营资金。

（二）专业化程度较高

所谓专业化是指艺人经纪行业人员分工明确清晰，具备特有的职业知识和技巧，从业范围明确，具纯熟的执业模式，且行业内自律性强。无论是日韩的打造艺人、欧美的营销艺人还是TVB的制作艺人产品（电视剧及电视节目），其共同要素是专业化操作，具有较强的不可替代性。艺人作为文化产业的核心资源同时也存在着“人”这一特殊属性，因为人具有“复杂”性，对艺人的管理既不能完全以产品生产的管理方式，也不能纯粹用企业人力资源管理的模式，需要融合两者并顺应行业特点，是极具专业性的工作。

（三）执业环境规范，行业法规完善

欧美、日韩及港台的艺人经纪行业的有序运营和成熟壮大，有赖于其行业运作法制环境的健全与透明，如美国的TAA人才法等。在保护艺人的同时，也规定了对公司的救济办法，完善的法规使艺人也有相对良好的职业道德；严明的版权法规，让艺人作品受侵权的不公平现象能得到有效抑制，促进了该行业的蓬勃发展。

四、我国艺人经纪行业及艺人产业发展猜想

（一）向成熟、科学、系统的集团式艺人产业模式转变

文化产业腾飞的时代，明星的效应将被空前的提升，明星对社会各方面释放影响力的同时，也为经济增长起到不可忽视的作用。挖掘和制造明星已经成为行业内关注之热点，其专业化发展、商业化运作、规范化操作、产业化规划势在必行。艺人、艺人作品、媒体平台是艺人产业三大要素，其中艺人是核心要素，后两者是艺人经纪公司、集团不断拓展稳固的板块。

（二）新艺人来源从公众的选秀平台向自媒体展示平台转移

随着选秀类节目开始从白热化转淡，我国未来艺人明星的出处――选秀节目这一渠道占的比例可能会逐渐减少。而网络媒体、流媒体近年来的发展突飞猛进，随之带来的是自媒体到处可见。有演艺才能、有表演欲望的人们，拥有足够的渠道和空间，让其尽情展示演艺所长，大大降低了向公众展示的门槛与成本，因此也促使他们更多地利用自媒体作展示平台；相应地，有艺人需求的机构及猎头，也会充分利用这种开放式、多元化、低成本的“淘金”平台，于是，更多的“草根艺人”将诞生于自媒体。

篇9

纵观整个20世纪，发达国家雇主和雇员之间的契约关系始终围绕着一个关键词：稳定。在企业效益过得去的情况下，大公司里员工只要尽职守责，职位就会安稳。白领的职业路径大致相同，其发展空间也可以预见。作为雇主的企业，则可借此获得员工的忠诚，保障较低的人员流转率。

但全球化浪潮与信息时代席卷而来，稳定性被无法预知的快速变化所取代。适应能力、创业精神成为获得成功与保持领先的关键。这些变化也打破了美国民营企业中传统的雇主——雇员契约关系，消蚀了与之相伴的职业晋升模式；二者在各个企业中都出现了不同程度的紊乱。我们并非率先指出该问题并提出解决方案的人，但已提出的新解决方案中却鲜有实际效果。许多企业，或者说大多数企业，为提高适应能力，采取的方式是解除现有雇佣契约而非拓展新型契约。需要降低成本?裁员!需要新技术?招聘新型人才!此类自由市场放任主义的做法，促使员工将自己看作球队中可随时离开的“自由人”。他们时刻不停地寻找着其他更好的发展机会，一旦机会出现，就跳槽。由此带来的就是“赢者通吃”的经济环境。这样的做法偶尔也会冲击高管层，不过，最大影响还是在中下层员工中催生了幻灭感。

即便是成功将雇员数量降到最少的企业，也难逃负面后果。因为这种契约仍旧鼓励人员流动，这有碍于发挥员工生产力。更重要的是，虽然缺乏职业安全感直接促使员工更具适应力与创业精神，但由于缺乏共同利益，其导致了逆向选择，也就是最具适应力与创业精神的员工反而另谋高就。企业节约了成本，但损失的是创新性与适应能力。

我们认为，创建新型雇主一雇员契约的时机已到。终身合同使得企业无法做出更敏捷的反应；而顶尖人才也不愿意一生只服务一位雇主；但是，你可以建立起比上述“人人为己”更好的契约模式。事实上，有些公司已经开始了这方面的尝试。

很显然，并不是每一个行业的公司都能像初创企业一样运作，但是如今的大多数公司所处的环境却是相似的——快速变革与颠覆式创新随处可见。

尽管初创的小企业与大企业相比，在资源和竞争形势上都处于劣势，然而它们的执行能力则超越大企业。初创公司的制胜之道主要在于，它们的创始人、高管以及早期员工具有高度适应能力和创业精神。这类人比他们的竞争对手更有冲劲，更善于建立人脉，更勇于冒险，所创造的成绩也就更为显著。

不过，招聘、培训并仰赖具有创业精神的员工的结果可能并不美好。因为如果你鼓励员工具备创业精神，他们就可能离你而去，转投竞争对手；更有甚者，他们自己就会成为你的竞争对手。这就是硅谷每天都在上演的故事。聪明的管理者已意识到：通过重新思考此类员工在企业里施展才华的方式，管理者便可以鼓励创业思维，并延长这类员工在职时间。不仅如此，有许多公司已经开始明白，它们还可以从离职员工身上获益。

在我们看来，这只是第一步——适应今日之需的新型契约的开始。这种契约模式在技术企业中最为明显，不过我们也在其他领域中看到了它的影子，比如咨询公司。新型契约的首要原则是互惠：双方都要理解并认识到他们的关系已经进入了自愿、互惠的阶段。

毫无疑问，在旧的终身雇佣契约中，共同投资的特质显而易见，雇佣双方都希望这段关系永久保持，因此都乐于对这种关系进行投资。企业提供培训、预付财产，默认对雇佣关系的保障；同时，员工则对公司保持忠诚，也节制自己的工资诉求。新的契约模式则是在预见到雇佣关系变幻无常的基础上，寻求建立信任、投资关系的方法，但与此前牢固的忠诚纽带不同的是，此时双方都在寻求“联盟”中的共同利益。

作为联盟，雇主和雇员都试图为对方增加价值。雇主说：“如果你为我创造价值，我也将提升你的价值。”员工说：“如果你帮助我成长，我也将帮助公司成长。”员工致力于提升企业适应新环境的能力，企业致力于提升员工的就业能力。贝恩公司的前任CEO汤姆·蒂尔尼(Tom Tierney)曾这样告诉新雇员与顾问：“我们将会令你在人才市场上更加抢手。”

这种互惠的契约或许缺乏人情味，但它依然建立在互信的基础上。由于双方都在寻求联盟而非短暂的金钱交易，所以，即使认识到这种关系最终会终结，但新型契约依然能使双方建立更牢固的关系。它允许双方承担更多风险，投入更多时间与资源在全球范围内寻求效益的最大化，而非简单寻求一时一地的辉煌。

Netflix的雇佣契约就体现了这种新型契约关系。该公司CEO雷德·黑廷斯(Reed Hastings)曾在一次关于公司文化的著名演讲中说道：“我们是一个团队，不是一个大家庭。”他这样告诫管理者：“设想一下，如果员工告诉我，他们想要在两个月后离职，转到一家与我们类似的企业做类似的工作，其中有哪些人是我想要努力挽留的?如果我不想挽留，那他应该得到丰厚的离职补偿，然后我们可以空出职位来招聘天才。”新契约关系与人情无关，它基于这样一种理念：企业的本质是企业的人才，表现低劣者将被裁员，而吸引人才的方式就是提供诱人的机会。

我们已经发现了三个简单而又直接的方式，组织可以采用这样三种方式使新的契约关系变得切实可行：(1)在权责清晰的“盟约”的理念下招聘员工；(2)鼓励甚至资助员工在公司以外建立人脉；(3)创建活跃的人际网络，它能在整个职业生涯中促进雇主与前任员工的关系。下而我们将对以上方式逐一详述。

签订“盟约”

倘若你仍认为所有的员工都将毕生忠于企业，那么你需要三思了。或迟或早，大多数员工将会面对新的机遇。认识到这一事实，企业便可以着手建立渐进式联盟。雷德创立LinkdIn时，他将最早的雇员契约设置为四年的“盟约”，第二年结束时会进行一次讨论。如果某员工在四年间做出成效，企业也会帮助他的事业上升。理想状况下，这种互惠关系会激发出下一段联盟，但也可能意味着职位的转换。

盟约发挥了作用：企业得到了奋力为公司创造现实价值的勤奋员工，该员工在一段或几段盟约后离开，但他们会变为公司重要的宣传者和外部资源。该员工也许并没有获得终身职位，但却在就业能力上迈出了意义重大的一步。当今世界已不存在终身席佣与一生不变的忠诚，对二者的强求只会逼迫双方撒谎，反而损害信任。盟约为信任在现实中找到了落脚之地。

为何应定为两到四年?因为这样的时间段似乎对更多人都有吸引力。在软件公司，这一时间段契合典型的产品开发周期，足以令员工深入了解一个大项目；诸如宝洁这样的消费品公司让它们的品牌经理进行轮值，每人在特定职位上任职两到四年；投资银行与管理咨询公司的分析项目一般也是两到四年。此外，这一周期在商业世界以外也同样适用——比如美国总统选举与奥林匹克运动会。

执行得当的“盟约”可以同时推动人才招聘和人才保留机制的完善。关键在于，它赋予雇主和雇员一个共同努力的清晰目标。双方在这段关系的目标、预期从对方那里获得的益处，以及规划明确的结束时间上预先达成了一致。

大多数人才流失的原因都在于人才保留项目的目标模糊，时间框架也不明确。通常这些项目的目标就是留住“好”员工，但时间框架不限定。二者的模糊毁掉了信任：企业要求员工许下承诺，但却不对员工做出承诺。盟约则与之相反，作为一种为个人定制的就业计划，赋予有价值的员工明确且具有强制性的理由来结束该任期，并建立起清晰的时间框架来探讨这段关系的未来。

沃顿商学院曾对学生入学前的工作满意度进行调研，他们发现：结束了“定期工作”(比如两年的分析项目)之后入校的学生，对自身工作经历的评价比其他同学更高。定期工作恰恰类似于联盟。个性化的联盟很可能会带来更好的感受。

马特·科勒(Matt Cohler)是一名管理顾问，虽然没什么创业经验，却梦想成为风险投资家。他于2003年加入LinkedIn，在雷德手下工作。两人商定了一个为期两年的“盟约”。两年之期将至时，他和雷德都同意延长期限，因为二人都发现了马特的潜力。六个月之后，马特遇到了一个机会：加入Facebook，成为最早的五名员工之一。虽然雷德并不想失去马特，但他依然建议马特接受该职位，因为那会使他的创业经验更加丰富，有助于他向自己的目标迈进。在Facebook工作三年之后，马特最终成为了杰出的风险投资公司Benchmark里最年轻的无限责任合伙人。

实施手则：设计个性化的、双赢的“盟约”。与重要员工一起为他们的盟约建立明确的事项，在目标确定和愿景清晰的情况下，商议固定但具有时间期限的共同承诺。扪心自问，在这个联盟中，双方该如何互惠发展?

一份盟约应当尽可能地为员工提供创业机会。这可能会涉及构建、新产品、商业流程再造，或是引入组织创新。

这项工作无法由集团人力资源部门执行。原因在于你是在制定一项盟约，而不是起草一份合同。笔者并不建议你们商议出一个能应对所有细节问题的万全之策，要知道刻板的方式与创业思维背道而驰。你在建立一个基于员工实际工作之上的信任关系，因此这样的谈话必须由直属上级来主导。

打破企业边界

亨利·福特曾抱怨道：“为什么每次我寻求帮助时，帮我的人总要给我灌输思想?”不过，如今思想的确可以放大帮助的价值。不仅如此，将公司内部与外部的思想融合时，思想会变得更加有力。

无论你聚拢了多少聪明的员工，在公司之外总是会有一些人比他们更聪明。这适用于所有组织，无论是孤军奋战的创业者，还是谷歌这样的世界级大企业。

通过员工的人际网络，你可以触及企业以外的人才。员工的人际网络越宽广，他(她)为公司创新贡献的能力就越大。杜克大学的马丁·吕夫(Martin Ruef)发现，拥有多样化的朋友的创业者，其创新得分是其他人的三倍。要想提升朋友的多样性从而进行创新，你需要在公司内与公司外建立社交圈。

因此，雇主需要鼓励员工建立并维持专业的、与外部相通的网络。你有必要告诉你的员工：“我们将给予你时间来建立人际网络，你为扩展网络而参加活动，我们还将付给你报酬；作为交换，我们要求你利用人际网络来帮助公司。”这就是共同信任与投资的一个很好的例子：你通过给予员工建立网络的资源，展现出你对他们的信任；他们则为了你的公司的利益动用一些关系资源，投资于你的公司。

人际网络应当围绕着企业所处的整个环境展开，包括消费者与同业竞争者。它应当成为新型技术与其他行业动态的信息服务平台。

举例而言，雷德是风险投资公司格雷罗克(Greylock)的合伙人，在该公司的产品评审会议上，投资专家的外部人际关系不可或缺。参会者可能会问：“你有没有听说什么新技术?哪些值得我们关注?”投资专家“听说”的技术经过探讨后融入决策过程，为格雷罗克旗下公司创造出更高的价值。其他顶尖风险投资企业的合伙人，比如安卓森·霍洛维茨基金(AndreessenHorowitz)，拥有独到的做法：每次会议开始之初，该基金都会颁发“行业最佳小道消息”奖金。不过，诸如此类的方法并非只适用于风险投资行业，你的企业也可以采用。

硅谷之所以能够发展成为如今的“科技硅谷”，外部关系的力量功不可没。安娜莉·萨克森宁(Anna LeeSaxenian)1994年出版了《地区优势》(Reaional Advantaae)一书。这本讲述技术集群的书所记录的编年史显示：1970年时，一些全球最大的技术企业位于波士顿的128号公路地区，而如今，最大的10家技术企业无一在此。波士顿的优势已经被硅谷所取代。背后的原因何在?答案就是外部关系网。

马萨诸塞州的企业通常倾向于“地下”开发而非开放，为防止员工跳到对手公司或是自己创业，它们严格执行竞争禁止条款。而硅谷一直以来有着更加开放的文化(同时很少设置强制性的竞争禁止条款)，这使得关系紧密和内部高度互联的人际关系网得以发展，从而更易于创新。硅谷地区还诞生了一个新词汇——“竞合”。竞合揭示了硅谷中存在的现状：与竞争者合作可以实现双赢，比如NTetflix和亚马逊的关系。虽然亚马逊的即时视频是Netflix的直接竞争对手，但Netflix在亚马逊的云平台上运营自己的流媒体。

实施手则：鼓励关系网络的建设。《创新由你开始》一书写道：“事业的成功取决于你的个人能力，以及你的关系网。”二者之间的关系类似于底数与幂，可以被视作我我们。有了团队(即关系网)的帮助，个人的能力将呈几何式增长。

个人的力量可以借助人际关系网而增加，与之类似，企业的力量变强依赖于员工的关系网。企业不仅应重视每个员工的人际网络及其利用该网络获取智慧的能力，还应当把它定义为公认的、明确的资产。那些时常在LinkdIn上更新资料、或在微博上一呼百应的员工，并非对企业不忠，从企业角度来看，他们做法是对的。企业在招聘时，应将应聘者的人际网络的多样性和强度作为首要的考量标准。招人拥有强大人脉的员工是件好事，倘若其人脉网络与现有员工实现互补而非重叠，更是好上加好。

在我们为个人提供的建议中，技巧之一便是：建立一个“有趣者”基金，用来邀请自己关系网络中的人喝咖啡。

对企业来说，相应的基金就是面向员工的“人脉基金”。要想确保企业利益的最大化，你需要针对该基金的使用设定两条要求：首先，员工必须离开其工作区域，企业需要他们“走出办公楼”来建立更多样化的外部网络；其次，员工必须做出反馈，使收获可以被分享。大多数企业给员工提供工作午餐补贴，但却极少有公司允许员工将钱花在社交午餐上。如果你是高层管理者，你或许会有源源不断的社交饭局，而你的公司能够从中获益。相应地，你不仅应当允许员工将钱花在社交饭局上，还应该倡导这种行为。

HubSpot是一家位于马萨诸塞州的软件营销公司。该公司宣称，应为每个员工的“个人优势与市场价值”投资。在HubSpot，该理念说来容易，做起来更简单。对一本书感兴趣?在公司内网上提出来，这本书就将出现在你的kindle电子书里。想邀约某位智者共进午餐，公司政策是：“实报实销，无需审批。”

建立“同事会”

当一位骨干员工向你提出离职时，你的首要任务应该是尝试改变他的想法；退而求其次的选择则应当是祝贺他找到新工作并邀请他加入你们公司的“同事会”。

一份工作走到尽头，并不意味着你与雇员的关系也要戛然而止。同事会是企业与顶尖人才维持长期联系的主要方式之一。辛迪·杰克逊(Cindy Lewiton Jackson)曾担任贝恩咨询公司的全球总监，负责职业发展与同事会。那时她曾说：“我们的目标并非留住员工，而是建立伴随一生的友好关系。”

有些行业与企业早已深谙此道。麦肯锡咨询公司从20世纪60年代起就已开始运营同事会网络，该网络目前已有超过2.4万名成员(其中年收入10亿美元以上企业的CEO有230多位)。博思艾伦咨询公司的网络已有3.8万人。

同事会关系网显而易见的好处是，可以带来与离职员工再续前缘的机会。公司执行委员会(Corporate Executive Board，简称CEB)的报告称，该公司的同事会网络令其在雇佣用率(Rehire rate)在短短两年间翻了一番。不过该网络的价值远不止于此。企业的同事会是进行外部联系最为有效的方式之一。它会告诉你竞争对手的信息、有效的商业实践，以及新兴市场的浪潮等。此外，同事会中的人了解企业如何运营，会尽其所能地帮助你。贝恩公司的汤姆·蒂尔尼(TomTierney)观察发现，“高质量新业务的首要来源就是我们的同事会”。

管理咨询公司或许是同事会的先驱。原因在于，管理咨询公司的组织行为与同事会的概念非常匹配，比如，项目分析一般为期两年，项目结束后要么升职要么走人，公司鼓励员工跳槽到客户。

如今，这一网络形式正在四处蔓延。LinkedIn网站上如今有成千上万的企业同事会群组，98％的《财富》500强企业都位列其中。这类群组通常是非正式的。它们之所以大量出现，原因在于同事们想要保持联络、互相扶持。屯特大学(University of Twente)一项研究显示，在荷兰，接受调查的企业中仅15％拥有正式的同事网络，而高达67％的企业拥有独立的非正式群组。

你或许会担忧，运作同事会相当于承认失败，因为它释放出这样的信号：“公司无法留住最优秀的员工”。不过，无论如何你的前员工们总会形成一个社交网络，区别只在于你的公司是否能在其中发出声音而已。同事会就好比是等待你来发掘的沉睡资源。何乐而不为呢?

传统的离职谈话意味着丧失良机。不同于令人过耳即忘的反馈，公司的经理应当收集一些能帮你维系与离职员工之间关系的信息(将他们导入你的校友会网络!)，而非收集他们的敷衍反馈。企业应建立并维护包含所有前员工信息在内的数据库，包括个人邮箱与电话、LinkedIn资料、社交媒体账号、博客链接以及专业信息等。

此外，离职谈话还是建立信任的好机会。许多员工都曾如坐针毡地经历过礼貌但冷酷，甚至充满怨憎的离职谈话。而你可以通过强调未来关系的自然延续，令你的公司在这一点上卓然不群。当然，这还是一个听取改进方法的好机会。即将离职的员工比起在职员工来，通常会更加坦诚，你或许能从他们的想法中找出公司短板与组织行为上的不妥之处。请认真聆听他们所言!

倘若即将离职的员工是位明星员工，你应当提供更高级别的服务，当然这是在其用合规的方式离职，并且没有带走其他员工的情况下。这样的人很可能在未来做出一番伟业，并成为他所在的人际网络的中心。他可能对你极有价值。在联盟制度之下，他在两年的时间里努力为公司创造价值，如果你希望留住他，你应当给他更多权益。具体给什么好处可能要视你所在的行业而定。比如，管理咨询公司通常会给即将加入客户所在公司的员工以行业洞见。如果是消费品公司，通常会在普通员工折扣之上给予同事特别折扣。这样一来，所付出的成本最小，却可以收获丰厚的信任和善意。有些人或许觉得“奖励”离职员工的做法太过奢侈，这种观点有失偏颇，因为大多数员工并非因为“不忠诚”离职，而是因为其他公司提供了你所无法提供的机会。

如果你手上资源匮乏，难以建立正式的同事会，你可以在LinkeclIn或Facebook上创建一个非正式的同事会。通过这样的网络，你可以全方位地协助前同事：既可以给那些帮你的公司想出好创意的校友现金奖励，也可以为小型聚会的比萨买单，甚至还可以分发些新闻通信，毫无成本地让亲密关系延续下去。

良性循环

积极拓展社交圈的员工，总是及时更新他们的LinkedIn资料，随时留意外部机会并不意味着背叛。事实上，你的企业可能需要更多这类关注外界变化且眼光长远的创业型员工。

不过，这些创业型员工不会永远伴你左右。面对这样的现实，你该如何应对这些人的需求?首先，接受现实。企业执行委员会研究了两万名被雇主评价为“高潜力”的员工，发现其中有四分之一的人打算在年内换工作。一旦接受了这一可怕的现实，你就能更易获得坦诚、富有成效的领导力，反过来，这种领导力能够帮助员工实现其雄心壮志。良性的循环会使员工的工作效率更高，还能会更长久地留住他们。

篇10

“外面的世界是什么样子？”离开华为前，张赫在微信上意外看到了这条短信。

发问的是同部门一个“小盆友”，“叫她小盆友，其实是因为比我小，”张赫说，但实际上，“小盆友”已经二十八九岁，刚成为妈妈，在很多人看来，在这家公司，已没晋升可能，更让人担心的是：再过几年，她就34岁了。

34岁成为华为员工间的一个敏感词是今年年初开始的，尽管内部没明确下令，没颁布相关法规，近日亦得到华为轮值CEO徐直军的否认，称华为从未听过裁员二字，“任何企业让34岁年龄段的优秀员工离开公司都是很疯狂的事情”。但从公司一些部门小范围召开不允许讨论这一话题的思想会看来：一次从华为内部论坛“心声社区”最先出现，辞退一批34岁以上员工的裁员传闻，还是引起了强烈震荡。

很明显，“34”这个数字也刺激到了“小盆友”，“华为是一座很大很大的宫殿，就像他们在松山湖建的别墅，壮大美好，有着自己的系统、价值观、供给、空气，与外部既连接又隔绝。”张赫说。

但内部也有一种声音：在这个宫殿待久了，出去不好找工作。

来华为前，张赫做过其他行I，是被很多一毕业就进到这座宫殿的同事看做见过外面世界的人。去之前，他听说过华为的文化，但自觉自己不过只是大公司的一个螺丝钉不会受到什么影响的心态还是让他选择了入职。然而进入之后，不容置疑的流程管理，要抢着做事的竞争环境还是深切引发他的不适，命运甚至不能掌握在自己手里，“如果上司不为下属抢着事情做，那（下属也）就没机会了。”

这些让张赫深感厌倦，在一年后，选择离开。然而，大部分曾经的同事远无法拥有这份洒脱，过客一年，没想到的是，临走之前，这条突然收到的，留在宫殿里的人发来的微信成为了他印象最深的事之一。

-2-

华为前员工李鹤很享受华为的高薪待遇，尽管这需要以牺牲大部分权益为代价，但这家企业仍有一点让他厌烦―在华为，如果你想做一件事情，那就必须一轮一轮去汇报，他不明白这么做有什么意义，因为“这些想法都是我的，然后最终也会按我的想法来做。”李鹤抱怨。

同样，面对这种困扰的还有张赫，这家公司严苛的流程也深深让他感到痛苦，两人的共同点都是有比其他采访对象更强的自我意识和优越感。

“每个人进入华为后，是要为自己定一个KPI考核目标的，你得去答辩，说清楚自己想做什么，能做什么。比如你管理微博，那么你可以达到多少粉丝数，活跃度是多少。每半年考核一次。一年考核两次。别的公司也有考核，但华为的考核更加流程化，每个人都有这样的流程。”这一切都与中文名为“集成利用开发”的IPD系统有关。

任正非创造了华为，他还希望它能比自己的生命更长久地存在，这欲望在与他发生关系的万事万物上都留下了痕迹。

“他一直有一个非常强的管理哲学，就是说建立一个你可以认为是（企业）永动机的机制。”当评价起这样一位民族企业的灵魂人物时，从2003年就开始观察华为的财经作家、《华为的世界》联合作者冀勇庆告诉《人物》记者。

任正非寻找永动之力的举动在冀勇庆记忆中最早闪现于1996年，那时华为公司只有8岁，“他当时就找了人民大学6个教授，做什么呢？他叫做一个《基本法》。”冀勇庆说，“基本法，就是说长久了嘛，他希望这个东西能够长远地对公司的发展起一个指导作用。”

而另一个留给这位财经作家足够深刻印象的细节是，在讨论公司的基本控制政策的时候，任正非曾经问过人民大学6位教授之一的黄卫伟：“你认为控制的最高境界是什么？”黄卫伟回答：“管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。”“对！”当时，任正非一下子就从椅子上站了起来。冀勇庆回忆，这些都被他写进了《华为的世界》中。

谈及这种追求在员工身上的体现，“就是（希望）华为不依靠于任何人都能够去运转起来。”冀勇庆说，或长或短的，他最终让这欲望影响到如今的18万华为人的生命历程。

欲望正是1998年在IPD（集成产品开发）那里找到对位的，那一年，任正非发现了这套管理模式，将之引入华为。IPD是一种管理企业研发从Idea（想法）到Cash（现金）的理念和方法。它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。冀勇庆认为，IPD对于华为最大的作用，就是将产品研发的整个过程流程化。

“华为早期，做研发可能就靠一些技术天才。”冀勇庆说，IPD让任正非不必再依仗技术天才，“因为IPD流程建立起来以后，它只需要把握最大的方向，把整个研发按照流程（拆解），然后中间（研发突破）机会点进来以后，就能筛选并抓住这个机会。”

此后，华为又引入了ISC（集成供应链），将公司的采购和供应链流程化。最近几年，华为又顺着产品生命周期的流程往前捋，先后上马了MTL（市场到线索）打通了从Marketing到销售的流程，LTC（线索到汇款）打通了从销售到交付的流程，ITR（问题到解决）则打通从交付到售后的流程。

如今，华为已经基本打通了企业运营的所有环节。在今年1月的市场工作大会上，任正非表示，华为已经做到了“170个国家的账实相符，170多种货币，1万亿美金的流通量，差错率比银行低100倍，社会上有人评价比银行的水平高。”

而即便在销售上，这套系统仍有强大用武之地，它同样能像找到研发突破点一样找到客户心理突破点，“过去谈客户可能是销售导向，靠销售人员的单打独斗。但是后来公司做大，那可能更多的就是Markting驱动。当华为建立起全套的企业管理机制以后，公司会先通过Marketing去影响客户，（比如）华为经常发表说5G的这个什么前景展望，或者是类似这样的东西，然后会去这样一些观点影响客户，然后再派销售去谈客户。你会发现如今的华为，单个销售人员的作用已经明显被弱化了。”冀勇庆说，“其实，其他部门又何尝不是这样？”

其结果都是，“个人的作用大大地降低了。”

“到现在华为已经建立了一个非常强的一个管理机制和平台，”冀勇庆说，“华为内部经常就说，说谁放在这个平台上，就是一个VP（副总裁）离职，甚至是一个部门的负责人离职，根本就不会影响华为业务的发展。”

“这就是华为的人才模型，在我进入的时候一位HR跟我说的，华为是消除人的个性化和特征的，对人才的要求是希望你放在哪儿都能使用，而不是具备很强的专业性。”张赫记得。“对于刚入职的年轻人来说，这就意味着华为并不关心他们的个人选择、兴趣―个人选择永远是符合公司需要的。”

“你待一个小公司，要做好多事情，比如品牌营销、设计、写内容、拍视频。但华为这样的公司，会告诉你，所有的东西我都能找到很好的供应商去做。以至于每个人的面向非常窄……因为外面很多公司都不是华为这样大公司的做事方法和玩法―所有细节的岗位都有人去做。”林琳，离职半年的前华为员工评价。

这意味着一旦接受嵌入这个系统，每个人最终都只能是这样一个流程体系中的元素之一。在张赫看来，久而久之，在华为待得越久就越不敢离开，“好多小孩都跟我提到，他们也接到了一些其他公司的offer，但是不敢去。因为自己的新鲜力和感知力已经没有多少了……他们不敢出去。”“和她一样的华为年轻人，没有处理过复杂的事务。他们一直做着最符合华为的事情。”

这也成为这次裁员传闻来临时，他们最恐惧的事。

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到底是什么让那些恐惧者接受变成流程上的一环，不得不心甘情愿永远留在这里？

在中国，华为是一个以薪酬激励出名的企业。3月31日，华为了2016年年报，在社交媒体上，其中一个数字引发疯狂讨论：华为全球员工17万人，总计941.79亿元的雇员工资，再加上130.76亿元的时间单位计划（期权奖励），有网站由此计算出：华为员工平均年薪为63.1万人民币。

华为将员工划分为33个等级，任正非处于最高级，16级在华为算是基层管理者，“各种收入算得饱和的话，基本一年能拿到60万左右。这已经超过很多在别的行业的人在同样年纪的Top1了。”林琳在采访中告诉《人物》记者。“深圳的房价还是很高的。如果不是华为的收入，其他人想要买房子，也是很困难的。”张赫说。

林文是知名高校新闻系毕业生，曾面试过华为的客户经理暑期实习生，和很多在华为的人一样，他观察到，被高薪吸引到这家公司的，有一些是迫切需要通过工作改变阶层的人。

“（有些）公司的人……对物质刺激很向往。”林文说。

李鹤在2011年加入华为，此前他在学校工作，“属于家里没有钱”，上一份工作“几十人民币都是很大的钱了”，对于“钱”尺度的极大拓展是他在华为工作6年来最满意的人生收获之一。

“动不动谈一单就是1000万美金，3000万美金，5000万美金……200万美金的项目我们都不愿意碰，”李鹤强调，“对钱的这个概念变化比较大。”

其好处是，这让他开始敢想以前很多不敢想的事，“觉得是天方夜谭的”。以买房举例，“那些没钱的人觉得几百万的房子，谁买啊？哪儿那么多有钱人买啊？我现在觉得，如果一年有50万的收入，几百万的房子很便宜啊，那我甚至觉得（中国）房子还是略便宜了一点。”

对李鹤而言，一件东西是不是自己的被看得很重要，当问到有什么日常爱好，他有些不解，“除了工作没什么感兴趣的，没什么觉得好休闲的。”他喜欢出差，喜欢住酒店，喜欢早餐都准备好，什么都不用弄，“挺爽的。”但他牟宦眯校“因为我对这个（也）没什么兴趣。”比如去伦敦，“住的地方其实很不错”，离白金汉宫和离海德公园都很近，“走五六分钟就可以到”，但就是这样，他声称自己也懒得去走，“这些房子又不是我的，我去看它干吗？”

“超级中学”则是这家公司给林文这个刚刚告别高考不久的年轻人的另一个直观感觉。

“内部非常像衡水中学，末位淘汰。”林文说。

面试时，两个细节给林文留下深刻印象，一个是，玻璃光结构的办公室屋顶，厕所设备很好，“戴森的干手机吧，金属三角形，两面出风，非常强力”。另一个则是面试官―“会觉得他们在商场很野蛮”，“非常冷面，不苟言笑。”林文说。

在那些提问里，他发现华为很看重你在学校社团里的社交能力，那些办过活动，人际交往能力强的人更受重视，另一个则是会很注重你的家庭背景，“希望你是贫苦地区来的有艰苦奋斗精神的学生。”

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“他很早就洞悉了人的弱点”，在对华为的十几年观察中，评价起任正非的特点，“人性大师”和“民族主义者”是他留给商业记者冀勇庆诸多关键词中印象很深的两个。

在华为还很小时，“他就（敢）说电信行业要三分天下，我们华为要在三分里面占一席之地。”冀勇庆回忆。

彼时，电信业是西门子、爱立信等海外高科技企业的天下，和它们相比，华为没有核心技术。任正非并未因此退缩，通过研究，他发现，“同样做一个主板开发，我可能水平没有外国公司高，但是我堆人啊，我大量的人员堆上去……它技术先进，它花一年能做出来，那我比它堆高5倍的人，我拼命去做，可能半年做出来了。而且我半年做出来，我的成本比它还低。”冀勇庆说。

“追随者”是从那时起成为华为代名词的，“它其实就是一开始我找到一些好的企业作为标杆……然后我用武力去追随它，去学它，买它的产品，回来自己拆了研究，说白了就是模仿。然后引领到一定程度，然后赚了钱，在研发上投入越来越大，就变化（为）一个追赶者。”林琳说。

“任正非不喜欢像清华、北大的这种一线（学校）的毕业生。”冀勇庆记得，“这些人第一个毕业的时候想出国……要么就去像微软啊、IBM这种国际化大公司。他就招一些二线（大学）的……而且最好是出身比较贫寒的寒门子弟……给他去激励，让他去拿出十二分的精力去干。”

激励的方式便是金钱，从加班、入职海外甚至被辞退……在华为，一切都被试图用金钱明码标价，如果按公司的要求主动离职也是有奖励的，“N+1（你的工作年数+1再乘以月工资数）”，李鹤说，但如果你不接受，惩罚也是和钱有关，华为有淘汰末尾传统。华为按ABCD四大类评级考核，C意味着两三年之内不能加薪、升职，没有年终奖。如果有人违反命令，“主管就悄悄私下说，让他被C，强硬被C。”林琳告诉《人物》记者，在一个以奖励为主要驱动的公司，方法是让固定薪酬远远不如年终奖，“你在华为打工，很多人就是冲着年终奖来啊，因为年终奖对于3年以上的这种员工的话，年终奖是占他收入的大概三分之一以上。”

“公司不是家。”2011年，当李鹤刚入职华为时，他还记得这是他第一时间被灌输的价值观。那年他只有30岁，一开始还不太能接受。当大部分企业至少在表面上还喜欢谈理想主义和温情时，华为要告诉他的却是，这就“是一个完全商业化的组织，不跟你谈梦想”。

但很快，和大部分留在这里的人一样，他发现了这种实际有它实际的好处，“你做的事情公司都会给你回报”。“你主动离职也有钱，N+1，裸的企业，反而最讲商业规则……谈理想谈集体都是扯淡。”慢慢地，他开始觉得“还是华为最好”。

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“奋斗者协议”是像李鹤这样接受金钱驱动后需付出的交换。其内容不乏严酷的人身垄断，包括：“自动放弃年休假，婚假，加班工资，丧假等等一系列权益。”李鹤回忆，虽是自愿，但签署之后，才会被考虑在任职间配股。

签不签“奋斗者协议”也被变相看做是否忠诚的考验，“所以呢，为了更好地发展，大家都签呗。”李鹤说。

林琳认为华为有很多出色的地方，比如公司内部平台有非常多顶尖的培训与教育资源，许多管理模式都很先进。

但总体来说，“华为的领导多多少少脾气非常暴躁”，比如一次在国外，因销售业绩不好，采购犯了一点错，“领导就发很大的脾气……你们就原地解散吧，也别想着回机关或者调动了，没你们的地方可待。”林琳说，“就直接这样发话了”，“这种情况很正常”。

渐渐，职场在一些人那里变成了不必在乎尊严，就意味着去获得更多个人利益，一切都可被个人利益补偿的地方。

看着自己的收入越来越多，当再有人和李鹤谈起对“奋斗者协议”的负面看法时，他就会觉得矫情和不屑，“都是扯淡，”李鹤告诉《人物》记者，他的逻辑是，“你每个月最后一个周六加班，不也给你钱了吗？”

这种利己主义下，“累的、苦的、不出成绩的都会极力推给别人”，“尤其是外包员工做很多事情，正式员工就拿去汇报邀功”。“有些同事他真的做了好多东西，但是都是做琐碎的，你就知道他做不出彩……每个人都会牢牢地把住自己的这种地盘。”“公司级别有高层参与的活动，都是要自己去出头去做的。”

“所以大家其实在华为期间都会极尽所能提高自己的收入，所以呢，他们才会这么，就是才这么激烈，也就是说才会尽可能地把这出彩的事情往自己身上拉，因为绩效好的话，奖金就高嘛”。林琳说。

而在林琳看来，追求效益和竞争的华为又因为强调流程让自己的各种制度变得很奇怪，“发展这么多年，有官僚习气，总部都叫‘机关’，审批各种流程。做一件事情，到了领导层面，只能各种方式死命去催。非常重视流程。非常细致的流程管控。”

这让处在流程汇报顶端的领导成为了一个不受欢迎又谁都想成为的位置。林琳的前领导最近要离开了，“其实我们私底下几个员工，主管不在的时候有时候聊天，有一些同事会说，嗯，走得好，快走，快走，快走，快走……然有一些，可能一些好的主管的话，他可能会有一些感伤等等，这种应该也会有吧，但很个人了，就不会普遍这种，就大家很奇怪，就话不投机半句多。”

因此，林琳认为在华为，“真性情的人并不多的”，“如果你有机会在这里待个一个星期就能感受到了”。她告诉《人物》记者。

幸运的是，华为从长期看一直处在高发展期，一切风波和问题都因为高速发展被忽略了。

在冀勇庆记忆里，华为唯一出现过的一次重大裁员恐慌是在2001年，“赶上全球的互联网泡沫……当时运营商都很看好这个3G业务，就花了大量的钱去买这个频段（欧美试行频段拍卖制）。”冀勇庆说，而在互联网泡沫突然破灭后，运营商又认为建立3G，以后也许也不会有多大需求，影响了后续采购，“所以当时那次华为觉得好像进入危机了，增长一下子就停滞了。”但危机并没持续太长时间，市场很快又回到更大的繁荣，“所以你看员工数量一直在膨胀，一直在膨胀。”

“华为整个上班区很大，从A到J ，每个都很大。除了A区，是老板总部，华为大学，培训基地，其他区的设计非常相似。有时候你从一个区跑到另一个区，不管是种的树还是道路，都是一个模子出来的。

这些区，它们都不在地铁口附近，要从地铁走到华为非常远。有人说，华为这样设计，就是不愿意员工同外界来往。华为自己的公寓跟市场价差不多。新建的华为小区比市场价低一点点。3000多的月租，两房。吃饭也在华为。上班也有班车去接。”林琳说，这种庞大常常让他在下班时感到跟外界强烈的隔绝感，“有一种被圈养的感觉。”

在顺势中，少有人会深入地怀疑什么，他们甚至骄傲于这种“圈养”，“华为人总有一种自以为是的感觉。感觉自己很牛，盲目地自信。公司是行业内比较出名，最近这两年如日中天。比如派驻到郑州参与项目，从来不跟其他外派过去的家属交流。自成一个世界。”林琳说。

作为改变自己命运的人，在很多员工心中，任正非也有至高无上的地位，在林文加入的华为群里，他看到很多员工都是用旅游风景作大头照，“要么就是一个野花野草的朋友圈，发一些任正非说的话。”“我觉得他们太把企业当回事儿了，就觉得企业的荣耀就是自己的荣耀，很有集体荣誉感这种意识。”林文说。

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在冀勇庆看来，正是这种优越感是这次裁员传闻引起这么大恐慌的原因，很多人对此毫无准备。

在3月31日引发讨论的2016年华为财报上，除薪水，还有一个数字令人印象颇深：在2016年，华为运营商、企业、终端三大业务实现全球销售收入5216亿元人民币，同比增长32%，但让人惊讶的是，与这种销售额的高增长相比，371亿元的净利润同比只增长0.4%。

冀勇庆长期关注电信和互联网领域，放眼全球，他认为在任正非千方百计寻求永动机的同时，外部环境却正在发生剧烈的变化。

运营商业务一直是华为最主要的收入来源，这种业务的一大特点是设备、软件和服务都是定制的，“每个省公司都有特别复杂，特别的需求。我需要你，比方华为派100个人常驻在我这儿，我提各种需求，然后你给我定制开发。”冀勇庆说，定制的设备、软件和服务，给华为的运营商业务带来了较高的利润率。

但在冀勇庆看来，一个新事物的出现，正在给华为的这种“CT模式”以巨大压力，那就是亚马逊、Google等互联网企业的“IT模式”。与华为擅长的CT模式相比，IT模式最大的特点就是采用开放和通用的设备如X86服务器，并通过软件来定义网络、数据中心，它将极大地降低华为等电信设备商的议价能力。因此，华为运营商BG CEO丁耘曾经表示：“我也不喜欢NFV（网络功能虚化）或者SDN（软件定义网络），因为它们会颠覆我们整个通信网络的格局和架构。”

据冀勇庆观察，这一趋势已经从2012年年底逐渐扩散：13家欧美主流运营商从那时开始云转型，美国电信运营商AT&T从2016年开始将原先的各个通信业务软件云化并迁移到云平台。

大部分电信运营商在过去被看作重资产模式，要投资建设无线基站、传输、数据中心。而随着IT模式的大行其道，未来电信运营商在这些方面的投资可能会停止增长。例如，德国最大的电信运营商德国电信在开始企业服务的时候没有再做大规模投资，而是只建了个机房，通过引入亚马逊AWS等互联网云服务商一起来运营。

“准确来说，华为目前要裁掉的、清退的，是34岁以上、主要在中国的运营维护人员，因为他们的工作大部分会被自动化软件取代。”这与华为员工刘颂给出的裁员范围非常吻合。

据很多华为员工说，虽无明确裁员令，但很多举动已让他们感觉公司正有意清退一批34岁以上员工，比如林琳的一位前同事，40岁左右，不是特别高的职位，没有海外经验，这次就被要求去海外。在很多人看来，这相当于变相裁员，“对于这个年龄阶段的人来说，他其实不愿去，在华为做了10年时间，刚有了二胎，小孩子非常小。”林琳说。“有些同事在非洲，遇到抢劫时常发生，有的在中东待了六七年，听着炮火声入睡。”

很多人已清楚自己的命运，一个在华为已经工作了9年以上的同事突然告诉林琳明年不打算续约了，他虽同意在这个年纪被调去海外，但他明白结局依然不会再在他@个年纪发生逆转，“因为他自己本身业务能力不是很强的……他就是待的时间久。他经常也自己感慨就是说，像他们这种人其实到外面，就是到了社会上又没有什么一技之长，又没有什么专业能力，说白了就是废人一个。”林琳说。

在冀勇庆看来，这次裁员风波让大部分华为人意外是因为，“过去那么多年，华为的工作强度非常高的，他没有时间想别的，天天就是不断地各种加班啊、出差啊。”冀勇庆说。

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平日，冀勇庆和很多华为高管都有往来，在他观察中，对于公司的裁员风波，最痛苦的一批是从大学毕业就加入华为的人，“他们真的是把自己跟公司就完全分不清楚，”冀勇庆说，“捆绑得越厉害，危机感和幻灭感就越强。”

在冀勇庆记忆中，仅四五年前，华为还仍是一家刺激员工要把所有分红继续投入公司，要与个人深度捆绑的企业。这种风格最早出现在华为刚成立时，为激励员工，任正非内部搞出了一个“虚拟受限权”机制。虚拟受限权类似股票，“拿了这‘股票’以后呢，每年都会给你分红……为了这个强刺激嘛，分红比例非常高，基本上就是说有个3年，你就能够回本了。但是回本实际上你也拿不到钱，因为他又鼓励你再去买更多的新股……所以前些年呢，实际上比较老一点的员工呢，就没拿到多少钱，真的拿在自己手里面的，一看都是纸面富贵。”“（这）相当于一种效忠吧。”冀勇庆说。在他看来，如果不把自己的所得继续投入公司，会丧失晋升机会，不被援为自家人。

冀勇庆清醒地看到了这种员工和企业都对彼此以超过亲人的关系进行高许诺、高信任、高期待和高回报的问题，“这个是非常态的……实际上是说企业不可能永远高速增长，它可能会走缓，会走向低谷。那么实际上企业和个人呢，只能基于整个社会平均的水平去进行捆绑，而不能够说强制员工更多的东西去。”冀勇庆说。“它必须得做一个变化，向更市场化的这种体制去转变。”

在裁员风波中，临危不乱的也是那些清醒对待了企业和个人关系而不是幻想把企业当做永久靠山的人，比如林琳，“我来华为是感受这个平台，学习到一些体系上的事情……时机到了，有别的机会可能就会出去走走看了。因为我觉得人生那么多条路，做不下去就不做了。”他告诉《人物》记者，他始终把个人成长看做人生更重要的东西。

以及李鹤这类即便签了“奋斗者协议”，但仍能牢记企业仅仅是一个交换对象，时刻不忘寻找下家的利己主义者。他庆幸自己这场交换在裁员之前恰好完成，他存下了钱，改变了阶层，并成功找到了更好下家，尽管寻找标准依旧未发生太大变化，“为什么跳？还是想着有钱呀。”他理所当然地回答。

对那些没有料想到这一天的人，他表示出不屑，一、认为那是他们能力不行，二、依然是金钱论，你离职公司也给你钱了，你还有什么可抱怨的？

但即便如此，仍有那么一刻，还是不免令他突然意识到自己似乎失去了什么。

那是来到了新的单位再打开QQ时―因怕泄露企业机密，在华为办公室里，QQ是被禁止的，他已经6年没有使用过了，像个已被遗落很久的角落。好友名单亮起，但当发现几乎一个上面的人他都再想不起是谁时，他才意识到，过去6年，华为成了他生活的唯一。

“在华为打工，正常情况下是没有个人英雄主义的，不管你干得多出色，都是流程中的一个模块。你被分配到一个岗位，就做这个岗位的事情，不能干其他的，这对公司来说很安全，但是公司安全了，个人就不见得安全了。”