工程管理行业现状分析范文

导语：如何才能写好一篇工程管理行业现状分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

作为中国电气化铁路装备事业的开拓者和领跑者，公司肩负振兴高端装备产业的使命与责任，致力于被誉为列车“心脏”和“大脑”的牵引传动和控制系统自主研发及产业化，是国内唯一自主掌握核心技术并大批量应用的高科技企业集团，也是全面参与国际竞争、支撑中国高铁“走出去”战略的核心高端装备企业。

公司秉承“品质驱动时代”的质量理念，坚持同心多元化发展战略，产业涉及高铁、机车、城轨、轨道工程机械、通信信号、大功率半导体等领域，业务遍及全球20多个国家和地区。轨道交通电气系统国内市场占有率逾60%，是综合实力最强、产品谱系最完整的核心系统供应商。

一、构建新型成本管理体系的实施背景

（一）公司实施多元化经营发展战略的需要

近年来，随着时代电气多元化经营和市场全球化的发展战略的实施，公司由传统的产品供应商向以电传动技术为核心的系统方案和解决方案的提供商转型，不断挖掘，全面开拓新产业和新产品业务。要响应公司的经营发展战略要求，创新产业链，打造与国际一流同步的综合能力，这种形势迫使科技创新必须更多与市场、战略对接，不断提升企业核心竞争力。

（二）公司增强产品市场竞争力的需要

从时代电气所处的竞争环境来看，轨道交通产品的市场竞争变得越来越激烈，产品成本管理能力是市场竞争力的核心源泉，而产品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理体系的建立。为响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，保持市场产品竞争力，使时代电气能够继续保持快速、稳定的发展，基于以市场为导向的产品开发流程体系的新型成本管理体系构建尤为重要。

目前，时代电气在产品研发费用、产品研发损失费用和产品上市时间等指标上与国内外优秀企业相比均存在一定差距，时代电气对产品成本和产品研发过程的管控力度存在持续改善的空间。如何提升时代电气对产品成本管理能力，既关系到时代电气既有产业的地位巩固、壮大，也关系到新产业是否能够生存、拓展，对时代电气未来的发展来说是至关重要的。

二、构建新型成本管理体系的内涵

2013年公司导入IPD（集成产品开发）流程，这是一种基于市场需求和核心技术及平台驱动的产品研发管理体系，既是一种先进的管理思想，也是一种卓越的产品开发模式。它通过梳理产品结构层次，整合产品开发流程，以市场需求作为产品开发驱动力，技术研发和产品开发分离，将产品开发作为一项投资来管理，基于IPD流程构建的新型成本管理体系是对产品全生命周期的成本管理，对于企业的成本管控能力提出了较高的要求。

时代电气财务部门针对IPD强调市场导向，追求产品交期、成本、质量的统一，重视多部门协同的管理理念，搭建了端到端的成本管理思路，整合公司内部运营资源，运用目标成本管理、项目损益管理的方法对从客户需求调研直至生命周期结束的整个过程进行管理，从而达到产品全生命周期的成本管理，项目从始至终全程损益责任落实到人。

如图1所示，项目全生命周期分为五个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证与阶段以及生命周期管理阶段。财务人员以财务经理的身份派驻项目团队，以项目损益考核为手段，通过建立项目成本管理组织体系、梳理成本管理主流程、建立新型产品成本核算体系、完善目标成本管理流程、推行全生命周期预算管理方式、建立科学的项目损益考核体系等六个做法来构建新型成本管理体系，达到长远的项目管理效益管控与评价目的。

三、构建新型成本管理体系的主要做法

（一）建立项目成本管理组织体系

在IPD集成产品开发体系中，将产品开发作为一项投资行为来管理，建立了产品成本分级管控机制。最高一级是公司投资决策委员会（IRB），属于经营决策层；中间一级是IPMT团队，属于管理决策层；下面一级是产品开发团队包括PDT团队和项目团队，属于业务执行层。如图2所示。

IPMT由各业务单元负责人组成，确保时代电气在市场上有正确的产品定位并决策产品成本目标。PDT团队和项目团队的跨职能部门组织包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、质量、售后等不同部门的人员，共同负责项目预算的执行。通过IPMT、PDT团队以及项目团队工作机制的建立，保证了资源统一协调，项目运作畅通，确保项目成本目标的达成。

（二）梳理成本管理主流程

成本管理流程是新型成本管理体系建设的纲要，时代电气财务采用WORKSHOP的工作方式对成本管理的主流程进行了梳理，各业务领域核心代表通过查找成本管理现状与成本管理主流程的差别点，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责等工作，对成本管理的主流程进行了梳理并编制了IPD流程五个阶段共30个财务评估模板与表单。为搭建适合公司成本核算模型，建立多维度、多层次的管理核算体系，编制了基于公司、事业部、项目、区域维度的收入、成本、费用等七个核算管理办法。

（三）建立新型产品成本核算体系

项目成本管理作为项目管理的一个关键环节，在IPD项目管理过程中显得尤为重要。由于时代电气一直以职能管理为主，成本工作令号也是按照职能划分，无法按照产品和项目维度进行费用、成本的归集。项目工作令号作为在各业务系统（SAP、费控系统等）中的最小核算单元，是项目成本管控所需数据的源头，若要真正实现项目成本管控，就必须有一套可从多维度（项目、组织、产品、区域等）进行数据收集、成本管控和统计分析的项目工作令号来对项目成本实行管控，然后通过财务规则对核算数据进行运算和分析，进而以达到对项目产品全生命周期的成本进行核算分析和损益考核的目的。

为实现项目在不同业务域的费用、成本归集，时代电气形成了项目工作令号的编码规则，统一了项目的沟通语言，从理论上实现了成本按项目维度的统计要求。为新型成本管理体系的信息化落地创造了条件，通过项目工作令号在信息系统的使用，从功能上实现了产品成本的精细化管理。

在信息系统中，专门开发项目管理功能模块，并对各相关业务系统进行流程改造，使得各业务系统按照指定的规则使用对应的工作令号进行业务处理与数据归集。在项目成本月结时，同步相关工作令号的业务数据至项目管理功能模块，根据项目与相关工作令号的关系把业务数据归集至项目中，实现按项目维度完成收入归集、收入分摊、费用分摊、实际成本计算等管理口径的核算。基本实现了项目成本按组织、产品、项目等多个维度进行统计的需求，满足管理需求的费用、成本归集，并且具有良好的扩展性。

（四）完善目标成本管理流程

完善产品目标成本管理流程，实现基于竞争价值趋向的目标成本管控是新型成本管理体系建设的核心。通过明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责，规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动，在产品成本管理主流程的基础上，梳理并优化了包括财务评估流程、产品价格及目标成本分析流程、销售收入预测流程、产品成本估计流程、功能性费用预测流程、开发项目成本预测流程、利润预测分析流程、财务分析流程等支持流程。

产品目标成本管理围绕产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等业务情景，以项目资源计划为依据编制财务预算，在项目运转过程中不断分析预算与实际的偏差及偏差原因，进行目标成本控制，使PDT团队学会用战略的眼光看待业务决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程的同时，验证整个成本管理流程与业务管理流程是否能有效匹配，寻找管理优化的机会点，最终达成以业务预算为牵引，成本核算为基础，财务分析为手段，运用项目成本管理运作机制，实现端到端的项目损益计算的目的，完善以市场为导向的激励考核机制。

（五）推行全生命周期预算管理方式

基于IPD的全生命周期预算管理是以项目全生命周期为预算管控周期，预算的编制基础是业务活动，强调基于活动的资源需求。在项目立项时项目团队按项目时间轴由细到粗编制全生命周期预算，第一年按月编制，第二年按季编制，第三年至生命周期结束按年编制，在项目生命周期的五个阶段的决策评审点和每年年初进行预算的滚动更新。通过这种预算管控体系，保证项目目标在实施过程中的不断校正和达成。

全生命周期项目预算不仅在预算周期、编制基础和对标滚动时点上与传统财务预算不同，在预算编制的范围上也存在很大区别。全生命周期项目预算不仅包括项目的收入、成本、费用等项目，还包括非生产人工成本预算。新型成本管理体系认为人力资源是项目成本费用的重要组成部分，是项目运营活动的重要资源需求之一。所以项目团队根据业务活动进行人力资源需求编制，需求细化到具体的WBS活动、需要的人员的职业种类和等级、需要的人力资源时间（小时），人力资源的需求计划，通过人工费率的折算，成为项目预算中的非生产人工费用，与其他预算项目一样开展阶段对标分析和预算滚动。

秉承“将项目作为投资管理”的理念，新型成本管理体系提出了将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，项目不仅承担自身的收入、成本、项目直接费用外，还增加了应分摊的间接费用，以“公司”视角审视项目全生命周期损益。

（六）建立科学的项目损益激励考核机制

在有效推动管理体系运作落地过程中，绩效管理是重要的关键核心要素。PDT团队和项目团队对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。通过产品线责任书和项目责任书对产品线及项目目标的约定，促使整个产品线实现产品线和项目的效益最大化。这种管理模式将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体，年初通过产品线年度成本、费用估算约定产品线当年的财务目标，同时约定质量和进度目标，签订产品线责任书并在年终开展对标，运用项目激励考核方式来实现项目目标导向，明确项目组工作职责和考核机制，实现项目绩效与项目相关人员的收入挂钩，通过项目成本控制带来项目业绩的提升，最大程度调动团队的积极性促进项目团队产品成本意识，推动项目利润提升，通过项目利润最大化实现公司利润最大化。

PDT团队绩效管理是通过制定PDT项目管理模式下的跨部门团队的复合考核机制来实现的。PDT团队和项目团队核心成员的个人工作绩效分为部门工作绩效和PDT项目工作绩效。部门工作绩效按照《员工绩效管理办法》及所属部门（单元）内部制定的考核周期、考核流程和工具表单实施，项目工作绩效由PDT经理与时代电气IPMT根据项目成功程度评价。

PDT团队和项目团队核心成员的年度考核内容及工时权重，由部门直接上级即PDT经理与员工沟通达成一致，在当年度《个人年度绩效协议》中约定。年终，由PMO办公室召开PDT团队年度述职会议，根据述职表现，完成部门工作绩效、项目工作绩效的双维度评价，并采用年度绩效等级强制分布的方式，实现对于PDT团队项目工作的差异化评价。

根据PDT项目管理模式下的薪酬管理办法，时代电气规定了PDT项目激励考核方案（见图3）与员工薪酬发放的执行方法。提出了项目/产品线奖励分为绩效奖励、提成奖励两部分，绩效奖励与项目工作绩效日常考核结果挂钩，提成奖励与项目工时、项目业绩挂钩。从项目管理过程、项目成功程度两方面评价PDT团队工作并实施激励，确保项目在端到端的全生命周期管理内的实现以成本驱动的精细化管理。

PDT团队和项目团队成员所属部门（单元）的员工工资总额分为与部门工作相关、与项目工作相关的两部分，总体上由部门工作工资总额、产品线奖励总额两方面组成。

同时，时代电气实行PDT项目业绩与职业经理人责任年薪相关联的运作模式，PDT经理执行职业经理人差异化考核，对产品线利润率负责，产品线利润率达成情况与职业经理人责任年薪挂钩，与产品线利润率的增幅比例区间内进行阶梯提成，实现了从时代电气管理层到普通员工的全覆盖的PDT奖励激励与绩效管理。

（七）成本管理信息化平台的建设

为支撑新型成本管理体系的运作效率，时代电气启动了成本管理信息化工作。建立适应IPD管理模式的项目管理编码管理功能、项目状态管理功能、项目阶段管理功能以及项目团队管理功能，为以按照项目、项目阶段进行数据分析以及按照PDT项目组织进行项目费用审核审批授权奠定界定、区分依据。

按照新型成本管控要求统一项目管理思路，在销售业务、费用报销业务以及部分生产业务的核算按照项目进行数据拆分、汇总，实现项目维度收入、成本、费用的核算统计，及项目损益表的编制。项目直采物料（存货）统计到项目，按项目单独计价，直采物料按订单管理库存、核算成本，准确反映项目直采物料的项目成本。

在现有公司经济业务授权审批管理办法的基础上，按照项目财务管理要求，设定PDT项目费用的审核审批流程，将项目费用的管控权力赋予项目负责人，做到项目团队权力与责任的统一。

通过项目成本管理信息系统与周边系统建立接口关系，项目直接费用、客户、区域以及分子公司的数据自动对接，实现了费用自动取数、按客户和区域费用进行收入、毛利分析，以及集团内部交易的自动抵消等功能，提高了成本管理效率，扩展了成本管理与分析的空间。

四、构建新型成本管理体系的成效

（一）提高公司经营业绩，增强公司盈利能力

新型的成本管理体系的建立，使公司能够响应快速、多变的客户需求，实现市场产品交期、质量和成本的统一，有效提升了产品核心竞争力，有力支撑了公司的“以创新驱动发展”产品战略的实施。近三年来，时代电气整体销售收入实现年均30%以上的持续增长，净利润复合增长率为34.33%。2015年，公司总资产218亿元，实现净利润29.70亿元，年人均产值230万元。

（二）全员全过程成本管控理念初步形成

IPD流程、端到端项目管理、项目损益是公司管理理念的一次变革。公司从来不缺少流程，成本管理也从来不是一个人、一个部门或者一个团队的事，从理念上、意识上扭转每位员工对有价值（增值）的流程及成本控制的认识是成本管理体系建设工作的重中之重。为此，时代电气财务开展了多层次、多维度、多形式的培训与宣传推广活动。

为加强公司各层次管理者、员工对IPD流程、端到端全价值链管理理念的理解，针对公司高层管理者开展了《标杆企业变革历程暨企业产品管理及成本管理提升》、《产品端到端全价值链管理》培训，针对公司中层管理者开展了《集成产品开发体系》、《企业端到端成本管理》、《集成产品开发高级实务》培训，累计组织5场大型专业培训，总参训人员超过240人次，帮助公司管理者和项目组成员提升对IPD流程、成本管理体系的理解。

为了明确各业务领域在成本管理体系中的特点和工作要求，成立了“成本管理体系宣传培训讲师团队”，搜集素材，编制标准培训课件和分业务领域个性化课件，培训讲师们开展了5轮内部培训演练与评审，不断地修订课件，完善表达思路。在技术、营销、制造、物流、售后和职能管理五个业务领域针对主管、业务骨干分别开展了结合领域特点的成本管理体系宣传培训，总参训人员达170人次。

为使项目团队学会用战略的眼光看待业务的决策和运作，用策略方法改进产品创造价值的能力，找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”，了解成本管理的流程，公司组织了试点项目模拟演练活动。模拟演练采用5周时间模拟连续四年的项目运作方式，在演练过程中由IPMT进行市场客户角色的扮演，就动车、城轨两个项目进行4次招标，两个试点项目团队以竞争的关系分别模拟产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等情景，通过演练，各业务领域成员认识到满足客户需求与产品的性价比是在激烈竞争环境中获得订单的重要影响因素，端到端管理理念得到了试点团队一致认可。

为扩大宣传范围，加强宣传效果，在公司范围内征集成本管理宣传素材，制作了展板和易拉宝进行展出；组织了形式多样的宣传活动，包括有奖征文、成本管理知识问卷、主题图书漂流及培训心得征集活动。

通过文化、宣传、培训、辅导、绩效导向等方法，尤其是业务骨干对流程体系建设的参与、讨论，使得项目团队成员形成了明确的成本管控意识，对成本的关注达到了非常高的水准，形成了对成本文化的推动落地。

在跨部门团队运行过程中，不同职能单元的员工、骨干组成的跨部门团队形成了一个独特的群体，他们来自不同的职能单元，但为了一个共同的目标而努力工作，形成了所谓的跨界学习的无边界组织，从组织理论而言，这也是组织发展的趋势所在；同时，对学习型组织的定义有了更为深刻的认知，跨部门团队文化初见成效。

（三）多维度损益核算实现从粗放型管理到精细化管理

面对瞬息万变的市场环境，公司需要对市场进行基于项目、客户、区域等维度的分析，了解市场需求变动，把握市场机遇。时代电气原来的财务核算体系核算维度单一，没有考虑多维度分析的需求，多维度分析数据来自于对核算数据的模糊检索和统计，并且需要手工计算配置编制完整的多维度损益报表和分析。

新型成本管控体系结合公司销售业务多以项目形式出现，将核算颗粒度定义在项目的收入、成本、费用，损益项目得到了细化，从细化到项目维度的财务核算数据向上进行客户、区域等维度的损益数据的核算与分析，保证了损益数据的精细和准确，在更多维度上满足了公司市场和战略管理需求，支撑市场决策。

（四）信息化应用架构创新

按照新型成本管理架构，构建了从数据入口取数，多系统数据同步传输的信息平台，以提升企业运营效率；通过按项目的成本核算、数据的分析支撑业务决策；面向不同组织层角色，实现快速、精准的数据推送（见图4）。

新型成本管理体系信息化工作首次利用信息化工具对分析层系统工具进行了创新性的项目建设，实现了以新型成本管理系统为数据分析系统，周边运营管理系统为数据来源的数据分析系统框架。实现了项目过程管控与项目财务信息同步，为公司各层管理者提供了监控项目运作的平台（见图5）。

（五）细化成本结构，为降本分析提供数据支撑

通过新型成本管理体系的建设，以生产过程业务系统中的实际经济业务为数据基础，对产品成本结构进行了细分，将原来的11个成本结构项细分为19个成本结构项。弱化成本中心，强化工作中心，将原有的60个工作中心按照工艺路线中的工序细化为127个，按细化的工作中心进行成本精细核算。

产品成本核算的细化，为公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基础和工具，为公司持续推进降本增效提供数据保障。

（六）促进公司财务转型

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1 PDCA管理模式概述

对于PDCA管理模式的概述，最早是由美国的统计学家戴明提出来的，并且进行了后期的应用倡导，所以PDCA管理模式在后期也被称之为戴明循环管理模式，应用于从计划到施工到最终的竣工整个电力工程，其中涉及的项目主要有：计划预算、结算支出等。PDCA管理模式中的P代表的是Plan，指计划阶段；D代表的是Do，指管理执行阶段；C代表的是Check，指检查阶段；A代表的是Action，指处理阶段，在整个电力工程管理的阶段，计划阶段、执行阶段、检查阶段和处理阶段都是相互贯通和交互的，都是在整个统筹方案出现之前，根据实际的情况进行行之有效的预测和计划，并且在实践中做出相应的调整和改善。

2 我国电力工程管理现状分析

从目前的发展现状来看，一方面由于现如今的电力工程管理人员的文化素养和专业能力知识水平有限，对于创新的PDCA管理模式的认识还是相对匮乏，安全意识也较为薄弱，针对这方面的现象，我们就要从PDCA管理模式工程员工的基础抓起，定期的进行专业知识培训，进行岗位前轮训，让PDCA工程人员的专业知识和技能能够满足实际的需求，并且强化其安全知识和意识的培养，与此同时还要进行阶段考核，每个阶段只有符合了标准，达到了要求才可以进行电力工程管理的作业操作；另一方面在整个电力工程施工的现场中，需要各个部门进行配合，做好各个环节之间的衔接，及时的预防问题的出现，即使问题出现，也要积极的进行分析和解决问题，查究责任，使电力工程现场管理的PDCA管理模式可以有序进行。同时企业内部也要强化联系，积极根据PDCA管理模式的要求进行制度、管理调整，适时进行市场扩张，通过多种手段和措施增强电力企业的综合竞争能力；最后是对于PDCA管理模式我国现阶段还是没有完整的案例进行指导和实时分析，有一些研究成果依旧存在着误导性的弊端，不具有高度的概括性和聚集性，在这一方面我们依旧需要进一步的完善案例来进行PDCA管理模式的发展。

3 PDCA管理模式在电力工程管理中的具体应用

3.1 管理设计环节的应用

在PDCA管理模式的电力设计环节，电力工程管理的相关工作人员应该提早做好施工计划，并且根据具体的电力施工实践做出调整。与此同时，在具体的电力实际施工中，各种困难和问题都要进行提前的预防考虑，避免电力系统崩溃等问题出现时，会出现措手不及的现象。在电力系统管理计划实施的后期阶段，还要重视如下两个问题：（1）需要对整个电力工程项目进行全面查究，结合电力工程的实际施工水平进行计划，对于可能出现的问题及时作出相应的解决措施。对于电力系统经常出现的惯有问题，也要计划出处理方案，节约后期的电力施工进度时间。（2）电力施工管理实际的施工项目涉及的问题多且复杂，包括设备管理、设备维护、基础设施建设、运行监管等多个方面。因此在电力施工计划时一定要把握好细节的处理，避免因为细节问题导致电力系统中环节与环节之间的衔接不当。

3.2 执行阶段的具体应用

在PDCA管理模式的执行阶段，一方面要全面落实电力计划文本中的细节问题，又要将各个方面的电力系统实际出现问题排查清楚，确保计划能够合理科学的实施，并且在电力实施的过程中能够切实的根据电力工程管理的实际情况执行。除此之外，在计划的执行阶段，需要根据信息时代的发展情况，进行及时的电力数据更新和数据维护，使数据库的信息能够及时的为电力施工计划做好指控，同时电力管理人员也要及时的进行数据创新和学习，对PDCA管理模式的执行做好监控和把关。

3.3 检查阶段的应用

在PDCA管理模式的检查应用阶段，主要包括以下几个方面：（1）检查工作人员，要及时做好监督管理工作，对于具体的计划和执行的阶段任务，特别是关键的阶段，更是要掌握好其具体的施工和后期检查，避免后期电力系统功能的无序紊乱。（2）如果检查人员在具体的电力系统检查阶段出现了漏洞和问题，一定要将责任具体化，相应的人员要承担相应的责任和处罚。同时也要找到问题发生的根本原因，及时的做好电力系统后期的处理工作。（3）对于已经执行的电力工程方案，检查人员一定要及时的追踪，确保方案可以顺利通常的执行和落实，确保电力系统可以在监护下稳定的运行[2]。

3.4 处理阶段的应用

在PDCA管理模式中的处理阶段，就是对于整个电力工程项目的总结和分析，并与之前实施前的计划方案进行细比，将后期的电力系统环节逐渐的细化，以便在之后的电力工程中制定出更加完备的计划方案。

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关键词：工程管理；现代化发展；内容

自从改革开放之后，我国经济社会发展速度得到了明显的提升，项目工程建设的规模和数量开始逐渐增加，这就要求项目工程管理要能够达到更高的发展要求和水平。因为传统的工程管理选择的方法、经营观念较为落后，从而导致管理过程中存在很多问题，诱发项目工程建设以及后期使用中存在较多的问题，给人们的正常生活带来较为明显的危害。如何实现工程管理现代化发展成为当前社会各个领域普遍关注的一个问题。工程管理现代化发展表示工程管理以项目施工、营销、生产经营作为内容，通过对项目施工过程中所用的专业理论水平进行合理、科学以及规范管理来达到发展目标。[1]在对工程进行组织、规划、协调、施工、监控之后，能够把专业化水平较高的管理方式在工程招投标、项目设计、施工以及其他环节中运用，从而保证施工质量达到要求的基础之上，降低施工成本、缩短施工工期，保证项目建设达到经济效益和社会效益的要求。

一、工程管理现状分析

因为我国工程管理起步时间相对较晚，和国外各个国家相比较存在较为显著的差异，其选择的管理模式中存在很多问题。首先，在我国政策发展的影响下，工程建设管理模式相对单一，工程项目在完成设计之后，通过招标来对施工单位加以明确，并安排施工大内做好施工管理工作；其次，工程建设监理以及咨询单位在对项目工程进行管理时，可能会受到第三方合同的限制，从而导致管理权限相对局限。在项目施工过程中，因为不能够对工程专业咨询分配进行统一协调，从而导致项目管理服务水平难以提升；再者，因为缺乏专业项目建设工程管理业务技术工作人员，从而导致项目工程管理水平相对较低，在项目施工管理过程中的质量和效率相对较低，导致项目建设工程管理的健康发展受到影响。

二、工程管理现代化目标

工程管理水平的不断提升离不开现代化项目建设管理，通过对管理理念的不断创新、管理体制的不断完善、使用先进科学的管理方法和管理技术来促进项目工程管理实现规范化、科学化以及法制化发展。[2]

通过项目建设工程管理现代化发展能够保证相关行业法律法规体系得到完善。在进行工程管理时，需要能够结合工程项目的基本规律、实际状况来响应政府有关部门出台的一系列法律法规，并保证相关行业制度得到建立和完善，促进工程管理水平的不断提升，进一步实现工程项目施工质量的可靠性以及安全性。

通过对项目建设进行现代化的管理，能够保证工程项目施工过程中的事前、事中以及事后相关管理工作都能够达到规范化的要求。[3]对于项目施工不同管理阶段所具有的内容，要能够选择有效的管理方法和管理措施。事前施工管理对象主要为原材料质量控制；事中施工管理对象为监督控制施工质量、协调各个施工方之间的关系；事后管理则以检查工程施工质量作为主要的目标。

在项目建设工程管理现代化的帮助下能够保证工程管理工作人员综合素质以及综合能力得到提升，从而培养出更多懂合同、懂管理、懂经济以及懂设计的专业复合型人才，在保证工程管理人员主动性、积极性、创造性不断提升的影响下，还要能够提升工程项目管理的效率和质量。[4]

总之，工程管理现代化的运行和实现能够保证工程管理企业在激烈的市场竞争中获得更大的发展优势，保证项目工程建设以及运行达到健康、持续以及稳定发展的目的。

三、工程管理现代化内容分析

我国当前工程项目管理处在发展的主要时期，项目建设工程管理现代化发展也是满足当前项目施工发展的主要要求之一。工程管理现代化内容包括以下。首先在管理方法上面不断进行创新，通过EPC、BOT以及CM模式加以实现，BOT模式表示对项目实施进行全程管理，并将私人融资、资本作为管理基础，有着较为明显的企业特区全，通过对生产经营、工程施工进行全面来实现，工程竣工验收工作完成之后，再进行管理工程运营、贷款清缴等工作。EPC模式表示把工程建设划分成由企业负责管理，没通过对工程项目总价合同进行签订，安排企业对工程项目设计、施工、承包、生产经营负责，在这一过程中的项目建设需要能够通过监督得以控制。[5]CM模式表示具有风险的一种建设管理模式，其特征就是工程施工工期较短，也就是通过对具有资历的CM企业进行聘请，直接负责工程项目生产经营、施工管理，通过签订施工合同来对工程项目施工成本和施工工期进行确认，但是，在工程财务风险承担过程中，项目建设方需要承担较大的风险。

在企业文化建设以及管理理念上面进行创新，管理理念创新就要求企业管理和领导阶层要能够紧随工程管理行业发展特点、客户需求来改变传统的管理理念，通过思路创新来保证对工程项目不同方的利益关系进行协调，保证工程项目管理工作的质量、安全、工期以及成本等目标得到控制。在进行企业文化建设时，首先要能够树立正确的价值观；其次，要能够对企业文化机制进行完善，通过使用和借鉴国家的各种创新资源来保证企业发展更具有生命力。

还要能够在管理制度上面加以创新，以现代化企业制度作为管理基础，通过不断研究和探索来保证工程管理达到制度化、科学化以及规范化的要求，包括明确工程目标、施工企业责任、积极对法人治理机构、财产制度、产权关系进行落实。

在技术管理方面进行创新时，要能够要求工程管理工作人员充分使用互联网信息化技术、计算机科学技术来保证工程管理工作实现信息化模式发展。而且通过培养具有较高信息化管理的综合性人才，不断提升工程管理效率和质量；在进行人才管理时，也要能够不断创新，当前新形势下人才资源逐渐成为企业提升自我竞争优势的一种核心资源，工程管理企业需要能够结合自身发展状况，培训和引进一些综合素质较高、技术水平较强的复合型人才，从而保证工程管理企业发展水平和发展质量得到提升。

结语：

总之，工程管理现代化作为当前社会发展过程中形成的一种全新管理理念，对于项目施工、项目运营、项目管理、项目发展的顺利进行有着积极的影响。通过明确工程管理现代化目标、内容之后，能够在今后的实际管理工作中选择有效的管理方法、管理理念，从而为各个项目的顺利进行奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]欧阳红祥，李欣，方国华. 水利工程管理现代化及其评价指标体系[J]. 南水北调与水利科技，2012，01：150-152+157.

[2]成虎，韩豫. 工程管理系统思维与工程全寿命期管理[J]. 东南大学学报（哲学社会科学版），2012，02：36-40+126.

[3]方国华，高玉琴，谈为雄，郑在洲，郭宁. 水利工程管理现代化评价指标体系的构建[J]. 水利水电科技进展，2013，03：39-44.

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关键词：工程造价管理 管理体制 造价控制 现状分析

我国的工程造价管理水平近年来迅速发展,但是在某些方面仍存在着一定的问题,严重影响工程施工企业的效益,引起相关企业的关注,对比,必须采取有效的措施加强工程造价管理体制的改进和发展,促进企业效益的提高。

1、我国工程造价管理的现状以及存在的问题

1.1 供求关系不平衡,影响合理定价

传统的工程造价管理主要由政府宏观调控控制,固定资产的投资规模逐渐的压缩,但是建筑施工队伍却仍在扩大,形成建筑市场的供求关系失衡,使市场竞争更加激烈。大部分企业为了获得施工任务,违背市场规则,一味的迎合施工标准,包括压缩工期、垫资施工等不合理的要求,面对竞争激烈的市场交易规范,施工企业只有背水一战,保住眼前,长此以往,企业缺乏自我更新改造的后劲,导致市场秩序混乱,影响工程造价管理的质量。

1.2 竞争有失公平,影响市场经济

受到市场环境的影响,竞争日益激烈,导致施工企业之间竞争相当的惨烈,缺乏公平的准则,国有大中型企业曾为国家做出了很大的贡献,也背上了沉重的历史包袱。在和集体企业、乡镇企业一起参加竞争时,明显处于劣势。尽管早造价搞个上考虑了这些因素。

1.3 工程立项、设计阶段管理环节薄弱

目前我国的工程造价管理主要集中在工程建设阶段,对工程承包、变更以及结算造价作为重点考虑,但是忽略立项、设计阶段的管理,除了固有体制的不足,也有思想上的不足。很多工程造价管理人员在立项阶段没有给予足够的重视,完全凭借主观意志进行管理,甚至出现编造虚假信息进行立项,也有一些工程对影响工程的因素估算不全面,造成工程造价后续管理工作的难度。

1.4 工程肢解发包,行业垄断严重

建筑市场缺乏规范的法制管理和行之有效的约束机制,某些建设单位在工程发包中不是从工程的整体利益出发,而是将工程肢解的面目全非,进行发包,某些行业凭借手中的权利进行发包。这样的行为为协调管理工作带来一定的难度,造成资源浪费,肢解发包和行业垄断增加了中间环节。

1.5 缺乏对业主行为的规范机制

从建筑市场的现状来看,业主完全处于主导地位,其行为对建设工程的进度和质量造价具有重要的影响,其严重影响建筑市场的规范。部分业主人员缺乏专业的素质,在建设工程管理中完全忽略管理规章制度,没有严格履行合同条款,任意压缩工程,压低造价,提高工程质量标准,在工程发包中片面强调“市场经济”,片面强调“愿打愿挨”,将自我的意志强加给对方。对这种行为缺乏有效地约束机制,导致市场中竞争的不正当,整个工程造价管理市场呼吁约束机制。

1.6 对造价中介组织缺乏必要的管理

随着工程造价管理行业的发展,近年来,管理制度都由专业的中介机构进行完成,但是对其管理体制至今仍没有出台,造成管理的漏洞,严重影响工程造价管理市场。

2、如何改进工程造价管理体制中的不足

2.1 加强政府宏观调控,完善相关法律制度

法律是保证造价管理体制改革的有利后盾,因此,必须不断地加强工程造价管理,加强宏观调控,完善法制建设,加大执法的力度。在市场经济体制环境下,必须坚持以政府宏观调控为主,坚持依法行政,用法律的手段维持建筑市场的秩序。

2.2 加强执法监督管理工作

工程造价管理是一个贯穿工程施工过程的关键,因此,其涉及的部门较多,统一管理较为混乱,必须要求各部门之间互相协调,互相配合,齐抓共管。尤其是前期工程造价管理较为薄弱,缺乏管理意识,无法实现有效管理。

2.3 建立市场约束机制,规范业主行为

业主是贯穿工程建设始终的,因此,必须加强对业主行为的规范,规范市场秩序的运行。市场的供求不平衡状态将长期存在,因此,必须加强对市场秩序的管理,完善约束机制,规范业主的行为,目前的工程造价管理系统中实行项目法人负责制度就是一种良好的约束机制。

2.4 不断完善管理市场

随着经济的发展和市场形势的转变,造价管理的各项规章制度必须做出调整,适应市场发展的需要,定额管理是造价管理的基础,定额的编制应当适应当前的各种承包方式特点,要便于动态调整,各项规章制度要有可操作性。要加强工程定额的管理,对压缩工期应有限制,并明确给予必要的经济补偿,对工期定额中不适应承包方式的应及时修编。

2.5 加强中介组织的管理

中介组织是市场发展的产物,其对整个造价管理具有重要意义,我们必须加强服务和沟通,发挥监督机制的作用,加大管理的力度,按照市场的需要建立起中介组织的自律性运行机制。造价中介组织必须受制于政府管理部门和监督管理部门,必须承担相应的法律和经济责任。同时也要注意相关从业人员的职业道德建设和业务技能的培训,发挥航有人协会的作用,促进其在工程造价管理中的作用,让行业协会成为真正的政府和企业的纽带和桥梁。

2.6 加强人才队伍的建设

人才的建设是工程造价管理的核心,只有人员的素质得到提升才能真正促进行业的发展,管理水平的提升,从业务、政策、法律、外语等多个角度加强人才的建设,采用多种方式,把目前概预算人员持证上岗的培训提高到水电工程造价工程师执业资格的培训上来。建设工程造价管理的关键在于合理确定和有效控制工程造价,合理确定是有效控制的基础,有效控制是合理确定的保证,两者相辅相成,缺一不可。

参考文献

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关键词：水利工程；质量监督；安全监督；管理

在水利工程建设进程中，各参于建设主体和各管理主体在相关法规约束下，对水利工程建设质量与水利工程的生产安全进行监督管理的组织模式及其运行保障机制，共同构成了水利工程建设质量与安全监督管理体系。

一、我国水利工程建设的发展进程与现状分析

改革开放以来，我国在水利工程基本建设领域推出了一系列改革措施，将过去投资领域以政府投资为主、指令性投资计划为基础的政府直接管理模式，转变为以企业投资为主、政府宏观调控引导的模式，逐步形成以投资主体决策自主、风险自负为基础的市场调节资本配置的机伟。在我国水利工程建设中，项目法人责任制，招标投标制、工程监理制和合同管理制等已得到全面实现。随着我国水利工程建设投资力度的加大，逐渐形成了投资主体多元化、融资渠道市场化和以流域性公司负责的多项目开发管理格局。大、中型水电水利工程项目多具有建设规模和投资巨大、工期长、涉及专业多、牵涉范围广、参建单位多等特点，在项目法人责任制的建设管理模式下，对水利工程项目法人的工程项目建设管理能力提出了更高的要求。可以说，水利工程建设质量与安全监督管理体系的发展经历了从政府全面行政管理，到建设单位质量安全管理政府督察结合，最后到水利工程建设质量与安全的政府监督的三个发展阶段。时至今日，我国在水利工程建设方面，已初步形成了具有中国社会主义特色的水利工程建设质量与安全监督体系。

目前，我国水利工程建设管理方面的现状是：现行的《水利工程质量监督管理规定》是

1997年就已的，相对于中国水利工程建设的迅速发展，其内容显得尤为落后，甚至存在种种问题，这就使得国家法制法规对水利工程的建设管理，缺少具有专业性、针对性、乃至可操作性的法律。其次，改革开放以来，因为我国在水利工程基本建设领域推出了一系列改革措施，各级水利工程行政主管部门机构进行了一系列的改革，各地水利工程质量监督机构也出现了几种不同的组织形式。也正因为水利工程建设管理组织机构设置不够统一，最终仍然导致水利工程建设质量与安全监督机构难以实行统一领导。众所周知，水利工程建设质量与安全监督管理体系的有效运行，其关键之处在于水利工程建设管理法规制度的执行，然而目前水利工程建设质量与安全监督管理体系的有效运行却存在着执行困难的问题。例如，在水利部将水利工程质量监督总站正式更名为水利工程建设质量与安全监督总站后，国家管理部门虽然相应地增加了水利工程建设中安全生产监督的职责，却未能相应的增加安全监督管理工作人员与其对应的费用，甚至缺乏行之有效的安全监督工作规范准则，这一系列的问题都影响了水利工程安全监督工作的顺利实施。

二、完善水利工程建设质量与安全监督管理体系――借鉴国外先进工程项目管理经验

为了提高我国水利工程项目建设管理水平，规范项目法人的建设管理行为，国内水利工程项目建设管理实践中，可有效借鉴国外工程项目管理经验，以完善我国尚处于发展阶段的水利工程建设质量与安全监督管理体系。

针对我国水利工程建设质量与安全监督管理体系现状中出现的问题，结合国外先进工程项目管理经验，具体可从以下几个方面进行改善。

一、实施严格行政许可制度。

调查显示，为完善市场管理，发达国家采取在管理过程中依据法律法规对专业组织和专业人才实施注册许可制度，并对工程项目管理实行项目的申报建设许可、施工许可和使用许可制度，甚至在生产过程中，严格实施检查检测、质量认证、安全检查制度，进而实现政府对项目工程的质量和安全的全面管理。例如，结合我国水利工程建设管理的实际情况，要求政府应对所有水利工程实行强制性监督审查，并根据保证质量是否合格决定是否颁发“工程投入使用许可证”，并保证任何工程在得到政府相应部门的使用许可之前，均不得投入使用。

二、大力健全建设工程质量与安全监督法规体系

学习发达国家的先进工程项目管理经验，不难得知，只有以严格、完善、统一的法制为基础，水利工程建设质量与安全监督管理体系才能得到进一步的完善。例如，可以以具有最高法律效力的工程质量与安全监督管理法律为依据，对工程技术和管理的实施程序及细节作出明确规定，进一步细化法律条款，大力建全建设工程质量与安全监督法规体系，从而更有力地进行水利工程建设实施。

三、完善监督管理体系

前文已经提到，我国水利工程建设质量与安全监督体系面临的一个重要现实问题，便是法规体系不够完善。结合国外先进的工程管理理念与我国水利工程现阶段的发展情况，应从以下几个方面对我国水利工程监督管理体系进行完善：健全水利工程法规体系；理顺政府在工程中与施工方的管理关系；规范水利工程建设管理。

四、加强专业人士和行业协会的作用

分析国外的工程质量监督管理体系，非常值得我国借鉴的一点就是：加强专业人士和行业协会的作用。这些专业人士和行业机构可以是经过国家认可并以专业人士为核心的非政府安全监督组织，他们的加入，无疑对加大工程建设质量与安全监督方面起着重要的监督作用，从而使得工程的建设质量也有进一步的保证。

总之，水利工程建设质量与安全监督工作是水利工程建设中必不可少的组成部分。加深对水利工程建设质量与安全监督管理体系的研究，进一步进行对水利工程质量与安全监督管理体系的完善，对水利工程建设的发展有重大现实意义。■

参考文献

[1] 戴金水，徐海升，毕元章，著《水利工程项目建设管理》，黄河水利出版社，2008年

[2]彭立前，著《水利工程建设项目管理》，水利水电出版社，2009年

[3] 石庆尧，著《水利工程质量监督理论与实践指南》［M］，中国水利水电出版社，2001年

[4] 中国水利工程协会组织，著《水利工程建设监理概论》，水利水电出版社，2007年

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关键词：建筑施工；成本管理；常规误区

所谓工民建施工工程，就是工用、民用设施建设的工程。其成本管理是整个工程管理中的一项十分重要的步骤，工民建施工的成本管理会让建设资金的需求以及有限供给之间的矛盾得到解决，其重大意义在于可以合理的对于人力物力财力进行使用，达到最佳的利益。把工民建施工的成本控制在一个较为合理的范围内需要采取一定的方法措施，本文就主要讨论了这个问题。

一、企业成本管理概念

企业成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。其目的是为了充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。企业成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学、合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。

企业成本管理的组成主要包括产品生产中所耗用的物化劳动的价值（即已耗费的生产资料转移价值）；劳动者为自己劳动所创造的价值（即归个人支配的部分， 主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬）；劳动者剩余劳动所创造的价值（ 即归社会支配的部分，包括税金和利润）。

二、成本控制方法举例

abc是工程成本控制中的一种常用的分析方法，是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。过程主要分为三个步骤。

1、数据收集

3.确实控制施工成本方法

确定控制施工成本方法有上图表不难看出，建筑工程施工中材料费占施工总成本的百分之七十左右，对成本控制影响的概率最大，属于a类因素；施工方法 施工进度占施工总成本的百分之二十左右，对成本控制影响的概率较大，属于b类因素；管理、人员素质成本意识等占施工总成本的百分之十左右，对成本控制影响的概率较小，为c类因素，因此要控制建筑工程施工成本，首先要控制材料费；其次为施工方法、施工进度；最后为管理、人员素质成本意识等。

二、工民建施工成本中存在的问题

1、成本分析存在误区

成本分析足指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高，但目前很多国有施工氽业都没有真正认真进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，而很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。

2、成本管理认识上存在误区

长期以来，工民建施工过程中在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管理。

3、投标过程中容易忽视对自身成本的深度分析

在进行投标时，

单纯的为了追求中标的结果，而忽视了自身的成本深度。针对现在建筑行业市场竞争的日益激烈，很多企业不顾自身企业实际的劳动水平，一味的追求中标，甚至不惜以低于成本价报价，将未来的盈利希望寄托于后期工程中，在现今业主越来越重视总价管理和反索赔的情况下，低报价中标无疑会导致企业项目亏损；有的企业在进行投标报价时，只是简单的凭自己感觉和经验对工程量清单进行设想，然后进行投标，这同样为以后企业的成本管理带来了严重的隐患。

三、工民建施工成本有效管理对策

1、进行成本分析，寻找项目盈亏的内在因素

工程项日竣工后，要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本差异的原因，掌握单项成本日标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律，为今后的项目提供借鉴。

2、抓好施工阶段的成本控制，努力降低成本

材料费是工程直接费用的主要组成部分，要控制材料费，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

3、成本管理要从投标报价开始进行

在进行投标时，编制投标报价的人员要对项目的施工流程和工艺有充分的了解，要对项目的盈利和风险有较为清楚的认识，要对自身企业的各项费用进行详细的计算和了解，在掌握了自身企业成本的同时，要编制初步的预算成本，在条件允许的情况下，防止出现低于成本的中标情况。

结束语

综上所述，工民建施工成本管理是一个系统的工程，想要做好企业成本管理工作，首先要制定明确的成本管理目标，在完善成本管理工作的基础上，落实组织机构和责任人员，建立一套有效的成本管理机制，采取实事求是、因地制宜的操作方法，根据工程和企业自身差异，灵活的改变企业成本管理。只有这样，才能使企业效益得到增长，才能为员工提供福利，使企业在激烈的市场竞争中保持不败。

参考文献：

[1]郝一明.房地产开发过程中成本管理现状分析及对策研究[j].企业技术开发，2008，5（01）：21——23.

[2]吕玲.房地产开发成本管理及控制[j].企业经营管理，2012，7（08）：12——13.

[3]刘新红.浅谈房地产开发成本管理问题[j].实物探讨，2012，6（07）：45——46.