部门管理考核办法范文

导语：如何才能写好一篇部门管理考核办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、考核目的及原则

为切实强化村干部及部门负责干部工作责任意识，增强工作的主动性和全局性，规范管理，确保上级各项方针政策的全面落实，各项工作任务有效完成。实行目标量化、分类考核、绩效挂钩、奖优罚劣、年度兑现的目标考核管理。

二、考核方式及办法

1、建立村、部门工作奖励基金，分类评比。全年各项考核内容总分为100分，年度考核结果分四类，即优秀类、一类、二类。优秀类和一类为工作奖励单位；二类为工作重点管理单位；年终将根据考核评比结果给予奖励。

2、实行定量指标和定性指标考核办法。在目标考核中定量指标考核由管线负责人和包村干部提供计扣分依据。定性指标考核由党委会集体审定。

3、审定分在90分至100分的为优秀单位，70分至89分的为一类，70分以下的为二类。

4、执行“一票否决”制。被“一票否决”单位除被取消年度评先评优资格外，对村级工作相关责任人处罚500—1000元（计划生育、安全维稳、环境卫生工作按县政府文件执行）。

5、各项工作考核得分和扣分上限为该项工作总分，不影响其它工作考核的得分。

三、考核内容及标准

1、社会稳定和安全生产工作（30分）

（1）社会稳定和安全生产工作明确支部书记为第一责任人，无越级上访和重大安全事故计15分。一是对出现重大不稳定事件和重大安全事故单位，严重影响乡年度评估的，实行“一票否决”。二是对本辖区内出现5人以下（含5人）上访事件，赴县上访的扣2分，赴市上访的扣5分，赴省上访的扣10分，进京上访的扣15分；对本辖区出现集体上访，每批次赴县或市达5人以上的扣1.5分/人，每批次赴市或进京上访达5人以上的扣3分/人，直至总分扣完。三是对减负政策执行不力，落实不到位，造成不良影响的单位，实行“一票否决”。

（2）杜绝组织活动（、白莲教等）。凡发现有些行为的扣2分。

（3）杜绝聚众赌博活动，坚决打击地下，发现一起扣2分。

（4）对因整治非法生产不力的单位和村，已造成重大影响的，实行“一票否决”。凡发现非法生产的扣2分。

（5）杜绝交通安全事故，定期仔细排查辖区内车、船等安全隐患，及时整改上报乡政府，对因发现不及时或整改不到位的，发现一起扣5分。

（6）对辖区内发生的矛盾、纠纷，要及时认真组织调解，杜绝矛盾上交，做到小事不出组、大事不出村，调解处置不力或矛盾直接上交的扣2分。

（7）民调走访差，群众满意度不高扣2分。

2、计划生育工作（30分）

计划生育工作严格执行县人口计生领导小组规定和“四包一”制度。明确支部书记为第一责任人，村专干为直接责任人，对年底县级计划生育排类定为“三类村”的单位实行“一票否决”。对被评为三类的村，所有项目不予安排，公开招考、优先解决社保的都要取消或不予考虑。

（1）符合政策生育率未达100%，每政策外生育1人扣10分。

（2）未100%完成全年四项手术任务，每少完成一例扣2分。

（3）社会抚养费征收到位率每低10个百分点扣1分，补征往年对象达标结案一例加1分。

（4）“三查”到位率每少10个百分点扣1分。

（5）未主动积极落实计划生育各项工作扣2分。

（6）村专干按时参加例会上报数据每缺席一次或错漏报数据一例扣2分。

3、农业农村工作（15分）

（1）未按上级政策及时发放两补资金和退耕还林补助资金，且认真搞好村务公开和村级财务公开的扣5分。

（2）未做好森林防火工作且发生一起森林火灾或火警扣5分。

（3）未认真搞好环境卫生整治工作，力度不大且效果不好未按乡要求达标的扣5分。

（4）未认真完成新农合和新农保工作任务，未按上级要求达标的每低5个百分点扣1分。

（5）未积极抓好粮食生产工作，未坚决制止抛荒、抓好本村农业、农村其他各项工作任务扣2分。

4、组织党建工作（10分）

（1）未全面贯彻落实党的“十”精神，未切实加强基层组织建设、创先争优各项活动按规定标准落实到位，班子成员勤政廉政计，牌子、机构、资料、档案不齐全的扣5分。

（2）村支两委班子成员出现违纪、违法行为，内部不团结、工作不务实、凝聚力不强，骨干群众反响强烈的扣10分。

（3）发展党员把关不严或不按规定程序召开党员大会发展党员且整改不到位的扣5分。

（4）对乡党委部署的党建活动，不落实的每次扣5分。

（5）党报党刊征订及党费收取不到位的扣5分。

（6）党委政府组织召开会议，与会人员迟到、早退，每人次扣1分，缺席的每人次扣2分。

5、旅游发展和养殖业工作（10分）

（1）因水系淤塞不畅、设备维修不及时、不到位等人为因素，造成辖区内养殖业发展水电供应不正常的，视情况轻重扣5分。

（2）对抗击各种自然灾害工作中，不能及时组织劳力，严格执行指挥所的命令，抗洪救灾工作任务不落实的扣10分。

（3）对党委政府安排的各项中心工作，因措施不力、工作不落实的每次扣5分。

（4）旅游发展建设工作中，因村级工作不力，导致项目落实和实施不到位的每次扣5分。

6、其它工作（5分）

（1）其它工作考核内容包括人大、政协、武装、民政、村级财务、国土、老年、儿童、妇女、血防、统计、劳动、畜牧等部门工作，对因工作不力造成工作落后的扣5分。

（2）阻碍发展民营经济、未能支持新办农村企业加2分。

（3）未能认真完成乡党委、政府交办的其他各项中心工作和重点工程建设协调任务扣5分。

四、考核奖励办法

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（一）机动车辆调度与使用的管理

1、公司公务车由公司办公室调度和管理；公司部门用车须报公司办公室同意，由公司办公室负责调度；

2、公司货运车由公司办公室和零售部协同调度和管理；日常调度主要由零售部负责管理；

3、储备站公务车、槽车用车的使用，由该站主管部门进行调度和管理；

4、公司送气摩托车由零售部调度，分派的驾驶员（送气工）自行管理；

（二）机动车辆证照申办、年审的管理

1、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）证照及手续统一由公司办公室管理，并由专人负责编号、存档；

2、公司机动车辆年审、证照年审、新车上户、车辆保险等统一由公司办公室管理，并由专人负责办理，各车辆驾驶员配合办理；

（三）机动车辆安全与维护的管理

1、公司机动车辆（公务车、槽车、货运车）的日常安全与维护，由分派的专职驾驶员负责，如部分车辆无专职驾驶员，则由临时驾驶员负责对车辆的安全与维护，由公司办公室负责监督与管理；

2、公司送气摩托车的安全与维护由分派的送气员自行负责；

3、公司机动车辆（公务车、槽车、货运车）必须停放在公司指定停车场或存车处；

第二条机动车辆考核办法

（一）公司公务车的考核办法

1、公司各部门公务用车须向公司办公室申请用车，公司办公室须登记用车部门往返地点和派员人数，审核同意后方可派车；如违反本条例，则考核违规人员×××元；

2、公司公务车（包括储备站公务车）严禁公借私用，公司员工如需私用必须向其主管部门说明，由部门主管报公司办公室审核，再报总经理审批后方可派车，且油耗费用自理；如违反本条例而发生公车私用行为，则考核违规人员×××元；

3、公司公务车凡公休日时间，一律停放在公司指定停车场地。如个人需用，须报总经理同意后方可使用，且一切费用自行承担，违者罚款×××元；

4、公司公务车（包括储备站公务车）外借须经总经理或副总经理同意；如违反本条件则考核违规人员×××元；

（二）公司货运车的考核办法

1、公司货运工作，驾驶员须有运输往返地点和油耗记录，每日的派车记录统计须由零售部负责人审核并签字；如违反本条例，则考核违规人员×××元；

2、公司货运车油耗、公里数，由零售部负责人每月底向公司办公室统计报表；如违反本条例，则考核违规人员×××元；

3、储备站槽车油耗的考核办法按公司货运车考核办法执行；

（三）机动车辆相关费用考核办法

1、公司机动车辆（公务车、货运车）每月油票由公司办公室统一购买和发放，办公室须根据月油耗统计表和油耗定额，报总经理审批方可购买；对超定额部分，报总经理批准后，进行考核；

2、公司机动车辆（公务车、货运车）每期的油票由部门负责人领取，油票报领表须有部门负责人核定并签字后发放；如违反本条例，则考核违规人员×××元；

3、储备站公务车、槽车的事故考核及处理办法由该站自行制定，报公司备案；

第三条交通事故及理赔的管理及考核办法

1、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）驾驶员如因自身违章、违纪驾驶，而造成交通处罚事件，则由违章驾驶人员自行承担交通罚款；

2、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）驾驶员如因自身违章、违纪驾驶行为，而造成交通事故或重大交通事故以及交通事故赔偿或惩罚，公司则有权扣除该事故驾驶员的保证金，并根据用工双方签定的驾驶责任书，追究责任人相关法律责任和经济责任；

3、公司机动车辆（公务车、货运车、槽车、摩托车）如因不可抗拒的原因，导致交通事故或重大交通事故以及交通事故赔偿或惩罚，根据交通管理事故鉴定报告，按《中华人民共和国道路交通事故法》等相关规定执行；事故造成的机动车辆经济赔偿按保险公司有关理赔的规定执行；

第四条未尽事宜

1、公司对公务车、货运车油耗的定额，由公司测算后下达指标，进行考核；

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一、绩效工资考核的两面性和复杂性绩效工资（performancerelateday，PRP），它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考核，然后以之为基础发酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动被考核部门提升业绩。但与此同时绩效工资也有其复杂性或两面性。一是“绩效工资”作为考核企业的一种工资体系，在促进业绩提升的同时，也同样给企业带来某些不良的影响。诸如：员工的合作精神冲淡，道德水准降低，员工对考核公正性的怀疑，对企业文化的不良影响等等，而且比其预想而言，操作起来更是困难重重，繁琐之至。故此，银监会及其派出机构作为国家依法监督管理银行业金融机构的部门，引入和使用“绩效工资”考核监管工作业绩的作法也存在着难以克服的两面性。因为银监会及其派出机构既采用事业单位的薪酬制度，但从事的职业却有公务员的客观要求，对绩效工资的准确把握和计量，显得困难重重。

二是按照激励理论，对人员的业绩作出精确的测量并且支付相应的酬报，才能实现激励效果的最大化，否则，员工就可能会产生“偷懒”以及“搭便车”等“道德风险”，从而降低激励的效果。然而，银监系统的员工在从事监管工作过程中，成员需要协作，团队成果无法有效具体化为个人的成果，即精确衡量个人的成果（业绩）将是不可能或者即使可能但衡量成本过于高昂而使衡量没有意义。获得诺贝尔奖的经济学家赫伯特·西蒙（Herbertimon）也曾指出，“组织中的人是互相依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。如果你能轻易、准确、可靠的度量和奖励个人贡献的话，那么你可能就完全不需要一个组织，因为每个人都会以个人的身份独立进入市场”。因而在银监系统中有效运作绩效工资体系无疑将有以下一些困难需要正视和克服。首先是银监部门的人事工资管理部门是否能有效化解绩效工资运作矛盾方面的管理能力。其次是否能全面科学地定义绩效工资？用什么标准来测量业绩、是否能够客观而公平地测量监管干部的业绩？第三是绩效工资能否适应本单位部门文化？绩效工资对团队工作和合作工作有什么影响？这些对于绩效工资考核部门及银监部门领导，无疑是一个相当大的挑战和考验。在制订各种具有可操作性的绩效考核办法并付诸实践时，将对银监系统的绩效工资考核带来了相当大的难度和影响。

二、银监分局现有绩效工资考核办法存在的难点

（一）银监系统新的选人用人体制和机制尚处于建立磨合期，将不可避免的出现一些利益分配上的不均衡性。

目前银监系统在选人用人机制上进行了一些有益的探索和尝试,如：建立公开、公平、竞争择优相结合的选人用人机制，对分配制度的改革产生了积极的影响，一些分局制定的绩效工资考核办法中也明确了公开、公正、公平的原则，明确了重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的激励机制。但现实的情况却是难尽人意。一方面，由于历史及诸多因素的影响，银监分局的人员组成结构复杂，专业素质和个人能力存在一定的差别，完成任务的能力和水平也难免有所差距，但制定的绩效工资考核办法中却无从体现。仅对某银监分局的调查表明：在全局的65名员工中，大学本科以上学历的34人，占职工总数的44，中级专业技术职称的41人，占65；35岁以下的9人，占15，与银监干部队伍年轻化、知识化和专业化的要求还存在着不小的差距；可另一方面，由于银监分局普遍存在监管任务繁重且专业性强，人员编制不够等具体困难，岗位人员相对缺失，特别是监管办事处一人多岗和兼职岗位极为普遍。但银监会作为一个专业的，依法独立依法履行监管职能的部门，对高素质的监管人才存在着刚性需求，从而形成了人才的需求与缺失的相对矛盾，无法在现有条件下完全形成竞争岗位和职位的良性互动的机制，对充分调动各层面岗位人员的工作积极性产生了不同程度的负面影响。一部分工作能力强、素质较高的没有相应职务的同志对新的绩效工资考核办法产生了“怨气”和抵触情绪，挫伤了他们的工作热情和进取精神，也背离了绩效工资考核应有的激励效应和提升业绩的初衷。

（二）现行绩效工资考核办法对工作岗位强度、风险与收入缺乏高度关联性。

现行分局的绩效考核办法是适应银监系统新的职员工资制而制定的考核评价体系。由于银监会刚刚成立不久，制定的各种办法时间短，各类定性、定量指标的设定科学论证时间少，有许多问题是事先无法准确预料的，这个体系从一开始就有许多先天不足，需不断完善和创新。特别是在考核固定岗位、固定职位方面缺乏一套行之有效的量化考核指标体系。工作数量、工作质量、银行工作效率和效益的考核都未设立严格可操作的体系和标准。如何更加科学合理的设置指标体系以确定其绩效收入与工作质量挂钩，形成良性的绩效考核机制，尚需进一步完善和探索。

一些银监分局制定的绩效考核办法中，大多以定性的办法确定了某个岗位或人员的绩效考核形式。用过去人民银行评定的行政级别拟定系数并以此确定发放绩效工资标准，带有很浓重的行政管理模式。况且过去在评定非领导职务时，主要也不是依据个人的能力和水平，大多以资历和任职年限为主要依据，并且设定了一定的指标限制，在指 标满员的情况下，也多年未进行正常的职务晋升和评定，从而造成了事实上的非领导职务方面的不均衡性。一些业务骨干由于受指标限制，难以得到正常的职务升迁，不能享受应有的职务绩效工资标准，工作的积极性受到挫伤。据对某分局的统计，全局65名员工中，除领导职务外，有副主任科员以上的非领导职务15名，占全局干部的23，有23名科员从事本岗位工作平均达10年以上，未能得到相应晋升和职务变化的占全局干部的36；同时现行的绩效考核办法也未在岗位的细分上做出明确的界定，对处于监管第一线或其他风险相对较大的岗位和人员也未能充分享受到高风险高收益的效益原则带来的任何好处。因此，岗位与绩效考核缺乏应有的关联性也是导致绩效考核分配不公的不容小视的问题。

（三）专业技术职务的干部在绩效工资考核中未能得到应有的尊重和体现。

作为国务院银行业金融机构的监管部门，依法独立履行监管职能，查处金融机构的违规违法行为，维护正常的银行业经营秩序，需要一批专业性、知识性强，专业技能高的银行监管工作者，他们是银监系统不可多得的宝贵财富，专业技术职务应受到尊重与爱护，并在绩效考核上予以倾斜。但目前的绩效考核办法却未体现这一点，严重挫伤了专业技术岗位人员的工作激情和进取心，致使绩效考核未能发挥这部分同志的工作积极性。据对某分局的统计，现有中级以上专业技术职务的干部41名，占干部总数的63。

（四）能上能下，多劳多得的绩效工资动态分配机制和氛围尚未形成。

银监分局现行的分配制度和绩效考核办法基本上属于人民银行的分配办法嫁接而来的，这个制度本身带有许多计划经济体制下的阴影，以及大锅饭和平均主义思想。目前银监分局仍处于新旧体制的磨合期，许多新的改革措施和方案尚处于探索期，社会上各种不良思潮还不断侵袭着改革与发展的外部环境，能上能下，能进能出，多劳多得高风险、高收益的观念也还未在大多数干部中扎下根来，许多人对绩效考核还存在着不同的看法和异议，给绩效考核和人事分配制度的进一步改革和完善带来了诸多不利影响。

三、对现有绩效工资考核办法的建议

（一）逐步完善和健全以“职员制”为基础的绩效工资考核新机制，充分体现绩能效率原则。

现行的“职员工资”管理体制，经过施行与实践，已显示出了它的一些不合理因素，有必要在实践中对其进行一定范围的修订和完善。一是在现有“职员工资制”的基础上，适当参照国际惯例和商业银行在绩效考核中取得成效的一些好的作法和办法，对一些重要的风险较大的岗位进行权重和系数调整，特别应增加对重点岗位、高风险岗位和苦、脏、累、险的岗位倾斜，加大对风险大、岗位素质要求高和对部门做出重大贡献的岗位工作人员在绩效工资的分配比重和权数；二是设立局长、处长、科长系数奖励基金，以奖励那些在工作中或某一阶段中对单位做出较大贡献的员工；三是增加绩效工资的浮动机制，对一个职位或岗位按其履职情况由绩效考核委员会集体研究决定对其上下浮动的比例；四是将一些岗位或职位引入内部竞争和选聘机制，制定其具体可操作性的措施和办法，突出“以岗定薪”，“人岗匹配”的职位和岗位确定原则，员工在选择职位时，按照职位、职责、绩效领域、任职资格条件和相应的职位薪酬等级，结合自身能力素质，选择适合自己的职位和岗位，从而强化绩效考核的激励和约束机制；五是创造条件，在银监系统内部或在银行业金融机构系统内，形成允许人才的合理流动和淘汰机制，拿出一部分高风险、高收入的岗位或职位在内部或公开在社会上进行招考，形成一个能上能下，能进能出，竞争选拔的良性用人和分配机制，允许有5左右的岗位人员待岗或落选，或推行末位淘汰下岗学习制度，以体现绩效考核的合理性和公正、效率原则；六是出台相应规定，优化人才配置和岗位流动，对重要岗位和人员实行定期或不定期的轮换制度，以3年为一个周期，轮换比例控制在30以上，这种轮换应包括局际间、部门间、岗位间，以及领导干部及一般干部间的全方位、多层次的交流，一些要害部门的交流频率还应适当高些，以增强大家的危机感和责任心，使能上能下，能进能出，竞争择优形成制度，从而增加人事分配制度改革的透明度；七是各个岗位的系统值的确定上既要体现效能原则，也要考虑其绩效工资的复杂性和公平性因素，不要将上下限的差距拉得过大，并分步预以推行，以适应构建和谐社会的要求。

（二）增加绩效工资考核办法中对非领导干部职位和专业技术职务人员的岗位和绩效工资档次的设定。

现行绩效考核办法对非领导职务和职位没有明确的规定和措施，一定程度地挫伤了部分监管干部的工作热情和进取心。银监系统应拟订能体现竞争择优原则的非领导职务、职位正常晋升的办法，以适应监管工作的要求。建议可采取过去人民银行实行的行政职务和专业技术职务相结合的“两条腿走路”的路子，就高不就低地导入绩效工资体系。

（三）适应员工需求层次的多元化差异，创造绩效工资的考核和发放工作的良好氛围。

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求是多元化的、分层次的。因此，除了金钱方面的物质需要以外，员工也更需要满足精神方面的需要，包括良好的人际关系、互相尊重、友好合作、自我实现的成就感等需要，银监系统现行的绩效工资体系没有有效适应员工的多层次需要，同时不利于公平竞争，不利于培育银监干部的相互合作精神。这也是创建银监部门文化的需要。为适应人事分配制度改革的要求，首先应在银监系统内部干部队伍中树立正确的社会主义人生观、价值观和职业道德观；培养银监干部在工作和生活中的和谐共处能力，团队协作和勇于奉献的精神，培育和营造一种适应新的人事分配制度改革和银行监管工作需要的“部门文化”。其次应在银监系统内部大力弘扬正气，树立先进和典型，使“公开、公平、公正、不唯学历、不唯身份、能上能下，唯才是举”的改革精神得以倡导和发扬。

（四）注重团队精神和体现个人业绩相结合，实现良性互动和共赢。

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关键词：经济增加值组织架构权力分配业绩评价奖励办法

布雷克利在《管理经济学与组织架构》一书中指出组织架构包括三大构成要件：决策权的分配、奖励个人的方法和业绩评价。他指出这些构件就像一个板凳的三条腿，只有三条腿相匹配，板凳才能平衡，调整任何一个因素而不考虑其他的两个都极有可能造成公司价值的降低。

纵观几年来经济增加值考核在央企的应用，经济增加值考核确实提升了央企的价值，但通过调查研究发现央企虽然推行了经济增加值考核，但在组织架构的另外两个方面即决策权的分配和奖励个人的方法方面并没有与之完全配套，尤其是决策权的分配基本沿用原有的权力分配方式。组织架构的三大构件在设计上没有综合考虑，协同设计，这制约了经济增加值考核效果的显现。

一、央企组织架构存在的问题

目前央企虽然在业绩评价方面采用了经济增加值考核办法并取得了一定的成效，但无论是经济增加值考核办法本身，还是考核办法与组织架构的另外两个方面（即决策权的分配和奖励办法）的协同作用方面都存在着问题亟待解决。

1.EVA考核办法不够完善

（1）考核对象不全面

目前国资委对央企的考核是针对央企负责人，各企业根据自身情况也制订了企业内部的经济增加值考核办法，但考核办法主要是针对中高管理层，对于基层管理者和基层员工却没有相应的考核办法。由于无制度可依，基层管理者和基层员工在提升经济增加值方面缺乏动力。但经济增加值的提升是要靠所有人的努力，缺少了基层员工的投入，经济增加值的提升明显受到抑制。

（2）考核指标不完善

在各企业制订的考核办法中，考核指标一般是多重指标并行，EVA只在其中占一定比例。这种多重指标体系给了员工更多的选择，员工可以采取不考虑经济增加值甚至损害经济增加值的方式来达到目标，这与价值最大化的企业目标是相违背的。另外，现行的考核指标一般为EVA综合指标，缺乏EV A分解指标，这些综合性指标与高层管理者的关系较大，但随着员工层次的降低，综合性考核指标与员工工作的相关性越小，对员工的评价及激励作用也越小。考核指标的不具体导致员工虽然知道自身业绩与EVA的执行情况密切相关，但不知道从哪些方面着手去提升EVA，从而影响了员工提升EVA的积极性。

2.与EVA考核相关的责权利不统一

从EVA的计算公式可以看出，要想提升EVA，管理者必须充分利用资本以获得最大的收益，因此，要想管理者做出有利于提升EVA的决策，必须让他们能够自由支配相应的资本，并享有由此带来的利益，这样才能真正促使他们能像股东那样做出有利于价值增值的决策。但目前央企EVA考核办法中的责权利并不统一，这影响了EVA考核作用的发挥。

（1）EVA决策权的分配与考核指标不匹配

目前央企在进行EVA考核时很少考虑到决策权的重新分配，这带来了决策权与所负责任不匹配的问题。例如，有的企业以整个企业EVA的完成情况来考核负责人；有的企业虽然按本机构或本部门EVA的完成情况对负责人进行考核，但在资本支出和利润决策权上又有诸多限制。这些做法对于管理层是不公平的，因为他们并不享有全部的资本支出和利润决策权，却要为自已权力以外的事情负责。尤其是基层员工，一般没有什么决策权却仍按整个企业的EVA或整个部门的EVA完成情况来考核，更显不公平。这种责任和权力的不匹配，不仅会影响员工的工作积极性，而且会导致管理者做出对自已而不是对EVA的提升有利的决策。

（2）奖励办法与责权不匹配

目前央企在奖励办法方面主要是与EVA考核办法中的考核指标挂钩，但由于考核指标不科学不完善，决策权没有进行重新分配，这导致目前的奖励办法无法对员工的真实业绩水平给予公平的报酬，因此无法充分调动员工提升EVA的积极性。

二、完善以EVA为基础的央企组织架构的建议

要真正发挥EVA考核的作用，除了完善EVA考核办法本身外，还需要改革并完善与之配套的决策权分配体系和奖励办法。只有三者匹配才能真正发挥EVA考核的作用，达到提升EVA的目的。

1.确定EVA中心并进行决策权的分派

EVA指标主要考察资本的利用效率，要想提高资本使用效率，必须进行组织结构调整，尽可能组建EVA中心，并使EVA中心具有相应的资本支出和利润决策权，才能使管理者真正从股东利益出发去使用资本，提高资本使用效率。一般来说整个企业、分支机构、独立的事业部等都可以考虑确定为E VA中心，但必须赋予负责人相应的资本支出和利润决策权。对于不具备EVA中心特征的，可以按其职能分配相应的决策权，但考核时要注意责权的统一。

2.分层次完善EVA考核指标体系

目前的EVA考核指标体系无论从考核对象还是考核指标来说都不够完善，EVA考核指标只有覆盖全部员工，并且与员工拥有的权力和工作相适应，才能科学地反映出员工的真实业绩。如前所述，不同层次的员工拥有的权力不同，担负的责任不一样，这就需要分层次进行指标体系的设计。

对于EVA中心的负责人（如高层管理者，分支机构管理者）来说，他们拥有该中心的全部资本使用权，因此他们应对资本使用的结果负全责，在进行业绩评价时应以本中心的EV A指标作为唯一财务指标进行考核。

对于非EVA中心的负责人来说，由于他们负责的部门并不像EVA中心那样有独立的资本使用和收益权，无法计算E VA值，因此无法用本部门的EVA指标来考核。但非EVA中心的工作对于整体EVA有重大的影响作用，而且非EVA中心也要以提升整体EVA为最终目标，因此在进行指标设计时，本文建议采用双重指标来考核。一方面，为了促进非EV A中心负责人与其他部门协作共同提升整体EVA，需要根据他们的权限以及对于整体EVA的贡献确定按EVA的一定比例来进行考核；另一方面，在对本部门工作进行价值动因分析的基础上，用本部门业绩相关指标对其进行考核，能更体现出责权的统一。

对于基层员工来说，用EVA这个指标来考核他们是不公平的，毕竟这一层次的人基本没有决策权，但他们的工作又与EVA的提升密切相关，因此在考核可以通过对EVA进行价值动因分析来设置相应的具体考核指标，但这些指标一定是考核对象所能控制的，并且可以为创造EVA做出重大贡献的因素。

3.分层次完善EVA奖励办法

设计EVA奖励办法的原则是必须让拥有决策权力的人做出有利于价值增值的决策，由于不同层次的员工拥有的决策权和所承担责任不一样，相应地在利益要求权上也有很大的差别，因此需要分层次设计相应的奖励办法才能起到良好的激励作用。

对于高层管理者或分支机构管理者而言，他们拥有完全的决策权，对整个组织或机构的EVA负责，如果想让他们做出有利于企业价值增值的决策，符合股东的利益，就要让他们享有等同股东的利益分享权，因此，最好采用股份的方式和奖金银行的方式，这些方式有利于高层管理者从股东利益出发长远地考虑问题。

对于中层管理者而言，他们只拥有部分决策权，只对管理的职能机构负责，他们的工作毫无疑问地会影响企业整体EV A的实现，但只是部分影响而不是全部，因此，代表企业整体利益的股份支付方式并不适合中层管理者，毕竟股价与其工作并不完全相关，即使奖励他们股份，数量也不会太多，起不到太大的激励作用。本文认为采用奖金银行这种延迟支付的方式更适合中层管理者，这种奖励方式中的既得奖金部分可以保障中层管理者工作的积极性，而延迟支付部分可以促使他们长远地看问题。另外，这一层次管理者对于升职仍有很大的期望，因此还可以将晋升与业绩挂钩。

对于其他员工而言，他们拥有较少的决策权，考核时主要是按价值动因进行考核。对这层次员工的考核不适用奖金银行，因为这类人比较在意现实利益，而且本身利益也少，所以即得利益的激励更大，因此应该按期进行考核即时发放奖金。另外，为了提升员工的工作积极性，还可以采用竞争的方式，比如同样的工作，同样的价值动因，看谁完成得更好，更好的可以在完成的基础上加大奖励力度。

参考文献：

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【关键词】绩效考核管理，问题，对策

自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在施工企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。

1施工企业绩效考核工作存在的问题

施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：

1.1考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。

1.2考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。

1.3考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工的绩效进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。

2施工企业全员绩效考核解决方案

2.1绩效考核的原则。施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。

2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。

2.1.2 动态。对每一名员工来说，其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。

2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。

2.2 绩效考核的方式

根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：

——对项目经理，实行以项目经理负责制为主要内容的绩效考核办法，对项目责任成本等指标的完成情况考核。

——对管理专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。

——对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。

2.3绩效考核的主要做法

2.3.1项目经理责任制考核办法：对项目经理及管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的项目管理体制。在项目实施前，由公司与项目部签订项目承包责任状，明确各项目管理指标，作为项目周期结束考核的依据。考核主要依据项目承包责任状中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。项目经理负责制考核通常以项目部为单位，下面以项目部为例，简要介绍其要点：

项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制，并做好工程结算和任务承揽工作。

（1）项目经理部的指标和考核。经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。

（2）项目经理部班子成员的月预分配。项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配，每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50%左右。

（3）项目经理部班子成员的年预兑现。项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30%左右

（4）项目经理部班子成员的最终兑现。项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20%左右。

2.3.2 岗位责任制考核办法：对管理专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是

①公司组织人员对所有岗位进行梳理，编写统一、规范、详尽的岗位说明书，明确每个岗位的工作职责和工作标准，以此作为绩效考核的基础。

②根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。

③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效（工作）计划，每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。

④根据360度考核原理，由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价，根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果，以此作为业绩奖金的发放依据。

岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。

2.3.3 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：

①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。

②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。

③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。

3、绩效考核结果的应用

在施工企业绩效考核改革过程中，考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环，必须引起足够的重视。

首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。

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首先，要提高认识。非税收入与税收收入虽然同属于政府财政收入，但两者有本质区别。众所周知，税收来源于经济，反作用于经济，与经济发展有直接的必然联系，具有强制性、固定性，是财政收入的主要来源。随着经济发展和财政收入的增长，税收占财政收入的比重呈递增趋势。非税收入灵活性强，来源不稳定，使其难以成为财政收入的主要来源，加之其主要目的是加强社会管理，而非筹集资金，因而随着经济发展、社会进步和非税收入自身管理的日臻完善，其收入占比呈递减趋势。这就要求我们必须把非税收入管理的着眼点和落脚点放在“规范”而非“增收”上。通过规范管理，从根本上解决当前重任务轻管理、重数量轻质量的非税收入管理现状。

其次，要规范政府行为。一是要依法行政，从宏观层面抓好制度设计，科学、合理设置收费项目、标准、范围；二是要依法征收，应收尽收，不该收的坚决不收。通过依法行政和依法征收，规范政府非税收入的征收行为，防止乱收滥罚和随意缓减免等乱作为行为，优化发展经济环境。

第三，要规范和完善收入任务考核办法。现行上级政府对下级政府的收入考核办法采用的是“基数”+“增长比例”，这种传统考核办法有悖于非税收入的内在特性，很不利于非税收入的规范管理。建议改“基数”+“增长比例”为“抽查”+“基数”。所谓“抽查”+“基数”考核办法，就是设若干考核项目和相应分值，满分为100分，通过实地抽查进行评分。这里的收入“基数”只是若干考核项目中的一项，“基数”参照上年经常性非税收入实际完成情况酌情核定，其所占分值不高。新的考核办法坚持以“质量”考核为主、“数量”考核为辅，“质量”考核重在抽查，抽查内容着重看是否“规范”，不单纯以收入“数量”论政绩。同时还要取消上级转移支付捆绑非税收入的做法，上级在计算拨付转移支付财力时，应明确规定从财政收入基数中剔除非税收入。

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为进一步规范公司内部管理，根据公司内部不同部门和岗位的特点，突出不同岗位间的考核重点，按照100分设置条件，对每个部门和岗位进行考核，具体考核内容如下：

一、 担保业务部

担保业务部为业务前台，负责担保项目的受理和调查,共分3个部门,主要针对三个业务部门经理进行考核，具体考核内容及分值如下：

1、业务受理：主要负责前期客户的接待，了解客户的需求，宣讲我公司的政策，将所需提供的资料一次性告知客户，对客户的经营情况做初步了解。(10分)

2、担保调查：在现场调查的基础上与客户提供资料结合分析，利用多种手段核实客户反映的情况的真实性、完整性、时效性，编写调查报告，对自身调查情况负责。（20分）

3、出具调查报告，提交风险控制部审核，接受风险控制部及公司保审会对调查情况的询问：对报告内容及编写重点要清楚知晓，对风控部及报审会提出的问题和不足之处要能清楚解答，要确保报告内容无重大遗漏和错误。（10分）

4、对公司保审会否决的担保业务通知客户并退还资料：对未通过的项目要及时与客户沟通，做好政策引导，同时将客户资料退还客户，如客户未来领取，及时销毁。（10分）

5、对风险控制部及公司保审会退回要求补充调查的业务，及时补充调查，充实报告后再次提交审核：退回补充调查的业务，要注意时效性，再次提交的报告要对指出的问题做出清晰明确的阐述，保证补充调查的有效性。（10分）

6、配合风险控制部落实保后管理工作：按照风控部时间要求，根据保后管理资料清单和报告模板，以及按季下发的企业清单，实地深入企业，了解企业贷后情况，分期分批进行保后管理。同时将保后管理工作按要求整理成册，报风控部接收。（20分）

7、按季度形成部门业务工作报告，总结工作经验、计划下季度工作安排。(10分)

8、按时完成公司领导交办的其他工作任务。(10分)

二、 风险控制部

风险控制部为业务后台，负责担保项目的风险防控和保后管理，具体考核办法如下：

（一） 业务审查及汇报

1、 对担保业务部提交的担保业务调查报告的真实性、完整性、合法性、合规性进行独立审核，评估分析担保风险，必要时要求担保业务部解释、说明，与担保业务部共同到企业复核、了解；（20分）

2、 认为不符合担保条件、存在重大不可控风险的业务、对调查报告内容不详实、存在重大遗漏或疑点的，列明存在问题后退还担保业务部补充调查；（10分）

3、 对于提交公司保审会的担保业务，向保审会汇报独立意见，根据保审会决议进行相应处理；（10分）

（二） 风险防控及保后管理

1、 负责公司整体保后管理工作，实行清单式管理，督促各业务部门按季度执行保后管理工作，每季度形成一次风险报告；（10分）

2、 定期和不定期的检查各业务部门保后管理完成情况，对于风险等级较高的客户与业务部门共同管理，不定期走访客户，跟踪了解在保客户的经营情况、贷款使用情况，根据各业务部门保后管理报告分析风险程度，确定风险等级；（20分）

3、 对于突发的和不可避免的风险事件及时汇报处置，对于有代偿预期的项目提前设定预案处置，查找反担保措施及其他有利条件，对于需要提交法务部门处置的做好交接管理及配合工作。（10分）

（三） 按时完成公司领导交办的其他工作任务。（10分）

（四） 按季度形成部门业务工作报告，总结工作经验，计划下季度工作。（10分）

三、财务管理部

财务管理部主要负责公司整体财务工作，具体考核办法如下：

1、编制财务预算、决算，并按月向董事长汇报预算执行情况。（30分）。

2、督促各岗位人员严格执行各项财务制度和财经纪律，进行日常会计核算、做好资金管理工作、依法纳税、分析、保管财务数据，将财务运行工作按月向董事长汇报。（30分）

3、及时统计各项报表、按时向有关部门披露财务信息等工作，确保统计数据的及时性、准确性。（10分）

4、及时了解上级主管部门及业务指导单位的财务工作要求，接受相关单位指导工作，及时向董事长汇报财务政策变化情况。（10分）

5、按季度形成部门业务工作报告，总结工作经验、计划下季度工作安排。(10分)

6、按时完成公司领导交办的其他工作任务。（10分）

四、综合管理部

综合管理部作为后勤保障部门，主要考核办法如下：

1、负责按照报审会议结果及时签订业务合同、落实各项反担保措施、办理抵、质押及其它反担保手续。（30分）

2、管理业务台帐，督促各业务部门将已发放的业务台账即使交接保管，并做好交接记录，做好卷宗的保管移交工作。（20分）

3、做好公司内部考勤工作，按月向董事长汇报考勤结果。（10分）

4、做好上级主管部门及业务指导单位、集团公司、公司内部的文件传达、政策搜集汇总工作，及时向董事长汇报各项政策变化情况。（10分）

5、做好公司内部整体后勤保障等工作。（10分）

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XX年马上就要结束了，在过去的XX年中，我们公司做的一直很好，很好的顶住了金融危机的压力，在经济最困难的一年里，我们公司还是取得了业绩不小的进步，这就尤为可贵了，所以我们公司必须要好好的总结一下，总结过去一年工作的经验，以便在来年中取得更好的进步。

为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了**集团的财务制度。为了总结经验教训，更好的完成XX年的各项工作任务，我部就财务、审计方面的工作作出总结如下：

一、审计方面的工作

1、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求

（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为XX年目标考核的主要指标来考核。

（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。

2、全面迎接国家审计

为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。

3、财务的审计、监督岗位

我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。

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    一、业绩考核的定义对于考核的定义，现实中存在多种不同的说法。笔者则认为其是财务管理的一项基本职能或工具，进行有效财务控制的一种手段。财务管理（财务控制）的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。严格的考核制度应包括建立考核机构、制定统一考核办法、确定考核程序、审核考核数据、依照制度进行考核和执行考核结果（奖、罚）。

    正确认识考核的定义，有助于我们正确、适当地使用这个奇妙的管理杠杆，提高管理水平和效率。现在在一些企业里，考核存在被滥用的现象，每个部门都要制定一套自己的考核办法进行考核，考核仿佛成了万能的钥匙和法宝，若哪个部门没有自己的考核，仿佛自己的管理就是跟不上似的。这与西方管理有效的企业中简明、清晰、易懂的业绩考核相背。事实上，考核作为一种管理工具、一种控制手段，要想发挥其作用，必须科学、系统、适当地使用才行。这是工具或手段本身的属性决定的。不然，就会使其功效产生"边际效应递减"问题和滋生本来就难以避免的部门"本位主义"、"小集体主义".二、业绩考核的作用考核在企业管理中能日益抛头露面、风光大现，肯定自有一番道理。我们认为业绩考核的作用主要有以下几点：

    1、导向作用。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统函盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，并充分反映企业经营决策者的管理意图，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。

    2、激励作用。考核办法中必须有奖罚规定，并务必严格执行，真正做到奖优罚劣、奖勤罚劳、避免劳酬不一、"非法领功"等现象的出现。考核的激励作用，主要在于它既可调节员工的物质需求，又可用于调节员工的精神需求。企业把考评结果作为衡量各分支结构、各部门的实际贡献，使各分支结构、各部门的负责人及所属成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。

    3、护航作用。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。

    4、控制作用。财务控制的最终效率主要取决于是否有切实可行的考核制度，以及是否严格执行这一制度。通过考核，对于偏离目标者进行惩罚，可以有效地实施财务控制。

    

三、业绩考核的要求业绩考核必须遵循以下几点要求，才能达到预期目的，实现以上几点作用。

    1、考核制度必须是系统、一体的，并且简明、清晰、易懂。制定考核办法、实施业绩考核不是搞论文写作或科研，作品、成果越多越好，复杂程度越高越有价值等。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。若考核制度复杂的常人无法理解、多的眼花缭乱，被考核者就会"不在乎"或"无法在乎"，这与考核的初衷相背。

    2、业绩考核必须结合预算计划进行设计，体现公平、合理、有效的原则。预算计划是根据各分支机构、部门的历史现状、发展前景及同业环境、经济形势等进行制定的科学、合理目标，各单位、部门的日常经营管理均应围绕着它来进行。这样，考核必须结合其进行设计，才能体现公平、合理、有效的原则。以历史和以同业为基础设计的业绩考核则均无法克服不完全性（片面性）、不公平性、单一性、横向没有比较基础等。

    3、业绩考核必须由设立的统一考核机构负责实施。我们知道业绩考核的一项作用或目的就是激励，它必然牵扯到物质利益、精神利益的分配。一家企业的各个部门一窝蜂地进行制定考核办法、实施所谓的考核，利益的"分羹"起到一定的作用。只有使考核处于相对超然状态，才能实现考核的目的和作用。建立独立考核机构，负责实施公平、有序、精确考核是解决的问题的出处所在。

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一、指导思想

以党的十七大精神为指导，全面落实科学发展观，坚持以人为本、预防与应急并重、常态与非常态相结合，按照“统一领导、分类管理、分级负责、条块结合、属地为主”的原则，以落实和完善应急预案为基础，以提高预防和处置突发事件能力为重点，以保障人民群众生命财产安全为根本，建立健全“集中领导、统一指挥、反应灵敏、运转高效”的工作机制，努力把全县应急管理工作提高到一个新水平。

二、考核主要依据和目的

（一）考核主要依据：《中华人民共和国突发事件应对法》等法律法规以及国务院和省政府、市政府有关应急管理工作文件；《县突发公共事件总体应急预案》。

（二）考核目的：强化各乡镇、各有关部门和单位在突发事件预防和处置工作中的政治意识、大局意识、责任意识，理顺和完善应急管理工作体制、机制，做好各项基础性工作，强化应急联动机制，促进应急管理工作规范化、制度化、科学化建设，不断提高各乡镇、各有关部门和单位应对自然灾害、事故灾难、公共卫生事件、社会安全事件等各类突发事件的能力，保障人民群众生命财产安全，维护社会稳定。

三、考核对象（名单附后）

各乡（镇、场、区、处），县直相关单位（即：19个专项应急指挥部相关单位）。

四、考核内容

（一）体制机制建设。包括应急管理领导机构、办事机构、落实应急管理行政领导责任制等情况。

（二）应急值守工作。包括应急值班办公设备配置，应急值守工作规章制度、值班记录和信息报送等情况，值班人员要切实履行应急值守职责，及时、客观、准确报送各类信息。

（三）预案体系建设。包括总体预案、专项预案、部门预案和基层应急预案的编制、修订、演练及动态管理等情况。

（四）应急保障能力建设。包括基层应急救援队伍建设、应急物资保障等情况。

（五）宣传培训工作。包括组织应急知识技能培训，开展应急管理科普宣教活动。

（六）基层应急管理示范点建设。为扩大基层应急管理示范点的覆盖面，各乡（镇、场、区）今年内要选择建设2个示范点，年要求在全乡（镇、场、区）内全面铺开。示范点可以是本单位也可以是辖区内村（居）委会、社区、学校或企业等基层单位。建设标准是做到“五有”，即：有组织机构、有应急预案、有应急队伍、有应急保障、有宣传培训。

五、考核办法

（一）应急管理工作考核实行年度百分制（考核细则详见附件2）。

（二）各乡镇人民政府、县直相关单位要对照应急管理考核评分办法做好自我考评工作。

（三）考核采取平时抽查考核与年度综合考核相结合的方式进行，考核结果由县应急办负责汇总，报县政府审定后公布。