公司经营规划方案范文

导语：如何才能写好一篇公司经营规划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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可是事实情况却是，很多企业在因为市场部不能产生直接的销售贡献，而只是简单将市场部看做一个服务部门，简简单单的负责一些宣传品的设计印刷、起草一起文案方面的东西、组织一些活动等等。并且在与销售部的对接上，完成根据销售部的指令在做工作，没有任何独立性和自主性，这样的市场部没有起到市场部应有的作用，是部门构建上的极大浪费。

那么，作为现代企业里面一个关键的部门，市场部该承担什么工作才能体现出市场部的价值呢？简单点来说就是立足市场、研究产品和市场的结合，走专业化和策略化的指导销售之路才是核心。所以，市场部定位也就比较清楚了：直接面向市场，为公司经营活动提供专业的市场研究、产品研究、经营规划和策略，各种活动组织实施，以及相关的培训、宣传和促销品制作、市场监管等，保证公司销售工作顺利开展，销量和市场占有率的不断提升。

1、 产品研究。通过专业的产品经理，对公司现有产品及竞品进行深入而专

业的研究。主要工作内容包括：

A、重点品种的专项研究。通过对公司阶段内重点品种的专项研究，制定公司重点产品切实可行的经营和促销策略。同时，为公司销售部人员提供一线市场信息，并通过报告和培训强化认识。

B、独家品种的市场规划研究。包括研究同类品种的厂家、规格、销量、政策、渠道、市场占比、操作模式等信息的调研，作为参考信息来决定公司产品的市场定位和经营策略；

C、非独家品种的市场规划研究。包括研究相同品种的厂家、规格、销量、政策、渠道、市场占比、操作模式等信息，决定公司产品的市场定位和经营策略；

2、　 市场研究。通过及时性的市场研究，理清全国市场和各个区域市场的发展脉络，有助于自下而上制定各类经营方案和促销方案。主要研究方向包括：

A、医药行业政策变化情况，为公司经营提供支持；

B、各省市招投标及相关情况，保证中标价格、产品数量；

C、重点区域市场渠道相关情况，为制定经营策略提供一线支持。

3、　 经营策略制定。通过详细而专业的市场研究和产品研究，结合公司情况以及各个市场实际，制定切实可行的经营策略，并监督执行。

A、公司年度经营方案；

B、公司季度经营方案；

C、重点区域经营方案；

D、阶段内市场经营方案执行情况及市场问题汇总。

4、　 活动组织和实施。根据公司经营计划及阶段市场开发需求，组织公司内部和外部的各项活动；

A、组织公司阶段性的大型促销活动并负责监督实施；

B、组织并实施国药会等展会的各项工作；

C、组织实施公司年度、季度及区域的经销商会议；

D、组织公司定期不定期的员工培训等内部活动；

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上海地铁从2005年起着手发展轨道交通综合开发，即“地铁建设+房地产开发”结合的综合开发项目。随着轨道交通网络化、规模化建设运营，地铁上盖综合开发在多年的摸索和实践中逐步明确了地铁公司“土地一级半开发”的模式。可理解为：上海地铁公司把握房地产二级市场链条中规划设计、土地获取阶段前端环节，重在发挥地铁建设与物业开发前期工作和同步规划过程中的协调优势和专业特长，然后充分依托国际级知名企业在市场、营销及品牌等方面的合作优势，规避开发项目在市场拓展、施工、房地产销售等产业链后端环节中的高风险，达到共赢局面。

“土地一级半开发”模式，可以发挥地铁公司在地铁建设和土地获取方面的优势，但对于房地产后期施工、拓展、营销、销售等环节需要相对有实力的合作伙伴参与。由于现行土地招拍挂政策不允许地铁公司进行土地买卖，如何保障地铁公司的前期开发利益同时又合理规避政策和经营风险？上海地铁公司创新思考出一种新模式：即合作开发模式。这主要是指在地铁公司通过招拍挂取得土地使用权后，成立房地产开发项目公司，以项目公司股权转让的方式来吸引有实力的合作伙伴。

二、轨道交通综合开发项目股权转让案例

针对地铁公司选择合作伙伴的初衷，以下选择最具代表性的上海地铁某综合开发项目公司股权转让案例，介绍创新的股权转让操作模式。

上海某地铁停车场用地由地铁公司通过公开市场摘牌取得土地使用权后，注入其全资设立的子公司（以下简称“TY公司”）。因该块土地投资规模较大，开发形态丰富，且拟打造为地铁停车场综合开发示范项目，地铁公司深感综合性商业地产的开发和经营并非自身长项，作为单一股东在开发资金和后续开发经营经验等方面都“独木难撑”，故从战略角度出发，决定采用转让TY公司50%股权的方式，引进一家资金实力雄厚、开发建设业绩优良、商业地产招商经验丰富，且能共担风险共享收益的合作伙伴。

TY公司作为国有企业，50%股权转让必须参照国有资产管理相关规定，经过国有资产评估备案等相关程序后，通过上海联合产权交易所公开进场交易。由于本次TY公司50%股权转让后，地铁公司仍为存续股东，将与合作伙伴共同经营，故地铁公司转让50%股权时并不能以报价为唯一的遴选条件，以规避因不理性竞价产生的后期经营风险。

因此，地铁公司先通过交易所公开公布相关评价标准，对投标人进行开发业绩、财务状况、为本项目设计的规划方案及企业详细经营发展方案等较为严格的资格预审，通过资格预审的投标人再参与“网络竞价――一次报价”，最终以最高报价中标。

通过这次转让TY公司50%股权，地铁公司实现了超过50%的股权增值收益，确保了国有资产保值增值，同时选择了具有一定品牌效应和开发实力的知名开发商作为合作伙伴，共同打造地铁停车场综合开发项目。

三、轨道交通综合开发项目股权转让创新模式

（一）股权转让模式创新的出发点

在TY公司股权转让案例中，原股东地铁公司并非将TY公司100%的整体股权全部转让后全身而退，而是既作为50%股权的出让方，又作为保留50%股权的存续股东，通过此种方式引进合作伙伴。由于TY公司权益下拥有优质资产，且原股东方希望由合作伙伴实际操盘TY公司，即未来的受让方实质将以50%的出资比例享有TY公司的实际经营运作权。在这种情况下，如果单纯依靠价格博弈，意向受让方很可能不惜代价博取股权，并因此打乱后续的经营资金链，从而影响TY公司合资经营后的综合收益，甚至可能发生资金链断裂而致项目烂尾。

基于此考虑，针对TY公司股权转让，地铁公司结合近年股权交易项目的操作经验，与产权交易所和国有产权管理机构共同探讨形成在国有产权交易基本规则基础上的模式创新，即将基本规则流程中对意向受让人的资格预审功能做了扩大和完善，改变了以往仅对意向受让人主体资格、营业资质、资产规模等的真实性进行确认的方式，转而采用对意向受让人资格评标的预审方式。

（二）股权转让创新模式的解析

通过案例可以看出，该模式将股权转让分为两个主要阶段，即资格预审阶段和竞价阶段。

1.资格预审阶段：公开披露资格预审标准，专家对意向受让方打分

（1）公开披露对意向受让方的业绩、经验及项目方案等资格预审标准

出让方在交易所公开TY公司50%股权出让信息时，详尽披露了TY公司及其所拥有资产的基本情况，包括土地权属、规划指标、其他可能的潜在费用等。同时明示了对意向受让方开发业绩和经营经验、运作本项目的设计和企划方案以及财务预算方案的量化资格确认标准，包括：第一，意向受让人的商业地产开发业绩，必须提交经律师出具《律师函》确认规模数量的书面文件；第二，意向受让人为本项目制作的《规划设计方案》，包括但不限于体现项目定位、业态构成、建设规模、容积率等与信息披露的各主要指标的契合程度，必须提供总平面图，鸟瞰图，正常视点效果图，主要建筑平、立、剖面图等主要图纸；第三，意向受让人为本项目编制的详细《全面预算方案》，必须提供与经营定位和筹划相符合的内部收益率、投资回收期及股权价值指标测算的过程文件。公布上述标准时，出让方也公开了根据相应标准制定的打分细则及通过资格预审的分数线。

（2）法律、规划建筑、财务三方专家综合评审打分

挂牌信息公告期满后，由交易所出面组织，从专家库中随机抽取法律、规划建筑、财务三个专业的相关专家，根据出让方挂牌时公布的资格确认标准和方法，对征集到的意向受让方进行综合评审。其中法律专家主要对意向受让方递交材料的规范性、真实性、完善程度、与出让条件的响应程度进行审核，并对意向受让方提交的商业地产开发业绩予以确认；规划建筑专家主要根据意向受让方提交的为TY公司度身定制《规划设计方案》评价项目的方案设计、业态定位等与规划指标的吻合度及合理性；而财务专家主要核算全面预算方案编制过程是否符合逻辑，以及股权价值和其他核心指标测算是否符合预期投资收益目标。

三方专家根据各自的评判给出具体分数，将定性指标以定量方式表现，各方专家的评审分数最终由交易所专职人员进行汇总和排序，按事先公布的分数线遴选出合格的意向受让方。

整个综合评审打分过程在交易所规定的场所封闭进行，评审期间打分专家均不得与外界联系，且评审全程由国资委相关管理部门派员监督，直观而透明的资格预审，确保了第一轮入围的意向受让方既满足出让方的高标准，又没有特别的排他性。

2.竞价阶段：采用“一次报价”方式，价高者得

完成了意向受让方资格预审，入围的潜在竞价者之间的竞争则锁定在了投标价格上。面对“多次报价”和“一次报价”两种竞价方式，出让方地铁公司做出的选择是“一次报价”。原因基于“多次报价”等类似拍卖方式在规定的竞价时间段内，竞拍者轮流报价，气氛紧张，很容易造成不理性竞价或恶意竞价，违背了出让方希望合理报价的初衷。

采用“一次报价”方式，提高了对竞买人报价的要求，竞买人必须真实充分地对拟收购的股权进行价值分析，也必须对竞争对手进行竞买心理和报价的判断，基于此，真正有意向的竞买人报价则会在相对合理的前提下取高位进行投标。

最终地铁公司在联合产权交易所组织的开标会中，采用“网络竞价――一次报价”的方式确定最高报价者中标，顺利完成出让既定目标。本次股权转让的最后中标方，报价处于预期的合理区间范围内，中标方本身也是比较值得信赖和有实力的开发商。

四、轨道交通综合开发项目股权转让创新模式的意义

通过产权交易平台公开进行股权转让是国有产权转让的必经程序，但大部分国有企业多是为了退出对子公司的股权管理，利用产权交易所这个平台广而告之，通过公开竞拍，取得一次性的转让收益。这种前提下，出让方自然希望参与竞买的潜在对象越多越有利，竞拍的价格越高越好。

但作为地铁公司，参与轨道交通综合开发的初衷是希望打造品质优良的房地产综合项目，并持续稳定经营，以此作为拓展轨道交通建设投融资渠道的有益补充。因此，地铁公司进行股权转让更为重要的目的是招商引资，希望能够采用符合国有资产经营管理相关规定的方式方法，寻找到能够共同经营和打造优质项目的合作方。

（一）新的股权转让模式有利于引进优质合作伙伴

鉴于上海地铁公司所操作的股权转让项目均是涉及地铁上盖的房地产综合开发项目，地铁公司作为出让方同国有产权管理部门对股权转让的过程都甚为慎重。案例介绍的股权转让模式则是地铁公司作为国有出让方，与产权交易机构共同探讨，结合自身需求特点和多年股权转让的实践，在以往采用的传统模式基础上总结提升所形成的成果。将原有资格审核步骤的功能进行拓展扩充，赋予它更为丰富的职能，通过资格预审阶段的专业评价，将一批只有资金，企图通过股权交易方式炒卖地皮的开发商屏蔽在外。新的股权转让模式一方面规避了形形、良莠不齐的社会开发商对不可多得的轨道交通房地产项目的恶意竞争，维护了房地产市场的正常秩序；另一方面也确保了真正入围参与竞价的意向受让方在企业背景、开发业绩、管理能力、招商经验、经营理念等方面的资质可靠性。

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上半年，昊远隆基按照全年工作思路，在区委、区政府的正确领导下，在区国资委的监督和支持下，坚持从经营实际出发、坚持党的领导、坚持改革创新，各项工作取得了显著成效，现将上半年主要工作总结汇报如下：

一、2019年上半年经济指标完成情况

上半年完成收入 ？  万元，完成全年收入指标8.14亿元的？%；上缴税金？万元，完成投资    万元，累计融资？亿元，其中新增？亿元，续贷？万元，累计还款？亿元，融资净流入？亿元。

二、主要工作完成情况

（一）重点项目

1.长沟盛绣雅林嘉园项目

工程施工方面：主要是完成了二期工程园林维护、弱电消防工程验收等扫尾零工程，完成了44#楼工程扫尾工作，确保不发生遗留问题；为三期、四期工程开工进行了全面准备工作，先期完成了施工道路修建、场地平整工作、三四期地勘、四期工程物探工作。

工程手续方面：重点完成项目新版规划方案批复，三、四期园林规划批复及医疗卫生用地园林规划批复，于四月份取得了三四期工程规划许可证，目前正在办理施工许可证；目前正在办理44#楼预售许可证。

比较突出的工作是：通过与规划委的沟通，对规划调整范围和可能性进行了预判，施工图基本在规划可控范围内，实现了报规与施工图设计同步进行的目的，为项目开工节约了大量宝贵时间。

项目销售方面：一是主要对2018年工作进行了总结分析，对2019年销售市场进行分析预判，综合考虑最终确定采用1+2+2的营销组织管理模式，（公司自销团队+销售团队+渠道公司），完成了双方合协议签定,销售工作在三月份全面展工。二是针对2019年营销策略进行深度升级，制定出三盘联动，全军出击的推广执行方案。设计了长海先生卡通人物形象，从第三人物视角的观点和生活方式达到了展现项目品质及内涵的目的；线上微信平台、线下道旗展板多种广告全面铺开；对销售案场、办公区域进行了改造升级，组织了五一小长假、长沟国际长走节营销推广活动。

上半年，长沟项目完成新增认购？套，认购面积？平米，销售均价？元；完成签约？套，签约面积？平米，合计实现回款？万元。

2.黄果树瀑韵天城项目：瀑韵天城项目，节后开局持续呈现出向好势头，意向租赁面积1.4万平米，实际完成3108.92平米，2019年可增加收入92.47万元。由贵州开发公司与以及黄果树汇远公司共同投资设立的隆汇置业公司也已完成注册，取得营业执照，该合资公司的成立将为公司在黄果树的后续发展及资源储备奠定有利基础。

为了迅速推升瀑韵天城项目商业价值，营造商业氛围，为项目招商工作奠定基础。今年，黄果树啤酒节主会场定在项目内中心广场举办，由黄果树旅游区汇远公司与贵州昊远隆基公司为主办单位，实行开放式、不售票，提高项目内客流量，以企业为运营主体，以项目品牌、特许经营等方式进行全市场化运作，具体规划了网红一条街、民俗一条街、长桌宴街、洋人街。黄果树国际啤酒节将于7月26日开始、8月9日结束，为期15天。

3.海南北城邑景项目：海南项目，在1月份取得项目规划设计条件后，经多轮规划方案调整，正式版方案已报送至县规划委，但由于规划委与国土局机构调整合并，目前尚未取得相应批复。

（二）经营性资产工作情况

上半年，针对公司在京商业资产进行了走访调研，重点对长沟项目二期商业定位、工商手续办理等方面做好了准备工作，在   月份已开始面向市场开始招商。初步确定了天鹊广告公司启用思路，对公司内部广告资源进行了统计，联系了2家意向性广告制作单位。

上半年，完成经营性资产经营收入    万元。

（三）物业公司工作情况

在完成组织架构及管理层人员调整后，各项工作有序开展，一是在工程管理上实行积分制管理，一切以工作量和服务水准为计评将真正做到奖勤罚懒，为物业管理星级服务奠定了基础。二是加大力度提高业务能力。春节后由业务精英组建起50人的管家服务队伍，通过进行管家式服务的集中培训和专项培训，不断提高物业服务岗位的综合素质和专业能力，不断塑造注入积极向上的新文化、新理念。三是增值服务业务员不断拓展。上半年，分别与区农委开展了农产品进社区推介活动，开展了新春家政入户服务及桶装水进社区服务，开始组建餐饮公司，开始启动长沟项目便利超市，利用五一黄金周开展了教育专场推介活动。

上半年，物业公司完成业务收入    万元。

（四）公司内部管理工作

一是为了规范董、监、高议事流程，形成规范、高效的决策流程，一季度完成了董事会、监事会、经理办公会三项会议议事规则的制定。

二是OA二期实施方案已完成多个部门的意见征集及讨论修改后定稿，现已具备实施条件。

三是安全维稳管理逐步进入常态化、精准化。全面贯彻落实春节、两会期间、“一带一路”、“五一”期间、“安全生产月”安全维稳文件精神，进行专项安全培训、有限空间作业安全培训两次、消防防火培训、防汛演练，组织昊远隆基系统安全检查   次，发现问题  项，完成整改   项，组织实施了国资委系统开展的“安全生产隐患大检查”工作，落实了“安全生产月”活动方案，按要求落实了2019年“安康杯”活动。

三、当前面临的问题及形势

上半年虽然有行业淡季的客观原因，但目前的数据仍有些偏低。分析其原因依然是思想觉悟慢、行动速度慢、执行力弱以及经营潜在风险识别意识低等常见问题。

主要存在以下风险：

1.政策风险：宏观经济调控及产业政策导向的变化对行业、产品的影响；

2.市场风险：开发产品在市场上的生存寿命，适销是否对路，有无市场竞争力，主要体现在技术、质量、服务、销售方式及渠道等；

3.现金风险：现金是企业的血液，从日常经营活动看，只有提供足够的现金，企业才能正常运转。没有充足的现金，将给企业带来严重后果，影响企业的盈利能力和偿债能力。因而降低了企业在市场竞争中的信用等级，最终使企业资金周转不灵，甚至资不抵债。固定资产投资过多，使企业的变现能力降低，导致资金沉淀。

4.法律风险：是因签定合同不慎，陷入合同陷阱，造成企业严重经济违约损失。

5.人力资源风险：包括招不到合格员工、培训不足、流动率高、人才不足、岗位能力过剩等。  

    所以，在经营过程中，要牢固树立风险意识，切实采取专项防范措施，结合降本增效等必要手段，最大限度地防止经营风险。

外部：从今年政府工作报告可以看出，未提及“房住不炒”，说明这一轮房地产的调控已经基本成功，“房住不炒”已经成为现实，既然已经实现了，那么说明现状是符合政策预期的，维持这一现状，要确保房屋的居住属性，短期仍将坚持稳地价稳房价稳预期。由此可见，今年房地产市场利好因素不少，调控放松是趋势。但我们要理性看待，在稳杠杆的阶段，居民购房消费的能力释放与2018年并不会发生太大的变化。针对于公司主要回款的长沟项目价格预期不要过高，在现阶段本区多数项目均已诚意价格入市，这就说明现市场就是理性的，在现销产品、预售产品及待开发产品的定价上要慎重，要坚持快去化，高周转，保现金流的原则，使企业经营同样趋于正常、平稳。

内部：内部形势也非常之严峻。一年时间已过去二分之一，一是长沟项目原计划一季度末二季度初实现开工，现已达到预警红线，按目前现有进度预计造成长沟项目三期工程无法在年前完成主体结构封顶，对后续项目推广、销售回款、现金流保障会造成一定影响，最终将直接影响全年经营计划完成率。二是海南项目进展缓慢。在新的供给模式下，在海南省坚持因地制宜的调控方式下，住房市场体系下的租赁房将成为今年海南主要的住房供应类别，应紧紧把握市场机遇，对自身产品的定位、设计、服务价值有更深的穿透性营销策略及方式，否则容易形成货值的积压。

四、下一步重点工作

1.长沟项目

手续方面：要加速推进开工许可手续的办理，北京公司、事业部各部门、总工办、设计单位全面做好政府审批部门的沟通工作，对内做好工作交叉提高后期工作效率，对外要提高工作预判性、前瞻性，对要克服的障碍和关键环节，要提前谋划解决方案，三期、四期工程及时开工、竣工是今明两年最重要的工作，关乎大局、影响大局！

营销管理方面：一是按全年营销方案组织实施好各时间节点工作任务，全面出击，打赢销售旺季攻坚战；二是加快培养自销团队的成长，要在今年形成不可或缺的战斗力；三是做好日常销控管理工作，与财务管理部做好工作交叉对接，不能出现重大纰漏。

2.贵州项目。基于贵州公司的战略实现，工作难度系数较大，贵州公司要以全年指标为标耙，做好全面业务统筹。招商工作能否取得成效，关键看旅游旺季到来前的准备工作。项目宣传、策划举措要在近期全面铺开，在“啤酒节”、“国庆节”等节点前，是商户集中入驻的黄金期，全年招商成果主要在于旺季前的蓄客准备工作，每个重大节点前都要实现有批量商户入驻经营，要基本实现自给自足的经营目标。

3.海南项目。要汲取公司历史经验教训，扎实做好各方面基础性工作，加强内外部协调能力，提高业务预判能力，海南公司的每名员工心中要有项目全局，要有工作全局，做好衔接和交叉工作，稳步高效推进各项工作。

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关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范

连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。

一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险

（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。

（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。

（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。

（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。

（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。

（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。

（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。

（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。

（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。

二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施

（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。

（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。

（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。

（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。

（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。

（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。

（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。

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根据省政府(*政发[29**]32号）《省政府关于授予国有资产投资主体审批办法的通知》的文件精神，为规范国有资产投资主体审核、审批程序，现对申报省级国有资产投资主体问题提出以下实施意见：

**、．申报国有资产投资主体的组建方案。组建单位按照国有资产优化配置，理顺国有企业产权关系的原则，提出国有资产投资主体组建方案，由省财政厅、省经贸委、省工商

局、省委企业工委等有关部门对组建方案进行会审，提出修改意见。组建方案应包括：申请授权经营的国有资产范围；授权范围内企业的资产质量情况和财务状况；拟授权企业内部的产权管理制度、财务预算制度、财产监管制度；拟对授权范围内企业进行重组的思路和资本营运及发展规划。同时附各成员企业的财务审计报表、国有资产产权登记证，拟组建公司的章程(草案)。

二、组建单位在完成以上工作后，正式向省政府上报申请授权其为国有资产投资主体的请示。

三、经省政府正式批复同意后，组建单位要对纳入授权范围的企业进行全面、彻底的财产清查，并由中介机构对企业应摊未摊、应提未提的费用及历史遗留问题或潜在亏损进行审计核实，按财务规定进行调帐。对清查出来的不良资产、无法转为经营的非经营性资产经中介机构核实后，由组建单位提出核销、剥离意见，报送省财政厅。

四、完成资产清查工作后，、由省财政厅对纳入授权范围的国有净资产、相关企业的国有股权、债权及其他国有资产的具体项目和金额进行核实，出具国家资本金核定文件。国有资产投资主体根据核定的国家资本金办理国有资产产权登记和工商．注册登记变更手续。

五、建立规范的母子公司体制。纳入授权范围的国有企业原则上都要改制为多元投资主体的公司制企业，各企业要摸清家底，明晰产权的基础上，制定改制方案，并按规定进行资产评估。评估结果经确认后，有关费用剥离和国有股权设置应报省财政厅国资办，形成以产权关系为纽带的母子公司体制。

六、各市、县参照省级国有资产投资主体的规定，提出组建方案，做好相关工作。

省政府关于授予国有资产投资主体审批办法的通知

各市、县人民政府，省各委、办、厅、局，省各直属单位：

为深入推进政府机构改革，实现政企分开，加快建立有效的国有资产管理、监督和营运体系，提高国有资产运营效益，实现国有资产的保值增值，根据党的十五届四中全会精神和《中华人民共和国公司法》的有关规定，省政府制定授予国有资产投资主体审批办法。通知如下：

**、授予国有资产投资主体的目的

按照政企分开的原则，实现国有企业的所有权与经营权分离，使企业自主经营，同时保持所有者对经营者的必要制约；实观政府行政管理的职能与国有资产所有者代表

的职能分开，同时确保出资者职能落实到位。

按照“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的要求，省和地方政府分级管理国有资产，由省政府授权省内符合条件的企业作为国有资产投资主体，经营授权范围内的国有资产，行使所有者职能，确保出资人到位。授予国有资产投资主体的企业不承担政府行政管理职能，对授权范围内的国有资产依法行使资产收益、重大决策和选择管理者的权利，通过对授权范围内的国有资产进行营运，实现国有企业的战略性改组和国有经济布局的结构性调整，承担国有资产保值增值责任。对授予国有资产投资主体的企业，要建立相应的国有资产经营责任制度和考核制度。

在政府机构改革过程中，凡与政府部门脱钩的国有企业及其国有股权，应划拨或委托给相应的授予国有资产投资主体的企业营运，今后各级政府职能部门不再代行出资者职能。

二、授予国有资产投资主体的对象

跨行业的综合性国有资产经营公司（或投资公司、控股公司），国有资产规模较大、公司制改革规范、内部管理制度健全、经营状况好的国有大型企业或企业集团公司，可授予国有资产投资主体。

三、授予国有资产投资主体的原则

(**)授子省级和省辖市级国有资产投资主体的企业净资产原则上在1亿元以上，授予县级国有资产投资主体的企业净资产原则上在20**万元以上。

(二)授予国有资产投资主体的企业应当是按照〈公司法》要求设立的国有独资有限责任公司，要建立规范的法人治理结构，有健全的资产管理、全面预算管理、审计和监督管理制度，其子企业原则上要进行公司制改造，形成以产权为纽带的母子公司体制。

(三)授予国有资产投资主体的企业今后经营业务应以资本运作为主。

(四)授予国有资产投资主体的企业个数要从严控制，县级原则上不超过2家。

四、授予国有资产投资主体的审批

根据[20**]64号文和《公司登记管理条例》的有关规定，授予国有资产投资主体由省政府审批。

(**)省级国有资产投资主体。省政府审批，省财政厅国有资产管理办公室会同经贸、工商等有关部门参与组建方案的审核和组织实施工作。

（二）省辖市国有资产投资主体。市政府制定本市授予国有资产投资主体的总体方案（内容包括国有资产营运架构体系、国有资产投资主体分类设置的原则、数量、名单及实施该方案的操作程序等），报省政府（同时抄送省财政厅、经贸委、工商局）。授予市级国有资产投资主体的企业，由市政府审批，报省政府核准（同时抄送省财政厅、经贸委、工商局），申报文件上报20天后，省政府如无其他意见，市政府审批生效。原由各省辖市自行授予国有资产投资主体的企业名单及概况补报省政府和省财政、经贸、工商部门备案。

（三）县（市）级国有资产投资主体。各县（市）政府提出总体方案，报各省辖市政府审核，由省辖市政府汇总后报省政府（同时抄送省财政厅、经贸委、工商局）。授予县（市）级国有资产投资主体的企业，由省辖市政府审批报省政府核准（同时抄送省财政厅、经贸委、工商局），申报文件上报20天后，省政府如无其他意见，市政府审批生效。

五、授予国有资产投资主体申报材料

申报省、市、县三级国有资产投资主体应分别向省政府或省辖市政府提交以下材料：

（**）授予有关企业国有资产投资主体的请示，授予对象未改制为国有独资公司的需同时请示改制为国有独资公司。

（二）授予国有资产投资主体的企业授权范围内企业生产经营基本情况和财务状况，包括企业名称及其子公司情况，国有资本金数额、资本构成及其出资额，财务报表，国有资产产权登记证、公司章程等。

（三）授予国有资产投资主体的企业的组建方案、公司组织结构图公司发展规划，明确国有资产投资主体与其控股企业之间产权关系、责权利关系的有关文本。

授予各级国有资产投资主体的企业，其产权关系、财税关系、工商登记、干部管理权限、党群关系原则上依照“分级管理”确定。

本通知自印发之日起执行

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第一条为了推进本市城市基础设施建设运营市场化进程，扩大融资渠道，加快城市基础设施建设，提供优质的公共产品和服务，维护投资者、特许经营者和消费者的合法权益，制定本办法。

第二条本办法所称城市基础设施特许经营，是指经行政特别许可，企业或者其他组织在一定期限和范围内经营下列城市基础设施：（一）供水、供气、供热、排水；（二）污水和固体废物处理；（三）收费公路、地铁、城市铁路和其他城市公共交通。

（四）其他城市基础设施。

第三条城市基础设施特许经营可以采取下列方式：（一）在一定期限内，将项目授予特许经营者投资建设、运营，期限届满无偿移交；（二）在一定期限内，将城市基础设施移交特许经营者运营，期限届满无偿移交；（三）在一定期限内，将公共服务委托特许经营者提供；（四）市人民政府同意的其他方式。

第四条中华人民共和国境内外的企业和其他组织均可依照本办法平等参与竞争，获得本市城市基础设施的特许权。

授予特许权应当遵循公开、公正、公平的原则。

第五条实行特许经营的城市基础设施项目（以下简称特许项目），根据本市城市建设发展需要和城市基础设施建设的规划确定。

具体项目由市发展改革部门会同城市基础设施行业主管部门和其他有关部门提出，报请市人民政府批准确定。

第六条特许项目确定后，市城市基础设施行业主管部门应当拟定实施方案，经市发展改革部门组织财政、价格、规划、国土房管、建设、环境保护等有关行政主管部门依照各自职责对实施方案审查修改后，报请市人民政府批准实施。

实施方案应当包括下列内容：（一）项目名称；（二）项目基本经济技术指标；（三）选址和其他规划条件；（四）特许期限；（五）投资回报、价格及其测算；（六）经营者应当具备的条件及选择方式；（七）其他政府承诺；（八）保障措施；（九）特许权使用费及其减免；（十）负责实施的单位。

第七条特许经营者可以通过下列方式取得回报：（一）对提供的公共产品和服务收费；（二）享有与城市基础设施相关的其他开发经营权益；（三）享有政府给予的相应补贴；（四）市人民政府同意的其他方式。

第八条政府承诺可以涉及与特许项目有关的土地使用、相关基础设施提供、防止不必要的重复性竞争项目建设、必要的补贴，但不承诺商业风险分担、固定投资回报率及法律、法规禁止的其他事项。

第九条取得特许权的，应当支付特许权使用费。特许权使用费的标准由市人民政府根据特许项目的行业特点确定，对于微利或者享受财政补贴的特许项目，可以减免特许权使用费。

第十条特许项目及其实施方案经市人民政府批准后，由市发展改革部门或者城市基础设施的行业主管部门推荐介绍项目的公告。

第十一条特许项目由城市基础设施行业主管部门或者区、县人民政府或者市人民政府确定的其他部门（以下简称实施单位）负责具体实施。

实施单位的职责：（一）负责拟订招标文件，组织招标投标；（二）同中标人谈判并签订特许协议；（三）按照特许协议约定承担协助项目实施的有关工作；（四）监督特许协议实施；（五）接收特许期满移交的城市基础设施。

第十二条特许经营者应当通过招标投标的方式确定。现有城市基础设施拟采取本办法第三条第二项规定的特许经营方式运营的，经市人民政府批准，也可以采取直接委托的方式授予特许权，并由城市基础设施行业主管部门与特许经营者签订特许协议。

第十三条特许项目的产品、服务价格的确定和调整，依照价格法的规定执行。

第十四条特许经营者确定后，实施单位应当与特许经营者签订特许协议。特许协议包括下列内容：（一）项目名称、内容；（二）特许经营方式、期限；（三）产品或者服务的数量、质量和标准；（四）投融资期限和方式；（五）收费或者补贴及其调整机制；（六）政府的承诺和保障；（七）特许经营者的权利和义务；（八）特许期内的风险分担；（九）特许期满项目移交的方式、程序；（十）违约责任；（十一）争议解决方式。

第十五条签订特许协议后，特许经营者应当在规定的期限内注册成立项目公司，负责实施该特许项目。

第十六条在特许项目实施过程中，有关行政主管部门应当根据各自的职责，按照实施方案的规定，为实施单位和项目公司提供相应的服务。

第十七条特许期限内，项目公司应当按照特许协议的约定不间断地提供公共产品和服务，对实施特许经营的城市基础设施进行维修，保证设施的良好运转。

第十八条特许期限内，有关行政主管部门有权对特许项目进行检查、评估、审计，对特许经营者违反法律、法规、规章规定和特许协议约定的行为应当予以纠正并依法处罚，直至依法收回特许权。

第十九条特许期限内，因政策调整严重损害项目公司预期利益的，项目公司可以向城市基础设施行业主管部门提出补偿申请，城市基础设施行业主管部门应当在收到项目公司的补偿申请后6个月内调查核实，经市人民政府批准给予相应补偿。

第二十条特许权不得转让。

第二十一条项目公司有下列情形之一的，实施单位有权终止特许协议：（一）不按照特许协议的约定提供公共产品或者服务，情节严重的；（二）转让特许权的；（三）擅自停业、歇业影响公共利益和公共安全的；（四）因项目公司破产等原因导致特许协议不能履行的。

第二十二条特许期限内，除本办法第二十一条规定的情形外，特许权不得收回，实施特许经营的城市基础设施不得被征用；但确因公共利益需要，经市人民政府批准收回特许权或者征用实施特许经营的城市基础设施的，应当给予相应补偿。

第二十三条特许期限届满，项目公司可以申请延长特许期限。延长特许期限的申请应当在特许期满1年前向城市基础设施行业主管部门提出，经城市基础设施行业主管部门组织评审同意并报市人民政府批准后，可以延长。

第二十四条特许权被收回的，项目公司应当按照特许协议约定或者市人民政府的规定移交城市基础设施，实施单位应当组织对设施及相关资产进行评估，对需要补偿的，依据特许协议的约定给予补偿。

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一、当前电力企业预算管理中存在的主要问题

(一)预算管理的概念认识不足。在部分人员看来，预算管理工作仍然仅仅被看作是企业布置的一项任务，是单纯的财务行为，而不是企业寻求自身管理水平提升的一种需要，企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。(二)预算对战略的保障度有待提高。电网企业主要侧重于年度预算的管理，对长期目标关注不够，年度预算与企业的战略目标、规划目标衔接不够紧密。预算管理难以动态适应市场环境的变化，对发展战略的保障作用不足。(三)预算编制管理工作基础薄弱。预算编制是全面预算管理的基石，若企业的资产、人员、车辆等基础数据不真实、不准确，据以编制的预算不会合理；若公司内部治理结构不完善、业务流程不顺畅、业务操作指标不明确，预算指标将如何执行。因此，预算编制是制约全面预算管理的重要原因。

二、完善电力企业预算管理的建议

(一)加强预算管理思想的宣贯。预算是一个十分重要的管理工具，已经超越了原来“费用控制”的意义，因此要从整体管理的角度对待预算。企业实施预算管理要充分考虑到员工可能对预算作出的反应，他们的反应可能受到预算编制方式、他们在预算编制中的参与程度、沟通交流的方式、预算的表述形式及预算实施的方式等各方面的影响。企业高级管理层制订企业的发展战略之后，有必要向全体员工传达，使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、程序以及业绩等要素之间的互动关系，明确预算的重要定位，体会各自的预算工作对企业发展的重要意义。充分鼓励各级管理人员和普通员工，对各自的责任业务活动进行资源分析和计算，同时要鼓励各种业务数据和信息，纵向和横向地充分流通和共享。(二)企业战略引导预算的模式。除电网业务外，电网企业目前的主营业务还包括施工、修造、设计、物资、科研以及金融等。由于各项业务在企业战略中的地位和重要性以及未来的发展规划都不尽相同，需要结合企业战略来确定集团总部对各项业务的预算管理方式。从目前情况看，电网业务是公司的核心业务，垄断经营，市场竞争压力小，总部对其宜采用“紧控制”的预算管理方式，管理重点应以成本为核心；金融业务和辅助业务属于完全竞争性业务，为了能够提高这些业务的灵活性，应对激烈的市场竞争，宜对其实行“松控制”，控制重点以利润指标为主；科研业务主要为企业的发展提供技术支持，不以营利为目的，其经营情况对企业的影响也较小，因此，宜对其实行“松控制”，控制重点以成本为主。建立预算目标动态管理机制，适应战略调整需要传统的预算类似于固定预算，年度目标一旦确定，一般不做更改。但在市场经济条件下，企业的经营环境是不断变化的，预算应该反映这种变化，以符合实际经营变化态势，传统固定预算很容易发生“刻舟求剑”现象，导致预算目标与实现情况发生较大偏离。通过建立预算动态管理机制，设定预算目标动态调整的原则和方法，合理确定利润、收入、成本的动态变化关系，测算确定年度预算目标的动态区间。(三)科学合理的编制预算。预算管理是电力企业对未来整体经营规划的总体安排，属于管理工具中最重要的措施之一，它可以帮助管理者有效的控制、协调、计划和进行业绩的评价。结合电力企业的实际情况，笔者以为在预算的编制过程中必须注意以下问题：1.电力企业预算编制可采用自下而上、自上而下，上下结合的科学编制方法。电力集团公司预算编报的基本流程，目前实行的是“两下两上”的年度预算边编报流程。(1)确定企业年度的经营总目标，集团公司根据公司总体发展战略，先行制定公司中长期以及年度总控目标、预算框架，确定各单位的主要预算目标和预算编制规则。并将其下发各省公司，启动预算编制工作。(2)建议方案的编报工作，各地市供电局完成预算编制方案上报省公司，省公司根据公司预算安排对各地市供电局预算进行审查，形成省公司的年度预算建议方案报集团公司。(3)预算分解的下达，集团公司将预算方案下达到各省级公司，各省公司按照集团公司所下达的预算指标对本单位年度预算方案进行整体优化，并将预算方案进行分解下达到各地市供电局，各地市供电局根据省公司下达的预算方案，分解到所属各单位、各部门及具体的项目，完成电力企业年度预算方案编制的工作。(4)预算方案的备案，按照集团公司的要求，各地市供电局将经过预算决策机构进行审批的年度预算方案上报到省公司备案，各省公司将经过预算决策机构进行审批的全省年度预算方案报集团公司严格审核备案。2.企业预算编制必须全员参与。要想切实的实现预算管理的最终目标，就必须将企业一切生产经营环节、经济活动等全部纳入到预算管理中来，实现企业上下目标的一致性，另外个体的目标必须与总体目标保持统一协调，企业全体职工必须全部参与到企业预算编制中来。全员在企业中也即是：企业所有部门、所有人员都必须参与到预算管理中，同时不同部门、不同人之间均有明确的职责分工，实现指标归口负责，业务归口管理。要想真正做到全员参与，必须在预算开展之初，通过相应宣传和沟通，让全体员工明白预算管理的重要性，只有这样，才能真正的调动全体员工的参与性、积极性以及创造性，让预算管理工作在企业中真正实现开花结果。

作者：朱峰单位：河南省电力燃料有限公司财务部

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关键词:建筑工程;施工成本;问题;控制方法

建筑工程施工成本与市场规模化经营是密切相关的，施工单位在决策阶段要考虑综合环境，尤其在经济条件允许下，尽可能扩大施工成本布局范围，为公司日常经营及数据统计做好充分的准备。

1施工成本控制内容

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊消费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。早期，建筑工程盲目地追求市场占有率，忽略了成本控制决策调整与升级，对大客户成本控制机制不够重视，导致施工成本失去了可操控性，进而制约了公司上市后期的经济决策。

2建筑施工成本管理存在的问题

2．1成本意识问题

目前，建筑工程施工成本管理战略不够明晰，施工成本管理意识薄弱，尚未建立符合公司外部营运标准的战略机制，这些都限制了施工单位施工成本体系标准，从战略决策角度来说，无法满足施工单位资本调控与发展要求。此外，施工单位在施工成本控制方面，也需要进一步的战略控制流程，建筑工程依旧未能全面掌握市场变动规律，对施工成本控制及调整失去了作业方案。

2．2成本战略问题

施工单位具有规模大、业务多、客户广等特点，依赖于市场经济体制改革实施一系列的控制方案，促进了施工成本调整与改造。但是，大规模经营容易削弱成本控制力度，“多头成本控制”是施工单位普遍存在的问题，这类成本控制方案难以发挥出大公司的市场优势，特别是在市场竞争过程中，多头成本控制容易扰乱公司的经济秩序，原始资本积累不足，成本控制了公司规划与战略发展。对于现有施工单位体制来说，多头成本控制也容易破坏企业内部的战略体系，如:扩大市场占有率中，施工成本控制无法达到理想状态，企业营运模式也失去了稳定性。

2．3成本管理问题

传统基层成本控制模式无法满足建筑市场销售与经营需求，选定项目集约化发展之路，将项目资源集中于某个特定的项目群体，这样才能更好地完成经营目标。例如，对市场风险缺少预见性，导致很容易出现资产质量较差的业务，制约了公司成本控制获得的收益水平。其中，相同项目存在不同条线交叉成本控制的情况，合理的成本控制方案愈发重视，优质项目的筛选需要科技部门的数据支撑，借助数据的积累科学的规划成本控制方案，避免资源浪费。

3建筑工程施工成本管理理论

3．1MM理论

1958年6月，美国经济学家Modigliani和Miller(简称MM)共同研究，在《美国经济评论》中发表文章，主要介绍了“施工成本、公司财务与资本”等概念，提到了施工成本对公司财务机制建设的作用，进一步明确不同类型公司的资本运营情况。MM理论提出，若排除公司所得税、企业面临相同经营风险等条件下，若施工成本发生变化，不会对公司的市场价值造成影响。例如，公司债务比率变化过程中，公司的资本总成本、总价值等不会出现变化，这些都是公司资本调控需要考虑的。

3．2权衡理论

权衡理论(trade－offtheory)对企业债务、收益等进行综合评估，若平衡债务利息及税收支出的前提下，能够实现企业运营价值的最大化，体现出最佳施工成本。这一阶段，债务比率是一项重要的参数标准，体现了债务抵税收益、市场营运价值等标准。在权衡理论中，权衡施工成本要考虑多方面指标，包括:负债企业价值、无负债企业价值、税赋节约、财务困境成本的现值、成本的现值等。

3．3理论

理论(agencyTheory)最初是由简森(Jensen)和梅克林(Meck-ling)于1976年提出的，即契约成本理论(contractingcosttheory)。这一理论属于假设型理论，对企业所处环境进行某种特定的假设，例如，契约成本理论中，认为，企业是由不同契约构成的，股东、债权人、管理层等，均是契约成本理论的主要对象，对企业未来施工成本调整起到了促进作用，也是提高施工成本运营效率的关键步骤。

4建筑施工成本控制的具体方法

4．1成本最低原则

成本控制理论结合了MM理论的假设条件，之处企业要遵循市场经济规律，严格控制内需、增强债务融资能力，这样才能获得理想的经济效益。比如，投资者通过成本控制理论分析，能够掌握市场信息变化动态，提出符合企业资本市场化营运要求的理论体系。从施工成本计量到客户信息数据的积累，都是一个精细化管理的过程，需要总分支各级机构的配合。随着科技水平的提高，客户关系管理是商业领域中普遍运用的管理理念和战略。王浜胜(2008)从理论的角度探讨公司的最优资本的构成，从理论的角度对资本监管和信贷扩张以及经济增长影响的体制进行详细的梳理，采用实证分析的方法，对资本约束和信贷扩张关系做了研究。

4．2风险可控原则

公司风险管理的前提是准确计量风险所带来的损失，公司风险所带来的潜在损失一般可以分为预期损失、非预期损失和异常损失三种。预期损失是指在一般正常情况下，公司风险损失的统计平均值，是公司在一定时期可预见的平均损失。它是公司的经营成本而不是风险，通过拨备和产品定价进行预防。“风险”是市场经济的必然产物，各个行业参与市场经营都面临着风险隐患，如何控制风险也是施工成本调整中不可缺少的内容。建筑行业施工单位在避规风险阶段，主要结合市场调研、数据分析、产业规划等方面内容，进一步提高项目规划及资金发展要求，从而实现了风险调控与资本控制，帮助公司实现经营效益的最大化。此外，风险可控性原则中，也对施工单位日常营运体系提出不同的要求，按照公司资本战略规划指标，不断增加原始资本积累，从而加快了公司施工成本改造要求，为施工单位可持续规划与发展做好了充分准备。

4．3效益最大原则

可操作原则是对施工成本调控的新思路，按照资本控制与改造要求，才能实现施工成本改造目标，帮助建筑行业构建符合市场化机制的营运方案。当前，建筑工程在施工成本调控与规划方面，要注重客户所带来的风险调整后的市场运营回报率。建筑行业投资成本大，任何一个项目都有一定运转周期，严格防范市场风险是经营管理重点。成本控制风险对建筑工程经营提出更高要求，注重成本控制管理体制调整是经营者的必然决策。建筑工程市场运营的配置区分为对存量风险资产的市场运营配置和对增量风险资产的市场运营配置。在三大前提具备的条件下，采取自上而下的原则对市场运营加以分配。现阶段，建筑工程建立技术改造关系具有多方面途径，主要是从其业务模式本身采取措施，尤其在贷款业务方面可以获得更多客户支持，逐渐建立客户销售对象群体。

5结论

总之，施工单位在业务升级过程中，必须要对施工成本流程详细规划，重点是解决公司营运所需的资金问题。成本控制是公司内外经营的重要策略，通过成本控制可以获得理想的经济收益，为融资操作提供综合性的利益保障。

参考文献

［1］代昆平．建筑工程项目施工成本管理与控制［J］．财经界(学术版)，2014(10)．

［2］吕红萍．探究建筑工程施工阶段成本管理与控制［J］．江西建材，2014(07)．

［3］胡望伟．浅谈建筑施工企业的成本管理与控制［J］．价值工程，2013(31)．

［4］雷帆，于丹慧．对建筑工程项目施工成本管理与控制的分析［J］．科技致富向导，2013(09)．

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【关键词】小企业

金融

个人助业贷款

小企业贷款

小企业大都是“人合”性质的企业，其小企业主的个人财产和企业财产很难完全区分，鉴于此性质，商业银行在为小企业提供金融服务时，应综合考虑小企业主家庭情况以及小企业经营情况，进而提供科学的金融服务方案。该金融服务方案包括个人及企业账户及支付服务，账户及支付服务是基础，本文不再详述。金融服务方案的其他方面，下面详细探讨一下：

一、小企业主家庭理财服务方案

对于小企业主家庭理财服务方案，主要包括家庭成员的保险规划、子女教育规划、养老金规划、个人信用卡的办理及额度授予以及其他增值服务。

小企业因其生产经营规模的限制以及企业员工流动性较强的影响，有的是没有“三金”办理的，商业银行个人客户经理可以为其家庭成员提供理财服务，出具保险规划、子女教育规划、养老金规划等财务规划，利用银行自身的理财产品，以及代售的保险、基金等产品，合理搭配，谨慎选择产品及其组合，解决其子女上学，医疗保障以及养老等问题，让小企业主无后顾之忧。事实上，小企业主大都是很辛苦、敬业的企业家，辛苦为的是家庭成员生活得更好，过的更幸福，我们的客户经理利用专业知识和丰富的产品，为其提供专业的家庭财务规划，解决其后顾之忧，为其节约理财时间，使小企业主能将更多的精力放在企业经营以及个人健康、家庭生活方面。

对于信用良好的企业主可以为其办理信用卡，综合考虑其个人和企业的能力，给予其一定的常用额度和临时额度上限，常用客户用于家庭成员日常消费，而临时额度，企业主也可以利用信用卡透支进行小金额的原材料采购等生产经营活动。

其他增值服务，包括专业性的理财产品介绍会，文化沙龙，银行组织的专业推荐会、知识讲座（如子女出国留学推荐会），竞技类、文艺类比赛（如钢琴比赛、乒乓球比赛）等等，这些增值服务，可以让企业主及其家庭成员学到知识，以及娱乐、放松。

二、小企业信贷支持方案

小企业贷款与重点工程客户、大客户相比，有其自身“短、频、快”特点：客户要求贷款审批时间短，放贷要迅速；相对于大企业讲，贷款额小，贷款期限短，但是有贷款需求的中小企业较多；贷款需求比较频繁。鉴于小企业贷款“短、频、快”的特点，对于不同的抵押物，我们可以为其提供不同的贷款。

小企业信贷支持方案：可以将个人贷款产品中的个人助业贷款与中小企业贷款产品有机结合起来，对于利用房产等个人资产进行抵押的小企业主，可以向其发放个人助业贷款，而其他方式的可以发放中小企业贷款。

对于小企业流动资金信贷资金需求，比如批量进货，对于信贷资金要求迫切，要求贷款审批时间必须在几天之内完成，那么，客户经理就可以建议其申请个人助业贷款。主要是以企业主个人房产作为抵押物，从信贷资料的受理，到房产评估以及贷款审批，再到房管局抵押办理以及放款，几天时间完全可以办理出来，为小企业客户提供快速贷款支撑。

笔者设想的小企业贷款服务方案，由商业银行中小企业贷款中心、个人贷款中心联动进行。无论是小企业主进入了个人贷款中心还是中小企业贷款中心，商业银行的客户经理需要认真了解客户的信贷需求，信贷资金的用途、信贷资金何时要？贷款期限？能提供的担保方式等等信息。根据小企业的实际情况，综合考虑是运用个人助业贷款，还是中小企业贷款等产品满足客户需求。

依笔者设想，无论是中小企业贷款中心，还是个人贷款中心，都可以受理中小企业的贷款需求，我们不能让企业主往返于银行部门之间。对于提供个人财产作为抵押的，可以为其提供个人助业贷款，中小企业贷款中心或者是个人贷款中心受理、整理材料之后，将信贷资料交由进驻个人贷款中心的专职贷款审批人进行审批，后续的流程由个人贷款中心岗位完成。对于中小企业主不能提供个人财产作为抵押的，为其提供中小企业贷款。中小企业贷款中心或者是个人贷款中心受理后，将信贷资料交由进驻中小企业贷款中心的专职贷款审批人进行审批，后续的流程由中小企业贷款中心岗位完成。

三、小企业电子服务方案

目前，随着手机、电脑、互联网接入服务等普及，电子渠道服务以及电子商务日益成为人们生活的一部分，电子服务确实很便利，据笔者了解，很多小企业主使用个人网上银行要多于使用企业网上银行。因此，笔者建议，商业客户经理应考虑企业主的个人电子设备操作能力以及其需求，为其推荐个人网上银行、企业网上银行、短信提醒服务、手机银行、现金管理等产品。下面举个例子进行说明一下：

对于款到发货的小企业，建议其采用“短信提醒”＋“企业网上银行”的产品组合。一旦货款到账，银行就会在第一时间，自动发送短信到小企业财务人员、企业主的手机上，因为短信载体内容有限，可以登录企业网上银行查询更为详细的账务信息。通过这个产品组合，可以快速的掌握账户到账信息，以便于企业及时安排发货。

通过上述的举例，可以看到，科技能为我们提供了便利、及时的服务。随着电子商务的发展，有的商业银行建立了电子商务网站，比如某银行的“银盾商城”、“善融商务”1。这些产品一方面是电子商务平台，同时也是第三方支付的平台。商业银行客户经理可以向小企业客户推荐这类产品，作为其金融服务方案的一部分。

综上所述，商业银行为了能更好地服务于小企业，必须综合考虑小企业主家庭情况以及小企业生产经营情况，制订综合方案。

参考文献

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论文关键词：资本运营，内部监控系统

中国平煤神马能源化工集团有限责任公司（以下简称中平能化集团）是2008年12月5日由原平煤集团和神马集团两个中国500强企业联合重组创立的一家跨区域、跨行业、跨所有制、跨国经营的特大型能源化工集团。拥有平煤股份和神马股份两家上市公司。中平能化集团根据重组后产业的上下游关系，依照实事求是、科学发展的原则，重新规划产业布局，确立了煤炭采选、尼龙化工、煤焦化工、煤盐化工4大核心产业和煤电、现代物流、高新技术、建工建材、机电装备5个辅助产业协同发展的“4+5”产业新体系。

经济总量的大幅跃升，发展质量的显著提高，要求企业强力推进组织结构调整、专业化重组，加快提升管理水平，管理体制实现战略转型。目前，中平能化集团已经完成管理体制改革，形成了三级管控体系，但进一步激发体制活力，提高运行效率和质量的任务仍然很重。要深入分析、加强研究，进一步优化整合机关总部、产业群、经营单位的职能定位、管理流程和规章制度，真正形成资源配置优化、职责权限明确、管理流程科学、执行高效顺畅、对外反应灵敏的体制机制，确保。中平能化集团化优势充分发挥，确保各业务单元经营活力不断增强。要加强产、供、销、人、财、物等基础管理工作，不断提高对各种资源的配置和运用能力，切实提高经济运行效率。特别是对核心要素和关键环节，要加强集中管控，实现有效监管。深化劳动人事和分配制度改革，构建新型人力资源管理体系。针对管控范围大、要素流动快的实际，运用信息化、自动化等先进的管理手段和平台，适应做大做强的需要。实施全面风险管理，严格决策程序，重点强化对重大经营行为的风险管控，最大限度地规避风险。

本文主要探讨一下中平能化集团资本运营内部监控系统的设计，完善的内部监控系统是资本运营顺利开展的根本保证。系统的设计主要包括两方面：一是资本运营组织保证体系的设计；二是资本运营监控指标体系的设计。

一、中平能化集团资本运营组织保证体系的设计

（一）资本运营职能分析与分解

所谓资本运营职能分析与分解是指在明确资本运营总职能基础之上，根据一定的标准，将其分解成为边界明晰的各项分职能。进行资本运营职能分析与分解是设计资本运营有关机构及其相互权责划分、业务关系的基础。资本运营的最终目标是提高资本利用率，实现企业资本最大限度增值，这就是资本运营的总职能。总职能的实现要通过两个层次的资本运营，即基础资本运营和高级资本运营。基础资本运营即是生产经营，也称资本的内部积累，它通过资本在生产经营过程中的循环流动而产生增值。资本循环流动的质量和效率越高，资本增值的速度也就越快。而高级资本运营包含三项子职能，即存量资产重组、筹资经营和投资经营，它通过资本的筹集、资本的兼并、收购、联合、重组来实现企业资本结构的优化和企业资产配置的优化，从而增大企业资本规模和资产规模，最终实现资本的最大限度增值。资本运营的职能分解可以用图1来表示。

图1 企业资本运营职能分解图

（二）中平能化集团资本运营组织保证体系设立

所有者和经营管理者之间的权责关系，以及企业内部各经营管理层的经营权限划分是设计资本运营组织保证体系的重要依据。

下图即是中平能化集团资本运营组织体系示意图（图2）：

图2 企业资本运营组织体系示意图

中平能化集团资本运营组织体系各组织机构职责和权限解释如下：

（1）股东会是资本运营某些重大事项的最终决策者。包括公司外兼并、收购、联合、分立、国有产权转让、发行股票、发行公司债券等。

（2）公司董事会是公司资本运营中心，包括制定发展战略规划、进行投资决策、筹资决策和资产管理与经营。具体可设下列四个委员会承担上述职能：

①产业发展规划委员会。根据企业集团化、多元化发展战略，结合企业内部和外部环境，制定各产业的发展规划，既包括中长期规划，也包括决定企业年度生产经营计划。

②投资决策委员会。根据企业发展战略规划，统一安排投资项目，决定投资方向、投资规模和具体投资模式选择。

③筹资决策委员会。根据企业的资金需求，在保持资本成本最低和资本结构合理的前提下，对筹资组合、规模等的决策，包括企业利润分配方案的决定。当然，如筹资涉及到出资者的重大利益，还必须经过出资者的最终批准方可执行。

④资产经营和管理委员会。除了负责企业资产的日常管理和对集团公司、经理层、子公司董事或股权代有等履行资产经营责任制情况进行考核监督外，对企业资产的重组方案进行决策。当企业有必要实施兼并、联合等资本运营重大活动时，该委员会有权成立临时兼并联合领导小组对具体方案进行决策。

（3）资产运营部

负责集团公司资产（含股权）处置管理，制定资产处置计划，组织编制和实施资产处置方案。负责产权交易管理，履行产权经纪职责，协调产权交易相关单位的关系，开展相关产权交易行为。负责集团公司兼并与收购管理，组织兼并与收购方案编制、经济分析与评估、实施，股权转让或受让项目综合管理等工作。负责集团公司对外长期投资管理，组织编制投资计划和年度投资预算，组织投资项目的调研、交流、策划、谈判、技术经济分析与评估、实施，办理投资项目出资手续等。

（4）财务处（包括内部银行或财务公司）。现代生产经营管理的中心是财务管理，财务处因此占有相当重要的位置。它不仅是企业筹资经营和投资经营的具体管理执行机构，而且通过制定财务预算、进行营运资金管理和成本费用管理、进行财务分析与评价，为企业高层次资本运营决策提供必要的信息咨询。财务处还是基础资本运营（即生产经营）的中枢，通过监控整个资本流过程，降低资本成本，提高流动效率，以达到促使资本最大增值的最终目标。当然，资本运营还需要生产管理、销售管理、技术管理等机构的广泛参与。

另外，值得一提的是，集团公司对子公司资本运营管理不同于分公司，它只能通过资本纽带关系，通过委派董事长或董事等决策机构人员来间接进行管理，使其资本运营符合集团公司的发展战略规划，而不是直接干预其日常经营活动。

二、中平能化集团资本运营监控体系的设计

（一）资本运营监控指标体系设计指导思想

资本运营监控指标体系设计的目的是既能对企业资本运营过程进行有效监控，又能考核和评价企业资本运营的实际业绩。因此，必须做到全面、科学的有机结合。

实施企业集团化发展战略的企业资本运营具有双重目标，即实现规模扩张、提高市场占有率的目标和实现利润最大化与资本最大限度增值的目标。因此指标体系中必须首先有反映此两类目标的指标。另外，企业经营管理者资本运营能力是企业成功的关键，相应指标体系中必须有反映资本运营能力的指标。还有，每一个企业在激烈的市场竞争中自下而上都会受到威胁，要发展必须有稳定和安全作保证，所以在指标体系中还必须考虑企业安全性指标。综合起来，中平能化集团资本运营监控指标体系就包括六大类：规模经济实力指标，规模扩张速度指标，投入产出能力指标，盈利能力指标，营运能力指标，偿债能力指标。

（二）资本运营监控指标体系的具体内容

（1）规模经济实力

企业规模经济实力是企业经营规模实力、市场竞争能力的表现。主要有2项指标：

①市场占有率=销售收入/行业销售收入

②利润占有率=利润总额/行业利润总额

这两项指标反映了企业在行业中位置和作用。

（2）规模扩张速度

企业规模扩张速度反映企业的规模增长速度。主要有5项指标：

①资本保值增值率=期末所有者权益/期初所有者权益

②资产增长率=期末资产总额/期初资产总额

③销售收入增长率=本期销售收入/上期销售收入

④利润增长率=本期利润总额/上期利润总额

⑤对外投资增长率=本期对外投资/上期对外投资

（3）投入产出能力

企业投入产出能力反映了企业资源利用状况。主要有2项指标：

①全员劳动生产率=工业增加值/全部职工平均人数

②成本费用率=利润总额/成本费用总额

（4）盈利能力

企业盈利能力反映企业最终经营业绩。主要有3项指标：

①总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额

②净资产收益率=利润总额/平均所有者权益

③销售收入利润率=利润总额/销售收净额

（5）营运能力

企业营运能力反映企业资产周转达的快慢，是企业在经营过程中资产利用效率的体现，也是经营管理者资本运营能力的体现。主要有4项指标：

①应收帐款周转率=赊销收入净额/应收帐款平均余额

②存货周转率=销售成本/平均存货

③流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额

④总资产周转达率=销售收入净额/资产平均余额

（6）偿债能力

企业偿债能力既反映企业经营风险的高低，又反映企业利用负债从事经营活动能力的强弱。主要有4项指标：

①资产负债率=负债总额/资产总额

②流动比率=流动资产/流动负债

③营运资金比率=（流动资产-流动负债）/流动资产

④已获得利息倍数=（利润总额+利息费用）/利息费用

上述六个方面，共20个指标可以全面反映企业资本运营的业绩和状态，能够为进一步的资本运营活动提供参考，企业在具体对比上述指标值时，可参照企业自身历史水平值，现期预测值和行业内先进企业水平值。

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