企业人力资源培训方案范文

导语：如何才能写好一篇企业人力资源培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘要：目前，我国许多建筑企业受到经济体制的影响，企业人力资源培训还停留在人事管理上，这对企业其他资源的利用产生制约，严重影响企业的发展，施工企业管理层没有将人力资源放在战略监督上考虑。忽视企业人力资源的培训，将会使建筑施工企业的发展进入瓶颈。

关键词 ：建筑施工企业 人力资源 培训

改革开放后，我国经济得到跨越式的增长，每个行业内也涌现出快速成长的企业，但是在快速成长的同时，企业的劳动力成本也在增加，人口红利却出现下降的趋势，这对企业人力成本和用工产生不利影响。增加员工绩效是提高企业效益的基本方案，建筑企业也可以借鉴这个方案，提高施工人员的绩效。员工培训是提高员工绩效的基本方法，研究建筑施工企业人力资源培训方面的问题和方法，对企业进行经济管理有着重要意义。

一、建筑施工企业现状问题分析

1.建筑施工企业人力资源状况

（1）建筑施工企业人力资源整体素质较低。与其他行业相对比，建筑施工企业人员素质还是比较低，因为施工人员大多数为中专技术人员。大量分包队伍中，农民工占据建筑队伍的整体，农民工是建筑工程中的主力军，而这些农民工缺乏文化教育，虽然一些企业进行培训，但是取得技能证书的农民工却很少。

（2）人力资源管理人员能力不强，对管理的战略意义没有明确认识。虽然一部分建筑施工企业由人力资源管理部门代替人事部门，但是在功能上没有明显的转变，例如忽视建筑市场对人才的需求、不重视人员培训、激励水平低等，这些问题导致企业难以实现人力资源管理的真正价值。人力资源管理机制不够完善，没有进行人力资源规划；管理制度不够健全，没有建立有效的激励制度；大多数建筑企业没有进行科学的管理等，这些都是由于管理人员能力不强引起的。

（3）培训力度不够。大多数建筑企业认为人力资源投资见效慢、周期长，就会导致企业前期人力资源培训力度不够，中后期也不会进行投资。一些企业虽然进行人力资源的培训，但是也存在一些问题，例如没有建立完善的培训体系、各个层次职责不清造成培训资源的浪费、培训缺乏系统安排、对培训效果缺少跟踪评价、没有建立稳定的培训队伍、培训经费制度落实不够等等。

2.建筑施工企业的发展对人力资源管理变革的要求

（1）建设任务增加，支柱产业显现出来。21世纪是建筑行业发展的关键时期，既面临着任务多的机遇，又面临着市场规范、产业素质提高和体制改革等挑战。建设任务的增加，也能够突显出交通建筑、城市建筑等产业，这些产业的显现，要求施工企业应当转变人力资源管理模式，增加人员培训机会，提高人员的整体素质。

（2）产业组织结构调整将加快。建筑行业的快速发展，将会使企业内部加快组织结构的调整，这对企业人力资源培训有着更高需求，要求培训出更多技术型人才来适应企业结构的变化。对建筑施工企业进行人力资源培训，应当制定适合企业结构变化的培训方案，既提高员工的素质，又能加快建筑施工企业的发展。

二、建筑施工企业培训资源的配置

1.培训机构的配置

企业可以成立人力资源管理部门，在经理的带领下，构建培训主任、招聘人员、绩效人员的团队，在人力资源管理六大模块基础上进行培训工作，从而实施管理层制定的人才战略。有条件的施工企业可以成立专门培训的部门，并配备专职的培训师，没有条件的可以不成立培训部门，但应当配备一名培训师。

2.培训人员的配置

培训师应当具备行业背景和培训能力，但是目前，从外部聘用培训师可能性比较小，在人才市场上也不能招聘合适的人才。因此，企业可以进行内部评比、选拔、培训、回岗工作等来获得培训师，就是从企业的生产部门或者行政部门中，挑出性格外向、口才好的员工，送到培训机构进行培训，培养成专业的培训师，回岗对企业员工进行培训。由这种方式获得的培训师，既有培训的资质与能力，又对企业有了解，能准确把握企业培训需求点，能够增加企业培训的效果。

3.培训场所的配置

条件好的施工企业可以配置培训教室、培训设备等，例如多媒体、电脑等，条件较差的施工企业可将会议室和餐厅改成培训的场所，只要能够达到培训即可。建筑施工企业可以在企业外部租赁相关场地作为培训场所，使企业人员集中在此进行培训。

三、实施培训工作的步骤和方法

1.编写年度培训计划书

培训主任可以在经理的帮助下，开始编写企业年度培训技术书，主要的流程有四个部分。与企业高层面谈，了解企业培训费用的支付能力和高层对经济管理与战略上的培训要求；编写培训需求调查表，与各部门的人员进行面谈，了解对培训的需求，主要是了解员工的近期、中期、长期、经常性、特殊性等需求；编写年度培训计划书，计划书的内容应当包括需求报告、费用预算、资源配置详单、年度计划、培训教材、培训方式等。

2.编写实施培训计划书

年度培训计划书得到审批后，就可以编写实施培训的计划书，可以按照表格的形式进行罗列，主要有培训的主题、大纲、方式、师资、时间、地点、预算、审批栏、审核栏等。让企业填写培训计划书，并对培训的整个过程评价后，最后进行审核。企业在编写实施培训计划书时，应当形成培训过程的思路，以便进行培训时，有依据可以参考。

3.编写培训教材

一些施工企业首次进行培训是以外聘教师为主，将外聘教师的知识作为重点，教材也是由教师制备。企业若想自行编写教材，应当注意以下几点：培训教材应当符合可操作性、针对性和实用性的原则；编写教材之前，应当与培训的部门进行沟通，制定符合受训人员需求的内容。

建筑施工企业进行培训时，培训教材应当侧重生产技术型，包括以下内容：岗位操作流程，产品国家标准与企业标准，行政管理制度，安全管理制度，事故应急预案，职业健康防护，岗位实际演练等。

4.培训实施的过程

培训是一系统的工作，除培训师外，后勤人员也会影响培训的效果，培训现场的茶水公用、气氛营造、设备道具、卫生环境等都需要有后勤人员。条件较好的企业，可以调动行政和后勤人员对员工给予协调和帮助，条件较差的企业，可以让各个部门轮流值班进行协助。调动企业内部人员，能够增加员工的参与感，有助于形成良好的现场纪律。

5.培训效果的跟踪与改进

培训效果的跟踪与改进主要手段是培训评估，培训评估技术就是建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的成效进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门，作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。

企业调动其他部门人员参与培训工作，能够使企业首次培训顺利完成；培训的过程参与人员还要做好几项记录，例如培训记录表、效果调查表、评估报告、签到表等；培训结束后，现场可能会有剩余表单、道具、教材等，如果没有及时进行管理，将会造成浪费，因此，施工企业应当派专人保管现场的培训记录表单、道具和教材，以便下次培训使用，最大程度地利用资源，避免资源浪费。

总之，人力资源培训是一种服务的、人性的、换位思考的、合作的实践，建筑施工企业人力资源培训，直接影响企业人力资源素质。由于建筑行业人员比较特殊，进行培训时，要针对这种特殊开展培训的方法和流程。人力资源部门在设置培训机构、培训人员、培训场所，制定适合建筑施工工人的培训方式，提高企业人员的整体水平。

参考文献

[ 1 ] 秦海. 民营企业培训存在的问题域对策[ J ] . 民营经济管理,2010,21(13):144-145

[2]王伟强.从战略高度重视员工培训[J].培训,2010,15(23):177-179

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1外包决策的提出

外包就是把一部分业务交给有专业能力，且能做的更好的人去做。外包是节约企业管理成本，提高管理效率的有效途径。外包的概念起源于二十世纪四五十年代，经过二十多年的发展，已被生产制造行业普遍接受。很多著名的科技公司都实施了外包业务，并取得显著效果。

人力资源外包服务在中国的发展开始于20世纪80年代，为了更方便的提供人力资源服务，很多发达城市都设立了专门的外包服务公司。

人力资源外包的主要优点有，减少在非核心领域的投资，将更多资金投入到核心部门，从而使投资回报率得到提高，减少企业人工成本和管理费用，借助专业性的技术和服务，使员工服务质量得到提升。通过精简企业管理部门机构，改善业务流程，重点培养核心业务等措施，使企业效益得到提高。

2电力企业的人力资源管理现状

我国电力企业的人力资源管理目前还没有涉及到外包这一做法，但随着电力企业的不断发展，生产规模扩大，生产成本提高，人力资源管理外包也将成为企业发展的新趋势。

国有企业人力资源管理人员往往得花费很多得财力、时间和精力来处理繁琐的事物性人事工作，而无暇顾及人力资源管理中更为核心的和重要的工作，因此就可能体现的人手紧缺，但是此时若再雇佣新员工，人均工作量就会降低，但企业的用工成本却提高了。所以话费在人力资源管理上的成本相对较高。此时，人力资源外包为国有企业提供了一个良好的发展模式。

3电力企业人力资源外包措施

电力企业人力资源外包可以减轻企业人力方面的困难，能够有效的提高管理效率，降低管理成本。结合我国电力企业的实际发展情况，人力资源管理外包可以从招聘外包和培训外包入手，逐步开展。

企业人力资源管理工作中有一项很重要的组成部分，就是招聘。通过招聘，企业的人力资源连续性得以保证，正常运营得以维持，组织文化得以延续。而招聘外包，就是由外部机构来替企业完成招聘这一工作。在这一过程中，服务商将根据企业制定的人力资源计划，立足于岗位的全面分析，为企业贴身制定出最为合适的招聘计划，并以此进行招聘工作，通过对求职者的筛选和推荐，最终为企业的各个岗位输送最合适的人员。这样一来，冗杂且技术含量不高的简历筛选和面试等环节就交由服务商进行，为企业节省出大量的管理资源，使其得以专注于人员择录以及人力资源配置。

培训外包。在科学技术飞速发展的今天，企业想要求得更广阔的生存发展空间，对员工在素质和技能上的要求势必越来越高。想要达到这一目标，单纯依靠员工自发的学习是不够的，还需要企业有目的、有计划、有针对性地利用多种渠道对员工进行多层面的培训。大量的实践经验证明，企业培训能够有效的使员工的知识得到扩充，技能得到提高、工作积极性得到激发、创新意识得到提升。培训外包一般是指将企业员工培训所包含的一系列工作，即培训计划的制定、培训方案的落实、具体的员工培训过程、培训结果评估等，交由专业的培训机构完成。这样一来，企业以较为低廉的成本就能使员工得到专业而系统的培训。

企业可供选择的两种备选方案即自制或外包。在实际中，方案又可以是多种多样的，了解了两种备选方案后，接下来就是评估与选择方案企业外包决策并不是一成不变的，企业要根据外包业务的实施效果以及外部环境和内部条件的变化适时进行调整和修正，并对决策过程以及决策实施的效果进行评估分析，判断人力资源管理外包是否有利于自身核心能力的培养。是否能够提高企业整体竞争力#能否为企业持续稳定发展保驾护航，以此决定是否继续进行人力资源管理外包活动，是否将人力资源管理外包作为企业持续改进的战略性决策，与外包商建立长期稳定的合作关系，进入企业人力资源发展的良性阶段。

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一、业务单元理念的人力资源管理转型

现如今，灵活多变、发展迅速的业务部门需要提供差异化、个性化的人力资源支持，统一的人力资源管理职能已不再能满足其需求，同时，随着人力资源管理自身的发展，尤其是信息技术的进步，许多事务性工作已逐渐被科技替代，人力资源管理也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。因此，业务单元理念的人力资源管理应用而生，即运用营销客户细分理论，以业务运作为原则，将人力资源管理角色进行划分（见图1）：负责人力资源标准服务交付角色的人力资源共享中心HRSSC（HR Shared Service Center）、负责专业技术支持的人力资源业务合作伙伴HRBP（HR Business Partner）、负责客户管理的人力资源专家中心（HR Center of Expertise），形成人力资源管理“三支柱”模式。

HRSSC（HR Shared Service Center）：进行包含招聘（如标准简历筛选、招聘组织等）、培训（如培训资料准备、场地布置、报表报送等）、薪酬（如薪酬发放、报表报送等）、绩效（如考评指标下发、考评结果梳理汇总等）等基础事务性工作的统一服务。

HRBP（HR Business Partner）：负责企业人力资源管理政策体系、制度规范在各业务部门的推行落实，切实针对业务部门要求，将人力资源管理真正价值嵌入业务部门运作中，同时培养管理业务部门管理人员的人力资源管理能力。

HRCOE（HR Center of Expertise）：进行企业人力资源管理政策体系、制度规范的制定，为企业人力资源发展提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为企业人力资源战略规划、业务变革提供服务。

二、电力企业人力资源管理转型

1.人力资源转型实施背景

大多数电力企业人力资源管理目前仍处于混合模式，而业务单元理念的人力资源管理运作模式是实现客户（业务部门）需求的满足。鉴于电力企业行业的特殊性，业务部门往往具备较强的专业性，为满足业务部门的专业化需求，定位于业务合作伙伴模式的HRBP应运而生，即在确保人力资源管理贴近业务需求关键的同时提供人力资源专业的咨询服务和解决方案。

但是，提供专业的人力资源解决方案就意味着需要精通人力资源管理各领域知识，然而同时具备专业技术能力与人力资源专业知识的人员却屈指可数。在这种情况下，就出现了人力资源专家，即HRCOE，HRCOE的角色定位于人力资源各专业领域专家，旨在借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

综上所述，为使HBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，就必须让他们从事务性的工作中解脱出来。然而，HR的第三类客户――员工，其需求往往是相对同质的，即其需求存在标准化、规模化的可能。那么便产生了业务单元理念的人力资源第三类角色，即提供标准服务的HRSSC。HRSSC负责解答客户的基础性问询，及其他繁琐的事务性工作，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作中解脱出来。

2.业务单元的客户划分

借鉴营销客户细分理论，将电力企业分阶层、分需求的进行客户划分：一是高层管理人员，他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织架构、人才队伍、企业文化及改革变革管理等方面战略性人力资源的支持;二是中层管理人员，他们的需求主要围绕在部门人员管理、培养所需的咨询、辅导及工具、数据的支持;三是员工，他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，日常事务性业务办理，如入职手续、薪资发放、培训课程安排等。

基于上述划分结果可以得出，高层管理人员的需求是高度定制化的，而员工需求则是高度标准化，中层管理人员则介于二者之间。

3.业务单元的人力资源管理角色定位

业务单元的人力资源管理角色定位即基于由外而内，业务优先的模式，进行客户需求分析的基础上，立足服务，对人力资源管理角色进行定位。

（1）HRSSC：HR的标准服务提供者和HR效率提升的驱动器

其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。适合纳入HRSSC的工作往往具备量大、事务性、标准化、集中化、高合规性、可自动化处理、能清晰定义并文档化等特性。为此，HRSSC通常需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

网络自助服务：第0层。网络自助服务可支实现人力资源部门发起行政事务流程处理（如：薪酬发放）、可支持业务部门员工及管理人员发起服务需求（如：了解企业人力资源制度、政策及人力资源相关基本事务处理）、可提供数据归档、内控等功能。据数据统计，目前网络自助服务可处理企业60%以上人力资源基本业务问题。

HRSSC服务代表：第1层。对于网络自助服务不能够处理的较为宽泛的一般性人力资源问题，需要HRSSC服务代表解答。即具备一定人力资源专业基础并且掌握企业人力资源相关制度政策的人力资源服务代表通过电话、邮件等方式处理网络自助服务不能够处理的问题。据数据统计，目前HRSSC服务代表可处理企业30%左右的人力资源一般业务问题。

HRSSC专员：第二层。对于业务部门面临的非普遍性、非常规性问题，需要HRSSC专员进行问题分析和解答。即掌握人力资源某专业领域（如招聘、培训）知识的人力资源专员结合企业人力资源相关制度政策进行问题分析并给予解决办法。据数据统计，目前HRSSC专员可处理企业8%左右的人力资源专业业务问题。

HRBP/HRCOE：第三层。需要说明的是对于复杂的、特殊的人力资源问题，需要由HRBP和HRCOE介入处理，意味着HRBP和HRCOE在HRSSC中也需要承担少量事务性工作，但这些工作量不应超过2%。

（2）HRBP：业务的合作伙伴，人力资源的方向导向

HRBP作为业务的合作伙伴，要与业务单元联合，专注于对业务单元的深入理解，为业务部门管理者提供更高价值的人力资源支持服务;同时，HRBP作为人力资源的方向导向，要集成HRCOE的设计，形成业务导向的解决方案，推行人力资源流程，使人力资源更广泛，更有意义地覆盖各个管理阶层和员工。HRBP的特点是将重点转移到高度关注关系管理，紧密接触、聚焦客户。对各业务部门来说，HRBP发挥了多重战略和运营作用。充当着业务部门人力资源专家、咨询人员或顾问、人力资源合作经理以及人事管理教练的角色。其职责为：一是识别业务部门需求并将需求同HRSSC和HRCOE进行沟通交流。二是在业务部门落实同企业战略相一致的人力资源战略。对于人力资源部来说，HRBP作为现代人力资源管理三驾马车的核心，起着举足轻重的作用。其职责为：一是为人力资源相关业务问题提供建议和支持。二是把握和解决人力资源不断升级的问题，保证人力资源运作模型运作良好。综上所述，HRBP既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔和使能BP有两种路径：一种是从HR群体中选拔有全面HR知识，具备咨询技能和影响力的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选择有成功人员管理经验的人才，并通过系统的培训提升其角色认知和人力资源技能。

根据企业调研及理论研究，可将HRBP归纳为四种模式：初级HRBP、业务型HRBP、文化型HRBP及高级HRBP。初级HRBP和高级HRBP是以企业HRBP发展阶段而划分，初级HRBP是指缺少HRSSC和HRCOE支持的HRBP初级阶段，高级HRBP指的则是HRBP发展成熟阶段;业务型HRBP和文化型HRBP是以功能导向而划分，业务型HRBP强调业务部门经营需求的快速响应与支撑，文化型HRBP强调人与组织的逻辑关系。

初级HRBP：HRBP建立初期，虽然确保了企业人力资源管理的灵活性，但是HRBP所处的组织环境、管控模式会造成其中立性和专业性的缺失，对于挖掘内部客户需求，扮演顾问角色的整合使命，只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果。

业务型HRBP：成为业务部门的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求，通过提供咨询和帮助支持执行企业业务战略;同时，对于人力资源专业领域如人力资源规划、人才队伍建设等提供支持，在业务部门推广企业人力资源方案，在业务部门战略规划中代表人力资源部提出建议，同时向人力资源部反馈业务部门需求。因此，业务型HRBP如同业务部门中分管销售、市场或采购的负责人一样，本身就是业务部门的负责人之一，即负责于人相关的业务，但需要强调的是业务型HRBP需保持其中立性，不能过分偏向于业务部门，忽略了整个企业政策、流程的一致性公平性。

文化型HRBP：一方面，文化型HRBP通过文化管理使业务部门所有员工成为一个整体，使整个企业成为一个整体。另一方面，文化型HRBP除了要维护企业整体文化的共性，还要帮助其所处的业务部门形成自己的个性。因此，文化型HRBP及其重要的思维是团队思维。

高级HRBP：在完善的HRSSC、HRCOE支持下，企业高级HRBP逐渐形成，需要指出的是，高级HRBP包括业务型HRBP和文化型HRBP两个方面，只是在不同的企业会有不同的倾向。

（3）HRCOE：HR的领域专家，提出专业建议，设计有效方案

HRCOE是企业真正的职能者，是由企业内部负责组织关系、招聘录用、培训发展、薪酬绩效及员工关系等方面的专家组成，主要针对企业人力资源问题提出专业建议、设计有效的解决方案。企业HRCOE应涵盖多个角色，见图4。

第一，设计者：运用人力资源专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。

第二，管控者：管控企业人力资源政策、流程的合规性并控制其风险。

第三，技术专家：对HRBP/HRSSC及业务部门管理人员提供人力资源专业领域的技术支持。

4.业务单元的人力资源管理转型实施路径

冰冻三尺，非一日之寒。实现业务单元的人力资源“三支柱”管理转型至少需要5-8年时间，涉及人力资源部组织结构调整、人力资源管理信息系统集成、人力资源管理流程再造及人力资源管理人员能力提升等。其中涉及的HR的组织结构调整，HR共享服务中心建设，HR流程再造，HRIT系统集成和HR能力提升等。从业界实践来看，人力资源转型之旅往往遵循一套系统的模式，见图5。

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(一)教师方面

作为课堂教学活动的主导者，教师对课程的认识将直接影响教学效果。笔者在调查中发现，很多教师教学观念落后，在《连锁企业人力资源管理》课程的教学中仍然以理论讲解为主，不能很好的联系实际，更无法对学生的操作技能进行训练，导致学生在学习中感觉抽象、空洞，难以理解，其结果形成了“越不懂兴趣越低，兴趣越低越不想学”的恶性循环;当学生到企业中参加工作时又出现了面对实际问题束手无策的局面。此外，教学目标单一，始终保持在“是什么”的认识层面，缺乏以工作任务导向的技能目标;在教学方法上，以理论讲解为主，无法调动学生的学习积极性，导致“教”、“学”分离，教学效果差;在学生评价方面，侧重于理论知识的掌握，忽视了操作技能和职业能力的考核。

(二)学生方面

高职学生相对基础较差，在学习《连锁企业人力资源管理》课程时，缺乏必备的数理统计、社会调查及企业经营管理理论知识，使其无法较为深入的掌握人力资源管理的内涵、方法和技术。另外，高职学生缺乏社会工作经验，对问题缺少直观性的认识，对人力资源管理在连锁企业经营管理中的重要性也缺乏认识，很多同学认为这门课程和自己所学的专业关系不大，对今后就业的帮助也不大，因此没有认真学习的必要，学不学全凭兴趣。

(三)教学条件方面

高职院校可选择使用的人力资源管理教材版本较多，但针对连锁企业的人力资源管理教材却比较少。这些教材中虽然不乏高职高专专用教材，甚至规划教材，大多数出版于2010年以后，体现了一定的人力资源管理的最新理念、发展趋势和连锁企业的实践特征，但从编排来看，这些教材仍然是以传统的知识结构为主线，以知识讲解为主要内容，强调的是知识的系统性，这种知识编排对学生职业能力培养的作用十分有限。此外，以工作任务为导向的项目教学法，必须有一定的物质投入，例如建设实训室、购买一定的设备或者实训软件。

二、《连锁企业人力资源管理》课程设计思路

为解决上述问题，必须改变《连锁企业人力资源管理》课程设计思路，打破以人力资源开发与管理知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为“以岗位需求为导向，以工作职能为基础，以工作任务为主体”组织课程内容。让学生在完成工作任务的过程中主动学习，将“教、学、做”有机结合，实现“教中学、学中做、做中学”。

(一)在课程内容设计上，以连锁企业人力资源管理岗位能力需求为基础，确定课程能力目标，通过对连锁企业人力资源岗位各项工作流程分析，安排工作任务和活动，采用“工作岗位→工作职能→工作任务分析→课程内容设计→教学实施设计”的设计思路。

(二)在课程实施设计中，坚持以“工作任务”为中心，让学生以小组的方式，按照教师事先设计好的情境，通过实践活动完成工作任务，进行团队学习。

(三)在课程效果评价设计中，强调过程考核，以工作任务的完成情况作为评价的主要因素，结合学生技能掌握情况和工作态度，以平时考核、项目考核和期末考核三部分内容，作为课程成绩评定依据，三项成绩的权重分别设为20%、50%和30%。同时把学生的职业道德、职业情感、职业责任纳入考核范围，以引导学生注重综合职业素质的培养。

三、《连锁企业人力资源管理》课程项目设计

为了完成《连锁企业人力资源管理》课程的项目设计，笔者深入连锁行业一线，调查访问了多家连锁企业人力资源管理部门的工作人员，了解连锁企业人力资源管理岗位能力要求，将《连锁企业人力资源管理》课程主要分为七大项目:连锁企业人力资源认知、连锁企业人员配备、连锁企业员工招聘、连锁企业员工培训、连锁企业员工绩效考核、连锁企业员工薪酬管理以及连锁企业劳动关系管理。

(一)连锁企业人力资源管理认知

1．教学目标:能分析连锁企业人力资源管理与其他企业人力资源管理的异同;能通过搜集、调查信息，掌握目前连锁企业人力资源管理的内容与发展情况。2．项目设计项目一:课堂讨论。教师组织学生，根据以往掌握的知识讨论连锁企业的特点，总结连锁企业与其他企业经营形式的异同，从而分析连锁企业人力资源管理与其他企业人力资源管理的异同。项目二:有关连锁企业人力资源管理的内容及发展现状的调查。操作步骤:(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组学生自行设计一份较简短的问卷，以市内各类型连锁企业的人力资源管理者为调查对象，问卷内容包括连锁企业人力资源管理的内容、管理者对人力资源管理的认识、其所在企业对人力资源管理的重视和应用状况等;(3)回校后在教师的组织指导下互相汇报讨论;(4)最终使学生明确连锁企业人力资源管理的内容及发展现状。

(二)连锁企业人员配备

1．教学目标:(1)能对连锁企业组织结构和岗位进行设计;(2)能编写岗位说明书;(3)能为模拟公司制订人力资源规划，并制作人力资源规划书。2．项目设计项目一:参观连锁超市。操作步骤:(1)将班级同学分成两组，每组在一名指导教师的带领下至连锁超市参观;(2)一边参观，一边由指导教师讲解连锁超市的组织结构及岗位设置;(3)学生现场观察超市部分岗位的作业流程并记录;(4)返回学校后指导教师指导学生进行讨论分析;(5)明确连锁企业的组织结构和岗位设置。项目二:实地调研。操作步骤:(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组同学自行选择一个自己感兴趣的岗位作为调查对象;(3)以小组为单位，设计岗位调查方案;(4)在教师的指导下，组长的带领下按照方案进行调查;(5)根据调查结果编写岗位说明书;(6)回到课堂，在教师的指导下，进行工作汇报和工作总结，分享经验。项目三:模拟公司的人力资源规划。(1)教师按照事先准备好的材料，向全班同学介绍模拟企业的相关信息;(2)将学生按照班级人数分成若干组;(3)各组同学根据教师所给的信息进行该企业人力资源供给与需求预测;(4)在预测的基础上，综合考虑组织各方面情况，制订出合理可行的人力资源规划书。

(三)连锁企业员工招聘

1．教学目标:(1)能根据招聘岗位的实际情况选择适合的招聘渠道与方法，并制作招聘计划;(2)能组织连锁企业招聘活动;(3)能对招聘活动进行评估。2．项目设计项目一:制定招聘计划。(1)将学生按照既定方式分组;(2)每组设计自己公司名称和背景，确定招聘岗位;(3)为所招岗位编写招聘计划和招聘广告;(4)学生在课堂上展示，并由教师进行指导。项目二:模拟招聘现场。(1)将学生按照既定方式分组;(2)每组同学自行安排一部分学生扮演招聘者一部分扮演应聘者，进行招聘模拟;(3)在课堂上每组同学将自己设计好的招聘活动以表演的方式进行展示;(4)教师及其他小组成员提出问题或建议。项目三:对模拟招聘活动进行评估。每组成员总结各自小组模拟招聘活动的成败、原因及改进方式，并在课堂上与其他同学进行交流，教师进行适当指导。

(四)连锁企业员工培训

1．教学目标:(1)能根据培训系统模型编制培训计划;(2)能为员工选择合适的培训内容、培训方法;(3)能组织、实施培训活动，并担任培训讲师;(4)能对培训效果作出评估。2．项目设计项目一:编制培训方案。按照本课程分组，每组同学在教师的指导下，根据模拟招聘活动中所招人员、岗位情况，为其编制培训计划，确定培训内容和方式。项目二:培训演练。每组选择培训计划中一至两种培训方法和内容对全班同学进行模拟培训，培训结束后，由教师进行点评和讲解。项目三:培训评估。各组根据培训效果，评估培训活动。

(五)连锁企业员工绩效考评

1．教学目标:(1)能结合绩效考评的流程安排绩效考评工作，根据考评目的确定考评内容与标准，选择考评方法，并组织实施考评;(2)能对绩效考评工作进行正确评估;(3)能分析考评结果，并应用于人力资源管理的其他工作。2．项目设计项目一:实例分析。(1)教师事先准备好某连锁企业的绩效考评实例;(2)将学生按照前面的方式分组;(3)每组同学自行讨论实例中连锁企业在绩效考评方面的优缺点;(4)每组派代表发言，分享观点;(5)各组学生互评，讨论意见的合理性，教师点评。项目二:考核方案设计。让学生分组设计出合理的考评方案，并对各自在模拟招聘活动中的表现进行评价。项目三:辩论。(1)教师公布辩题;(2)将学生按观点分成两组;(3)各自准备材料;(4)由教师组织在课堂进行现场辩论;(5)最后教师总结。

(六)连锁企业员工薪酬管理

1．教学目标:(1)能进行薪酬调查;(2)能评估连锁企业各岗位价值;(3)能进行薪酬与福利方案设计，并确定企业薪酬制度。2．项目设计项目一:薪酬调查。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组确定薪酬调查的企业、岗位及信息;(3)每组制定薪酬调查计划;(4)设计调查问卷并实施;(5)对调查报告进行统计分析;(6)撰写调查报告。项目二:岗位评价。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组对模拟连锁企业的岗位进行分类;(3)收集各种资料，并制定岗位评价计划;(4)确定评价指标和标准;(5)实施评价方案;(6)形成评价报告。项目三:薪酬制度设计。(1)按照既定分组;(2)在教师给定资料的基础上，确定企业薪酬市场定位、薪酬构成、奖励重点;(3)确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占比例;(4)确定薪酬水平;(5)确定薪酬制度调整条件及额度等;(6)形成书面报告。

(七)连锁企业劳动关系管理

1．教学目标:(1)能办理劳动合同签订、续订终止等手续;(2)能统计核算企业各种保险费用及补偿金;(3)能够妥善处理劳动争议。2．项目设计项目一:劳动合同的订立。要求学生按照事先的分组，为企业讨论劳动合同的订立，并形成书面的劳动合同。项目二:角色扮演:劳动争议处理。(1)将班级同学根据班级人数分成若干组;(2)每组选定几位同学分别扮演企业人力资源部员工关系处理专员，和与企业发生了劳资纠纷的员工;(3)各组模拟纠纷处理，并在课堂上表演;(4)其他各组同学对表演进行评价;(5)教师点评。

四、项目教学法在教学中应注意的问题

(一)注重对项目实施过程的控制

一些高职院校将《连锁企业人力资源管理》课程开设在大三第一学期，这时连锁专业的学生刚刚从企业完成顶岗实习回到学校，同时又面临着即将毕业找工作的压力，部分同学失去了学习课程的兴趣;再者，项目在实施过程中，学生的自主性较大，教师难以完全监控。因此，制定相关管理措施加强工作过程中的细节管理，才能达到人才培养的目的。

(二)自然班级人数过多影响项目实施效果

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本企业组织不断对人力资源的总体变化开展阶段性的考察与审视，旨在更好的促进企业实现战略管理目标，这就是人力资源规划。主要是在企业需要的情况下，及时并有效的提供数量和质量兼备的人力资源的过程。换言之，就是保证企业内部不同类型的员工的需求得以满足的规划。在规划人力资源数量时，需要结合本企业的实际情况，以及企业对于未来产品生产规模、市场地域布局、销售渠道、业务流程和组织架构等因素进行考核。最终计算出将来组织实施战略计划时，所需要的人员数量和专业分工，并作科学合理的人力资源需求计划和准确的供给方案。企业所在的行业特点、企业自身规模和战略发展方向是人力资源结构规划最基本的考虑因素，并对具体的企业人力资源做出战略性的分层规划，确定每个人力资源计划在本企业战略发展中准确定位，功能以及有效的提升空间。人力资源素质规划是遵循企业总体发展战略、业务开展模式、业务流程和企业对员工职业技能的要求。设计各职类职种职层人员的职业发展方向。包括职业技能素质、行为准则及行为规范等等。人力资源素质规划是保证企业做好开展选人、育人、用人和留人工作的坚实基础与前提条件。

企业战略调整、员工流动等都属于企业内部情况变化。而外部变化主要是指，政府人力资源政策的变化、人才市场供求变化、以及竞争对手的变化。如果对形势的估计缺乏科学性，那么规划就会出现问题。

企业人力资源规划现状及不足之处

就目前而言，企业进行人力资源规划遇到的主要问题，就是人力资源管理水平相对落后、人力资源存在严重浪费或质量不高、人力供需失衡以及人员培训体系不健全等问题。总体存在如下两方面的问题：

一、认识不到位，当前许多企业在进行人力资源规划时，只是简单地将人力资源的任务分配给人事部门。缺乏整体规划和布局，有失合理科学性。

二、战略目标模糊不清，许多中小型企业缺乏一个科学合理战略规划，并且在研发、营销、管理、服务等环节缺少科学管理经验，因此推进人力资源规划工作时，缺乏合适的对比对象。

企业人力资源管理对策

企业的竞争其实质是人力的竞争。要始终站在员工的角度出发，尊重员工的具体需求，始终做到以人为本，将管理变成一种服务。从而吸引更多的人才，成为企业的核心竞争力。科学合理的人力资源管理制度，是改善和提高企业人力资源管理工作质量的关键。企业进行人力资源管理的目标，首先是科学合理的开展组织规划工作；其次建立科公正公平的人才选拔机制；最后优化内部组织结构，强化管理者的职业培训。绩效评估是企业人力资源管理中一个非常重要组成部分。以员工的实际需求为出发点，打造良好的工作和生活环境，是人力资源管理的重要使命和职责。

在企业不同发展阶段存在一个不可或缺的环节，那就是战略性人力资源规划。企业内部不断对自身的竞争战略进行有效的调整，其目的就是为了适应内外环境的总体变化。并且，针对不同的情况，在制定人力资源规划时所针对的重点也具有差异性。对于人才的引进是制定战略性人力资源规划的过程中需要给予重视的环节。因此在制定人力资源计划时，要根据企业的具体情况，找到符合企业实行人力资源战略的扩张规划。企业人力资源文化，从实质理解上其实是企业的外在风貌，以及影响力。人力资源文化是保证企业长远生存与发展的重要基础。在当前的时代形势下，人力资源文化应立足于如何发挥团队意识，激发员工激情上，与此同时，不断提升管理者的个人魅力，不断提升员工的技术水平以及综合素养，并逐步使得内部规章制度趋于完善化，这些均将成为文化走向优秀层面的关键影响因素。在开展评估人力资源战略实施效果时，应在如下几方面着重分析：认真对待员工实际绩效与其所签订的劳务合同要求之间的差别；比较整体生产力水平与所制定的计划目标；比较实际人员流动率与预期人员流动率之间的差别；比较实际方案效果与计划方案；制定规划的实际生产值；对比执行方案实际成本费用与期望成本的差别。

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【关键词】人力资源规划；战略性；思考与探索

引言

当前知识经济时代的发展背景下，人力资源成为企业参与市场竞争的关键因素，其在企业发展过程中占有着越来越重要的位置，在企业发展中发挥着重要的作用。如何有效的根据战略目标来对人力资源进行科学合理的分配，实现战略性的规划目标，在一定程度上影响着企业的未来发展状况，确定着企业战略目标的实施情况。因此，企业要不断加强对人力资源规划的战略性思考，正确认识当前企业在人力资源规划中存在的问题，及时采取有效措施，提升企业进行人力资源规划的战略性水平，促进企业的可持续健康发展。

一、企业人力资源规划的战略性概述

（一）战略性的企业人力资源规划的基本内涵

战略性的企业人力资源规划，就是指企业需要在未来一段时间里保持和获取市场的竞争优势，来实现企业的总体发展战略以及生产经营的发展目标，并针对当前企业生存的环境和特点，采用科学有效的方法和措施，来预测企业人力资源的供求情况，保证企业发展中对人才数量、种类、质量等方面的需求。同时，企业在生产经营过程中，采取相关政策，不断的激励企业员工，调动员工的工作积极性和热情，提高其竞争能力，全面有效的利用和开发企业人力资源的发展过程。通常情况下，战略性的企业人力资源规划是通过企业领导决策层的指导，并由各个部门经理人员来共同参与制定和实施的活动方案，随时可以对其进行方向性的调整，是形成企业总体战略规划的重要组成部分。

（二）战略性的企业人力资源规划的特点和内容

一方面，从企业人力资源规划的空间上来看，战略性规划是相对比较完整性的规划，它主要涉及了企业目标和企业愿景的发展途径。另一方面，从企业人力资规的时间上来看，战略性规划是相对比较长远的规划，它主要涉及了企业的长远发展利益而不是企业的短期发展利益，涉及了企业发展的远期发展环境而不是近期的发展环境。一般将企业战略规划分为明确企业发展远景、分析企业发展环境、设立企业发展目标、制定企业目标体系、具体的实施规划、合理控制规划活动的实施等程序。

战略性的企业人力资源规划主要包括：人力资源整体规划和人力资源业务计划等两个层次。企业人力资源整体规划主要就是在一段时间内企业进行人力资源管理的整体目标、政策、具体实施流程和整体预算的安排。企业人力资源的业务计划主要有员工补充计划、员工提升计划、员工工资计划、员工福利计划、员工教育计划、员工分配计划等等。

二、企业人力资源规划的战略性意义

（一）促进企业的正常运营发展

由于企业整体运营环境、整体发展战略和发展目标的变化，使得企业人员出现一定的变动，并对新的企业员工提出了更高的质量标准。企业人力资源规划根据现有的人力状况、人力需求的预测和市场的人力供应等方面，合理的对企业人员调整、增加以及教育培训进行规划，保证企业发展中对人力的需求，促进企业的正常运营发展。

（二）优化企业员工配置

因为企业发展环境的变化和企业发展战略的调整，导致企业在人力资源的配置方面还没有实现最佳的状态。战略性的企业人力资源规划可以对当前企业人力资源配置存在的不平衡现象进行调整，科学合理的使用人力资源，提升企业的发展效率。此外，它还可以对现有的人力资源进行盘点，分析企业人力资源的结构，寻找企业人力资源的运行过程中存在的主要矛盾，有效的发挥人力资源的效能，减少企业人力资源的成本，进而提高企业生产经营的经济效益。

（三）实现企业和员工的协调发展

相对成熟的战略性企业人力资源规划是在企业和员工的基础上而制定的。企业发展经营的过程中，将人力资源规划加入到企业发展的长期规划中去，有效的将企业和员工进行有机的结合。员工可以按照企业对人力资源的具体规划，预测未来企业的空缺职位，明确自身的发展目标，根据空缺职位的具体要求来不断的培养和丰富自身。提升个人的工作能力和职业技能，满足企业对人力资源的需求，提升企业员工的成就感和自信。

三、当前企业人力资源规划存在的问题

（一）企业员工短缺，存在严重的不足现象

企业的人力资源管理工作要求管理人员要具有良好的素质、较高的学习能力、强大的领悟能力等，尤其是在企业人员的规划编制方面，人力资源管理人员应该要具有灵活的协调能力以及独特的战略眼光。但是，在当前企业的发展过程中，人力资源的管理人员相对短缺，存在明显的不足现象，有很多管理人员没有系统完善的知识结构，也没有接受过相关的职业培训，严重缺乏人力资源的管理经验，只是运用相关的理论知识、信息处理、信息规划、科学技术等进行人力资源的管理工作，缺乏严重的可行性。所以，高层次和高素质的人力资源管理人员的缺乏是制约我国企业人力资源规划顺利进行的重要因素。此外，企业员工综合素质低下现象普遍存在，也在很大程度上影响了战略性企业人力资源规划的有效落实。例如，我国相对大型企业员工中有本科以上学历的工作人员仅仅在10%左右，而那些相对小型的企业员工水平更是低下，甚至还不到大型企业员工的四分之一。

（二）忽视了企业发展战略和人力资源规划的有机融合

当前，在企业的发展经营过程中，存在很多的企业领导者过于重视企业经营计划和开发计划等方面内容，对企业人力资源规划的重视力度相对较为低下。首先，企业领导者对人力资源规划的重要性缺乏正确的认识，还没有真正的意识到人力资源是企业提升竞争能力的重要保证，是企业发展战略实施的重要关键，所以导致企业领导者没有从战略的角度和高度来进行人力资源的规划，有时甚至会将它“隐藏”于企业发展的长期规划中去。其次，还有的企业在进行人力资源规划过程中，过于注重企业短期对人力资源的需求，而忽略了企业长期发展对人力资源的需求，只是将企业人力资源规划看作是简单的人化，没有将企业发展战略规划和人力资源规划进行有机的结合。这样的方法很容易使人力资源管理者忙于应对短期问题，而造成符合职位需求的工作人员之间存在着一定的时间延滞现象，影响了企业人力资源管理的效率。最后，虽然有的企业已经意识到了人力资源规划对企业发展的重要性，但是在实际的操作过程中，很多企业无法全面提供人力资源方面的相关信息和数据，从而就不能科学有效的使用人力资源模型和预测技术，降低了企业人力资源规划的战略性水平。

（三）对人力资源管理部门的定位不清晰，缺乏准确性

当前，我国大部分企业人力资源管理部门都普遍存在着思想认识不正确、定位不清晰、缺乏准确性的问题。虽然有的企业为了适应市场经济的发展要求成立了人力资源管理部门，但是却未能有效的发挥出其真正的作用。企业人力资源规划发展形式不是很理想，相关的人力资源管理工作也不到位，在一定程度上制约了经济的发展。企业设立人力资源管理部门只是为了简单的处理企业人员的档案工作，主要包括员工考勤和企业合同管理两方面工作，没有真正的发挥人力资源规划的管理职能。例如，从一家企业人力经理工作的相关调查可以看出，企业人事经理将70%的工作精力都投入到了企业的行政事务中去，像员工档案的管理、相关表格的填写等，其中20%的精力是对企业员工所开展的咨询服务，只有10%的精力是槠笠捣⒄构婊战略提供相应的人力支持。这种形式的企业人力资源管理形式，只能是提供简单服务的内部管理部门，对企业长期发展缺少有效的统筹和规划，没有正确的把握企业的未来发展方向，对所实行的战略性企业人力资源规划缺乏有效性，在很大程度上限制了企业市场竞争能力的提升。

四、加强企业人力资源的战略性发展的对策

（一）规范企业人力资源部门的招聘行为，加强对员工的培训

企业在参与市场竞争的过程中，人处于相对核心的位置，能力水平较高的企业员工可以提升业务的服务水平。提高项目的工作效率，降低企业的生产经营成本，为企业发展创造出更多的价值。所以，企业在发展中应该高度重视工作人员的招聘工作，严格规范企业人力资源部门的招聘行为，尽量选择高品质、高水平的优秀员工。同时，企业还要加强对员工进行相关培训工作，通常包括企业员工的入职培训和在职培训两方面，首先入职培训就是对新招聘的员工开展一系列的教育活动，提高员工的职业素养，增强员工的专业水平。在岗培训就是根据企业员工的日常工作表现，充分挖掘其内在的工作潜力，提升员工的业务水平和能力。开展合理有效的培训活动有利于达成企业员工的预期发展目标，充分发挥自身的潜能。

（二）深化企业人力资源的战略规划

人力资源的战略规划就是对企业内部人员进行动态预测活动，有利于推进战略性人力资源管理的有效落实。在企业的人力资源规划过程中，人力资源需求的预测、市场上人力资源的供应是其主要的发展目标，根据企业发展的具体情况来招聘合适的人员，并在达成企业发展战略的基础上，提升企业员工的根本利益。企业人力资源的需求变化与企业用人需求、人员的专业水平、工作经验等都有着密切的联系。同时，企业员工的晋升、解雇和离职等因素也会对人力资源的需求产生一定的影响，由此我们可以看出，企业领导应该以发展的眼光看待人力资源的战略规划，准确预测企业发展对人员数量、质量和种类等方面的需求，满足企业发展中对人才的需要。此外，企业该应该进行定期的技能培训，不断满足企业员工的发展需求。全面系统的人力资源战略规划不仅可以促进企业的稳定发展，同时还可以提升企业的市场竞争优势和市场地位。

（三）及时优化企业人力资源发展战略

由于企业发展是一个动态的活动过程，所以人力资源部门应该在不同的发展阶段，针对企业发展的实际情况采取有针对性的人力资源规划方案，及时优化企业人力资源发展战略，顺应市场的发展要求，来达成人力资源规划的战略目标。首先，企业人力资源的规划应该突出员工的凝聚力，树立正确的业务导向，逐渐培养出更多高水平、高技能的新型社会人才，组建一个高质量的管理队伍。通过选拔和培养的方式来提升企业的市场竞争能力，增强企业员工的凝聚力，从而吸引更多的优秀人才，拓展企业的发展队伍：其次，在人力资源规划过程中应该凸显出企业战略发展优势，最终实现企业发展的战略目标。在这一过程中，企业人力资源规划更加注重管理的职业化和规范化发展，有效落实人力资源规划的常规秩序。实现企业对人力资源的合理分配，保证企业的良好发展和运行，推动企业人力资源管理朝着规范化的方向发展：再次，人力资源规划应该切实有效的提高自身的管理水平，从全局出发做好充分的准备，有效的应对各种战略发展的变化情况：最后，要全面提升企业人力资源管理水平，注重企业员工的各方面发展，例如，专业素养、性格特点、兴趣爱好、职位的匹配程度等。

（四）做好企业人力资源管理部门的定位

相对于企业的发展来说，主要是运用战略性的人力资源规划实现企业的稳步发展和良好运转。将企业未来的发展战略和支持战略发展的具体组织作为依据，并将企业未来所需要的人员类型作为主要内容，最大限度的实现企业发展目标。所以，应该将人力资源规划融入到企业长期的发展规划中去，优化企业发展的战略地位，明确企业未来的发展方向，有效落实企业人力资源规划预测性工作，满足企业发展对人才的需求。

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[论文摘要]：文章分析了建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，并结合现代人力资源管理理论，提出如何了加强国有建筑企业人力资源开发与管理的对策和建议，供大家参考。

1.前言

建筑业一直是中国国民经济的支柱产业．建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。现代企业之间的竞争是综合实力的竞争，归根结底是人才的竞争。当前，我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响，人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑企业人力资源的开发与管理进行了探讨。

2.建筑施工企业人力资源管理中存在的问题

（1）企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足．人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。

（2）企业产权名存实虚，企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓，如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。

（3）领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标，也不能保证它在下⋯任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。

（4）领导者本身的案质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人力资源尚处于理念传播阶段．对人力资源管理的引进．又较普遍地模仿抄搬西方经验．只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。

（5）企业文化建设范围狭窄，内容陈旧．对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象．不能吸引企业外部的优秀人才。

(6)人力资源开发尚未形成制度化和规范化．重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核．重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感．缺少员工成长与企业发展的良性互动机制．良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展．

(7)人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进．很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况．没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状．

3.改善建筑施工企业人力资源管理的方法

人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源部，它应该贯穿于企业整体管理．企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持，因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理，从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理．

3.1规划管理

人力资源同其它企业的经营行为一样．需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下．应该仔细规划制定高管的数量及薪金．以获取更多的人才。同时．避免某项目人才过剩现象．并制定应对风险的计划．使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐

3.2塑造好的企业文化

管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀．这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性．好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用．目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化．颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效．

3.3设计合适的薪酬制度，以及科学的绩效评制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节．设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力．现在建筑企业管理层和劳务层相分离，必然导致企业战略的不同．不同战略需要不同的人员结构．薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要．企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬．

从施工企业的员工构成看，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员．薪酬设计应该考虑层次性，薪酬同个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来．发挥市场决定工资的机制，参照市场劳动力定价，确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距，保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力．

有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战．通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩．据此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导．

建立规范的职工绩效考评体系，首先要建立明确、统一固定的考核评价标准．也就是说，测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核，只有这样的考核才具有实际意义．其次，要以被考核人的具体工作业绩为考核基础，抛弃管理者的个人感彩，允许被考核人进行自我评价和陈述。

3.4对员工进行有效培训

培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义．培训包含以下几个内容：①培训目标的确定．企业对员工进行培训，主要目的就是提高组织绩效．企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能，怎样获取拥有这种技能的员工．对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法．其次，根据企业需要结合员工的意愿，确定哪些员工需要培训．这样做有利于达到培训的目的，也能更有效的激励员工．经过这一过程，企业就确定需要对谁进行什么培训了．②培训实施的过程．首先确定培训方法．培训的方法有在职培训和脱产培训．不同方法适合于不同的技能培训．其次，向员工说明培训的效果要求及考核标准，这样就能保证培训不流于形式．最后，在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核．

(5)认真执行方案．由于牵涉到的因素太多，企业变革往往会遇到很大的阻力．人力资源管理作为企业管理的重要一环，它的任何变动都将受到部分人的抵制．全盘考虑制定好变革方案后，企业管理者就必须彻底执行方案，不能因为暂时的不顺而否定方案．适时地考核方案实施效果，对实际效果与计划效果进行比较，不断的改进方案或方案的执行．只有经过科学的管理变革，建筑施工企业才能从劳动密集型、管理落后转变成技术密集型、管理科学的有生命力的现代化企业．

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1企业人力资源开发

企业人力资源开发是指企业根据自身发展战略，对人力资源进行调查分析、规划整理、教育培训，以提高现有的人力资源管理水平和管理效能，为组织创造最大价值。企业人力资源开发的目标包括提高员工职业技能和增强员工的职业素养两个方面，其核心内容包括人力资源的培训开发、职业生涯规划和组织发展三个部分。

2化工生产型企业人力资源开发面临的困境

2.1人力资源规划无法与化工生产组织发展相匹配

人力资源规划是在分析企业发展战略和人力资源现状基础上，制定人力资源各个板块的发展规划。科学的人力资源规划可以为企业人力资源管理和人才开发提供纲领性指导建议。然而国内化工生产型企业受发展规模和发展阶段的限制，往往对人力资源规划不重视。人力资源规划过程缺乏科学的调研，形成的规划文件也不具有实践执行力。人力资源规划无法与企业发展相匹配，人力资源管理就失去了主动策划和引导作用，变为简单的事务性管理，人力资源开发更无从谈起。

2.2人力资源的培训开发流于形式

培训是人力资源开发的主要内容和重要形式。从培训计划的组织制定，到培训过程的监督实施，再到培训成果的评价反馈，企业需要构建科学的培训管理体系。由于日常生产任务繁重、人力资源管理粗放等特点，国内化工生产企业对培训环节重视程度不高。企业既不注重内部培训的培训效果，也不愿意花费过多的时间和经费组织外出培训，导致许多化工生产型企业的人力资源培训流于形式，无法达成预定的培训效果。

2.3缺乏科学的职业生涯规划

职业生涯规划是提升员工向心力和组织依存度的重要手段，是企业人力资源开发的重要内容。大多数化工生产型企业员工，特别是一线操作员工，工作多年无明显的职位提升和薪酬改善，员工的职业上升通道不通畅，这在很大程度上挫伤了他们的生产积极性。缺乏科学的职业生涯规划也是导致化工生产型企业员工离职率偏高的主要原因。

3现代化工生产型企业人力资源开发策略

3.1分析化工生产型企业员工特点，科学制订人力资源规划方案

人力资源规划的目标是确保企业各类工作岗位在日常工作及关键的组织变革节点，可以获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源与其它资源的最佳配置。化工生产型企业员工大致可分为三类，分别为职能管理型、生产技能型和技术研发型。三类员工的知识技能、工作方式和工作环境存在较大的区别。针对不同类型的人才，企业在进行人力资源开发和管理时，要仔细甄别分析，方能制订出科学合理的人力资源规划方案。化工生产型企业的人力资源规划要根据企业发展战略，从人员招聘、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯规划各个板块出发，兼顾选人、留人、育人三个方向。国内化工生产型企业在进行人力资源规划时，同时需要配合组织变革的方向，根据企业在市场中的定位和走向，为企业选拔并培养相应人才。

3.2完善员工培训与开发体系，促进员工成长

科学的培训与开发体系，应包含培训组织体系，培训课程体系，培训学分体系和培训保障体系。培训组织体系确保公司从管理层到执行层对培训工作充分重视，培训课程体系确保培训内容符合公司对员工知识技能的要求，培训学分体系确保公司员工获取足够数量和质量的培训内容，培训保障体系可确保公司员工的实际培训效果。化工生产企业组织培训，需从三类员工的实际需求出发，鼓励并培育其关键绩效行为，使培训效果符合企业对员工知识技能的要求。同时，培训要结合企业的业务发展和战略定位，注重培训的针对性和实效性，有效促进员工综合能力的全面提升。化工生产企业的培训工作还要特别注重知识的传承，可建立外部培训内部转化制度和内部讲师管理制度，促进内部知识资源的共享与传播，形成个人学习、团队学习和组织学习相融合的企业培训教育学习氛围。

3.3建立三轨并行的职业生涯发展轨道

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【关键词】电气制造企业 人力资源培训 问题 对策

二十一世纪是一个人才竞争时代，电气制造企业若要跟上时代的步伐，必须从提高员工工作技能、职业道德素质及专业水平做起，深入了解员工当前工作中的不足，在把握企业发展所需和员工自我价值取向的基础上，为员工提供尽可能多的培训机会。对此，笔者认为有必要立足电气制造企业当前运行现状，以解决电气制造企业当前面临的人力资源培训严峻形势。

一、电气制造企业展开人力资源培训的重要性

人力资源培训及管理关乎到电气制造企业是否能够顺利运行，而且与企业人事部门人才机制设立有着密切关系，处理好人力资源培训方面的工作为企业运行减轻许多负担，同时提高企业内部的工作效率。

首先，增强了员工的凝聚力。通过人力资源培训可以使得员工认同企业的发展目标和企业价值观，同时认同企业的文化建设，愿意在企业发展指标的指导下共同努力。通常情况下，企业可以让员工从培训中感受到企业惯例的制定缘由，并且培养员工自觉遵守企业的规定，能够上下团结一心处理一切难题，携手并肩获取努力成果。

其次，提高了员工的整体技能。电气制造企业一般组织的培训都是培养员工专业技能和技能水平的，经过了培训，员工的整体水平能够满足企业发展对他们提出的高要求，经过不同岗位技能培训和规范技能训练后，员工的个人能力会得到提升，能够胜任企业交待的工作任务。

最后，激发员工的工作热情。很多员工在企业不甘心总是做一些反复枯燥的事情，因此，企业考虑到了这一点，为员工提供到大型企业参观学习、出国进修、到社会上机构进行历练及在员工休息时为员工提供一些技能锻炼机会等，员工通过了解外面的世界和其他企业，认识到提高个人能力的重要性，因此，在工作中就会热情高涨，积极投入到每一天的工作中，可以为企业创造更多的个人价值。

二、电气制造企业人力资源培训中出现的问题

首先，缺少系统组织的培训规划。很多电气制造企业觉得只有员工在平时工作时多积累经验，就不会出现原则性错误，忽略了人力资源培训规划和组织，只看到了员工为企业创造了多少价值，没看到员工个人对技能、知识的高需求，企业通常是为了应付检查做个样子，走一走流程，准备一周或者十天的时间进行员工培训，根本没有做好培训规划，培训效果自然不理想。

其次，培训太过注重理论方面。电气制造企业中用于生产的新技术层出不穷，在培训中总是会涉及到生产时所要更新的技术知识和企业运行知识等。但是，很多企业都是在培训时讲的十分清楚，但是没有给员工提高将学到的理论用于实际工作的机会，缺少一定实践性，与电气企业实际工作存在着严重的脱节现象。

最后，没有制定明确的培养目标。电气制造企业展开员工培训不是为了提高员工技能，而是一种行为安慰，因此，很少电气制造企业会展开培训目标及培训过程的细致分析，缺少专业培训指导，往往是凭借一时需要展开员工培训，忽略了员工的职业生涯规划与指导，培训比较盲目、比较一概而论，培训质量不理想。

三、提高人力资源培训效果的对策

首先，电气制造企业上下员工树立正确的培训观。企业要率先提出“以人为本”的人力资源开发、管理、培训理念，要从每一位员工的需要出发，结合员工岗位技能所需、个人知识所需做好培训规划工作，结合员工未来的岗位发展提供相对应的职业生涯规划方案，进而构建科学合理的企业人力资源培训体系，让员工感受到企业对自己的重视，能够积极认真参与到企业组织的培训当中。

其次，选择适当的培训方法展开企业人力资源培训。选择适当的方法并不是说要摒弃到传统的旧观念，而是适当将培训理念加以更新，吸收旧培训观念的精华，融入新培训理念，从提高员工的文化水平和职业道德素质入手，对不同岗位和特点的员工制定相对应的培训手段，理论联系实际为主，加强培训实践环节，促使培训取得事半功倍的效果。

再次，根据员工需要制定企业原有的人力资源培训激励机制。激励机制是提高培训效果，激发员工工作动力的有力手段，因此，可以适当制定激励机制，让培训过程与员工的个人价值实现相挂钩，比如推出具有人性化的“培训积分”机制，培训效果与员工的个人表现积分相联系，积分高可以与薪酬相挂钩，也可以获得企业的奖金福利等，通过激励机制的实施，员工能主动参与培训。

最后，要依据实际情况对人力资源培训效果进行客观、科学的评估。只展开培训远远不够，还要针对培训进行切实的效果评估，从评估中了解培训过程中出现的不足，并针对不足进行调整和完善，尤其是员工在培训中出现的一些问题。经过评估才能为今后的人力资源培训提供实际可参考的评估数据。

四、总结

电气制造企业人力资源培训工作确实不能一朝一夕看到效果，要经过漫长的工作后才能看到效果，人力资源培训过程也并非想象中的那么理想。因此，电气制造企业应该谨慎对待人才培训，明确人力资源培训的重要性，从员工的职业生涯规划出发制定培训的规划和方案，才能促使企业员工整体技能有所提高，为企业创造出更多的经济效益。

参考文献：

[1]刘颖.培训在电力企业人力资源管理中的作用浅析[J].科技创业家，2012（19）

[2]张荣.教育培训—企业人力资源开发的基础[J].云南财贸学院学报（社会科学版），2004（1）

[3]李华健.电气制造企业人力资源管理问题分析[J].中国城市经济，2011（29）

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［关键词］人力资源管理会计 人力资源成本 知识型企业 人才决策

一、知识型企业人力资源管理特点

知识和知识创新能力是知识型企业首要的生产要素，提供知识和拥有知识创新能力者成为知识型企业的主体，知识型企业的管理将以知识为导向，人力资源管理就成为企业管理的中心，具有如下特点：

1.以员工发展为导向

知识型员工是一个追求自主性、个体性、多样性、多样化以及具有较强创新精神和团队协作精神的员工群体。这个群体工作的动力主要是来自其工作者内在报酬本身，而非金钱财富。知识管理专家玛汉•坦姆仆通过大量的调查研究后认为，激励知识型员工的四个主要因素分别是：个体成长（约占34%）、工作自主（约占31%）、业务成就（约占8%）、金钱财富（约占7%）1。由此可见，与其他类型员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作。他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求；他们要求给予自，使之能够以他们认为有效的方式进行工作。

2.以人才储备管理为前提

知识经济时代以人为本，作为知识和知识创新载体的人，其素质的高低和数量的多寡往往决定企业的成功与否。一个知识型企业只有具有前瞻性战略眼光，从企业未来发展的角度储备人才，才有可能立于不败之地。人才的储备也就是知识和创新能力的储备，北大方正的知识创新就具有典型意义：为了保持在汉字激光照排技术领域的领先地位，北大方正向世界一流大学招收计算机相关专业的优秀人才，开发超越日本、欧美二代甚至三代的同类技术。

3.以知识创新管理为核心

知识创新是知识型企业的灵魂，知识型企业的人力资源管理就理当以对知识创新人才的管理为核心。要使现有科技人才发挥其最大的知识创新能力，必须创造有利于优秀人才脱颖而出的氛围，最重要的一点是能者优酬优位，庸者劣酬劣位，人力资源管理要制定与此相适应的制度。

4.以继续教育管理为基础

知识经济时代也是知识爆炸与日新月异的时代，知识陈旧的周期越来越短，因而要想获得与知识经济相适应的技能必须崇尚终身教育。知识型企业作为现代高新技术的聚合体，更要重视现有科技人员的技能与知识水平的保持，继续职业教育已成为知识型企业人力资源管理的基础。

二、人力资源管理会计在知识型企业人力开发方面的应用

1.人力资源开发成本的确定

人力资源开发成本系指培训一个人使他达到某个职位上的预期业绩水平或提高他的技能而发生的费用。人力资源的开发会增进技术的、管理的或社交的技能。

开发成本包括三个组成部分：脱产培训，在职培训，以及脱产和在职培训的机会成本。脱产培训和在职培训成本通常包括薪金、学费、材料费、差旅费和咨询费。而结合管理会计的机会成本概念和知识型企业人力资源的机会成本的易于取得的特点，故将脱产和在职培训的机会成本考虑进去。

第一，脱产培训成本：这些成本是在正式培训中所支付的成本，同实际

业绩没有直接联系。正式培训方案可能是初级培训、突破式的培训、高级技术的培训，或者是管理开发方案。他们的范围从对指定的工作所进行的简单的培训到持续若干年的专门培训方案。对这种培训可能要利用专门的设施，包括培训操作者所需要的机器或者会议设施。正式培训也可以作为一种服务从教育机构那里“购得”，或者从使用企业自己设施的专家那里“购得”。脱产培训的成本包括薪金、学费、膳食费、差旅费、设施成本、咨询费和材料费。薪金为培训人员和受训人员双方的薪金。

第二，在职培训成本：就是在工作职位上培训个人发生的成本而不是正式培训方案的成本。

第三，脱产和在职培训的机会成本：一般为了数据的便于取得，以脱产和在职培训的成本总和乘以企业的平均资本利用率计算机会成本。

2.人力资源开发收益的预测方法

对企业职工进行在职培训是企业人力资源投资的重要组成部分，在职培训的收益，从理论上讲是企业和职工共同受益。职工个人从在职培训中得到的收益是技能的提高，而企业的收益是通过培训可以提高生产效率或产品质量，并由此给企业带来经济收益和非经济收益。同时考虑到知识型企业一般为隐性知识，其进行培训后，员工的效率的提高一般是不容易被直接观察到并且量化表示出来的，故若采用间接的方法较为合适。

3.人力资源开发决策依据

方案一：针对相同人员进行分析，利用前面介绍的第二种方法计算培训后的净收益，如果净收益为正，则投资有效，能给企业带来利润；反之，无效，不建议进行人力资源的开发培训。

方案二：选取两组相同数量的员工，一组进行人力资源开发投资，一组不参加，利用经验值法计算参加人力投资活动的取得的培训净收益，若净收益为正，则投资有效，能给企业带来利润；反之，无效，不建议进行人力资源的开发培训。

企业人才决策是指对“选人、用人、育人、留人”方法的选择。其中，选人决策是指按什么标准选聘人才，选聘人员的数量是多少；用人决策是指选择合适的用人方法，使人尽其才，发挥各种人才的优势，不因大材小用挡才，不因大才小用而损才；育人决策是指选择合适的人才培养方法，提升人才的能力和素养；留人决策是指选择合适的方法激励人才，留住人才，对不合格人员淘汰。

人力资源管理会计从货币价值和非货币价值两个角度出发，在货币价值上给与决策量化支持，在非货币价值方面提供定性分析，针对知识型企业不同层次的员工的人力价值进行定价，对企业的人力资源价值进行全面的评估。通过资源的有效使用以及通过使用顾客价值、股东价值和组织创新的驱动因素来产生或创造价值，在人力资源规则、分析和评价方面为企业决策作支持，提供满足管理当局要求的决策信息。

参考文献：

[1].赵喜仓.吴梦云,论我国知识型企业的发展策略[J].江苏理工大学学报,2009(2).