人力资源培训的目的范文

导语：如何才能写好一篇人力资源培训的目的，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、 企业培训的瓶颈

瓶颈之一：培训定位模糊。对培训定位不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而大多管理者对培训认识不清，认为培训就是组织理论学习和政治思想教育或者是某些技能的学习，无需与企业的长期发展目标联系起来。企业领导没有将培训放在战略的高度来考虑，在经费紧张时首先削减培训经费。与此相应，员工也就认为培训就是离开工作短期休息，培训没有与企业发展目标相联。

瓶颈之二：培训主体错位。培训只是培训部的事，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部角色尴尬。企业高层常有这样的认识：“企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的，培训部是负责培训的，员工素质不行是培训部培训得不好，所以这些问题不是我们管理人员的责任”。培训部就好比一个“孤独的漫步者”，这就是培训部尴尬的角色。

瓶颈之三：培训对象错位。许多企业尽管重视员工培训，却只是关注中基层员工的培训，忽视对高管层的培训。只对中基层员工培训，忽视对高层培训，或者笼统培训管理层，员工的素质愈来愈高，而管理者却没有得到应有的提升。

瓶颈之四：激励配套缺位。轻视培训后期监督和人才提拔，造成人才流失，人才流动下的愤怒与恐惧导致企业领导伤心之余不再做培训。有些企业很重视培训，并且为员工提供众多的培训机会，但却忽视培训的后期监督和人才提拔，让员工感觉学而无用。人才的高流动率使高层面临这样一种困境：花费很多的人力、物力、财力在培训上，培养了需要的人员，但却留不住人才，最后为别人做“嫁衣”。辛辛苦苦培养的员工说走就走了，本来还很稳定的员工在培训后反倒跳槽了。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸，害怕“赔了夫人又折兵”。这样一来，即使认识到培训的特殊意义也会减少对培训工作的投入。

瓶颈之五：培训供求错位。培训没有建立在科学的需求分析上，培训没有针对性，培训项目设置不合理，导致培训效果事倍功半。企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性和随意性，同时也就没有针对性。总之，许多企业没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计相结合来设计培训。培训前不进行细致深入的需求分析，对课程及设施不进行合理的设计，导致培训需求不明确，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。

瓶颈之六：培训监督缺位。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，而当进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督，以便实时掌控学员的学习信息，同时可以使培训项目在不断反馈过程中得以改善。而实际情况是，培训一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试。通常的学员都是被动的学习，没有主动地参加到培训中去，培训中缺乏沟通。同样的培训课程，有的学员学习效果很好、获益匪浅，而有的学员却所学甚少，就是因为沟通存在问题。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。

瓶颈之七：培训方法不当。在培训方法上，企业大多运用传统的模式授课，“培训师讲，学员听”，从而产生枯燥、效果不好的弊病，使员工失去对培训的兴趣。许多培训师根本没分清培训与教育的界限，培训应是以学习和掌握知识和技能为中心，而关键在于改变学员的技能。我们还需要研究能够切实改变学员技能的培训方式和手段，国外探索出的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等方法值得企业借鉴。

二、 员工培训的木桶原理

1． 木桶原理内涵。木桶原理指的是：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于长的木板，而取决于最短的那块木板。但这只不过是木桶定律之一。人们往往关注木桶定律之一，而往往忽略木桶定律二：一只木桶能不能装水，完全取决于有没有桶底和桶底的质量！

2． 木桶原理启示。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则分别象征着企业、部门、班组和员工个人最大的整体实力和竞争力。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量。通过分析木桶原理与员工培训之间的关系，我们发现木桶原理可以在培训对象和培训内容两大方面给企业的员工培训工作提供一些非常好的启示。

木桶原理告诉我们，企业的培训是一个系统工程，培训管理者应用统筹、系统和项目管理的理念来建立完善培训体系，以及操作各个培训项目。培训的目的是为了从根本上逐步改变员工的思想素质，提高工作技能，培养科学工作习惯，产生更大的绩效。所以做培训之前，我们必须明确我们建立培训部门组织和实施相关培训项目的目标，而且要有一个初步的效果预测和培训管理规划。

三、 培训对象之木桶原理

瓶颈拓展之一：培训主体就位。培训部应充分发挥牵头作用，得到足够的授权，解决培训需求分析、项目确定、内容设计、培训评估的问题。培训部应设定衡量本企业人才的标准，然后根据标准设定相关课程，组织培训；在培训部的监督下，由中层管理者负责在部门内实施“全程培训”，培训部应将精力集中在素质培训方面，并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权，培训部的重要地位应该加强。

瓶颈拓展之二：全员系统培训。一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。当市场竞争不激烈时这一点恐怕还不明显，但随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。

有不少企业受培训经费所限，只对生产工人进行培训，忽视对管理人员的培训，更忽视对企业经营者的培训；有的企业则只对阅历较浅的年轻职工进行培训，忽视对资深老职工的培训。这些做法都是与木桶原理相违背的。当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对管理人员、经营者、老职工的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约了企业整体竞争力的提高。因此，企业员工培训的对象应全员化。近年来，企业培训的对象更进一步从本企业的员工扩展到了与企业相关的非本企业人员，例如合作厂商的员工、顾客等等，以使自己的产品充分展示其效能和优势。

瓶颈拓展之三：针对“短板”员工。如果组成木桶的木板长短不一，那么要增大木桶的容量，我们可采取两种办法：第一是同时加长每一块木板；第二是只加长最短的木板。相比之下我们很容易看出，要增大相同的容量，第二种方法比第一种要经济得多。有不少企业的员工培训工作不考虑员工实际水平的参差不齐，其培训过程象学校上课一样要求统一的模式，采取统一的进度。根据木桶原理我们知道这样做实质上采取的就是上述的第一种方法，是很不经济的，它大大增加了培训投资但效果却不一定好，因为它缺乏针对性。更有一些企业将培训视为福利的一种，奖励给表现出色的员工。这样做更是与木桶原理背道而驰，它只是使长木板更长而短木板则依然短，企业整体实力还是提不高。现在很流行揭短管理，即在企业管理过程中，不断查找和发现自己的最短处并及时对症下药使之由短变长，从而增强企业整体竞争力。

要想加长最短的木板，首先就要找到它。要及时找出最短的木板，这对员工绩效考核工作提出了很高的要求。编号法被证明是一种行之有效的方法，例如在制造性企业里，产品经过每一道工序时，该工序工人的编号都要加到该产品上，最终成品的编号就包含有经手的每一个工人的编号。一旦某个产品出了质量问题，根据该产品的编号便可直接找到责任人，然后对该责任人进行有针对性的重点指导和培训，以加长这块最短的木板。

四、 培训内容之木桶原理

瓶颈拓展之一：培训内容个性化。若把企业的某个部门或某一岗位比作一个木桶，那么这个部门或岗位上的每位员工就是组成这一木桶的每一块木板。并且每个员工的能力、素质、知识、技能等都是参差不齐，而模式化、统一化和标准化的培训，只能满足一部分员工的需求，但是大部分的员工培训却没有满足。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。因此，企业培训需要制定个性化的培训内容，从而以较低的成本提升员工素质。

瓶颈拓展之二：内部强者模范化。由于每一位员工的工作能力和特长客观上是参差不齐的，所以组成这一木桶的木板是长短不一的，其中必有一块是最长的。我们完全可以设法让所有短木板向最长的那一块木板看齐，从而有效地避免木桶原理的负作用，增大木桶的容量。很多企业一提到员工培训，首先想到的往往是从外部寻求培训资源，而不是从内部开发培训资源。实际上，企业的每个部门或岗位上必有一个工作能力最强的能人，作为最强者的这些能人必有其独特的、成功的工作经验和技巧。企业应注意对这些能人的成功经验进行挖掘、整理、完善和提升，使之标准化、制度化和手册化，成为非常切合其所在部门和岗位实际的宝贵的培训资源。然后，通过对员工进行严格的岗位培训，把已标准化、制度化和手册化的培训内容有效地传递给每一位员工，让每个在岗的员工都按照制度和手册所规定的方法和标准进行工作，从而使个别能人的智慧和能力迅速地转化成为该部门或岗位全体员工统一的、一致的行为。

瓶颈拓展之三：培训内容丰富化。大多数企业的员工培训特别讲究实效和收益，强调针对性和实用性，培训的目的主要是使员工适应其当前岗位工作（下转第84页）的需要以提高工作效率，其内容主要是针对某项具体工作所需的知识和技能，例如生产线上的工人的技术培训。

如果将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节（例如新员工），否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。这不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还要求员工掌握沟通能力、组织协调能力、冲突处理能力等诸多方面的技能，只有这样，员工才能在现代企业日益激烈的竞争中取胜。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。例如，现在国外比较提倡并盛行自我提高性培训，其学习内容不一定同目前的岗位工作相一致而是着眼于长远发展。这种自主性选择的业余学习同样得到了企业的支持和指导。

瓶颈拓展之四：人文素养固桶底。若把每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项专业知识和技能，而木桶底则是该员工的人文素养。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。

随着社会、经济的飞速发展，人力资源优势正在替代传统的物质资源优势，“以人为本”已逐渐成为企业的共识，人文因素对企业的经营管理和整体竞争力的影响力越来越大，企业员工，特别是企业中高层的管理人员和技术人员越来越需要具备必要的人文素养。

人文素养是人文科学知识与人文精神的内化合一，良好的人文素养让人站在哲学的、历史的、文学的、艺术的高度看问题，十分有利于活跃、丰富和完善人的思维，提高人的思维能力，从而提升人的见识水平，增强人的创造能力；另一方面，人文素养作为价值观念和思维方式渗透于人的内心之中，把人与动物、机器区别开来，使人抵得住一些不正当的物质、功利的诱惑。如此，你就会用颗善良的心和尽自己的所能来造福企业、造福社会、造福人类。

瓶颈拓展之五：配套机制箍桶身。作为管理者，一方面要分析员工跳槽的原因，一方面要不断改变自己的认识，因为许多时候就是因为管理者的失误才造成员工的离职！管理者多从自身寻找原因，并切实改善，相信会减少员工的流失。管理者一定要明白，培训并不是造成员工流失的原因。

参考文献

1．加里．德斯勒．人力资源管理．北京：中国人民大学出版社，2001．

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关键词：企业人力资源管理；人力资源管理职业资格培训；问题及改进建议

企业人力资源管理职业资格培训主要目的是培养大批现今企业所需要的人力资源管理人才，实际的推动企业人力资源管理发展，促进企业的发展顺利化，以及快速化，确保市场在有效、完善的企业人力资源管理下能够实现稳定、正常、有序运作，能够进一步正面影响社会的经济发展，由此可见，研究以及发展企业人力资源管理职业资格培训是具有较大价值的，企业人力资源管理职业资格培训现状较为不理想，具体表现为，培训成果意义单薄，即培训出来的管理人员实际操作能力不强，对市场了解较为局限，实践经验不足，无法应对突况等，在企业人力资源管理过程中所发挥的作用较为有限，改变这一形式的最佳操作，就是对当下的企业人力资源管理职业资格培训现状进行具体例子分析，确定存在的主要问题，进行详细的分析，把握关键因素，提出改进建议。

一、企业人力资源管理职业资格培训现状例子

以某地区的一家企业人力资源管理职业资格培训机构为例进行分析，该家企业人力资源管理职业资格培训机构，对于人员的培训方式统一化，培训的内容主要为人力资源管理的概念，人力资源的理论知识，注意事项，在培训后期主要以具体的成功例子，让学员分析成功的原因，该机构的学员80%都能够通过企业人力资源职业考试，获得职业资格证，但是在当地的企业工作过程中，出现失误以及造成企业运营的损失事件频发，进入企业之后，无法适应企业的运行步骤，只有8%的学员能够极快的适应以及调整自我，有较好的发展空间。

二、企业人力资源管理职业资格培训中存在的问题

从以上例子分析能够确定企业人力资源管理职业资格培训中存在的问题包括，培训师整体素质不高，培训方式单一，培训内容繁杂凌乱，培训设备以及资料较为匮乏，培训的目的偏差化，培训无重点，培训过于理论化，培训与时展的要求存在差异，未遵循实际性原则等，进行重点分条分析，把握改进方向，提出完善措施。

1.企业人力资源管理职业资格培训条件不理想

企业人力资源管理职业资格培训条件包括培训师能力、培训环境、培训设备、培训资源以及培训内容等，进行逐一分析，确定存在的主要问题以及导致的主要后果，既能够引起企业的重视，也能够为企业人力资源管理职业资格培训指明方向，建立依据。（1）培训师素质低培训师是引导企业人力资源管理职业资格培训最终结果走向的主要因素之一，现今企业人力资源管理职业资格培训存在的主要问题之一就是培训师综合素质不高，具体表现为培训师对于企业人力资源管理职业的掌握以及了解较为片面，缺乏系统性，以及缺乏专业性，所运用的企业人力资源管理职业资格培训手段经不起推敲，培训的效率较低，以及培训的质量不高，绝大多数培训师都缺乏实践经验，无法进行言传身教，被培训者无法吸收较为抽象的知识，以及对于知识的理解较为浅层次，对于知识的实用能力较为薄弱，培训师素质低直接影响企业人力资源管理人员的整体素质以及整体水平，进而限制企业人力资源管理的发展，企业的整体水平也受到相应的影响，是亟待解决的一大问题。（2）培训内容固定凌乱在企业人力资源管理职业资格培训过程中培训内容存在的主要问题为，内容繁琐，无条理，较为杂乱无章，学习的先后顺序紊乱以及内容的教授缺乏计划性，缺乏逻辑性，具体表现为培训过程中所应用的培训书籍过多，培训单位在培训过程中所选取的书籍存在随机性，不进行详细的研究以及筛选，培训过程中所应用的参考书籍也过于凌乱，导致的直接结果就是无目的、无意义的增加被培训者的学习内容，以及增加被培训者的培训负担，极大程度的影响培训的进展，导致无法在限定的时间内完成培训内容，以及实现培训目标，对于培训机构的发展也造成较大的影响；培训内容还存在不切合实际的情况，即培训机构没有根据各大企业的培训目标以及培训方向选定培训内容，以及没有根据企业管理人员的基本情况选择合适的培训内容，导致培训的效果参差不齐，所能够向企业输送的人才数量极为有限，企业人力资源管理职业资格培训逐渐失去存在的意义，企业人资资源管理发展处于停滞阶段；培训内容过于理论化也是一大问题，即企业人力资源管理职业资格培训重点在理论培训上，对于实践的培训以及对于经验的累积不重视，导致培训的结果不尽如人意，被培训者无法适应以及达到企业对于人力资源管理的要求；培训内容同时还存在缺乏重点的情况，培训内容过多，对于培训内容的传授要求为全部传授，导致培训过程中，培训内容无重点突出，导致被培训者各方面均衡，无突出能力，亦无精通领域。（3）培训设备以及资料不完整培训设备以及资料不完整的具体表现为培训以讲述为主，利用其它设备辅助培训的情况较少，导致被培训者无法及时有效全面的掌握培训内容，吸收应用培训内容技巧，同时对于各种情况的考虑以及应对能力有待提升，培训资料不完整即培训过程中所搜集的市场信息，所掌握的企业资料以及所探测的人力资源管理发展趋势以及先进技术不完整，在培训过程中，培训师教授被培训者的人力资源管理技巧以及知识较为陈旧，较为固定，缺乏变通，实际应用价值不高，对于企业人力资源管理的突破性发展实现较为不利。

2.企业人力资源管理职业资格培训方式问题

企业人力资源管理职业资格培训方式存在问题，是影响企业人力资源管理人才培养的关键性因素，具体表现为培训方式较为单一固定，即在培训过程中，培训师根据所掌握的较为丰富传统的理论知识，口头向被培训者传授，对于被培训者所提出的问题应用理论知识解答，导致的结果就是被培训者无法掌握培训的内容，无法学会培训的技巧，企业人力资源管理职业资格培训逐渐成为可有可无的存在，价值以及作用被磨灭掩盖，企业以及社会对此的重视程度也会大幅下降，严重影响企业人力资源管理人才水平的进一步提升；企业人力资源管理职业资格培训方式还存在的一大问题就是缺乏与时俱进，与时代的发展要求以及发展现状脱轨，具体表现为企业人力人力资源管理职业资格培训方式应用过程中，对于实践的培训，以及实践结合理论的比例把握较不合理，培训过程中不采取多样化培训方式，不采取阶段性测验方式，同时对于被培训者的测试方式也较为单一，无法有效的鉴定出被培训者的能力水平，以及被培训者的知识掌握情况，导致企业需要在实际的应用过程中再一次通过人力资源管理来验证被培训者的水平，在此过程中不仅仅浪费企业的时间，同时还会对企业的发展以及企业的运行造成不同程度的影响，增加成本等；培训过程中还存在的一大弊端就是培训的一次性化，即在培训过程中将所有的知识技巧一次性传授，对于被培训者而言由于没有进行实践，操作，导致对于知识以及技巧的应用较为有限，导致掌握吸收较为有限，导致培训的结果处于低水平。

3.企业人力资源管理职业资格培训目的功利化

企业人力资源管理职业资格培训过程中还存在的一个问题就是培训目的偏差化，具体表现为企业人力资源管理职业资格培训逐渐偏向应试化，导致教授的方式、教授的内容以及教授的流程手段都受到较大的限定，企业人力资源管理职业资格培训逐渐出现死记硬背的情况，培训过程中以参考书籍的学习，参考资料以及参考试题的练习为主要培训内容，被培训者对于知识了解不透彻，甚至于培训出来的人员大部分都能够通过资格考试，但是对于考试的内容，以及对于知识讲述的含义理解较为模糊，该情况下培训出来的人才综合能力极为薄弱，无法经受实际人力资源管理的考验，同时对于问题的处理能力较弱以及对于人力资源管理的了解较为浅层次。

三、企业人力资源管理职业资格培训改进意见

1.企业人力资源管理职业资格培训条件完善化

企业人力资源管理职业资格培训条件完善化的具体操作包括，首先了解培训的主要目标，企业以及市场所需求的人力资源管理人才类型，同时实际的市场调查能够确定所需求的人才类型为，对市场现状了解充分，对企业运行情况了解充分，对企业人力资源现状了解充分，能够根据企业的要求以及企业的发展方向，制定合理完善的人力资源管理方案，同时确定人资资源调配和调整的方案，有较强的交际能力，以及较强的矛盾调节能力，具备长远性计划的能力，以及有全局观念，同时有较强的应变能力以及对突发事件的处理能力，有较强的整理能力归纳能力等，对于员工的能力以及员工的水平能够在较短的时间内熟悉以及掌握等，在此基础上，企业人力资源管理职业资格培训确定培训的内容、培训所需的设备以及培训所需的资料，在已有的基础上，进行进一步完善以及添加，保证培训内容的完整性，侧重性，实际性，在此之后，在有方向、有目标的选定培训师，保证培训师的水平，给予培训师足够的实践机会，要求培训师累积全面的人力资源管理操作经验，在培训进展过程中，根据企业人力资源管理的发展来补充以及更新培训师的知识结构以及经验内容。

2.企业人力资源管理职业资格培训方式发展化

企业人力资源管理职业资格培训方式发展方向包括分阶段进行，分为初始阶段、加强阶段、以及完善阶段。各个阶段也可分为固定周期多次培训，实现培训的内容能够在短时间内得到反复的运用以及操作，实现被培训者全面的掌握以及深入的理解所培训的内容，实现培训效果的最佳化，能够在培训过程中逐渐完善以及发展培训方式、培训内容以及培训模式，培训实现循序渐进，实现稳步提升的目的，实现真实的人才培训，培训出来的人才能够实际的在企业人力资源管理运行过程中发光发热。人力资源管理职业资格培训方法发展还包括根据被培训者资质能力水平不同，进行培训方式分类，实现因材施教，事先进行被培训者的各方面能力，性格等方面的综合性分析调查，将数据进行记录，以此为依据，制定相应的培训方案，在统一培训方式之下，采取不同的辅导方式，来实现被培训者的均衡发展，全面化提升，综合能力提升，同时根据被培训者的特长以及天赋，进行合理的引导，最大限度的发展以及提升被培训者的能力。企业人力资源管理职业资格培训方式还包括多样化培训，即根据培训的内容以及根据培训的形式采取不同的培训方式，来达到最佳的效果，如实践培训，采取模拟培训操作，实际场景演练，小组角色扮演等形式来具体化实践场景，增加代入感，给予被培训者足够的试炼机会。

3.企业人力资源管理职业资格培训目标端正化

企业人力资源管理职业资格培训改进建议还包括培训目标端正化，即将企业人力资源管理职业资格培训从应试考试的怪圈中抽离出来，具体操作为改变考核方式，即考核方式以具体场景，或者实际的企业人力资源管理试题为考核要点进行考核，在考核过程中通过随机制造突况，或者预先制定影响事件，让被培训者在该环境中快速的给出解决方案，并且完整的制定出相应的人力资源管理方案，该考核重视被培训者的表现，包括对于突发事件的态度，解决问题的条理性，问题处理的有效性以及效率等，同时还对最终的方案进行全面的分析，从方案的完整性、全面性、实用性角度分析，确定方案的可行性，将这些因素进行整合确定该被培训者的基本素质以及整体水平，在进行理论考核，理论考核则是通过几个具体的案例，案例中包含人力资源管理的综合性知识，既考察被培训者的应变能力，也能够考察被培训者对于知识的掌握情况，基础的稳扎性，将这些数据以及这些结果进行综合分析，确定能够获得职业资格证的人员，能够获得资格证的人员要求包括全面型人才，问题处理能力较强者，人力资源管理水平较为突出者，或者在人力资源管理过程中某一方面极为卓越者，实现人力资源管理人才多样化，有效的促进企业人力资源管理发展化。

四、结束语

企业人力资源管理职业资格培训能够实际的帮助企业培训人才，促进企业的人力资源管理全面发展，对于企业而言是较为重要的存在，企业人力资源管理职业资格培训发展缓慢是现今的一大问题，需要找出关键所在，对症下药。

作者:程历 单位:太平电子商务有限公司

参考文献：

[1]王军.企业人力资源管理职业资格培训中存在问题及改进建议[J].经贸实践,2016,(3):148.

[2]苏晓哲,张曦.海外企业人力资源管理的特点、存在问题及培训策略[J].经济师,2014,(10):214-215.

[3]齐江鸿.浅谈人力资源培训存在问题与解决对策[J].经营者,2013,27(3):29,31.

[4]孙秀梅.企业人力资源培训存在的问题及对策[J].魅力中国,2010,(20):46-46.

[5]曾雅娟.企业人力资源培训与开发的误区及对策[J].人力资源管理,2016,(8):88-89.

篇3

电力企业决定人力资源培训对象，主要是结合实际工作需要安排指定的人员学习、受训，这样很容易使员工认为自己参加培训只是为了工作岗位的要求以及企业发展的要求，并没有考虑到个人的自我需求。而且，大多数受训的生产骨干人员平时工作非常繁忙，无法离开岗位进行培训，因此企业会指派其他岗位或者并非该专业出身的人员进行培训。这样的话不仅会严重浪费培训资源，也会大大降低员工的培训积极性。正因为缺乏科学、合理的激励考核机制，导致很多员工无法正确认识人力资源培训工作，态度都是敷衍了事，培训效果不理想。

二、进一步改进、完善电力企业人力资源培训工作的管理措施

1.建立科学、合理的人力资源培训体系，加强培训流程管理

第一，应准确定位电力企业人力资源培训工作，明确人力资源培训工作的重要性及必要性。电力企业人力资源管理者应建立一套科学、完善的员工培训体系，应以岗位胜任力为核心，使员工被动培训向主动培训转化，并且高效整合不连贯、零碎的培训内容，实现人力资源培训的系统化管理。应将资源分散、分头组织的局面转变成集中统筹的管理模式，尽可能实现人力资源的最优化配置，提高人力资源培训的有效价值。第二，应高度重视员工培训的流程管理，加强人力资源培训的针对性、目的性。具体而言，首先应做好培训需求分析工作，从企业的整体发展战略规划的角度分析，合理预测企业未来发展需要哪些知识、技能。同时应分析工作岗位能力需求，考虑员工需要掌握哪些能力才可以达到理想的工作绩效。其次，应从提高员工现有水平的角度分析，想要提高员工的个人能力还需要哪些技能。在明确培训需求分析后，应有计划、目的地制定系统的人力资源培训计划，严格监督各项培训措施的实施，并且合理评估培训效果，从而确保人力资源培训的实效性。

2.积极创新人力资源培训模式

针对目前电力企业人力资源培训方式单一的问题，电力企业应尽可能丰富培训形式，积极努力探索新的培训思路，建立全新的培训模式，树立以员工为中心的培训理念，开展多形式、多层面、多角度的培训活动。如，“体验式”、“自助式”、“文化大讲堂”等方式，平时也应多组织一些比赛活动，不仅有利于提高员工参与培训的积极性、主动性，也有利于提高员工的岗位技能。或者也可以开展“全员拓展”的培训方式，可以吸引更多的员工参与到人力资源培训队伍中，使企业和员工之间形成良好的互动，从而增强员工对于企业的认同度、归属感及凝聚力。

3.进一步完善企业人力资源培训课程

培训课程安排的合理性、趣味性有利于激发员工的学习兴趣及积极性，因此电力企业在进行人力资源培训工作中，应结合员工在工作中、学习中存在的实际问题合理设置培训课程体系。比如，在案例解析时，培训师应多选择一些学员身边切实存在的问题，如新工具的使用、事故案例分析、设备更新及改造等。在讲解生产技能类的课程内容时，培训师不仅应该讲授生产技能的方法，同时应亲自示范标准的使用方法，并且让学员们自己亲自动手操作，这样才可以确保培训效果。

4.建立科学、合理的激励考核机制

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[关键词]人力资源管理；项目管理；建设项目

中图分类号：C93

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2014）09-037-02

项目人力资源管理是项目管理的-颂重要内容，本论文以建设项目中的人力资源管理体系为研究对象，将项目管理的思想引入到人力资源管理中去，运用相关的理论和方法，将理论、体系与定量融为一体分析，对工程项目中的人力资源管理问题进行了研究和探讨，以人力资源管理模式建设为契机，提出问题和一些相应的对策，为人力资源管理执行效果不理想提出了解决措施。

一、我国建设项目人力资源管理现状

随着经济一体化的剧烈变革，企业的竞争日益激烈，管理效率已经成为企业日常工作中不容忽视的一环，我国建筑市场正而临一个前所未有的机遇，房地产投资、基础设施建设、城市管理规划、尖端技术改造等都为其发展提供了广阔的空间，与此同时，建设项目管理制度在我国的建筑企业中也得到了全而推行。在项目管理中，选择适当的人力资源管理模式有利于提高建设项目的整体效益，对解决建设项目人力资源管理中存在的实际问题具有指导意义。

人力资源管理是以企业发展目标为指导，对人力资源进行有计划的、合理的配置，通过对员工的招聘、培训、考核、激励、控制等一系列步骤来调动员工的积极性、开发员工的潜能，为企业创造最优的价值，保证企业目标顺利实现。

建设项目人力资源管理主要内容有：计划和组织规划、人力资源的获取、人员培训与开发、绩效评价、劳动关系管理这5个方面。建设项目中员工聘用主要渠道是企业内部、外部聘用，其中外部聘用主要渠道采用校园、社会招聘；培训方式主要采用集训，这种方式节约费用，可培训针对性不明显，效果不够理想；激励方式主要采用多样化的激励机制，侧重于薪酬方而的激励，即注重钱的多少，这种激励一般时效性比较短，对于员工的长远激励还有不足；人力资源配置一般采用指派、变动和辞退三种，配置过程采用的的方法是人和事的总量配置分析。在动态配置过程中是根据任务大小确定人和事的数量，动态的人力资源配置的方式可以避免项目中人力过剩或是人手不足的局面。

二、建设项目的人力资源管理存在的问题

1.项目中人力资源组织体系一般缺乏科学的规划，缺乏统一的管理规划，人力资源的总体规划不健全，影响到了建设项目的人力资源招聘、后续发展，造成忙时人力资源缺乏的状况；人力资源部的分工不具体、人员配备不足，造成具体的人事开展过程中人员混杂、职责不清等问题。

2.组织结构不完整、员工沟通不够。我国多数建设项目中高层管理人员资源有限，一个项目经理可能同时负责了多个工程，使的项目经理无暇项目的创新和研究，久而久之会影响项目管理的效果，还有项目实施中的人际关系复杂，各分管经理会为了团队利益牺牲总体利益。

3.人员招聘与配置方而不合理，专业分工不强。我国人力资源管理理念目前还停留在传统的人事管理上，没有将现代的管理理论融入到人力资源配置的管理中去，重视控制、约束，忽视人力资本对项目效率的贡献。人员的招聘仅停留在符合岗位设置的需要的层而上，而且多数情况下员工来自不同的渠道、具备不同的技能，又不同的社会背景，不经过专业培训是很难适合某个岗位的，这样会使很多招进来的员工不能尽快的胜任岗位的需求。

而对建筑环境的不断变化，建筑工程市场分工越来越具体，对专业人员的资质要求也越来越高。我国工程项目的项目经理层次不齐，在实际的项目实施过程中，公路工程师指导建设房地产工程，或者土木工程师指导装饰的工作等情况是大量存在，这种混乱的管理是导致影响工程项目的顺利实施。

4.建设项目的绩效考核体系不够完善，绩效考核的指标模糊，对基础工作岗位分析不具体，对员工职责的界定不严格，考核没有具体的考核指标；激励方式单一，绩效考核形式主义强，绩效考核偏重形式，受传统人际关系的影响，在我国人与人之间的关系、情理等被看得比较重要，使得对员工的考核重视关系和影响，考核重视形式忽略内容，员工工作量和工作能力无法在工资奖金中体现出来，对员工的激励较弱。

5.激励机制有待改善。激励方式单一，建设项目多数采取简单的一级一级压任务的激励方式，尤其是在工程项目赶工期间严重，这样的方式可能在短时期内会有效果，但不利于项目的长远发展；人员晋升渠道单一，人力资源浪费、流失情况严重；项目中人员的激励多数是将工资、奖金、福利等物质激励放在首位，重视实际的物质激励，缺乏对员工精神奖励。

三、对当前建设项目人力资源管理的改进建议

1.要有科学的项目人员规划。项目人力资源的规划要从项目的具体情况出发，充分考虑内部和外部环境的变化，适应需要，为项目的发展目标服务。项目人力资源规划的实施是要注意协调好各部门、各步骤的关系，结合研究项目的实际情况，具体制定人力资源规划。

2.要加强岗位分析，改进人员配置机制和方法。建筑工程是周期性、一次性的，项目团队的组成也是暂时的、临时性的。项目在有限的资源和条件约束下突发性、独特性状况较多，只有对工作岗何准确的分析研究才能根据职位的要求将合适的人员安排到相应的工作岗位上。

为了加强对项目的管理、控制，防卜项目承包制可能导致的项目私有化。在项目经理的配置上，要根据规模的大小配备级别不同的人员担任项目经理，重视配备高级管理人员、分工专业、结构合理，适应人力资源配置的政策环境；在技术型人才的配备上，公司的职位分析要充分发挥员工自身的优势，使员工有明确的职业发展方向；在基础的劳动人员的配置上，由于目前务工人员的自主择业性强，不同工种干着相同的工作大有人在，项目人员管理要加强能职分配，使劳动人员职责清晰，保证工作有条不紊。

3.创新培训方式。随着建筑行业竞争的日趋激烈，项目管理人员的管理水平、知识技能等因素是决定项目成功与否的关键，这就需要项目人力资源管理重视教育培训的作用，根据人员不同的特点制定相应的培训方案。不能忽视对劳动人员的培训，建筑行业中农民工是建筑队伍中的主体，做好农民工的培训工作，对项目的健康发展有十分重要的意义；对于管理人员的培训，要制定符合职位晋升要求的专项培训。

4.改善环境，强化安全意识。由于项目的工程流动性大、团队人员的变动频繁再加上技术培训跟不上，难度大危险系数高的工作多，给管理人员和施工现场的劳动人员带来很大的心理压力，事故发生率居高不下。这些环境因素要求项目人力资源管理者要考虑项目工程的特点，改善作业环境，强化技术培训，增强安全意识，通过各种办法缓解员工的精神压力。

5.完善绩效考核体系。重视人力资源的绩效考核方式多样化，以满足项目团队成员的晋升需求；继续完善绩效考核体系，健全考核制度，加强绩效考核与奖惩机制的挂钩，绩效与员工的晋升、培训、流动等与考核结果挂钩，为员工的职业发展提供依据；考核内容在注重工作质量和数量的同时还要要分析市场环境对企业业务影响。

6.健全薪酬激励体系。薪酬不仅是项目团队人员的生活收入，更是一种激励手段，通过动态工资、奖金、福利等激励性手段运用激发员工积极性。绩效考核是管理者作为薪酬管理的工具，严格合理的考评制度能够使员工感到公开、公正、透明，能够增强其员工工作的积极性以及满意感；设计不同薪酬通道，让员工不在同一岗位也有晋级机会，项目中都是团队合作，在薪酬体系更要考虑团队的激励作用，特别是薪酬在团队成员间的奖金分配。

建设项目人力资源管理坚持“以人为本”，注重人性化的管理，为项目员工提供良好的工作氛围，使优秀员工真正受益，激励后进员工，调动项目人员的积极性。

参考文献：

[1]陈振东.浅谈项目中的人力资源管理应注意的问题[J]项目管理技术，2008（S1）.

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一、工程项目人力资源管理概况

人力资源与物力资源、财力资源和信息资源一起构成当今世界的四大资源。其中，人力资源最具有能动性，最难于控制，也是起主导性的资源。与物质资源和其他资源相比，人力资源具有生物性、能动性、时效性、智力性、再生性、社会性等特点。

工程项目的人力资源是对工程项目效益和社会发展具有积极作用的劳动能力的总和。人力资源管理是运用现代化的科学方法，对与物力相结合的一定人力进行合理的培训、组织与调配，使人力经常保持最佳比例。工程项目组织要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视人力资源管理工作，提高人力资源管理的水平，这是增强企业竞争力，使工程项目取得成功的关键所在。由于工程项目的特定性、不可逆性、条件的约束性及一定的生命周期等特点，与企业一般的人力资源管理相比，工程项目的人力资源管理有自己的特殊性：

（一）人员的流动性大。由于项目是“为提供某项独特的产品或服务所做的临时性努力”，决定了项目对人员的需求是在不断的变动中进行。另外，工程项目具体工作内容在其生命周期中处于不断地变化之中，这些具体的工作内容需要由不同的专业人员来完成，又加上所招聘人员的个体素质等差异，这使得工程项目人力资源的招聘与解聘有很大的权变性。

（二）管理的周期性。工程项目的特定性及其特定的生命周期决定工程项目管理组织具有一定的存在周期，项目的结束意味着工程项目管理工作进入下一个循环，工程项目的人力资源管理周期对应着一个项目周期。

（三）人力资源需求的不确定性。在工程项目的进展过程中，不同阶段对人力资源需求的数量、质量差异很大，这给人力资源管理工作带来了一定的难度。

（四）考核的明确性。工程项目在一定的约束条件下具有明确的目标，其绩效的考核针对性明确，重视短期考核。

（五）培训的针对性强。根据工程项目具体要求和对特定人员的需求，在项目中对人员的培训有很强的目的性和针对性。

二、工程项目人力资源管理现状

我国改革开放以来，通过引入西方人力资源管理理念和方法，使国内企业确实收到了一定成效。然而，纵观中国人力资源20多年的艰辛历程，原本我们可以通过有效的人力资源管理取得更大成就，但却因我们未能采取一种科学有效的人力资源管理模式，尤其在工程领域，一般人力资源管理未能与工程项目有效地结合，给我们留下了很多遗憾。

（一）领导层对人力资源缺乏足够的重视。虽然工程项目组织意识到人才对项目能否取得成功以及企业的长远发展起着至关重要的作用，在工作一线也非常重视对引进人员各方面的培养。但在上层的领导中，却忽略了新引进人员的成长，使他们没有确立自己在公司合适的位置和价值，缺乏归属感，这容易造成人才的流失，对企业的长远发展不利。

（二）人力资源管理部门职责的缺失。建筑企业的人力资源管理部门，其职责大部分仍停留在人事管理的层次上，其管理观念、管理思想和管理方式没有根本变化。在管理上注重“安置人”，管理的目的注重“控制人”，忽视对员工积极性、创造性的开发和系统管理，缺乏对员工在职业发展规划等方面的培训，而且其培训的主要动机是提高员工技能以适应现有工作的要求，从而停留在业务层面上，没有提升到保障企业战略的高度。而其培训的方式也主要集中在岗前培训，缺乏持续学习的机制。

（三）效果评估浮于形式。目前，很多建筑企业往往为了培训而培训，甚至是为了应付检查而“走过场”，没有正确评估培训、开发的效果，且大多数企业对效果评估没有形成科学的方法体系。

（四）绩效管理尚不规范。一方面我国工程项目人力资源管理制度中缺少完整、系统的绩效管理机制，或者只考核不分析，失去了绩效考核的真正意义；另一方面缺少项目的人力资源绩效评估指标体系，绩效的考核没有真正体现员工的个人价值，考核结果亦没有和激励机制结合起来，做好做坏一个样，因而打击了员工的工作热情。

（五）未突出企业文化对员工的影响。一个企业的文化包括精神文化、制度行为文化和物质文化。建筑企业往往重视资质、重视所获奖项，而忽略了企业精神文化对员工的潜在影响，甚至没有建立起自己的企业文化，这不利于员工树立对企业的核心价值观念。

三、提高工程项目人力资源管理水平

（一）重塑上层领导对基层管理人员的认识。企业上层领导要树立现代人力资源管理的理念，从资源的角度重新审视员工的价值，对员工的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜。要想使人力资源管理取得成效，就必须取得上层领导者的支持。

（二）强化人力资源管理部门的职能。建筑企业的人力资源管理部门应运用新的人力资源管理理论与管理方法，实现从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。从企业战略出发，制定人力资源发展规划，规范人力资源管理模式，对他们进行特殊的培训和开发，强化人力资源开发动机，形成持续学习机制。

（三）落实人力资源开发效果评估。企业应加强对人力资源开发过程的监督检查，通过人力资源效果评估，发挥事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，最大限度地发挥人力资源的作用，促进工程项目持续、稳定地推进。

（四）规范绩效管理。绩效管理是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。通过绩效管理，提升项目中员工的工作能力和管理人员的管理水平，协调员工关系，提高项目的团队精神，极大地释放员工的潜力。同时，绩效管理必须和激励机制有效结合，激励项目员工在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，使其在项目生命周期过程中保持高度的积极性和创造性。

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【关键词】医院 人力资源 管理

是否可以有效进行人力资源的配置，是医院现代化管理的一个重要特点。在时代的发展和科技与经济不断进步的背景下，能否使用以及发展好医院的人力资源，成为医院提升竞争力与整体实力的关键影响因素。现代医院的人力资源管理必须遵照科学发展观，制定合理的用人制度，从而形成科学系统的人力资源管理，以确保医院建设的稳定性、科学性与可持续性。

一、医院人力资源的管理中出现的问题

（1）缺乏现代的人力资源管理的理念。到目前为止，还有很多医院对人力资源的概念以及认识不清楚，认为单纯的选拔人才就是所谓的健全的人力资源的管理方式。众多医院在选人用人上还没有形成系统的、完善的约束机制与措施，缺乏系统完善的筛选与审核机制，导致人力资源的配置与结构的合理性上还不完善，并缺乏现代人力资源管理中的高效理念。

（2）人力资源的管理缺少必要的竞争机制。众所周知，竞争的激烈性是当前医疗体系的大背景，但是我国的医院在整体的竞争、管理、考核机制与标准方面都缺乏与时俱进的特点，这种问题和弊端导致人力资源的管理与医疗体系的管理体制不匹配，进而导致了医院工作的效率受到了十分严重的影响。这种不健全的管理体制，导致医院在人力资源管理工作中呈现出滞后性与懒惰型，并缺乏危机感和竞争力的现状。

（3）医疗人员缺失统一的培训与管理。统一性管理机制和管理模式的缺失是目前医院人力资源管理和培训上的现状。医疗机构中人力资源管理缺少统一的规划和安排，培训的目的性不强，培训和管理的力度还需要继续加大。对医疗体系的管理者来说，医院对于其工作人员的医疗技术方面的培训十分重视，但是对医院的管理理念、经营理念以及医院文化培训的力度就显得薄弱。这不利于医院整体人力资源的管理，同样无法提升医疗人员的综合素质。

（4）薪资水平跟绩效关联不明显。现代医院薪资水平的划分，主要集中在职务、职称以及工作年限上。这种划分方法致使只要是在同一职级上的医疗人员，薪资就基本处于同一水平上，而不论医疗工作人员所在哪个部门，岗位，拥有什么样的技术。这种机制的设定，并没有体现出工作人员应具备的岗位价值，不能平均薪资水平，并且没按照医院的整体绩效并结合其所处岗位的风险进行薪资的关联，同样不能依照这种关联来健全医院的人力资源管理。这样就导致众多医院的相关工作人员，经常抱怨薪资太低。

二、进一步加强医院的人力资源管理的有效举措

（1）形成正确的人力资源管理的理念。正确的人力资源的管理理念的形成，需要依靠完善、健全、正确的具有高度约束性的人力资源的管理体系。在知识经济的背景下，我国的医疗机构必须在市场经济的引导下形成正确的人力资源的管理理念，抓住扩大发展人力资源的每一个影响因素。

（2）人力资源管理中建立公正科学的竞争机制。如果要不断的完善、健全现代医院的人力资源管理系统，就必须建立公正科学的竞争机制。这种有效的竞争机制，可以与公平、公正以及公开的选人用人制度结合起来。医院工作人员的选拔和任用不仅可以在机构内部，还可以面向社会选用具有高学历技术、经验丰富人才，这样给整个医院的工作人员带来一种危机感，在“适者生存”的效应下，医院的人力资源必然一改原先的滞后性与懒惰性，医院工作人员只有充分发挥自己的能力，才能体现自己在该岗位上的工作价值，否则只能被淘汰。这样，在有效的竞争机制的带动下，医院的整体实力与优势必然上升，进而又带动了医院在整个医疗系统中的竞争力。

（3）对医院工作人员进行统一的培训与管理。在整个医疗机构中，需要对人力资源的管理和培训进行统一性的规划和管理。不但要加大培训力度，还需要明确培训的目的性，也就是需要培训什么内容。所以在进行人力资源管理培训时，首先需要对培训内容有一个明确清晰的规划，把重点放在医院文化、管理理念以及经营理念方面上来，其次还需要对培训进行相应管理，制定明确的制度并在培训后进行相关考核，考核不合格的重新培训或者处罚。

（4）建立有效的绩效考核制度，与人力资源的激励与制约机制相结合。在医院进行绩效考核，是对医疗工作人员劳动价值和劳动付出的肯定。绩效考核必须结合医院经营目标，通过健全、规范的方式对工作人员的工作态度、业绩与能力进行考核，这样才能使医院的人力资源的管理与现代化的医院的管理平衡发展。并且绩效考核制度必须与人力资源的激励与制约机制相结合。激励和制约机制的建立，可以使医院的人力资源的管理进入良性循环之中。这是一个相互促进，相辅相成的关系，在绩效考核中，表现良好的工作人员要予以适当的激励，而表现不佳者，则需要对其进行制约。反过来，工作人员为了获得激励并规避处罚与制约，必然以认真负责的态度工作，这时的绩效考核就成为对工作人员工作的肯定。此外，绩效考核制度还可以与竞争机制联系起来，如果工作考核不良，对其进行淘汰，这样既体现出人力资源管理的科学性和有效性，又能提升医院的整体实力。

三、总结

综上所述，正视医院人力资源管理中所出现的各种问题，并通过不断的探索与研究，解决和完善这些问题，是加强医院人力资源管理体系的关键。实践证明，只有不断完善与加强医院的人力资源管理体系，才能增强医院的整体实力和竞争力，使医院在整个医疗行业中脱颖而出，适应时代的发展，符合我国社会主义市场经济的基本要求。

参考文献：

[1]王喜平，孙业永.医院人力资源管理浅谈[J].法制与社会， 2009，（02）.

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员工满意度是指标

张其军 上海齐耀动力技术有限公司人力资源经理

如何来考量人力资源部门的工作，毫无疑问员工满意度是指标。企业有赚取利润的冲动，企业成功与否的确与利润紧密相关，但人力资源部门在企业中应该是作为非价值增值部门存在的。虽然人力资源部的工作能够让企业的利润增加（如优化组织结构，重新定制工资组成），但考量它的依据不是这个。

人力资源部门在企业中主要从事组织招聘员工、基本技能培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等活动，当然还有一些组织结构设计与企业文化建设方面的内容。这些工作内容都直接与员工打交道，而且与员工的切身利益相关。所以，在工作中切实考虑到员工的需求，努力为员工营造满意且舒适的工作大环境，应该是人力资源部门工作的目标。在企业日常进行的绩效考核中，人力资源部门的指标一般有以下内容：部门政策/编制/年度计划与企业年度目标吻合度；部门政策/编制/年度计划可行性；推进目标实现率；员工惩戒率（含过失辞退）；人员异动率；关键岗位员工辞职率；员工非过失辞退率；新员工培训合格率；培训时间与员工培训费用效果比；关键岗位薪资福利市场竞争力等。这些指标无一不指向一个方向：员工满意度。

提升员工满意度的方法有很多。从大的方面讲，创造公平竞争的企业环境；创造追求进步的企业氛围；建立良性的员工激励机制；创建自由开放的企业氛围；创造关爱员工的企业氛围。从小的方面说，为员工提供诸如免费下午茶，在企业内定期举行一些文体活动等。只有让企业的员工满意度得到提升，人力资源部的工作才可以称得上成功。

关键是能否为企业创造价值

戚齐 罗氏（中国）有限公司人力资源部招聘培训主任

企业的目的就是不断为社会创造价值，作为企业一部分的人力资源部，其目的也应一样。我很难想像一个陷入亏损的企业，人力资源部门工作会有什么起色。所以，我觉得考量人力资源部门的指标应该是能否为企业创造价值。

其实，对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。诸如招聘、培训、考核等日常工作都与公司业绩息息相关：良好而准确的招聘能够促成公司出色运转；精心的薪资福利设计能够让公司既保持人才市场的竞争力，又使公司降低成本运行；高明的组织架构设计更能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司的竞争力。而且，在人力资源部门日常的绩效考核指标中，很多都可以和企业的业务紧密相连，如人员招聘质量/速度；人员的招聘费用；员工培训效果；人均培训时间；关键岗位薪资福利市场竞争力等。

如果以员工满意度作为考核指标，容易发生舍本逐末、吃力不讨好的结果。记得我以前工作过的一家公司，我们为员工免费提供下午茶，开始员工反应非常积极。但一段时间后，员工口味变化，抱怨就产生了，同时还带来了费用的迅速上升和时间的浪费。这一结果与公司希望借此增加员工间的沟通初衷产生了偏差，而当公司管理层最后不得不取消这项措施时，又引起了员工满意度的急剧下降。所以，人力资源部门的目标应该是为企业增值，通过员工个人的优化（指通过吸引、保留、激励、发展员工、提升其工作热情和工作效率，使员工个人始终处于最佳状态，业绩不断提高）和组织团队的优化（指通过参与企业的业务决策、组织决策、企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出），让企业价值提升。

如同对待销售、生产、财务部门一样，对人力资源部门的评价也必须以它对企业增加值的贡献为出发点。虽然对人力资源部门效益定义的衡量不如其他部门那么容易和直接，但应该是可以做到的。

不能以直接的经济指标来衡量

王克宇 世纪联融企业咨询有限公司资深顾问

这是一个很有意义的话题。正如上面两位人力资源经理的认识存在较大差异一样，在不同企业对人力资源部的定位可能会有不同答案。

事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了获得股东权益的增值。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。

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［关键词］ 国企； 人力资源； 开发管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 048

［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）17- 0086- 01

人力资源管理结合了经济学和人本思想，通过招聘、甄选、培训等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，从而实现满足组织发展需要、保证组织达成目标以及利益最大化的目标。国企长期以来在人力资源管理方面虽然建树良多，但仍然存在不完善之处，从而难以跟上时展的步伐。本文首先分析国企人力资源开发管理的现状，然后提出3个相关的建议。

1 国企人力资源开发管理的现状简析

总体来说，当前国企的发展既有优点，也有不足之处。好的方面在于，通过多年的改革，当前很多国企的领导和中层管理人员以中青年为主，而且大多具备较高的文化水平和专业素养，学习能力和发展潜力也优于以往。这给国企的人力资源管理团队带来了更好的资源和更优的管理效果。另外，现在越来越多国企的人力资源培训和开发管理的理念在发生重大转变，他们更重视企业文化建设，更多地从市场经济角度审视企业的发展战略，而且开始建立企业独特的人力资源培训与开发制度和组织模式。

但与此同时，国企人力资源开发管理的不足也是显而易见的。首先，由于历史原因，很多国企如今仍担负着非常沉重的离退休职工干部养老费用。另外，很多从事基层生产操作的大龄员工无法全部脱离企业，因此企业只能招聘少量的年轻人进行员工更替。其次，很多国企当前对于员工的培训资金投入不足，受编人员比例偏低，开发管理形式单一且缺乏针对性。因此，国企的人力资源开发管理方式有待不断发展完善。

2 国企人力资源开发管理的完善探议

2．1 绩效考核与培训评估方式转变

绩效考核是指运用各种科学定性和定量的方法，考核与评价企业中每个职工的工作行为带来的实际效果以及对企业的贡献。在过去，企业更多是单纯从业绩上判断员工的优劣，而缺乏其他人性化的评估标准。这对员工而言是很不公平的。因此，建议当前的国企要更多地考虑通过全面的、人性化的标准来考核员工的综合绩效，这样才能更好地鞭策员工不断进步。

另外，很多国企由于传统人力资源管理中的人情观念、关系网络等原因而一手包揽企业内部的所有培训和评估，这为企业内部的培训与评估都带来了不良效果。因此，建议国企通过购买培训来保证人力资源开发的质量，由专业的培训机构负责企业人力资源开发的策划、实施与评估。在整个过程中，企业本身只需要提出培训目标以及全程配合培训机构的工作，而不是像以前一样处于主导一切的位置。相信这样将有效克服国企自己包揽培训与评估的弊端，从而收到更好的效果。

2．2 培训工作富有针对性

人力资源是一个全面的概念，是指体力、技能、智商、道德素质、受教育程度以及未来学习发展潜力。因此，国企不能长期停留在框框中进行人力资源的开发配置。相反，国企要敢于打破常规，综合培训员工的各方面能力。首先，企业应该根据智力、年龄、潜力等，将年轻、受教育程度高的企业员工列为优先考虑的培训对象，并且通过各项实际考核与笔试选拔最优员工，把他们放到重要的岗位上。对这部分员工，企业对其待遇应该有所提高，但与此同时，企业对其考核培训难度以及深度都要加大。假以时日，这部分人群将成为企业的中坚力量，而企业的人力资源开发也会收到积极的效果。而对于学历不高、年老体衰的员工，企业对其人力资源开发可以适当放缓。然而，对于考核不合格的员工，企业必须将其淘汰下来，从而形成一个动态的考核竞争机制。

2．3 克服培训转化障碍

当前，很多国企的人力资源培训成果转化率依然偏低。归根结底，这与缺乏高层支持、缺乏各部门通力合作、缺乏激励机制等因素有关。因此，必须从整体角度思考与审视国企的人力资源培训。首先，国企高层应该对培训给予更多的支持，在考虑企业发展战略的时候将培训内容加入其中；其次，负责人力资源培训的部门或团队要和其他各个部门通力合作，共同参与培训规划；第三，要通过建立有效的反馈与激励机制来促进人力资源培训；最后，促进员工在培训后将培训成果应用于实际工作。

与此同时，国企的人力资源管理工作必须围绕企业的目标和发展战略进行。脱离了这两个因素，任何的人力资源开发管理工作都是纸上谈兵，缺乏实际意义的。因此，相关团队要不断督促和激励员工尽快明白他们所学技能与企业发展之间的密切联系，这将有效提高人力资源开发管理工作的关联性，使员工更加明确自身的学习目的。

另外，企业的培训需要有相应的培训制度进行规范，这将有效地对员工和主管进行优化管理。良好的培训制度将有利于员工清楚培训后自身的技能特长的提升以及潜在的职位变动和薪酬变动。这样将有效地提高员工参与培训的积极性，在培训过程中更努力主动地学习。企业的人力资源部门通过制定有效的培训制度就能够达到提高培训效果、优化人力资源素质的目的，对企业而言显然是个高效、实用的方法。

3 结 语

如今，越来越多的国企意识到自身人力资源管理所存在的问题，并开始采取相应措施去完善管理模式。经过分析，可知，人力资源的有效开发是实现人力资源配置优化的基础条件。而建立一个有效的培训制度和考核机制将更好地保障国企的人力资源得到充分的开发与发展。总而言之，国企人力资源管理应该更好地做到以人为本，使企业实现更长远的发展。

主要参考文献

［1］ 田璞． 当前部分国有企业人力资源管理探讨［D］． 天津：天津大学，2006：29－38．

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关键词：随机变量；企业人力资源；培训

中图分类号：D412.63 文献标识码：B 文章编号：1674-3954（2013）21-0220-02

企业人力资源培训是提高员工素质和能力、挖掘企业人力资源潜能、增强企业竞争力的重要途径。而在影响企业人力资源培训效果的因素中，随机的、不确定因素的影响越来越大，本文主要研究了含随机变量的企业人力资源培训，旨在提高企业人力资源培训的有效性。

1 企业人力资源培训的意义

1.1 培训可以提高企业的经济效益。增强企业竞争力

通过培训，员工的劳动生产率和工作积极性都可以得到有效提高，从而给企业带来更高的价值，使企业的经济效益得以提高，增强企业的竞争力。人力资本理论认为，人力资源的投入必然产生相应的收益，而人力资源培训作为投入的重要成分，必然会获得经济效益的提升。人力资源的投资周期虽然比物质投资长，回收期也比较晚，但是它所产生的实际收益要比物质投资高的多，收益期也持久得多。

1.2 培训可以有效提高员工的素质和技能

经济社会的不断发展使得企业面临的环境也日益复杂，这就要求企业加强对员工的培训，提高员工的应变能力，及时适应不断出现的新情况、新问题。企业员工以往的知识和技能有可能已经过时，不能适应企业发展的需要，或者职务水平与实际能力不匹配，这些都需要经过相应的人力资源培训来完善，提高他们的综合能力。

1.3 培训可以调动员工工作的积极性。增强员工归属感和主人翁意识

企业人力资源培训也是对员工激励的一种方式，通过培训，员工的知识和能力都得以提升，自己不断得到完善，也提高了职工对自身价值的认识，使他们对工作目标有了更深刻的理解，他们工作的自觉性和积极性都可以得到有效提高，从而增强员工对企业的认可，提升他们的归属感和主人翁意识。

1.4 培训能够实现企业和员工的双赢

企业的人力资源培训的目的是提高企业的经济效益和市场竞争力，而在实现企业目的的同时，员工学到了新的知识和技能，能够适应更加具有挑战性的工作和任务，不仅在物质上得到了满足，而且在精神上获得了成就感，完成了自我价值的实现，因而实现了企业目标和员工个人目标的统一，实现了双赢。在经济迅速发展、竞争越来越激烈的今天，企业要和员工同心，围绕员工素质和能力的提高展开经营，实现企业的长期目标。

1.5 培训能够塑造企业的优秀文化

通过企业人力资源培训，可以把企业的经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度、文化结构和企业使命等企业文化内容传递给员工，提高员工对企业文化的认同感，从而增强员工的主人翁意识、质量意识和创新意识，培养他们的敬业精神、革新精神和社会责任感，营造良好的文化氛围。

1.6 培训能够促进企业人力资源的升级

企业进行人力资源培训，提升了员工的层次，可以促使“人力”向“人才”的转化，进而使企业的人力资源向人才资源转化，促进人力资源的优化升级。

2 随机变量和企业人力资源培训

随机变量是指在一定的范围内以一定的概率随机取值的变量，它在不同的条件下由于偶然因素的影响可能取不同的值，因此具有不确定性和随机性，但是它落在某个范围内的概率是一定的，是可以计算的。企业的人力资源培训中也存在一些这样的不确定的、但是可以计算出其发生概率的因素，它们对企业人力资源培训计划的提出、制定、实施和考核都具有重大的影响。影响企业人力资源培训的这些随机变量主要有以下几种：

2.1 人力资源培训的目标

培训目标的确定可以提升员工的内在激励和投入程度，可以更好的衡量组织层面和个人层面的培训效果，使组织明确用什么样的方式和标准评价培训成效、哪些人是接受培训的主体、培训方案希望在多长时间内取得什么样的成绩等等。但是培训目标只是一个宏观的展望，在培训方案中难以量化，因而难以准确规定。所以在制定培训目标时，要使其符合企业的发展目标；尽量针对具体的任务确定目标，使之明确，有针对性；使每一项任务都有一项工作表现目标，让受训者了解受训后所达到的要求，具有可操作性。

2.2 人力资源培训的需求分析

符合实际的、有效执行的需求分析可以充分、真实地了解员工的期望和需求，获得培训所需要的真实数据。在进行需求分析时，要重点考虑组织内部对于培训的想法、采用什么样的方式最为有效、培训是为了解决问题还是学习新知识和技能等内容。培训的需求包括企业的需求，主要指企业的发展战略、发展计划和目标，绩效考核和岗位任职资格要求；员工的需求，包括个人的职业规划和知识技能的提升等；市场的需求，主要指人才市场需求和客户的要求等。由于培训需求分析涉及的因素比较多，因此工作比较复杂，偶然因素比较多、难以确定。

2.3 人力资源培训的类型

培训的方式有很多种，每种方式各有其优缺点，在进行培训类型选择的时候，要根据培训目标和员工的特点进行，可以把几种类型结合使用，发挥它们的优势。选择不同的类型可能会有不同的培训效果，并且培训效果也不易比较，因此就加大了培训效果的不确定性。

2.4 人力资源培训的长期效益

影响企业人力资源培训长期效益的因素有很多，为了实现最大化的效益，在进行培训之前必须认真考虑，比如要思考员工是外在激励还是内在激励。对员工在培训中收获的东西要进行后期的追踪和支持，确保培训效益的持久性。而培训的长期效益涉及到人力资源培训的实际成效、效益的延续性和时间长度等复杂内容，因此也难以确定。

2.5 人力资源培训的费用

培训费用是影响培训质量的重要因素，在实际过程中，由于一些偶然因素或者突发事件，经常会出现一些例外开支，增加培训的支出。在进行培训费用的估算时，只根据以往经验进行预测是不准确的，因此要全面地分析和考虑此次培训的实施过程，对可能发生的偶然事件进行分析预测，把例外开支考虑到培训费用当中。由于培训过程中偶发因素众多，所以培训费用也是人力资源培训中的随机变量。

3 含随机变量的人力资源培训

3.1 做好各类指标的量化分析

不管是培训的目标、培训的需求、培训的类型、培训的费用还是培训的长期效益都是一些宏观指标，在进行分析的时候没有相应的标准来进行比较、评价，而且给人一种模糊的感觉。因此对于这些随机变量，要首先进行量化，把这些指标转化成实际可算的数据，比如检验人员通过培训把检验误差降低到0.1%，销售人员通过培训达到销售额增长一成的目标，仓库保管人员通过培训使不合规定的领料次数降到每月一次等等。通过对这些指标的量化，可以把这些不确定的因素变得相对明确，给人一种相对清晰的感觉，能够为培训效果的测评提供依据。

3.2 运用科学的公式模型进行估算

把这些指标进行量化后就可以放入公式或者模型进行计算了，当然计算公式和模型的选择要科学合理，符合人力资源培训的实际特点。比如可以利用期望值模型来计算培训目标的量化计算，让员工能够清晰地感受培训的目标；还可以进行培训费用的估算，通过条件的限制和利用，能够使期望花费最少，降低培训费用；利用机会约束模型可以对那些要求很多条件的指标进行量化计算，比如员工的期望，可以把员工在各个方面的要求进行量化约束，在达到员工目标的同时，也减少了一些不必要的花费，精简了开支，而且能够实现最佳预测。

3.3 对结果进行分析调整

经过模型或公式计算出指标的量化结果过后，要运用一些估算调整工具以及以往的经验对估算数据进行分析调整，使结果能够更好地反映实际情况。在进行调整的时候要结合上一期培训的实际效果，估算值如果低于上一期的实际效果值，要进行检查，看看是不是有漏算或者顺序不对的地方，尽量要使估算值保持在上一期实际效果以上，而且大小适宜，目标既能够达到，而且还需要一定的努力，充分实现培训的目的和意义。如果估算值高于上一期的实际值，也要进行检验，如果没有错误，就要分析经过培训能不能达到，要想达到需要进行哪些工作等，实现估算数据的合理性。

4 结语

企业的人力资源培训是提高企业员工素质和能力的重要途径，对提高企业的经济效益和核心竞争力都具有十分重要的意义。而含有随机变量的人力资源培训对企业的影响越来越大，正逐渐得到企业的关注，因此，企业要加强对这方面的人力资源的培训，提高企业的人力资源管理水平。

参考文献

[1]李娟芬，人力资源培训对中小企业发展的重要性分析[J]，商情，2013（1）

篇10

    关键词:人力资源;规划;电力企业;现状

    一、电力企业人力资源规划的现状

    1.人力资源规划缺乏长期性。由于电力企业长期处于垄断经营的环境中,致使企业内部缺乏变革的动力,其中的一个重要表现是人力资源规划方面缺乏长期性,企业对人力资源在未来相当一段时期内的供给与需求没有进行科学的预测,使员工的招聘在一定程度上带有盲目性或短视性,造成企业发展过程中人力资源与企业发展目标的要求存在一定的差距。

    2.人力资源培训与开发形式单一。我国电力企业的员工培训与开发近几年刚刚兴起,培训工作还存在问题:其一,培训工作没有与企业总体目标紧密结合。企业无论为员工提供何种培训,其目的都是为实现企业的总体目标,然而在实际培训过程中,培训的内容和形式是固定的、机械的,内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密。其二,强调培训计划,不强调培训结果。实施培训关键是看培训后的效果,我们非常重视培训工作,但是对于培训结果如何却不太关心。

    3.缺乏科学的员工绩效考核体系。定义绩效指标时,主要考核德、能、勤、绩,或一些较笼统的概念。由于指标得不到有效量化与细化,或者没有一致的定义,最终考核结果也就难以激励员工。其次,绩效考核以业绩考核为主,考核方法主要以目标考核法为主,考核结果主要应用于奖金的分配。尚未把考核与员工的职业生涯发展相联系,把员工的职业生涯发展与组织的发展相匹配,形成互为动力的综合发展格局。    

    4.薪酬管理体系的设计缺乏激励性。薪酬管理体系缺乏激励性,主要表现为不同职位类型之间薪酬标准、等级之间薪酬差距不合理;薪酬与绩效联系不够,对提高员工接受培训和改进绩效的激励作用不大。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,未能充分体现“凭能力上岗,凭贡献取酬”。同时,缺乏劳动力市场价格指导,造成部分关键岗位的收入水平低于劳动市场价位,而一些简单劳动的岗位的收入水平却高于市场价位。这容易造成新的不平衡,影响员工的积极性和电力人才队伍的稳定。

    二、完善电力企业人力资源规划的思路

    1.建立人力资源管理信息系统。人力资源管理信息系统从人力资源管理角度出发,用集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据(如薪资福利、招聘、培训等)统一管理起来,形成了集成的信息源。在今后的工作中,按照省公司统一规划,进行系统的建设和完善,可以从两个方面进行考虑:首先,随着人力资源管理的精细化,深化系统应用,如绩效管理等。其次,随着应用的深入,不断积累数据,采用数据仓库技术、企业应用数据整合技术,实现人力资源信息的充分共享和辅助决策分析。

    2.拓宽招聘员工的渠道。由于企业长期以来的计划管理模式,电力企业的人员招聘显得比较封闭,招聘范围狭窄,以系统内、行业内职工子女,以及系统所办专业技术学校的毕业生为主。这种状况难以满足电力企业不断地发展对人力资源所提出的新的要求。因此,在具体招聘实施过程中,要本着实用及尽可能降低招聘成本的原则,突破原有的招聘来源范围,在市场中汲取优秀的人才。

    3.健全多元化培训体系。相对其他企业,电力系统多元化培训体系主要包括新进员工上岗培训、老员工定期在岗培训、岗位轮训和专题培训等类型。同时,通过回访、座谈、问卷调查等多种方式,对培训效果进行动态评估,为新一轮针对性培训做好准备。通过健全多元化培训体系,实现电力企业劳动生产率的提高,促进电力人才队伍总体素质的提升。

    4.完善绩效薪酬管理机制。一方面,在现有薪酬管理基础上,按照多劳多得原则鼓励员工创造出业绩,加大绩效薪酬的额度;另一方面,更多地体现员工技能报酬。当员工的技能提高,晋升技能等级,薪酬即予提升,让员工感觉到业绩与技能提升在薪酬获得中的重要作用。同时,合理拉开不同岗位间的收入差距,提高关键岗位和有突出贡献人员的收入水平,利用绩效薪酬调整员工的工作状态和努力方向。建立与现代企业制度和电网企业特点相适应、与工作业绩紧密相连的绩效薪酬管理机制,有效地衡量员工的有效付出,将个人回报和个人对企业的有效付出挂钩,强调个体劳动的能动性,避免“干好干坏一个样”的不公平现象。

    参考文献: