对人力资源管理建议范文

导语：如何才能写好一篇对人力资源管理建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：人力资源管理内容作用问题对策

人力资源开发与管理研究的正是关于组织内人力资源开发与管理的一套现念、合理模式和科学方法，它们是所有组织的领导者和管理者都必须了解和掌握的。无论是何种性质的企业都希望自己能够兴旺发达，事业长久，但在瞬息万变的竞争环境中，企业时刻都会面临各种变化、压力和风险。若想获得可持续发展，赢得未来的竞争优势，必须对企业中的人力资源进行有效的管理和开发。

一、人力资源管理的内容

人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面。

1.人力资源战略规划企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。

2.人力资源管理的基础业务岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。

3.人力资源管理的核心业务包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障。

4.人力资源管理的其他工作企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。

二、人力资源管理部门在组织中的作用

1、对组织的外部机遇和威胁进行判断和预测。人力资源管理部门应向组织提供以下信息：（1）劳动力市场情况；（2）竞争对手的人力资源政策和措施情况；（3）通过员工调查而获得的客户对组织的意见和建议；（4）有关人力资源方面的法律法规和社会规范。

2、分析组织内部的优势和不足。

3、协助组织成功实施战略。主要向组织提供以下支持：（1）创造适当的组织文化氛围；（2）保留组织所需的人才；（3）明确员工培训的指导方向和内容；（4）缓解员工工作压力，维护并提高士气；（5）培养员工对组织的认同感和献身精神。

三、当前企业在人力资源管理方面存在着的问题

1.企业机制中存在的问题企业的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自不够。更多的人动是因为企业制度存在问题。由于制度的原因，员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标。

2.人事规划战略定位不名我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平。这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。

3.组织结构紊乱企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使企业难以整合和提升企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。

4.工作流程松散工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。

5.激励机制缺乏缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致企业出现没有凝聚力、企业内讧，逼迫优秀人才走投无路等人事危机。

四、入世后企业人力资源管理的应对对策

人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，在新时期应赋予新的内容和要求，同时搞好企业人才的选拔必须坚持以下原则：

（1）坚持企业领导要高度重视的原则。企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责保障企业适度规模和有竞争力的薪酬。

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论文摘要：作者结合多年的工作实践，就高速公路人力资源管理存在的误区、现状进行了分析，并提出了一些管理过程中的合理建议，供大家一起学习交流。

随着高速公路快速的发展，人力资源管理活动在整个高速公路管理活动中地位越来越重要，其作用已日益被各级管理者认识。为适应高速公路未来发展，构建科学的人力资源体系，必须不断地创新管理方式，把人力资源管理提升到战略高度。

一、高速公路人力资源管理误区

1.认为人力资源管理就是维持现状。有些管理者认为，维持现状，保持一个单位的稳定最为重要。这意味着他们将注意力集中在了业务或事物管理范畴，组织内部一团和气，缺少朝气和创新精神，抱残守缺，不利于企业壮大、发展。

2.认为人力资源管理只是人力资源部门的事情。人们对人力资源管理缺乏系统的理解，往往把人力资源管理工作看成是人事部门的责任。认为人力资源管理属于单位内部管理，只有成本支出，不能创造效益，就功能而言只是业务部门的辅助部门。管理活动推进过程中缺少业务部门的配合，致使许多管理、考核、培训等工作流于形式，人力资源管理体系难以落到实处，难以收到实效。

3.认为“人力资源管理”就是“人事管理”。目前我省高速公路人力资源管理部门，多从事孤立、静态的管理，重事不重人，管理活动局限于为事配人。在这种传统的人事管理理念下，员工从开始工作便被被动地分配到某个岗位。人员稳定性极高，造成人力资源浪费、闲置严重。另外这种认识的误区还导致管理上仅仅把员工作为一种生产要素，严格置于监督控制之下，忽视了对人的开发和利用。

二、高速公路人力资源管理的现状分析

1.绩效管理体系不完善。考核手段往往从对员工个人进行管理角度出发，强调考核与利益分配的关系，忽视了对组织的维持和发展，没有有效地发挥考核的主体功能。

(1)是在绩效考核操作方面：过分强调“德”、“勤”，对实际可量化的“绩效”一带而过。考核结果简单地划分为优、良、合格和不合格，考核者往往凭印象进行考评，主观性和随意性太强，影响了考核结果的公正性，绩效考核也往往走过场。

(2)是在管理者自身方面：许多管理者，把绩效考核简单地等同于绩效管理，把两者混为一谈。事实上，绩效考核是指一套正式的结构化制度，用于衡量、评价、并影响与员工工作有关的特性行为和结果，绩效考核是事后考核工作的结果。绩效管理则是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统，绩效考核只是绩效管理过程中一个不可或缺的环节。成功的绩效考核不能成为成功的绩效管理，更不能用绩效考核取代绩效管理。

(3)是在对绩效管理目的认识方面：一些管理者认为绩效管理的目的就是调整待遇及决定发放奖金，未能着眼于提高员工素质，进而实现未来组织战略目标，这恰恰违背了绩效管理的初衷。

2.薪酬体系不健全。仍采取“工资+奖金”陈旧的分配体制，分配手段单一，平均主义严重，在分配过程中往往未能真正体现员工绩效和对组织贡献大小，忽视了人和人之间的需求和价值观上存在的差异，挫伤了员工的工作积极性。这种分配方式不仅不能帮助组织实现战略目标、改善经营绩效，也不利于培养员工的创新精神，严重影响了组织的成长和发展。

3.人事管理制度没创新。仍用上个世纪80年代的人事管理替代“人力资源管理”，对人的管理多停留在人事档案管理上。用人上论资排辈，起主导作用的仍然是计划经济的用人制度，而运用市场手段实现人力资源合理配置的相关体系还不健全。供需见面、双向选择、竞争上岗、优胜劣汰的选才、用才机制上处于探索阶段，人才市场在人力资源配置中的基础作用尚不明显，因人设岗，吃大锅饭、人浮于事的现象仍然严重。组织的新陈代谢功能严重不足，选人、识人渠道狭窄，优秀人才难以脱颖而出。有些部门即使引人了人才，也是重引进、重使用，轻管理、轻服务， 缺少培养和激励，人力资源价值得不到充分体现，其积极性和创造性难以发挥。另一方面，个别单位在引进人才时不顾自身具体情况和实际需要，盲目追求高职称、高学历人才，忽视了单位内部人力资源培训和开发，使人力资源总量和结构失调，造成人力资源浪费和使用成本上升。

三、如何加强高速公路人力资源管理的建议

1.尽快建立科学的绩效评价体系。在目标制定过程中，可以让员工广泛参与，有利于团队绩效与个人绩效更好地结合，也有助于绩效考核得到贯彻实施。最后，有效利用考核结果，注重反馈和沟通，挖掘问题所在，不断提高员工绩效水平。

2.优化人力资源配置。充分掌握本单位现有人力资源状况，包括人力资源数量、质量、结构等资料，在依托人力资源内部供给的基础上，建立人才信息库和内部人才库，拓展人才信息渠道。从个人价值角度出发，重视人才，创造良好环境；进一步畅通引进、培养、使用人才机制，建立开放式的人才观，吸引、聚集人才。推行以聘用制为基础的用人制度，采取竞争上岗、双向选择、择优录用的原则，公开、公平、公正招聘。

3.要坚持以人为本。在不同发展阶段及环境，绩效管理的目的、手段、效果也会不尽相同，管理活动应坚持以人为本，“因材施教、量体裁衣”。可借助关键绩效指标、目标管理以及行为等级价法等绩效评价方法，结合自身实际，建立一套相对稳定的、更加人性化的、能够体现本单位中长期发展的绩效管理体系。

4.要完善激励机制。激励员工要结合物质和非物质手段。只有把组织与个人利益结合起来，让每个员工积极参与高速公路管理，增强团队意识，充分挖掘员工个体潜能，进而提高组织效率，激励手段才能起到预期效果。

5.要精简冗员。适度调整工资结构，减少固定工资比重，提高浮动工资比重。精简冗员主要是要解决人员自由流动，分流冗员。通过裁员或者按照“含金量”的高低来核定人员的工资，这样对于那一部分低收人的人员而言，这种收人“势差”必将引发一部分人员流向社会，从而可以达到精简冗员的效果。

6.要加强员工培训开发。根据培训需求，制定不同层面的培训计划，并采取多样化的方法进行培训。将培训纳人到员工考核的体系中来，对那些考核优秀的、高绩效的员工实现有效奖励，为他们制定职业生涯发展规划，培训他们提高业务素养，使他们具备胜任工作的能力。

四、总结

积极研究、探索高速公路人力资源管理机制，最大限度地提高高速公路员工积极性，逐步建立和完善与社会主义市场机制相适应的高速公路人力资源管理体系已十分迫切和必要。只要我们坚持以科学发展观为指导，不断地探索人力资源管理的新方法、新机制，高速公路人力资源管理事业就一定会又好又快发展。

参考文献：

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关键词 医院 人力资源 管理 难点 对策

自改革开放30多年以来，我国医疗卫生事业便步入了高速发展阶段，虽取得了一定的成就，但反映出的问题也逐渐增多。在新时期，医院如何才能通过自身的管理提高医护水平，这是很多医院都必须要高度重视且需要迫切解决的问题。当前，阻碍我国医院发展的问题有很多，人力资源管理就是其中较为突出的问题之一，这一问题如不能得到有效的解决，势必会严重影响到医院的工作效率和质量。

一、医院人力资源管理的难点解析

目前医院人力资源管理的难点可从三个方面进行阐述：

其一，工作人员的整体素质有待提高。我国多渠道办医院的模式和政府对公立医院投入方式的改变，使得医院的生存必须依赖自身的收益，因而部分医院和医务人员的趋利性掩盖了救死扶伤的本质。医院在招聘过程中，过度重视高学历、高职称，忽视个人的临床业务能力。在人员培养方面忽视专业继续教育，这也给医院的未来发展埋下了隐患。另外，招聘中的任人唯亲现象也对人员素质造成一定的影响。其二，医院存在着职工人数不足的问题，这主要是针对护理人员而言。护理人员长期“倒”夜班，使得他们的最佳工作年龄集中在20-40岁之间，而医院在分配机制上倾向于临床医生，也打压了护理人员的积极性，影响了护理队伍的稳定性，再加上医院的病人数量具有季节性变化，导致医院对护理人员的需求时常出现不足或是冗余的情况。其三，医院的人才流失现象严重。导致人才流失的原因有很多，与人才对薪酬待遇、未来发展的前景不满意有关，也与医务人员所承受的巨大压力和社会的不理解有关。

二、医院人力资源管理的对策

人力资源的管理对策可从“选人、用人、育人、留人”四个方面进行阐述：

（一）人才选拔

政府主管部门要制订合理的人才标准和人才优惠政策，医院以此为依据，根据自身发展要求，通过多渠道、多形式来选拔人才，充实医院人才的数量，尤其是护理人员的数量。首先利用良好的待遇吸引人才，尤其要提高护理人员的待遇，并为其提供一个广阔的发展空间。其次在招聘面试中，必须摒弃过度重视高学历、高职称的选人方式，要根据岗位的需求，优先录用专业理论知识扎实，临床实践工作能力突出、工作经验丰富的应聘者。对所聘人员的职业道德和职业目标也要予以充分重视。人力资源管理者可以通过笔试、查阅其档案资料、外调以及面试交谈等方式来考察，对道德素质低下或完全以盈利为目的，坚决不予录用。另外，在招聘的过程建立严格的纪检监督机制，杜绝任人唯新现象的出现。把好选才关是人力资源管理的基础。

（二）合理用人

如何才能激发职员的工作的积极性，刺激其工作的热情，挖掘出最大的潜力，这是人力资源管理中“用人”环节必须要高度重视的问题。在用人的过程中，必须要打破传统人力资源管理中论资排辈的观念，实现公平的竞争，制订能上能下的晋升制度，配合行之有效的激励机制和质量监督机制，让优秀职工能得到应有的奖励，让有才干的职工能有机会得到晋升。同时，人力资源管理者要根据职工的特点、意愿以及专长等进行仔细的分析和研究，将不同的人安置在其适合的岗位上，刺激其工作的激情，发挥其潜力。

（三）培育人才

医院临床工作必须注重临床实践能力的培养，每位职工都应获得提升自身能力的机会，才能提高医院的医疗水平。因此，人力资源管理部门要与医务、护理部门配合，拟订职工培训计划和培训协议，通过进修、在职学历教育、国内外访问学者和岗位技能竞赛等方式对职工进行培训，不要因担心职工的能力提升后会跳槽，而人为忽视职工的专业培训。要让职工感觉到医院的重视并得到良好的发展平台。因此，医院必须加强对职工的专业培训，建立一支素质高、技术过硬的医护队伍，促进医院整体实力的提升。

（四）留住人才

人力资源管理者要向医院决策者不断灌输正确看待合理的人才流动的思想，但若跳槽现象频发，医院就必须要对人力资源管理的各方面进行严格的自查，寻找原因。职工跳槽的原因很多，归结为两个方面：其一，薪资待遇无法满足其要求或发展前景渺茫；其二，精神上的无归属感。为此，医院必须要改革薪酬体制、激励机制和用人机制，在“按劳分配，多劳多得”的大原则下，以工作数量、质量为杠杆，鼓励科学研究和技术创新的运用，奖惩有度。同时，明确医院发展目标，创建和谐的医院文化氛围，让职工有一种大家庭的感觉。与党工妇团等部门配合，组织职工参加拓展运动、趣味运动会、爬山、旅游、歌咏比赛、志愿者、职工互助等活动，提高职工的凝聚力，舒缓职工工作压力，让每个职工都能够感受到来自集体的温暖。

三、结束语

总而言之，就目前的发展状况而言，在我国医院的人力资源管理中，还存在着很多问题需要解决和完善。要想提高人力资源管理的水平，就必须要对其管理的难点和重点进行深度剖析，然后制定切实有效的解决办法。

参考文献：

[1]张文娟.市属二级综合性医院护理人力资源管理中的难点及对策.卫生职业教育.2013，31（9）：128-129.

[2]王飞，胡秀琼.基层医院护理人力资源管理的难点与对策.四川医学.2012，33（4）：716-718.

[3]李春岚.基层医院护理人力资源管理难点及对策.黑龙江医药.2010，23（5）：853-855.

[4]谢爽.人力资源管理绩效考核工作存在的问题及对策.城市建设理论研究（电子版）.2012（26）.

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一、企业人力资源管理情况分析

南京新百药业有限公司是一家集研发、生产、销售为一体的大型药品生产企业。近年来，公司在人力资源管理方面取得了一定的成绩和长足的进步，初步形成了“引进人才、培养人才、用好人才、留住人才”的人才管理机制，人力资源管理呈现良好局面。目前，公司已经形成了由管理、技术、生产、销售四种分工明确、权责清晰的职能部门所组成的框架结构。人员分类情况如表1所示：

但如果从企业长期发展的视角来看，公司人力资源管理仍有继续提高和改进的空间，具体分析如下：

（一）人才分类

目前，公司管理层共有35人，约占总人数的11%，其中部门经理以上管理人员15人，基层管理人员20人；技术人员80人左右，约占总人数的26%，高级职称人员17人，其余为中级及初级职称人员以及各类技术工人等；生产人数超过115人，销售人员70人左右。从职能构成来看，基本保证了企业经营的需要，但对各职能部门的内部人员进行进一步分析，发现存在以下问题：

第一，管理人员35人，占总人数的11%，这一数据在合理范畴之内；但在管理者中，上层管理者同基层管理者的比例为3∶4，比例则有失协调。在经营管理中，公司上层管理者所承担的是企业发展方向性、战略性的问题，人数不宜过多；基层管理者则主要负责常规性、事务性的工作，相对于上层管理者，人员数量应增多一些。否则，就容易造成管理中的多头决策，或是使公司陷入具体事务无人负责的境地。第二，技术人员80人，占员工总数的26%左右。制药公司属于知识相对密集的科技型企业，科研是企业可持续性发展的重要助力。目前，公司技术人才占总人数比例较高，整体科研实力很强，发展后劲足，为公司占据药品生产市场的制高点提供了重要的保障。第三，生产人数超过115人，占总人数的38%。目前，公司已经配备了一流的药品生产设备和车间。生产人员经过严格的岗位技能培训后上岗工作，操作程序规范，车间流水线作业。公司生产状况良好，生产能力保持了稳定的增长。第四，销售人员超过70人，占总人数的23%。多年的发展和经营，公司已经具备了相对庞大和稳定的销售渠道、物流渠道，销售人员能够较好地完成销售任务，满足了企业的销售需求。

（二）梯队建设

公司人力资源管理统计显示，公司员工的平均年龄为35岁，其中年龄在20岁-30岁之间的职工仅占总人数的48%，年龄在30岁-40岁之间的职工仅占总人数的13%，年龄在45岁以上的老职工约占总人数的28%。以上数据显示，员工之间未形成良好的阶梯排布。年龄在30岁-40岁之间的职工比例太低，短时期内，对企业的生产发展不会造成明显的影响，但在若干年之后，企业人力资源管理容易陷入人才断层。

二、改进策略

（一）保证人才的“量”

同人体细胞自然消亡的状况一样，企业职工也会因多种因素流失，但这种流失应当是适度的，能够维持动态平衡的，否则就会影响到企业的运营状况。首先，根据这一情况，公司从招收应届大中专毕业生和吸引有工作经验的社会精英两方面入手，持续吸收和引进人才，以确保人才数量的相对稳定；其次，公司管理层继续进行管理改革和创新，通过科学规范的人才管理机制、合理有效的人才激励机制，为企业人才搭建能够发挥才智的平台，使员工感到同企业共同成长、互惠共赢。

（二）提高人才的“质”

重视企业人才在“量”上的稳定，更要重视提高人才的“质”。公司应继续完善的人才培养机制，不断提高员工的工作能力和水平。公司人力资源管理部门要鼓励员工通过自学提高自身能力水平；坚持定期或不定期对企业员工开展的在职培训、讲座，并使之成为公司的常规性工作；针对一些重要岗位，采取“换岗轮修”的办法，为其提供外出学习的机会。通过以上策略，充分调动全体员工学习积极性，促使公司人力资源建设呈现出“活水清渠”的良好状态。

（三）合理的人才布局

目前，公司人才分类虽然其质量有待提升，布局大致合理，但公司员工在年龄分布方面存在一些问题，中年员工人数占员工整体比例偏低，年龄偏大者占员工整体的比例较高。企业人力资源管理部门应当高度重视这一问题，通过人才引进，重视对青年员工的后续培养，充实和补充中坚力量。

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关键词：文职人员；工资福利待遇；管理

中图分类号：TM727.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0061-01

一、文职人员工资福利待遇及相关规定

文职人员工资福利待遇是指聘用单位为文职人员提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式，包括基本工资、津贴补贴、奖金和军队服务津贴、专业技术人才奖励性津贴。

目前，《文职人员条例》有关福利待遇方面的规定有：在住房保障上，文职人员的住房实行社会化、货币化保障，具体标准按照当地政府的标准执行，住房补贴和房租补贴随工资发放，聘用单位为文职人员建立住房公积金账户，每月按规定的比例缴纳住房公积金。在社会保险上，聘用单位依法为文职人员参加社会保险，交费基数比例和标准按当地政府规定执行。文职人员的生活待遇参照当地事业单位同类岗位人员的水平确定。然而，津贴补贴在地方事业单位工作人员的工资收入项目中是弹性最大的一部分，也是分配机制最灵活的一部分。因此文职人员津贴补贴和奖金是活的，在合同约定总额的基础上，扣除基本工资、军队服务津贴后，其项目和标准由用人单位参照国家和驻地省市人民政府的政策规定自主确定。

二、文职人员工资福利待遇制度存在的问题

文职人员是军队使用的社会人才，在对于经济利益的追求方面更具有一般社会人员的特点，主要考虑的就是生活待遇，而不是奉献，福利作为文职人员生活待遇的一个重要部分，目前的福利待遇不仅不利于吸引外来人才，制约了单位的招聘能力，而且也很难激励和留住这些重要岗位上的优秀文职人员，直接影响着文职人员队伍的稳定和工作积极性的发挥，导致聘用单位的竞争力日益衰弱，最终影响着我军的质量建设。

（一）津贴补贴制度方面

由于市场发展的不均衡性、行业发展的制约以及人才培养战略的不可预测性，某些行业的人才紧缺或过剩是不可避免的。那么，对于人才紧缺行业的人才吸纳就需要实行津贴补贴制度。作为激励机制的重要组成部分，津贴补贴制度在决定人才队伍建设的成败中处于十分关键的地位。但是《文职人员条例》除了对文职人员的住房补贴和房租补贴做出了相关规定外，其他的津贴补贴并没有过多涉及，因此，谈不上从制度上对文职人员享有的津贴补贴进行法定的保障。因此，文职人员的津贴补贴制度还需要进一步完善，这样才能在人才市场的竞争中增强军队相关岗位的竞争力。

（二）法定福利方面

首先是住房问题，目前，很多单位“五险一金”的缴费基数和比例均按当地政府最低标准执行。因此，文职人员住房公积金等标准较低，而且军队不为文职人员提供住房。然而，军队的工作性质和纪律要求，又不允许他们远离所服务的单位。因此造成绝大多数文职人员在部队驻地租房居住，由此需要承受高额房租的沉重负担。在目前房价如此高的情况下，凭其工资和公积金，很难有一套属于自己的住房，甚至租房都面临困难。其次是文职人员的社会保险问题，此项工作在全国刚推行的时间不长，参保和保障方法还不是很完善，参照系不明确、标准不确定，保障水平差别较大。

（三）社会保障的规定还有待进一步细化

《文职人员条例》规定：聘用单位及其文职人员应当依法参加社会保险，缴纳社会保险费。聘用单位可以根据国家有关规定，为文职人员建立补充保险。这为文职人员社会保障体系的构建奠定了政策基础，但是对于一个健全的社会保障体系而言还有待进一步完善。首先，对文职人员可以享有的补充保险主要包括哪些方面的内容进行详细的说明，使社会人才在选择文职人员岗位时对这一职业所享受的社会保险有更直观、全面的了解；其次，对文职人员享有补充保险的程度进行说明；再次，应体现文职人员在选择社会保险中的主体地位，文职人员作为受保方有选择接受社会保险及选择哪些社会保险的权利，而不是被动地接受用人单位的安排，这种选择应该是建立在双方协商的基础上的；最后，应进一步明确文职人员参加社会保险所产生的费用的承担方及各方所承担的比例多少，这是用人单位担心财力负担的主要原因，不利于文职人员聘用工作的正常开展。

三、文职人员工资福利待遇的完善

（一）建立绩效评估体系，收入水平与工作绩效相互联系

可以通过确立工作绩效的指标，如完成的工作量指标，完成工作的质量指标，能够具体化的进行具体化，确定绩效工资，使工作成绩与工资待遇水平挂钩。不能够具体化的指标，则需要通过民主评价、组织认定。为了避免当前奖励工资的平均主义，则需要进行奖励工资的等级划分，并且应该拉大奖励工资的收入差距。如根据日常考核和年终考核成绩，对文职人员保持一定比例的淘汰率，对不认真履行工作职责、不遵守工作纪律的文职人员，不得与其签订下期合同。违反保密协议的人员，永不能参与军队的文职人员的雇佣工作。对工作效率高的熟练人员进行适度加薪，并适当延长签约时间，以保持文职人员队伍的相对稳定性。

（二）优化设计法定福利

为稳定文职人员队伍，发挥文职人员工作积极性，首先，聘用单位可以根据本单位实际条件，在聘用期间向住房确有困难的文职人员出租集体宿舍或者个人宿舍。文职人员基本上都是大学刚毕业，在所聘单位城市没有住房（个别家在工作城市除外），租房既不安全又负担较高。因此，聘用单位可考虑腾出一部分集体宿舍租给文职人员，这样至少能提供给文职人员一个安心工作的环境。其次，文职人员的社会保险工作在全国刚推行的时间不长，参保和保障方法还不是很完善，保障水平差别较大，因此，应尽快制定相应的配套政策，明确参照标准，提高文职人员的社会保障标准。

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1.1管理方式静态化

1.1.1人力资源管理仍然停留在传统的人事管理水平上的一种日常工作行为,还没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上,是一种仅设法满足本业务需要的静态行为。

1.1.2人力资源管理缺少近期目标和长远利益的设计。既没有洞察企业的经营走势,对人力资源活动没有结合本企业的生产目标进行动态策划,更没有设计本企业人力资源管理的阶段性目标,具体表现在:对本企业在什么时期需要配备什么样的人员没有作出分析;对人员的配置只是盲从性听随各部门的报告等方面,究其原因是与各业务部门缺少信息沟通,对各业务部门的真实需求缺乏深入的分析,对企业人力配置缺少有效的统筹考虑。不仅易造成人力资源的浪费,且人员的素质也不能得到足够的保证,从而不能满足工程质量对人员素质的需求。

1.2管理措施的僵硬化

1.2.1一般的人力资源管理都沿袭着一种家长制的管理,很大程度上掺杂着企业经营者的理念,是一种自我投射式的管理方式,企业员工则被动的接受。

1.2.2管理制度的制定上往往过多地考虑到企业的利益,而缺少与员工之间的信息沟通,长此以往不利于企业的稳定发展。

1.2.3管理制度执行缺少有效的方案和评价标准,出现偏差容易对企业的长远发展产生不利影响。

1.3管理效果缺乏有效性评价

许多企业人力资源管理都缺少自我评定,具体表现在:人力资源管理部门推出一项新的“薪酬制度”、“员工晋升制度”或“员工培训制度”,在运行一阶段或很长时期后,对其产生的影响(员工内部的影响,企业成长的影响,社会地位的影响等)以及适宜性、有效性等方面都未能做出评定,而一般都采用一种从一而终的管理思路。这样既不利于改进企业的人力资源管理水平,更不利于企业的持续发展。

2几点建议

人力资源管理涉及到人的思想、心灵,不可能用一个标准指标或用一个固定框框对待所有的人,只能通过更多的理性分析来对待人力资源管理问题;同时人力资源管理所产生的效益是无形的,潜移默化的,是通过物质形态表现出来的,所以企业人力资源管理应被视为一种长期性、动态性、战略性的管理工作,并将人力资源管理与企业的经济效益紧紧结合,达到企业增值、员工增收的效果。对建筑施工企业人力资源管理如何适应当前形势提出一些建议。

2.1确立企业人力资源管理的理念

2.1.1管理的变革是生存的需要,人力资源管理也必须随着企业内部、外部环境的变化而变化,保持一种动态的、变化的、实时的状态。2.1.2人力资源管理是建立在企业管理平台之上的。因此,只有对企业存在的问题、发展的方向、面临的挑战和机遇等有清醒的认识,对整个行业的走势有一定的前瞻性预测,才能走出繁琐的日常事务,高瞻远瞩地设计企业的人力资源管理的规划。

2.1.3人力资源管理规划的制定要以企业总体发展战略方针为指导,以远景规划所规定的目标为方向,并且随着市场的变化不断调整、创新思路。

2.2人力资源管理制度要考虑员工的需求因素

人力资源是企业中最重要的资源之一,员工积极性、主动性和创造性的发挥都直接影响到员工在企业活动中的行为效率,从而直接影响企业生产的效率与效益,因此在企业管理制度的制定上要根据企业的发展结合员工的心理、行为表现制定,并不断修正。其目的是为了极大限度地开发员工的潜力,提高企业对员工的凝聚力和对外界人才的吸引力。所以建议建筑施工企业实施人力资源管理措施时,要充分考虑员工的5大基本需求(1.薪酬2.各种福利3.良好的工作环境工作时间(休息)5.创造健康的工作环境6.其它福利及设施)。

2.3管理制度的执行要有一套可行的设计方案

制度执行过程出现失误很可能给企业或员工带来负面影响,所以,人力资源管理要通过严谨的理性分析来执行企业的管理制度。如在企业人力招聘工作的执行上,就要考虑和分析以下问题:a.企业必须聘用哪种人才?b.应该为各用人岗位确定什么样的标准和待遇。c.上述要求是否符合企业经济效益。d.有无可替代的方式或设计一种报酬方案,让企业内部适合的人员竞聘。如在辞退制度的执行上,要做到决策——坚决果断,实施——有理有据,操作——小心谨慎,后事——妥善处理。

2.4人力资源管理需自我评价和持续改进

人力资源管理是一项持续、渐进的过程,通过对人力资源管理活动进行有效性的评价,并对其中的误区加以修正,不断改进,不断提高人力资源的管理水平,保证人力资源管理是有效性的管理。

2.4.1顾客的满意度—一方面体现在企业内部,即员工对学习培训,薪酬、管理及企业文化等的满意程度。另一方面则要关注顾客需求和市场变化,即从外界人员与企业员工的合作上来评价企业的人力资源管理方面的有效性。

2.4.2人员配置的合理度——通过对招聘、内部安置、规划员工的企业生涯等项工作来测评,衡量是否促进本企业的凝聚力,增强企业员工的合作精神,是否有利于企业经济效益的增长。

2.4.3人员的流动率——通过对企业员工的流出率与流入率的比较来测评其是否达到了吸引人才的效果。当然,企业也要根据企业发展的规模自行设计人员流动率的合理尺度。

2.4.4人均利润增长度——有效的人力资源管理能支持企业业绩增长。通过人力资源的合理使用来测评企业人均利润的变化,达到增长的效果。

2.4.5人力资源的支持度——通过对企业各部门人员的使用及其管理上评价其是否为各部门以至整个企业的发展提供及时有力的资源支持。

3结束语

人力资源管理机制没有理想状态,只有适应企业发展和市场需求的最佳状态,人力资源管理部门应不断地研究企业发展和市场的变化,不断地调整思路,为企业达到1+1>2的效果。

篇7

 

关键词：企业经营　人力资源　人力资源管理 

就我国企业当前的人力资源管理状况而言，虽一定程度上取得了较大的进步，但是其仍存在许多需要改进的地方。人才是企业的血液，是企业发展中不可缺少的部分。人力资源管理是对企业人才的管理，其是企业内部管理的重要组成部分。因此，企业在发展过程中，必须对人力资源管理的认识，重视企业人力资源管理，从而更好地推动企业的发展。 

一、促进企业正确认识人力资源管理 

很多企业的领导者对人力资源管理的认识较片面，错误地认为人力资源管理即是为企业招聘高素质人才，并在以后的工作中适当地调整。随着现代经济的发展，人力资源管理的主要任务也做出了相应地改变。人力资源管理主要是指根据企业发展需求，对企业员工进行招聘、培训、运用、考核、奖惩、调整等管理的工作。其目的在于发挥企业员工的潜力，为企业创造更大的价值。对人力资源的开发、培训、保持和利用是企业人力资源管理的四个重要环节，每一个环节都是不容忽视的。针对企业领导者对人力资源管理的认识出现误差的情况，应该根据上述所描述的相关内容进行改进。通过正确认识企业的人力资源管理，从而推动我国企业的良好发展。 

二、健全企业人力资源管理体系 

人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是企业发展过程中的关键环节。很多企业的人力资源管理体系不健全，有的企业甚至照搬其他企业的人力资源管理体系，这两种情况都使得企业的人力资源并没有得到有效地管理和运用。企业的人力资源管理体系是对人力资源管理行为的一种约束，是保证企业人力资源得到有效运用的前提条件。不同企业的人力资源管理体系之间存在着较大差异，因此企业应该对自身情况进行充分地了解之后，对人力资源管理体系做出相应地改进。通过结合企业文化和企业的发展需要，制定出严格、健全地人力资源管理体系，从而合理地配置企业资源。在实际工作中，严格按照人力资源管理制度对企业人力资源管理行为进行约束，将所制定的人力资源管理落实到工作中，从而推动企业的人力资源管理。 

三、加强对企业员工的培训 

很多企业在员工上岗之前，会对员工开展一项岗前培训工作，从而帮助新员工了解企业文化和工作事项。但是仅靠一次岗前培训是远远不够的，经济的飞速发展会导致知识和技术的更新，因此定期培训对企业的发展是十分重要的。为了能够增加企业人力资源的总体价值，必须加强对企业员工的培训。企业的培训工作不要局限于企业的岗前培训，还需要定期进行相关的职业培训，不断地更新和完善员工的专业理论知识和技术水平。另外，除了对员工的职业技能进行培训之后，还应该加强员工的职业道德建设。保证员工综合素质的提高，为推动企业的发展奠定良好的人才基础。

四、推动人性化管理 

21世纪是人才竞争的时代，企业对人才资源的保留工作是相当重要的。如若不能将高素质人才留在企业，会给企业的发展造成巨大的损失。为了有效地避免这一情况的产生，必须在企业中推行人性化管理理念。推动人性化管理在企业的发展中占据着十分重要的地位，其意义主要体现在以下几个方面：有利于提高企业的竞争力、向心力；有利于提升企业与昂的工作荣誉感和归属感；有利于改善企业上司和下属之间的管理，为企业的发展营造良好的氛围。企业要想有效地推行人性化管理，具体可以从以下三个方面进行努力： 

（一）制定奖惩分明的管理机制。通过对企业员工的工作表现进行考核，表现优秀者及时给予鼓励，表现较差者给予一定的惩处。真正做到以人为本的管理理念，坚持公平、公正的考核原则。 

（二）建立良好的企业沟通制度。企业上下间的沟通对人力资源管理工作的顺利开展有着较大的促进作用，通过交流加强对彼此的了解。领导者积极听取下属建议，推动上司和下属友好关系的建立，为企业的工作营造和谐的氛围。 

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【关键词】高职院校；人力资源管理；问题；建议

下面根据自己的一些调查，总结出目前我国高职院校人力资源管理中存在的问题。

一、目前我国高职院校人才资源管理中的问题分析

受传统观念的影响，我国的高职院校人力资源管理中存在着一些问题，主要表现为以下几个方面：

第一，缺乏先进的管理理念

我国的高职院校人力资源管理的理念与教育所要达到的目标是不相符的，在管理的时候不能做到以人为主，只是把人作为简单的“经济人”，更多的是注重短时间内的效益，而没有考虑到长久的发展。在大多数高职院校中的管理仍然是对事和对物的管理，在人力资源方面不能给予足够的重视，管理观念急需转变。高职院校不能将自己进行准确的定位，不能与其它职业院校进行有效的区别，人力资源管理的理念不符合其院校发展的目标，仍让采用传统的管理方法对人力资源进行管理，不能有效的吸收和借鉴现代化的管理理念，管理中对“人”没有给予足够的重视。

第二，管理策略的战略性和前瞻性不强

目前我国的高职院校人力资源管理是一种针对于近期事件的战术性管理，管理上缺乏前瞻性和战略性，对于人力资源的整体管理方面也存在一定的欠缺。现代人力资源管理，要求按照长远发展的需要和目标制定有效的管理策略，确保高职院校的长久稳定发展。

第三，欠缺有效的激励机制

高职院校的人力资源管理，更多的是通过强制的行政命令来进行，没有有效的积极措施，教师在工作中的积极性不高。主要表现为：有关的激励措施不够公平、合理，缺乏健康的竞争氛围，造成了教师的不满；激励层次的划分较为模糊，对教学考核的对象较为单一，不够科学；激励形式十分单调，通常只是进行一些物质奖励，不能满足教师的实际需求；对于教师职位的评估不够清晰，不能进行有效的绩效统计；相关的约束机制还有待完善，其制度化和连续性都有待提高，表现为高水平的教师不愿意留在高职院校任教，一些水平低下的教师在学习滥竽充数，对学校的有效教学产生消极的影响。

第四，管理政策不能保证人力资源的正常流动

进入二十一世纪以来，经济快速发展，社会也开始转型，这对社会生活中的各个方面都产生着影响。社会的这种进步对我国高职教育的发展起着积极的作用，但这也对一些高职院校的发展带来了一定的影响，优秀的教师被一些高等院校招聘走，使得一些偏远地区或者专业较为冷门的高职院校中教师资源严重匮乏。

二、对高职院校人力资源管理的一些建议

针对高职院校人力资源管理中的以上问题，结合自己的实际工作，提出了一些建议和措施，目的是想做好有关的工作，确保我国高职院校的健康快速发展。

第一，更新管理理念，以人为本

要做好现代高职教育，最重要的一点就是要对管理理念进行更新，在人力资源管理方面做到“以人为本”，施行有效的人本管理，将“人”作为管理的基础和关键，对教师进行有效的激励，激发起工作的积极性和主动性，更好的去实现教学目标。转变传统的观念，根据时展的要求，树立起新的人力资源管理观，将“人”作为管理的首要资源。进一步明确高职学校教学的目标，努力培养具有专业技术的高素质人才，使其适应社会发展的需要。高职院校除了要对人力资源管理的理念进行更新以外，还要将其有效的渗透到工作中的各个方面。要想使高职院校朝着既定的目标发展，不仅要有一支高素质的教师队伍，其它方面的人员配置也要得到完善，对其人力资源进行整体的规划。在管理上要采用多种方法激发有关人员工作的积极性和创造性，严格按照人才发展的规律，对其个性的差异给予足够的尊重和理解，留给其充足的发展空间，实现学校和校内教职工的共同发展。

第二，对现有的人力资源进行优化

高职院校的人力资源的使用和规划是为了确保学校最终目标的实现，这就要求依照学校发展的有关要求，对校内的人力资源进行优化，对现有人力资源情况进行分析和论证，充分考虑各方面的因素，制定出科学合理的规划方案。由于人才的储备需要较长的一段时间，这就要求我们要尽早的进行安排，根据本校对人才的实际需求情况引进合适的人才，从整体出发，对人力进行进行规划。此外，还要对人力资源造成影响的各种因素，例如，薪酬制度、晋升规定、考核制度等等进行全面的考虑和有效的整合。

第三，完善相关的激励机制

要想使教职工以饱满的热情投入工作，就要对其进行必要的激励，调动其工作的积极性，还能够促进教师的发展，确保学校教学目的的实现。要建立起有效的激励机制，对现有的激励机制进行改革和创新，通过物质奖励实现分配的合理性，施行按劳分配；给予适当的精神激励，精神激励能够使教职工的责任感和使命感得到提升，更好的做好本职工作；帮助教职工规划其职业生涯。

总结

以上就是对高职院校人力资源管理问题的分析，依据这些问题，提出了相关的建议。目的在于做好高职院校的人力资源管理工作，使学校得到更好的发展。

参考文献：

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关键词：人力资源；战略角色

21世纪是知识经济时代，人是知识的重要载体和运用主体，因此“人才是我国经济社会发展的第一资源”（引自：《国家中长期人才发展规划纲要（2010―2020年）》）已成为新经济时代的社会共识。“人才资源”是“人力资源”中最为宝贵的一部分。根据以往社会发展的规律，第一资源必将是推动社会发展的最关键因素，其他资源都必须围绕第一资源来进行配置，以最大限度发挥第一资源的作用。因此，人力资源将成为未来决定企业生存和发展的关键因素。人力资源管理对于企业的重要性不言而喻。尤其是随着人力资源管理理论的不断发展和人力资源管理实践的不断深化，人力资源管理在企业中所扮演的战略角色也在不断朝着更加重要的方向发生变化。

一、人力资源管理角色的理论定位

（1）人力资源管理理念的提出。1954年管理大师彼得・德鲁克基于对二次世界大战以后社会发展主要驱动力的分析，在《管理的实践》一书中提出人力资源概念。[1]并在该著作中指出，传统的人事管理中，承担了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作者的工作，以及一部分防止或解决劳资纠纷的“消防员”的工作，把人当作“劳动力”来进行无差别的管理。而人力资源管理则是认为员工的生理、心理特点是不同的，要注重人与人之间能力和行为模式的不同，在管理员工时，不仅要考虑其经济物质的需求，而且要考虑其精神和心理方面的多重需求。人力资源概念的提出，是日后人力资源管理理论和实践不断发展的基础，也把人的因素提高到了对社会和企业发展至关重要的高度，很大程度上改变了管理者尤其是企业高层对待员工的态度。

（2）现代人力资源管理职能的划分。美国密歇根大学戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理的职能进行了系统性划分，从两个维度，非别是关注或管理对象的不同和工作周期或性质的不同，将人力资源管理者所扮演的角色划分为四类。[2]如图1所示。并指出人力资源管理者应当在战略性工作中，承担组织变革者通过开展帮助人们转变思维观念、打破利益关系、改变行为习惯等工作推动组织的变革；而作为战略伙伴，人力资源管理者必须能够将人力资源战略与企业经营战略结合起来，充当企业长期发展的战略伙伴，从而将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来，提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功实现。戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理职能的划分，明确提出了人力资源管理应承担重要的战略性工作，而这部分工作对企业发展的贡献要远远大于日常、行政工作。

图1 人力资源管理者所扮演的角色

（3）人力资源战略和组织战略的联系。在大多数情况下，理论界认为人力资源战略与企业战略的关系可以简单表述为：企业根据外部战略环境，包括：经济、政治、地域、竞争、对手和科技发展趋势等，以及企业内部的优势和劣势确定企业的战略定位，进而形成企业的战略规划，然后再根据企业的战略规划制定企业的人力资源战略来确保组织绩效的实现。人力资源战略规划与企业组织的战略间的关系。不难看出，在这样的关系定位下，人力资源战略是从属于企业的战略规划，是执行和实现企业战略的工具。

（4）人力资源管理的战略角色。进一步的研究把人力资源管理与企业的组织战略间的战略联系分为了四种类型，也可以说是人力资源管理所扮演战略角色的四个层次。[3] 1）行政事务类型，人力资源部门主要从事工资发放、员工档案管理等日常性行政事务工作，与企业的经营管理工作联系和对企业战略的贡献都很少。2）被动执行类型，人力资源部门参与企业战略实施，但不参与企业战略制定，而且往往是被动和应付性的，难以准确把握企业战略的本质特征。3）双向联系沟通类型，人力资源部门加强了对企业经营管理工作的理解，参与企业战略的制定和执行过程。4）动态联系类型，人力资源部门成为各职能部门的战略合作伙伴，能随时根据企业战略要求，调整人力资源配置，为企业发展做出贡献。

二、人力资源管理的战略角色在实践中的尴尬

社会共识和人力资源的管理理论似乎都赋予了人力资源管理较高的战略地位，而在管理实践中人力资源管理的战略角色却面临很多的尴尬。

（1）人力资源管理者在战略决策过程中的参与度明显不足。在中智外服2013年7月的《变革时代的中国企业人力资源胜任力调研报告》中提到，参与调查的企业中41%的企业人力资源部门很少或者不参与企业重大战略决策，仅有12%的企业的人力资源部门会完全投入到重大战略决策之中。应该注意到，该公司所调研的对象大多是相对更加重视人力资源管理的外企或大型企业集团，这些企业的人力资源部门在企业战略决策过程中的参与度尚且如此，那么就全社会而言，人力资源管理者参与战略决策的程度可见一斑。

（2）人力资源本身在企业战略决策中所受的关注度非常有限。企业在进行战略决策时往往较为关注市场资源、财务资源、技术资源、制造资源等方面的能力，对综合的人力资源优势、劣势的分析明显重视不足。笔者认为企业不注重人力资源分析的根本原因，是没有充分认识到人力资源与其他资源有着本质差异。从战略制订分析的角度，这些差异主要体现在：人力资源往往有着严重的投入产出滞后性，较强的投入产出不确定性和较强的流动性和不稳定性。因此，战略决策时，如果将人力资源与其他资源同等考虑，甚至忽视人力资源的重要性，就会面临人力资源无法对企业战略形成有力支撑的风险，甚至最终导致战略执行严重偏离原有计划和企业经营失败。

（3）对人力资源所承载的一些关键能力、企业文化等软性因素的研究更是严重缺失。一些企业在做出重大决策时也对人力资源进行了一定的分析，但更多是对人员规模、结构，人工成本等进行了静态或动态地分析，而忽视了对一些关键能力、企业文化等软性因素的研究分析。这样的忽视，对企业的伤害是巨大的。北京科技大学陶瑞博士就在对企业并购失败原因分析的论述中指出，企业在事前对自身并购能力的分析和并购后因文化冲突导致的整合困难都是企业并购失败的重要原因。而一些高速成长的企业，由于人力资源跟不上企业发展的需求而导致服务或产品质量下降，新建组织管理不善、优秀企业文化没有得到很好传承等弊端层出不穷，给企业的健康持续发展带来极大风险。

（4）真正围绕人力资源制定组织战略，并进行资源配置的企业更是寥寥无几。专业人才自主创业或许是围绕人力资源制定组织战略的典范，但是反观一般企业，很难有周期性地全面透彻分析组织的人力资源现状，更加谈不上与竞争对手进行比较分析，对组织战略提出对策建议；或者，在对内部人力资源的竞争优势进行充分分析的基础上，主动寻找在外部环境中存在的能够充分发挥自身人力资源竞争优势战略机遇，致使本可作为企业核心竞争力的宝贵人力资源闲置浪费，甚至成为企业的负担。

（5）企业高管团队中具有人力资源从业经验的不多。美国一家从事人力资源与职业转换的咨询公司――DBM，在一项对537名人力资源经理进行的职业生涯研究中发现，537名人力资源经理中最终有30位进入了公司的高级管理层，而这30人中又有11人成了首席执行官。而在另一项关于财务人员职业发展的研究中却发现美国100强企业的CEO中仅仅是具有财务从业背景的就至少在20%以上。由此可见，在企业核心决策层中真正对人力资源管理有系统深入了解及相关从业背景的管理人员与其他专业背景的人员比较起来寥寥无几，这也导致企业对人力资源本身及人力资源管理工作的重要性认识很难做到全面、具体，人力资源管理的战略地位自然无从提高。

三、强化人力资源管理战略角色的对策建议

（1）人力资源管理者需要加强对业务的了解。人力资源往往在企业做出重要决策时被忽略，部分原因是人力资源管理从业者对业务的了解不多，在企业的业务工作中参与度不高，在企业进行重要决策时难以提出具有较高价值的意见或建议，以至在战略决策时逐步被边缘化。因此，已经从事人力资源管理工作的人员必须加强对业务的了解。而从企业的人才培养和使用的角度，也应该加强业务部门和人力资源部门管理人员的交叉任职，对一些不具备业务部门工作经历的高潜质人力资源管理人员可采用短期挂职培训等方式进行有针对性的培养。

（2）加强对核心决策层管理人员的人力资源管理理论知识与最佳实践的培训。通过培训让决策层更加全面、具体地认识到人力资源管理对企业战略制订和执行的重要性，提高人力资源管理的战略地位。

（3）充分借助企业外部环境中的机遇和挑战，推动人力资源作为核心战略资源的变革。人力资源部门要对外部环境给企业组织战略的影响保持较高的敏感度，尤其是一些新的法规、政策的变化，以及外部人力资源市场的变化对组织战略可能产生重要影响时，要有能力和勇气承担企业战略伙伴的职责，辨识机遇和挑战，制订切实可行的方案并高效执行，以促进企业的发展，从而提升人力资源管理的战略地位。

（4）人力资源管理要有清晰的工作规划。目前的实践中，人力资源的战略角色更多处于被动执行的层次，如果人力资源管理没有清晰的工作规划，人力资源管理将更加容易被边缘化。因此人力资源部门应当根据企业的组织战略，制订完善的人力资源工作规划，并得到企业最高管理者的认可，甚至较为正式的在企业内，从而把人力资源转变为推动既有战略的重要资源，同时也是企业调整组织战略的约束条件，以促使企业在进行重要决策时把人力资源作为关键资源进行分析。

（5）人力资源战略角色的重新定位需要持之以恒、循序渐进。从人力资源战略角色的四个层次来看，要从行政事务类型和被动执行类型向双向联系沟通类型和动态联系类型转变，非一朝一夕之事，不仅仅需要人力资源部门和管理者自身能力的提高，人力资源管理的职能转变、结构调整，也需要整个企业在管理理念和文化上有所转变，更需要外部环境因素，如政策法规、人力资源市场等的影响和推动。因此，实现人力资源战略角色的根本转变必须持之以恒、循序渐进。

参考文献：

[1] 彼得・德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2] 吴冬梅.人力资源理论的五次创新[J].企业经济，2012（11）.

[3] 向欣，徐梅鑫，欧结敏.人力资源管理与企业战略的契合研究[J].科技进步与对策，2012（10）.

篇10

Abstract: Under financial crisis's background, small and medium-sized enterprise faced with a bigger challenge, but human resources management takes the business management the foundation, its status appears more important. This article is for the purpose of the question which analyzes in the current small and medium-sized enterprise human resources management process to exist, and attempts to put forward the valuable proposal, has a benefit by the time to the small and medium-sized enterprise human resources management.

关键词:中小企业 人力资源管理 问题 对策

key word: Small and medium-sized enterprise Human resources management Question Countermeasure

作者简介:高晓兰,女,1974年9月10日出生,广东省广州市人;工作单位:广东省粤电集团有限公司沙角A电厂;研究方向:人力资源管理和企业文化建设

一、前言

随着我国经济体制改革的不断深入,中小企业已经成为我国经济发展和科技创新的重要增长点,在我国国民经济中具有重要的地位①。中小企业的发展有利于解决社会再就业问题,有利于科技创新,也有利于推动地方经济的发展。然而,作为市场经济的主力军,中小企业自身却存在很多问题,即人力资源管理方面的问题,这些问题就是本文探讨的核心内容。

二、中小企业人力资源管理存在的问题

(一)对人力资源管理的重要性认识不够

很多中小企业在利润的驱使下追求经济效益,而不注重对管理效益的追求,尤其是人力资源管理。主要表现为三个方面:首先,部分中小企业并没有完善的人力资源管理体系,甚至有的企业没有专门的人力资源管理部门和管理人员。其次,部分中小企业只看到眼前利益,而没有长远的人力资源管理规划。最后,中小企业在人力资源管理方面的投资甚少,缺乏对人力资源管理体系建设的经验。

(二)人员招聘选拔和人才培训机制不健全

人员招聘与选拔上人力资源管理的首要环节,是其他各个环节顺利实施的基础。很多中小企业没有详尽的招聘计划,往往采用现招现用的形式,在招聘渠道上也只是在当地的人才市场上寻找劳动力,而采用的选拔方法也只是简单的面试。这极大地限制中小企业吸纳更多的人才,也不利于企业对人才的全面考核。此外,对于招进的员工,企业也没有完整的、全面的培训规划,这很不利于员工在职业发展过程中的自身成长。

(三)企业核心文化建设滞后

任何一个企业都要有自己特色的文化,企业文化是一个企业的灵魂。只有员工对企业的发展达成共识,对企业拥有归属感,才能共同为企业的发展而奋斗。然而,目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄,未能把企业核心文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的导向功能、凝聚功能、动力功能、激励功能、约束功能和协调功能没有被很好地挖掘出来。

三、完善中小企业人力资源管理的对策

(一)改变传统观念,完善企业人力资源管理体系

完善中小企业人力资源管理,首先要改变管理观念,重视人在管理中的作用。具体来说,中小企业要重视人力资源管理,逐步建立起企业专门人力资源管理部门和体系,培养专门的人力资源管理人才,并在此基础上制定人力资源管理整体规划,加大对人力资源管理各个环节的投资。

(二)拓展人员招聘渠道和选拔途径,强化对员工的培训

人才是企业发展的关键。企业应更加关注如何吸纳更多人才,如何培养更多的人才。对此,笔者有三点建议:首先,拓展人员招聘渠道,将校园招聘和社会招聘结合起来,利用网络、报纸和大型招聘会等方式吸引人才。其次,在选拔的过程中应根据岗位的需要设计科学的选拔方法,例如笔试、模拟情景测试、心理测试、无领导小组讨论以及背景调查等方式。最后,人才进入企业后,应加大对员工的培训和开发力度,制定合理的培训计划,不仅要注重岗前培训,还要注重定期培训和学习,以保证员工能及时更新知识,为企业发展做出贡献的同时进行自身的职业生涯规划。

(三)重塑企业文化,增强企业凝聚力

企业应加强对核心文化的建设,贯彻以人为本的原则,建立积极向上的文化,塑造奋发向上的企业精神,并大力宣传企业精神,使其贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节, 营造出一种团结、进取、和谐的企业氛围。从而,在全体员工心目中树立起强大的企业形象,形成坚不可摧的凝聚力,使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。

总的来说,本文从人力资源管理的几个过程为线索,阐述管理中存在的问题,并提出完善路径。其实,任何单位和组织的人力资源管理都要包括这几个部分,关键是要在人力资源管理理论的指导下,结合企业本身的特点,因地制宜的制定企业人力资源管理战略规划,才能真正吸收人才,留住人才。

参考文献:

[1]瞿群臻. 基于三类型中小企业人力资源管理问题剖析. 生产力研究,2005,(7)

[2]李书治. 民营中小企业人力资源管理问题探析.民营经济,2007,(2)

[3]陈乃醒,傅贤治. 中国中小企业发展报告.北京:中国经济出版社,2007