人力资源培训的原则范文

导语：如何才能写好一篇人力资源培训的原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：企业管理 培训 原则

1.企业人力资源培训的意义

人力资源是经济增长的根本动力，是企业发展四大资源中的第一要素。企业作为一类既有经济性又有社会性的组织，为了让自身获得更好的发展，就必须整合和利用企业所拥有的各类资源，以最小的投入产生最大的产出，这可以归结为企业的管理问题。而企业管理的核心问题之一就是企业人力资源的管理。因此有效的人力资源管理对于企业的良性发展具有和重要的意义，而企业人力资源管理中员工的培训又是其关键内容。通过对企业员工的培训，可以提高其职业素养，是提高发挥工作潜能和提升自身价值、增强员工归属感和责任感的，使其更好为企业服务，从而实现双赢的局面。

国外的大公司都很重视员工的培训，而国内的企业有组织的开展员工的培训起步较晚，人力资源这一概念也是在改革开放后一段时间后才出现的。但目前国内企业已经普遍重视对员工进行的人力资源培训，但由于理论和经验上的不足，人力资源培训尚处在摸索阶段。这就要求企业管理者从实际出发，探索适合自身情况的人力资源培训模式。当前普遍存在的误区主要有以下几种：①盲目跟风，培训目标不明确；②生搬硬套。很多企业对该如何开展人力资源培训在理论上和实践上都比较盲目，没有从企业自身实际情况出发；③培训计划和培训体系欠缺。企业的人力资源培训工作实质上是一种需要进行长期规划和需要严格执行的活动，没有形成有效的培训体系；④培训的针对性不强。企业是由各种专业素养和技能的员工组成的，对不同层次的员工使用不同的培训方法，而不应当是宽泛的培训或者是过度强调理论学习。

2.企业人力资源培训的原则

对企业员工进行培训的最终目的是提高员工的专业技能，使之能够为企业的发展发挥更大的作用，这应当是培训工作的首要原则。所有的培训工作都应当是围绕如何更好的为企业发展服务来展开。而企业类型多种多样，从企业的发展目标、企业的管理模式、企业的生产模式等都千差万别，因此对员工培训而言，其实没有一个放之四海而皆准的公理。笔者认为，人力资源培训应当遵循以两个基本的原则来进行。

2.1明确企业发展规划、确定培训目的

人力资源培训应当是为企业的战略发展规划服务的，因此就要求企业管理者首先就应当明确企业的发展目标究竟是什么，以及是否已经制定了具有可行性的企业发展规划。应当认识到，企业人力资源也是企业发展规划的一部分，是为企业的发展战略服务的，必须避免为了培训而培训的盲目进行培训，没有目标的热情无异于在黑暗中远征。

2.2制定符合企业自身要求的员工培训计划

每个企业都是不同，每个企业也都有自身特定的发展目标。因此在制定员工培训计划时就必须结合企业实际，以企业发展规划为导向，将员工的培训工作当成是实现企业发展规划的实现手段之一。在制定培训计划时，不仅要考虑到当前企业发展对员工技能的需要，还应当考虑长远规划，使得培训计划具有连续性。从理论培训到技能培训，都从生产经营的需要出发。

3.实例应用

本节中结合企业人力资源的培训基本原则和常见问题，以昊华鸿鹤化工有限责任公司2011年度的员工实际培训为例，探讨员工培训在企业管理中的应用。

3.1企业发展目标与员工培训目标的制定

公司现有在岗职工6017人，技术工人4528人，其中高级技师16人，技师125人，高级技术工人2556人，中级技术工人1045人。在长期的发展中，公司重视人才队伍的建设，不断创新探索高技能人才的开发模式，逐步优化和改善人力资源结构，经过多年的培训，积累了丰富的经验。但是由于化工企业受到市场因素的影响较多，公司在每年的发展目标都有所差异。因此对于员工的培训也是围绕着当年的企业发展目标来制定的。如在2011年度，公司制定了“狠抓变革重落实、结构调整为发展、拓展市场占先机、优化运营升效益”的运营方针，对员工培训提出的目标为“有用、适用、提升”。围绕这一员工培训目标，分别以不同的专业和技能层次需要展开员工的培训工作。

3.2技能型员工的培训

对技能型员工的培训目标是“有用”。对于化工企业来说，化工操作工、化工检修钳工、化工检修电工、化学检验工这几类一线员工的操作技能依赖性很大。因此公司在制定员工培训计划时针对这几类员工的专业技能展开培训，经过全年4期的培训，使公司取得国家职业资格证书的这几类员工数量超过50%，员工技能合格率达到83.4%。对特种作业人员的培训全年共举行了11期，受训人员的合格率接近100%。通过对基层操作人员和特种作业人员的技能培训，确保了公司日常生产活动的安全，有效的提高了员工的工作效率，公司效益也得到提高。

3.3专业技术人员和管理人员培训

对专业型员工的培训目标是“适用”。结合化工企业的特点，环境和职业健康安全是必须要重视的问题。实现无环境污染和保障员工的健康也是公司发展中的重要课题。对此公司对这类型的员工进行了63人次的专业培训，对本公司能力范围内无法实现培训的专业员工，采用外派学习的方式进行，如对财务人员就采用外派继续教育的方式。这类型的员工培训数量超过230人。

3.4企业高级技术型员工的培训

对企业高级技术员工的培训目标是“提升”。结合本公司实际，对化学工程专业和高分子专业的高级技术型人才采用学术培养的模式，通过这类型员工的学历和学位晋升鼓励政策，大幅度提高了这类型员工的专业素养，提高了高素质人才在公司员工中的比重。为了鼓励这类型员工继续深造，采用学历、学位晋升奖励政策，鼓励员工立足岗位学习提升，全年共奖励员工41名，奖励费用4.03万元。

3.5培训效果与不足

公司经过对各类型员工的培训工作，有效的提高了公司生产中的效率和保障生产安全。员工培训的结果也以公司年度发展规划为宗旨，二者实现了较好的结合。但也存在目前我国企业人力资源培训中的常见问题：主要是对员工的培训缺乏还没有形成具有连续性和持续性的体系，员工的年度培训计划受到公司的决策行为影响较大。此外，如何形成一套员工培训效果的评价系统也是在进行中的课题，力争实现对员工培训的系统化和科学化。

4.结语

人力资源培训是企业管理中的重要内容，和企业发展目标能够实现密切相关。企业人力资源培训的理论在我国的发展还不够完善，企业在系统的使用这些理论方面也存在不足。需要企业管理者从企业实际出发，转变管理思想，同时扭转对员工培训的认识误区，总结出适合自身企业发展的人力资源培训方式。

参考文献：

[1]吴碧达.成功企业如何培训员工[M].北京，中国致公出版社.

[2]刘新军.企业培训务实[M].沈阳，沈阳出版社.

篇2

尹颖 西安思源学院

摘要：人力资源是企业的发展保障所在，随着经济社会的快速变迁，有必要创新培训的模式与内容，从而提升相应的人力资源技

能。在这种背景下，本文首先探讨了人力资源管理的培训的现状，进而分析了创新型人力资源培训模式所应遵循的原则及创新型人力

资源培训的内容。

关键词：人力资源；技能；培训模式；内容；创新

一、人力资源管理的培训的现状

人力资源管理是人力资源管理整合了企业的主要目标、政策

及程序的规划或模式。一个完整的人力资源管理战略有助于统合

及分配组织的资源。根据各部门的特殊需求及优势竞争力、外在

环境的变化及竞争对手的行动等做最恰当的安排。因此人力资源

管理可以说是较为长远及全面的人力资源规划方案，企业在追求

目标时，对其内在与外在环境的适应方式，以解决人力资源相关

问题。

尽管当前很多企业在职工上岗以及就职的时候给予培训，然

而这些培训是不够的，职工还是无法满足市场快速发展以及本职

工作发展的需求；一些企业尚未对培训的最终目标给予合理、有

效的分析，也尚未从长远发展的眼光对培训给予充分关注，对于

培训的质量、师资队伍、日程安排、资金等诸多方面的主要事项

与具体配置，企业都尚未进行详细的计划与安排；而且企业对职

工的培训都是统一的，尚未具体分析各个职工的自身素质与能力

的区别，没有实现个性化的培训。除此以外，企业也尚未科学的

检验培训的成果以及设置培训的具体内容。于是不少公司的培训

成为一种形式，究竟培训后职工收益了多少，提高了多少都不为

所知，因此，职工也丧失了对培训的兴趣与热情。据调查可知，

很多职工普遍觉得培训就是形同虚设，根本没有为职工与企业带

来实质性的帮助。尽管企业在培训方面投入大量的人力、物力以

及财力，然而培训效果并不尽人意。

二、创新型人力资源培训模式所应遵循的原则

在充分分析企业以后发展战略规划的基础上，同时对企业管

理以及开发人力资源的内外部环境、企业文化创建目标给予科学

研究，企业在人力资源培训方面坚持的原则包括如下内容。

一是全面性原则。人力资源培训的根本目标即为提高企业核

心竞争能力，充分发挥企业的竞争优势，从而顺利完成企业的战

略性目标。要以企业的战略目标为核心，积极探索，增强企业人

力资源培训工作的全面化与系统化，从而保证企业培训战略的顺

利实施。二是可持续发展。必须从社会以及企业的长远发展的角

度分析企业的人力资源培训计划。将优秀的人力资源提供给企

业，从而促进企业的未来的可持续发展。除此之外，企业还必须

要不断的引进培训人才，实现培训师资储备，不可以在需要的时

候采聘请培训人才。做到预先的培训人才储备，可以实现师资供

应的可持续与及时性。在企业的整体发展战略里增加人力资源培

训，更加科学有效的管理及开发人力资源，这样在实现人力资源

不断发展的基础上，促进了企业的不断发展与进步。三是以人为

本原则。不断提高人力资源培训的水平，从而使得人力资源构造

得以完善。这样就可以在分析快速发展人力资源以及完成企业战

略目标所必须满足的需求的基础上，提升高质量的优秀人才的数

量与质量，对普通人力资源的数量给予一定控制。借助更多形式

的培训模式以及手段，完善人力资源的技能，从而使得人力资源

的全面质量都有所增加。关注人才创新思维能力与创新意识的培

养，从而培养出大批创新型人才。四是坚持管理的灵活性。人力

资源培训工作属于企业制定的企业发展战略的关键，其应该要与

所处的环境相匹配。 目前社会在迅猛发展， 市场竞争越来越激烈，

同时企业发展所处的环境也在不断发生变化，而企业的战略也应

该随之不断改变。所以，企业在设立人类资源培训计划的时候，

必须要保证具有相应的灵活性，要伴随环境的具体改变做出相应

的整顿。五是重点培养三种人才原则。企业应该充分重视对销售

类、专业技术类以及技术管理全能类的人才的培养。根据不同职

工的具体类型进行类别划分，针对不同的类型给予相应的管理与

培训，保证培训的针对性，对关键的人才培养能够带动整个企业

的发展，同时促进人类资源的总体发展，这样就能够促进企业战

略以及人力资源的不断发展。

三、创新型人力资源培训的内容

（一）重视人力资源的开发

就人力资源开发而言，其主要包含两种主要的工作目标。一

是通过不断刺激员工的工作热情，来对企业现有的各种技术人才

与管理人才进行合理的配置，从而带来最好的效益。与此同时，

还需要严格遵循企业的发展任务，不断的对企业所拥有的人才技

能和知识水平加以充实与提升，确保人才进步与企业的发展相同

步。鉴于此，企业必须不断的开展有针对性的业务培训活动，而

这也是当前实践界所普遍认同的帮助员工进行个人技能与知识

开发的工具。二是在对企业未来长期发展趋势加以清晰认识的基

础上，有针对性的储备一定的潜力人才。充分运用各种方式与手

段，招聘到各种具有巨大潜力的技能与管理方面的“潜力股”，

从而为企业的长远发展服务，满足企业的需求。

（二）促进产学交流

针对施工企业的工作目标，邀请具有学产背景的资深技术人

员来开设培训课程。施工企业习惯短期性获利，忽视长期在职培

训的重要性。建议施工企业积极办理公司内部专业人才的在职培

训，鼓励优秀员工至国外相关厂商参观等措施来提升接受培训的

积极性，或参加国际性知名展览，并建立培训或展后报告的回馈

机制。

（三）引入员工职业生涯发展的理念

企业当前所采用的员工职业生涯发展方式主要有专业技术

发展与行政管理发展两种。通过这类两种方式的设计，员工的工

作积极性已经获得了极大的提升，这也为企业的发展提供了强有

力的支撑。要想将这种影响的力度进一步加强，并取得持续影响

的效力，企业必须做好员工职业生涯的规划工作。企业在不断提

升高新技术人才的总体薪酬的基础上，还必须对于这些人才的职

业生涯发展工作进行规划设计。这种规划设计工作应当按照不同

类别的人才，以及这些人才所具备的不同核心技能，来设计出不

同的职业发展方向与保障措施，并确定这些技能人才的未来出路

究竟是技术型的道路还是管理型的道路。借助于所构建的人力资

源战略性计划，企业还必须发现企业内部的重点发展对象，并结

合其所在工作岗位的发展路径，为其设计出较具个人特色的职业

发展轨迹图，通过相应的培训与换岗锻炼等手段，将员工的自身

潜力不断加以开发，从而保障其能够发挥出自己的才能，为企业

带来效益。

参考文献：

[1]郭长龙.提升人力资源管理水平的抓手[J].现代金融，2011

年第2期.

篇3

[关键词] 烟草部门； 人力资源； 培训体系doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 010. 035

[中图分类号] f272.92 [文献标识码] a [文章编号] 1673 - 0194（2013）010- 0067- 02

1 烟草部门人力资源培训管理体系设计原则

1.1 学以致用的原则

烟草部门人力资源培训需要始终坚持理论联系实际，理论与实际有效结合，以实际验证理论。因此，人力资源培训必须考虑到烟草部门员工的实际需求，培训内容与员工岗位职责特征紧密联系，使员工能够将学到的技能知识应用于实际工作中，以实现知识的迁移和转化。

1.2 追求实效的原则

烟草部门人力资源培训的最终目的是追求实效，培训结果的好坏与培训质量密切相关，因此，烟草部门的管理者应该制订完善的人力资源培训计划，综合考虑参加培训的人员、培训的目标等情况，从而选择实效性较好的培训方法。

1.3 激励考核的原则

烟草部门的人力资源培训管理要拥有科学完善的员工培训激励考核机制，将员工的培训成绩、培训出勤情况、培训技能水平与其薪资福利挂钩，由此充分调动烟草部门员工参与培训的积极性。

1.4 全员培训、重点提高的原则

烟草部门的管理者应该积极鼓励部门员工采取各种方式参加培训学习，对管理骨干、技术骨干要按照培养计划进行培训，真正做到全员培训、重点提高，营造和谐向上的培训学习气氛，建设学习型烟草部门。

2 烟草部门人力资源培训管理体系设计思路

目前烟草部门的人力资源培训管理仍然存在诸多问题，本文从整体视角分析烟草部门的培训管理工作，结合部门员工的实际情况，构建了一套sate培训管理模型，如图1所示。

3 人力资源培训管理体系整体设计

3.1 建立烟草企业管理者支持机制

按照级别建立烟草企业人力资源培训的管理人员，保证高层管理人员与烟草培训部门、接受培训的人员之间拥有良好的沟通渠道。高层管理人员向烟草培训部门提出烟草行业的经营发展战略和实际培训计划需求，烟草培训部门给出人力资源培训的最终目标和实施方案，以及培训与烟草行业经验发展的关系，将员工从其他人力资源培训中收获的有益信息传递给高层管理人员，提出培训转化和知识迁移的注意事项。接受人力资源培训的员工与高层管理人员共同总结发现培训中存在的问题，并积极寻找解决方案，为下一次的培训工作奠定良好基础。

3.2 建立烟草部门培训需求体系

以制度化方式建立科学合理的人力资源培训需求评估体系，综合分析培训组织、培训任务和培训人员的信息。面对烟草行业提出的“按订单组织货源、建设现代物流体系”等新要求，烟草部门应该积极深化改革，重点突出烟草部门的创新管理策略。由此可见，烟草部门要坚持以改革为导向，以经营战略为目标，积极组织开展能够实现社会效益与经济效益双丰收的人力资源培训项目，尤其是市场经营潜力大、专业技能性层次高的培训项目，帮助烟草部门员工树立良好的职业技能培训思想，从烟草部门员工职业岗位的实际需要出发，确定人力资源培训的能力目标，实现系统化、渐进式的“能力本位”培训模式。

3.3 建立烟草部门员工激励机制

相关调查分析指出，激励考核能够直接影响人力资源培训项目的效果。因此，烟草部门应该积极与员工沟通，提高员工培训学习的动机，使员工能够充分认识到培训学习对个人技术水平提高、拓宽事业发展方面的积极意义。例如：烟草部门员工通过培训学习获得收益之后，能够有更多的机会在更高级别岗位工作的机会。由此，烟草部门应该帮助员工规划个人职业生涯，逐步实现个人的高层次目标，更应该制订符合烟草部门发展的人力资源培训计划方案，使每一名员工都能明确个人阶段性目标，并按照目标的方向积极参加培训，努力学习知识。

3.4 建立培训内容评估机制

本文将烟草部门人力资源培训的评估内容分层定位，包括反应

、学习、行为和结果4个层次。反应层主要是评价员工培训学习的感受与看法；学习层主要是评价员工知识与技能的收获情况；行为层主要是评价员工培训后的工作行为变化情况；结果层主要是对烟草部门绩效改进的评价。

根据人力资源sate培训管理模型创立的人力资源培训管理体系，能够促进烟草部门在充分利用部门员工个人潜能的基础上，有效提高部门员工的知识技能水平，深入发掘具有潜力的骨干人才，使员工得到全面的个人发展和进步，增强部门人员的凝聚力和团队精神。

主要参考文献

篇4

【关键词】燃气公司 人力资源 问题 基本原则 对策 建议

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

人力资源是每家企业发展的一项关键要素,是推进企业做强、做优的持续发展的动力，燃气公司要实现不断创收的企业目标，更要有完善的制度体系，高素质的两道团队健康的劳动用工才能为燃气公司构建和谐发展增添力量。如何将有限的人力资源充分发挥好，利用好，是燃气公司首要的任务，要有“重视人才，善于发现人才，培养人才，使用人才”的管理理念，为企业不断发展注入新的活力。

一、燃气公司人力资源管理存在的主要问题

1.人才结构单一，缺乏经营管理人才

燃气公司管理技术人员专业管理能力不强，绝大部分是从公司内部选拔任用，思维模式和工作方式比较传统，缺乏创新，急需引进、培养年轻有专长、拥有现代技术与管理理念的后续人才。

2.用人制度不完善

企业仍然存在因事择人，强调人适应工作。部分岗位设置未能做到人尽其才，按才录用和因事设岗的原则。用人机制和历史遗留的原因，部分燃气公司未能完全做到因事设岗。人员流动率较低，没有形成真正意义上的进出机制，“优胜劣汰”的原则在人力资源管理中并未形成，且由于地理位置、薪酬待遇等自身条件限制不能真正招到企业急需的人才。

3.企业人力资源管理机制不完善

燃气公司部分岗位的设置未能真正坚持人尽其才、按才录用和因事设岗的原则。在燃气公司中，现行的岗位技能工资制设计不够合理，存在同岗同酬不同工作量（质量）的现象；薪酬不能与公司业绩真正联系起来，造成员工对收入满意度低，导致员工主动性不高，无法激发和保持员工的工作热情；薪酬体系的不合理及自身条件限制，也导致公司难以引进外部人才。实施岗位技能工资后，员工的收入有了明显提高，但由于分配的激励机制和约束机制没有得到有效的发挥，出现了“相对大锅饭”现象。

4.员工培训内容比较单一，培训效果不佳

培训内容（如业务培训、管理培训、态度培训、综合素质培训等）中业务培训占了相当大的比重，大多数员工觉得在培训中学到的知识对实际工作作用不大。由于培训的内容和方式不能清晰地传达公司培训的战略意图及对员工的期望，这种信息的错失造成员工的感知与公司意图的错位，是导致培训效果不佳的重要原因。

二、燃气公司人力资源配置的基本原则

燃气公司进行人力资源优化配置必须遵循以下原则：

1.企业内部为主的原则

燃气公司在使用人才时，应首先从本单位人才着手。企业内部要建立起人力资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成企业发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。

2.能级对应原则

燃气公司人力资源优化的目的应该是使企业整体人力资源功能强化，人与岗位相匹配。对于不同能级水平的岗位，安排具有相应能力的人才，做到能级对应。

3.便于调节的原则

随着企业的发展，企业员工的能力在各自的岗位也在不断变化。因此，需要保证随着企业岗位的变化，随时对人员配备进行调节，保证燃气公司的人力资源能级对应。避免一职定终身的现象发生。

4.优势定位原则

燃气公司管理者可以根据员工的优势，安置到最有利于优势发挥的岗位上。同时，员工可以根据自身的优势，选择适合自己的岗位，确保能级对应，避免人力资源的浪费。

三、燃气公司人力资源管理对策及建议

因才施用，让专业的人干对口的事，这是企业人力资源配置必须坚持的基本原则。燃气公司人力资源管理重点应解决以下六个方面的问题：

1.根据生产经营业务和业务流程设置岗位，同时作好岗位分析和岗位测评，科学公正确定岗位类别和差异，并以此作为确定岗位工资的依据。依据岗位测评分析制定好岗位职务工作手册，让职工清晰了解从事本岗位工作应具备的知识、能力，本岗位业务及流程、职责、权限、工作应达到的质量标准、与其他工作岗位的联系等，确保内部人力资源配置合理化。

2.针对专业技术人员数量不足、专业错位和专业不对口等现象，可以采取如下措施予以解决。一是宏观评估整个公司的人才结构，合理整合有限的技术资源；二是从大专院校招聘专业对口、综合素质好的毕业生到公司，充实现有技术力量；三是在同行业中挖掘适合公司的人才资源。

3.针对考核管理中存在的问题，从考核的各环节入手，制定科学合理的考核评价体系，建立业绩考评制度，完善分配体系，考核指标要量化，不同部门不同岗位的指标要有针对性，考核过程要避免流于形式，考核结果能真实地反映员工的工作业绩。

篇5

【关键词】企业人力资源；培训效益；评估分析；反应评估；技能评估

现代市场竞争中，人才是企业的核心资源。高水平的人力资本是企业获得市场竞争的优势法宝。企业的人力资源培训实施过程中，关注培训的投入产出比是否符合预期，培训的个人目标和组织目标是否达到。培训的效益令人满意与否，都涉及人力资源培训的效益评估。

加强培训效益评估是有效促进人力资本培训的途径之一。

一、企业人力资源培训效益评估的内涵和作用

（一）培训效益评估内涵

培训效益评估是企业培训工作的最后一个环节。是依据组织本身目标，采用合理恰当的

理论、程序与方法，在人力资源培训过程中，收集相关数据资料，整理分析，确定人力资源培训效果的过程。也就是收集人力资源培训的效益成果，对培训有效性进行衡量的过程。它通过评估体系和若干评估指标的构建，对培训预期目标的实现、培训计划的成效等给予检查评价。并将评估效益反馈到相关部门，是今后培训计划实施的依据之一。培训效益评估不仅是对整个培训活动成效的总结，也是为后面的人力资源培训活动开展提供了信息反馈依据。

（二）培训效益评估作用

培训具有经济增长性。实施人力培训是对员工的理性投资，可以有效促进企业经济增

长。对培训投资效益进行合理分析，有效辅助工作人员提高工作效率，促进企业经济进步。

在1987年时，Clegg对人力资源的培训效益评估作用给予了具体分析，他认为培训效益评估的作用具体表现在下列方面：其一，对培训价值进行确定。其二，可审核培训设计目标实现与否。其三，可了解人力资源培训中的哪些环节应该改进。其四，可找到更科学合理的培训方法，为将来的培训工作提供指导方针。其五，可确定有关培训需要继续存在与否。

二、企业人力资源培训效益评估的内容和原则

（一）培训效益评估内容

1.培训效益评估标准的内容。培训效益评估标准内容，主要表现为下列方面：一是受培训人员的培训反映，每位受培训人员均会影响培训效益好坏给予个人评价，将全部受培训人员的整体反映进行综合，可对培训效益有个基本认识。二是对培训学习过程给予评价，其评价内容为培训实施的具体方法及手段。三是培训有无带来员工行为的改变，培训目的是提高人员的工作能力，而工作能力则是由行为所表现出的，所以，评估培训效益是要看受培训人在行为上是否发生改变，这可从行为变化上看出来，有益于工作绩效提高。四是员工工作行为的改变，培训效益评价是以组织工作绩效作为标准的，即工作行为改变会带来工作绩效提高，若培训可带来积极效果，就表明组织对人员的培训效益指标实现了。

2.培训效益评估时机的内容。在评估时机方面，其培训效益主要涉及内容如下：一是培训结束时的效益评价，这也称为即时评估。在培训期间，对接受培训人员的各类表现给予考核评价，与培训之前的技能水准进行对比，确定培训的成效性，其评估内容主要涉及人员学识增进与否，人员技能方面有无获得，受训人员的工作状况有没有提高等。二是培训结束后的效益评估，人力资源的培训尽管注重受训期间的表现情况，但其根本目的是为了培训结束之后的工作表现，这是一种延时性的评估，与即时评估相比，这时候评估更为重要，其评价内容主要涉及受训人的工作态度改变与否，维持时间、增进程度与工作效率等。

3.培训效益评估时机的内容。在人力资源培训当中，其培训效益评估方法主要有下列四种：其一，学识技能测验进行培训效益评估。这种方法是在培训前与培训后实施测验，并对两次测验的成绩给予对比，培训后的测验成绩比培训前高，就表明受训人员的学识技能增强了，人力资源培训是有成效的。其二，利用工作态度调查对培训效益进行评估。在培训期间与培训结束之后，对受训人员进行相同调查表的调查，了解员工的工作态度，并对调查前后的结果进行对比，若员工的工作态度改进较大，表明人力资源培训是有成效的，当受训人员在培训结束之后，其成绩普遍较好，则表明在培训期间，受训人员获得成效较大，也表明受训人员对培训是满意的，这可作为培训效益评估的重要参考依据。其三，培训结束一段时间之后，对受训人员的工作效益进行评估，以了解培训效果。通过半年或者几个月之后，运用书面调查方式或者实地访问方式，对员工的工作量有无提高、工作处理成熟度与工作素质有没有提高等，对培训效益进行评价。其四，对受训人员的上下级进行调查与访问，上级认为员工受训之后，其工作进步与否、工作效率提高与否等，下级人员认为受训人员接受培训之后，其管理才能与领导素质有无提高，困难问题是否能妥善解决，根据反馈资料，评估受训人员的培训成效。例如人员受训之后，在工作质量、数量、时效及工作态度上，全达到了工作标准要求，这表明受训人员已经成为合格工作者，并且认为培训是有成效的。

（二）培训效益评估原则

首先，科学性原则。该原则应该贯彻在效益评估全过程中，以实事求是的态度，按照科学规律办事，其科学原则主要体现于下列方面：其一，评估内容确定与指标构建时，应该准确客观，不要主观臆断。其二，对于定性描述指标的选择，其计算数据要尽量具有可比性即代表性。其三，评估技术、方法与工具选择时，也应遵循一定的科学性，这样方能确保培训效益评估为可靠真实的，充分发挥评估工作的应有作用。其次，实用性原则。有关人力资源的培训效益评估是项时间限制强的活动，其效益评估主要是由领导与从事培训的管理者来实现的，其工作自身任务比较重，还需要对经济与教育技术等进行分析预测。在构建评估指标与方法时，会注意到计算的简单，应用的方便性，效益评估结果得出较快。而在定量指标方面，尽量做到精而少，并避免有关指标的重复性。而在定性指标的分析时，要便于评估者理解及操作，培训效益评估指标实用且简便易行，才能被人们所广泛接受。再者，综合性原则。在培训效益评估中，其涉及因素较多，表现形式为多维的，并且内容也比较复杂。效益评估不仅具有经济效益，还要有社会效益，不只有直接及近期效益，还要有间接及长远效益。

三、培训效益评估中存在的问题

（一）效益评估不够系统全面

企业的人力资源培训中，对效益评估往往存在不全面的特点。企业在人力资源的培训中，往往重视其过程，对于其结果不够关注。例如企业往往没有考虑到采取有效的措施来提高培训的效果，企业在培训结束之后通过一些简单的方法来收集反馈的信息，对于培训的真实效果难以进行评估。同时企业的调查问卷也存在单一性，不能反映出评估效益的特点。在培训效益的评估中，部分企业对人力资源培训工作不够重视，忽略了效益评估的价值和意义。同时部分企业没有按照相应的标准来进行，造成了评估结果的不准确。这种不严格的评估方式难以反映出培训的实际效果，造成了企业资金和人力资源的流失。评估方式不可靠。在培训效益的评估中需要选择科学的评估方法，如果只选择了某一特定的培训群体作为评估的对象，那么就容易造成评估结果的失真和不可靠性。在收集培训评估信息时，应当尽量保证评估数据的客观性和真实性。评估人员要认识到培训效益评估对企业的价值和意义，为了全面的评估培训的效益，应当选择科学的评估方式。通过尽可能的搜集培训效益的现象，特别是要重视培训对象、企业管理人员的反馈意见，这对于培训效益的评估具有重要的意义。为了提高评估数据的科学性，企业还可以选择专业的控制部门对培训的过程中进行追踪，加强对培训对象前后的技能、知识等对比研究，最终得出客观的培训效益结果。

（二）评估方式不可靠

在培训效益的评估中需要选择科学的评估方法，如果只选择了某一特定的培训群体作为评估的对象，那么就容易造成评估结果的失真和不可靠性。在收集培训评估信息时，应当尽量保证评估数据的客观性和真实性。评估人员要认识到培训效益评估对企业的价值和意义，为了全面的评估培训的效益，应当选择科学的评估方式。通过尽可能的搜集培训效益的现象，特别是要重视培训对象、企业管理人员的反馈意见，这对于培训效益的评估具有重要的意义。为了提高评估数据的科学性，企业还可以选择专业的控制部门对培训的过程中进行追踪，加强对培训对象前后的技能、知识等对比研究，最终得出客观的培训效益结果。

四、加强企业人力资源培训效益评估的措施和方法

（一）加强评估效益的反应评估

在企业人力资源评估中，反应评估应当作为初步的评估形式，通过直观的形式来对培训的效益进行评估。在培训活动刚刚结束时，通过对培训主体的主观感觉和满意度以及意见等进行调查。通过培训主体是否满意培训项目以及有无改进的意见，特别是对培训对象对培训的有用性是否有意见等反馈方式来评估培训的效果。在调查的过程中可以应用调查问卷的形式进行，问题应当容易理解，对于调查过程中的主要问题应当作为下一次培训的改进依据。

（二）对于培训过程中的技能进行评估

培训效益评估的关键是看培训主体是否达到了相应的培训目标，是否掌握了企业要求的相关的技能等。企业的人力资源培训的出发点在于提高企业的生产效率，通过培训为企业带来科技、经济以及管理等方面的效益，它是通过企业技术和知识的更新和提高来实现的，最终提高企业的创新能力。在科技方面表现为员工科学水平的提高，以及对先进技术的应用以及开拓等。通过对培训对象的知识、学习态度进行评估，对培训主体的技能提高状况进行对比。

通常可以利用测试的方式等方式进行，企业可以通过对笔试以及绩效的结果进行评估，以此来评估培训的效益。其中笔试作为对企业员工培训结果了解的直接形式，具有简单、便利等特点，对于技术工作的评估可以按照这种方式进行。对于具体的操作性工作，可以利用绩效考核的方式来考察员工技能的掌握和熟悉程度。通过采用这种评估方式，不仅有利于提高培训主体的学习的主动性，同时也有利于培训讲师更加负责的投入到讲课中。通过对管理人员的培训，可以有效的提高企业的管理效率，对于企业的长久发展具有重要的帮助。在评估的过程中可以根据客户的满意度、企业形象的提升，以及企业管理水平的提高来评估。

五、结语

企业开展人力资源培训时，应当重视对培训结果和效益的评价工作。通过对培训过程中的意见反馈等来进一步的完善企业的培训工作，同时也加强了对企业培训工作的监督，提高了企业培训工作的效率。同时随着市场的不断发展，企业应当选择各种培训效益评估方法，提高培训效益评估的可靠性，为企业的人力资源建设工作提供科学性的依据，最终为企业的发展提供良好的人力资源保障。

。 参考文献

[1]高海莲.浅析人力资源培训与开发[J].内蒙古煤炭经济，2013，（3）.

篇6

一、人力资源培训的投资和效益特征

人力资源培训开发归根结底是一种经济行为，企业都将经济效益的获得摆在重要位置之上，理性分析人力资源培训开发的投入、产出等经济学特性，有利于各级管理者进一步提升对人力资源培训开发工作的认识，以求把握其中的各种规律。

1、企业人力资源培训投资形式。从资本流向来看，人力资源培训开发投资有直接投资和间接投资两种形式，直接投资主要表现为开展培训活动所直接投入的各项费用，如需求调研、培训教师酬金、材料费、设备设施折旧等，我们通常把直接用于员工培训的支出称为培训直接成本；间接投资主要是指企业开展培训活动而产生的员工由于参加培训而引起的生产损失或劳动生产率损失，这是企业培训活动的间接成本。

从来源来看，现代企业财务制度中已把人力资源培训的直接投资列入年度成本和企业投资之中，其来源主要有三个方面。一是按企业工资总额1.5%提取的教育经费；二是按技术改造资金的5%提取的员工培训费；三是用于培训设施建设和设备购置的固定资产投资。

2、人力资源培训效益的特征。人力资源培训效益的有隐形性、预期性、不确定性和持久性等特征。通过人力资源培训投资提高的经济效益却无法直接计算出来，这说明人力资源培训投资产生的经济效益具有隐形性。人力资源培训的预期目标是我们开展各种培训活动的前提，但培训投资产生的效益受培训内容、受训人员的素质、培训人员的素质以及培训计划的优化结果等因素的影响较大。因此，其效益目标具有预期性和不确定性。近年来企业界流行这样一种说法：“就长期而言，把资金投在适当的人身上要比投在一个好的构想上更能获得利润。”

二、人力资源培训预期经济效益的估算

1、简易估算。在确定人力资源培训预期经济效益简易估算的数学模型时，我们必须考虑到人力资源培训效益的隐形性这一基本特征，从培训投资引起生产环境的变化入手，估算培训后的预期经济效益增长率。

培训后的预期经济效益增长率=培训投资引起的效益增量/年÷培训投资/年（设备和工艺更新的投资/年+全员培训投资/年）×100%。

培训投资引起的效益增量/年=劳动生产率提高的效益增量/年+质量提高的效益增量/年+技术革新效益增量/年。

如果我们设定培训后的预期经济效益增长率为N；培训投资的效益增量/年为M；培训投资/年为C；劳动生产率提高的效益增量/年为a；质量提高的效益增量/年为b；技术革新效益增量/年为c；全员培训投资/年为d；设备和工艺更新的投资/年为e；培训后的预期经济效益增长率可以表达为：

M∑a+b+c

N=-―×100%=――――×100%

C ∑d+e

2、人力资源培训投资中的不经济问题。现行国情下的企业人力资源培训机构，存在着管理层次多、专职从事培训工作的人员多、职工总量富余和培训需求模糊等不经济问题，人力资源培训投资的效益性很差。也就是说，企业可以通过精干队伍，加强管理，减少员工培训所需人力的货币投资，进一步提高人力资源培训的经济效益。

三、多方面合理化组合是提高培训效益的有效途径

在人力资源培训过程中，通过需求调研，确定培训目标、内容、方式，测算培训成本，优化培训计划，是提高培训投资经济效益的重要环节。

1、培训需求调研的主要步骤和目的。

（1）组织分析。其目的主要是预测企业未来在技术和装备、销售市场及组织结构上可能发生的变化，从而测定哪些员工需要在哪些方面进行培训以及需要的时间。

（2）工作分析。主要了解的是工作岗位所要求的绩效标准，与员工的实际表现的差距等，通过分析找出这些问题产生的原因，有针对性的安排培训。

（3）思想状态分析。其目的是通过调查，了解职工队伍的思想状态，有针对性地开展培训

2、培训目标设置和选择合适培训方式的几个原则。培训目标主要有技能培训、知识拓宽、观念转变三类。在设置培训目标和选择合适培训方式时要坚持学用一致、因人施教或按需施教、观念更新和技能提高相结合等基本原则，才能使有限的培训投资发挥出较好的效益。

3、确定科学合理的培训内容。培训内容是在需求调研结果的基础上，由培训主管部门将对应学科教材的关联性、系统性等特征进行比较后确定的。要使内容科学合理，一是必须坚持作好需求调研和目标设置两项工作；二是必须组织人员选好和编制好教材。

篇7

关键词：国有企业 人力资源管理 现状 问题 对策

国有企业作为国民经济的重要支柱，其人力资源管理状况却并不是很乐观，还存在着诸多突出问题。因此，在人力资源成为企业“第一资源”的21世纪，积极探索国有企业人力资源管理现状、问题及完善对策，创建具有现代价值的国有企业人力资源管理体系，具有十分重要且紧迫的现实意义。

一、基本理论阐述

1.概念界定。国有企业，又称为国营事业或国营企业。是指由中央政府或地方政府投资或参与控制的，按照《中华人民共和国企业法人登记管理条例》的相关规定登记注册的非公司制的经济组织。人力资源管理，是指以经济学和人本思想为指导，以组织总体发展战略为前提，对组织人力资源进行有计划的配置和管理，从而调动员工的积极性和潜能，确保组织战略目标的实现。

2.人力资源管理的重要性。人力资源是企业的“第一资源”，也是企业最为宝贵的财富，对企业生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证性的作用。企业管理中最重要的环节便是人力资源管理，其根本目的就是通过对人力资源进行最大限度地开发及有效整合，使得企业可以达到最大的效益。可以说，现代企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，现代企业管理实质上就是以人力资源为中心的管理。所以，加强人力资源管理，调动员工的积极性和创造性，使得他们更好地为企业服务，是企业应对激烈的市场竞争，健康、稳步、持续发展的根本前提和重要环节。

3.人力资源管理的原则。人力资源管理应遵循四个基本原则：一是优化原则。通过科学选聘、合理组合，实现人员配备最优化。二是竞争原则。人员的招聘、配置、使用等必须要引入竞争机制，要严格遵循“公开”、“公正”、“公平”的原则，不可在封闭或僵化的环境下进行，要形成利于发现人才的有效机制。三是激励原则。通过运用各种物质激励和精神激励手段，全面满足人的物质需求和精神需求，最大限度地调动人的积极性和创造性。四是开发原则。在人员的配备和使用的过程中，通过各种形式进行智力开发，不断提高人的素质，最大限度地发挥人的潜能，要把促进人的全面发展作为组织重要目标。

二、国有企业人力资源管理现状及问题

从现状来看，国有企业无论是在人力资源规划、员工招聘、人才选拔、劳动关系管理方面，还是在绩效考评、薪酬管理、激励机制、培训开发方面，都较以前有了长足的、历史性的进步。不过，我们也要清醒地认识到，国有企业人力资源管理中仍存在诸多问题。

1.人力资源管理理念滞后。现代人力资源管理的核心理念是以人为中心，将人的发展与企业的发展有机地结合在一起的“人本主义管理”。可是，目前大多数国有企业还没有真正掌握现代人力资源管理的真谛，还没有将现代人力资源管理同传统人事管理区分开来，其人力资源管理仍然局限在人员的招聘、选拔、调配、晋升、培训、薪酬等方面，并没有依据企业的总体发展战略制订系统的、细化的规划，其人力资源管理与企业战略管理基本处于脱节的状态。除此之外，很多国有企业在人员的引进、调配和开发上还存在着较大的偶然性和随机性，极不利于企业的长期健康发展。

2.激励机制不健全。大量实践证明，科学合理、多维高效的激励机制可以在很大程度上调动员工的积极性，使得员工有充分的热情投入到本职工作当中。可是，相对于外资企业和民营企业而言，国有企业普遍缺乏一套科学合理、多维高效的激励机制。具体表现在两方面：一是多数国有企业对员工的激励还仍然局限在物质激励方面，对于精神激励方面还没有给予足够重视，对于精神激励的目的、作用、意义及重要性等缺乏充分认识。二是大多数国有企业不善于用发展的眼光看待事物，不能及时地发现先进员工的缺点及落后员工的优点，激励对象过于集中。如：一位员工做了一件有益于企业的事，各种荣誉称号及奖励都如过江之鲫般陆续加于其身，即使其存在着诸多缺点，也要“坚定不移”地将其树立成“完美无瑕、毫无缺陷”的“学习楷模”；而反之，如果一位员工做了一件不利于企业的事情，无论其日后怎么改正，怎么努力转变成优秀员工，都将难以获得各种荣誉称号及奖励。此外，很多国有企业对员工的激励还存在着较大的主观性、随意性、不公平性等问题。

3.培训机制不完善。建立培训机制的目的是为了通过运用各种沟通方式，对企业人力资源进行教育，使得他们的知识、技能及理念等综合素质得到更新及提高，为提升企业竞争力，促进团队更快、更健康地发展奠定坚实基础。可是，相较于外资企业和民营企业，国有企业的培训机制还存在诸多问题。具体表现在三个方面：一是一些国有企业认为，员工培训不能产生直接经济效益，间接经济效益也需要很长的时间才可以体现出来，而且，还需要投入大量的人力、物力、精力及时间，所以能避则避。二是虽然有些国有企业对员工培训有着一定认识，定期或不定期开展培训活动，但大多内容枯燥、手段单一、脱离实际、流于形式，很难真正起到作用。三是很多国有企业缺乏对员工的培训效果评估，他们往往认为，员工经过培训以后，素质和技能必然会有所提升，没有必要再去费时费力进行什么效果评估，从而使员工培训工作具有较大的盲目性和未知性。

4.绩效评估体系不科学。目前，很多国有企业管理者的绩效评估观念比较落后，对绩效评估的认识还不到位。他们往往认为，绩效评估只是用来管理员工的工具，其目的也只是为了进行薪酬分配而已。所以，很多国有企业的绩效评估方法、手段等都是照搬外资企业和民营企业的，与自身实际严重脱节。

5.缺乏对员工职业生涯规划的管理。很多国有企业尚未树立起对员工个人进行职业规划的意识，人力资源管理部门与员工之间存在着极为明显的信息不对称现象，员工对于企业都有些什么岗位并不是很了解，对于晋升到各个岗位所需要的条件更是一无所知，这使得员工无法知道自己该具有何种条件才可以被晋升，也就没有了为了晋升而去奋斗的明确的目标。这种信息不对称使得员工在企业中看不到自己的未来发展，直接导致员工的积极性及工作热情逐步丧失，严重制约了员工个人和企业的发展。

三、国有企业人力资源管理对策

1.树立现代人力资源管理观念。人力资源是企业发展的基础，只有拥有了优秀的人力资源，才有可能充分地发挥资金、技术和设备的作用，使得企业健康、稳步、持续发展。因此，国有企业各级管理人员要面对新的形势和要求，积极打破传统观念的桎梏，认真学习、深入思考，树立以人为本的理念，从根本上认识到人力资源是企业的第一资源，把传统的人事管理上升到现代人力资源管理，并将其作为企业的首要任务。

2.建立行之有效的激励机制。根据哈佛大学威廉?詹姆士教授的研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能够发挥出一小部分，大约占人的潜能的20%-30%左右。但是，如果其所工作的环境中，建立有完善的激励机制的话，那么其潜能的发挥将达到人的潜能的80%-90%左右。由此可见，建立一套行之有效的激励机制将在很大程度上调动员工的积极性及创造性。国有企业建立科学合理、多维高效的激励机制，需要从两个方面入手：一是国有企业管理人员应加强学习、深入思考，提高对精神激励的认识和重视，坚持物质激励和精神激励相互结合的原则，在运用“工资激励”、“奖金激励”、“福利激励”和“改善工作条件激励”等物质激励手段满足员工物质需求的同时，结合“荣誉激励”、“晋升激励”、“竞争激励”、“兴趣激励”、“沟通激励”、“参与激励”、“培训激励”、“情感激励”、“目标激励”等精神激励手段，全面满足员工的精神需求，以形成更为强大、持久的激励力。二是国有企业管理人员应进一步提高认识，以发展的眼光看待问题，扩大激励对象，及时发现先进员工的缺点和落后员工的优点，对先进员工的缺点进行批评惩罚，对落后员工的优点进行表扬嘉奖，不要因为员工一时的成就或错误而为其带来永久的荣誉或惩罚。

3.完善培训机制。随着知识经济的蓬勃发展，人力资源市场竞争的日趋激烈，现代员工不仅有满足自身工作的需要、保障的需要和自我价值实现的需要，还有希望得到培训提高的需要。因此，完善培训机制，加强对员工的培训，不仅充分体现了企业对员工的尊重及关心，同时也是提高员工文化知识和技术水平，打造高级复合型人才的关键。国有企业完善培训机制需要从五个方面着手：一是转变落后的培训观念。国有企业管理人员要面对新的形势和要求，认真学习、深入思考，充分认识到对员工进行培训已经不仅仅是赶时髦和提高员工自身素质那么简单了，这已经变成了一项投资，一项开发人力资源的投资，一项可以带来极大回报的投资，必须要给予高度的重视，以求达到利润最大化。二是加强人力资本投资。强有力的资金投入是做好人力资源培训的根本前提和基本保障，所以，国有企业尤其是一些经济效益比较好的国有企业，必须要将人力资本投资作为企业投资的重要部分，做好财务预算。同时，要加强对经费的监督管理，做到专款专用，避免培训经费被贪污、挪用或浪费。三是营造良好的学习环境。“孟母三迁”的典故告诉我们，环境对于改变一个人的爱好和习惯具有重要的作用。所以，营造一个人人爱学习、人人肯学习的良好学习环境，可以在很大程度上提高员工的学习积极性和参与培训的热情。四是综合运用各种培训方式。长久以来，很多国有企业一直认为只有结合书面进行讲解才算是培训，这种想法是比较狭隘的。“书面讲解”只是培训的一小部分而已，其他还有“案例研究”、“角色扮演”、“经验交流”、“座谈会”等多种形式，也只有综合运用各种培训方式，才能有效提高培训效果，充分发挥培训的作用。五是加强对培训效果的评估。培训效果评估是培训工作中不可缺少的一个重要环节，因为，培训工作的成败与否最终是要落实到员工实际工作中所反映出的变化的。所以，对于国有企业而言，以威斯康星大学的唐?柯克帕屈克教授的四层次模型理论（反应层面、学习层面、行为层面及结果层面）为标准，充分运用前后测试法、成本收益法、控制实验法等各种培训效果评估方法，对员工进行培训效果评估，意义重大。

4.健全绩效评估体系。绩效评估，是指企业以既定标准为依据，定期对员工或团队的工作行为、业绩等进行收集、分析、评价和反馈的过程，其目的在于为企业进行“人员配置”、“培训开发”、“薪酬管理”、“升迁降职”等提供合法的依据，使得企业合理用人，提高生产经营效率。因此，建立科学合理、多维高效的绩效评估体系是企业人力资源管理的关键环节之一。国有企业健全绩效评估体系需要从两个方面入手：一是国有企业管理人员应认真学习、深入思考，全面提高对绩效评估重要性等相关理论的认识，积极借鉴西方发达国家国有企业，以及外资企业和民营企业的先进经验，结合企业的实际情况和体制，建立适合自身实际的绩效评估体系，切忌生搬硬套、闭门造车。二是除了制订通用的绩效评估标准外，还应该根据不同工作岗位、不同工作职责制订不同的评估细则，并采用自我评估、下属评估、上司评估、组织评估相结合的办法，以实际工作结果为基本依据，既评定工作数量，又评定工作质量，既评定个人业绩，又评定团队业绩，既注重绝对标准，又注重相对标准。

5.重视对员工职业生涯规划的管理。职业生涯规划管理，是指企业帮助员工制定和实现职业生涯规划的一系列活动，是竭力满足“管理者”、“员工”、“企业”三者需要的一个动态过程，是现代人力资源管理非常重要的一项内容。因此，国有企业应加强对员工职业生涯规划管理的重视，积极为员工构建一个能够施展才华、实现自我价值的发展平台。通过制定员工职业计划表、绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表等形式，为员工提供一个清晰的发展途径，让员工可以明确了解企业发展到什么时期，会出现一些什么样的职位，自己具有什么样的条件可以晋升到这个职位，使得员工有一个明确的奋斗目标，促使其持之不懈地为之努力，以带动企业整体素质的提高。

综上所述，随着社会的不断进步和经济的日益发展，人力资源在企业经营管理中的作用越来越明显。在这种环境下，国有企业人力资源管理意识逐步得到提高，人力资源管理工作取得斐然成绩。不过，我们在看到成绩的同时，也清醒地认识到了其中尚存在的问题。因此，对于国有企业而言，积极深入地探索这些问题的产生原因，全力做好树立现代人力资源管理观念、建立行之有效的激励机制、完善培训机制、健全绩效评估体系、重视对员工职业生涯规划的管理等工作，切实有效地加强人力资源管理，意义重大且深远。

参考文献：

[1]王智建.完善国有企业人力资源管理策略探讨[J].管理观察,2011,31:78-78

篇8

一、人力资源会计的确认与计量问题

1、人力资源的确认。

人力资源是由知识和学习知识的能力、技能、发明创造力、组织管理、判断决策、完成任务能力等看似抽象但是起决定作用的人力因素所构成。在知识经济社会，其具体表现为：人的智慧和创新，并被投入与货币相通的市场经济的流通网络，形成了人力资源与非人力资源（物质、货币等）共同订立的特别市场契约，共担企业风险，共享企业利益，成为企业最重要的资源。把人力、智力资源作为有价值的经济资源，就强调了知识的价值。人的智慧和创新这种高智力劳动可转化为独立的策略、构思，进而形成各种具有开拓性的设计、发明、创造及组织管理等，它们的定型化，就形成独树一帜的特有的资产――人力资产。这些资产比传统的有形资产（原材料、厂房、设备、货币等）更能发挥出无可比拟的巨大作用，并能带来巨大的增值和财富，从而使市场经济的发展不再属于资源依赖型，而转化为依赖于人的知识智慧和创新能力发展程度的知识依赖型。

2、人力资源价值的计量。

现行得到公认的人力资源会计模式有两种：人力资源成本会计和人力资源价值会计。前者是为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本的计量和报告。后者是把人作为价值的组织资源，而对它的价值进行计量和报告的程序，它的目的在于用人力资源的创利能力来反映组织现有人力资源的质量状况，为企业管理当局和外部利害关系集团提供完整的决策信息。与这两种人力资源会计模式相应地产生了不同的计量方法。

人力资源成本会计有两种计量方法：历史成本法、重置成本法。其中历史成本法以历史成本计价原则为基础，对人力资源的取得和开发成本，包括人力资源的取得、使用、损失都以历史成本的原则来全部予以资本化；重置成本是在现行物价水平条件下，重置相同人力资源所支付的成本。这种方法考虑到人力资源价值的变化，反映了人力资源的现时价值，但与其它资源的计价方法不一致，且易被管理人员利用，人为操纵资产状况、损益情况。

人力资源价值会计考虑到人力资源的能动性，即创利能力，认为人力资源会计所报告的不是取得和开发人力资源所付出的成本，而应是人力资源本身具有的价值，即具有一定智能的劳动力资源的价值。根据其特性，可有两种计量方法：货币计量法（经济价值法、未来工资贴现法、未来盈利贴现法、机会成本法、商誉评价法等）和非货币计量法（技能一览表法、评价法等）。

二、人力资源会计核算

1、人力资源会计核算的对象。

人力资源会计核算的对象是人力资源，就某个经济组织来说，人力资源的占用形成表现为“人力资产”，来源形式表现为“人力资本”。人力资产是企业拥有或控制的能以货币计量的人力经济资源，通过人力资产的使用能为经济组织带来未来的经济利益。人力资产是以“人”成为企业的劳动者为标志，以未来收益中视为人力资源产生的部分的现值作为计价尺度，它在性质上类似无形资产。但由于一定年限内职工的劳动能力一般不会随年龄的增长而下降，而且，人力资产不象非流动实物资产那样需要在其报废时付出货币资金进行重置，因此其价值不因使用而摊销。企业在员工的招聘、测试、录用与培训、人力资源开发等方面的投资，应作为“人力投资”予以资本化，它在性质上类似递延资产，应在预计受益年限内摊销。人力资本是与人力资产相对应的概念，代表劳动力的所有权投入企业形成的资金来源，它的确意味着要承认劳动者在经济组织中的应有地位。我们可以把人力资本称为“劳动者权益”，则人力资源会计的恒等式为“人力资产＝人力资本（劳动者权益）”。如把人力资源会计同传统会计综合起来，把“人、财、物”都作为整个会计系统核算的对象，则会计恒等式应为“财物资产＋人力资产＝债权人权益＋所有者权益＋劳动者权益”，其中：债权人权益的报酬是利息，所有者权益的报酬是红利（或股利），劳动者权益的报酬是工资。

2、人力资源会计核算原则。

（1）重要性原则。人力资源是企业的重要经济资源，应重点加以体现，尤其是那些不可替代人力资源的信息、数额巨大的培训项目等。

（2）配比性原则。当人力资源数额较大，涉及多个会计期间时，应遵循配比原则对其价值进行合理摊销。

（3）历史成本原则。将招牌、培训和开发人才等一切人力资源方面的支出均作为人力资产和成本，其数据是根据原始发生时的金额归集的。

（4）相关性原则。作为企业主要职能部门之一的人事管理部门，它对于职工的管理不仅是看其工资发生额的大小，而且重要的是如何合理配置人力资源，所以要求人力资源会计提供的信息应体现相关性原则。

（5）效益成本原则，人力资源会计在很多方面发挥了较大的作用，但在核算时还应考虑对那些核算成本较高，对决策意义不大的核算项目可不予揭示。

（6）划分资本性支出与收益性支出原则。将递延资产中的职工培训费、费用中的职工教育经费、数额较大的培训费、招聘广告费、稀有人才离职损失费予以资本化，将工资福利费等各期发生额均衡的支出计入费用，作为收益性支出。

3、账户设置。根据人力资源会计核算的要求，需增设以下几个账户：

（1）“人力资产”账户，属资产账户，用来核算企业人力资产的增减变化情况，借方登记增加数，贷方登记减少数，其余额在借方。人力资产的计价应由权威的人力资产评估机构，结合每个员工或员工的整体素质及其在组织中发挥的作用等，采用科学的方法进行评估。由于劳动者有简单劳动和复杂劳动、体力劳动和脑力劳动之分，为了反映人力资产的质量，该账户应按劳动的“等级”设立明细分类账。

（2）“人力资本”账户，属劳动者权益类账户，用来核算企业劳动者权益的增减变化情况，增加在贷方，减少在借方，其余额在贷方。该账户应按具体的劳动者设置明细分类账。

（3）“人力投资”账户，属资产类账户，用来核算企业在员工的招聘与培训、人力资源开发等方面的投资及摊销情况，借方登记企业对人力资源的投资成本应予资本化的部分，贷方登记每期摊销数，余额在借方。

（4）“人力费用”账户，属期间费用类账户，借方登记企业对人力资源投资成本应费用化的部分及人力投资（资产化部分）的每期摊销数，贷方登记期末结转到“本年利润”账户借方余额。由于该账户的设置，传统财务会计中与核算人力资源投资成本有关的账户（如“管理费用”等账户）的核算内容应予调整。

4、账务处理。

（1）人力资源的投入。人力资源的投入一方面使企业获得了人力资源的使用权，增加了人力资产，另一方面也使职工成为权益人，增加了人力资本，两者数额相等。会计分录为：借记“人力资产”科目，贷记“人力资本”科目。而人力资源的取得和开发成本则以“人力投资”账户反映，并在一定期间内将其摊入“人力费用”。

（2）人力资源的退出。人力资源的退出与投入恰好相反，应借记“人力资本”科目，贷记“人力资产”科目。如果退出时还有未摊完的“人力投资”，则列作损失。

（3）工薪报酬的支付。支付的工资作为劳动者权益的报酬，可以视作职工预支的利润，以“利润分配――工薪报酬”账户反映。借记“利润分配――工薪报酬”科目，贷记“现金”等科目。期末，将“利润分配――工薪报酬”账户借方余额转入“利润分配――未分配职工利润”科目。

（4）期末利润分配。由于将工薪视作职工预支的利润，所以应首先将本年工薪报酬加上年终净利算出本年的实际净利，然后按相同的比例，在人力资本与物力资本之间进行分配，并以“利润分配――未分配职工利润”账户反映尚未支付给职工的利润。对人力资本进行分配时，借记“本年利润”科目，贷记“利润分配――未分配职工利润”科目。

（5）期末调整。年终，企业应对其人力资源进行“财产清查”，由人力资源评估机构对人力资源重新评估其价值以保证账实相符和会计报表的真实性，如评估价大于原账面价应按差额部分，借记“人力资产”账户，贷记“人力资本”账户。反之，则作相反的分录。

5、人力资源信息的披露。人力资源信息的披露应包括以下两部分：

（1）人力资产信息的披露。应在资产负债表的资产方单列“人力资产”项目，以反映企业人力资源的即期创利能力。其流动性类似于固定资产，由于强调人力资源的重要性和主观能动性，所以应将其列于“长期投资”与“固定资产”项目之间，为了反映企业用于职工的历史成本以利于进行用人决策，应将“人力投资”项目列于“人力资产”项目之前。

（2）人力资源信息的披露。人力资源至少包括人力资本和未分配职工利润两部分。

①人力资本的披露。应在资产负债表的“实收资本”或“股本”项目下设立“人力资本”明细项目，以反映企业拥有的劳动力投资，而传统会计报表中的“实收资本”或“股本”项目，则改为“实收资本”或“股本”项目下的“物力资本”明细项目反映。

②未分配职工利润的披露。应在资产负债表的“未分配利润”项目下设立“未分配职工利润”明细项目下的“未分配投资者利润”明细项目来反映。

篇9

【关键词】人力资源 会计计量方法 完全成本法

一、 历史成本法

历史成本法是将招聘、挑选、雇用、培训、安置与发展等与一个雇员有关的全部成本资本化，然后将这些成本在这一资产的期望有效期内摊销，该资产消除时确认为损失。较普遍的人力资源成本方法是将人力资源的历史成本分为取得成本和开发成本。取得成本是为取得人力资源而发生的各项费用支出，包括招聘、选拔、录用和安置的成本；开发成本是为使员工达到某个职位的预期素质或提高其技能而对其进行培训所支付的各项费用，包括定向培养成本、脱产培训成本和在职培训成本等。

历史成本法得出的数据比较客观、实用，具有可验证性，能使人力资源会计与非人力资源会计在计价原则上保持一致，使两种信息具有可比性，而且遵循了传统的会计原则和方法，容易被人们理解和接受（王欢，2007）。但人力资源招募过程中的支出列为人力资源的成本则只相当于将“附加费用”进行了资本化，未能揭示人力资源的真正成本。而且企业的市场价值和账面价值的背离程度无疑将急剧拉大。换言之，人力资源不恰当地计量，将导致大量的企业价值信息被隐匿。同时，人力资源的增值和摊销与人力资源的实际能力增减不一致，会致使信息使用者根据会计报表上的数据分析人力资源成本时，与实际产生偏差。

二、重置成本法

重置成本法是指估计重置一个企业现有人力资源的成本。包括与招聘、挑选、雇用、培训、安置与发展新雇员直至他们达到现有雇员的能力所发生的有关全部成本，既包括人力资源历史成本的全部项目，同时还考虑了发展人力资源的支出。人力资源重置成本包括职务重置成本和个人重置成本：职务重置成本是从职位角度计量企业在现时条件下取得和培训特定职位要求的人力资源所付出的支出；个人重置成本是从个人角度计量企业在现时条件下取得和培训具有同等服务能力的人力资源所必须付出的支出。重置成本法与实物资产按现时成本计价类似，反映了当前的物价条件下人力资源的现实价值，有助于管理决策，有利于人力资源的价值保全。但重置成本法也有明显的缺陷，因为要根据当前的市场状况进行具体估算，带有较强的主观随意性；而且管理型人力资源由于稀缺性和非同质性，所以并不存在等同替代者。另外，企业所认可的特定的雇员的价值，可能比相关的重置成本要高很多。因此，该法主要适用于企业的职员调整、更换、补充等情况下计量人力资源的成本。

三、机会成本法

机会成本法是以职工离职、消极怠工等情况使企业蒙受经济损失为依据进行计量的方法。企业所蒙受的损失包括企业在该人力资源方面的直接投资支出没得到补偿的部分，又包括该人力资源所可能创造的价值增值（或贬值）。这种方法接近人力资源的实际经济价值，有别于传统会计核算方法，在加强人力资源流失管理方面有重要的意义。但也由于这种方法离传统会计核算方法较远，不可靠，较难为人们接受。而且人力资源的机会成本既不代表企业的投入成本，也不代表人力资源的创造价值，对外部信息使用者来说并无相关性。因此该法主要适用于一些拥有专业技术能力的重要员工。

四、完全成本法的运用

（一）完全成本法所计量的人力资产的内容。

完全成本法人力资源会计所确认和计量的人力资产，包括两部分：一是劳动者自身投资形成并投入企业的部分，可以称为初始人力资产；二是企业对人力资源投资形成的部分，称为后续人力资产。初始人力资产是人力资本所有者（劳动者、人力资源）加入企业时向企业投入知识、技能等人力资本而形成的人力资产。这一部分人力资产是由劳动者在加入企业之前通过个人的投资形成的，其所有权属于劳动者个人，在一定时期内让渡给企业使用，离开企业时可以带走。后续人力资产是企业取得、开发或使用人力资源时投入的成本资本化而形成的人力资产。这一部分人力资产是企业自行“购建”的，是企业自行投资形成的，其所有权应归企业，职工在经过培训后离开企业时，应向企业支付一定的费用“赎回（李秀枝，2006）”。

（二）完全成本法下人力资产的具体计量。

1.企业初始人力资产的计量

企业初始人力资产是由人力资本所有者 （劳动者）向企业投入人力资本而形成的人力资产，其价值即为劳动者所拥有的人力资本的价值，即劳动者为形成某种程度的劳动能力所发生的投资成本。这一投资成本可通过建立如下的模型来计量。

其中：C表示n年全部投资成本贴现值；Cet表示第t年的投资直接成本；Cit表示第t年的投资机会成本；Ct表示第t年的全部投资成本；r表示利率。

在人力资本投资的几个方面中，最重要的是教育投资，而卫生保健等投资相对于教育投资来说数量很小，几乎可以忽略不计。因此上面模型中的投资成本可以用教育成本来代替，而n可以根据不同劳动者的教育年限来确定。在实践当中，教育直接成本和教育机会成本均有据可查，故而这一模型在实践上也是可行的。

篇10

【关键词】人力资源 规划 管理

1.现阶段人力资源规划管理存在的问题

1.1管理人员对人才认识程度不够

人力资源管理的意思就是将人力当作为一种资源，在所有的资源中人力资源是最宝贵的资源。在人力资源管理理念中，企业员工的专业能力的发展和企业发展是相互依赖、相辅相成的，所以要鼓励员工不断提高专业能力，通过这种方法来提高企业核心竞争力。重视职业能力的前提是必须注意自身，提高人力资本水平，企业的核心竞争力是通过人力资本投资形式形成的，所以人力要看作为资本因素，参与企业价值的分配。

1.2人力发展战略无规划可言

人力资源管理问题在企业中一直是企业非常重视的问题，然而由于各种因素的影响，使得人力资源的管理遭受了不同程度的影响同时也约束了人力资源管理。企业的人力资源管理问题依旧没能得到解决，造成大量的浪费，企业效益表现不佳。

1.3员工没有明确的岗位职责，结构不够合理

人员结构的决定一定要考虑到内部条件和外部环境，也就是人员结构的决定一定要必须符合现实情况，与现实统一起来的，只有合理安排职位职责，才能保证在后面的工作中有足够的准备，是为企业的发展规划服务，由于不同职位的工作负载不同，所以企业管理人员会适当安排一个人或更多的人负责同一岗位，但许多企业没有对工作过程和职位进行职责梳理，没有完整的工作手册和职位描述，导致人员和职位匹配不尽合理。

2.人力资源规划管理必须遵循的原则

2.1人力资源规划管理要遵循适应性原则

人力资源规划必须考虑内部和外部环境的变化，以应对预测的可能出现的情况，才有可能达到为企业目标更好的服务的目的。所谓的内部环境主要是指组织的变化和员工的个人因素，外部环境的变化相对复杂，包括组织的政治、经济、科学以及技术方面、行业环境因素。人力资源规划必须适应未来战略方向，主要是指国家经济发展和全球化的改革趋势，把它放到整个社会发展系统中来实现组织的目标。

2.2人力资源规划管理要遵循科学性原则

人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理，把人力资源需求与供给预测作为基础，进行科学客观的人力资源规划，协调和平衡发展，最终完成企业战略目标。

2.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则

处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测（可以提高员工的素质、结构，并且能实现人力资源团队的整体优化）、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给，人力资源开发与管理才会取得更多的成就。

2.4人力资源规划管理要遵循协调性原则

人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分，在人力资源管理中处于领导地位，在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系：整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系，速度和效率之间的关系。

2.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则

人力资源规划是一个面向整个企业的计划，同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益，保障能够使企业和员工都能够得到发展。

3.提高人力资源规划管理的措施

企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的，职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则，包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。

3.1 完善管理制度和管理体系保障

人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。

3.2 健全职业通道管理

（1）完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要，完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统，建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序，评价标准要全面、客观、可行性强，能提高职位发展通道管理的透明度。（2）完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构，使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道，从而提高组织的综合实力。

3.3 组建员工职业生涯管理小组，开展职业生涯管理学习和宣传

（1）设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动，设计的要素和机构非常多，所以，要设置专门的机构来负责该项管控活动，进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。（2）认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容，确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动，普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。

3.4 强化人力资源职业生涯规划的指导设计

职业生涯规划是员工的个人设计，目的是寻求自我发展，但组织可以通过组织文化等措施，或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况，指导员工制定并修改人力资源规划，可以建立职业发展的导师系统，高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人，有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法：（1）分析员工自己的发展规划，寻找最佳的组织概念、目标的入口点。（2）重视员工自主研究，认识和指导员工的思想，对当前的职业和自我进行评价。（3）采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法，帮助员工真正的审查。（4）员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中，帮助员工确立长期的职业目标。（5）基于他们的发展需求和目标，让员工参与培训课程和研讨会，有利的保障员工的行动计划。

3.5 切实提升人力资源能力开发培养管理

根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能，工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实，提供包括在职和脱产各种形式的培训，另一方面要鼓励员工进行自我培训，有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼，利用工作加压等方式帮助员工自我提高，并进行及时的评价，使员工认识自我，改变自己的不足，将组织命运和自我命运联系起来，激发内在的力量和创新能力，与组织目标同行。

4.总结

总之，员工的发展在很大程度上取决于组织人力资源管理。人力资源部门必须分析需求和供给之间的差距，从而制定人力资源开发计划，以满足人力资源需求。人员发展和监管计划应该和财务计划受到平等的关注，至少应该把单位主计划五分之一的时间放在人员发展和监管计划上。为了达到组织和员工共同成长的目的，其关键是构建“以人为本”的企业文化，创建和谐、平等进步的精神氛围，形成一个强大的精神动力，通过人力资源管理规划充分调动企业人员的积极性，使得组织和员工能够共同发展，从而促进组织持续提升、发展壮大。

参考文献：

[1]马青存.现代企业人力资源规划的研究[J] .人力资源管理，2013，（3）

[2]朱建衡.企业人力资源优化配置规划——以物流行业为例[J] .中国商贸，2013，（6）