公司战略分析范文
时间：2024-03-12 18:09:21
导语：如何才能写好一篇公司战略分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
（一）战略变革的内涵
传统观念认为，战略变革是一种公司偶尔会发生的变革，这种变革是不经常发生的，或者是一次性的、规模相对比较大的公司变革。可是在这几年中，公司战略的逐渐成熟化常常被理解为是一个连续变化的过程，公司的一个战略变革经常会引起其他的变革。基本的战略变革在企业生命周期中不是经常发生的，可是渐进性的变化是一个频繁的过程。因此，往往是频繁的渐进性的变化致使公司进行战略变革。
渐进性变革是一种转变过程，而这种转变过程是不间断、稳定前进的，是经常出现在在企业生命周期中的，这种过程稳定地推进变化，并逐渐影响着公司体系的一些方面，有助于公司能够保持平稳、正常运转。
革命性变革在企业生命周期中不常发生，是企业战略的全面转化，影响企业整个体系。
（二）战略变革的主要动因
1.外部环境的变化。外部环境的变化不仅包含竞争企业业务的变化、消费群体消费目标和消费方式的转变、国家政策和法律法规的不断修正和变化，还包括社会公众的行为和态度的转变以及社会经济发展状况的变化等。
2.技术和工作方法方面的变化。技术和工作方法的变化很有可能是由环境变化引起的，比如获得了新的技术，或者制定了新的工作安全法规等等。
3.产品和服务方面的变化。由于消费者的需求在不断变化、而且竞争者的行为捉摸不定以及不断更新的技术等因素都会导致企业的产品和服务方面发生变化。
4.管理及工作关系的变化。管理的变化有很多种，比如领导更换，领导的领导风格的改变等等。工作关系的变化比如说，改变员工工作方式、改变教育培训方式等等。
二、联想公司简介
联想集团是于1984年创办的，是在中科院计算所投资20万元人民币的情况下，由11名科技人员创办，联想实现了在信息产业内多元化发展，是极具创新性的国际化的大型科技企业集团。联想集团坚持为顾客提供安全的产品组合和高品质的产品服务。作为世界电脑市场中的佼佼者，联想的主要产品包括台式电脑、服务器、笔记本电脑、平板电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
三、联想战略变革分析
（一）变革的类型
联想的战略变革主要是技术变革、产品变革以及结构和体系变革。
1.技术变革。2005年，IBM PC的事业部被联想集团成功收购。联想通过收购IBM的笔记本为联想带来了新的研发技术。收购低端服务器业务，是联想获得了新的市场和经济收入，这次收入也使联想获得了一些专利权，同时进一步打开了国际市场。同样，2014年，联想收购摩托罗拉，花费29亿美元，获得了摩托罗拉移动的2000项专利，还有摩托罗拉的品牌和商标，联想移动业务集团还获得了与运营商的合作关系，通过这次收购摩托罗拉，减少了联想在智能手机技术的缺陷，大大促进了联想移动业务的发展，又进一步打开国际市场。
2.产品变革。“无论你是安卓，还是Windows的用户，联想提供的设备都不再仅仅是硬件，而将是硬件+软件+服务平台的结合，是‘三位一体’的设备。”联想站在消费者的立场看问题，找到了正确的转型方向。消费者目前越来越倾向于全方位的服务体验，而不仅仅停留在满足对设备的需要。
3.结构和体系变革。联想公司将把现有的企业级业务剥离企业，成立数据中心业务集团，这个业务集团是一个单独的业务集团。联想移动业务集团（MBG）由AymardeLencquesaing和陈旭东为MBG联席总裁，进一步壮大了联想移动业务的领导团队，联想云服务业务集团（ECS）中的很多个人云服务团队将并入PC&SD和MBG，这些个人云服务团队都是与产品密切相关的，还要新成立一个联想创投集团（LCIG）。
四、变革的原因
只有积极地发展自主技术研发，联想集团才不会在技术上位于其他强大的竞争者之后，只有积极地发展自主技术研发，联想集团才能搭建起属于自己的竞争优势，才能尽快到达行业国际领先地位。在互联网迅速发展的国际环境中，自出创新能力、技术研发能力的欠缺成为联想集团与竞争者相比的劣势之处。
国内PC市场发展接近饱和，随着经济全球化的发展，联想从国内市场进入国际市场，从PC领域拓展到整个移动领域，成为必然。联想较早地看到智能终端移动化的大趋势，并且付诸行动，发展手机业务，收购摩托罗达是明智之举。
在中国互联网刚得以萌芽的时候，联想公司就敏锐地洞察出了互联网的发展趋势，这种发展趋势就是互联网将会泛生活化和服务化，联想公司还清楚地预料到了随着这种发展趋势的变化，互联网将拥有巨大的市场发展空间。
联想要想长远发展，必须全面转型，变革不能只停留在口头上，而要通过每一个团队去努力实现。
五、阻碍因素
随着经济一体化的发展，在市场多元化的环境中，联想集团若想要取得成功，那将要接受更艰巨的挑战。联想在刚刚进入的移动业务和云服务领域中的挑战最大，这两个领域的竞争企业非常多，强手云集。现在的科技企业的佼佼者，比如谷歌、苹果、微软、Facebook等，全部都是十分重视软件和服务方面的发展。
篇2
关键词: SWOT框架理论 竞争战略非冶金项目
中图分类号：TU323.5文献标识码： A 文章编号：
1 概述
1.1 某公司简介
某公司是世界500强企业中国中冶控股的国有特大型企业。
鲁班奖工程特别荣誉企业、中国建筑业竞争力百强企业。
1.2 何为非冶金项目
某公司五十多年的发展历史中以钢铁工业重点项目为主，钢铁工业之外的项目为非冶金工程项目，包括工业项目建设、民用项目建设、以及基础设施建设等。
2 非冶金项目竞争战略分析所需理论简介
2.1 竞争战略
企业战略是一个战略体系。又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
2.2SWOT框架理论
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）所示：
具体来说，本文将利用下列检查表来具体分析非冶金项目的优势、劣势以及所面临的威胁和机遇：
3 某公司非冶金项目的优势和劣势
某公司的非冶金项目在近几年得到了长足的发展，在全国各地承建了大量的非冶金建设工程，在房屋建筑工程、市政公用工程、环保工程及其他诸多工程领域创出了瞩目的业绩，成为行业的中坚力量。
3.1 非冶金项目的优势
根据SWOT分析的分项检查表，将分别对某公司非冶金项目的市场地位、采购、生产、财务以及人力资源等方面进行企业内部的优势分析，详细如下：
3.1.1 市场地位
（1） 市场份额
某公司非冶金项目的市场份额和同行业竞争对手相比较长期位居湖北省前五。
（2）产品质量特点
某公司现有三大主业：工程总承包、钢材深加工和房地产。集团公司有着五十多年钢结构制造历史，在压力容器、桥梁、场馆、电力设施、重型厂房、大型专用非标设备、多高层钢结构建筑以及仓储物流等钢结构市场，取得丰硕成果。
3.1.2采购
（1）集中采购凸显规模经济优势
本企业集团物资集中采购已经实施了将近7年，通过多年的摸索和实践，在规模化、专业化采购等方面逐步走上完善之路。在大宗采购方面规模化优势较为明显，去年对于天津东丽保障房、武汉市二环线等项目的钢材供应上，做到了强有力的保障。
3.1.3 财务
某公司目前每年可以从银行获得无抵押贷款150亿。拥有雄厚的资金实力以保障各项工程的顺利实施。
3.1.4 人力资源
（1）公司拥有一支优秀的员工队伍
为了提高员工的整体素质，使公司真正成为智力密集型的现代化施工企业，我们大力地调整队伍文化知识结构、专业技术结构、年龄结构。优化决策层，优选管理层，优教操作层。加大智力投资力度，培养优秀人才，大胆选拔使用年轻人才。在现代化管理和现代化项目施工的实践中培育出一大批集专业知识和实践经验于一体的高素质的技术及管理人才和施工队伍。
（2） 公司拥有一支高素质的项目管理队伍
本公司的工程管理人员中具有国家一级建造师资质证书的项目经理共191名，国家贰级建造师资质证书的项目经理181人，可随时调集精锐部队参加各类工程的建设。
3.1.5 内部优势总结
根据以上分析可以看出某公司非冶金项目所拥有的优势有如下几点：
市场地位稳居前五（湖北省内），在客户心中拥有一定的地位。
工程质量高
研发能力，技术能力雄厚
资金充足
人力资源丰富，拥有一大批素质高，经验足的研发、技术、管理和营销团队。
3.2 非冶金项目的劣势
企业的内部能力有优势必然也存在缺点和不足。本文同样根据SWOT的各项检查表来客观分析某公司非冶金项目所存在的劣势，详细如下：
3.2.1 市场地位与营销
（1）非冶金项目品牌效应不如竞争对手
虽然某公司非冶金项目和同行业竞争对手比起来，市场份额常年位居前五。并且其中的工业项目不论从工程质量还是资质而言都有较强的优势。但是就民用项目来说，其市场的品牌效应不如中建三局等，特别是如今尚未取得房建特级资质，承包范围受限，制约了非冶金市场的发展。
（2）市场营销能力亟需突破
2011年，某公司非冶金市场没有新的突破，公司内部投资项目占到非冶金合同额的43%。非冶金项目信息的搜集渠道和跟踪工作也有待提高。
3.2.2 采购
规模专业化采购水平仍然不足，表现在：第一，公司集中采购品种少、总量低，采购价格优势和效果不明显；第二，部分项目经理部未执行公司物资采购管理规定，自行采购物资时没有采购招标、议标和评标等过程控制，采购合同签订有待规范；
3.2.3财务
从2011年的内外结算工作来看，不够理想，相对于全年施工总承包主业完成的营业收入，对外结算和对内结算的比例较低。突出问题是：项目竣工、项目结算平均间隔期长达2～5年的现象仍没有改变，新开工项目的预算基本做到了与施工同步，但把结算与竣工间隔期压缩1～2年的目标，未能实现。应收账款和经营活动现金流量净额的压力仍然存在。
3.2.4 人力资源
某公司的人力资源储备相当充足，一级建造师多达191多人。然而作为非冶金市场，很多人的思维并没有转变过来，一是传统冶金施工的管理思想和方式制约着我们，大多数项目管理还是重施工轻经营，使许多新的管理制度和措施难以实现；二是部分领导干部和员工的信心不足，对实现“三五”发展目标、转变发展方式悲观、缺乏信心。
3.2.5 内部劣势总结
根据以上分析可以看出某公司非冶金项目存在的不足有如下几点：
在民用项目上，市场的品牌地位不如竞争对手中建某局。
非冶金项目信息渠道狭窄，市场营销的手段和规模亟需拓展。
企业集中采购专业度不够，供应商选择存在很大局限。
应收账款和流动资金压力巨大。
项目管理信息化不足。
企业部分员工缺乏信心，责任感以及危机意识不强。
4 非冶金项目所面临的威胁和机遇
根据SWOT框架理论，不仅要对企业内部的优势和劣势进行分析，也需要对企业外部所处的环境进行分析，从而识别企业所面临的威胁和机遇。这里同样根据SWOT框架分项检查表中的内容结合PEST工具对企业所处的环境进行分析；详细如下：
4.1环境分析
根据SWOT各项指标检查表，具体也包括了政治里的政府干预、压力集团；社会里的社会总体状况和税收及相关法规；经济里的经济发展；还有技术里的技术进步等。因此这里将利用PEST模型对企业所处的环境做一个简单分析：
4.1.1 政府宏观规划
随着国家的宏观调控，要求钢铁企业进行重组和压缩产能，在“三五”期间对公司传统冶金建筑市场造成重大影响。二是全球金融危机对我国的经济不利影响不会马上消除。
4.1.2 经济社会环境
随着“武汉城市圈”两型社会试点方案获国家批准，武汉将大手笔加快城市基础设施建设，本企业通过资本运作，以BT模式承接了武汉市二环线（汉口段）、机场快速路等市政工程。在此基础上，通过继续抓住武汉城市基础设施建设的机遇，采用适当的运作方式，将会在“三五”期间获一些高端建设市场份额。
4.1.3 竞争对手情况
公司选择中国建筑第三工程局有限公司（以下简称“中建三局”）、中冶京唐建设有限公司（以下简称“中冶京唐”）、上海宝冶建设有限公司（以下简称“宝冶”）作为对标企业，在体制机制、经营规模、品牌、人才、技术等方面的比较，分析企业的发展条件及与竞争对手的优劣势。
（1）企业主要经济技术指标对标
2010年企业与国内外对标企业同期主要指标对标
（2）企业发展条件对比分析
本企业与所选三家对标企业均同为股份制公司，其中中建三局为中国建筑股份有限公司全资子公司，本企业与中冶京唐、宝冶同为中国冶金科工股份有限公司的控股子公司。
截止2010年底，本企业注册资本金4.1亿元，中建三局16.7亿元，中冶京唐11.6亿元，宝冶4.74亿元，均达到特级总承包企业基本要求。
本企业具有冶炼、房屋、市政、机电四个总承包一级资质，中建三局具有房屋特级资质，中冶京唐具有冶炼、房屋、市政三个总承包一级资质，宝冶具有冶炼、房屋双特级以及市政、机电总承包一级。
2010年，本企业完成建筑业产值113亿元，中建三局完成505亿元，中冶京唐完成206亿元，宝冶完成152亿元。
品牌方面，本企业先后荣获3项鲁班奖，中建三局获72项，中冶京唐获3项，宝冶荣获14项。中建三局和宝冶均建有一大批代表国际国内领先水平的标志性建筑。
人才方面，本企业现有高级以上技术职称人才385人，一级建造师191人；中建三局有一级建造师1120人，高级以上技术职称人才1460人；宝冶有一级建造师250人，一级注册建筑师20人，一级注册结构师10人，高级以上技术职称人才357人。
科技方面，本企业2009年底拥有77项授权专利，中建三局66项，宝冶64项。
从以上对比可以看出，本企业与对标企业，特别是中建三局，在经营规模、人才、品牌等方面存在较大差距。
4.1.4 技术
公司研发能力突出，技术过硬
公司拥有的技术体系支持文件及国家工法和专利有：国家级工法12项；部级工法100项；实用专利290项；企业级工法 65个。
4.2 企业所面临的机会
根据以上企业所处的宏微观环境分析，现将企业所面临的机会总结如下：
武汉城市圈建设，为非冶金项目发展带来前所未有的机遇，市场需求旺盛;
非官方统计，十二五国家拟投资建筑业1.5万亿;
世界经济复苏，国际间经济交流的旺盛，使得海外新兴市场成为企业发展面临的机遇;
所在城市，人力资源储备丰富.
5 非冶金项目竞争战略分析
5.1 SWOT框架
通过以上对某公司非冶金项目的优势和劣势分析，以及所面临的威胁和机遇分析之后，接下来我们要对所有的优势和劣势匹配机遇和威胁，从而形成可行的战略。
这种匹配有四种组合方式：优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改变劣势而获取优势的战略。优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。弱点——威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。
5.2 现阶段的战略选择
竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。
某公司高新技术企业称号的获得，无疑成为企业的竞争优势。良好的工程质量管理，强大的资金支持，技术保证，理应成为企业所有战略的思考核心。
目前，某公司非冶金项目在武汉市场面临武汉城市圈两型社会建设的良好机遇，在有充足资金保证和良好的技术优势前提下可以采取积极进取的多角化战略，大力发展非冶金项目。促使公司成功转型，从而规避整个钢铁行业发展放缓甚至萧条的风险。
篇3
我国中小企业信用担保实践起步于1992年，商业性担保公司的出现距今已有十年时间。在各种担保活动中，以商业担保业务运作的市场化和商业化程度最高，但就整体而言，担保公司仍然处于微利和发展状态，并没有找到一致认同的良好模式。
主要原因是担保公司单一的担保收入收益太低：按规定，担保机构收取的担保费用，不得超过同期银行贷款利率的50％。以年息5.31％，放大倍数5倍计算，担保公司每年的担保收入仅有资本金的13.3％，注册资金5000万的担保公司每年保费收入仅有665万，再扣除掉运营成本、税费等开支，也就所剩无几了。考虑到风险因素，诸多笔款项中有一项出现风险，本年度也就基本颗粒无收了。因此，以担保费作为主要收入来源的担保公司，基本注定了难以得到长足发展，而必须与银行、投资公司、风险投资公司和会计事务所合作，建立战略联盟关系，放大其投资担保收益。
担保公司在国内尚属起步阶段，运营思路、经营手法、人才储备等各方面都在摸索前进。国家经贸委规定的放大倍数为5－10倍，但实际运营中，这个倍数弹性会很大。尽快形成行业研究核心优势、经营业绩良好的担保公司资金可以交叉放大，倍数可能会达到数十倍。但在实践中，如果经营状况较差、无业绩记录的担保公司有可能根本无法获得银行授信，只能以自有资金运营，无法发挥担保公司应有的作用，这是一些比较小的、缺乏战略思维的一些担保公司的现状，完全没有政府财政背景和银行背景的担保公司目前举步艰难也就不足为奇了。
因此，商业性担保公司就必须在经营思路上有所发展、有所创造、有所突破。本人认为建立战略联盟是担保公司的惟一出路。
由于投资公司和担保公司是“孪生兄弟”，所以许多投资公司的职能和要求会在担保公司中体现，也就是说担保公司会按投资公司的方式运行。
投资公司与担保公司战略合作模式探析
投资公司与担保公司要想得到双赢的局面，应该采取如下合作模式：
担保公司根据投资偏好，选择合适的投资公司，或者说是风险投资公司作为合作伙伴，双方在投资领域及长远规划方面达成共识；风险投资公司组织人力对欲投资行业的行业背景、市场前景、技术现状、管理能力、当前发展状况和相应政策法规等进行集中研究，并选择合适的企业投资，切入该行业。首先，投资公司对项目进行立项式的审查，然后提交担保公司进行风险评估，通过后依靠担保公司在银行的授信获取款项，发放给企业。需要注意的是，发放款项前，由担保公司、投资公司、企业达成三方协议，所获款项需以股份方式投入企业，同时要求企业以有限的固定资产以及无形资产(专利、著作权、非专利技术等知识产权)质／抵押给公司作为反担保，必要时可同时要求企业法人代表承担无限连带责任作为反担保。更关键的一点：投资公司必须深度介入企业的日常运营中去了解企业的营运情况。
判断一个公司是否有投资价值或进行担保的标准有：
1、是否有规范健全的财务制度；
2、是否有一支优秀的管理团队；
3、是否有切实可行的发展规划、战略和完整的商业计划书；
4、是否有技术领先、市场前景广阔的产品，现有产品的市场份额是多少；
5、以往的现金流向。
针对以上各点，首先，所投资企业的财务总监一般由投资公司的财务人员担任，以随时监控企业的经营状况，资金流向和日产收支；其次，在战略规划、人力资源、技术、管理等诸多方面，投资公司应予以积极辅导，全力配合。双方共同努力，迅速发展，达到双赢的目的。而退出方式则是在企业运营达到稳定阶段后，采取股权回购或股权转让的方式收回投资；若认为所投资企业符合战略投资的标准，或可根据具体情况连续追加投资，打造完整产业链，最终达到上市的目的。此种情况下，担保公司除担保费用外，还可享受资金增值带来的额外收益；投资公司可获取远远超出自营的资金额度，根据自己对行业深刻的理解和精到的把握，按照自己的思路进行规模投资乃至产业投资；企业除得到急需的资金外，还可得到投资公司在人力资源、技术、管理等诸多方面的指导。
应该说，担保公司与风险投资、银行的联盟式的合作优势在于各自的职能发挥，一旦它们建立起联盟合作关系，它们之间的合作将会相得益彰天衣无缝。可以乐观地估计，一家中等规模的投资公司和一家中等规模的担保公司，选择方向正确的话，三年左右完全可以达到一定规模的盈利和掌控一个新兴行业的战略目标。
中小企业战略联盟的模式
为了更好地了解中小型战略联盟现阶段的运营模式，我们摘录山东省青岛市中小企业联盟“公约”供读者参考：
青岛市中小企业发展战略联盟由青岛市经济贸易委员会、中国人民银行青岛市中心支行、青岛银监局发起倡议，联合全市各重点银行、投资、担保、典当、拍卖、民间借贷、信用评估、法律事务等机构及部分中小企业共同组建。总体目标是解决中小企业融资难问题，推进中小企业信用体系建设。
1、加入条件
所有申请加盟的单位，须认同《联盟宣言》，并定期向联盟秘书处提供中小企业融资服务数据信息，并具备以下条件：
(1)银行方面：每年为中小企业新增贷款5亿元以上；有专门办理中小企业贷款业务的机构和人员；与两家以上担保公司签订合作协议。
(2)创业投资公司：注册资本l亿元以上；已开展中小企业创业投资业务。
(3)担保公司：注册资本5000万元以上；已开展中小企业贷款担保业务；与两家以上银行签订合作协议。
(4)民间借贷中介机构：注册资本1000万元以上；有开展民间借贷中介业务的批准证书；每年为中小企业融资总额5000万元以上，在同行业和中小企业中有良好信誉。
(5)信用评级机构：注册资本1亿元以上；中国人民银行推荐；已在本市开展中小企业信用评级业务并得到四家以上银行的认可。
(6)其他融资服务机构：注册资本1000万元以上；已开展中小企业融资服务业务；在同行业中有良好信誉。
(7)法律服务：注册成立三年以上的律师事务所；专职律师十五人以上；经市司法行政主管部门推荐，有良好的社会形象。
(8)中小企业：其生产经营活动符合国家产业政策；无不良信用记录；未发生信贷业务的，须由中国人民银行认可的评信机构出具信用等级材料。
2、加入程序
(1)中小企业申请加盟的，须提出书面申请，由各区市中小企业主管部门转交联盟秘书处，其他业态(银行、投资、担保、典当、拍卖、民间借贷、信用评估、法律事务等)申请加盟的，直接与市
经贸委中小企业发展局融资指导处联系。
(2)由秘书处组织联盟成员及行业主管部门对其条件和诚信度进行审查。
由此我们可以看出，青岛模式在于创新思路搭平台，力促建立融资机构与中小企业之间的合作关系，即我们所说的联盟关系。在这个联盟内有由11家银行、1家创业投资公司、7家担保公司、5家典当行、1家拍卖行、5家民间借贷中介机构、1家信用评级公司、1家律师事务所，与通过信用审查的345家中小企业联手组建。
联盟是由政府部门牵头、银行及其他融资服务机构与中小企业合作的服务平台，有三个鲜明特点：一是将银行、担保、典当、拍卖、民间借贷、法律及评信中介机构汇聚在一起，将过去单一的银企合作拓展为众多融资机构共同为中小企业服务，不仅拓宽了融资渠道，而且推动了金融机构创新金融产品，提高了中小企业融资成功率。二是创建了一个自愿加入、相互服务、诚信共赢、失信退出的服务机制。联盟要求成员企业必须具有较高的信用度，任何成员有违法和失信行为，将退出联盟，且公示其失信信息。三是由政府部门无偿服务，不向会员收取会费。
中小企业信用担保问题的对策
担保公司在运行过程中，会在内部建立在保项目的风险预警系统，这种管理方式是借助金融衍生市场的经验而设置的，但是由于担保公司本身并不熟悉风险管理，因此实际收效甚微，但不表明运行活动中就不需要“风险警视”。
建立以中小企业为主要对象，以信用记录、信用调查、信用评估、信用为主要内容的社会信用管理系统，强化中小企业信用观念，严惩失信行为，以贷款银行的贷款风险预警系统为基础，对在保项目进行跟踪监测，在动态中控制受保企业风险。现在中国人民银行已经建立了“信用档案”制度，担保公司独立的资信监管力量有限，效果不会太好，因此应该想办法与人民银行建立诚信信息互享的机制。对中小企业信用担保机构预警的主要方法是，建立以“不良资产比例、资产流动性比例、盈亏状况、资本充足率、费率变动的状况、担保风险度的变化、内控完善程度以及市场风险水平”为核心的整套风险监测、预警指标体系，当然也应该包括高管的去职和聘用。
1、审查程序
中小企业审保偿程序是：第一，企业向银行申请贷款；第二，银行审查贷款要求，并将需要担保的企业申报担保机构。申请担保的企业应具备下列条件：经工商行政管理部门批准登记注册，独立核算，自负盈亏，具有法人资格；在国有商业银行或其他依法设立的金融机构开立账户的中小企业；具有符合法定要求的注册资本金，必须的经营资本金，合法经营，资信程度良好，经营管理水平和经济效益较高；资产负债比例合理，有连续的盈利能力和偿债能力，并能按照规定提供有效可靠反担保措施的中小企业；第三，按照企业所在区域考核其资信；第四，担保机构进行综合平衡，决定是否给予担保、何种形式的担保、担保的比例。此程序是担保机构最关键的步骤。一般而言，公司受理担保项目后，即开展项目初审，初审主要内容包括：企业基本情况、项目基本情况、项目及后续产品的技术分析、企业财务状况、市场预测及销售分析、企业资金及还款来源、安全保证措施、基本风险度评估、其他需要说明的问题以及结论。初审过程中若发现企业出具虚假资料、重大经济决策失误、违法乱纪问题，或者因企业主动要求撤回担保申请时，可终止初审；若企业要求暂缓处理或不能提供某些重要资料等，可暂缓进行初审；第五，担保机构与贷款银行签订保证合同；第六，承担担保责任。
2、实行担保业务内部稽核制度
英国A.H.Millichamp认为，内部稽核可以定义为：“企业内部为企业服务的，对控制系统和经营质量进行独立评估的一项功能。它客观地检查、评估和报告内部控制是否足够，以确保资源得到有效、适当、经济和高效的使用。”
3、中小企业信用担保机构稽核的范围
(1)财务和经营信息的可靠性和完整性以及这类信息的辨别、衡量、分类和报告方法。
(2)对经营和报告有重大影响之政策、计划、措施、法律和规定的各项保障制度，并判断中小企业信用担保机构是否遵守。
(3)保护资产的办法，如有可能证明这些资产的存在。
(4)评估资源使用的经济性和效益性。
(5)操作或程序是否与计划吻合，并确定其结果是否与原定目标一致。
4、采用反担保措施
一是要求受保企业提供反担保。《中华人民共和国担保法》第4条规定：“第三人为债务人向债权人提供担保时，可以要求债务人提供反担保。”反担保的方式既可以是债务人自己担保，也可以是其他人担保，反担保人必须是具有代为清偿能力的法人和组织。企业法人包括国有企业法人、集体所有制法人、三资企业法人和私营企业法人以及其他形式的股份制企业法人均以国家授予其经营管理的财产或以企业所有的财产承担担保责任，凡具备法人资格的联营组织，应以该企业经营管理的或所有的财产承担保证责任；由部分联营合同当事人同意而以联营企业法人名义作为保证人的，应先由联营法人承担保证责任，再由同意保证的联营合同当事人赔偿其他联营者因此遭受的损失。凡具备法人资格的农村集体经济组织作为反担保人，以其所有的、允许流通或转让的财产承担保证责任。
二是要受保企业提供反担保物。在设定反担保物时，应首先以存单及其他有价证券作质押。然后再以企业的厂房、机器设备作抵押。质押作为中小企业担保机构要求被担保方作为债务的反担保的一种方式，对促进资金融通和商品流通，保障交易安全和债权实现，稳定社会经济秩序具有重要意义。质物必须具有交换价值，并且具有可让与性。质物之所以作为质押法律关系的标的物，担保债权的实现，满足债权人的利益，就是因为质物具有交换价值，能够在市场中交易，在债务人不履行债务时，债权人即可从质物拍卖、变卖所得价款中优先受偿。
三是第三方提供担保。《最高人民法院关于适用若干问题的解释》第2条规定：“反担保人可以是债务人，也可以是债务人以外的其他人。反担保方式可以是债务人提供的抵押或质押，也可以是其他人提供的保证、抵押或者质押。”
总结
从青岛经验来看，全国各地没有建立联盟关系的担保公司，进而是风险投资的经营状态普遍不及零散的运营的公司，正因为如此，我们详细介绍青岛模式的用意在于佐证担保、风险投资、银行、资信评估和中小企业需要在一个“适当的环境”中运行，只有在这种运行机制下，才能获得良好的社会效果和经济效果。
统计显示，2006年，联盟内各融资服务机构为12737家中小企业融资总额719.97亿元，其中为267家联盟成员企业融资39.51亿元。到今年第一季度末，联盟内各融资服务机构为13123家中小企业融资余额为782.88亿元，其中为269家联盟成员企业的融资余额为40.42亿元。
篇4
平衡计分卡是20世纪90年代哈佛商学院的罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿合作开发出来的一种绩效管理工具。随着时代的发展，平衡计分卡体系不断的发展和完善，已经成为国内外知名的战略管理工具。平衡计分卡的使用能够有效地调动企业上下各种管理要素，保证企业战略的有效实施，提高了企业的综合执行能力和效益。
［关键词］
平衡计分卡；企业战略；房地产
1房地产开发行业企业战略执行存在的问题
房地产开发行业是当下效益最高的行业之一，随着社会经济环境的不断变化，房地产开发行业竞争愈发激烈。企业想要在这种环境下保持长久的竞争优势，必须通过优化战略管理模式，保证企业战略有效实施等方面着手，为企业提供科学有效的发展战略，但在房地产开发行业中还存在着许多问题。
1．1战略理解和目标模糊
房地产开发行业因为其特殊性，其战略方向大多是由企业高层管理者决定的，而对于企业中层管理者和基层员工而言，往往并不了解企业的发展战略方向，难以使企业的发展战略方向贯彻到日常工作中，使其成为工作的最高准则。企业各部门对于战略总方向理解模糊，往往都根据各自部门的职责理解和落实，使得各部门各行其是，缺乏对企业发展方向和工作概况的共同认知，很难在企业实际项目操作中做好配合和协调，造成了战略具体实施过程中缺乏相应的条理性和系统性。这就需要企业的战略目标进化为有效的战略管理体系，将战略方向转化为可见的目标，并在企业各部门间做好有效的沟通，提高各部门的协作能力，同时使员工也进一步加深对企业战略发展的认识，将其带到日常工作中来。
1．2企业、部门、员工之间缺乏联系
在传统的房地产企业管理体系中，各部门只需要完成本部门相应指标即可，对于整体的战略构架缺乏整体意识。部门之间缺乏协作精神，员工个人也仅仅局限于部门内的短期战略层面，对于企业的发展缺乏长远的意识。但客户注重的不是部门或员工个人的能力，而是整个团队的协作能力，将企业当成一个整体衡量。因此在企业的发展过程中，必须将企业、部门、员工有机结合，将整体与战略发展目标紧密结合，让部门与员工在促进战略成功实施的前提下完成属于各自分工的工作。
1．3管理层对战略实施信心不足
由于企业的战略策划往往只通过高层管理者个人能力影响，在战略方针制定完成后，管理者有可能会对战略方针产生信心不足的心理负担。管理者在战略制定完成后并没有把战略方针放在企业发展的第一位，会导致战略制定得过于脱离实际，在实际运用中出现问题，影响管理者对于战略方针的基本信心。一个成功的企业，不但需要优秀的领导者，更需要一个有能力为公司战略服务的管理团队，只有团队建设完整了，才能继续引领企业按照战略规划进行扩展。
1．4没有建立明确的绩效体系
房地产行业中的企业绩效体系，一般是运用目标管理方法的一些量化指标，在管理者对量化指标进行考察时，往往带有个人喜好、厌恶等主观情绪，很难对部门或个人的绩效进行客观、系统的衡量，也不能体现该部门或员工对于战略目标实施的作用大小，从而打击了员工的工作积极性，降低了工作效率。因此管理者应在企业战略方针建立的同时，设定与战略方针相关的、明确的绩效目标，来针对每一个员工和部门进行系统化、公平化考核。
2平衡计分卡概述及应用价值
20世纪80年代，传统的只以单一财务指标为考评方法的弊端日益明显，滞后性、片面性、局限性、短期性严重。西方学者开始针对绩效考评模式进行研究，于是平衡计分卡的考核方法应运而生。平衡计分法从顾客维度，内部维度，学习、成长维度，财务维度等多方面进行全面考察，成为了一种更加新颖，实用性和全面性更强的考评方法。平衡计分卡是以企业战略发展为中心思想，对企业持续发展状况的评价。平衡计分卡有利于帮助企业认清自己的真实情况、使命、价值观等多方面因素，并将其贯彻到日常工作之中，在继承了传统的财务指标基础上，兼顾顾客、内部流程、学习创新等多方面因素，以企业的发展战略为核心，将企业目标与四个维度相结合，形成推动企业不断发展的路线图，使企业经营者可以以可持续发展的眼光审视企业成绩。平衡计分卡自问世以来，已经在美国多家公司得到了落实与实施。美国500强企业中有六成企业都采用了平衡计分卡的方法，在银行、保险公司等财政服务行业的应用比率更高，从而在全球广泛使用。如今平衡计分卡已经涉足了全球各行各业，甚至非盈利性机构。而在20世纪90年代中期，我国也引入了平衡计分卡模式，随着企业改革的不断进行和深入，平衡计分卡的运用愈发明显，绩效评比也越来越受管理者的重视。当前我国许多企业在绩效考核方面都借鉴了平衡计分卡的想法和因素，不少企业在此基础上开发了软件产品，将平衡计分卡融入绩效管理系统中，使众多企业相关部门岗位形成对接，形成相对完整的战略规划体系，实现了企业的转型和发展。
3平衡计分卡在我国房地产公司的应用策略
平衡计分卡在实施过程中应遵循以下几个步骤：第一，对房地产企业进行SWOT内外环境全面分析。第二，根据公司战略设定平衡计分卡的绩效目标，明确房地产公司战略目标之间的因果关系，将战略目标与房地产公司日常运作结合起来。做好房地产公司价值定位，为客户人群树立自己独特的价值地位。第三，要根据公司战略目标，对实现战略目标的关键步骤进行层级筛选和落实，形成部门和员工个人的绩效考评指标。通过中层管理者的领导，实现个人绩效考评中员工对自己完成情况的定位。第四，将企业的发展与员工个人工作能力、部门间相互协作能力相结合、挂钩，把员工能力和部门协作能力加入到绩效考评制度中来，并将这些工作能力与薪资直接挂钩，达到激励员工在遵循企业发展战略目标方向的同时，提高自己的工作积极性。第五，在使用平衡计分卡体系的时候，定期对员工和部门进行考核，将实际结果与平衡计分卡体系的四个维度指标完成期望值进行横向比较，分析其中出现的问题，并加以改正。在运用平衡计分卡体系的时候，应该首先注意以下几个问题：第一，平衡计分卡体系是房地产公司战略发展方针的出发点和参照物，在分析战略的基础上依照平衡计分卡体系为公司设计出具体到关键位置绩效指标的平衡计分卡，各部门或团队以及每个员工个人的绩效考评指标。第二，在此之下，应让企业整体，以至于各个部门和员工，对于平衡计分卡体系有着充分的了解和认识，使平衡计分卡体系能在企业中健康有效地展开。第三，部门或个人依据平衡计分卡体系的四个维度指标，计算相关的完成度，如果能较好地完成指标，则可以认为他们取得了良好的绩效，认可其工作能力。第四，平衡计分卡体系四个维度的关键指标在不同的部门或员工身上赋予的权重应该是不同的，例如房地产营销部门，人员考核的时候就应该更注重财务和客户发展的指标，在其他部门也应有其相应的侧重指标。第五，在向平衡计分卡体系进行反馈的过程中，实施成为一个闭路循环体系，使企业的战略发展方针能得到健康有序的发展。在平衡计分卡体系实施过程中，也应注意保持其与战略发展方针的一致，使其能够在最高意义上与公司的发展前景和发展方针相结合。
4结语
平衡计分卡体系是当今最有效的绩效评价系统，平衡计分卡体系可以将房地产公司内部日程管理联系起来，加强企业内部联系性，反应公司综合经营状况，并采取相应的发展策略。通过完善绩效体系，促进公司员工的工作积极性，提高部门和个人的工作效率。让部门和个人在战略方针高度统一的同时，减少不必要的信息负担，紧密相关的配合与协作，让房地产工司在进行开发过程中，保证企业的合作性，提高企业竞争力。
参考文献
［1］［美］毕意文，孙永玲．平衡计分卡：中国战略实践［M］．北京：机械工业出版社，2003.
［2］陈凌芹．绩效管理［M］．北京：中国纺织出版社，2004，18（6）：72－73.
篇5
【关键词】战略；小米公司；成本；智能手机
一、小米公司发展简介
相比于BAT等其他互联网巨头，小米算是“年轻有为”者。2010年4月成立，仅用5年时间，就以惊人的增速完成从0到460亿美元的估值，跃升为世界第三大智能手机生产商。小米因为手机而成名，但其绝非止步于手机，小米电视、路由器、移动电源、耳机、手环等都是其多元化发展并获得成功的印迹。从2010年的“移动互联网”时代到2014年的“互联网+”元年，小米的成功与其能够选准时机站到风口不无关系，正如其CEO雷军所说“只要站在风口，猪都能飞上天”，但要找到风口，判断力非常重要。
二、小米手机公司的战略设计
为了既好又快的实现战略目标，小米手机公司任重而道远，首先，抓住市场新需求，促进公司业务的扩张。加强企业的自主研发创新能力，发现新市场新需求，率先进入新市场快速抢占市场份额，实现快鱼吃大鱼的目标。
同时，战略成本管理是近几年现代企业战略管理中的重要一环，不仅能够提升企业的成本管理能力还能够增强企业的核心竞争力，保障企业在日趋激励的市场环境中拥有最强的战斗力。
三、小米公司成本领先战略SWOT分析
管理学家迈克尔・波特在《竞争战略》提出了“三种通用战略”：成本领先战略、差异化战略和专注化战略。其中成本领先战略是指企业在运营过程中通过一系列措施降低内部运营成本同时在生产、销售、研发和宣传等环节把成本降到最低，从而使企业综合成本整体大幅低于竞争对手，企业获得绝对竞争优势并最终成为行业内成本领先者的一种竞争战略。
小米公司能够短时间内成长为国内第四大移动互联网公司，本研究认为成本领先战略管理是小米公司成功的最重要的因素。
（一）优势分析
1.生产外包低成本优势。由于智能制造的快速迭代，移动互联网领域内的创新创业公司都面临着急速变化的外部商业环境，企业如果选择自己建造生产线，资产专用性很高，沉没成本过大，因此选择外包是大多数移动互联网公司的最优选择。小米公司将硬件研发和生产外包出去以降低产品研发和制造成本，保持了快速增长的优势。
2.运营成本低优势。运营成本优势主要体现在营销模式上。通过饥饿营销、微博营销、网络社区营销及口碑营销，小米避开了传统的各级经销商中介，创新了销售模式，以较低营销成本实现了最大化收益，粉丝经济体现的淋漓尽致，同时建立了较好的口碑效应。
另外，小米出货的物流渠道采用由其控股的凡客诚品物流平台，节约了运营成本。
（二）劣势分析
1.成本控制压力较大
小米产品价格低的优势带动了小米公司的发展，同时也为小米公司带来了阻力一方面，其他竞争企业进入性价比较高的背销模式，竞争者的加人给小米公司带来了巨大的阻力，主要表现为小米产品的替代产品越来越多。
2.小米手机品牌定位狭窄
小米手机宣传口号是为发烧友而生，这种较小的市场定位已经不符合目前的发展需求对于目前小米手机来说，消费者会认为其不适合大众，不购买小米手机：同时，小米4的1999元的价格也没有满足发烧友的需求，小米手机的高端化发展受到阻碍。
（三）机会分析：小米手机的MIUI可持续发展
MIUI小米公司旗下三大核心产品之一，也是小米手机吸引消费者的方面。随着移动互联网业务日趋丰富，MIUI仍大有所为。就目前来看，中国安卓系统用户超过75%，遥遥领先于IOS系统用户数量，基于安卓系统的MIUI日趋完善，小米手机可以随意刷机。这种机会给小米手机带来了大量的客户这一点说明小米手机在中国智能机将拥有更为广泛的市场，小米MIDI作为深度定制的安卓系统，具有更大的发展空间。
（四）威胁分析
1.供应链不完善，产能不足
2014年小米手机销售状况较好曾、来来看，一直处于供不应求的状态小米公司与合作伙伴一起努力，促使小米手机的销售量越来越大，从一开始的1万多台提升到300多f台由于供应商的原材料有限，小米手机的销量突然增多，使供应商企业不能满足其要求，这样就不能按时交货，影响了小米手机的销售。
2.产品同质化，小米产品优势不再明显
小米手机性价比优势逐渐受到威胁。随着智能手机市场的发展，竞争越来越激烈，HTC、中兴、华为、酷派、联想和魅族等国内外品牌感受到了小米手机经营模式带来的竞争压力，纷纷模仿小米公司，推出高配置低价位的智能手机这样就致使小米产品失去了原有的优势，在没有产品差异化和创新的基础，品牌效应逐渐丧失，小米公司的发展就会停滞。
四、小米公司成本领先战略管理实施建议
根据成本领先战略实施所具备的条件，从以下三个方面提出建议：
（一）提升投融资水平
小米公司应该着力建立一套完整、科学、高效的投融资决策机制，具体建议有：首先，建立健全公司内部投融资活动的沟通协调机制，在投融资决策、监管和执行三者之间实现充分的信息交流：其次，完善投融资决策系统，借助外部力量提升投融资决策准确度和效率；再次，强化公司的资金支持系统，确保研发资金、发展资金等重点领域投入的同时构建一个稳定的投融资支持系统：最后，投融资活动的核心因素是人，要建立并完善人才的培养和使用体系，以提升人的素质来提高公司的投融资水平。
（二）营销成本战略方面的措施
积极与第三方进行营销合作，提高小米产品的可信度通过微博营销、口碑营销、网站营销等方式降低销售成本，改善消费者的对小米产品的态度。同时，运用大数据分析小米产品的营销效果，通过第三方进行数据披露，这会给小米产品的销售带来最大的帮助、促使网络消费增加。
篇6
[关键词]市场;外资速递公司;竞争
[中图分类号]F12 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)45-0043-01
1 中国速递市场中的外资速递公司
经过20多年的努力,尤其是受中国加入WTO时所承诺的开放外资进入中国速递市场的影响,以联合包裹(UPS)、联邦快递(FedEx)、天地快运(TNT)以及中外运―敦豪(DHL)为代表的外资速递公司迅速在中国市场站稳了脚跟,他们凭借各自拥有的强大的运营网络赢得了越来越多的市场份额,这些国际速递巨头在中国市场的年增长率基本保持在20%以上,成为国有的邮政速递公司及民营速递公司的最强大的竞争者。据统计,四大国际速递公司在中国的分支机构总数已超过250家,网络覆盖城市超过600个。
2 外资速递公司在中国市场中的竞争战略
2.1 清晰的市场战略目标
在市场定位方面,以四大国际速递巨头为代表的外资速递公司尽管风格各异,但均有明确而清晰的定位,如FedEx借助强大机队力量,力图实现“无所不包,全面发展”;UPS则宣布“我们将致力于全新的供应链解决方案”;TNT则要“在全球快递、货运、物流领域诞生一个新的权威”,其一方面倚重汽车物流市场,另一方面向企业物流市场进军,推出“直复营销”业务;而DHL希望能成为“世界范围内邮件通信、包裹快递、物流及邮政服务领域中的领头羊”,目前其37%的中国市场占有率仍令对手们难以超越。
2.2 差异化的产品竞争战略
在清晰的定位下,外资速递公司纷纷调整各自的业务结构。自2007年5月28日起,FedEx正式进军国内快递市场,在9个城市推出次日达限时业务和隔日送达服务;2008年1月,UPS面向国际发货人推出无纸化发票和国际回邮两项新业务,成为第一家在多达98个国家和地区向客户提供国际无纸化运输选择和退件服务的包裹递送公司;中外运―敦豪(DHL)面向中国市场推出了众多独具特色的领先快递服务产品和解决方案,其中,DHL进口到付、DHL定时特派、DHL珍宝箱和小珍宝箱,以及DHL重宝箱等服务产品深受客户的喜爱。
2.3 发展战略的适时转变
为全力争夺市场,以四大国际速递巨头为代表的外资速递公司在中国的发展重点已经发生了三个显著的转变:一是业务重点由国际业务转向国内业务;二是市场开发重点开始向二三级城市渗透;三是客户开发重点由跨国公司向中小企业渗透。为此,国际速递巨头们以强大的品牌优势来带动市场开发,如UPS不仅成为奥运赞助商,还积极举办中小企业创新竞赛;FedEx则进行国内限时递的推广与宣传,并赞助国家羽毛球队,为谋略中国市场,FedEx还退出日本中部市场,而加快在广州、深圳、上海、北京、香港等地建设大型、国内航空转运中心,加快“双中心”步伐;DHL已成功收购金鹰货运,另出资4600万元收购中外运速递,并将在浦东建北亚中心。所有这些表明,四大速递巨头正在通过适当的战略措施以积极布局中国速递市场。
3 外资速递公司参与市场竞争的成功经验
3.1 发达的服务网络与集中战略的实施
从进入中国市场到今天,联合包裹(UPS)、联邦快递(FedEx)、天地快运(TNT)以及中外运―敦豪(DHL)等外资速递公司一直致力于在中国的网络建设。在中国速递市场还没有完全开放的情况下,他们首先选择与中外运集团合资的形式,利用中外运的国内网络,加上自身的优势资源与邮政EMS等本土速递公司展开竞争。其次,他们把市场竞争的重点放在业务量最为密集的地区(集中战略),即外商集中的沿海和中心城市,避免了不必要的损耗和成本,并都确立了清晰的市场角色。尽管外资速递公司在中国的网络发展仍受到来自地方的抵制和有关部门的限制,但近年来,DHL、UPS、FedEx、TNT等国际速递巨头的分公司和点已开始从沿海发达地区向中西部地区延伸,从一级城市向二级城市扩展,覆盖的城市数大幅度增加。
篇7
关键词:SWOT;发展战略
一、SWOT分析法概述
SWOT是研究企业竞争战略选择的基本方法,最早是由美国旧金山大学韦克里教授于20世纪80年代初提出的。所谓SWOT分析法,就是指一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价从而选择最佳的发展战略的方法。SWOT是Strength、Weakness、Opportunity、Threats4个英文单词的缩写,即优势、劣势、机会、威胁。SWOT分析的目标在于找出企业内部环境的优势、劣势,外部环境的机会、威胁,从而为企业的进一步发展提供科学合理的建议。SWOT分析法为企业提供了四种可以选择的战略:SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
二、对HW公司的SWOT分析
(一)HW公司外部环境的机会和威胁分析(O/T分析)
企业的外部环境包括的要素非常多,为了研究的方便及体现一定的代表性,本文对HW公司外部环境的分析主要从经济形势及区域特点、政府法律特点、供应商特点、造纸业产品及市场特点和造纸业发展特点等五个方面的机会和威胁进行分析,如表1所示。
(二)基于机会与威胁交叉分析的经营方针
一是调整优化产品结构,增加产品科技含量,提高中高档产品的比重,进而提高产品的市场占有率;二是积极研发和引进新技术,加大技术创新力度,采用关键技术,降低生产成本;三是认真贯彻落实相关的政策措施,对员工进行相关知识的培训,提高员工的技术水平和职业素质;四是积极利用公司现有的循环经济系统,扩大发展规模,提高系统利用率,在降低成本,保护环境的同时提高公司经济效益。
(三)基于经营方针的内部环境优势与劣势分析(S/W分析)
以下就根据对外部环境进行分析得出经营方针对HW公司内部的优势和劣势进行分析,如表2所示。
(四)基于内部优势与劣势分析的管理方针
一是围绕绿色发展立企,立足循环经济,实现持续发展;二是坚持以人为本建企,完善人力建设,弘扬企业文化;三是强化营销管理固企,加强品牌建设,巩固营销渠道;四是实现技术创新强企,着力技术创新,争做行业标兵。
(五)HW公司SWOT矩阵分析
基于以上对HW公司的机会、威胁的分析,以及优势和劣势的分析,以下将各因素综合起来,从而得出HW公司进一步发展的可行性战略,如表3所示。
综上分析,企业目前的优势和机会占主导地位,根据前述SWOT分析理论,企业应采取SO战略,抓住发展机遇,充分发挥其竞争优势。
三、结论
篇8
1999年4-10月，信达、华融、长城、东方四大国家级金融资产管理公司(以下简称AMC)相继成立，它们是具有独立法人资格的国有独资金融企业，注册资本金均为100亿元人民币，由财政部全额拨款，其主要任务和目标是分别收购、经营、处置来自四大国有商业银行及国家开发银行约1.4万亿元不良资产，最大限度保全资产、减少损失、化解金融风险。虽然AMC的设立仅仅是政府为解决国有银行呆坏账过多和国有企业债务危机而采取的一项应急措施，并规定四大资产管理公司存续的时间“原则上不超过十年”，但是金融资产管理公司在完成政策任务后仍面临着逐步向商业化方向转轨的新任务。目前，随着经济体制和金融体制改革的深化，法律环境和社会信用环境的完善以及银行风险管理能力的提高，不良贷款率将逐渐下降至较低水平等等，商业化转轨的条件基本具备，AMC将面临新的机遇和挑战。AMC如何发展转型，实施何种发展战略，便成为一个必须面对且亟待妥善解决的问题。
一、 AMC处置不良资产的现状及发展机遇
AMC自成立以来，综合运用债转股、债务重组、资产重组、打包出售、承销上市、利用外资等多种方式，加大不良资产处置力度，基本达到了处置速度快、回收率高、成本支出低的目标，可以说不良资产处置取得了阶段性成果。
据银监会网站公布的数据 ，截至2006年3月末，我国四家AMC共累计处置不良资产8663.4亿元，累计回收现金1805.6亿元，占处置不良资产的20.84%,资产回收率为24.2%,完成了处置进度的68.61%。其中：华融资产管理公司累计处置不良资产2468.0亿元，回收现金546.6亿元，占处置不良资产的22.15%；长城资产管理公司累计处置不良资产2707.8亿元，回收现金278.3亿元，占处置不良资产的10.28%；东方资产管理公司累计处置不良资产1419.9亿元，回收现金328.1亿元，占处置不良资产的23.11%；信达资产管理公司累计处置不良资产2067.7亿元，回收现金652.6亿元，占处置不良资产的31.56%。随着不良资产的被处置，不良资产贷款率下降到了较低水平。金融资产管理公司起到了积极的作用，基本上完成了国家赋予的历史使命。
根据上述情况，财政部上报国务院的《关于金融资产管理公司改革与发展问题的请示》(下称“请示”)获得批复。“请示”要求四大资产管理公司在2006年年末以前，完成核定的债权资产处置回收目标。达到设定的“两率”(即现金回收率和现金费用率)要求，处置完不良资产者，将进行商业化转型。直到2004年4月底，经国务院批准，财政部正式出台了金融资产管理公司《投资业务风险管理办法》、《委托业务风险管理办法》、《商业化收购业务风险管理办法》，为AMC拓展业务、深化改革走向市场化转型提供了必要的政策支持。
与此同时，国有商业银行改造上市，为AMC带来新的发展机遇。随着国有商业银行的股份制改造并相继上市，AMC对金融机构新生不良资产的商业性收购业务已正式开始。根据银监会最新数据显示 ，截至2007年3月末，我国主要商业银行(5家国有商业银行和12家股份制商业银行)五级分类不良贷款余额为11614.2亿元，不良贷款率为7.02%。因此，AMC在2006年底前基本处置完第一次政策性收购的不良资产后，其不良资产处置业务并不会因此结束，商业性收购资产将会全面市场化，国有金融管理资产的市场化转型将是不可避免的。
二、AMC发展转型的战略
从金融资产管理公司的共性来看，不外乎面临着两大主题：一是切实加快对现有收购资产的有效处置，力争如期完成财政部下达的责任回收目标；二是积极谋求未来发展，开拓业务领域、创新业务手段等，以便在国家正式出台关于AMC改革发展模式的决定前抢占市场，为商业化转型奠定基础。
从对资产处置来看，AMC的现有收购资产方法大致可分为三类：一是存量债权；二是回收的非现金资产；三是政策性债转股。对于存量债权资产，AMC在2006年前已处置完毕，也就是说AMC与原收购债务企业的债权债务关系已全部清理完毕。对于回收的非现金资产，AMC通过一定的变现方式进行变现，以补充债权直接变现来源的不足，如通过资产出售拍卖、股权转让、租赁等方式，确保回收目标的完成；对于政策性债转股，国家一直区别于一般性不良资产，对AMC实行单独考核。实践证明，上述三类方法是有效的。
当金融资产管理公司完成既定目标后，对于未来发展目标国家给金融管理资产公司的定位是：服务于金融改革，仍以资产处置为主线，最大限度回收资金，减少国有资产损失，并使AMC逐步发展成为新一代的投资银行或金融控股公司，最终实行商业化经营。为实施这一目标，金融管理资产公司制订了以下几个方面的发展战略：
（一）加大金融创新力度战略。为进一步加快不良资产处置力度，要适时采用金融创新产品，如资产证券化等。资产证券化就是将一定期限内不能流动的资产通过一定的方式转化为可流动的债券。它在处置大规模不良金融资产、化解金融系统风险方面具有重要的作用。从实际情况看，在逐笔零售处置的同时，采用打包批发可以加快处置的速度，同时也可以提升资产的处置层次。
（二）扩大业务范围战略。根据国家批准的经营范围，AMC可以进行的中介业务包括：资产证券化、在一定管理范围内的上市推荐及债券、股票承销、投资、财务及法律咨询与顾问等；同时，要拓宽利用外资的渠道，通过股权转让、资产出售等措施，加快国有企业的改组；通过与境外投资者的合作，借助外方的资金及业务优势来盘活企业的不良资产。另外，由财政部、银监会、人民银行等几个部门制定的AMC的转型方案规定，在条件允许的情况下，可以增加10项经营范围，包括：信托、金融租赁、汽车金融、基金、证券、风险投资、入股商业银行等，将AMC转型为金融服务企业。
（三）加强资本金的动作战略。AMC成立时，财政部分别为其划转了100亿元资本金，由现金、固定资产和划转投资三部分组成。但实际上现金只有20亿元，由于公司的资本金有限，在商业化收购、投资时就会遇到营运资金短缺问题。为充分发挥和利用资本金的作用，应赋予AMC运用资本金的相应功能，即投资和拆借功能。通过资本金的有效运作，促进资本金的保值增值，提升不良资产的处置回收价值，并为其商业化运作提供一定的资金需求。
（四）企业文化战略。企业文化对于打造一支有凝聚力的团队、促进公司长远发展具有举足轻重的作用。AMC要充分利用现有条件，为公司员工创造各种业务学习的机会，要多层次、多渠道、大规模地开展人才培训、重点人才培养的活动，形成尊重知识、鼓励创新、公平竞争的环境，塑造公司自己的企业文化，提高市场竞争力，推进公司的长远发展。
三、发展转型重点要解决两个问题
根据财政部起草的AMC改革方案，明年开始商业化运营，为发展转型正式拉开大幕。从目前来看，AMC要真正实现商业化转型，必须解决好以下两个问题：
(一) 对原有收购的不良资产损失进行清算
四大资产管理公司针对1.4万亿元的政策性不良资产的收购资金主要来源于负债，包括央行的再贷款及相对应的国有银行发行的10年期债券(按国务院规定，再贷款和债券的利率均固定约年2.25%)。其中，人民银行再贷款约5800亿元，向对应国有银行发行10年期金融债券约8200亿元，其每年需要偿付的利息就超过300亿元。四大资产管理公司成立七年来，累计应支付的利息等费用超过2000亿元，但其现金回收总额为1800亿元左右，支付利息尚且不足，还不包括处置过程中的成本费用。
显然，利息负担对AMC来说是沉重的，直接导致其资金链问题，这会造成AMC最终无力解决已经形成的损失，按照《金融资产管理公司条例》规定：“金融资产管理公司处置不良贷款形成的最终损失，由财政部提出解决方案，报国务院批准执行”。也就是说，对于最终损失由财政部、央行量力买单，逐年消化，这样AMC向商业化转型才有一定的财务基础。
(二) 对AMC角色的重新定位和转型
1. 充分利用转型的大好机遇，实现速度和效率的统一。AMC要抓住战略转型的机遇，就要从现在起，在资产收购、处置与经营过程中，以效益为中心，以利润为目标，实现由政策性运作为主向市场性运作为主的本质性转变。一是要做到收购资金的来源市场化，即收购不良资产的资金来源要从现行国家全额组织的政策安排，逐步向主要依靠市场来筹措过渡，如可以通过向市场发行公司债券、向中央银行再贷款、向商业银行或其他金融机构借款、公司资本金等等一系列方式来筹措。二是AMC对不良资产的收购行为要由政策逐步向市场经营转变，收购方式由行政计划指令转向市场自主选择为主，由剥离方式转让向双方自愿转让购买转变。
篇9
在管理学中“案例”由于它能够有效地结合实际问题，因而在考试中更能检验考生对知识和能力的考核，于是，越来越得到各类管理类考试的认可，并逐渐流行起来。从近年全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》所涉及的案例来看，案例比例越来越高，案例涉及的领域也越来越多。从国内外情况分析，涉及的案例有国内案例和国外案例；从领域和行业划分，有生产企业案例、销售企业案例、金融机构案例等；从案例的效果看有正面案例和反面案例等。视角不同，检验考生掌握知识和能力的要求也有所不同。但无论如何，这些案例的目的就是要在考生学习和掌握了《公司战略与风险管理》知识的基础上，通过案例的考核，让考生把所学的理论知识同案例试题――这种浅层次的“实践活动”结合起来。
从2009年全国注册会计师考试新增本科目以来，可以看到，《公司战略与风险管理》一直强调案例型试题的重要性，并在各类复习和应试中不断强调。这是由于案例型试题的特点所决定的，案例型试题有利于提高考生的思维能力、应变能力和创新能力。通过案例型试题，将理论与实践有机结合，不仅使考生加深了对基础理论知识的理解和认识，扩大了知识面，拓宽了思路，还从一定程度上检验了考生分析问题和解决问题的能力。因而，目前全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》中案例型试题的比重和难度占有重要地位，希望能引起考生的注意。
案例型试题能引导考生去思考相关的原理，真正把理论与实务紧密结合起来，使考生更好地掌握公司战略与风险管理的专业知识并能学以致用。所以，大家在复习和回答案例型试题时，需要明确考核的知识和考核内容，这就要勤于思考、勤于实践。关注经济管理时事，很多案例是来源于政策制定和教材知识点的融合，这为案例试题提供了丰富的来源，很多案例试题的答案往往是《公司战略与风险管理》科目的理论知识与政策实践等方面的综合，这也为考生提供了一条复习的渠道和捷径。如果能把教材上的知识与实践结合起来做一些案例试题，一定能收到事半功倍的效果。当前在金融全球化和金融危机的背景下，《公司战略与风险管理》科目的案例型试题也伴随着注册会计师考试《公司战略与风险管理》这门课程的重要性而体现出来。这一点从历年的试题中可窥豹一斑。
客观地说，《公司战略与风险管理》这门课程涉及的内容是极为广泛的，涉及经济学、管理学、数学等学科体系，不仅包括经济政策、宏观调控、公司战略、风险管理等内容，还包括各类公司的经营管理、市场营销、资本流动和资本运营、业务创新（特别是各类金融衍生品）、人力资源管理、内部控制等内容。可见，《公司战略与风险管理》是一个集理论与实务的“大杂汇”课程体系，这个群组直接涉及到了企业管理、金融、数学、国际经济、财政、贸易、汇率、利率、人力资源、薪酬激励和内部控制等具体的知识点。《公司战略与风险管理》科目所具有的上述特点，就要求考生在复习应试中，要紧密联系目前的现实问题，运用所学的知识，提高考生分析问题、解决问题的能力。
二、《公司战略与风险管理》历年考试中案例型试题分析
案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主，在案例型试题的全过程中，考生通过组织考生开展研读案例，查找并分析背景资料、思考判断、反复思索、答题、校正等环节，训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力，同时也要注意提高考生思考能力和表达能力。
从公司战略与风险管理的知识结构和知识体系等方面看，该课程呈现出比较明显的特点，如课程内容丰富，课程的知识综合性和关联性强，课程的内容更新速度快，热点、重点问题多等。面对公司战略与风险管理学的这些特点，需要在应试方法上注重培养考生分析问题和解决问题能力。要避免考生由于缺乏对于基本理论的完整接受和理解而导致的死记硬背和一知半解的学习方法，应当将基本理论讲得尽可能的清楚透彻，并多用案例进行具体分析，在课后习题练习与考试或考查中体现出对考生分析问题和解决问题能力的重视，从而提高课程的应试效果。
三、《公司战略与风险管理》案例型试题的考前准备
《公司战略与风险管理》课程内容庞杂，要达到寓基础理论于广泛而深入的讨论之中，以加深对理论的理解并能分析、解决实际问题，选择合适的案例是关键。很多案例型试题的目的是从以往的事件中获得启发而编制的试题。应试的过程实际上是对事件的再展示，分析事件的来龙去脉，并通过教材理论和知识点来回答问题。从应试实际看，如果没有专业知识的提高，单纯的案例也不行，二者必须兼备，否则，就失去了《公司战略与风险管理》案例型试题的真正意义。对考生而言，进行公司战略与风险管理课程案例型试题的考生必须有扎实的基本功及一定的应试经验。
对考生进行案例练习的主要目的是为了提高其应试技能，掌握所学知识。在案例型试题中有两个环节需要重视：其一，对教材知识点的掌握。考生应根据应试内容、应试目的练习一定的案例。其二，案例的应试与技巧。要从案例中总结知识和相关理论，对考试的全过程有一个完整的认识，以提高应试效果。
在公司战略与风险管理案例型试题中，应遵循相关性、典型性和正面引导的原则合理筛选案例。同时，案例型试题不能取代其他题型，在进行案例型试题时，应注重多种应试的互相配合。案例的选择一定要考虑到案例与公司战略与风险管理原理的相关性，案例不能脱离原理。案例一定要和所要应试的《公司战略与风险管理》教材的基本名词、基本原理和基础知识等相关，这是案例型试题的前提条件。
案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主，在案例型试题的全过程中，考生通过组织考生开展研读案例，查找并分析背景资料、思考判断、讨论交流、总结反思等环节，训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力。因此，案例型试题要达到较好的应试目的，必须进行周密的计划、准备和安排，否则只能使这种有效的应试方法流于形式，难以获得案例型试题应有的效果。
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关键词 跨国公司；中国市场；品牌；本土化
Abstract The brand localilzation developmental strategy takes the transnational enterprise China market localilzation strategy the important component， is the Multinational corporation opens the Chinese market the powerful weapon. This article through to the Multinational corporation in the Chinese market implementation brand localilzation reason's analysis， proposed to the present implementation brand localilzation developmental strategy's Chinese Enterprise the strategic ponder，it has the very strong practical significance.
Key words Multinational company；Chinese market；Brand；Localization
一、研究品牌本土化的意义
1.研究跨国公司的品牌本土化发展战略具有战略意义。跨国公司欲屹立于世界之林，需要制定许多竞争战略，如产品战略、区位战略、融资战略、管理战略、人才战略等。然而，当代跨国公司已深刻地认识到品牌本土化战略是其赢得当地市场竞争的不可或缺的重要战略。运用品牌本土化战略，才可使跨国公司的产品或服务在当地更具可信力和号召力，从而更具市场竞争力。
2.研究跨国公司的品牌本土化战略具有经济意义。跨国公司的品牌本土化战略确定下来后，如何实施其战略并获得市场的认可是极其关键的。本土化是跨国公司在东道国实施品牌发展战略的核心。不同的产品、不同的企业、不同的国家和地区，其品牌发展战略的实施是不同的。这是品牌发展战略本土化实施的过程，也是跨国公司在当地经营获得成功的必由之路。
3.研究跨国公司的品牌本土化发展战略具有较强的借鉴意义。中国企业日益意识到跨国公司品牌本土化发展战略的重要性。中国企业打入国际市场的最大挑战之一是知名度低，尚无鲜明的品牌形象。中国企业应虚心地学习跨国公司是如何重视品牌、品牌的发展、品牌的营销等一系列贯穿品牌战略各环节，在东道国实施品牌本土化战略的过程。
二、跨国公司中国市场实施品牌本土化战略的原因
跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个：
1.消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。
2.树起良好企业形象。跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。
3.融入中国民族文化。跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。
4.降低综合性生产成本。跨国公司在中国实行经营本土化，能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。
5.适应企业市场环境的需要。很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。
三、跨国公司在中国市场实施品牌本土化战略的途径与对策
品牌本土化发展战略需要充分对当地市场的文化背景进行深入地研究，了解当地市场的语言背景、当地消费者的生活习俗、购物需求，特别要研究的是当地人的心理需求，这样才能在引入原有品牌或在当地创立新品牌时取得成功，为品牌的当地化经营打下良好的基础。
(一)品牌定位本土化
品牌定位是为市场确立并塑造品牌内外全部形象，以进入目标消费者心智并存留于特定位置的全过程。品牌定位以市场细分为前提，同时以目标市场为着眼点。品牌定位是品牌运营的前提，也是企业进占市场、拓展市场的前提，成熟的品牌定位对企业进占市场、拓展市场起到导航作用。如不能有效地对品牌进行定位，以树立独特的消费者可以认同的品牌个性与形象，必然会使产品淹没在众多同质性很强的产品之中。
企业在进行品牌定位时，应力求在品牌个性和形象风格上与竞争者有所区别，即区别于竞争对手定位。否则，消费者很难对后进市场的品牌产生信赖感。
百事可乐刚进入市场时，使用“Me Too”的定位，可口可乐借机推出“只有‘可口可乐’才是真正的可乐”的战略进一步提醒消费者，可口可乐才是原品，其他皆为冒牌货，给了百事可乐迎头痛击。因此，拥有属于自己的品牌特色并与竞争对手分开，是企业在进行品牌定位时不可忽略的重要前提。
品牌定位的过程为企业通过市场调研，选择目标顾客群或引导潜在顾客群，针对竞争对手的优势和劣势，确立自身产品的定位。通过定位，产生差异，引发联想，品牌进行重新定位或为新品牌定位以适应中国目标顾客群的需求，如宝洁公司。随着国外品牌的不断涌入，品牌的竞争日益激烈，以消费者为导向的经营理念成为主导，国外品牌充分认识到品牌定位地方化的重要性。品牌定位不仅仅是为了实现产品差异化，也为了实现品牌差异化。
例如，上海通用汽车公司在赛欧S-RV选型和定型前，把中国目标用户群和消费群定位在20世纪60年代和70年代出生的都市人群上，这些消费者相对于他们的父辈来说，少了很多历史负担和生活负担，他们自信而充满激情，努力工作也努力放松，关注自己和家人的健康，懂得享受生活，是自信、自立和生活形态多样化的现代人。因此，“外型精致”、“内部宽敞”、“功能实用”成了赛欧S-RV满足这类消费者的品牌定位。
(二)品牌命名本土化
品牌命名即为特定的产品标以特定的名称，使之区别于其它同类或异类的产品。品牌名称应能暗示产品的功能优势、产品特征；品牌名称应与众不同，易于辨别。好的品牌名称能吸引人们的注意和兴趣，提高商品档次和品位，同时便于塑造品牌形象，最终有利于品牌资产的迅速提高。
与中国品牌喜欢起洋名相反，跨国公司则偏爱给自己的洋品牌起中国名。命名本土化是跨国公司进行品牌传播时的一种工具，本土化的名字可以消除消费者的心理防线，取得心理上的认同感，而且也易被中国消费者识记，一些国际品牌在中国市场能够迅速走红，与其中国化的名字是十分相关的。可口可乐的成功就是一个很好的例子。
在中国市场上可口可乐之所以能够大显神威，和它成功的中文译名是分不开的。为了能使可口可乐为中国消费者所接受，可口可乐公司在产品的中文译名上着实花了一番功夫。当年，可口可乐在进入中国市场之前，公司特地聘请了一位在伦敦任教的中国人蒋先生设计中文译名。精通汉语文字、谙熟中国消费者心理的蒋先生不负重托，苦思良久后灵感顿来，写下了“可口可乐”四个字。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。该命名商标投放到市场后，果然受到中国消费者的追捧，自此，可口可乐中文译名也成为了广告史上的命名经典之作。无独有偶，可口可乐公司生产的Sprite在译为中文时，也独具匠心。Sprite在英文里是“魔鬼”和“小妖精”的意思，为了能使产品为中国人所接受，公司将其译为“雪碧”，体现了饮料的清凉、纯洁的特点。在炎热的夏季里，想到纷飞的白雪和一潭清澈的碧水，有谁不为之动心呢？
(三)广告本土化
广告是广告主以促进销售并强化品牌形象为目的，付出一定的费用，通过特定的媒体传播品牌、商品等有关经济信息的大众传播活动。广告是一门带有浓郁商业性的综合艺术，它可以使默默无闻的企业和产品名声大振、家喻户晓，从而创造出极大的市场效应。广告是世界众多知名品牌在实施扩张中所必须采用的重要营销手段。但在成功的实施全球营销中，有关广告的决策却最容易受不同文化差异的影响。消费者的反应受其文化、风格、情感、价值体系、态度、信仰和理解力的制约。把国际广告活动与各个市场文化的独特性结合起来是国际或全球公司所面临的挑战。
在广告策略上，跨国公司从广告模特的挑选、广告诉求点的确定、主题词的设计到媒体的选择等都做到本土化，不用“洋人”，不带“洋味”，不显“洋气”。在可口可乐铺天盖地的广告中，选用的模特是中国人喜闻乐见的谢霆锋、林心如、张惠妹、张柏芝、伏明霞等华人明星。其拍摄的广告片，也是迎合中国文化和风格的题材。如1999年春节的“风车篇”、2000年春节的“舞龙篇”以及2001年的“兄妹篇”等，可谓广告本土化的绝妙之作。在广告主题词的编纂上，跨国公司对中国语言的应用之鬼斧神工，令人叹为观止。如日本丰田汽车的“车到山前必有路，有路必有丰田车”，人头马的“人头马一开，好运自然来”等。
(四)销售渠道本土化
追求本土化营销，树立品牌本土化的营销，可以降低生产成本，缩短生产周期，针对中国市场塑造中国本土的形象，使其品牌更加深入人心。
1.根据中国市场环境，进行渠道模式革新。要真正了解中国市场状况，跨国公司需投入大量时间和精力进行市场调研，然后根据中国市场特点设计适合本地的渠道模式，并随着环境的变化不断改进和完善营销渠道。许多跨国公司没有对中国市场进行调研，将在国际其它市场采用的渠道模式搬到中国，但由于受政府政策、各地区经济状况影响而不能得到推行，最终蒙受巨大的经济损失，同时丧失了品牌尽快进入市场的时机。著名的安利公司在20世纪90年代将全球统一的直销模式带入中国，但却受到了极大的挫折，并付出极大的代价。1998年7月安利公司配合政府政策，开始转型，以“店铺+雇佣推销人员相结合”的方式重新开业，将全国的分销中心转变为超市或柜台式的店铺。其次，它允许经销商开设的零售渠道直接销售安利产品，全国有近450家经销商。2001年，安利公司的产品进驻大型百货公司。几年时间，安利公司在中国的销售渠道已经进行了多方位的尝试。2002年，安利公司在上海、广州、北京等地开通了独具特色的电子商务系统――复合电子商务，不管是用电脑、电话还是手机上网，都可以很方便地订购产品，并能很好地解决商业信用、支付方式以及配送体系这三大制约网络销售的实际问题，有力地支援了安利营业代表开展事业。安利公司在中国的渠道转型为新进入中国的跨国公司提供了具有实际操作意义的指导。
2.通过多层次的技术和管理培训，把国外的成功经验介绍给国内的经营伙伴，与本地经销商形成战略性合作伙伴。1995年，IBM开始全面在中国推行其“种子计划”。首先，对其合作伙伴进行筛选，然后与精选的商共同合作，结合各自的技术及市场优势，共同发展。2000年，IBM又推出了加强和深化商合作的“IBM增值商计划”，此计划以培养和扶持增值商为宗旨，结合IBM和增值商各自的技术及市场优势，双方携手并进，共同发展。本着支持中国的民族产业、重点扶持和培养本土化的增值商队伍的宗旨，IBM还建立了一套完整的增值商支持体系，从资源组织、市场信息、技术培训、市场推广、软件开发、销售奖励等方面给予全方位支持。通过一系列的支持计划，IBM在中国已吸收1，000多个战略合作伙伴，其中认证与授牌的达到500多家。
四、中国企业实施品牌本土化战略的思考
通过以上对跨国公司在中国品牌本土化战略的研究、分析可以看出，成功的跨国公司在进入新的市场时必须审时度势、因地制宜的实施本土化战略。对中国企业家而言，全面提升本企业在全球的核心竞争能力，是他们梦寐以求的目标，其关键就是如何实现品牌在各区域市场及不同国家的本土化而带动企业的国际化发展步伐，因此实施品牌的本土化发展战略是他们必须采用的战略措施之一。我们从跨国公司在中国实施品牌本土化战略中得到以下启示：
1.重视研发，发展适用技术，构建企业专业化优势。在知识经济时代，产品增值部分主要源于技术的创新。我国作为一个发展中国家，高新技术产业增加值较低，出口产品大多以劳动密集型的低技术产品为主，因而在参与经济全球化竞争时，国内企业若与跨国公司比拼原创性的科学技术总体上仍处于劣势。国内企业必须重视研发，学习先进国家跨国公司技术开发的经验并加以创新，发展符合我国现阶段经济发展的、有比较优势的适用技术。有条件的企业可设研究院，发展高新技术，力求核心技术自主化，致力于提升产品档次，降低成本，从而形成专业化优势。
2.利用本土优势、积极培育本土品牌。国际上许多知名企业落户中国后都积极培育本土品牌。日化巨头联合利华从1986年重新进入中国市场，至今成功地实施着公司的品牌经营战略。联合利华正是在引进世界品牌的同时，大力培植中国本土品牌，从而巩固并扩大了公司的市场份额，为其成为国际知名品牌奠定了基础。从1999年开始，联合利华就注入大量资金，从技术、生产、营销、宣传等方面大力扶持“中华”牙膏、“老蔡”酱油和“京华”茶叶三大本土品牌，从而使“中华”不仅保持了中国牙膏市场第一品牌的地位，而且不断开发出牙膏新品牌。由此看出，跨国公司在经营国际品牌时，应大力加快国际品牌本土化进程，使国际品牌无论从价值观念、语言文字习惯，还是从民族传统上都更加靠近本地消费者，从而吸纳更多的忠实顾客。广为人知的国别文化是人们认知品牌的基础。人们对某种品牌的认知基本上和国家文化契合，充分体现和贯彻国家文化精神的品牌最为人们所熟悉。因此，跨国公司在当地市场上经营国际品牌时，不管国际品牌在国内是否与国家文化密切接触，在当地应把宣传品牌特征和国家文化精神有机结合作为开拓市场的重点工作来抓。
3.有效整合当地资源。我国企业要从国外优秀跨国公司在本土化经营的成功经验中深入借鉴学习，站在全球化的视角来开展生产与经营，特别要充分整合目标市场国家(地区)在技术、人才、市场及产品品牌等方面的资源，扩大品牌及企业在海外的影响力。海尔集团在拓展国际市场方面采取的做法是通过加快出口，促进本土化设厂来创造本土化品牌。通过创造本土化品牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，如寻求加工、创建全球制造基地(国际合作工厂)，在全球结成一个整体生产运作经营的网络，并进行品牌运作，通过出让品牌使用费等手段，提升海尔品牌本土化的影响力，进而赢得更高的市场占有率和企业的知名度、美誉度。
4.宣传和保护品牌。品牌应有个性，通过广告宣传提高品牌的知名度并使其逐渐得以强化。企业的产品要想深入人心除了要在质量上下工夫外，还要注重对产品的宣传，把品牌尽早灌输给消费者，提高品牌的知名度，激发消费者的购买欲望，促进和扩大产品的销售，综观众多驰名商标成名的历程莫不如此。创建品牌中要注意保护品牌，运用法律手段保护商标，是企业保护自己品牌的主要手段。跨国公司多采取一切可能的手段保护自己的驰名商标，注册是保护品牌最为有效的手段之一。它可以避免企业花费巨资和巨大精力培养起来的品牌被别人加以利用。
参考文献
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