财务共享服务的优势范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务的优势，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：中石油集团；财务共享服务中心；财务共享

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）20-0205-02

“本届榜单最大变化莫过于中国石油超过委内瑞拉石油公司，综合排名跃居第四，紧随排名第三的埃克森美孚。”这是1月上旬美国《石油情报周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的开篇语。此次排名是根据原油储量、天然气储量、原油产量、天然气产量、炼油能力和油品销售量6项指标的综合测算，中国石油综合排名从2003年的第10位跃居第4位。中国石油的业务遍布中东、北非、中亚、俄罗斯和南美等地区。目前，中国石油与排在第3位的埃克森美孚公司主要指标的差距明显缩小。同时，在2012年《财富》世界500强排名中，中国石油从2001年第83名跃升至第6名，综合实力不断提升。

当前，中国石油全面建成综合性国际能源公司已进入决定性阶段，国际合作程度日益深化。为适应公司国际化发展需求，公司需要在多个方面进行改革和调整，重要内容之一就是改变现有的会计和报告业务管理方式。

中国石油天然气集团公司CFO王国樑在接收埃森哲（Accenture）高层访谈时提出“财务共享服务中心的会计工作模式是世界的潮流”。目前我们建立财务共享服务中心的意见非常坚定。中国的企业的文化是上层做的决定，下面执行。中石油在2000年重组上市以后，在财务管理体制上做了大量的工作，以“三个集中”为目标，并取得了一定的成果，相当于在原来不动格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面对内部第三方。虽然刚开始会觉得不习惯，但是企业要提高竞争能力，提高透明化。比如，我们下面各个公司之间支出差距就很大。要想根本解决这个问题，建立共享中心将是必由之路。通过共享中心强制实现标准化、流程化。共享的目的虽然是节省成本，但是最后解决的不仅仅是节省成本，还带来管理水平、财务透明度、标准化程度的大幅提升。 将来所有的财务报账通过共享中心来审查，有助于科学决策，建立共享服务中心这个战略方面公司管理层看法是一致的。”

财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告。这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。但这种操作受限于某些国家的法律规定。与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。

一、有效降低运行成本

通过分析共享服务中心人员每月处理凭证的平均张数、单位凭证的处理费用等数据，计算比传统财务运行模式减少的各类消耗。共享服务中心的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果共享服务中心可以建立在一个薪资水平较低的地区，通常成本的降低效果更显著。通过在共享服务中心建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的企业文化。2012年，中国石油销售收入3 523亿元，拥有各类财务人员4.1万人；而世界排名第一的壳牌公司2012年收入4 845亿元，拥有财务人员1万人左右，其中50%在财务共享服务中心工作。单从财务人员数量上就可以发现共享服务中心的成本效益优势。

二、财务管理水平与效率提高

例如，对所有地区公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程；共享服务中心拥有的各地区公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；财务专业人员相对集中，公司容易提供相关培训，培训费用也大幅节省，公司也可以承受招聘资深财务专家的费用，这样，共享服务中心人员的总体业务水平较高，提供的服务更专业。此外，共享服务中心的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。目前，中石油集团总体有10大板块，主要包括勘探开发 （E&P）、炼油化工、销售、天然气与管道、海外业务等板块，这几大板块都有自己的财务，都是为了支撑板块的分析而设立的。如果将这些板块的财务整合到统一的财务共享服务中心，必将大大提高集团的财务管理水平与效率。

三、有效支撑企业集团的发展战略

集团公司在新的地区建立地区公司或收购其他公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其他的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务的发展。目前中石油在海外设立的分公司正在试点共享服务中心的财务管理模式。2008年8月中石油成立的昆仑燃气公司业务分布全国20多个省、市、自治区，覆盖近100座城市，供气能力达50亿方以上，拥有全资子公司、分公司、控股公司、参股公司100多个，目前已经在公司内部实现了“共享服务中心”财务管理模式。

四、向外界企业提供有偿服务

目前，成功运行财务共享服务中心的公司已经开始利用共享服务中心向其他公司提供有偿服务。例如，壳牌石油（Shell）建立的“壳牌石油国际服务公司”（Shell ServicesInternational）每年约8%—9%的收入来自向外界提供服务。中国目前是世界第二大经济体，又是发展中国家，世界500强企业中的绝大多数在中国开展业务，同时中国企业也在大力开展海外业务，在这种背景下，如果中石油能够成功运行财务共享服务中心，不仅能够提升财务管理水平，同时也可以通过提供有偿服务形成新的盈利业务。

综上所述，中石油集团公司建立自己的财务共享服务中心是必然趋势，所以，应当加快这一进程，为建设综合性国际能源公司发展目标奠定基础。

篇2

一、财务共享服务模式综述

共享服务是一种新的管理模式,它以客户需求为导向,根据市场价格和服务水平协议(Service Level Agreements,SLA)为企业内部各业务单位及外部企业提供专业化的共享服务。它通过将企业各业务单位分散式进行的某些重复性业务整合到一个独立的利润中心――共享服务中心(Shared Services Center,SSC)进行处理,促使企业将有限的资源和精力专注于自身的核心业务,创建和保持长期竞争优势,并达到整合资源、降低成本、提高效率、保证质量、提高客户满意度的目的。共享服务模式提供的服务内容包括:财务(Finance)、资金管理(Cash Management)、采购(Procurement)、人力资源(Human Resource)、市场营销(Salesand Marketing)、信息技术(IT)、技术研发(TD)、物流(Logistics)、税务(Tax)、法律(Law)等。

二、财务共享服务模式在国外的发展状况

财务共享服务模式在国外的发展,主要经历了以下两个阶段。

第一阶段,欧美大型跨国企业集团热衷于在成本相对低廉的国家和地区设立财务共享服务中心,通过相对低廉的劳动力成本赚取利润,实现成本节约。这一阶段尽管一定程度上节约了成本,但无法有效控制财务部门的服务质量。另一方面,财务共享服务模式引发了公司内部权力的再分配和争夺,导致集权和分权的矛盾开始加剧。此外,降低成本的动机使财务人员的自愿离职率和非自愿离职率均大幅度上升,不少财务共享服务中心处于持续性震荡的阶段。总而言之,财务共享服务模式的初级阶段虽然有所成就,但产生的问题可能远远超过其成就本身。

通过不断的总结和学习,在历经反思和改进之后,欧美企业的财务共享服务模式进入到以服务为核心的第二发展阶段。

第二阶段的财务共享服务中心基本解决了第一阶段的主要问题,财务共享服务的内容不再仅仅局限于“会计工厂”,而开始转向“财务咨询中心”和“战略支持中心”,财务共享服务模式和公司整体战略的结合更显密切,因而显示出强大的生命力和美好的前景。理想的财务共享服务中心具有非固化的兼容特性,可以吸收别的有益模式根据企业自身管理需求,创造具有本企业特色的财务共享服务中心。经过不断发展的动态过程,它的最终阶段是满足企业内部所有管理者和外部信息需求者的要求,为企业整体战略发展和实现提供强有力的支持。

三、财务共享服务模式优势

(一)成本降低

财务共享服务模式最基本的优势和作用在于降低成本。成本降低主要来源于以下几个因素:

首先是人工成本的节约。资源、业务共享前,即便员工工作量不饱和,各个单位和地区都要设置相同的岗位、人员,企业要付出相同的成本;将资源、业务集中到财务共享服务中心后,通过流程的优化和IT系统支撑,一个人能处理几个单位或地区相同岗位的业务,从而实现了业务量不变前提下业务人员的减少或者业务量增加而人员不变,令企业的人工成本得以降低。

其次是内部管理成本的降低。财务共享服务模式的实施,对业务流程的标准化、规范化,业务处理的流程化、专业化;同时流程化消除了多余的协调以及重复的、非增值的作业,极大地提高了效率,间接地降低了内部管理成本。

(二)服务质量与效率提高

通过财务共享服务模式把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化,企业工作效率和质量将得到进一步提升。当然效率的提高还得益于IT系统的强力支撑,否则光是单据的集中就会花费比以往更多的行程时间。

(三)增强企业规模扩大的潜力

实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务,不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门,因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。因此,企业变得更加灵活,更具备规模扩张的能力。

四、财务共享服务模式存在的问题

(一)远程服务,沟通不畅

由于财务共享服务模式采用的是远程集中服务,与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要业务,涉及到各个方面如采购、计划、生产、销售、发运等等。沟通对象多,沟通的业务范围广,且远程沟通的效果显然不如面对面沟通。因此,如何加强沟通的有效性是财务共享服务模式需要解决的问题之一。

(二)流程过多,过于复杂和繁琐,操作不灵活

由于财务共享服务模式是为区域乃至全球服务单位,所以涉及的业务流程非常多,据不完全统计一般的财务共享服务中心业务流程多达几十个甚至上百多个,而且相当一部分流程过于复杂和繁琐。流程过多,过于复杂和繁琐,操作不灵活,影响了财务共享服务模式的运行效率。

(三)核心价值财务工作缺失

纵观全球众多财务共享服务中心,绝大多数运行模式是将业务单位大量简单、重复性的财务工作集中到财务共享服务中心集中化处理。但是报告分析、预算管理和税务筹划等核心价值的财务工作,由于财务共享服务人员不能时时了解业务单位的业务性质和变化情况,不能及时、准确地完成,进而造成了核心价值财务工作缺失。

篇3

关键词：财务共享服务中心；体系构建

财务共享服务中心是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式，其将不同国家、不同地区的实体的会计业务统一到一个财务共享服务中心记账和报告，有效保证了会计记录和报告的规范、结构统一，而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计部门或会计人员，节省了系统和人工成本。在我国，财务共享服务中心以其高效率和低成本，越来越受到大型企业集团的青睐。特别对于业务同质化程度较高的企业集团，财务共享服务中心体系的建设将在很大程度上降低企业集团财务人员数量，提高企业集团的财务处理效率，促进企业财务人员有更多的时间投入到数据分析与决策支持中去，不断提升财务对企业发展的支撑作用。同时，由于财务共享服务中心建设需要大量人力物力，加之其实施后的财务处理工作相对简单，对于企业是否适用财务共享服务体系，如何提升财务共享服务中心人员的稳定性等，都是企业需要考虑的关键问题。因此，构建财务共享服务体系，企业应结合自身实际，选择适合企业发展的财务核算模式，促进企业持续发展。

一、财务共享服务中心概述

传统的财务核算模式是基于会计主体假设搭建的企业会计管理框架，一般将企业分支机构作为会计主体，进行会计核算、报表编制等工作。在这种模式下，往往存在业务基本相同的共性财务机构重复建设，财务业务分散处理，会计记录和报告规范不统一等诸多问题，造成机构复杂，人员冗余，制约企业效率提升。财务共享服务中心在对企业业务流程全面梳理的基础上，将业务与信息系统结合到一起，实现随时随地报销和上传附件、集中审核费用报销单、批量生成凭证及结账、集中编制报表等功能，提高财务处理效率，进而实现企业成本效率集约发展。

二、构建财务共享服务中心体系的优势

（一）提高企业财务处理效率

财务共享服务中心体系的构建是对企业所有财务处理流程的集中梳理，是对企业内部控制合理性与实施有效性的全面检验。通过梳理流程，将同质业务处理流程统一，并实现线上处理。网络化的系统平台，使得业务涉及人员在有处理终端的地方都可以上传业务单据，传输业务数据，同时，审核人员通过线上处理，减少了无纸化审核，提高业务处理效率。在财务核算方面，财务共享服务中心实现了凭证的批量处理与生成，减少了传统模式下逐笔录入凭证的工作量，也大幅提升了会计处理的准确性，这些都有效提升了企业财务处理效率。

（二）降低财务核算人工成本

财务共享服务中心体系的建设将大部分财务处理活动线上化，由于信息系统的引入，解放了财务人员的手工核算劳动，同时财务人员集中操作，使得财务人员消耗大幅降低。在财务核算人工成本降低方面，一是财务共享服务中心将业务涉及的财务会计处理集约化，使得人员数量减少，人工成本降低，二是财务共享服务中心一般设立在发展较为缓慢的地区，如中西部地区，人工成本单价较低，这也使得企业的财务人员成本大幅降低。

（三）发挥财务决策支持作用

财务共享服务中心体系的建设，在提升企业会计处理效率的同时，使得财务人员可以腾挪出更多的时间，从事财务管理的工作，重新定位财务人员的作用。一方面，企业可以设置相对较多的财务管理岗位，定位财务管理的职能，促进其决策支持作用的发挥。另一方面，财务共享服务中心通过信息化处理，快速处理企业经济活动事项，提供实时会计信息，更便于企业相关决策者掌握企业决策相关财务信息，帮助其作出较为正确的决策。

三、构建财务共享服务中心体系的劣势

（一）制约财务人员对业务的了解程度

在财务共享服务中心体系下，财务人员相对精简，凭证审批工作将占据财务工作的大部分时间，由于财务人员主要集中于凭证单据的合规审核方面，对业务的了解相对较少，长此以往，可能造成财务脱离业务，不再与公司的销售人员直接接触，可能沦为辅助岗位。同时，由于其面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达企业目前所面临的各项财务状况，很多业务现象背后的实际情况难以通过财务分析表达出来。

（二）系统开发成本较高，加重企业负担

财务共享服务中心体系建设是企业的巨大变革，企业将面临信息系统与信息管理的成本极大提高。一是财务共享服务中心需要与全国甚至世界建立网络与数据连接，信息系统平台开发与数据处理存储需要花费高昂的费用。二是为保障系统运营稳定和数据安全，需要指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，可能加重企业的成本负担。为了满足财务共享中心的需要，这些花费必然产生，由于费用巨大，将给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产。

（三）财务共享服务中心人员稳定性较低

财务共享服务中心的建设，使得财务人员的主要工作层次下移，大部分工作依赖系统直接完成，降低了财务人员工作的含金量，使得财务共享服务中心员工可能变为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于企业集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体；而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的“离职陷阱”，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

四、财务共享服务中心体系构建的主要做法

（一）注重体系构建前期调研准备工作

前期调研准备是财务共享服务中心体系构建的基础工作，在一定程度上决定着财务共享服务中心体系建设的成败。一是充分分析企业的实际情况，论证企业建立财务共享服务中心的必要性，作出正确决策。二是加强与已实施财务共享服务中心企业之间的沟通交流，学习借鉴成功企业的经验教训，结合企业实际，加以改进。三是做好选址考察、系统规划、组织设置等体系建设基础工作，确保人员到位，同时结合选址于系统规划，对系统开发有初步的预算，权衡企业的负担能力。四是全面梳理企业各项业务制度流程，提出较为完整的系统需求，尽量减少系统开发阶段以及实施阶段的系统调整及变更工作。

（二）注重体系构建平台建设统筹工作

财务共享服务中心体系建设的核心工作是系统平台的建设。以较为成熟的财务共享服务中心平台来看，全面建设平台一般包括财务共享服务平台、费用报销系统、影像扫描系统、银企直联系统等若干平台系统的整合建设。财务共享服务平台是面向用户的界面，涵盖了用户需求实现的所有功能；费用报销系统根据企业制度及流程规定设置，并开通相应人员的部分权限；影像扫描系统实现相关单据的上传与下载管理，便于业务人员与财务人员使用；银企直联系统将平台与银行连接在一起，便于银行数据与企业信息的稽核，同时资金的实时划转也将提高财务处理的效率，使得系统功能更加完整，使用更加便捷。

（三）注重体系构建分步实施推广工作

篇4

对于我国国有企业而言，亟需依托现代化技术手段，建立财务共享服务中心，从而实现资源的优化配置，提高数据的准确性，避免财务管理与核算工作出现问题。本文对财务共享服务中心做一个简单的介绍，并结合中移全通系统集成有限公司实际，提出国企分公司在财务管理中的新对策，全面实现科学经营。

关键词：

国企分公司；财务管理共享服务中心；核算工作

现如今，世界市场逐渐形成，公司与公司之间不再是独立的经营个体，而是集中管理的新模式。国有企业在我国经济中占据着十分重要的作用，如何做好分公司的财务管理工作，将分公司与公司的核心业务整合起来，建立财务共享中心，就成为了当前的重点工作。当然，这是一个长期和艰巨的任务，在新技术的应用下，本文就对相关手段和财务共享中心的建立做一个简要的分析，从而切实提高公司的经营水平。

一、有关财务共享服务中心的概述

共享服务中心，以共享和服务为核心，在《共享服务精要》中明确提出了他的含义，即共享服务是行动的指南，它能够将一个独立的管理体系转变为信息和资源共享的新体系，通过各种业务之间的整合，做好数据的传递和共享。与原来的单独管理不同，共享服务中心能够将各类信息在分公司之间实现共享，减少了纸质文档传送存在的不足，并达到节约成本的目的，提高工作的效率和质量。从技术上分析，“财务共享服务”是将信息技术利用起来的一种手段，突出技术优势，有助于信息管理更加科学，也能够优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务管理模式。

二、财务共享服务中心实施的前提

财务共享服务中心的运用和现代化技术的推广，并非一个简单的过程，它需要长时间的探索和努力，需要将各类信息整合起来，突出技术优势。从某种意义上而言，最重要也是最关键的一点，就是制度的保证与完善，只有落实科学的体系，按照规范化的制度实施作业，共享信息，才能保证数据的准确传递和共享，才能确保业务的正确开展。为实现这一目标，目前市面上有很多先进的财务管理系统，如：SAP系统、金蝶EAS系统等，都集成了财务管理、人力资源管理、运营管理等ERP基础核心模块。财务管理系统在业务上完全与其他子系统(如采购、库存、生产、销售管理等业务功能模块)高度实时集成。其优势在于，能够实现信息和数据的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同类型公司的经营需要，做到了内部和外部信息的整合应用。

三、财务共享服务中心的运作模式

(一)财务共享服务中心模式下的核算方法

与传统的核算方式不同，基于现代化手段下的财务共享服务中心运作方法，打破了固有理念的束缚，是对现代化技术实施的科学性应用。现如今，我国公司和国企改革深入推行，企业规模不断扩大，传统的财务管理与核算方式自然无法符合需要，只有推行新的管理，落实共享技术，才能更好的适应企业壮大发展的要求。因此，要提高企业的管理能力和水平，必须要将IT技术和先进的ERP软件有机的结合在一起，搭建网络集中管理模式。实现信息的有机整合，做好财务核算、、费用报销、资金管理、档案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理体系，从而进行集中化的财务核算工作。

(二)财务共享服务中心模式下的报销系统

基于财务共享服务下的中心管理模式，要落实好管理核算，必须提高报销系统的科学性，简言之就是要推动网络技术的发展与应用，将财务管理工作集成起来，构建网络信息管理平台，搭建新的管理方法。财务管理工作可以实施在线、实施监控、实时提交和反馈任何问题，可以及时处理问题，各部门可以及时提取各种信息，实现真正意义上的资源共享。网络报销的实现，彻底改变了传统报销模式下的各种问题。员工在网络报销系统中填写电子报销单，包括报销事项、涉及的费用科目、员工的姓名、部门、账户等信息，填好后系统会直接流转到上级审批人，在上级审批人电子签名审批后，报销单就流转到财务共享服务中心的成本费用会计，成本费用会计进行审核通过后生成会计凭证，出纳收到生成的报销电子数据，通过集成的银企平台直接将加密数据送到相关银行，由银行进行付款，然后出纳核对银行付款成功的数据并通过报销系统确认付款成功，报销人所报销的费用就通过网银系统将款项直接划拨到了员工申请的账户里。

(三)财务共享服务中心模式下的资金集中管理

对于任何一个公司而言，资金都是管理的重点和基础，对于企业发展起到至关重要的影响。分公司是国企公司中最重要的部门，它的发展与建立直接影响着公司的发展，在分公司中同样要开展财务的严格管理与核算的准确落实。也只有实现资金的集中数据分析，才能更好的利用资本，加强领导对公司的认识，避免出现决策失误，为整个集团的发展奠定坚实的基础。对此，在计算机技术和网络化应用的推广之下，企业必须推行实施一体化进程，开设网络化管理。将银行建立于企业管理之上，推动全球经济的一体化模式，开创新的管理方法。具体而言，国有企业要充分应用信息技术，推行最新的管理手段，建立完善的财务管理与核算体系，实现“银企互联”，使公司与银行无缝对接，从而达到集中开户、集中结算、集中运作。

四、结束语

篇5

一、 财务共享中心的概念

财务共享中心是将共同的重复的财务基本业务从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心的财务业务流程。财务共享服务中心是依托信息技术以财务基本业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。

二、 特征

财务共享中心作为一种创新的财务管理模式有其独特的特征，主要表现在以下五个方面：

1、专业性，以财务共享服务中心为独立的运营体系，有专业化的知识和人员为企业内部客户提供更加专业化的服务。

2、技术性，财务共享服务中心的建立和运营都非常依赖于高度集成的软、硬件系统和稳定的电子通讯。

3、服务性，财务共享服务模式建立的宗旨即是以顾客需求为导向，提高客户满意度。通过签订服务水平协议来界定财务共享服务中心与客户的关系，明确服务内容、时限和质量标准等。

4、规模性，通过合并组织架构内重复建设的财务部门，整合内部资源达到规模效应，从而降低企业交易成本。

5、统一性，财务共享服务中心具有标准化的流程，统一的操作规范和执行标准，这样既可以降低管理成本又有利于企业扩张。

三、技术支撑

财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

1、信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERP System）的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。

2、管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。

3、财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。

4、财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。

5、人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。

四、作用

财务中心的建立可以使财务管理部门从日常事务处理中摆脱出来，转而从事其他高价值的活动，促使会计人员由核算型向价值型、决策型转变，实现财务管理精益化、高效化和专业化。可以起到以下四个作用：

1、会计基础方面：统一核算政策，统一核算口径，第三方独立核算，有利于规范核算，数据可靠。

2、效率和质量方面：优化人员结构，关注全业务流程的效率提升，关注流程风险点，降低非规范操作的风险，有利于各类业务处理时效的提高。

3、成本节约方面：关注价值链上的成本控制，自身降成本的同时发起成本管理举措，每单成本比共享前水平降低，有利于低成本运营。

4、加强管控方面：加强内控建设，注重业务质量，以核算促管理，防范风险，及时纠正问题，快速复制良好实践，有利于强化内控，防范风险。

五、发展

伴随中国经济强有力的增长，在华的跨国企业、地区总部在逐年增加，中国企业的国际竞争力也日益凸显。而这些企业的内控、管理以及运营的优化则成为了冰山一角，逐渐浮出水面，由此应运而生的IT、HR尤其是财务共享服务中心开始悄然风行。摩托罗拉、诺基亚、GE、ABB、麦当劳等诸多在华企业都已经建立了财务共享中心。有预测显示，到2020年，欧美等发达国家和地区将有95%的公司建立共享服务中心。在各类共享服务中心中，目前国际上最流行的就是财务共享服务中心，通俗说就是财务文件管理外包服务。所谓财务共享服务中心，即将企业各种财务流程集中在一个特定的地点和平台来完成，通常包括财务应付、应收、总账、固定资产等等的处理。这种模式在提高效率、控制成本、加强内控、信息共享、提升客户满意度以及资源管理等方面，都会带来明显的收效。

随着财务共享中心在欧美等发达国家的应用逐渐成熟，以及中国市场的快速成长与发展，在华的跨国公司和国内的大型企业对这项服务的需求也日渐增多。以一家在华的知名国际餐饮巨头为例，它同样通过富士施乐的外包服务建立了财务共享服务中心。利用这一数字化财务管理平台，这家餐饮巨头的会计中心开始了全新的工作方式。其中，负责应付帐款的财务人员每天只需将票据扫描成电子文件、加上检索关键字、上传至管理平台，系统就会生成相应的电子凭证，进入财务审批流程。各地分店还能独立、快捷地通过该数字化财务管理平台查询发票信息和付款进程。不但工作效率得以大幅提升、也简化了部门及异地公司的查询流程。通过资源整合，财务共享服务中心将对资源进行更有效的分配，避免了在原先传统的分散处理模式下资源闲置的现象。此餐饮巨头建立财务共享服务中心之后，原先以录入为主的工作人员由25人降至5人，发票归档人员从6人降至1人。同时，企业还可将包括人力资源在内的各种资源优化配置。例如，在会计中心内部，可以按照实时的工作量变化灵活地调配财务人员，满足及时处理的需求。

六、实施情况

目前，众多《财富》500强公司都已引入、建立“共享服务”运作模式。根据埃森哲公司在欧洲的调查，在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低30%的财务运作成本。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、壳牌、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实，目前，国内一些大型企业集团如中兴、华为、长虹、宝钢、中广核都逐步建立了财务共享服务中心。

总而言之，国内外企业通过财务共享服务中心的建设，达到了企业效率提升、成本降低，提升了内部顾客的满意度，同时在提升核算质量、提高核算标准化、一致性、一体化以及信息透明度等方面效果明显。由于财务中心解决了企业所面临的共同问题，在为企业提高效率、优化运营的同时，令企业专注于核心业务的拓展，因此近年的发展格外迅速。

参考文献：

吕丹《财务共享物尽其美》，2011年

张庆龙《财务共享服务中心有效运行的保障措施》，2012年

篇6

关键词：企业；财务共享服务；管理模式；企业财务；运作模式；ERP系统

在财务共享服务中心的建立过程中，服务地址的选择、成本效益分析等。服务地址的选择必须综合考虑运作模式、人力成本以及公司其他职能单元的配合等都应该全面考虑。成本效益分析方面，考虑到财务共享服务中心的投入产出呈现明显的“曲棍型”，在成本效益分析时可以侧重从人力、技术和流程等多方面进行定性和定量的分析。最后，财务共享服务中心是企业一项周期长久、影响深远的重大工程，企业只有综合考虑、合理规划、稳步实施，才能最终获得显著效益。

一、财务共享服务概述

共享服务指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务通过建立一个提供卓越服务的中心，以客户服务的义化和持续改进的义化为核心，旨在打破业务部门之间的“围墙”，实现端到端的价值导向服务。促使公司在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而为各业务单位提供更多的附加价值。共享服务兴起于20世纪80年代，历经了成本节约和规模崇拜阶段，逐步过渡到现在的以服务为核心的共享服务中

心模式。在第一阶段，共享服务试图通过消除冗余和规模经济来达到成本节约的目的，但是由于服务水准的明显下降和固有的集权分权矛盾，取得的成绩在问题面前显得微不足道。第二代共享服务强调对流程、技术和人员的优化，在流程方面制定先进的绩效评估和服务水平衡量标准，以客户为导向，签订全球化的服务标准协议；在人员方面重点突出绩效鼓励和适当授权，以发展为导向，建立符合企业发展的学习型组织；在技术方面顺应时代潮流，广泛采用呼叫中心、ERP系统、互联网、局域网和商务智能等先进技术。

二、建立财务共享服务中心

财务共享服务中心的释义是对公司资金、资产、账务处理、费用报销、分析报表等财务职能进行标准化作业和集中化管理，形成集团层面的宏观调控或共享服务。

财务共享服务中心是现代企业发展的必然要求随着经济全球化和企业的国际化，企业的跨国并购重组等资本运作手段不断催生出巨型企业集团，而以往的大型企业集团也随着国际战略在规模上不断膨胀，跨国集团、多组织、多层级架构等企业形态日益成为主流。在这种情况下，企业集团财务信息越来越成为一种企业决策控制、经营运作模式统一的核心手段。对集团公司财务信息的集中掌握和快速处理，成为整个集团构建“学习型组织的关键，是企业集团在快速变化的市场环境中生存适应的生命线。但是多级架构的企业组织导致财务职能重叠设置，会计职能独立循环，自封格局，信息孤岛无法打通。同时由于多级财务组织的存在，多层标准严重违背了面向客户经营的组织文化，甚至受到形式主义和干扰业务的质疑。正是在这种背景下，随着对财务服务要求的提高，以集中管理、统一政策、标准化流程和优质高效为追求目标的财务共享服务中心的出现就必将成为必然。

三、财务共享服务中心的规划

（一）财务共享服务中心的战略定位

财务共享服务中心的建立旨在推进财务管理标准化和一体化，实现公司范围内财务水平的平衡，确保不同机构财务工作结果的可比性和可信性；增强财务管理的风险防范能力，构建新的财务体系，汇集公司最优秀的财务人才，实现资源的统筹配置，并在集团层面完成风险的集中防范和调控；为集中的业务提供集中高效的财务服务平台，体现财务的增值效益、业务过程的及时控制，正确反映业务结果以优化管理决策。在一个组织内部，财务共享服务中心将扮演这样的角色。首先，财务共享服务中心是业务部门的合作伙伴。财务共享服务中心作为新型的财务组织，其运作的主要特点是能够给业务部门提供优质的服务，并且成为业务部门的合作伙伴。传统的财务部门角色强调封闭运作，业务流程是分离而集权的，侧重于财务职能内部，在技术体系层面也是手工为主，支离分割，虽然拥有一定的数据，却无法转变为可用的信息，体现着一种被动而重复的文化要改变传统的财务职能角色，财务共享服务中心的战略定位必须从根源着手，以积极负责的组织文化，重组财务业务流程，以客户为中心，同时流程与技术结合，在集成应用系统的基础上，采用自动化的流程，以单一的数据源，确保财务信息的一致性和可取性。其次，财务共享服务中心是公司决策的支持者。市场风云，瞬息万变，如何在复杂的市场面前，根据公司特点做出正确合理的决策，保护和提升企业价值，提高企业收入和现金流，是公司管理层的首要任务。

（二）财务共享服务中心的运作模式

成为专业的服务提供者是财务共享服务中心的愿望，但每个公司在筹建财务共享服务时，可以结合公司不同的战略选择不同的模式定位。财务共享服务的管理模式包含托管式服务和自愿式服务两种。其中托管式服务是一种最基本的共享管理模式，它着眼于规模经济，通过日常事务的合并和服务收费弥补成本，达到降低成本，规范流程的基本目的。自愿式服务又包含市场模式、高级市场模式和独立经营模式三种。市场模式包括专用咨询建立服务，将控制职能与服务职能分离，通过服务收费弥补成本，目的是减少成本，提高服务质量。高级市场服务是对市场模式的提升，其主要特点是客户选择服务和市场定价，如果能力允许，可以对外提供共享服务。高级市场模式的目的是向客户提供最有效的服务选择。独立经营模式是财务共享服务的终极模式。在这种模式下，财务共享服务中心作为一个独立经营的业务实体存在，通过为多个组织提供服务，达到创造利润的目的。

篇7

【关键词】 集团公司 财务共享服务 关键

财务共享服务（Financial Shared Service Center，简称SSC）将各财务部门的部分职能经过标准化、集中化和流程化改造，逐步整合到财务共享服务中心，进行市场化运营，提供各种服务产品并收取费用。共享服务活动从最基本的业务处理整合到创建一个独立的商业实体为内部客户提供服务，在不断发展并逐渐走向成熟，已经获得许多大型跨国公司的青睐，成为促进其不断进行组织结构和业务流程改革创新的重要手段。但是，财务共享服务组织作为利润中心进行运营，需要完成一系列的变革，变革成功的关键要素包括对流程进行重新设计和规范，利用信息技术系统协调流程并实现高效率服务水平，确定服务水平协议等等。同时共享运营可以成为公司财务职能彻底转型的基础，而成功的转型可能要数年时间才能完成，管理层必须循序渐进地进行这一变革。

一、获得绝对的管理层承诺

建立共享服务中心对企业而言是一次巨大的组织和管理模式变革，共享服务实施成功的最关键因素是高层管理部门明察秋毫的洞察力、正确的战略决策及强有力的支持。

作为一项新的变革，需要重新分配组织的权力，把某项职责从一个地方转移到另外一个地方，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，总会遇到一些阻力。决策者可能意识到变革的艰难而犹豫不决，各子公司及事业部管理层可能缺乏热忱，相关部门与人员因面临调整而产生抵触情绪，当这种种阻力出现时，就需要集团总部有坚定的推行财务共享模式的决心，以及较强的执行力，才能为项目的成功提供组织保证。

管理层必须对财务共享服务模式能带来的优势达成共识，认识到它所带来的组织结构和业务流程的变革以及风险，对共享服务系统的推行做出长远规划，制定相应的总体战略及政策，掌握人力和资金等资源的分配，安排好组织结构和业务流程的重新设计和实施、信息化和员工队伍的建设以及选址等，同时更加关注业务和系统突破，妥善处理好实施财务共享服务带来的组织、文化的冲突以及利益的再分配问题，并设计一定的考核机制来规范满足客户与市场需要。

二、获得业务单元与员工的支持

实施财务共享服务意味着组织变革和人员重组。它把原来分散在各个业务单元的财务部门的部分职能剥离出来，重新整合后，由财务共享服务中心统一向所有业务单元提供。这一过程中，不仅仅是企业内部一个新组织的诞生，更重要的是企业原有的组织结构以及业务流程发生了重大改变。

组织的变革必然带来财务人员的重组，不可避免地可能会导致裁员与权力重新分配，原有的工作程序、权限范围都发生了重大的改变，部分人员可能调动到共享服务中心，部分人员可能需要转岗。有的财务部门已经形成一套自己的管理体系，员工们也都有一套自己的经验和工作方法，在很多时候，这些员工会由于害怕变革和风险，而不愿意接受财务共享服务模式。从业务单元层面看，他们已习惯于财务部门面对面的贴身服务，对于变革给他们带来的益处持怀疑态度。即使财务共享服务中心投入使用，业务单元也会把变革后的服务质量与他们预期的服务质量相比较。而在这一比较过程中，就可能产生不满，从而降低了其对财务共享服务模式的接受程度。这些显性和隐性的抵制都会带来巨大阻力，降低该财务共享服务中心的运作效率和效果。所以，在实施财务共享服务的过程中，良好的沟通、人员培训、妥善的人员安置、建立新的服务导向的企业文化等都非常重要，努力获得员工与业务单元的支持，是保证财务共享服务模式成功的关键。

三、转变企业文化

建立财务共享服务中心对企业而言是一次重大的文化变革，内部关系市场化带来一系列文化转变，业务单元由“主管部门”转变为“内部客户”，财务人员由“完成任务”转变为“追求效率”，财务部门由“铁饭碗”转变为与第三方竞争，业绩考核方式也不可避免地发生了改变，因此在实施财务共享服务的过程中需要十分关注企业文化的变革。

作为按照市场机制运营的法人实体，共享服务中心必须抛弃原来组织体制下的思维模式和文化，建立起服务导向的新型组织文化。共享服务必须着眼于客户，研究自己的服务能为客户带来什么利益，什么样的服务能使客户满意度。

财务共享服务中心是一个基于财务业务，从事共享服务的组织，其员工队伍建设的过程除了需要具备一定的财务专业知识外，还必须培养一定的服务技能。一方面作为服务的提供者，财务共享服务中心的每一名员工都需要具有服务意识和服务热情，而这种服务意识和服务热情不是简单地通过培训就能获得的，它必须在管理团队对共享服务中心持续给予的人文关怀过程中形成服务文化，才能够获得高质量的客户体验。组织管理者需要发自内心地去建设并推动组织内部的人文关怀，基层管理者在日常工作中应予以重视与推动，同时需要策划一些员工集体活动以形成良好的组织氛围，保持员工的服务热情。另一方面，作为一个运营中心，财务共享服务中心必须通过低成本、高效率的运作来获取收益，这又要求共享服务中心类似生产线进行运作，日常工作中将业务按流程进行划分，组合成生产线，在生产过程中，对产量、时效及质量进行严格的监督控制，以获得高效率。人文关怀与服务工厂很多时候是发生冲突的两种不同文化，这两种不同的文化，只有在达到平衡后才能够实现财务共享服务中心的最佳绩效。

四、统一标准流程

实施共享服务，意味着流程变革，要甄别哪些流程将由财务共享服务中心来集中处理，同时要在整个组织内部实现业务流程标准化，只有标准化的流程才能实现批量大规模处理的效率性。财务共享服务中心在统一标准流程的过程中，应着重注意以下几个方面。

第一，财务共享服务中心所提供的服务将是跨组织、跨地域的远程服务，在业务处理流程上，必然与传统的业务单元内部面对面服务有所差别。这时，企业需要根据情况，增加或减少一些步骤，以使新的流程满足远距离服务的实际需求。

第二，财务共享服务中心提供的服务将是标准的、统一的。由于传统的财务服务是由各业务单元所属财务部门对内提供，政策、流程、标准往往存在不同。在对这些业务进行整合的时候，企业需要对各式各样的处理方式进行比较分析，选择最为简便、低成本、高质量、符合财务共享服务模式的流程。当原有流程无法令人满意时，企业还可以考虑将各种处理方式中值得借鉴的步骤提取出来，进行组合，作为财务共享服务中心进行事务处理的标准流程，以体现其降低成本、提高服务质量的优势。

第三，财务共享服务中心可以对业务单元的业务流程或财务服务流程进行分析和调整，将其中具有风险管理意义的流程挑选出来，在不影响业务单元正常业务活动的基础上，通过关键控制流程来对业务活动进行控制和风险管理。

第四，业务单元必须和共享服务中心共同参与流程变革活动。财务共享服务流程的设计，不但要考虑到不同的事业部门在经营运作中的不同要求，也要考虑到流程整体包括业务单位和共享服务中心的共同效率和协同性问题。这个过程是整个共享服务中心建设的核心部分，也是以后共享服务中心赖以运作的基础。

第五，统一标准流程的过程中，需要解决流程变革可能导致员工不适应新的工作方式，同时也要考虑不断满足客户多种多样的需求，包括潜在的一些非标准化的工作程序和一次性的服务要求。

五、建立信息技术系统支持

信息技术系统是共享服务中心成功的一个关键因素。如果没有信息技术和网络的支持，跨地区、多分支、多角度的共享是难以实现的。财务共享服务中心要为多个不同的业务单元提供服务，就必须实现信息数据的共享和管理，建立覆盖整个企业的信息平台，并使用大型数据库。所以系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的重要环节。

建立信息技术系统，是财务共享服务中心最大的资本投资，需要大量资金、人员与时间的投入。因此在设计技术方案时，需要在投资的经济性和中心的营运效率和服务质量之间进行平衡。而且财务共享服务的实施会涉及公司信息技术系统的调整及扩展，所以除财务共享服务中心之外所有需要服务的经营部门都应使用相同的应用程序和通用的数据结构。财务共享服务部门不但要能够与其他经营部门的信息技术系统交互，而且要能够利用新的信息技术解决方案开展服务，以降低成本、提高服务水平。同时在搭建与整合信息系统的过程中，还需要考虑因旧系统编码不统一、数据格式不统一、原系统文档资料缺乏、熟悉的人员已经流失等因素所带来的系统整合或者迁移的难度与风险。

六、确定服务水平协议

任何一个企业的经营都需要遵循一定的原则和步骤。对于财务共享服务中心来说，许多原则和步骤都是新的，是与传统管理相背离的。在正式的实施之前，很重要的一点是要将这些经营原则加以详细地说明，得到主管人员的认同。经营准则包括服务外包方面的制度，各个业务单位选择服务者的自由，服务的定价和促销等等。所以确定服务水平协议，明确共享服务者与客户之间的关系，对经营原则达成共识，是共享服务最基本的实施步骤。

确定服务水平协议有四个发展步骤。首先确定针对什么样的服务对象，准备提供什么样的服务，以及合作双方的关系是怎样界定的。第二步确定双方之间的责任，阐述如何向客户提供服务。第三步是谈判商议服务的具体内容、收费标准和所依据的业绩标准。这一部分包括积极与消极两方面的结果，对高于或低于履行标准的情况加以确定。最后一步是对流程进行必要的回顾，以确保达到所要求的业绩水平，保证客户满意度。服务水平协议要详尽体现服务者和客户双方的意愿和义务，同时服务水平协议要考虑不同地区或国家的法律、法规和文化差异，它是考核共享服务中心的基础和机制。

七、变革过程循序渐进

财务共享服务模式的实施是一个不断演进的动态过程，从资源分散或资源分配不当，到改善服务以满足内部客户的需求，这都是以管理层与员工的共同合作与参与为基础的，集团公司和共享服务机构之间的关系也不可能一成不变。选择财务共享的范围涉及到集团内部敏感的利益划分，把公司内部流程转变成一个共享服务中心不是一蹴而就的，而且创建一个共享服务中心通常要花费一年甚至更长的时间来达到盈亏平衡点或者取得利润，为减轻试行的内部阻力，减少运作风险，变革过程应周密策划，控制速度，分步实施，逐渐渗透，如果公司规模越大，业务越多元化，施行共享服务需要花费的时间就越长，且成本也越高。

实施财务共享服务过程中，应注重循序渐进且温和地进行变革。在启动初期，共享服务的服务内容和服务客户可以从某一地区、某一领域试起，范围应该是最基础的，可以先从事务性的业务开始整合，从流程简单、易于集中、重要性强的业务着手，确保共享服务组织全力以赴塑造形象，试点成熟后再推广，分期分批扩大服务客户范围，逐步对复杂的、分散的、不重要的业务进行整合，这样一方面评价效果，积累经验，有利于培养信心，教育内部客户，同时也有示范作用，循序渐进，稳步推进，提高了成功率。在运行过程中，共享范围的界定可以不断修正，等时机成熟后，可以加入更高层次的服务，如咨询服务类业务。财务共享服务在起步阶段可由集团公司指令推行，暂不引入外包商竞争，给予其18个月至2年的宽限期，在宽限期内服务组织应处于唯一的服务提供者的地位。

篇8

一、财务共享中心的含义

财务共享中心从20世纪80年代起由美国的福特公司率先实施，它将其下属公司共同的、简单的、重复的、标准化的财务业务集中到该中心，实施全集团的共享服务。

BryanBergeron认为“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”该业务单元为共享服务中心。

二、财务共享中心的优势

构建财务共享服务中心，可以实现财务部门以低成本、高效益地进行交易处理、降低管理风险和提供决策支持等收益。具体说来，存在以下三方面优势。

第一，实现财务工作重心向高附加值工作的转变。目前财务部门的工作重心仍然停留在交易处理和报表工作上，把绝大部分资源消耗在诸如输入凭证、报销审核等交易记录和控制活动上，工作的内容绝大部分是事后的反映，缺乏对决策的有效支持，不能适应当前企业经营管理的需求，财务管理工作的转型尤为迫切。财务共享中心可以将“想事情的人”和“做事情的人”分开，使财务能够更加专注于实现高增值的财务决策支持服务，提高了财务的管控能力。

第二，提高财务核算工作效率。财务共享中心将各业务环节相关的核算工作全部集中到共享服务中心进行统一处理，统一操作流程和操作标准，保证所有核算内容在财务系统中完整记录，操作及时，数据准确；所有的原始凭证到记账凭证、记账凭证到账簿报表的生成工作完全可以集中在集团总部进行，实现了数据处理集中化，降低了数据处理成本，提高了工作效率。

第三，推动财务核算从静态向动态模式的转变。美国微软公司总裁比尔・盖茨曾经说过，只要他愿意，微软公司可以在每分钟出一次账，这其实是一个动态核算单位模式的典型应用。基于SAP的财务系统对财务信息的搜集是实时的，无论是企业集团的外部数据，还是集团内部的数据一旦发生，都将存入相应的服务器，并主动、及时地送到系统中等待处理。原始数据变成记账凭证是实时的，记账是实时的，财务核算从事后的静态核算达到事中的动态核算。同时，财务系统将便捷地产生各种反映企业经营和资金状况的动态财务报表，管理人员可以动态地掌握集团的经营状况和经营成果，增强了财务信息的时效性，提高了财务信息的价值。

三、构建财务共享中心可能存在的问题

财务共享中心可以提高工作效率，降低运营成本，但是在构建财务共享中心的过程中，受限于经验、人们的意识或者是系统上的问题，难免会遇到一些阻力和困难。具体如下：

第一，职责界定问题。由于会计核算职责剥离到财务共享服务中心，财务部人员可能不再愿意严谨地对所有数据进行判定及负责，或者认为财务报表分析服务等也应由共享服务中心提供，从而造成职责不清，推诿责任，反而降低了会计信息的质量。

第二，信息系统问题。企业目前在系统设计中仍部分存在延用以前的惯性思维，从单个业务线出发，未过多地从全局统筹考虑。受限于系统之间（业务系统、结算系统、账务系统、网银系统）集成度不够和存在大量非标准化的数据格式的原凶，可能需要人工干预和大量的手工操作，造成后期需要通过大量资源投入进行系统二次开发或通过“人”来手工克服系统不足或者造成部分资源的限制。

第三，核算流程优化问题。如一个完整核算流程（如采购至付款）对应职能分散在众多部门，在单点上实现高效（结算环节实现集中结算），但是有些付款后仍需手工将单据传递回当地进行支付和处理，影响了核算效率，同时增加沟通成本；再如发票认证与发票校验工作，存在通过集中处理以大幅提高财务部门的核算效率的改进空间。

第四，人才培养问题。共享服务中心是按照业务循环进行标准化操作的流水线作业，员工只需完成整个业务流程处理中的一个环节，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人员流动性较高，后备人员不足的情况。这在一定程度上制约了共享中心的发展。

四、财务共享中心实施成功的要素

构建财务共享中心必须支持和配合公司目标的实现，按最佳实践的准则确立权利和义务关系，做好时间、财力和人力的投资，以确保各业务主体的人力安排符合公司业务的需求。领导层需要对变化的关键点和未来公司的发展与员工进行明确的传达，以通过共享服务中心改进公司竞争地位。

第一，流程设计的先进性。流程的设计是很重要的，共享服务中心人员与各业务层面的客户的参与是必不可少的。在整个流程的设计过程中，要取得最佳的效果，对客户整个业务体系和当前整个业务流程的了解同样也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影响的流程并进行改进。

第二，服务水平协议的保证。服务水平协议（SLAs）是共享服务中心和各被服务的业务单元之间签订的用来维持共享服务的协议，它以文件形式定义了共享服务中心和各业务单元之间权利和义务的关系、会计处理的时间约束和质量要求、收费的标准和付款方式等。共享服务中心和被服务的下属业务单元将按照服务水平协议进行操作，以促使共享服务中心作为一个服务机构来自我维持和发展。

篇9

一、财务共享中心在企业财务核算体系应用的优势

（一）降低企业的运作成本

传统的财务核算体系在处理内部财务检查、审计、监督等一些操作所消耗的管理成本比较高，而企业财务共享服务中心下的会计核算体系将之前企业内部财务工作中的一些重复、简单、操作性比较强的事务进行集中处理，有效地减少集团内部财务管理层人员数量，降低管理成本，还能够提高财务工作人员对于财务结算的熟练度和业务流程的标准化和效率化，减少失误的发生，降低运作成本。尤其是对于薪资水平不高的地方企业来说，财务共享中心下财务核算系统的建设，能够显著地提高员工的工作效率，并很大程度上降低运作成本。

（二）提升企业经营的管理效率

在企业财务共享服务中，财务核算系统可以将集团总部的标准作业流程应用到各个分子公司当中，减少并标准化分子公司复杂的工作步骤和流程，让所有岗位的员工各司所职，充分发挥规模优势，有效提高各个业务流程的工作效率。由于在专业人员运用方面比较集中，集团总部更加容易提供相关方面的培训，节省了大量的培训费用；同时，有利于提高人员总体的专业知识，让服务变得更加标准化。

（三）支持企业集团的发展战略

在财务共享服务中心支持下，如果企业在其他地区建立分支机构或公司，这些分支机构或公司便能马上得到共享服务中心提供的财务核算服务项目，避免了集团财务部门需要对报表和数据进行整合的复杂过程。同时，企业的管理人员更加有时间和精力对企业的核心业务进行处理促进企业业务范围的拓展。共享服?罩行南碌牟莆窈怂闾逑的芄晃?企业业务部门的经营管理者以及高层领导者进行战略决策提供高质量的财务决策支持数据，确保企业的业务健康、有序进行，确保集团战略的落实。

二、现有财务共享模式下财务核算体系存在的问题

（一）财务核算体系的沟通渠道需要加强

一方面，在财务共享服务中心下，企业财务人员将适度脱离企业业务实际，导致财务人员不再与销售人员进行直接接触，仅仅是通过所面临的财务情况进行分析，无法与销售业绩实际情况相结合，或者说结合的力度不够；另一方面，虽然当前信息技术很发达，给企业的数据传输和信息传递提供了便利条件，但是它同样也可以通过网络传输渠道，给我们带来信息安全的问题。如果之前财务与业务人员之间没有进行有效的沟通，导致数据丢失，严重影响数据的安全性和可靠性。

（二）财务核算体系的操作人员素质需要提高

财务共享服务中心整合了多个组织的财务工作，可能会涉及到很多层面。财务核算体系的工作性质决定了其工作内容是比较复杂的，对于相关工作人员的素质要求相对较高。专业岗位人员需要不断充实自身的专业技能，而管理岗位人员，需要在了解财务知识的同时，不断提升管理协调能力，适应专业化、现代化的运营管理模式。

三、财务共享中心下企业财务核算体系的建设方案

（一）对财务核算体系的功能进行合理定位

为了充分发挥财务共享服务中心对财务核算系统的支持作用，需要对服务中心体系进行科学定位。财务共享服务中心的主要功能分为一般性事务处理功能、决策支持功能、专家咨询功能。决策支持性功能主要是对财务结果分析及决策支持；专家咨询性功能主要是对企业情况进行法规审查、审计支持等服务。在实际的财务核算操作中，我们应该根据企业的实际情况对财务核算系统所要具备的功能进行合理定位。

（二）加强财务核算人员的专业素质

首先，企业应该招聘一些能够对财务系统中部分模块进行熟练的操作，并且具有一定会计经验的人员，保证其能够实现快速上岗，保障财务共享服务中心下的财务核算体系的有效运作。此外，应该加强对企业现有员工的定期培训，使其全面了解财务共享下财务核算系统的管理流程、风险控制等要求，提高员工的专业素质、责任感和团队意识，充分控制好财务核算系统的全过程。企业还可以开展一些活动，提高全员对工作的积极性，使得企业在有效解决人才流失的同时还能够构建起高水平的财务核算人员队伍，最终实现财务共享服务中心下的财务核算体系的规范化运作。

篇10

关键词：云计算；财务共享；服务

一、引言

我们知道随着经济的不断发展，各国间的竞争越发激烈。企业发展的规模化也是企业的必经之路。在这种大背景下，各国企业都迫切的希望运用较为先进合理的方式对企业进行管理，从而增强企业的核心竞争力。在企业管理中，财务共享则变为重中之重。为此，M公司率先引进了新的服务模式――基于云计算下的财务共享服务模式。

20世纪中后期，IT技术技术发展迅速，其中的互联网技术的发展更是得到广泛应用。从此，人类从工业时代被因领导了信息经济时代。在信息时代，一部分资源被作为企业的无形资产；另一部分，信息技术则在企业得到了大范围的应用。改变了传统的手工数据处理模式的同时，也改了企业的生产方式。为了达到发挥全集团的协同效应的目的，跨国公司逐步尝试将资源汇集到核心的重要部门，将各种非核心的资源进行分离处理后，此后共享服务模式蓬勃发展，应运而生。

在云计算下的财务共享服务模式首先是由其国际跨国公司推行和运用的一种管理模式，它是将企业的全部部门中，相同的、类似的操作流程从业务部门专业到财务共享服务中心。是一种经营模式的促进和改革。这样的业务单元就如同公开市场上展开竞争的企业是一样的，设有专门的管理机构，从而提高工作效率，发掘企业潜在的潜能，从而促进企业的长期高速有效的发展。共享服务模式不仅解决了以上的问题，还给企业带来了客观的经济效益。

二、云计算下共享服务的内涵

随着云计算技术的不断发展，越来越多的企业开始采纳云计算环境下的会计信息共享服务，以期获得低成本、高效率的会计业务处理模式，提升企业竞争能力。文章梳理和重新界定了云计算环境下的会计信息共享概念，从维度框架和组织协同角度，对云计算环境下会计信息共享过程进行分析，并构建了基于云计算环境下的会计信息共享融合模型，以应对云计算环境下会计信息共享的潜在风险和问题，提升企业内外部的会计信息共享质量和效果。

共享服务包括：将共同的重复的流程从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC）；或者是在共享服务中心分享稀有的资源。在这里允许SSC在给企业提供高级服务时获得高效率和规模经济优势和企业个体用更多的时间完成高附加值的任务。

财务共享服务的定义是指将共同的重复的财务核算以及期末关账、出具会计报表的工作从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC）；与集中核算工作的区别在于：第一，独立的共享服务中心，在财务总监的另导之下，但又独立于总公司财务部门；第二，共享服务由服务水平协议作为其营运操作的基准；第三，共享服务中心按照业务循环进行管理；第四，共享服务中心不再是一个部门而是一个执行单位了；第五，对BU财务的影响：无会计、无出纳、无账户与备用金。

三、财务共享服务后的改进过程

每个企业都有其自身的发展阶段，都有短期的管控和长期的战略管理需求，而且自身的信息系统水平以及财务人员的能力水平都对构建自己的财务共享服务体系产生直接的制约影响，不可一蹴而就的照搬其他企业的成功模式。根据笔者在M集团的工作经历，以及对其基础业务和财务信息系统的了解，M集团已经具备构建财务共享服务体系的硬件基础：作为基础设施的云计算系统已经上线成功并且平稳运转两年多，核心业务流与财务信息系统对接完毕。在构建财务共享服务体系的过程中，更多的是需要关注从战略上变革财务管理方式和目标，相应的变革组织结构，同时将原有业务和财务系统（包括新建系统）整合成堆财务共享服务中心运转所需要的综合信息化平台，制定适用自己的实施策略和计划。财务共享的特点是指进行财务共享的目的是指提升客户体验、实现资源共享、降低运营成本、加强风险控制、实现专业化运作。有以下特点的业务必须整合到财务共享服务中心：第一，作业量大且重复发生；第二，户面对面接触要求低；第三，数据或服务可集中获取；第四，自动化要求高；第五，可标准化的流程；第六，有助于提升集团及战略业务单元和利润中心管控能力。在对部门划分中采用了矩阵原则、按照业务分工与按照会计主体分工相结合的原则。从而实现通过财务共享服务中心实现前所未有的集团进步。