企业财务战略分析范文

导语：如何才能写好一篇企业财务战略分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：房地产企业；财务战略；财务风险

房地产业的发展时间不是很长，但是已经在国民经济中占据着重要地位、发挥着重要作用。一方面房地产行业自身的发展速度较快，另一方面房地产行业所生产的产品与人民生活密不可分。随着社会经济的发展，房地产行业越来越受到社会的关注，房地产行业也在关注中成长。同时，行业参与的主体数量越来越多，房地产行业之间的竞争力越来越大。我国房地产行业要想在激烈的市场竞争环境下赢取发展，制定科学合理的发展战略显的尤为重要。企业战略可以按照层次不同进行划分，职能战略、竞争战略和公司战略是企业发展的三个重要战略。职能战略主要发挥财务战略、营销战略和人事战略作用，财务战略在企业发展中发挥重要的作用，财务战略需要以价值分析为基础，在企业发展战略统筹下完成。房地产企业财务战略在促使企业发展中发挥战略作用，可以实现企业财务资金均衡流动和有效配置，房地产企业财务战略目标是维持企业长期稳定发展的基础，也是企业处于长期盈利状态下的战略性思维活动。财务活动是企业若干战略活动之一，所以房地产企业的财务战略就是企业发展战略，因此财务战略是房地产企业总体战略的重要组成部分，与企业整体发展战略形成一个有机组合。[1]从房地产企业发展角度看，总体战略主要分为财务战略和企业战略，财务战略在企业战略中发挥特殊作用，从房地产企业的内部发展角度分析，可以保证企业内部战略能够有效执行。通过分析可以看出，房地产企业财务战略在推动企业战略发展的同时，对企业其它战略顺利实现发挥重要作用。所以房地产企业在发展过程中需要把财务战略与其它战略有机结合起来，把其看成是企业发展的根本战略。财务战略需要按照房地产企业其他战略的规定指定相应的措施和战略规划，保证房地产企业财务战略在企业发展中发挥重要作用。

房地产企业财务筹资战略分析

筹资是企业发展的重要活动，筹资的目的是满足企业发展过程中资金的需要，企业实现可持续发展。房地产企业在发展过程中对资金需求较大，因此筹资是房地产企业财务战略的重要活动之一。房地产企业财务战略筹资需要解决资金流转和企业生产特点的周期性问题、企业的总体战略与财务战略筹资的关系问题、企业经营过程中可利用筹资方式问题等。筹资被看成是房地产财务战略的重要战略之一，房地产行业属于资金密集性行业，筹资工作直接关系到企业的发展。当前我国房地产企业大都采取扩张性战略，具体表现为不断扩大项目开发，企业在扩张过程中需要财务杠杆的支撑，具体实施过程中只有不断筹资资金才能更好的满足项目扩张的需要。[2]房地产企业融资最终是为了解决发展过程中的资金问题，进行融资工作的前提需要对资金状况进行预算，从房地产企业的特点，所拥有的资金状况与项目开发所处的阶段有着紧密的关系，只有通过准确判断才能从根本上改变预算资金与实际项目开发资金相差很大的状况。如何预算不准确，一方面会导致资金过剩，另一方面导致资金短缺。两种状况对企业发展来说都会产生损失。房地产企业的现金流入项目和现金流出项目之间不平衡，对资金链会产生严重影响。因此房地产企业财务管理者应该准确把握企业资金运转状况，才能更好的做好融资工作。

我国的金融市场与西方国家相比发展速度相对较慢，各种政策性限制较多，因此我国房地产企业的融资渠道相对单一。从房地产企业的融资渠道分析，银行仍然是房地产企业融资过程中的主要渠道。随着我国金融市场的发展和完善，银监会对银行的监管力度越来越大，银行的风险控制体系逐步建立，因此房地产市场的银行融资门槛越来越高，单一的银行途径融资已经不能满足房地产行业的发展。同时，采取单一的银行融资方式也会加大银行投资的风险。随着市场经济的发展，我国经济的开放程度越来越强，一些现金的融资工具逐步在我国形成，随着金融资政策的完善和发展，我国房地产企业多元化的融资模式正在形成。从房地产行业自身特点看，所需资金密度大，项目开发周期长，资金回收周期长。按照国家对房地产行业的宏观调控策略，房地产行业的发展关键在于土地和资金，所以房地产行业在实施过程中能否顺利融资时关系到发展的根本问题。

房地产企业财务战略的问题分析

房地产企业财务战略具有自身的特点，财务战略与其他相关战略之间的整合能力差。企业战略应该是从企业发展的根本问题出发，代表企业的最高战略思想。其主要特点是从企业的全局出发，对影响企业发展的内部、外部资源进行合理配置，保证各种资源处于优化状态。企业职能战略主要是从生产、研发、财务、营销、人事等职能部门按照企业的发展目标制定的策略和规划，可以看成是企业战略的细化，主要是从职能具体状况出发进行分析。[3]企业战略中财务战略发展重要作用，财务战略的制定和规划必须以企业战略为依据，同样需要与企业职能战略相比配，企业战略体系是企业发展重要指导方针，房地产企业发展过程中同样需要战略体系作指导，房地产企业战略体系主要是从企业财务战略和企业总体发展战略两个角度出发，对企业进行整体规划。只要解决企业发展过程中各种职能整合性差的问题。房地产企业发展过程中只有把财务战略放在突出的位置，才能协调好各种职能，才能保证整个企业协调发展。

从我国房地产企业的财务战略状况看，财务激励机制不健全，激励措施不到位等问题突出。房地产企业财务战略的顺利实施与企业的激励机制存在紧密的联系。当前我国房地产企业虽然已经形成一套完整的财务管理制度，但是缺乏必要的财务管理激励机制，所以对财务战略的实施产生严重的影响。从房地产企业的所有者和经营者的关系看，只存在委托的关系。房地产企业的状况决定了信息的不对称，因此股东和经理人之间存在相关的道德风险问题。具体表现为，一是偷懒现象，主要体现为经营者的付出与获取存在不协调性；二是机会拥有现象，具体体现为经营者所付出的一切努力不是为了所有者利益而是为了自身利益。如此状况必然导致企业的财务战略无法顺利实施和执行。

房地产企业在发展过程中财务评价体系存在一定的问题。财务评价体系不健全导致财务战略无法顺利实施。当前我国房地产企业的财务评价体系相对比较落后，仍然采取传统的方式，无法满足新形势下财务管理的需要。当前财务评价存在的问题是过于注重短期效果，因此知识资本等无形资产无法顺利实现，传统的财务评价方法存在一定的问题。房地产企业传统财务评价方法对公司财务业绩的评价较多，财务评价的指标采取直接计价的模式，因此从根本上忽略了非财务指标不可直接计价的特点，对非财务指标的计价因素没有考虑。如果按照此模式对房地产企业的财务状况进行评价，会出现全面财务评价的不准确性，严重影响企业财务战略的实施，财务战略的有效性很难实现。

房地产企业财务战略的改进策略

房地产企业财务战略需要在实施和监管方面加大力度。财务战略需要合理的监管和实施才能实现效果，才能全面有序的向前推进，房地产企业的项目实施周期长，资金周转时间长，因此实施全面的预算管理尤为重要。财务战略主要是从目标和方向角度实施，政策是实现目标和方向的标准和规范。[4]房地产企业在预算过程中必须把政策规范和战略目标放在突出的位置，全面落实各种策略和方案，才能保证财务战略顺利实施。房地产企业只有实现全面预算管理才能保证财务战略的实现，全面预算必须坚持广泛性和全面性原则。实现财务预算与销售预算和生产预算的全面结合，才能从根本上解决财务战略与人事、生产、营销等职能部门的战略目标同时实现，才能促使房地产企业全面发展。主要全面协调房地产企业发展的各种战略目标，才能保证各种战略顺利实现。

全面实施房地产企业财务激励机制，只有完善财务激励机制才能保证财务战略顺利转化为企业发展的动力。从现代房地产企业的发展特点看，所有者与经营者之间只是一种委托的关系，信息不对称现象表现明显，因此道德风险问题会发生。所以企业应该根据按照经营索取权的分享模式建立现代房地产企业财务激励机制，把人的潜力充分发挥出来。财务激励机制在具体实施中可以采取一些手段，比如对部分核心员工实现股票期权制，从根本上避免传统薪酬分配的不足，核心员工的积极性得到充分体现。实现管理者利益与投资者利益互动完全绑定，从而促使管理者长期关注企业的价值实现和发展问题。另外还可以通过奖金与企业业务完成率之间的关联性促使企业发展，促使相关人员竭尽全力完成企业财务目标。

房地产企业在发展过程中需要具备战略意识和竞争观念，从财务文化和财务意识角度看，财务战略管理必须要求企业上下按照竞争意识的标准处理问题，把企业战略管理作为核心任务，必须重视知识和智力资源的充分发挥。只有协调好企业内部发展的各种资源，才能提升企业发展的竞争力。房地产企业财务战略应该坚持以人为本的理念，只有从根本上实现人的发展与企业发展相协调，才能全面树立理财经营理念，才能全面收集和利用有价值的财务信息，为企业实现跨越发展创造条件。房地产企业发展过程中要重视财务决策、筹资、投资等工作的协调，实现合理的利润分配。房地产企业的理财环境是实现财务战略的根本出发点。企业在发展过程中必须高度重视理财环境，充分把握企业财务管理的内在规律，同时需要结合外部环境的变化，制定合理有效的财务战略。按照房地产企业的财务策略制定相应的财务目标，才能保证财务战略顺利实施。

房地产财务风险控制体系的形成可以有效解决企业投资风险问题。财务风险主要是指企业经营发展过程中出现的各种无法预料的风险问题。[5]企业的实际财务状况与预计的财务状况存在很大的不同，房地产企业在财务战略中应该采取积极的短期财务预警措施，才能保证项目投资的顺利开展，从根本上防范财务风险的产生。财务风险体系的建立可以有效防范财务风险，其主要是从企业长期投资的角度出发对企业的财务风险进行防范和控制。房地产企业在投资过程中，需要对项目投资的可行性进行分析，最终形成可行性分析报告，可以有效降低投资风险，从源头上解决企业投资风险问题。房地产企业的财务评价分析工作需要进一步完善，只有对企业的财务状况进行全面分析和评测，才能在企业的不同发展阶段制定合理的财务战略。

参考文献：

[1]、高明编著，房地产企业财务策略研究[M]，南京：南京大学出版社，2009，21-25

[2]、马组任编著，房地产企业酬资策略研究[M]，上海：上海财经大学出版社，2009，90-93

[3]、刘广仁编著，房地产企业财务风险控制[M]，北京：北京大学出版社，2009，67-69

[4]、张枚编著，房地产企业财务目标分析[M]，上海：复旦大学出版社，2009，81-83

篇2

关键词：财务战略核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

篇3

成长型中小企业是中小企业的生力军。在经营环境变化不断加快的趋势下，战略管理对于成长型中小企业的发展、壮大非常重要。而财务管理的综合性等特点决定了财务战略是企业战略中非常重要的一部分。了解、分析成长型中小企业财务战略的现状、特点，可以为成长型中小企业改善财务战略提供建议。然而，现有对中小企业财务战略的研究，仅局限于规范性很强的理论分析，结论基本上是中小企业发展应该采取什么样的财务战略。本文通过问卷调查，试图了解成长型中小企业在未来几年总体倾向采取什么样的财务战略，在财务战略管理上存在什么样的特征，并在此基础上，提出建议。

本文通过对54家成长型中小企业的董事长或总经理、副总经理的调查，来达到此目的。调查方法是在宁波市经贸委举办的EMBA研修班上发放问卷。该研修班的学员都是中小企业的董事长、总经理或副总经理。这些企业都是被宁波市经贸委认定的成长型中小企业。调查共发放60份调查问卷（每个企业一份），收回有效问卷54份。在被调查的对象中，董事长占65%，总经理占20%，财务副总经理占5%，非财务副总经理占10%。

一、 样本情况

1．样本行业分布情况。被调查的54个企业基本上属于工业企业，其中机械类企业26家（占48%），电子类企业16家（占30%），纺织类企业8家（占 15%），其他类企业4家（占7%）。

2．样本的成长性情况。调查分别从资产规模增长率、销售收入增长率、销售利润增长率等三个方面，来考察被调查企业三年以来的成长性（见表1）。从表1可以看出，80%以上的企业在以上三个方面都处于增长较快或很快的成长区间，说明绝大部分的样本企业三年以来，在规模和效益上，一直都表现出较好的成长性。

表1样本企业的成长性分布

成长性 [②] 一般 较快 很快

销售收入增长率 6家 11% 30家 56% 19家 33%

销售利润增长率 10家 18% 27家 50% 17家 32%

资产规模增长率 8家 15% 24家 45% 22家 40%

二、关于成长型中小企业的经营战略

财务战略是为企业经营战略服务的，为了分析成长型中小企业的财务战略与经营战略的适配性，有必要了解成长型中小企业的经营战略。调查从公司发展规划的制定、公司在未来五年内的战略布局、公司未来的竞争策略三个方面来了解成长型中小企业经营战略。

1．成长型中小企业战略管理意识较强。调查发现，在被调查的54家中小企业中，有45家企业有3年以上比较全面的发展规划，占84%，仍有9家企业还没有3年以上的比较全面的发展规划，占16%。发展规划是战略意识具体化，我们认为，对未来有没有制定比较全面的发展规划，反映企业战略意识的强弱。84%的被调查企业都制订了3年以上比较全面的发展规划，说明总体上成长型中小企业的战略意识比较强烈。当然，在经营环境变化节奏加快的今天，还有16%的成长型中小企业没有制订长期的发展规划，这一状况不容忽视。“凡事预则立，不预则废”，对于成长较快的企业而言，没有明确的战略意识，未来很可能就会变得被动。

2．专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略。调查发现，有19家企业，在未来五年选择“专门在一个领域内从事经营”的经营战略，比例为56%；有11家在未来五年选择“逐渐扩展与目前业务相关的领域”，比例为32%；有4家企业选择“在几个不相关的领域扩展”，比例为12%。这说明成长型中小企业坚持的总的发展战略主要还是专业化发展战略，少数成长型中小企业也有多元化发展的冲动。

3．技术能力与质量差异化竞争策略成为多数成长型中小企业的选择。调查发现，对于未来五年企业竞争优势的定位，有28家企业选择“技术能力差异化”，占51%，有13家企业选择“质量差异化”，占24%，有9家企业选择“低成本”，占17%，有4家选择“营销差异化”，占8%。说明基于竞争环境的变化，多数成长型企业的竞争优势取向是提高技术能力。近年来，宁波市的中小企业在民工荒、能源紧的资源约束趋紧的背景下，过分依靠成本优势、营销优势的竞争策略已面临严峻挑战，因此，提高技术、改善产品质量，增加产品附加值，改变一直以来所依赖的低成本优势，这是成长型中小企业在观念和战略上可喜变化。

二、 关于成长型中小企业的投资战略

投资战略是财务战略的核心。调查试图了解，未来几年，成长型中小企业内部资金投向的重点；在外部投资方面，企业将采取何种投资方式；以及企业采取什么样的决策程序来决定重大的内、外部投资。

1． 内涵式投资成为成长型中小企业内部投资的主流。

为了了解成长型中小企业在未来五年的内部投资重点，我们设计了问题：“贵公司在未来五年内，主要在以下哪些方面加大内部投资（限选三项，并按重要性由大到小的顺序排列）？。”调查结果（见表2）表明，①技术改造是成长型中小企业内部投资的重中之重：67%的企业将技术改造列为第一位的内部投资，30%的企业将其列为第二位的投资。10%的企业将其列为第三位的投资。这与大多数企业将未来的竞争优势定位于技术能力差异化的经营策略是一致的。②健全管理制度也是成长型中小企业内部投资的一个重点：19%的企业将健全管理制度列为第一位的投资，16%的企业将其列为第二位的投资，15%的企业将其列为第三位的投资。通常中小企业在成长阶段初期，往往不太重视管理制度建设，随着企业的成长，管理滞后成为制约企业发展的瓶径。多数成长型中小企业意识到该问题，在未来打算投入相当比例的资金用于企业内部的制度建设。③对员工培训的投资也是未来几年成长型企业内部投资的重要部分。说明，在产品、技术、服务等被要求不断升级的外在环境的压力下，成长型中小企业意识到员工素质、技能的改善是提高企业竞争力的关键因素。总之，大部分企业在未来五年内，主要投资于技术改造、健全管理制度提高内部管理水平、员工培训，这说明以增强企业发展后劲的内涵式投资成为成长型中小企业内部投资的主流。同时，内部投资的这种偏好顺序也体现了中小企业未来对竞争优势的选择：技术能力和质量差异化。

表2：内部投资方向分布：

重要程度

投资

方向 第一 第二 第三

家数 % 家数 % 家数 %

技术改造 36 67 16 30 5 10

健全管理制度 10 19 9 16 8 15

员工培训 3 6 14 25 19 35

引进关键员工 3 6 4 8 11 20

营销 3 6 11 21 11 20

合计 54 100 54 100 54 100

2． 成长型中小企业外部投资战略偏好

①绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的投资战略。

我们设计了问题：“贵公司未来五年内是否会加大外部投资？如果加大投资，贵公司未来的外部投资主要采取何种方式？”来了解成长型中小企业未来的投资需求，以及投资方式的战略选择。调查表明，97%以上的企业在未来五年都会加大对外投资。说明成长型中小企业对未来五年的经济发展形势看好，因此，采取了扩张型投资战略。

②成长型中小企业的未来投资方式的选择体现出其与经营战略的一致性。对于投资方式策略的选择，调查结果表明：排在第一位的是“直接通过增加生产线，扩大生产规模”，有39家企业，占72%。 排在第二位的是“通过并购同行业企业，扩大生产规模”，有10家，占18% 。排在第三位的是“通过参股，投资其他行业”，有6家，占10%。这种结果表明，无论是通过直接扩大规模还是通过并购扩大生产规模，多数中小企业还是坚持“专业化”经营战略。在如何扩大规模上，多数企业选择增加生产线的方式扩大生产规模，而不是通过并购来扩大规模。原因可能在于，并购的投资策略尽管有利于迅速扩大规模，节约现金流，但会带来相应的整合成本。只有当企业的管理控制能力增强时，通过并购，快速扩大生产规模成为成长型企业的理性的选择。总之，调查结果表明，成长型中小企业投资战略在整体上与其经营战略是吻合的：大多数中小企业选择与其专业化经营战略相一致的“直接通过增加生产线，扩大生产规模”或“通过并购同行业企业，扩大生产规模”的投资策略。

3．成长型中小企业投资战略决策程序日趋民主，有助于提高投资战略的科学性、正确性。

投资决策是关乎企业命运的决定性因素。中小企业的产权通常是高度集中在一个人或几个人，这常常导致决策过于集中、独断。因此，决策过程的民主性有助于提高中小企业投资决策的科学性、准确性。调查发现，有60%的企业（33家）在重大对外投资决策时，采取“董事长提议，董事长办公会集体谈论决定，然后下达执行”的方式。当然，还有20%的企业（11家）采取“直接由董事长决定，下达执行的方式”。采取其他方式决策的占20%。在投资环境日益复杂的情况下，对于重大的投资决策采取个人拍脑袋、独断的决策方式，很难保证决策的科学、准确程度。

二、关于成长型中小企业的融资战略

1． 扩大生产规模成为成长型中小企业的主要融资需求；更新技术（或研发）也成为成长型中小企业的重要融资需求。

我们设计问题，“贵公司有融资需求吗？如果有，希望通过融资来解决哪些问题？（限选三项，并按照其重要性由大到小的顺序排列）。”调查结果表明，中小企业目前的融资需求主要是用于扩大生产，63%的企业将扩大生产列为首要的融资需求，30%的企业将扩大生产列为第二大融资需求。这是大多数成长型中小企业实行扩张型投资战略的必然要求。值得注意的是，30%的企业将更新技术（或研发）列为第一大融资需求；65%的企业将更新技术（或研发）列为第二大融资需求。这说明，一方面成长型企业的技术改造（或研发）的动机比较强烈，另一方面还存在缺乏技术改造资金的现实问题。调查结果也进一步说明，成长型中小企业的融资需求体现了它们未来的投资战略。比如，不少企业需要资金用于技术改造（或研发），这是与上述成长型中小企业内部投资重点的战略选择是一致的。

2．向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式。

我们设计问题“贵公司在筹资时，会依次选择哪些筹资方式？”。调查表明，向银行借款是首选的筹资方式；其次是引进外资。56%的企业将向银行借款列为首要的融资方式；26%的企业将引进外资作为首要的融资方式。为了进一步了解其原因，我们设计问题“在需要长期资金时，贵公司是否愿意通过让出一定股份的方式获得？”来了解成长型中小企业让渡企业控制权来获得资金的意愿程度。调查表明，表示“愿意”的只有16家，占31%，“无所谓”是8家，占14%，占“不太愿意的”或“很不愿意”的有30家，占55%。这说明，大多数成长型中小企业的老板因担心采取权益融资的方式会导致控制权的削弱而采取银行借款的筹资方式。此外，调查还显示，绝大部分公司（占80%）在未来五年内还没有到股票市场中小企业板融资的计划。可见，反映成长型中小企业对通过发行股票融资的方式不看好。

从另一个角度说明，我国的股票市场（特别是其中的中小企业板块）建设有待于进一步完善，增强其对成长型中小企业的吸引力。

3．绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。相当一部分的成长型企业在筹资风险上选择低风险偏好。

资本结构反映了企业对财务风险的偏好程度。调查表明，绝大部分的公司（有44家，占81%）有意识地使长期负债与公司自由资金的比率保持在一个适当的范围内，说明绝大部分成长型中小企业财务意识较强。没有该意识的有6家，比例是19%。 调查还表明，负债率在20%以下的企业有11家，负债率在20%-50%有7家，负债率在50%-80%有7家。认为自身公司的负债率适当的有15家，过高的有5家，过低有8家。值得注意的是，在负债率低于20%的企业中，有7家选择负债比率合适。这说明，相当一部分的成长型企业偏好低财务风险。

4．缺乏有效担保形式、企业自我积累与发展能力低，是影响中小企业负债融资的主要障碍。我们还调查了成长型中小企业融资中经常遇到的问题，调查发现， 63%的企业反映缺乏有效担保形式是融资的主要障碍；54%的反映企业自我积累与发展能力低是融资的主要障碍。说明，尽管被调查企业都是成长型企业，但是在客观它们的自我积累与发展能力还是较低，又缺乏有效的担保形式，使得融资战略实现困难。

四、 结论与建议

1． 结论

①在经营战略上，成长型中小企业战略管理意识较强；专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略；技术能力与质量差异化竞争策略成为多数成长型中小企业的选择。

②在投资战略上，内涵式投资成为成长型中小企业内部投资的主流；绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的投资战略；投资战略决策程序日趋民主。

③在融资战略上，向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式；绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。相当一部分的成长型企业在筹资风险上表现低风险偏好。

④成长型中小企业的财务战略在整体上与其经营战略相吻合，如外部投资方式战略体现专业化经营的经营战略；内部投资战略重点体现了企业对未来竞争优势的选择。

⑤成长型中小企业的财务战略体现了与竞争环境的适应性。调查表明，技术改造、健全管理制度、培训员工的内部投资战略比较正确地反映了现有或未来的经营环境对企业发展的客观要求。筹资战略也体现了投资战略的要求

⑥中小企业在实施财务战略方面还存在一些问题。主要表现：部分企业的战略意识较弱。部分成长型中小企业的投资决策的民主化程度尚待提高；部分成长型中小企业利用资本市场融资的信心不足。部分成长型中小企业融资战略实现遇到困难。部分成长型中小企业的财务风险意识不足。

2．建议

①加强对成长型中小企业经营者的战略管理与财务战略管理意识与技能的培训。较强的战略意识与战略管理技能是中小企业经营者必备的基本素质，调查表明部分成长型中小企业的战略意识较弱，因此，政府有关部门要积极组织有关对经营者战略意识与战略管理能力的培训活动。

②政府要积极创造有利于成长型中小企业实现融资战略的环境，调查表明，成长型中小企业主观上需要扩大融资增加生产规模，需要技术改造，增强竞争优势，但是，它们还存在融资困难的现实问题，如缺乏有效的担保形式。因此，政府、社会要积极开辟中小企业的融资渠道，寻求有效的担保方式，促成成长型中小企业融资战略、投资战略的实现。

主要参考文献：

1．陆正飞.中小企业发展的财务战略.中国工业经济,1997年第1期

2. 阎达五,陆正飞.论财务战略的相对独立性.会计研究,2000年第9期

3.洪 玫,李淑珍.关于我国中小企业发展财务战略的思考.生产力研究，2003年第2期.

篇4

关键词：企业战略；工业企业；财务报表分析

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-01

一、财务报表分析的一般方法

财务报表分析可以从不同角度、不同方面展开，这就会形成多种分析方法。最基本的方法包括了比较分析法、比率分析法、因素分析法和综合模型分析法。这些方法经常结合使用，使分析得到最佳效果。

1.比较分析法。对两个或两个以上相关数据进行对比，找出差异，并对差异进行分析。比较分析法的内容可以是资产、利润、现金流量等的比较；也可以是结构百分比的比较；还可以是财务比率的比较。对数据差异进行比较后，找出产生差异的原因，以便改进经营管理。

2.比率分析法。它是财务报表分析中最常用的分析工具，把相关联的数据进行对，得到比率，进而分析企业经营活动的变动情况。比率分析法的特点是计算简便、观察直观。因为比率是个相对数，使其不因为规模大小而受到影响，从而使不同的对象间也可以进行比较。

3.因素分析法。它又被称之为因素替代法，是用来测定各个影响因素对某一指标的影响程度。使用该方法要特别注意因素替代的顺序性，通常情况下，若各个影响因素间存在着明确的逻辑顺序关系时，要按照逻辑顺序关系进行替换，否则要遵从先外延后内涵的顺序。

4.财务综合分析法。它包含了杜邦财务分析、沃尔评分法、雷达图分析法、经济增加值、平衡计分卡和绩效三棱镜等。财务综合分析方法是利用财务指标之间的内在联系，通过逐级分析各财务指标，从而反映影响企业盈利能力、偿债能力和营运能力等变动的原因，为改善企业的经营业绩指明方向。

二、工业企业各发展阶段财务特征

1.创业初期的财务特征

企业创立的期初，投资人的资金主要是用于企业市场拓展和新产品开发上，经营风险相对是很高的，这是因为企业的产品还没有市场基础，没被更多人认可，产品结构也相对单一，生产规模有限，产品成本高，盈利情况不好。在企业财务管理角度看，此阶段的财务状况是流出大于流入，资金比较匮乏，现金流量是负数，这种情况下企业内部资金是较难形成一定累积的，而想拥有充足的资金唯一来源是筹集资金。

2.进入成长期的财务特征

企业进入成长期后所体现的财务特点是：主营业务收入会快速增长，营业利润也会大幅度的累积，在企业经营过程中的现金流量也较创业初期有很大程度的增长。但是这个阶段的企业会面临众多的投资机遇，企业需要成长不会放弃自身强大的机会，通常情况会将生产中的现金流量用在扩大经营上，因此这个阶段的企业流动资金方面仍处短缺状态。

3.企业成熟期的财务特征

企业在成功挺过初创期，走过成长期后，便会进入较为稳定的成熟期。企业在向稳定的成熟期迈进的过程中，不论是主营业务收入还是面临的营业风险较比之前都会有所降低。这个阶段企业的产品已经拥有足够的市场份额，营收账款不断的收回，资金的周转率逐渐升高并趋于平稳；成熟期的企业并不会在增设更多的项目，资金流出较少，净现金流量也成为正数，企业的经营活动和投资活动的收益一般情况下均表现为净收益。

4.企业衰退期的财务特征

企业一旦进入了衰退期，企业的经营业务和产品的消亡就成为无可避免的现象，在融资投资获利的机会已非常渺茫，企业仍然经营的目的也只是为了维持现状谋求生存的转机。

三、基于企业战略的工业企业财务报表分析思路

1.了解企业发展阶段和生命周期

企业在进行报表分析时，首先要了解企业所处的发展阶段和行业的生命周期，这是进行企业财务报表分析的关键。企业处在不同的发展阶段和不同的行业周期，财务报表所反映出的信息是不可相互比较的。

2.分析企业发展的路径

即使是在相同的行业里，每个企业的发展道路也是各不相同的，财务报表数据也是不可以放在一起相互比较的。最后，还要研究企业转向的退出壁垒。企业想要转向所付出的代价是巨大的，如果企业转向了毫不相干的行业，那么退出壁垒会很复杂。因此企业在分析财务报表时要将个种情况研究清楚，以便准确掌握企业信息。

3.掌握企业的流动性和财务弹性

流动性指的是企业资产变现的时间安排、金额和其他不确定因素。流动性是研究企业一年内能够变现的资产，是研究企业负债的主要考察对象，是分析资产负债表的主要依据。企业财务的弹性，它又被叫做财务灵活性或财务适应性，是指企业通过相应的手段对现金流入的时间和金额做出改变。财务弹性对企业盈利能力和未来现金流量的评估起着尤为重要的作用，并且对风险评估也起到了一定的作用。

4.掌握企业的现金流量和盈利能力

预期企业未来现金的流量。现金是价值的存在形式，现金流量信息可以通过现金流量表直接被表现出来，企业决策者在决策企业经济活动时，需要的信息大多是预期现金未来流量所反映出来的。现金流量在一定程度上也影响着企业的盈利能力。盈利能力能够如实的反映出企业的经营状况，基于企业战略的财务报表分析能够判断企业未来的发展走势，因此掌握企业盈利能力对预测企业未来财务状况是及其重要。

参考文献：

[1]刘红梅.基于战略的财务报表分析[J].价值工程，2010（09）：18.

篇5

 

关键词：财务管理战略　内部环境　外部环境

财务管理战略作为企业战略中的重要组成部分，它在企业中运用的好坏直接关系着企业战略实施的成败。在国际竞争激烈，经济全球化趋势明显的今天，企业的生产活动受市场制约和影响越来越多，企业的战略决策主要依据的是经济数据，而这些数据多来自对财务资料的统计。企业决策必须建立在财务管理战略的基础上，是企业战略决策的关键点。这就要求企业要完善其内部的管理机制，特别是要加强对财务战略上的管理。建立一个完善的财务管理制度是现代企业发展的必然选择。它能使投资的效益最大化、权益最大化，更好地实现资源配置，让企业在竞争中处于不败之地。

那么如何让财务管理战略，在企业中得到充分的运用，发挥其最大作用呢?我认为，要从以下几个方面考虑：

一、重视财务人员的素质，增强企业竞争观念

一群具有高素质，高业务水平的财务人员服务于公司，是企业战略得以实施的重要保障。必须建设一个高效、专业、责任的管理队伍，这是一个企业是否能够在竞争中立于不败之地的关键。这就要加大力度培养既懂管理、会计知识，又具一定专业、计算机技能的复合型人才。要培养这样的人才，就必须定期组织人员培训、学习，以便能适应复杂多变的形势。还要建立一个完善的激励制度，调动财务人员的积极性。并且科学分工，职责明确，使每一个环节都规范、标准。同时将企业的发展战略灌输给他们，让广大员工团结一致，共同谋求企业发展，处理好个人与集体、短期与长期、局部与整体、企业与社会等诸多利益的关系。

二、正确认识企业所在的环境，选择适合自身的财务管理模式

财务模式的选择，要综合政治、经济、社会、文化、法律等环境来系统分析。如果不综合这些因素，制定出的财务管理战略不但不能为企业指明方向，反而把企业带进深渊。在对公司的财务战略环境进行分析时，不仅要了解其本身的战略环境内容，还要了解它对财务运营时的影响。一般来说，财务战略所分析的环境包括：对政治经济环境、社会文化环境和法律环境的分析。做到充分分析后，就能对企业的发展阶段有一个明确的认识，而后再选择一个，能符合自身发展的财务模式。中小企业，尤其要注意两个方面：首先，不同的环境因素，对财务影响各有不用，每个因素其表现虽然有一定独立性，但它们却又作为一个整体对财务活动进行影响，因此在对环境分析时，要综合考虑各种因素对资本流动、资金管理的影响，不能片面的，只考虑到个别因素。其次，外部环境是复杂和不确定的，有多层次性，多要素性。对财务有积极也有消极的影响，任何企业都不能准确的，或者说全面的预测出环境因素对财务管理活动的影响，只要能找出与财务活动相对密切的因素就可以了。

三、中小企业，要加强营运资金管理

中小企业相对于大企业，缺乏外部筹集资金的能力，内部资金的调度也有限，因此加强资金的营运就更为重要。中小企业在营运的过程中，虽然在内容和形式上与大企业没有太大差别，但在管理的原则和思想上，却有所区别。从中小企业的营运特征来讲，应从以下几个方面着手：首先，在资金运用上，要有一定付现能力，以保证日常资金运转的灵活，防止市场波动带来的制约，特别要加强对现金的管理，能对现金流量做出准确的分析。其次，在存货管理方面，要建立科学的存货储备，缩短库房存货周期对存货的积压，灵活、快速的变现。再次，加强管理应收账款，建立完善的应收账款的管理体制。要正确的掌握资金流向企业的基本状况，了解对方企业的经营状态、信用状况，判断企业的还债和履行信用的能力。

篇6

国有企业是国民经济的重要组成部分，特别对于一些大型国有企业，更是国民经济的中流砥柱。从计划经济到市场经济，国有企业经历了较长的发展历程，在维护社会稳定和推动经济增长中发挥了不可或缺的作用。随着时代的变迁，市场竞争加剧，国有企业自身的问题也日益显现，深化改革成为国有企业的必然选择。其中财务管理工作更是国有企业改革的重中之重。

一方面，财务管理是企业稳健运营的保障。国有企业运营过程中时刻离不开资金的支持，通过对固定资金和流动资金的合理分配，及时提供企业发展所需资金，才能使企业的各项投资、生产、销售活动处于稳定运转，邂免资金供应不足。近年来各行各业资金链断裂的问题也给国有企业敲响了警钟，企业如果不能谨慎处理资产与负债，做好长期的财务规划，势必造成财务风险的加剧，从而给国有企业的发展带来影响。另一方面，财务管理是企业竞争力塑造的源泉。当今社会竞争异常严峻，国有企业虽然具有较长的发展历史，在国家支柱性产业中占据重要地位，但其他经济主体也同样给国有企业带来巨大的竞争挑战，外资企业、股份制企业以及新一代的私营企业以其科学严谨的管理，在市场中展脱颖而出，国有企业也必须从根本上改进经营管理，提升财务管理水平，才能使企业形成良性运转，不断积累竞争优势。2国有企业财务管理工作存在的问题

近年来国有企业虽然在改革中建立起现代企业制度，但是其自身的财务管理水平仍然不高。国有企业受计划经济体制的长期影响，财务管理意识不强，财务管理基础工作较为薄弱，融资渠道单一，审计监督不严，财务人员素质不高，因而也给企业财务管理工作的发展带来影响。 第一，财务管理意识不强。缺乏财务管理意识是国有企业普遍存在的问题，原先国有企业主要依靠政府支持，处于相对安逸的环境，难以形成居安思危意识。随着国有企业改革的发展，自主经营、自负盈亏对国有企业而吉亦是前所未有的挑战。企业将主要精力用于如何开展生产和经营活动，从而忽视了财务管理的重要性，不仅领导层对财务管理建设的支持力度不足，各部门员工也没有认识到自身应承担的责任。

第二，财务管理基础工作薄弱。国有企业虽然具有较大的经营规模，但是内部管理水平并不高，特别是在财务管理的基础工作方面，无论是财务制度的建立还是日常的财务管理，都存在着明显的不足。例如，有的企业财务管理制度并不健全，预算编制不科学，预算外支出时有发生；会计政策选择、坏账提取比例等随意性强；会计信息的真实性不足，财务人员并未进行严格的论证和检查；责任机制不健全，出现问题后，企业难以追究当事人责任。

第三，融资渠道单一。国有企业实行自主经营以来，资金问题一直是企业发展过程中尤为突出的问题。不少国有企业盈利水平不高，存在较大规模的负债，应收账款比例高。企业很大程度上是通过银行贷款满足融资需求，甚至是过度依赖银行贷款。这就对国有企业的偿债能力提出较高的要求，如果企业资金运转不良，势必会影响到及时还款。而且单一的融资渠道也会造成企业财务风险的加剧，当银行贷款不到位时，企业很有可能陷入资金僵局。

第四，财务审计监督不严。近年来国有企业法人治理结构不断完善，企业通过设立董事会、监事会以及经理层，经营管理更加规范。但是审计监督不严的问题仍然存在。有的国有企业尚未建立起独立的审计部门，有的企业虽然已经设立审计部门，审计的独立性和权威性并未获得有效的保障，审计工作仍然流于形式，这也是国有企业会计信息失真、资产保值增值不力的重要原因。

第五，财务人员素质不高。当今社会对人才的要求不断提升，甚至单纯依靠学历和经验已经难以全面衡量人才的综合素质，创新型人才、专业型人才的社会需求与日俱增。而财务管理本身就是一项专业性极强的工作，财务人员不仅要具备扎实的理论功底，更要以其职业精神、专业分析和管理能力来胜任岗位。但国有企业财务人员不仅在学历、经验方面有所欠缺，而且对先进管理技术的应用也显得力不从心，所以国有企业财务管理工作的专业水准仍需进一步提高。3 国有企业财务管理工作的发展策略

针对当前工作中的问题，新时期国有企业应当积极转变观念，树立全新的财务管理理念，完善财务基础工作，创新融资渠道，加强审计监督，培育高素质的财务人员队伍，从而推动国有企业财务管理工作迈上更高台阶。

第一，树立全新的财务管理理念。国有企业财务管理工作存在的问题对企业今后的授资运营发展、财务风险规避、融资渠道创新等都会产生深层次的影响，因此，新时期国有企业必须积极转变观念，重新认识财务管理对企业的重要性，并全面审视当前工作中的问题，制定系统的改进措施。企业领导更要以身作则，向各级员工传递财务管理理念，激发全员意识。

第二，完善财务基础工作。国有企业基础财务工作的规范需要有严格的制度作为保障。企业应当依据《会计法》的要求，建立健全财务管理制度，认真制定财务预算，并把控好预算的执行。财务部门要按照制度要求，做好日常记账、算账工作，定期编制财务报表，向上级领导汇报，为领导决策提供参考。国有企业应建立责任人机制，使财务管理的各个环节相互牵制，一旦发生问题，也能追根溯源。另外企业还应借助信息技术的支持，构建起财务信息管理系统，提高财务管理效率，加强财务信息的分析利用。

第三，创新融资渠道。资金是国有企业运营发展的基础，没有充足的资金作为保证，企业随时有可能陷入被动局面。但国有企业应当打破单纯依靠传统融资渠道的局面，积极探索新时期的融资渠道。例如，股权融资、债权融资、项目融资、信托融资以及知识产权融资等都能够为企业开辟崭新的路径，而且有助于国有企业改善资产与负债比例，实觋良性运转。所以国有企业应当结合中长期发展战略，深入分析当前的资产状况，通过尝试新的融资渠道，盘活不良资产，提高资金周转效率，降低财务风险。

第四，加强财务审计监督。新时期国有企业不仅要注重完善法人治理结构，更要将审计监督落到实处，确保财务管理工作的合法合规。为此，国有企业应当赋予审计部门应有的独立性和权威性，企业领导更要对审计工作给予高度的重视和支持。审计部门应对国有企业的投资经营方向进行严格的审核，定期召开会议，分析企业预算执行情况、资产与负债比例等，避免运营过程中财务决策的失误给企业带来不可挽回的损失。同时审计结果应当及时公示，以促进各级员工的参与配合。

篇7

制定并实施的长远发展目标与战略规划。根据企业实际能力或偏离的主业，制定战略，避免实施时容易出现发展战略过于激进，该企业脱离了实际过度扩张，导致了经营失败。

4.3没能有效实施人力资源控制

人力资本控制是指企业组织生产经营活动招聘的各种人员，有高管和员工，包括董监高和全体工作人员。在聘用是重点关注选聘对象的价值取向和责任意识，遵循德才兼备、以德为先的原则选聘优秀人才。

4.4不规范的企业文化

共同营造积极向上的企业文化环境，有利于企业发展，特别是董事、监事、经理和其他高级管理人员，言传身教、发挥主导和垂范作用，推动企业文化建设，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队。

4.5资金活动效益低下

篇8

关键词：财务战略；企业管理；意义

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

企业战略管理涉及到企业的多个方面，如企业财务战略目标、企业总体战略以及对企业内外部环境进行分析。财务战略管理在企业管理中有着重要作用，错误的财务决策会对企业的发展造成不利影响，企业快速的发展离不开正确财务决策的支持。随着我国经济的快速发展，企业竞争也越来越激烈，为企业制定正确的财务战略也显得尤为重要。现今，一些企业在实际的经营活动中并没有清醒的认识到财务战略管理的重要性，由于其长期缺乏有效的财务战略指导使得企业资金得不到有效的运转，这在一定程度上制约了企业的快速发展。由此看来，企业的财务战略管理对于企业的发展尤为重要，制定正确的财务计划能为企业筹得更多的资金，有利于提高企业资金的利用率，从而推动企业更快更好的发展。

一、企业财务战略管理有为企业战略管理提供强有力的支持

企业财务战略的实施不仅有利于增强企业财务竞争的优势，还对企业内外部环境的分析具有重大帮助，能为企业资金的利用提供全局性和长期性的指导。企业资金流动是企业财务战略管理中的一项重要内容，这也是区别于其他各种战略的重要特点。企业财务战略实施的基础是对企业的资金流向进行分析，但是要基于企业的内外部环境进行分析，这也是财务战略分析的特点之一。保证企业资金均衡的流动从而达到企业的总体目标是企业财务战略实施的重要意义。企业在实施财务战略计划时应注重其全局性、长期性以及创造性的特点，其管理的主要内容有筹资、投资及收益分配。财务战略是企业整体战略的一个重要组成部分，为企业整体战略的制定提供了一定的依据，企业财务战略应着眼于企业长期稳定的发展，要根据企业房展方向的变动和企业经济的波动及时调整企业财务战略计划，以保证企业快速稳步的发展。

二、企业财务战略管理的实施有利于实现企业的总体战略

财务管理是企业管理的一个组成部分，与企业是从属的关系。换一种说法就是，企业财务管理的总目标就是实现企业的总目标，不管企业财务管理活动怎么变化，它要紧紧围绕企业的总目标。企业战略的实质就是为实现企业总目标，实现其经济效益而所作出的计划和策略，企业的管理战略往往会随着企业内部环境的变化或是市场的波动而做相应的调整，企业财务战略是企业实现整体目标的重要手段，它较生产管理、运营管理而言，属于“上层建筑”的范畴。只有保证企业各个战略的有利实施才能实现企业的总目标，企业战略目标的实现为企业的长远发展提供了强有力的支持。

现今企业外部环境的变动较大，企业在制定企业管理战略时要充分考虑到市场环境的变化以及企业内部经济的波动。为保证企业长久稳步的发展，企业在制定管理战略时应具有前瞻性和全局性的眼光，面对新环境的变化，不仅要考虑到企业外部的变化还要考虑到企业内部的变化。因此，在企业管理战略中，不管是财务管理还是生产管理都应将实现企业最大利益化的目标作为制定依据，即围绕企业的总目标去制定企业的各个战略，确保企业各项战略计划能更好地为实现企业总目标而服务。这种财务管理理念不同于传统的财务管理战略，强调财务管理职能部门的活动应时刻围绕企业战略的制定和执行。这就意味着：企业的管理者在制定财务战略时应具备长远的眼光，从企业战略的高度来审视本部门行为。

三、财务战略是企业战略管理的基石

资金是企业财务战略所关注的焦点，它既对财务战略的实施有着重要影响，也为企业的发展起到了巨大的推动作用。资金能为企业战略的实施提供一定的保障，在企业财务战略实施的期间，如果缺乏一定的资金很可能影响到企业整个战略的实施。由此看来，资金作为企业战略管理的一个重要因素对于企业的长期发展都有着重要影响，财务战略能为企业战略管理的实施提供强有力的支持，企业战略也只有建立在财务战略上才得以更好地实施。企业财务战略不仅为企业的长期发展提供一定的资金保障，而且还能将财务信息很好的综合起来，为企业各个层次战略的实施提供了一定的基础。因此，一个成功的企业战略必然要有相应的财务战略与之配合。财务战略管理对财务管理有着重要的指导意义，它既是企业财务战略管理的一个重要组成部分又对企业管理有着重要作用。所以说，企业财务战略具有战略管理与企业财务的双重属性，由战略管理与企业财务相融合而成，是企业管理为顺应时代潮流与经济发展的需要，公司财务战略管理是围绕公司财务战略的制定、实施以及评价与控制而展开的。

四、结束语

优胜劣汰是市场竞争的有效原则，企业想要在市场中站稳脚跟得到长期的发展就必须制定与企业实际情况相结合的企业战略，要对企业进行科学的日常管理，企业管理者要具有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想。时代在发展，科技在进步，一套老套的战略始终不能适应时展的要求，这就要求企业管理者根据内外部环境的变化不断对企业的战略进行调整，使之更好的为实现企业目标所服务。如果将战略管理看作是现代企业管理的主旋律，那么企业财务管理战略就是这主旋律中不可或缺的音符。我国企业的财务战略管理与国外先进的管理理念相比还有一定的距离，其成果还相对较少，如何使企业财务战略更好的为企业管理所服务是企业管理者要一直深入研究的课题。我国企业管理者应跳出固有财务管理思维模式，顺应战略管理的发展动态，不再就财务论财务，而是就管理论财务、就战略论财务。财务管理战略与财务管理之间的关系是当前财务管理工作中亟待思考的一个问题。企业财务战略管理是将战略导入财务管理领域的一种尝试和创新，对企业财务战略管理实践具有极大的指导意义，对企业总体战略的制定和实施具有重要的应用价值。

参考文献：

[1]马晓英.对战略型财务管理的思考[J].甘肃农业，2008（9）.

[2]王黎明.浅议企业财务战略管理[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2006（12）.

篇9

关键词:企业财务;实施要点;财务管理战略

企业财务战略管理是企业快速发展的基础，既为企业发展提供动力，又保证了企业在市场经济发展中的竞争力，但是目前我国企业财务管理中仍然存在对财务管理认识不全面、财务战略理论实践研究少、企业管理人管懈怠等问题，严重制约了企业的快速发展，因此，企业领导要重视企业财务管理，加强财务战略管理，进一步促进企业快速、稳定的发展。

一、企业财务管理战略的内涵

企业财务管理战略是指企业根据市场经济发展环境和市场竞争力所制定的影响企业财务发展的重大财务对策,是企业快速发展的基础,不仅为企业快速发展提供动力,保证企业内部资金流动，提高企业运营效益，还增强了企业竞争力,保证企业在激烈的市场竞争中站稳脚步。

二、企业财务管理战略中存在的问题

(一)企业在财务管理工作中缺乏执行力。标准的企业财务战略管理分为企业财务战略制定、企业财务战略实施、企业财务战略控制三部分，三个部分相互关联，缺一不可。目前，根据相关机构的调查显示，我国企业在财务战略管理上缺乏执行力，大部分企业在财务战略管理上只重视企业财务管理战略的制定，在制定企业财务战略时，投入大量的人力和物力，但在财务战略管理制定完成后，却不认真执行财务战略管理规划，尤其是当企业在执行过程中遇到困难时，就会选择放弃继续执行，从而导致科学制定的财务战略管理不能有效执行而搁浅。(二)企业在财务管理工作中缺乏整合性。企业财务管理战略的整合是企业财务管理工作的关键。整合性是指企业财务管理战略是一个完整体系，各个方面缺一不可，必须做到管理的前后一致。但是目前很多企业在发展中不能与其他战略职能进行有效进行整合，致使财务管理出现内容管理偏离，管理内容前后不一致的现象，同时，企业不重视战略性体系的融合，企业财务战略管理与智能战略融合性差，具体表现在企业财务战略管理和其他职能战略管理目标不一致，相互之间缺乏合作、各自为政。(三)企业在财务管理工作中缺乏全面认识。企业在对财务进行管理时，经常会受到传统管理思维影响，导致企业在财务管理上缺乏创新，不能与时俱进，同时对企业财务战略管理缺少全面认识。我国企业在实行财务管理战略时，因为对财务管理战略缺乏认识，导致企业在实际管理工作中，管理人员缺乏财务管理技巧，财务管理执行效率低。另外，我国企业在实行财务管理战略中存在严重的“马太效应”，如果企业管理人员不对财务进行科学管理，不改变原有的理财思路，那么只会让企业被投资资本“抛弃”无人问津，经济效益严重下降。(四)企业在财务管理管理战略中缺乏奖励激励机制。企业要想快速发展就必须要实行企业财务战略管理，同时完善的企业财务战略管理必须要包含财务奖励激励机制。目前，我国企业在实行的财务管理战略中缺乏财务奖励激励机制，而多数企业中经营者和管理者存在关系，即持股者作为投资人是委托方，企业管理人员作为经营人是方，由于获得信息不对称，经营者和管理者之间在奖励机制具体实行中存在不一致，一方面委托方想要降低管理成本，而经营方因为管理成本低，影响到自己经济利益，就会产生偷懒行为，从而影响到企业财务管理战略的有效实施。(五)企业在财务管理战略中缺乏思维特色。由于不同企业间的经营范围不同、发展时期不同以及发展环境不同，所以企业财务管理战略也不同。现阶段，我国企业在制定财务发展战略时，缺乏适合企业的思维特色，不能根据企业自身发展条件、发展阶段、经营特色制定适合于企业自身的管理方案，而是盲目效仿其他企业，形成典型的“羊群效应”，从而导致企业自身财务发展战略与企业经营目标不吻合从而走向误区，导致企业经济不能快速发展甚至走向相反方向。

三、企业财务管理战略实施要点分析

(一)健全内部对财务管理控制，合理使用财务资源存货。企业内部控制是指企业处于系统环境下对企业内控环境、企业内部信息沟通、企业内部管理活动以及企业内部防线评估等方面的财务监督管理工作。提高企业内部财务战略意识，可以根据企业内部财务信息制作出真实的财务报告，提升企业运营的经济效益。因此，企业需要重视内控工作，精确理清企业内部业务流程，保证企业财务管理内控工作可以顺利开展。企业通过加强内部财务管理控制，既可以强化高管理人员的意识，让高层管理人员充分意识到内控对企业财务工作的影响，又可以让企业员工意识到内控工作重要性，从而发挥出财务战略管理战略的最佳效果。另外，企业要对使用资金进行规范，合理使用内部存货，对企业的财务资源进行评价合理运用。存货是企业运营的重要部分，企业需要完善对存货的管理工作，在面对大量过时存货时，对大量过时存货进行压缩处理，从而保障企业存货的时效性；在企业存货销售环节中，企业需要提高存货的销量，打开经济市场；在企业使用资金时，要严格依照企业规章制度对资金进行使用，防止出现资金使用的违规行为；在往来款的收付过程中尽量使用企业信用，达到财务资源最优化。(二)加强企业财务战略管理实施的监督工作。加强企业财务战略管理实施的监督工作要从企业监督和建立企业财务管理预警系统两方面进行。企业监督方面，需要企业严格落实财务战略管理的监督工作，从企业财务意识与企业文化角度出发，以企业员工利益为主要宗旨，以企业社会利益为最终目标，从而落实企业财务战略管理。建立企业财务管理预警系统方面，企业可以通过预算比如现金、收入等指标，加强企业营业目标的研究，以每半年、每个季度、每个月份为时间周期，建立属于企业内部的核算监督体系，同时，企业需要将财务战略管理监督机制长期化，加强企业经营管理，对企业财务资金做到细致估算。(三)建立企业财务管理奖罚机制。建立企业财务战略奖励机制，可以帮助企业顺利实行财务管理战略。目前，我国企业都实施了财务战略管理，但是不具备相应的财务管理奖励机制，导致企业财务管理无法有发挥作用。因此，企业需要建立财务管理奖励机制，帮助企业财务战略管理正常发挥作用。企业财务战略管理奖励机制方式具体包括：首先，将薪酬分配转换股票期权，进而刺激企业管理者积极性；其次，实行结构工资制度，保证工资可以灵活调整，促进企业成本降低，进一步促进企业员工的工作积极性。(四)提高企业内部管理人员的财务管理意识。随着我国社会经济的快速发展，我国企业在财务管理方面需要提高企业管理人员的财务风险意识，让企业财务管理人员意识到财务管理的重要性，帮助企业员工树立财务危机意识，从而提高企业工作人员的财务管理风险意识。另外，企业需要对企业财务管理风险战略进行完善，设置企业财务管理章程、建立企业财务管理机构，在机构内配备高素质的财务管理人员，不间断培训管理人员的财务管理意识，强化企业财务管理中的各项管理工作，保证企业财务管理战略顺利实行，从而进一步促进企业的快速发展。(五)结合企业实际情况制定企业财务管理战略。米歇尔曾说过：“企业的胜利需要有特色的管理战略，盲目模仿就是自杀。”基于此，企业在制定财务管理战略时要与经济发展周期相适应、与企业发展相适应。企业需要将自己的财务发展状况与财务发展战略相结合，根据自身发展时期选择财务管理战略，保证企业在发展进入期间、成长期间、成熟发展期间以及衰退期间都有针对性财务管理战略，从而保证企业能在激励的市场竞争中快速、稳定发展，审慎转型。(六)树立“以人为本”财务管理战略理念。企业在制定财务管理战略时，要严格树立“以人为本”的管理理念，重视管理知识培训。在全球化的知识经济发展时代，知识已经成为企业发展的最重要因素，重视“以人为本”的管理理念是企业财务管理发展的必然趋势。基于此，企业要增加员工的责任感，端正企业管理人员态度，从而保证企业财务管理工作的顺利开展。

四、结束语

总而言之，在全球经济一体化背景下，企业加强财务战略管理是必然要求。本文通过深入分析企业财务管理中出现的问题，根据企业财务管理的发展要求，提出健全内部财务管理控制、监督财务战略管理实施、建立财务管理奖罚机制等措施，从而正确选择企业财务管理战略，进一步推动企业财务管理的快速发展，促进企业快速、稳定发展。

作者:刘瑛瑛 单位:北京捷运四方通信设备有限责任公司

参考文献:

篇10

关键词：企业战略 财务管理 机制 措施

一、引言

近年来中国经济保持在一种高速发展的状态，但与此同时随着金融危机的蔓延国内也受到了极大的波及冲击许多企业的资金出现了流动性危机，可相关企业的表现不是相对而是极为的乐观，有些企业管理上可能存在粗放的现象。但却出现了众多实体企业市场萎缩、销售不畅、资金短缺、利润下降的现象，不管是处于经济快速的发展期还是处于危机当中有的企业应对各种内部或外部的环境却存在十分巨大的差异，究其原因是由于企业的财务管理能力的大小所造成的，随着国际金融危机影响企业的经营风险最终将转变为财务风险也势必会对我国实体经济产生更加深入的影响。企业管理中心环节是企业的财务管理，财务成果是一个企业经营成果的最终体现。因此，新时期如何科学有效的完善企业财务战略应对金融危机必将成为财务管理工作中的首要任务同时也有着十分重要的经济意义。

二、企业财务战略管理的内涵

企业财务战略管理在理论界和实践中都备受关注，并得到了深入的研究和广泛的运用，其内涵是如何认识企外部理财环境，如何认识企业内部理财能力，如何确定目标和如何实现目标；其目标是追求长期盈利能力；以财务管理为主要手段的企业战略管理体系即构成了战略财务管理体系。为保证企业战略目标的顺利实现就要求企业对预期目标进行的谋划并付诸行动其实质是一种实施过程中的动态管理控制过程并促使战略目标实现的一种策划方法、实施行动及控制过程。战略财务管理是建立在财务管理平台上的企业战略体系。企业为实现管理目标企业根据财务环境的变化和发展趋势，针对影响企业全局的重大财务问题来定制一种具有方向性的策略并对财务战略的制定和组织实施方面的管理同时这也是各个企业财务管理的关键所在。对于企业来讲企业的财务活动主要包括两个基本要素，第一是筹资、投资活动与股利分配等活动，第二是组成企业全部财务战略管理的主线。企业财务战略管理是在职能上适应外部的条件以及经济环境的变化及时的对企业内部或者外部的经济关系进行科学且合理的调整，企业财务战略作为企业财务管理的一个十分重要组成部分它具有如下主要特点：

1、目标管理的确立是导向

企业管理目标明确与否也就标志着明确了企业的总体发展方向；财务目标的明确一定为财务战略管理提供了具体的实施财务管理明确了其行为准则。

2、内外环境分析是重心

企业财务战略管理对未来环境进行预测并对现实环境进行分析，这就在整体上使企业能够始终处在一种动态分析的状态之中。

三、企业财务战略管理的主要应对措施

企业实施财务战略管理是其管理史上的飞跃和进步，对企业有效开展资本经营和搞好现代企业管理促使资本增值盈利具有着十分重要现实意义，结合实践工作经验现阶段加强企业财务战略管理的主要措施如下：

1、财务战略管理发展趋势

针对传统财务管理的缺陷很多企业逐步推行应用管理会计并开始进行财务改革。例如，进行差异分析、预算管理、内部转移、量本利分析定价等措施。从企业内部看成本结构改变了粗放刑经营的模式，通过成本的归集和分配，将费用和成本按相关的部门对产品进行细化和分类。目前企业的管理会计的应用主要局限在企业的内部仅仅是对己经发生的费用和成本进行归类、分配，有些甚至是小系统的，无法满足竟争环境下企业的经营需要。在新的经营管理环境中企业之间的竞争其实就是综合实力的竟争。因此，企业不但需要合理的运用自身各种资源及最好的规划并将客户网点、资金、设备等资源紧密结合起来形成一种良性的供应链并及时准确地反映各类的动态信息，监控资金流向及经营的成本并提高对经营政策。

2、加强战略决策的财务管理的功能

推行支持战略决策的财务管理，使得财务的工作内容由目前的优化税务、交易处理、准备税务中报表、成本的控制管理、即时财务控制、预算及实施状况报告等财务管理重点，逐步转向改善基本财务流程作业、企业的营运分析、企业风险评估与发展企业的绩效管理架构等战略性工作中来。

3、强化竞争战略意识

从财务意识与文化来看围绕战略管理核心加强战略管理意识势必要求企业的上上下下必须遵循谋求竞争的战略方案，以服务于战略管理的需要来处理好短期和长期的利益、局部与整体的利益、社会与企业得利益等各类利益之间的关系。必须在企业内进行有关财务战略管理重要性的宣传目的是使某些经济效益差并且未制定和实施财务战略的企业通过实施财务战略管理实现盈利来摆脱当前的困境，使经济效益好的企业因加强财务战略管理获得更好的经济效益。

4、推行企业业绩综合考评系统

在当今知识经济时代背景下不仅需要进一步拓展传统的则务分析指标体系更要对企业则务有完整而全面的评价，重视对企业非财务指标的评价。

四、结束语

企业财务战略是企业开展财务工作的基本纲领决定着企业财务管理活动的范围和方向。适时增强企业财务战略的指导性、实效性和约束力调整企业财务战略，充分发挥企业财务战略的统领作用，调整完善企业资本营运、资产管理及收益分配等财务管理事项科学安排企业年度筹资、投资、经营、收益分配等现金流计划，推动落实企业发展战略与目标以使企业在各种未知危机中不断市场竞争的能力。

参考文献：