财务战略问题范文

导语：如何才能写好一篇财务战略问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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根据4号公告所涉及的十家上市公司财务造假情况如下：

1.2003年湖南某上市公司，据分析是天一科技，为掩盖其利用募股资金和银行贷款1.94亿元，转移账外买卖股票的事实，与其在当地的开户银行相互串通，通过伪造银行对账单的方式，多记存款1.31亿元，少记贷款7100万元，造成资产、负债均不实。

2.在2003年山西省的漳泽电力公司所属的发电厂违反了国家规定，累计提取了3965.8万元的“地方电力建设基金”，计入了生产成本。2003年末，发电厂以“能源基金”名义，将上述资金金额上交给上市公司，上市公司直接将此笔资金在“其他应付款”挂账，造成2003年生产成本多计了3965.8万元。中瑞华恒信会计师事务所未能查出上述问题。

3.四川省天科股份于委托购买国债的名义，将3000万元资金交给深圳几家公司，实际用于股票买卖，截止2004年3月已损失1623万元。

2004年3月，该上市公司为掩盖上述委托理财损失，与其大股东控制的某公司签订了虚假协议约定由该公司出资3000万元。受让上市公司委托理财形成全部财产。双方在当月另签合作备忘录，约定原投资损失仍由上市公司承担，该上市公司未能将此重要信息对外披露。

该公司已被证监局立案调查，该公司2004年年度报告称：2004年3月，公司将3000万元委托理财项目转让给成都博宏，实质是以受控证券投资账户内的1400余万元资产换取了3000万元无保障的债权，扩大了公司风险。同时，截止到2003年7月末，成都博宏仅归还100万元，涉嫌关联方占用公司资金2900万元，公司也以挪用资金罪举报前高管，根据整改公告显示该公司财务管理和对外投资失控。

4.2002年，湖北武昌鱼公司的子公司与武汉某公司签订供货合同,金额共计1.07亿元，截止2003年12月底，该上市公司的子公司账面反映将1.07亿元全部预付给供货方，但截止检查日，该子公司实际收到2311万元的货物，其余款项均由供货方直接或间接付给上市公司的第一大股东，形成大股东占用资金8376万元。

5.南京熊猫在2003年11月，为了掩盖大股东占用资金的真实情况，向两家有限公司开具了两张金额均为4000万元的本票，上述两家公司将上述8000万元本票直接背书转让给该上市公司大股东，大股东用此款归还了占用上市公司的资金，上述交易在一天完成。上市公司替大股东出钱归还欠款的行为，造成财务信息披露不实。信永中和会计师事务所有限公司对该上市公司进行审计。其注册会计师未能查出上述问题。

6.天津磁卡2003年与天津某建设开发有限公司（下称“开发公司”）和天津某文化交流中心（下称“交流中心”）分别签订资产置换协议，开发公司将其评估价为3247.61万元的房产与上市公司的应收款进行了等值置换，交流中心将其评估价为4406.53万元的房产与上市公司的应收款进行了等值置换。因开发商原因，上述两处房产均未取得土地证及房产产权证，造成资产置换存在风险。该上市公司年报未披露上述两项债务重组置换的7654.14万元房产未能取得房产证的情况。该公司在2005年4月29日《增补2005年第一季度报告中其他业务利润的相关事项公告》中做了披露。

7.华菱管线这2003年进行了在建工程——连铸高效化技术改造工程项目，当年完成投资额14410.93万元，已转固定资产（暂估）9019.72万元。而年报中只披露了当年完成投资额1270.53万元，少披露当年完成投资额1705.4万元，未披露已转入固定资产的9019.72万元，造成财务信息披露不实。

另一在建工程——以转代平工程项目，截止到2003年底在建工程项目账上未记录投资完成情况，但该上市公司年报披露该工程投资完成情况:为期初余额7180.66万元，本期完成5839.06万元，已转固定资产13019.72万元。造成会计帐目和财务报告数字不符。

8.ST昌源在1996年～2001年期间，为多家公司提供担保，取得贷款人民币1.56亿元，港币3747万元。2000年以来，上述公司因无法按期偿还银行贷款，经法院判决应由ST昌源承担连带赔偿责任。该上市公司仅对应赔偿的贷款本金计提预计负债，对应赔偿的贷款利息1616万元一直未计提预计负债，造成利润不实，未计提部分占2002年当期损益的213.6%，根据其年报，该上市公司2002年利润总额微756万元，以《4号公告》所述公司应计提未提的预计负债1616万元，恰占213.6%，由此可见，当年利润为虚假数字。

9.古井贡1996年以来，未经国家税务局批准，与其全资子公司汇总合并缴纳企业所得税。致使2003年少缴纳企业所得税5910万元，占当期损益的176%，2005年6月27日，古井贡公告，州古井销售公司未经国家税务总局批准自行与本公司合并缴纳企业所得税，造成了2002年少缴纳企业所得税3966万元，2003年少缴纳企业所得税5925万元。

10.吉林敖东在2003年为其5家子公司提供贷款担保，担保总额为1.08亿元，该上市公司未在年报中披露。

二、上市公司财务造假的原因

1.法制不健全，执法不严格，法制观念淡薄。

(1)从法制建设的角度看，近几年来，我国虽然制定和修订了不少财务法规，但从实际情况来看，有些法规没有制定与之配套的实施细则,法律条文过粗,致使执行起来依据不足，可行性较差。

(2)执法不严，长官意志浓厚，虽然《会计法》对财务报表及其他会计资料的真实性、准确性、完整性都做出了规定。但是，上有政策，下有对策，在一些单位的行政领导的心中，法律法规意识淡薄，长官意志浓厚，全然不把会计法规放在心上，虚报瞒报，随心所欲，甚至是凭感情办事，关系比法大，权大于法，甚至会计人员也无法坚持原则。

(3)企业法制观淡薄。

2.企业内外部监管力度不够。从上述10家上市公司财务造假的事实可见为10家上市公司进行审计的会计师事务所，均没有发挥很好的监督作用，大部分注册会计师对上市公司财务造假的事实查不出，即使有几家能查出的，也没有在审计报告中予以指明。企业内部的会计监督基本不起作用，大都是按长官意志做帐，因此，企业一旦出现财务问题，很难查出。

3.注册会计师素质有待提高。(1)是注册会计师的思想素质和职业道德素质不高，在审计工作中，不能坚持原则，严格按照会计法规办事。(2)是注册会计师的业务素质不高，上市公司略施小计，注册会计师就查不出问题了。

4.注册会计师的行业准入制度不完善。如果，我国有关注册会计师的管理法规能够这样规定：凡在审计工作中遇到上市公司财务造假而不予以指出的，无论是查不出，还是查出而不指明的，应该取消其注册会计师执业资格五年。那么，上市公司的财务造假问题就会在一定程度上得到改善。

三、上市公司财务造假的防治对策

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关键词：企业财务；战略；实施

        一、

        所谓财务战略是以企业战略为依托，以资金为纽带，通过资金的合理筹集、统筹安排及有效流转，实现财物资源的高效配置，优化企业财务及整体业绩，推动企业战略目标的稳步实现。财务战略具有全局性、相对独立性、支持性、综合性、导向性和动态性等特征。

        财务战略是战略思想与财务活动的融合，即财务活动不仅局限于企业运营的辅助职能管理，更上升到战略与规划的高度，为企业战略实施提供配套支持，理顺并规划各项财务活动，使之共同服务于特定的战略目标，充分运用投资策略、融资策略、股利分配策略、营运资本管理策略等战略手段，从而有效实现财务战略及企业战略目标。

        二、

        企业战略的内容主要包括：投资财务战略、融资财务战略、股利财务战略和营运财务战略。

        （一）投资财务战略。是企业财务战略的核心和基础，一方面投资财务战略直接体现了企业的战略目标，主要体现为固定资产投资、流动资产、无形资产投资（如研究开发投资、品牌投资等），甚至是项目投资、证券投资、产业投资和风险投资等；投资目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的．但投资成功，亦利于企业长远发展。另一方面投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。投资财务战略是企业在长远战略的支持下，在充分分析内外环境中各种因素的前提下，为实现企业整体战略而对企业长期的投资行为所做出的整体筹划和布置，它对企业资源的运用具有战略指导作用，投资财务战略直接联系资金投入与资金收益的一项战略，财务战略的推行必须重视投资战略的实施与运用。其重点是优化投资结构、提高投资回报，合理确定各类投资的比重和布局，力求实现企业投资效益最大化。

        （二）融资财务战略。是指企业在整体战略指导下，结合投资财务战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融渠道、融资方式、融资时机等内容做出合理规划，并以优化企业财务资本结构（资产负债率）、为整体战略实施提供资金保障、以降低财务风险为目标既要融资企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资灵活性，努力降低资金成本与融资风险，不断增强融资竞争力。企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理搭配，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。

        （三）股利分配财务战略。是企业融资、投资活动的逻辑延续，是财务活动的必然结果。股利决策包括支付给股东的现金股利占利润的百分比、绝对股利变动趋势的稳定性、股票股利和股票分割、股票回购等。股利支付比率决定了企业的留存收益，必须本着股东财富最大化的原则决定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。

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关键词 发展战略 SWOT模型 财务战略 保险公估行业

一、绪论

保险公估行业作为保险中介市场的组成部分，其发展速度也在不断加快。目前，为数较少的保险公估公司成立保险公估集团，占领着大部分的市场份额。多数的公估公司仍处于发展的初期阶段。

财务战略的选择要考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整，以保持生命力。通过对公估业财务战略分析，将财务战略管理思想运用到实际工作中，实现资金的高效使用，对企业在市场占有率、技术水平等方面都有着非常重要的作用。

本文基于企业财务战略目标，分析外部的机会和威胁，了解企业内部优势和劣势，利用“SWOT”模型，选择适合的财务战略，并对财务战略实施提出保障措施。

二、保险公估行业的财务特征

（一）从产业经济特性分析：行业平均利润低

2014年中国保险行业协会内部数据统计，公估公司排名第一的民太安保险公估集团有限公司，实现收入3亿元，收入利润率3.5%；保险经纪公司排名第一的英大长安保险经纪集团有限公司，实现收入6亿元，收入利润率达到20%以上。保险市场公估业利润率水平低下得到普遍认同。

（二）公估机构议价能力弱，公估收入增长缓慢

公估公司议价能力弱，公估收费低，业务增长缓慢。具体表现在：首先，公估公司面向的委托人是保险人，公估收费基本上按照保险人出具的价格。其次，保险人在委托案件后，可以主观地评判公估人业务处理质量，在公估收费上打折扣。

（三）成本核算期长，资金周转慢

公估人在受理案件时先期自行承担查勘成本，在与保险双方沟通达成一致后，出具公估报告向保险人收取公估费。根据保险产品种类不同，案件查勘成本核算期不同，公估结算收费期也就不同。例如，企财险理赔业务，要多次进行现场查勘或与保险双方沟通，成本期少则两个月，多则达两年以上，往往当年的收入与当年的成本支出不匹配。资金回笼慢，影响了企业资金的正常周转。

（四）企业资产负债率低

我国的保险公估业仍处于成长初期，公估公司投资者多以自然人或民营企业为主体，较为注重市场风险和财务风险，大多数公司依靠自有资本金进行投入，不过多依靠银行资本。使得公估行业资产负债率普遍较低。

三、保险公估行业财务战略搭建：基于SWOT模型分析

（一）公估行业的SWOT分析

（1）公估行业发展优势（S）。首先，大多的公估公司能够自觉地进行成本控制，并贯穿于服务过程的始终。其次，公估公司股东多为保险界人士，能够吸引一些战略资本的进入，融资能力强。最后，公估业培养了大批具有专业水平和能力的理赔人员，是保险市场发展不可缺少的生力军。

（2）公估行业发展劣势（W）。目前，我国的公估业发展受限于多种因素影响，具体表现在三个方面：首先，公估业处于保险产业链下游，业务增长受控于保险公司。其次，公估市场的供求偏差大，供需价格难达成一致。最后，公估服务品种单一，专业技术力量薄弱。

（3）公估行业发展机遇（O）。在现有的保险产品上公估仍具有潜力，产品线可延伸。近年来发生的自然灾害、意外事故等特大保险案件，使更多的社会群体认识到购买保险的重要性，特别是新国十条的出台，政府参与保险的力度加强。向政府和社会团体提供风险管理服务是公估发展的新思路和方向。

（4）公估行业发展威胁（T）。公估业内的竞争尤为激烈，表现在：首先，强势的保险公司自筹公估公司或扩大理赔队伍，垄断人才市场。其次，除公估机构外，司法鉴定机构、资产评估机构、物价鉴证中心等，都可以从事保险公估工作。再次，行业的并购整合形成市场垄断，一些有实力的经纪公司、公估公司进行纵向、横向并购或战略联盟，抢占更多的市场份额。最后，国际化的公估公司加入，使得国内公估业竞争加剧。

（二）基于SWOT分析法探讨财务战略

SWOT分析法提供了SO战略、WO战略、ST战略和WT战略，利用这种评估思想构建企业发展战略，进一步搭建财务战略。

（1）弱点―威胁WT组合实施防御型财务战略。因公估服务质量问题受到委托方质疑，业务来源渠道受到严重阻碍，企业可采用防御型财务战略。一方面通过减少现金流出，增加现金流入，稳定业务来源渠道；另一方面，进行横向联合或合并，谋取发展空间。

（2）弱点―机会WO组合实施扩张型财务战略和稳健型财务战略。外部环境有较大的发展机会，但企业本身存在弱点。应利用外部机会来改进和弥补内部弱点，如公估业成长初期，自身存在着人力、技术等方面弱点。面对行业的增长机会，可采用扩张型财务战略和稳健型财务战略，引进专业人才和招聘培养技术专家，或采取与国外公司技术合作的模式。

（3）长处―威胁ST组合实施稳健型财务战略。企业利用自身优势应对外部环境的威胁。例如，有些公估公司利用股东资源优势，直接获得指定公估人从而回避市场竞争；有些公估公司利用在某些产品服务上的优势取得竞争优势等。采用稳健型财务战略，可使企业规模和利润保持稳定。

（4）长处―机会SO组合实施扩张型财务战略。这种组合战略是依靠企业内部优势抓住外部机会。对于资本雄厚的公估公司采用扩张型财务战略，通过企业并购方式迅速占领公估市场。

通过SWOT分析，本文认为，当前公估业在初期发展阶段，可以利用自身条件进行内部整合与外部并购或战略联盟，扩大市场占有率，应选择稳健型和扩张型的财务战略。第一，保险市场需求将激发公估业的新活力。2014年，保险行业保费收入20234亿元，同比增长17.49%，赔款和给付为7216亿元，同比增长16.15%。公估的服务也将是被保险人或第三方的需求。第二，提高公估业的知名度，使其得到各个行业的认可。

四、保险公估行业财务战略实施的保障措施

（一）选择适当财务政策满足战略发展需求

财务政策决定着一个企业的财务资源配置和使用的方向，同时影响着企业财务管理的效率。首先，在扩张型财务战略中，投资政策上加大实体投资力度，增加新服务产品种类和扩大产品的延伸服务。其次，在稳健型的财务战略中，充分利用潜在的获利机会，采用谨慎的财务政策。最后，在防御型的财务战略中，预防出现财务危机，节约成本，减少投资。

（二）强化财务风险管理，建立财务预警机制

企业的财务系统中都会存在无法预料和控制的客观因素。因此，企业应采取有效的风险管理措施，将财务风险控制在可承受范围内。

企业应建立财务预警机制，通过对财务报表数据和相关经营资料分析，预先将企业面临的财务危险情况汇报企业管理者，分析潜在的财务风险。同时，加强企业管理者的风险责任意识，明确管理者负责本企业的风险管理，将可能发生的财务危机的责任落实到部门和个人，并制定奖惩制度，提高企业、全体员工的风险防范主动性。

（作者单位为北京君恒保险公估有限责任公司）

参考文献

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【关键词】企业集团；财务战略管理；对策

1 财务战略管理概述

财务战略根据企业的发展目标，选择与企业的发展相适应的时期，并且企业不同的时期相应的战略规划也会不同，应做出适当的调整。企业集团化的发展要和财务战略保持相同的步调，企业集团的资源整合决定着企业的平稳发展，而财务战略的实施是集团资源整合的重要部分，也就是说财务战略的实施是确保企业财务战略目标实现的重要保障。

2 企业集团财务战略管理存在的问题

2.1 缺乏有效的财务战略管理思路

集团战略目标应该是顺应市场需求的，设计满足市场需要的产品，然后投放市场，因此财务战略方面的思路要配合市场导向。战略管理方面的问题也是有错位的，并不是简单以市场为导向，企业集团面对的市场是一个很大的经济环境，企业的定位、模式都很重要。然而，有相当的企业集团财务战略不是根据市场定位和总体战略目标制定，也不是依据行业特点和企业的发展阶段选择的，而是在财务战略管理中效仿其他财务战略有效的企业的做法。这样做固然可以吸取较先进的财务战略管理模式，但如果不结合本企业集团的特点容易产生战略不匹配的问题。

2.2 财务战略管理执行力不强

企业财务组织必须服从财务战略，财务战略的变化必然要求企业对其财务组织进行相应调整，并支持企业财务战略的执行。而有些企业集团的财务组织存在与市场经济和战略管理相脱节的问题，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。另外，在战略形成和执行过中，往往会产生业务与财务的冲突。这种冲突主要表现在目标冲突、利益冲突和知识冲突等方面。

2.3 财务战略与总体战略及其他职能战略配合度较差

企业的总体战略是制定职能战略的根本依据，它规定了职能战略的方向和内容及各职能战略方案之间的关系，即职能战略必须在战略上协调一致。职能战略的专业性特点往往妨碍二者的协调，但职能战略的动态性能为协调创造条件：职能战略随不同时间在活动内容、重要程度和结构方面的变化将会导致职能之间相互协调、配合的变化。目前有些企业集团还不能实现职能战略的动态管理或是动态性不强，导致职能战略不能很好的为总体战略服务，影响了实现战略目标的进度。且由于各职能战略之间的协调性差，造成相关职能部门互相推诿，权利责任不明确，从而降低了战略管理的效率。

2.4 集团财务部分管理职能不符合战略管理要求

有不少企业集团财务职能属于会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性。同时，财务信息又是繁多而广泛的，如果只将经济集中在传统的财务管理上面，重视费用核算、财务核算，那么在新经济时代，这些管理手段已经落后，这是财务信息的供给与需求之间的矛盾。

财务管理方面主要的弱点主要存在于资本与资金管理、预算管理方面，且未形成系统的财务信息库方面。若要取得较高的财务管理效率，就必须对信息进行科学分类并与决策的需要相对应，这就要求企业集团的财务管理从会计核算型和日常理财型转变为战略管理型。

3 企业集团财务战略管理对策

3.1 企业确定财务战略重点在于集中优势，向最好方向发展

财务战略重点是指对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节、项目和方面。企业在确定财务战略重点时，要分析主观条件，将自己的优势力量集中起来，通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。

3.2 企业财务战略措施提出具体的财务行动方案

财务战略措施是指企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是财务战略行动方案的具体化。制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征和要求，以保证财务战略目标的顺利完成。

3.2.1 建立不相容职务分离控制的财务控制体系

将授权批准与执行业务的职务分离；执行业务与监督审核的职务分离；执行业务与会计记录的职务分离；财产保管与会计记录的职务分离；执行业务与财产保管的职务分离，形成相互制衡、相互监督的内控机制。

2.2.2 加强集体企业的授权批准程序

将企业所有经营管理活动纳入授权批准范围，以发挥会计的监督职能，增强集团对下属各公司、各部门运营的过程控制。根据企业经营活动的重要性，界定授权批准层次；明确被授权人在履行职责时需承担的责任；确定各类经济业务的审批程序，确保全面预算和控制的有效性。

3.2.3 要求形成集体全员的内部控制观念

要求集团财务人员必备财务内控机制运行所需的财务专业知识与技能，以确保财务工作顺利进行；集团各级负责人、业务人员及其他所有员工也需掌握与岗位和职位相应的财务知识，以便有效地支持、配合财务部门顺利建设和施行财务内控。

3.2.4 建立集体全员的内部控制观念，形成严密的内控实施的组织结构

树立集团全员财务内控观念，架构财务内控体系实施成员的组织结构，形成结构合理、程序严密及制约有效并匹配企业规模、环境、技术、特性及战略的企业管理运行机制，以落实不同层次财务内控职责、职权的基础分工，进行科学的分项管理及执行与监控。

3.2.5 健全集体的内部审计系统

由内部审计系统担当对整个集团公司内部会计控制活动的监控，对企业内部经营管理成效进行监督与评价，并向管理者反馈监控及其他相关信息，为纠正内部会计控制偏差、完善内部会计控制提供依据，以便集团公司对关联企业的多角度、全方位监控，保证预算控制体系实际有效。

3.2.6 设置专门的内部控制的机构

建立并规范包括集团决策层和管理者、风险管控职能部门、经营系统、内、外部审计等部门在内的各级风险管理内控体系；设置专门的财务内控、内审机制和机构，并将内部控制最高决策机构设在董事会，形成董事会控制下，适应集团组织架构、经营特点、管理风格的各部门职责明确的管理体系。

3.2.7 发挥集体内部控制的作用，对财务核算工作进行监督

通过集团公司财务管理内控机制对本集团财务部门所进行的会计核算、会计记账及会计报表编制等财务工作进行的审查和监督，保证会计信息的实时性、准确性和可靠性，准确评价财务工作及综合管理工作成效，为集团决策层和管理层进行相关决策及实施重点管理，有效地计划和开展经营活动，及时发现和纠正集团在复杂的财务工作中出现的各种问题提供参考依据。通过集团财务管理内控机制同集团其他机制的相互配合与协调，减少违反集团财务制度及其他制度的情况发生，使企业的日常财务及经营工作正常有序地开展，如期实现企业财务管理目标及其他经营目标。通过集团公司财务管理内控机制对可能发生的财务风险及风险可能导致的后果进行合理预测，对其潜在的危害性、受益或有较大获利以及能够促进集团持续发展的机遇进行合理评估，有利于管理决策者在集团面临与风险共存的机遇时，做出既能抓住机遇又能合理防控财务风险的正确选择。

3.2.8 发挥集体内部控制的作用，提高企业的管理水平

通过集团公司财务管理内控机制，企业决策层、管理层及员工共同对企业各项制度进行积极有效的评估和改进，促使企业自身经营管理水平和企业员工综合素质及专业水平提高。

3.2.9 形成全面预算管理与内部控制相契合的集体内控体系

将集团财务管理、全面预算管理、内部审计及其远程控制同归于财务内部控制体系，形成包括控制内外环境、控制活动、风险评估、监控及信息传递的全面预算管理与内部会计控制契合的集团财务内控的专业体系。

4 结语

目前的市场竞争日益激烈，对于一个企业，尤其是基于集团企业，想要取得长期稳定发展，就必须不断地提高自身的竞争力，加强战略的实施与规划。而财务战略制定的主要目的就是为了提升企业的核心竞争力，从而获得更大的利润，所以加强财务战略管理是企业集团现阶段应该着重加强的方面。企业集团应该转变以往的财务战略的观念与认知，根据企业集团的不同时期的不同情况制定相应的财务战略，只有这样才能加快企业提升竞争力的速度，增强企业的整体实力，是企业在激烈的竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]王晓琳.企业财务战略选择问题的分析[J].中国乡镇企业会计，2011，4.

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大连港是全国港口之一，就我国地理位置而言，处于北方，是东北地区最大的港口和最重要的综合性外贸口岸，是东北的枢纽港口，其经济腹地折射到辽宁、吉林、黑龙江东北三省。就世界地理位置而言，大连港是西北太平洋的中枢，作为东北亚经济圈的大连港，其区位优势意味着其能与远东（含俄罗斯东部、日本、韩国、朝鲜）、北美、南亚、欧洲等地区国家进行便捷的贸易往来。

港口根据主要货物、发展策略、活动范围、组织特性、生产特性等综合因素衡量，可以划分为第一至四代港口（联合国贸易发展委员会UNCTAD相关文章所述）。UNCTAD认为第四代港口是以集装箱为主要货物，以港航合资及港际间策略联盟为发展策略，注重枢纽港与转运港结合以整合物流的综合性功能港口。在UNCTAD对第四代港口定义的基础上，结合我国大型港口实际现状，对第四代港口的涵义进行了拓展与延伸。如吴鹏华（2009）认为第四代港口应是绿色的、科技的、供应链服务、协同竞争的精细化、柔性化港口。席平认为第五代港口要注重港口业务，以主业发展为核心，辅之以适当的集疏港、物流供应链发展，加深与经济腹地（直接与非直接）的贸易合作。港口理论指引港口发展，对第四代港口与第五代港口的理论认识有助于我国港口的科学、合理规划与发展。

从目前的发展来看，大连港处于第四代港口的关键战略机遇发展时期，且自身也于2015年提出以迈向第五代港口为转型重点的发展目标。本文基于财务与战略视角，结合第五代港口相关理论概念，对大连港进行综合分析。

1 大连港发展现状

1.1 财务视角下大连港发展现状

大连港集团的主营业务有油品/液体化工品（下称之为油品部分）、汽车、杂货、散粮等码头相应的物流业务与贸易业务以及集装箱、矿石、客运滚装码头的相关物流业务，还有港口增值与支持业务（下称增值服务部分）。

从财务视角下看，大连港集团2016年实现净利润同比2015年增长9.6%，其中营业收入同比增长44.2%，这体现出了大连港集团的整体业绩与绩效处于增长状态，发展态势良好。较为突出的是，大连港集团的财务费用由2015年的5.2亿多元降至为2.5亿多元，同比降低50.7%。从深度角度看，财务费用降低使得大连港集团综合资金成本降低，并体现出了大连港集团良好存量资金的存管优化体系以及良好的境内外资金联动运作。联系大连港集团的2016年40.11%的资产负债率来看，同比2015年下降7.2%，集团资本结构合理，偿债能力以及资金流动性能力（持有现金及现金等价物同比2015年增加约36亿元）均有所上升，因此整体上看，大连港的可持续发展能力是得到风险控制、资金运作以及宽松现金流的保障。从盈利能力上看，2016年大连港集团主营业务利润率为10.48%，相比2015年下降5.4%，但总资产利润率波动不大，反映出大连港集团通过多元化经营与服务与投资等其他非主营业务途径渠道上获得了相应收益。此外，从大连港集团筹集资金的使用情况来看，截止2016年底大连港集团投入5000万资金用于信息化建设，投资840.415万元于大窑湾三期码头、投入3.2亿元于LNC项目，且资金全部使用完毕，并且大连港集团投入了十几亿资金于新港原油等储罐项目。总体来看，大连港的资金使用质量较高，没有粗放式的投资项目或用于基建，而是有针对性、发展性的使用资金。

1.2 战略视角下大连港发展现状

从近几年大连港的发展现状来看，在绿色转型发展方面，2014年大连港被列为“全国节能减排试点港”，投入数十亿元在港口绿色生态项目，优化码头基础设施设备，应用绿色环保节能材料与设施，如LNG绿色码头（旨在发展天然气绿色产业、建设海上油气通道、增强资源保障能力）已经建造完毕，并已获盈利；集装箱场桥储能能力源已改造为大功率锂电池驱动。此外，在“一带一路”建设海洋强国、环渤海战略等战略的指引下，大连港积极构建服务环渤海、面向东北亚的中转枢纽，有力保证口岸箱量的稳中有升。在主营业务发展方面，大连港在油品、杂货、散粮方面都加强了基础措施建设以及物流优化、资质认证，例如2016年6月大?B港集团成为中国北方首家具备靠泊全球最大型油轮（ULCC）资质的港航企业。

2 大连港发展存在的问题

2.1 委外理财产品面临取舍，结构性存款面临风险

大连港集团2016年其他流动资产为508815328元，相比2015年同比增长453.33%，高达五亿元的其他流动资产主要原因是大连港集团2016年度购买了银行理财产品。据统计2017年第一季度，大连港集团也购买银行理财产品的。购买的银行理财产品行为实质是大连港委托银行进行相应的资产管理，从大连港购买的银行理财产品来看，大部分是保本型理财产品和信托理财产品，意味着相对较低的风险与相对较低的收益。随着金融市场监管趋严，银行面临宏观审慎评估（MPA）体系的考核，表外业务受到更加严格的监管与管制（通道业务被证监会全面叫停），大连港集团的委外理财产品虽然在风险上相对较低，但趋严的监管环境可能会影响到委外理财产品收益，大连港集团后续委外理财产品的收益面临不确定性，是否将资金用于其他项目投资。此外，大连港集团拥有大量的结构性存款，结构性存款是较高收益与对应风险的结合，面临着利率、汇率及流动性较差的风险，从目前来看，大连港的结构性存款取得的收益较大，但在监管形式趋严、金融市场波动相对频繁的情况下，仍面临较大风险。

2.2 相关业务成本上升，结构尚缺完善规划

大连港集团2016年营业收入比2015年增加44.2%，而2016年营业成本同比增加53.8%，毛利率同比降低5.6%。这反映出其相关业务成本上升，成本结构尚缺完善规划。其产生根本原因是缺乏有效的统筹规划与成本管理，就油品部分业绩来看，其2016年营业收入高达61亿多元，比去年同比增长196%，但毛利率同比降低27%，虽然有一部分因素是人工成本与资产折旧成本增加，但其实质体现了资产管理相对不足。至于大连港集团杂货与散粮部分，其业绩均为亏损状态，毛利率均下降，且杂货部分亏损严重（2016年亏损3700万元，而2015年仅为650万元）。因此，杂货与散粮部分成本管理与优化措施不足，存在改进空间。

3 大连港发展相应对策研究

3.1 加强管理与决策功能

大连港集团需完善管理与决策体系，对委外理财产品进行审慎性评估，权衡其成本与收益配比，是否优于其他金融市场产品的投资和其他项目的收益，并对其结构性存款和其他的金融类产品（资产端与负债端）也要进行数据分析和审慎管理。

3.2 优化成本，提高效益

成本是看得见、管控好的指标，大连港应当主动分析主营业务成本结构，对于成本上升，毛利率有所下降的业务，要分析原因，采取相应成本优化措施。降低相关业务成本，完善业务成本结构，能够释放业务潜力，提高效益。

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关键词：房地产 财务管理 问题 策略

房地产企业的崛起和发展加速了房地产市场的升级和变革，在发展过程中，财管管理问题是企业最为关注的话题，因为，财务状况是企业能否立足于激烈市场竞争中的核心要素，是企业安身立命的根本。财务管理能使企业在理财方面更加集中，优化筹资与投资机制；能对考评管理起到积极的辅助作用；能使管理变的更加专业，监督变得更加严格。然而，在飞速发展的社会主义市场经济体制下，传统的财务管理已不能满足现代企业发展和竞争的需要，各个企业都在寻求新经济形式下，实际解决房地产企业财务管理的问题关键所在，探讨解决问题的方法和策略，以促进企业核心竞争力的提升。

一、房地产企业财务管理的特点

1、资金投入密集且周转期长，筹资任务重

房地产企业财务管理中，资金管理问题是首要解决的。首先，房地产开发建设前期需要有大量的资金注入，因其建设的周期比较长，涉及的范围又广，受房屋的工程等价和高额地价等方面的因素制约，资金投入密集且资金数额较大，开发建设需要经历从征地、土地开发、房屋建设到竣工等队段，历时较长，资金周转期长。帮需要企业通过多种渠道进行资金筹集，而且筹资数额大，筹资任务繁重。

2、投资风险大，决策要求高

房地产具有投资额大、开发周期长，企业内外环境较复杂等特征，涉及到诸多不确定的因素，从而加大了整个房地产企业的经营风险，对投资项目的成败和企业的经济效益起着决定性作用。因此，房地产的开发和决策也显得尤为重要，财务管理人员要做好对企业投资的分析和决策工作，在项目的开发和投资阶段提高警惕，通过减少对投资决策方面的失误来降低整个企业的经济损失，保证分析决策工作的可靠性和及效性，有效的降低风险，分散风险。

3、财务关系涉及范围广，较为复杂

房地产企业外部联系范围较广，企业财务管理内容复杂，财务关系不仅包括与企业债权人、债务人、被投资单位、投资人及内部职工之间的关系，还包括与国土、环保、规划、建设等各个政府部门之间的监督与被监督的关系。比较复杂的企业财务关系会使得企业的财务管理呈现多样化，复杂化，加大管理难度，形成管理风险。这就要求房地产企业在进行财务管理工作时，要与不断变化的外部环境时刻保持密切联系，保有更强的灵敏度。

二、房地产财务管理中存在的问题

1、财务管理模式滞后

房地产企业财务管理制度不够健全，管理模式陈旧，有些房地产企业对财务管理不够重视，在进行日常管理和招标投标工作中，没有进行财务方面的衡量，把财务会计人员当作是专门整理发票、记账的人员，专业财务管理缺失，方法滞后。另外，缺乏完善的管理规章制度，财务管理工作没有可遵循的依据，企业资金管理比较盲目，资金分散，企业重视成本核算而忽视成本控制，对财务管理的把控能力减弱。

2、财务管理信息孤岛现象严重

房地产集团的各子公司的信息化工作都起步较早，为公司运作提供了方便。但是由于各子公司间运用的财务软件都不尽相同，集团很难对各子公司的财务数据进行有效的汇总分析与管理，规划统一工作，形成信息孤岛现象。另外，在集团的下属企业中，系统之间不能实现无缝对接，核算人员只能根据相应的业务交易所进行处理，然后整理成凭证，降低了数据处理的时效性和准确性，信息孤岛现象严重。

3、资金管理制度不健全

房地产企业没有根据业务发展建立起财务长期增长模型，没有设定明确的股利分配政策、资本回报率和资本结构标准，短期负债比例高，经常会发生资金闲置或不足的情况；投资项目一味的追求多元化经营，选择追求短期效益，应收账款回收速度慢，盲目性较大，资金流动出现障碍，经常造成周转不畅的局面，总体经营战略不清晰。

三、房地产企业财务管理的中存在的问题及发展策略

1、对开发项目进行可行性分析，加强风险把控

企业一定要在项目开始运作之前，对项目进行可行性研究和分析，提高科学决策能力。财务管理人员要结合项目本身的特点，对项目运行中可能遇到的所有问题进行预测 ，重点把握筹资资本、筹资规模、首期投入资金、在建时所需常规资金和预期收益等几方面的可行性分析，对房地产市场进行充分的调研，提高房地产企业财务管理人员对投资风险的管理意识，在投资风险决策的过程中努力保持稳健性，在投资决策中对风险和收益进行严谨的分析，最好是运用财务管理软件对项目投资进行可行性分析，这样才能有效的加强风险防范和风险控制，增强项目本身的把控能力，有效促进房地产企业的发展。

2、健全财务管理制度，加强项目运营控制

健全的财务管理制度是企业健康运行发展的根本保障，企业应建立完善的财务管理制度，用制度来规范企业项目运作。首先要设立专门的企业管理机构，保证乐业财务管理工作的正常运行。其次是财务管理人员要根据项目管理的需求和特点，制定相应的管理制度，并在实践中不断修订和完善，再次在资金管理中，对所有资金的收入和支出，都严格按照规章制度执行，充分发挥企业财务管理人员应有的作用。最后，财务工作人员除了对会计结果进行审核外，还应积极参与到项目经济合同的会审和项目的预算当中，全方面监督经济合同的履行情况。

另外，企业领导者应规范房地产主要经济业务的财务收入和支出的审批过程，审批人员对自身的审批依据、审批职责和审批权限进行明确和了解，并根据企业的业务需要制定专项的管理制度，完善财务核算的办法及监督手段。

3、构建统一的信息化管理系统平台

信息化是现代企业的重要管理工具，更是房地产企业财务管理中重要的管理支撑点。以集团组织建构为基础，运用信息化管理手段，建立统一平台的系统的网络管理体系，把集团内所有数据和信息资料在同一数据库中集中处理，对房地产企业集团管理的各项业务进行集成应用。实现资金管理、预算管理、数据分析、财务管理和人力资源管理一体化，从而形成集团数据流和信息流统一的平台，为企业决策提供完整、及时、有效、准确的信息。信息管理平台的应用能降低成本，有效提高房地产企业的效率不，加快发展并实现精细化管理，从而控制运营风险，提高产品质量，提升综合竞争力。

4、实行全面的资金管理，提高企业资金的使用效益

房地产企业财务管理工作的中心就是资金的管理，财务部门应努力加强企业内部的资金融通工作，充分利用闲散资金，对内部的存款和借款设置出专项的账户并进行相应的核算和管理，对所需资金应上报相应的资金使用计划后，再做统一的调剂和融通，通过合理的高度，充分发挥企业货币的时间价值，更好的降低企业资金的成本，提高资金的使用价值。

由于房地产企业项目资金建设周期长，投入量较大，应确定好最佳的企业资金结构，努力加强企业项目建设过程中的成本控制，在考虑企业资金的成本的基础上考虑投资方案的选择及可行性，对项目进行动态的评价和决策后再确定出最优的企业资金结构，以求最大限度的降低资金的使用成本。并应努力构建出多元化的筹资渠道，有效缓解企业资金的困难，增强企业的实力和竞争力。

参考文献 ：

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关键词：企业 财务战略管理 问题 策略

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)12-172-02

财务战略管理是立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件下，充分吸取战略管理的基本思想，从更高的角度来看待企业的财务管理活动。财务战略管理决定企业财务资源配置的取向和模式，影响企业理财活动的行为与效率，关系到企业的健康和发展。财务战略管理是企业财务决策者在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理的中长期目标和战略规划，并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施，以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。财务战略是企业发展战略的一个子系统，要与企业发展战略相适应、相匹配。财务战略是为谋求企业资金均衡、有效流动和实现企业战略，为加强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，不仅体现了财务战略的“战略”共性，而且勾画出了财务战略的“财务”个性。但企业的财务战略并不仅仅是单纯地执行企业战略，或被动地支持业务战略和其他职能战略，它具有自己的相对独立性，对企业战略及其他业务或职能战略的制定起着决定性的作用。

一、财务战略管理的主要内容

企业财务战略主要包括筹资战略、投资战略、收益分配战略等。

1.筹资战略是根据企业内外部环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构渠道与方式等重大问题进行长期地、系统地谋划。筹资应遵循低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争性原则。

2.投资战略主要解决战略期间投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，投资目标包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等，投资原则包括集中性原则、适度性原则、权变性原则和协同性原则。企业还需对投资规模和投资方式等作出恰当安排，确保投资规模与企业发展需要相适应，投资方式与企业风险管理能力相协调，投资规模不宜扩张过快，否则会使企业的资金、管理、人员、信息等无法跟上投资扩张的速度，从而使企业倒在快速扩张的途中，我国很多企业倒闭都是快速扩张的结果。投资时需要关注投资风险和企业管理投资风险的能力，不可在缺乏严谨的风险控制程序和能力的基础上去追求高风险、高回报项目，否则会导致企业处于巨大风险中。

3.收益分配战略，从广义上讲，企业的收益需要在其利益相关方之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东等，然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以，股利分配成为收益分配战略的重点，其要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发多少股利及何时发放股利等重大问题，从战略管理角度来讲，股利分配战略目标为：促进企业长远发展；保证股东权益；稳定股价等，公司应根据股利分配战略目标的要求，制定恰当的股利分配政策。

二、当前我国企业财务战略管理方面存在的主要问题

1.对财务战略的重要性认识不足，目前我国企业在财务管理上的观念还较为落后，停留在传统层面。普遍存在财务战略管理思想缺乏、财务战略管理部门薄弱、财务战略管理技巧低下等问题。

2.财务战略重制定、轻实施现象突出，一个规范的、全面的财务战略管理过程分为三个阶段，即战略制定、战略实施和战略控制，这三者相互联系、相互制约、缺一不可。从国内一些企业的经验看，普遍存在在制定财务战略的阶段投入了极大的热情和资源，请知名的咨询公司进行调研策划，进入实施阶段后由于工作的复杂性和投入的进一步加大则热情减低，特别是实施中遇到较大困难时就不了了之。

3.缺乏财务激励机制，企业财务战略的有效实施离不开完善的激励机制。目前，我国一些企业虽然已经制定或实施财务战略管理，但是却没有一套相应匹配的财务激励机制。导致财务战略管理缺乏主动性和积极性。

4.财务评价指标体系不完整也是当前我国企业财务战略管理面临的一个突出问题。现有的企业财务战略管理中，传统的财务评价指标体系仍然得到较大规模的运用，对大量反映公司业务和各项活动、甚至是战略的非财务指标及客户的满意度等关注不够，由此影响企业实施财务战略管理的有效性。

三、企业财务战略管理的实施策略

财务战略管理存在上述的四个问题是当前企业财务管理的薄弱环节，也是制约企业进一步发展壮大的重大阻力。笔者认为，企业要做好财务战略管理工作，需要做好以下几方面工作。

1.塑造财务战略管理文化，观念决定行动。企业文化规定了企业的价值取向，企业文化具有导向、约束、凝聚、激励和协调等多种功能。在缺乏财务战略意识的企业推行财务战略管理，首先要解决的就是员工对财务战略管理的思想意识、价值观念和目标问题。因此，将财务战略管理文化作为企业文化建设的重要内容之一，科学地制定并有效地执行财务战略管理文化有利于全体员工在思想上高度重视财务战略管理，在行为上与财务战略管理的要求保持一致，从而促进财务战略管理目标的实现。

2.科学制定财务战略管理的目标，目标是行动追求的结果，是判断行动适合与否的准绳。目标模糊或者不科学必将导致行动的无序性和无效性，最终使目标不能实现。战略就是竞争优势，战略计划唯一的目的就是让企业尽可能有效地获得相对于其竞争对手的可持续优势。财务战略管理作为战略管理的一个范畴，它的目标应该是通过对财务资源的有效配置和财务活动的科学管理来提高企业核心竞争能力和创造持续的核心竞争优势。该目标一旦确立，就应该成为企业及每个员工真正关心和考虑的问题，并且成为他们日常活动的导向和准绳。

3.开发和培养财务核心人力资源财务战略管理的实施离不开高素质的财务管理人员。企业财务管理本身是一个复杂的系统，既涉及到会计、财务、审计等传统基础管理学科，又涉及到银行、金融、资金管理、资本运营、信息化建设等现代管理知识。财务战略管理则对财务人员提出了更高的要求，那就是能运用战略思维对财务管理进行系统的思考，并运用战略手段开展财务管理工作。因此，企业必须建立有竞争力的薪酬制度和有效的激励政策，吸引高级财务人才，并充分发挥他们在财务战略管理方面的作用。

4.建立科学的财务治理结构和制度，根据战略管理理论“结构追随战略”的观点，财务治理结构及其运行效率会对财务战略的执行效果产生重大的影响。财务治理规定了整个企业财务运作的基本框架，财务管理就是在这个既定的框架中运行的。显然，缺乏良好的财务治理模式将会导致财务战略管理无法有效执行。财务治理作为一种根本性的制度安排，其实施必然需要通过一些具体制度措施来实现，这些制度举措包括行为制度、激励制度、分配制度、人事制度、财务制度等，都属于组织管理制度。因此，企业实施财务战略管理，需要建立科学的财务治理结构并且建立起规范的、与之相匹配的制度。

总之，企业需要构建完整的财务战略管理体系，一个较为完整的财务战略管理过程由以下五个基本环节构成，即：财务战略目标的确立、企业内外部理财环境分析、财务战略决策和选择、财务战略实施和控制、财务战略计量和评价。财务目标的确立是财务战略的逻辑起点，它为企业财务战略管理提供了具体的行为准则。有了明确的财务目标才可以界定财务战略方案选择的边界，才能排除明显偏离于财务目标要求的战略选择。企业内外部理财环境的分析是企业财务战略管理的基础，财务战略应该与环境发展变化的趋势相适应。财务战略的决策和选择是核心，它决定了企业财务资源的配置和价值取向，企业必须着眼于企业内外部理财环境分析的结果，在结合企业未来发展目标的基础上选择合适的财务战略。财务战略实施和控制是财务战略管理的重点，再好的财务战略如果不能有效执行只不过是美丽的蓝图，企业财务战略管理应通过战略管理文化的建立和推行、财务核心人力资源的开发和管理、财务治理结构和制度的健全与规范等措施保证财务战略管理的实施。财务战略的计量和评价是实现财务战略管理目标的重要保障。企业通过对财务战略业绩的计量，才能对财务战略的实际执行情况与战略目标进行比较和差异分析，从而及时采取有效措施，保证财务战略目标的实现。

参考文献：

1.傅元略.公司财务战略.中信出版社

2.上海国家会计学院编著.高级会计实务.大连出版社

3.廖能成编著.财务战略策划.武汉理工大学出版社

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关键词:财务分析；存在；问题

1前言

企业财务分析是指企业根据信息使用的目的不同，从财务角度入手，比照目标和标杆指标，对企业生产、经营和财务活动进行专业分析，揭示活动结果与目标的差异，探求产生差异的驱动因素，提出可供选择的解决方案的过程。因企业运行环境变化快，需求、目标导向及分析方法的多元化，以及多部门多层次人员参与等因素，导致有些企业财务分析存在这样或那样的问题。本文提出了十个常见的问题，希望对企业的财务分析工作有所启发。

2企业财务分析存在的十个常见问题

问题一:重会计核算，轻财务分析。

目前，我国仍处于经济转轨期。一方面，由于市场和自身的原因，有些投资者的投资决策和管理人员的管理决策很少依靠财务信息支持，造成使用者对财务信息的需求不足；另一方面，由于企业会计准则和制度调整频繁，为了跟上变化，大部分企业的财会人员没能处理好企业会计核算反映调整与财会工作服务经营管理两者之间的关系，把大量时间和精力花费在学习新准则、新制度以及调整核算体系和会计信息系统上，很少有时间进行财务分析，从而也难以通过财务分析为企业决策者提供有效的财务信息产品。在会计核算按照国家强制提供的标准照章处理，企业对财务分析的需求和供给都不足的情况下，大部分企业仍存在重会计核算，轻财务分析的现象。

问题二:找不准需求，不知为谁服务。

在现实中，有些企业财务人员因不了解或不全了解相关各方对财会工作的需求程度，导致其不清楚财会工作为谁服务，反映在财务分析上则表现为:不清楚应为谁提供财务分析产品，应该提供哪些产品。

这些企业的财务部门不习惯与业务单位进行对接，习惯以总部为据点运营，将本部门定位为居高临下的总部职能部门，不清楚财务分析的“客户”，不愿意为业务部门提供个性化的财务需求。财务分析一种模式走天下、只出一种财务分析产品，财务分析报告专业晦涩，让人看不懂。

问题三:定位不清，作用不明。

有些企业对财务分析的定位和作用认识不清，片面地重视企业财务分析，分析得很细，分析结果提示的问题也很到位，然而分析完后却到此为止，没有下文。他们错将财务分析当作战略执行分析的核心，而不是战略与战略行动方案。这样一来，导致财务分析发现的问题越来越多，财务分析的作用似乎也越来越大，但企业仍在走老路，战略执行或偏离目标，或困难重重。

问题四:只检查过去，不指导未来。

受管理者控制性思维习惯的影响，有些企业习惯于对过去已完成、不变化、有结果的活动进行财务分析和检查，而不能够基于过去，结合当前，着眼未来进行分析和沟通。不服务于未来的财务分析，只会发现过去的问题和满足于已取得的成绩。

在信息的收集与处理上，这些企业的财务分析以内部的、静态的的信息为主材料，很少采用外部竞争者提供的动态环境信息，从而使财务分析结果无法为企业战略的动态调整提供指导和帮助，那么沿着这条路走下去是阳光大道还是荆棘丛丛就不得而知了。[]

问题五:找不到标杆，不知优劣。

由于没有战略、或战略不清晰，或战略没有转化为可执行的标准，有些企业对外不清晰行业竞争情况，不找或找不到外部标杆，不分析或分析不出自身的优势与劣势，看不到机遇与威胁。对内，缺乏走向战略目标的明确的行军路线和阶段目标，走到哪算哪，甚至不清楚企业走到了哪一阶段。

找不到外部标杆的结果是习惯于自我比较，习惯于与本企业的计划比，与过去同期比，是计划和过去存在问题还是当前存在问题，不得而知。没有正确的比较就没有真正动力，就不能找准正确的方向，找不准方向就不知企业存亡。

问题六:不考虑风险，或过于保守。

有些企业缺乏风险意识，决策不进行风险分析，过去运气比较好，胆子大，财务分析从不考虑或很少考虑风险，对分析结果不进行风险调整，把偶然的成功当成决策系统的必然成功，导致企业决策层夸大自身能力，喜欢冲击小概率事件，看不到前方万丈深渊，直到风险变损失时，企业已陷入万劫不复，难以重生的境地。

由于缺乏对风险的正确认识，有些企业惧怕风险，或缺乏风险管理制度和风险责任制度，要么视风险为洪水猛兽，要么但求无过，对存在风险的业务一律回避，满足于赚取微薄的利润，看不到风险中蕴藏的机会，错失发展良机，以致落后遭致淘汰。

问题七:不计资金成本，影响效率。

有些企业财大气粗，摊子很大，特别是一些垄断企业，项目分析与内部核算不计资金占用成本，企业内占用大量资金的业务单元明为贡献实为包袱。这类企业有时为了做大，并购了大量不计资金成本的微利企业，其结果是股东投资回报不断受到侵蚀而企业却浑然不知。这些企业虽长年盈利，净资产回报率却大大低于市场利率，占用股东和社会的大量资源低效运转。

问题八:重财务指标，轻非财务指标。

货币计量假设虽然为财会工作提供了处理企业信息的便利，但也容易使一些企业只重视结果而不顾过程。有些企业重财务指标分析，轻非财务指标分析；分析的过程是从大结果到小结果；只出数字结果，而不清楚数字内涵，始终找不到产生结果的驱动因素，更没有涉及解决问题的行动方案。

以价值为管理基础的企业，倾向于降低成本和强化资产结构等较易达的的目标，常忽略外部众多难以用货币计量的不可控因素的影响，遗漏一些非货币性的外部战略性信息，对威胁与机遇的反应较慢；对内仅以财务指标评价，否决事关企业长远发展的具有核心竞争力的新业务。新晨

问题九:习惯使用静态分析，缺乏动态分析。

有些企业习惯于用静态的思维、静态的企业发展战略、静态的市场环境、静态的生产经营计划和静态的员工需求与能力对企业进行静态的分析。这些企业很少关注外部和内部的变化，很少动态地去修正和完善企业的战略规划，很少调整行动方案。从而难以做到与时消息，与时偕行，与时俱进。

问题十:不解剖整体，个体分析不足。

有些大企业、大集团规模越做越大，财务越分析越来越宏观，出现了重视整体分析，轻视个体分析的一锅煮现象。他们没有像解剖麻雀一样对企业各分部中心、各业务流程、各作业单元分别进行财务分析，因此也就分析不出个体的战略贡献，从而难以挖掘和培育企业核心竞争力；对分部中心的分析不客观，不到位，就会造成低效率挤占战略单位和高效分部资源的现象，而企业整体资源配置的低效，最终将影响企业整体效益。

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关键词：现代企业 财务管理 管理战略

前言

21世纪的到来，给企业管理带来了新的模式，管理战略应运而生，而财务管理是管理中的核心战略，有着不可比拟的地位。这就要求企业必须与时俱进，其财务管理必须具有战略管理思想，从而向现代化企业发展。笔者从战略管理的角度，研究了企业的财务管理战略，分析了其存在的问题，并提出了相关解决方法。

一、基于战略思想下企业财务管理出现的问题分析

（一）企业战略型财务管理观念存在的问题

目前，我国大部分企业经营者对财务管理缺乏深入认识，财务部门在企业决策中的作用只可窥见冰山一角。同时，企业发展过程中，管理人员的战略意识淡薄，财务管理的战略观念未形成，财务人员的整体素质不高。国内对此方面的教育培训也比较少，没有相应的条件提供来对战略型财务管理进行实战。我国在与时俱进上步伐较缓慢，仅部分企业从战略的高度对企业进行财务管理，帮助企业适应变化的社会环境。

（二）企业战略型财务管理在内容上出现的问题

我国知识化经济时代以来，很多企业对有形资产制定了战略管理策略，但是却忽略了无形资产，而无形资产主要是知识资本。一些企业没有看到知识资本是企业未来发展起决定性作用的战略资本，这是一个很大的漏洞。同时，很少有企业会将资本经营纳入财务管理，这使得财务管理系统不完善，战略有瑕疵。另外，我国财务管理内容很老旧，没有新的成本管理制度和方法能与当下的经济环境相适应，这使得我国企业的发展缓慢。

（三）企业财务管理战略制定上出现的问题

我国企业在财务管理战略制定上缺乏统筹兼顾，未能立足于市场经济，方法也不成熟。如：在大部分企业缺乏财务管理的意识下，企业往往在筹资时不制定筹资策略，计划性较差，经常导致企业资金周转缓慢，融资的成本高，盈利较少。一个是财务管理层次较少，制定方法时，欠缺科学性，可行性，具有盲目性。另一个是不会进行风险分析，资源配置很杂乱，内部控制机制不完善，没有从长远发展的角度制定战略，资本的利用效率较低。同时，在多变的市场经济，财务管理缺少一套灵活全面且科学的内部控制制度，财务监督力度也不够，常常出现财务问题，甚至造成企业资金大大流产。除此之外，我国一些企业没有财务战略联盟的意识，孤军作战，没有同盟战友，只有敌人，企业发展举步维艰。

二、对于企业财务管理中出现的这些问题的解决对策

（一）加强企业财务管理人员的战略观念的培养和思想教育

我国企业财务管理战略要想实施并不断提高，这就要求企业培养高素质财务人员，不断提高财务人员素质。企业和其他机构可以提供培训，在培训过程中的不断学习可以使他们不断地更新观念。同时，企业战略型财务管理应贯彻人本化理财观念、竞争与合作相统一的理财观念、信息理财观念以及知识化理财观念，这是最终实现战略型财务管理目标的根本保证。在市场经济中，战略型财务管理必然要求企业财务人员具有权变的理念，要根据具体环境的不同而采取相应的理财方法，企业才会增加竞争力，在竞争中不断发展。除此之外，为使企业在追求不断创造发展与有效防范、抵御各种风险及危机中取得成功，企业财务管理人员必须树立正确的风险观。

（二）完善企业财务管理战略的内容并构建体系

从上文中所阐述的问题，我国企业完善优化财务管理战略内容刻不容缓。首先，无形资产将成为企业投资决策的重点，把知识资本作为对未来发展起决定性作用的战略资本来培育，结合财务，来搭建新的评价指标体系，帮助企业获得更大的效益。其次，企业需要将资本经营纳入财务管理体系中，综合各种资本优化配置，有效经营，取得最大的增值效益。同时，战略型财务管理应对资本经营决策和控制的程度与方法进行研究，改进成本管理的内容和方法，成本管理的重心从生产阶段向设计开发阶段的转移。战略型财务管理必须去研究和建立新的成本 管理制度和方法以及财务管理体系与经济环境相适应。

（三）改进现代企业财务管理战略的制定方法

在现代商品经济条件下，企业要生存和发展，从财务管理战略而言，必须加强企业财务的经营管理，向管理要效益，改进其战略的制定方法。笔者对此提出了建议。一是提升财务管理层次，战略型财务管理扩展了传统财务管理的内容。制定方法时，企业应该采用分析法。企业分析金融市场以及产品市场的变化，同时对财务管理进行全面地增添新的内容，考虑信息时代的共享性、准确性和快捷性，获取全面的信息。二是进行SWOT分析，优化资源配置，建立内部控制机制，管好用好资本，要根据市场经济的客观要求和企业的发展趋势，合理配置企业有限资源，管好用好资本，提高资本的利用效率。同时，面对多变的市场经济，财务管理需要建立一套灵活全面且科学的内部控制制度，加强财务监督力度。另外，建立财务战略联盟，寻求有着共同战略意识的伙伴。双方取长补短，真正实现优势互补、协调发展，以确保企业战略目标的实现。除此之外，改进预警分析制度，提早采取防范措施，知己知彼，消除隐患，为企业战略目标的顺利实现提供保障，同时实现资产的最优化组合。在制定方法上，企业一定要从财务管理战略高度审视企业要面临的机遇与挑战，积极探索企业发展战略，制定适合企业自身发展的财务战略，充分发挥财务管理战略的作用，从而提升企业整体价值。

参考文献：

[1]张宁.现代企业制度下财务管理地位和作用[J].经商之道.2004.07

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1 财务战略的内涵

企业的财务战略是指企业财务决策者为使企业在较长的时期内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础之上，对企业财务作出的长远谋略。企业的财务战略管理目的是为了实现企业的战略目标和增强企业的竞争优势，运用财务管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划的过程。企业的财务战略管理也具有显著的特征他是以财务战略为导向，以关注企业资金流为主要内容，以提升企业的竞争力为参数重视企业内外部环境因素对企业财务战略管理的影响。

2 财务战略的制定

制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

3 财务战略的实施与监控

企业应当根据财务战略，制定年度财务计划，编制全面预算，将财务战略分解、落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等各个方面，确保财务战略的有效实施。

企业需要做好财务战略的宣传、教育培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。

企业财务战略实施过程中，企业管理层和财务部门需要加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告；由于经济形势、产业政策、行业状况、不可抗力、企业发展战略等因素发生重大变化，确需对财务战略做出调整的，应当按照规定程序调整财务战略。

4 财务分析及改进建议

本文结合实例，以AB公司有关财务数据进行各项指标分析，提出经营战略改进建议。

4.1 公司的市值降低的原因

在有效资本市场中，企业价值的大小在很大程度上取决于投资者对企业资产如股票等的估价，在估价方法中，现金流量是决定性因素。也就是说，估价高低取决于企业在未来年度的现金流量及其投资者的预期投资报酬率。公司现金流量正常、充足、稳定，能支付到期的所有债务，公司资金运作有序，不确定性越少，企业投资风险越小，投资者要求的报酬率越低，企业的价值越大。虽然公司对特许经营权的会计处理方法很激进，不符合稳健性原则，但公司的市值降低完全归咎于这个因素，过于牵强。深层次的问题主要是公司过于追求增长，而AB公司的利润过多地依赖于销售给每个新开门店的特许商们高价格的设备，使得公司的经营主要侧重于新店面的扩张，而不是通过辅导经营商产品的销售来实现利润，但店面的扩张是有极限的，导致投资者对其将来的增长产生顾虑。同时店面的大量增长，会导致产品在行业内出现恶性竞争，产品的边际利润也会得到大幅度下降。同时作为投资者日常生活中能接触到的公司，会及时发现公司对加盟店的疏于指导和管理导致加盟店的经营萧条，也会导致投资者“用脚投票”。

4.2 AB公司深层次的问题剖析

一个公司在发展过程中出现不同程度的问题肯定是有一定的原因的，不妨我们就先从财务分析入手，通过分析可以判断企业的财务实力、可以评价和考核企业的经营业绩，揭示财务活动存在的问题、可以挖掘企业潜力，寻求提高企业经营管理水平和经济效益的途径、可以评价企业的发展趋势。从以上基本财务指标分析可以看出，该公司的短期偿债能力强，长期偿债能力较强；而公司资产的营运能力、盈利能力、发展能力却逐年下降。摊薄的每股收益到2014年8月为0.09，说明有明显的下降。根据以上财务指标随着时间的变化迹象，我们对该公司出现的问题进行深层次分析。

4.3 该公司在经营中存在以下经营管理问题

4.3.1 产品问题

（1）主营产品单一

每个AB公司门店大约60%的销售额都来自于其标志性产品X产品，一旦消费者消费趋势发生变化，X产品带来的销售收入就会急剧下降，公司难以通过提升其他产品销售收入的方式来抵消这种冲击。

（2）产品的改进没有跟上消费者需求的变化

低糖低热是当前的消费趋势，而X产品是一种高糖高热食品，不符合“健康饮食”的潮流。

建议：AB公司进行产品改进，力求低糖低热。走产品多元化之路，加大其他快餐饮食开发力度，培养新的利润增长点。

4.3.2 特许经营盈利模式问题

在AB公司特许经营中，产品配方材料和机器设备生产和分销（占总收入的29%），特许经营费和使用费收入仅占总收入的4%。利润过度依赖产品配方材料和机器设备生产和分销，在这种盈利模式下，开发更多加盟店，快速扩张成为增加AB公司利润的主要法宝。

建议：提高特许经营费和使用费，并且把特许经营费和使用费额度和加盟店销售额和利润挂钩，从而使AB更加关注加盟店单店的运营，加强对加盟店的业务指导和培训，帮助加盟店提升营业额，使AB公司的特许经营利润增长与加盟店销售收入增长完全一致。

4.3.3 管理问题