成本管控方面的建议范文
时间：2024-03-08 18:03:24
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关键词：煤炭企业；成本管控；策略
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、煤炭企业成本构成特点
1.原材料不构成产品实体。煤炭的开采需要借助许多辅助材料和工具，辅助材料包括木材、开采工具以及大型材料等，这些辅助材料并不构成产品实体，在生产过程中可多次循环使用。
2.生产工艺影响重大。煤炭开采过程所涉及的工艺和环节具有相当的复杂性，同时各工艺环节之间又需要相互协调，达到良好地衔接和配合。方案设计要充分考虑这些因素，否则方案的变更就会产生巨大的成本[1]。
3.突发因素影响明显。煤炭企业的开采活动受煤层深度、水文地质情况的影响明显，自然条件和地质条件的变化使得开采活动的具体进程需要做出相应的改变，这些突发因素都造成了煤炭企业的额外成本。
4.环境治理成本资本化。煤炭企业的生产活动对环境的影响比较明显，在生产过程中的废气、废渣、废液对环境的破坏难以准确计量，因此需将环境治理成本、环境机会成本以及预防性成本进行资本化，将外部成本转移到企业内部。
二、煤炭企业成本管控存在的问题及对策
1.煤炭企业成本管控存在的问题。煤炭企业大多属于粗放型企业，尽管对本企业的成本制定了具体的管理制度和控制措施，但仍存在一些问题，表现出在成本管控方面的不足。
（1）成本管控意识薄弱、方法落后。煤炭企业的一大特点是风险系数高、投资回报高，煤炭企业在生产经营过程中对于风险安全的管控意识明确，而对于成本的控制意识却相对较差。煤炭企业大多属于粗放型经营，以“高投入高产出”为经营理念即通过加大投入来增加收益，并没有进行全面衡量。此外，煤炭企业在成本管控方法上比较落后，通常使用目标成本控制法也称事后控制法，这种方法的不足之处在于：目标成本的制定主观性强，缺乏科学性；事后控制成本加大了成本支出。
（2）成本控制范围狭窄。煤炭企业对成本的控制大多局限于对生产过程中产生的成本进行管控，尽管取得了一定成效，但对企业整体成本的控制仍不到位。煤炭企业从采购、生产、废旧物资处理到销售等方面都涉及明显的成本支出，但目前，煤炭企业对成本的控制范围考虑不足。
（3）成本管控信息滞后。煤炭企业常用的成本控制信息都是来自财务部门的成本核算，这样的信息获取方法通常伴有滞后性，不能实时反映成本变化情况，因此，以此为基础的成本控制方法不能及时处理偏离预期目标的偏差。
（4）成本配套机制不健全。煤炭企业在成本管控方面的配套机制不健全，缺乏相应的奖惩措施，对成本管控人员的福利奖励以及绩效考评等措施不够完善，使得成本控制人员工作积极性不高，在成本管控方面的工作力度不够。
2.加强煤炭企业成本管控策略。
（1）增强成本管控意识。增强成本管控意识对于推动整个企业的成本管控工作具有重要作用。首先，要提高企业领导的自身素质，带动整个企业的成本控制活动；其次，在企业内部进行培训和宣传，提升企业全体成员的成本管控意识，以舆论导向、机制创新、技术创新及过程管理等手段，开展节支降耗工作，达到有效的成本管控目的。
（2）建立和完善成本管理体系。煤炭企业在进行成本管控时，应细化分解成本管控目标，建立成本管控体系。煤炭企业的成本管控应涵盖企业从设计、开采、生产到销售的所有相关环节，建立一套科学合理的成本控制体系，做到能体现出成本发生的实时动态变化，对成本偏差问题做到快速处理。成本管控体系的建立应结合层次分析法，对影响煤炭企业总成本的因素细化，并进行问卷调查，确定每一影响因素的权重，最后依据成本管控体系衡量企业成本情况，进而进行成本控制。
（3）重视技术、设备更新。煤炭企业的开采活动对技术设备的要求很高，因此，煤炭企业要根据自身经营情况和自然情况选择合适的技术和设备，在适当的情况下，更新现有技术和设备，从而能够在很大程度上提升企业生产活动的工作效率，同时，新设备的应用可以有效地减少维修费用，从而降低成本提升利润比重。此外，还应鼓励企业全体员工自主创新，对可行的技术进行推广并对员工进行相应奖励，以促进其他员工的创新积极性[2]。
（4）事前预算、事中控制。成本控制要首先确定成本控制的大致目标，进行事前预算、制定费用计划。计划的安排要根据现场情况和实际需求而定，不应一成不变，应根据具体变化随时进行调整。与此同时，由于煤炭企业的成本受环境因素和突发事件的影响较大，很难进行完全的事前控制，因此，需要确立事中控制制度，随着企业日常生产运作经营活动的发生，随时调整成本费用进行成本管控。
（5）成立专门的成本管理部。为了更好地开展煤炭企业成本管控工作，建议在企业内部成立成本管理部，专门负责企业的成本管理与成本控制工作，对企业从成本设定、成本预算到成本信息搜集的工作进行统一部署，并将成本管理具体任务下放到各部门，同时还要监督其他部门对成本管理任务的执行情况。
三、结语
对于煤炭企业而言，成本开支所占比重很大，除日常生产经营相关成本外，还包括环境治理成本以及安全防护成本，进行成本管控以降低成本提升利润，是煤炭企业追求更高经济效益的必经之路。本文对煤炭企业成本管控提出了包括增强成本管控意识、重视技术设备更新以及完善成本管理体系在内的几点策略，对煤炭企业的具体管控具有一定的指导作用。
参考文献：
篇2
关键词：制造业；市场竞争；成本管控
制造业是一个国家生产能力的集中反映，同时也是国民经济的命脉之所在。近些年来，伴随着我国社会经济的迅猛发展，制造行业也获益良多，但市场竞争压力的加剧也是毋庸置疑的事实。对于制造企业而言，所面临的竞争包括生产能力、技术研发、市场价格等等。此外，企业内部建设以及成本管控也是制造企业所必须关注的问题。在当前的社会经济环境之下，制造企业如何做好成本管控是我们所需思考的问题。
一、制造企业成本管控概述
（一）成本管控的基本内容
成本管控的内容相对复杂，所涉项目繁多，大致可以细分为如下几个方面：计划、预测、决策、核算、控制、分析等。其中，计划以及预测属成本管控的基本内容，预测是前提，计划是建立在预测之上所编制的方案，缺乏预测、计划的成本管控计划，不足以发挥实效。成本计划也是成本控制以及分析工作所依仗的数据，根本管控的关键点在于决策。成本核算则指通过计算性手段，用以评估成本控制的具体效果。此外，成本核算的另一层价值在于为成本管控工作之中的各个环节提供相应的信息支持，并对核算所出具的信息进行分析比较，进一步明确成本目标、计划产生差距的主要原因，制订完善的方案。
（二）制造企业成本管控的作用
现代化企业的竞争，尤其是制造企业的竞争，实质上就是价格的竞争，成本是影响价格的主要因素，因此，在某种角度来说，制造企业之间的竞争，即成本间的竞争。再者，考虑到多数制造企业均以利润最大化作为财务管理工作的基本目标。利润受多种因素的影响，包括企业的收入、支出以及成本等。从这个角度来说，对于制造企业，实现对于成本的控制，无疑就是提升企业利润的最佳方法。在我国社会主义市场经济大环境下，企业之间的产品技术差异化缩小，很难对市场竞争造成决定性因素，再者，虽然市场规模大幅扩大，但市场竞争也愈发激烈。在这样的环境之下，偏向于从传统行业的制造业，只有加强成本管控，才是提升企业核心竞争力的手段，对于推动企业的可持续发展至关重要。制造企业成本管控在企业管理工作之中发挥着十分重要的作用，它是降低企业产品成本，提升企业核心竞争力的主要手段。再者，成本管控地合理利用，能够提升企业管理经营水准，通过战略成本、经营成本、作业成本管理，使制造企业成本管理相关事项逐步趋于全面、细化，使企业经营管理水准上升。此外，成本管控也能有效提高企业的经济效益，实现企业的低成本运营，提升企业员工的成本管控意识，使企业员工均参与到成本管控工作之中。
二、制造企业成本管控所存在的问题
（一）成本管控理念落后
成本管控理念是成本管控得以实施的驱动力，也就是成本管控的核心。当前，多数制造企业成本管控理念相对落后，造成这一现象的原因，主要是管理层缺乏对于成本管控的关注。由于未能得到企业管理者的重视，故而成本管控也未能上升到企业战略的高度，关于企业内部成本管控各项制度及方法的建设也相对落后，未能形成一个标准化成本控制体系，成本管控的实效性相当有限。再者，成本管控体系与当前企业战略目标的不一致，也是成本管控理念落后的重要表现。由于企业成本管控体系与战略目标的相悖，导致企业战略目标沦为空谈。时下，随着我国社会主义市场经济体制的确立，市场规模逐步扩大，市场竞争趋于激烈，市场环境瞬息万变，这就要求现代化企业能够根据自身的实际情况对经营战略进行合理地调整。不过，从现状来看，绝大多数制造企业均将成本管控等同于产品制造的控制，低成本战略大行其道。上述现象所引发的问题，就是企业面临现代化转型之际，成本管控体系发展的滞后，成本管控方向的偏移。
（二）材料成本未能得以有效控制
材料成本的控制也可以从两个方面进行阐述。首先是材料的消耗量，主要包括净用量以及额外耗损两个方面。在此，我们主要分析额外耗损，它指的是产品生产过程之中超过产品净用量的部分。额外耗损主要包括工艺、质量、物流等多个方面。第一是工艺耗损，主要是由于制造业加工工艺落后，致使生产过程之中所必然产生的材料耗损。第二是质量损耗，主要是指生产过程之中，加工条件恶劣、原材料质量较差、员工操作失误所引发的一系列问题。材料成本无疑是制造企业成本构成之中的重点，占比多在70%以上。不少制造企业或多或少存在采购价格过高、净用量浪费以及额外损耗过多的问题。造成上述问题的原因，主要在于权力过于集中、监控手段的缺失、库存管理的失职等。
（三）成本管控体系不完善
制造企业成本管控体系的不完善，主要表现在成本管控相对狭隘之上。不少制造企业在成本管控方面过于强调节约以及节省，出于这一点，该类企业成本核算工作通常着眼于成本确认以及计量，对于其他工作缺少相应的重视。成本管控体系未能建立在企业整体经济效益的角度进行全局谋划，这就容易导致企业经济效益的流失。此外，成本管控体系全面性的缺失也是当前较为突出的一个问题，成本核算、预测以及事后核算之间的失衡，使制造企业成本管控之中的根本性问题无法解决，各类相似的错误频出。企业管控体系未能对部门、岗位及产品特点进行审视与规划，企业领导班子对于企业成本状况了解不深，故而难以做出科学性决策。
三、制造业成本管控的对策
（一）创新管理理念，强调科学化成本管控
以现代化制造企业而言，必须结合自身实际情况来谋划目标成本。所谓目标成本，即产品销售价格同目标利润之间的差额。待目标成本明确后，企业则需制定相应的措施，用以实现目标。目前，不少制造企业在成本管控方面的“空想性”较为严重，企业很多行动均是建立在管理的设想之上，其效果并不理想。成本管控的效果在于调动企业职工的主观能动性，使企业职工能够全身心投入工作之中，采用责任逐级分解的手段来落实管理目标。发动企业全体员工，实现全员、全过程的成本管理。企业要始终以成本节约为基本目标，而非经济利益为基本目标。经济利益可以视为企业的最终追求，但并非成本管控之中的基本目标。制造企业要充分摆脱落后的思想观念，落实指标分解做法，深化成本管控力度，充分发挥成本管控的基本效果。企业各部门也要根据上级领导所下达的指标，逐层、逐级的下派到各个车间以及个人，将指标逐一落实，明确责任至个人。
（二）加强材料成本管控
加强材料成本的管控，需要从材料价格着手。企业需要明确采购定位，以降低材料采购的总成本，对于不同的原材料采用不同的采购政策。再者，对于不同厂商之间权力的划分，不能全部交由采购部决定。这种集权模式，通常会导致企业采购成本过高。考虑到该问题，企业可以分别从不同部门之中抽调职员，成立一个材料成本管控小组，专门负责处理各个厂商的权力。加强对于供应商材料质量、价格、交货期限的考核，以比价采购模式为首选，综合各方面因素来选择供应商。除此之外，财务部门可建立资金支付计划表，所有款项的支付均由合同规定实施，避免人为因素地介入。负责购买材料的员工必须按照计划操作。通过上述计划，能够有效遏制“吃回扣”现象的发生。
（三）完善组织结构
一个标准化组织结构是支持成本管控高效实施的内在保障，故而着手建立一个包括多职业在内的专业性团队无疑是成本管控所必需的工作。该专业性团队的建立，有赖于企业广泛汲取各方面的人才，使该团队集合企业内部包括研发、制造以及一体化在内的多种专业化人才。该专业化团队在成本管控工作之中的作用，主要围绕产品设计、制造展开。就成本管控工作而言，它并非单纯的目标、计划或是标准的制定，而是要着眼于目前的困境，同时也要采取针对化方案，促进成本管理水平的提高，定期展开研讨总结，研究改进措施。再者，企业可以设置财务指标，加强对于阶段性业绩的关注，并随时根据信息反馈调整方案。可通过加强员工管理，合理利用信息化技术，深化组织绩效考核，并定期展示组织财务绩效，明确组织当前的战略轨迹。
四、结语
综上所述，时下制造企业之间的竞争，无疑是价格的竞争，价格的竞争则是成本的竞争。对于制造企业而言，成本控制的基本目的在于压缩成本，帮助企业追求高额的利润。时下，伴随着我国社会主义市场经济的发展，我国制造业市场规模大幅扩大，制造企业现代化转型趋势明显，不同企业之间的差异对于市场竞争的影响已经被无限弱化，因此，企业所有员工均需立足于企业整体经济效益的立场，始终以降低企业制造成本为目标，对各项成本费用的控制思路、方法进行思考。成本控制的实质，在于企业每一名员工均能各司其职，各尽其能，相信这对于制造企业的成本管控工作也有一定的启示。
参考文献
[1]李艳军.制造业企业成本管控研究[J].经营者，2020，34(12):58-59+61.
[2]辛雪伟.企业成本管控的几点探索与思考――以制造业企业为例[J].经营者，2020，34(12):112-113.
[3]杭有芹.试析制造业企业的成本核算与管控[J].经营者，2020，34(07):109-110.
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关键词：大型项目 资金 集中支付
一、引言
近几年，随着国家基建投资规模的加大，施工企业承接的施工任务快速扩张，特别是集团公司承接的大型工程项目，合同额度高、线长、点多、面广。因人、财、物等资源、施工能力、管理水平等原因，一家子公司（分公司）无法独立完成对整个项目的实施，集团公司通常组织下属多家子公司（分公司）共同承担工程实体的承建任务。为解决共同组建管理机构进行施工管理出现的利益分配不公平矛盾，集团公司一般抽调非参建公司人员设立总经理部，负责对整个项目的管控，以期能对下属参建各子公司（分公司）进行协调和公平对待，总经理部独立核算并向集团公司负责；参与施工的子公司（分公司）设立分经理部负责所属管段工程的具体实施，独立核算并向其所属子公司（分公司）负责。
目前施工企业的大型项目基本采用分散的资金支付管控方式，总经理部结算回资金后划拨给分经理部，由分经理部办理具体的资金支付管控，导致各分经理部之间资金出现不平衡，不利于项目的平衡生产。由于参建公司分经理部的人员工作经验、业务素质、管理水平参差不齐和工作责任心等原因，出现了支付、审计和税务等方面风险。为对分经理部的资金进行及时有效的监控，防范和化解风险，堵塞管理漏洞，建议采用资金集中支付管控的方式，从全项目角度适当调剂和分配各分经理部的资金，并在支付前进行预防、支付中进行控制，规范管理流程，避免支付后监督发现问题时陷于被动局面。
二、资金分散支付管控方式的利弊
资金分散支付管控，就是由总经理部按发包人的结算支付周期要求，按期汇总各个分经理部完成的工程量并统一向发包人办理工程价款结算，结算回资金后再按各个分经理部完成的工程量将资金划拨给分经理部，由分经理部分别支付管控其发生的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费及间接费用等。
资金分散支付管控的方式，其好处是分经理部的资金支付管控工作由分经理部独立实施完成，总经理部财务部门只负责总经理部的日常开销、工资发放、按分经理部完成的工程量对分经理部进行资金划拨，工作量相对较小。但这种分散的资金支付管控的方式导致各分经理部之间资金出现不平衡，不利于项目的平衡生产，分经理部存在挪用项目资金、资金支付流向非合同签订单位、未签合同支付资金、不按合同规定提前预付支付资金、资金支付的合同结算手续不完备、不充分、拖欠工资等现象，若总经理部不能在支付前对分经理部进行及时有效的监控和管控，提前进行预防和控制，待总经理部对分经理部支付后监督发现时已难以纠正和补救，造成损失无法挽回。
三、资金集中支付管控方式的利弊
资金集中支付管控，是由总经理部按发包人的结算支付周期要求，按期汇总各个分经理部完成的工程量并统一向发包人办理工程价款结算，结算回资金后，首先按各个分经理部完成的工程量计算各个分经理部的结算资金额度；其次由总经理部结合各分经理部的上期计划实际完成情况和本期下达的生产计划情况，对各个分经理部的结算资金额度进行适当调剂后下达各分经理部的可使用资金额度，并对调剂的资金在各分经理部之间采取有偿使用的原则；再次由总经理部根据分经理部的资源投入情况核定固定金额的零星支付拨付给分经理部，用于分经理部支付发生的交通费、差旅费、办公费、招待费、水电费等日常费用及小额零星开支；最后分经理部发生的占工程绝大部分的管理人员和农民工工资、材料费、机械使用费、其他直接费等大额支付，由分经理部向总经理部上报委托或代付的相关手续，经总经理部履行审核无误后，在分经理部剩余的可动用的资金额度内由总经理部进行代付。
人工费支付前由分经理部定期向总经理部上报管理人员、农民工的个人信息台账，同时分别上报管理人员、农民工的岗位工资表和效益工资表，由总经理部依照分经理部上报的人员信息台账进行审核，无误后由总经理部根据资金情况予以统一。管理人员和农民工的岗位工资优先发放，分经理部农民工的效益工资由总经理部按分经理部各个工点实际完成计划产值考核比例发放，分经理部管理人员的效益工资由总经理部根据对分经理部各个工点的实际完成计划产值考核加权比例发放，总经理部管理人员的效益工资根据各个分经理部的实际完成计划产值考核加权平均比例发放。分经理部管理人员和农民工工资由总经理部统一安排，能统一平衡全项目的工资发放，及时掌握分经理部的工资发放情况和拖欠情况，优先发放岗位工资，能保证人员的基本生活需求，保持人员的稳定，实行绩效工资与完成计划产值挂钩，实现奖勤罚懒的工作机制，并充分调动总经理部管理人员、分经理部管理人员、农民工三级人员工作的积极性和主动性，体现多劳多得、按劳分配的原则。
材料费、机械使用费、其他费用支付前对具备统一招标条件的材料采购，由集团公司或总经理部组织分经理部统一进行招标，招标后由分经理部和供应商签订合同；不具备招标条件的材料，由分经理部与供应商直接谈判签订合同，并将合同向总经理部对口管理部门报备，同时上报合同台账。支付中由分经理部按期提供包含供应商的合同编号、结算发票复印件、材料（设备）名称、规格型号、材料（台班）数量、材料验收证明（设备运转记录）、收款单位银行账户信息、本期结算金额、本期计划支付金额、累计结算金额、累计支付金额、剩余尚未支付金额等信息资料，由总经理部对口管理部门依照分经理部上报的合同和合同台账进行审核，无误后由总经理部根据资金情况予以统一代付。统一招标大额采购可以增强项目的采购议价能力，避免各个分经理部各自为政，有效降低采购成本，避免众多小额分散供应商难于管理的局面，杜绝不合格供应商和供应能力不足的供应商及设备等进入项目，保证材料的质量和供应，保证租赁设备的完好率和使用效率；总经理部统一代付，可以防止分经理部将资金支付给非合同签订人或单位，是否根据供应情况合理支付、不按合同条款规定进行预付，未签合同进行支付，防止出现假发票等情况，避免给支付、审计和税务检查时带来风险。
但是，资金集中支付管控的方式加大了分经理部各个部门审核的工作量和责任，增加了分经理部办理委托代付或支付的审核程序，重复提供支付所需的有关资料，使支付的时效性受到影响。
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2006年妇幼卫生主要工作目标：
新法接生率>99%；孕产妇系管率>90%；
住院分娩率>98%；县级高危孕产妇筛查率>90%；
高危孕妇妇住院分娩率>99%；努力控制孕产妇死亡；
3岁以下儿童系管率>88%；7岁以下儿童保健覆盖率>90%；
新生儿死亡率<10‰；婴儿死亡率<12‰；
5岁以下儿童死亡率<16‰；新生儿窒息死亡占婴儿死亡此<12%；
新生儿疾病筛查率>88%；城镇托幼机构儿童保健体检率>98%；版权所有
妇女病查治3000人次；城镇托幼机构卫生保健合格率>98%。
为完成上述目标,主要抓好以下几方面工作:
一、主动沟通协作，不断优化妇幼保健工作环境。
首先要正视困难、抓住机遇，通过各种途径与方式大力宣传妇幼卫生工作在促进社会经济发展和保障群众健康的重要作用，提升妇幼卫生工作的社会共识，积极争取政府和有关部门更加重视、关心和支持妇幼卫生事业发展。二是要继续主动当好主管局的业务技术参谋，巩固提高实施“母婴健康工程”项目工作成果，特别是针对工作重点与难点，在充分调研的基础上提出工作建议，以制定落实相应的工作措施，保障各项工作有序开展。三是要通过下基层业务指导、召开座谈会等方式，进一步强化医疗机构领导对妇幼卫生工作的思想认识，把妇幼卫生纳入单位工作的重要议事日程，更加关心、支持妇幼人员做好岗位工作，从组织上保证各项工作的落实。
二、注重健教实效，进一步加大对健康教育的投入。
不断提高妇女儿童的保健意识，高度重视并自觉参与卫生保健工作，是搞好卫生工作的基础。
（一）要把健康教育作为自身的专业特色和发展潜力较大的服务品牌，在人员、设备和经费等方面进一步加大投入力度，按统一计划、共同参与、分工负责、协作配合的要求，做好健教工作。
（二）逐步规范“孕妇学校、育儿学校”教育，不断改进教育方式，提高教育实际效果，城镇孕产妇健康知识和家长育儿知识教育率达90%，做好健教效果评价和教育登记工作。
（三）继续利用广播、报纸、黑板报等开展保健知识宣教，进一步发挥电话通讯便利的优势，为保健对象提供健教咨询服务。
（四）针对初、高中女生的生理心理发育特点以及影响妇女健康的主要因素，进一步重视在学校、社区开展妇幼保健知识讲座，普及卫生保健知识、提高自我保健能力。
（五）在进一步做好门诊保健对象健教资料分发的同时，利用基层妇幼保健网络、婚姻登记窗口、托幼机构等途径，发放各式健教宣传资料，努力扩大健教覆盖面。
三、狠抓工作重点，提高孕产妇和儿童保健管理质量。
按“抓好二个系管、加强二个筛查、控制二个死亡”的基本要求，不断提高孕产妇和儿童保健管理质量，保障孕产妇和儿童健康安全。
（一）认真抓好孕产妇和儿童保健管理工作常规的贯彻落实，进一步重视孕产妇和儿童的全程保健管理，不断规范保健技术服务，提高保健服务质量。加强对各项工作制度落实情况的检查指导，及时提出工作建议，巩固提高妇幼保健各项数质量指标。
（二）孕产妇保健要继续以高危筛查为抓手，把孕产妇高危筛查管理作为重中之重的工作来抓，切实落实好每位孕妇初筛评和县级高危筛查。高危筛查要按保健常规把好质量关，及时发现危害健康因素，努力避免漏筛错筛现象发生。对筛出的高危孕妇做到及时报告或反馈，按分级管理原则落实工作责任，对重度高危继续实行县乡联管、专人负责、专案管理，认真落实追踪随访、转诊护送、定点分娩、接诊救治等措施，努力控制高危因素而致的不良后果。
（三）儿童保健要以体弱儿筛查为重点，注重发现健康问题和健康问题利用，提高儿保工作的吸引力和认同度。基层对筛出的体弱儿，要尽可能动员家长接受一次较为全面的复查，并按保健常规做好保健管理工作。要抓住小学入学需验《儿童健康档案》的有利时机，进一步抓好托幼机构的卫生保健工作。
四、面向农村基础，加强基层妇幼保健基础工作。
农村妇幼保健是整个工作的重点，也是影响全县妇幼卫生工作水平的主要因素，必须继续予以高度重视。
（一）由所领导全面负责基层妇幼保健的检查指导，对基层工作指导在人力、制度、分配等方面予以保障，确保各项工作的落实。妇儿保科要根据现有人员相对稳定基层指导人员，负责具体的业务技术指导工作，对各乡镇卫生院的业务指导全年不少于4次。
（二）继续实行基层妇幼人员季会制度，以定期总结交流工作情况，布置各阶段工作任务。同时要进一步重视宗旨观念和责任意识引导，不断提高工作的主动性和责任感，扎实做好岗位工作。
（三）采取专题培训及以会代训等方式，对基层妇幼人员进行2次以上业务知识培训，重点培训高危孕妇筛查与管理、体弱儿筛查与矫治、孕产妇和儿童保健常规、产科并发症的处理等业务知识，不断提高她们的业务水平。
（四）第二季度对乡镇卫生院的产科质量进行一次调查指导，对产科质量所存在的问题提出改进建议。第四季度对基层孕产妇和儿童保健基础情况进行一次抽样调查，以分析妇幼保健工作面临的困难与薄弱环节，进一步完善工作措施。
（五）进一步完善与基层的业务联系机制，帮助基层拓展妇幼保健服务项目，提高基层妇幼保健服务的二个效益。同时要关心基层妇幼人员的工作和学习，尽力为基层提供服务，帮助基层克服工作中遇到的困难。
（六）努力扩展农村妇女病查治覆盖面，按排5～6个乡镇卫生院开展妇女病查治工作，在人力、技术、物力等方面对乡镇卫生院的工作予以全力支持。按公共卫生服务的要求，争取在西屏镇农村开展妇女病查治，提高妇女的健康水平。
五、加强内涵建设，不断提高综合服务功能。
高度重视业务技术建设，加大基础设施建设投入力度，不断改善服务条件，提高妇幼保健服务功能和服务质量是业务技术指导中心的职能得以发挥的前提。
（一）按责权相称的原则，进一步完善并实施所科二级管理制度，充分发挥中层干部在管理、技术等方面的骨干作用，鼓励督促中层干部按制度履行好各自的职权与职责。根据行政业务工作实际情况，充实完善各项规章制度，重视对制度执行情况进行经常性督查，保证各项工作有章可依、有章必依，建立起制度化、人性化、规范化的具有生机活力的工作运行机制。
（二）继续在制度、经济等方面鼓励职工学习业务技术，不断优化学习环境，努力提高全员的业务素质。根据业务技术建设的需要，切实处理好工学关系，妥善安排业务人员参加对口专业的学习培训，争取安排1～2名业务人员到上级医疗保健机构临床进修。各科室也要根据各自的专业特点，经常性组版权所有织病案分析、业务交流等学习，进一步活跃学习氛围。
（三）注重发挥保健专业特色，在现有的基础上，进一步加强乳腺保健、男性生殖保健、儿童营养检测、计算机智力评价及生长发育评价等业务技术建设，力争取得良好的服务效益。
（四）积极争取政府支持的同时，要通过增收节支等途径筹措资金，努力改善医疗保健业务用房紧缺的状况，以适应保健业务发展的需要。年内计划按排10～12万元，用于购置便携式b超、电子阴道镜、电教设施等设备，不断提高服务能力。
（五）加强医疗保健质量管理，认真实施医疗保健质控方案，要求各科室对照质控方案相关内容每季进行一次自查，对存在的质量问题要认真剖析并及时改进，将服务质量与个人劳务奖金挂钩。单位质控小组将对各科质控方案落实情况组织经常性检查，其结果与科室的季度效益质量考核奖挂钩，把质量优劣作为劳务奖金的分配要素。
（六）通过各种途径与手段积极宣传自我、推销自我，不断提高社会知晓率与信任度，努力营造良好的社会工作环境，为自我发展打好社会基础。
六、重视经济核算，不断完善分配制度改革措施。
加强经济核算管理，实施成本效益核算制度，不断完善分配改革制度，是充分调动全所人员工作积极性，提高经济效益的重要手段。
（一）全年业务总收入争取达到230万，药品收入的占比不超过50%。药品的采购与使用按质优、价廉、合法的要求，切实做到因需用药，尽力避免因医药费用较高而带来的负面影响。
（二）财务既要按合理成本支出的要求，又要适应现行的财政管理体制，继续做好收支成本核算工作。各科室所的物资、必须填报采购计划，实行按需定人采购、定人保管、定人发放、并建立物资帐。各科室所需物资应定人填单领取，财务做好发放登记和数额统计，逐步实行成本核算。
篇5
关键词：作业成本法 成本核算 内部管理 现状 建议
一、作业成本法概述
作业成本法即俗称的“ABC（Activity-Based Costing）”成本法。其与传统的成本核算方法不同，将成本核算的起点与核心由“产品”转变为“作业”。作业成本法建立在“作业”这一基本概念的前提基础之上，将“作业”作为计算成本的基本对象，全部“作业”的成本总和即为企业的产品成本或服务成本，也是企业所实际耗用的资源成本总和。
作业成本法的提出，是源于传统成本核算模式对间接成本的核算与分配不够真实。在传统成本法下，人们计算间接成本时，往往选择直接人工/机器小时。该方法只适用于间接成本数额不大的情况，通常也不会对企业的产品成本产生较大冲击。然而随着市场经济的发展与企业规模、品种的扩张，以及多渠道发展的需要，人工/机器工时在产品之间难以清晰划分，而且随着品种、发展渠道的增多，间接成本往往较高。继续采用传统成本核算方法，对间接成本难以做到合理分配。在此背景下，作业成本法是企业的一种必然选择。该方法下，间接成本不再仅依靠产品而分配，而是以各个作业项目为主进行分配，追求费用分配的“因果性”。产品成本的计算也较以往更为准确。
二、作业成本法在我国企业中运用情况的有效性分析
（一）适合作业成本法的“环境”尚未真正形成
当前，我国企业的成本管理模式还相对落后，主要以产品为中心组织生产，成本管理流程“非程序化”，成本核算“非标准化”，目标对象不够明确。我国企业目前的成本管理环境并不利于全面展开成本作业法。若要全面应用作业成本法，必须在生产技术以及内部管理方面实现重大变革。此外，当前我国企业的生产能力依旧不高，对手工操作和半机械化的依赖还较高。在各类型企业中，劳动密集型企业还大量存在。在此背景下，企业在短期内不可能完全寻求到有效的生产方式的突破。因此，适合作业成本法的环境尚未真正形成。
（二）企业管理者对作业成本法缺乏“认知度”，管理观念需革新
在市场化的经营模式下，相较于长远发展，企业管理者实际更多的关注“当下”利益，或企业在短期未来内的“既得”利益。因此，在企业成本管理方面，更倾向于简单操作的成本管理方法，而不愿意耗费大量的人力、物力、财力去研究“复杂”方法。而作业成本法是一个非常复杂、繁琐的操作体系，需对作业项目进行大量的成本动因分析方能实现。这种分析离不开大量人力、物力和财力的投入。此外，有些企业管理者认为成本管理只是一项财务管理的内容，是财务部门财务人员的分内工作，究竟选择传统成本核算方法还是现代化的作业成本法，管理层并不十分关心。管理者这种冷漠的态度从主观上阻碍了作业成本法在企业中的应用。
（三）技术支持水平不足，存在一定基础问题
不同于传统的成本核算方法，针对间接成本，作业成本法所采用的是多元化的制造费用分配标准。该分配标准的操作与实施需建立在现代化的电子计算功能之上。只有对庞大的计算工作量的快速处理才能使作业成本法真正付诸于实践。目前，距离改革开放已三十余载，在此期间，我国的电子计算能力和电子技术的发展都得到了迅速提升。甚至很多高科技应用能力都处于世界领先水平。然而，纵观于我国企业整个全局，真正能够将高新技术科技运用于内部管理的企业为数较少。企业的现代化能力整体较弱。此外，虽然会计电算化取得了一定成就，但是相较于市场经济的发展，始终处于落后地位。整体电子计算能力和高新技术应用能力的不足，使企业无法对作业成本法提供较为充分的技术支持。
（四）作业成本法应用硬件存在“障碍”，相关人员能力需提高
前文已述，不同于传统成本核算方法，作业成本法是将成本核算的起点与核心由“产品”转变为“作业”。作业成本法建立在“作业”这一基本概念的前提基础之上，将“作业”作为计算成本的基本对象，全部“作业”的成本总和即为企业的产品成本或服务成本。因此，企业在应用作业成本法时首选需对企业的作业项目进行确认，通过区分作业项目归集间接费用。与此同时，企业还需对作业成本法进行数据设置。这些无一不对企业财务等相关人员提出了较高的要求。此外，作业成本法复杂、繁琐，需依靠计算机实现效果。对人员能力的要求和应用硬件的要求都对作业成本法的实现设置了障碍。
三、在我国企业推行作业成本法应注意的几个要点
（一）加强员工培训，全面提升员工素质
作业成本法是一种需要企业全员参与、全方位实行的成本控制管理方法，企业若要充分发挥其作用，就要形成从高层管理者到基层员工，各部门、单位、班组都重视成本管控、提高成本管理意识，为作业成本法的实行建立良好的思想基础。企业可以在推行伊始，组织企业员工进行相关的成本管控培训，通过外在的教授慢慢建立员工的成本观念，营造理想的成本管理氛围，从而最大限度的降低推行作业成本法的阻力。同时，企业应针对财务人员进行专门的成本管控教育以及与作业成本有关的财务电算化培训，丰富其作业成本管控知识，为作业成本法的推行铺平道路。另外，企业还可以同高校合作，利用学校资源，将作业成本法以更为科学的教学方式融入到财务专业的相关课程中，以实现学生在就读期间便对该方法有所了解和研究，为企业未来的人才储备打下良好的基础。
（二）为成本作业法的实施营造良好的内外部环境
作业成本法的其中一个重要作用便是提高会计信息的准确性，避免会计信息的失真。但提高会计信息质量，保证财务信息的真实准确性，不能仅仅依靠科学的核算方法和较高的人员素质，还应当通过企业建立良好的内控管理机制进行合理的制度约束。也可以说，科学的内控管理是推行作业成本法的重要保证。良好的内控机制可以对费用形成的环节进行科学的划分，对费用形成的原因和影响进行准确的分析，使成本的管控更为高效，为作业成本法的实施打下坚实的基础。另一方面，我国政府应加大对于作业成本法推行的扶植力度，建立健全相关的财务和税收法规，提高宣传力度，扩大普及范围，并为其理论研究工作给与一定的资金支持。作业成本法的推行不能仅仅依靠企业的财务人员，它需要的是政府的支持和企业领导的重视，需要高层领导站在企业全局的角度，综合看待成本管控，这是推行作业成本法成功与否的重要前提。作业成本法不应看作是一种独立实行的方法，它需要与企业的整体管理理念相融合才能发挥其最大的效用。
（三）建立正确的“作业”管理理念
作业成本法中，“作业”这一概念指的是企业为顾客提供一定量产品或者劳务而所消耗的原材料、人工、技术以及环境损耗的集合。也可以说，我们可以将现代企业看作是一个为满足顾客需要而建立的各项作业的集合。一个企业便是一个作业链。企业将自身的资源通过一定的加工整合形成最终的价值集合，即产品，企业对各项作业的加工过程，便是价值链的形成过程。作业成本法建立的是一种成本的计算函数，企业的费用成本被分为具有增值作用的和具有非增值作用的两部分。企业在建立“顾客第一”原则的基础上，对企业作用链和产品的价值链进行综合分析，尽可能的把握顾客价值的增值型成本，摒弃相应的非增值型成本，从而使企业的不合理支出得到控制。
（四）将传统成本管理理念与作业成本法有机融合
作业成本法虽然是一种较为先进的成本管控方法，其计算过程也较为复杂，但作业成本法并不是独立于传统成本管理理念的一种方法，而是对于传统成本管控方法的一种改进。它将传统的成本计算方法的优势保留了下来，同时加入了科学先进的计算理念，使成本的计算更为细化。所以，企业在推行成本管理时，应注意将成本管理理念与作业成本法进行有机的融合。首先，企业要加大对计算机技术和多媒体信息的实施应用，使作业成本法的实施难度大大降低；其次，企业要实现信息系统的多部门共享，降低信息传递和使用的成本；再者，企业在实行作业成本法的前提下，不断完善传统成本管控方式，使两者间的冲突逐渐消除。将传统成本管理理念与作业成本法有机融合，可以提高企业财务信息的可用性，满足各方面的会计信息使用者对信息质量的要求，同时不断强化企业的成本优势，增强企业的核心竞争力。
参考文献：
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就本质而言，并购属于一家公司与另一家公司的融合，无论在内部管理模式方面，还是在产品生产与销售等方面，两家公司都存在着一定的差异，这就会使并购产生一定的问题与风险。加之并购需要资金辅助，企业往往需要通过融资的方式来获取收购资金，可能导致企业在并购过程中出现融资风险等方面的问题。为确保并购工作顺利进行，我们首先应对并购各项风险进行分析。
企业并购风险问题
评估及尽调L险。在确定并购对象之后，企业会对并购资产进行审计、评估，将评估值作为并购价格谈判依据，这是并购方案成功开展的关键点。如果估值方式选择不当，或盈利预测与价格分析出现偏差，都可能会导致企业做出错误估价，进而形成“高买低卖”风险。在对并购对象进行审计评估的同时，还会对其开展法律、财务税务等尽职调查，通过查阅工商资料、调阅企业财务及业务资料、高管访谈等工作，深入详尽了解并购对象股权结构、业务开展、人力资源等全面情况，以掌握并购可能存在的潜在风险及风险资产，并以此作为并购价格的调整或对赌依据。企业一般会通过聘请第三方独立机构来完成以上工作，但如果中介机构专业性不足、经验欠缺，极有可能导致对并购关键点、重点面的研判出现失误，从而造成并购损失甚至并购失败。
融资风险。在股权收购中，企业若以现金支付，资金需求量较高，则需要通过融资的方式来保障收购资金足额到位。但目前很多企业存在融资成本高、融资渠道较为单一等问题，如果目标企业的盈利能力低于预期值，分红不足以支付贷款利息或不分红，则并购方企业就会在资金方面出现问题，存在投资收益无法确保、背负长期债务的风险。另一方面，如果融资渠道较为单一，有可能出现融资金额与并购所需资金存在差距、融资进度与付款安排不匹配等问题，而并购资金不到位对并购工作的顺利开展将形成直接阻碍，或造成法律违约责任并支付违约赔偿金等损失。
整合风险。股权交割之后，并不代表并购工作的结束，企业需对目标企业进行内部整合，要确保经营管理、文化制度等各方面能够有效融合在一起。如果整合工作没有达到预期效果，便会产生相应的风险，甚至导致并购失败。一方面在并购之后如果目标企业无法与并购方企业集团形成合力，无法将自身具有的优势完全发挥出来，就会形成经营管理风险；另一方面如果在生产、技术、人员等方面不能达到预期的协同目标，在文化、制度等方面无法进行合理整合，也会阻碍企业后续健康发展。
企业并购风险管控要点
与专业机构进行合作。企业对并购流程及重点环节了解不够全面，会直接增加并购风险。企业应加大与专业中介机构的合作力度，利用机构在法律、财务等方面的专业性以及各类并购经验积累等方面的优势，对企业在并购过程中可能出现的风险以及后续问题进行专业性预判，并就企业实际情况提出针对性的风险规避方案。这样可以切实弥补企业在并购法律法规、专业判断、经验掌握等方面的不足，进而制定出科学的并购方案和策略，为风险管控奠定良好基础。同时，在并购过程中，因根本利益出发点不同，企业还应注意不应完全依赖中介机构，尤其在与企业切实利益密切相关的方面，应站在自身角度，科学谨慎地对中介机构的专业建议做出符合企业发展现状及发展规划的合理研判。
实施多元化融资与支付模式。针对融资方面存在的问题，企业应积极拓展融资渠道，保证自身资本结构能够与预期值相一致。要分析企业债务资本组成与期限结构，并按照期限组合对企业未来现金流入与债务偿付等内容进行合理设计，准确分析未来企业之间资金流动问题，从而完成对长、短期负债期限以及资金数值的优化。同时还应丰富支付方式，混合支付以及换股并购等方式都可应用到其中。企业应按照自身发展战略，对股权、现金以及债务等方式进行整合，来完成相应的支付，其中，若并购方企业财务状况存在问题，企业内部资金流动水平相对较低且资产负债率相对较高时，可以采用换股并购模式来对资本结构进行优化。
强化并购过程资金管理。企业一方面要对资金需求量与支出数值进行预估，要在并购之前再次对并购各环节各项资金进行核算，保证资金预算合理性，同时要在此基础上对资金支出流程以及支出数额进行规划，确保各项并购工作能够得到充足及时的资金支持；一方面要与债权人达成共识，要就债务偿还工作进行协商，有效降低偿债方面的风险；另一方面要对并购方案进行不断完善与调整优化，尽量降低资金开支，对企业资金支出压力进行有效调整，为企业正常运转提供保障。
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一、面临的形势
近年来，全国城市建设取得了很大的成绩，住房公积金事业也得到了快速发展，与此同时也出现了一些新问题。
（一）资金存量大，分布和使用率不均
根据《全国住房公积金2014年年度报告》显示，截至2014年末全国住房公积金结余资金注1为1.1万亿元。出现部分城市公积金资金存在闲置，同时部分城市住房公积金资金存量告急的现象。究其原因，一是住房公积金属地化管理，资金封闭运作；二是用途单一，住房公积金是具有保障性和互的个人住房资金，不能他用；三是个人住房贷款期限长，贷款资产的流动性较差。
（二）资金运作能力受限，争议性颇多
由于住房公积金管理中心（简称“公积金中心”）本身并非金融机构，现行政策性文件的硬性规定使得公积金中心在新形势下资金运作受到多重限制。在无法满足职工个人住房贷款需求时，便会引发公众对住房公积金资金运作的争议，争议资金的流向、争议增值收益的使用、争议资金管理的合理性。
二、提出的思考
为解决住房公积金资金运作中出现的上述问题，国家鼓励有条件的城市按规定申请发行住房公积金个人住房贷款支持证券（简称“公积金资产证券化”）进行融资。资产证券化是以特定资产组合或特定现金流为支持，发行可交易证券的一种融资形式。公积金资产证券化按照资产类型可以分为权益类和收益类。权益类资产证券化是指以住房公积金贷款本身（已发放未结清的贷款余额）作为基础资产进行的证券化。收益类资产证券化是指以住房公积金贷款或增值收益等未来的预期收益作为基础资产进行的证券化。目前，已有武汉和上海等几个城市进行了实践探索，相关经验值得思考。
（一）实施的合法合规性。对于公积金中心而言，任何一种融资措施的实施，都需要保证其合法和合规性。虽然国家出台的政策鼓励推行公积金资产证券化，但却没有制定相应的实施规范，各项融资措施实施的合法合规性有待进一步规范。
（二）操作的可行性。一方面，公积金资产证券化灵活性较弱，发行产品通常有年限，不能随时选择停止，只能转让。另一方面，在各地公积金中心缺乏具有相关金融专业背景人员的现实情况下，实施公积金资产证券化复杂的业务操作流程无疑也是一个不小的挑战。
（三）风险的可控性。风险防控、资金安全对于各公积金中心而言是工作的重点。虽然资产证券化可将风险转移、分散，且证券化的资产通常属于相对优质的资产，但由于从打包资产发售至最后到期回购其中环环相扣，任何一个环节一旦出现问题，就会起涟漪效应，其风险性不容小视。
（四）成本的可覆盖性。住房公积金实行的是“低存低贷”的利率政策，公积金资产证券化利率水平与市场相对脱节，收益率处于较低水平。发行证券还存在佣金、税费和管理费用，综合成本很高，需要通过超额抵押等方式进行增信。实施过程中不确定因素较多，其成本是否可以由增值收益完全覆盖需要进一步论证。
三、应对的措施
（一）政策法规体系的制定
目前住房公积金融资方面缺乏一个完整的政策法规体系依托，建议国家充分总结已实施资产证券化城市的成功经验，尽快制定住房公积金融资方面的政策法规体系。明确住房公积金管理中心职能定位、确立融资流程合法合规性，从而保障融资的有效实施。
（二）风险防控机制的建立
随着住房公积金事业的不断发展，对公积金风险防控方面的管理提出了更高的要求。建议不仅对住房公积金融资方面的风险点进行分析防控，更应该形成住房公积金整体风险防控机制。一是优化开源，在实施住房公积金缴存扩面的同时，提高缴存质量，减少少缴、漏缴等情况的发生，从源头控制风险；二是优化结构，在严厉打击骗提、骗贷的同时，调整提取和贷款结构，着力保证职工住房的刚性需求，从业务过程中控制风险；三是优化管理，通过制度建立、过程留痕、内外部监督、道德约束等合力联动，从整体上管控风险。
（三）金融专业性人才的引进
当前全国公积金从业人员大都不具备金融专业背景和知识体系。随着公积金资产证券化工作的推进，对金融专业性人才的需求将日益突显。无论是从拓展住房公积金融资渠道出发，还是从长久高效的运作管理住房公积金出发，引进金融专业性人才迫在眉睫。建议各级政府在公积金管理中心引进金融人才方面能够给予政策性支持。
（四）探索搭建全国性住房公积金资金运作平台
我国住房公积金采用属地化管理，不能跨市融通。公积金中心不具备金融职能，公积金资产证券化等多项融资业务要委托银行办理。这些制度上的制约导致公积金管理成本高，服务效率低，存在风险隐患。建议搭建全国性住房公积金资金运作平台，对住房公积金行业内提供资金拆借；对住房公积金在行业外部进行的融资事宜实施统一负责和管理，公积金中心也可以借此资金运作平台直接向银行进行商业性贷款，以提高公积金管理服务效能，充分保障资金安全。
参考文献
[2]刘静.浅谈住房公积金信货资产证券化的可行性[J].科技展望，2016.02，254页.
[1]卢海，许珂.住房公积金信贷资产证券化问题思考[J].经济论坛，2014.01，88页.
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【关键词】 成本管控；基于决策；全过程标杆
一、电信企业面临的成本管理挑战
近年来，随着世界经济的逐步放缓，如何持续成功已经取代如何成功，成为企业领导者最具挑战性的问题。而对于中国电信业来说，日趋完善的行业监管、逐步成熟的产业格局、层出不穷的消费者需求等局面，均导致电信企业外部竞争环境的愈演愈烈，从而对电信企业的经营管理提出了更高的要求：
第一，成本管理成为企业核心竞争要素之一，这是因为如果企业的成本比竞争对手越高，它的竞争脆弱性就越大，因而急需加强成本管理，而目前成本使用金额大幅增长，形式更加多样，投入产出比逐渐下降，这就意味着不仅要尽早实施成本管理，更要进一步拓展成本管控的手段和力度。
第二，行业监管的要求使得成本管控势在必行，虽然目前我国的政府管制部门对企业成本信息的要求不如英国和美国那么详细具体，但随着行业监管的逐步发展，很可能要求企业提供准确的业务成本数据。
第三，成本管控的难度进一步加大，电信企业内部共同成本占比较大，使得企业成本在部门和业务间进行准确分配非常困难；另一方面，越来越多的部门参与业务流程的支出项目，而各部门间成本管理标准又有所差异，执行力度和水平也有所不同，因而急需建立一套通用的成本评估和控制体系。
由于上述背景的存在，使得电信企业愈加感受到利润空间的进一步压缩和从垄断地位转向竞争性经营的压力，需及早实施有效科学的成本管控以应对新形势。
二、基于决策的全过程标杆体系内涵阐述
杭州移动及早调整战略方向，提出“精益运营，成本管理”的工作思路，经过长时期的磨砺构建了一套适用于分公司内部现状和外部经营环境的成本管控体系――基于决策的全过程标杆体系。
（一）基于决策的标杆体系
基于决策的全过程标杆体系超越被动地接受或执行决策，而改进为主动地去指导和改善决策，从而提升决策的有效性、科学性和合理性。主要体现为：
1.提供了科学的决策标准：在全过程标杆体系建立之前，围绕成本/费用的相关决策或缺乏量化的评判标准，或评估标准不具有适用性和实用性，或即使有量化标准但其制定的依据来自于主观判断未基于历史经验以及本期环境的变化。而全过程标杆体系则为三大类费用中的各小项费用提供了适用性、相关性、可靠性并具实用性的决策标准，其在一定程度上主要保证了决策内容的高质量。比如预算的制定和预算审核可依据事前标杆，费用/成本考核可依据事中和事后标杆。
2.增强企业决策流程的规范性：在全过程标杆体系建立之前，对各类费用相关决策未形成系统性的流程，从而影响决策的质量，同时难以明确相关决策环节中涉及部门和岗位的责任。而全过程标杆体系在提供决策标准和依据的基础上，进一步规范了相关决策流程，并以流程图的形式予以展现和说明。不仅对财务部门，同时面向流程中涉及的各部门和各岗位，规定了其相应的责任，如需填制的关键表单、需提报的相关数据、需分析的相关指标等，同时对其流转的形式和内容均作了规定，在一定程度上提升了决策过程的质量。
3.构建通用的决策框架：虽然每一决策都有其独特性，每一决策者的决策能力也千差万别，一个组织依然可以提供一个通用的决策框架来指导每一项决策，从而达到培训个人决策能力和提升整体决策能力的目的。全过程标杆体系正是通过对各类费用决策框架的搭建来提升杭州移动成本管控的决策能力，决策的标准、决策流程均是其框架的构成要素，两者相关交叉、相互作用同时对决策内容和过程的高质量提供基础。
（二）全过程型标杆体系
该评估体系超越仅从财务角度出发，结合管理，结合业务目标，前置成本管理阵线，跨越成本全生命周期。它的全过程概念，也可称为全面性，具有更广泛的含义：
1.覆盖了企业重点成本的全部方面，针对金额占比较大的重点费用建立了适用的标杆体系和评估框架。
2.贯穿了成本发生周期的全部时点，提倡立足于全过程管理的视野来俯视成本，并依据各类成本对象、成本流转环节等不同对各类成本在各时点的评价工作有不同的侧重。
3.面向成本流转环节和作业控制中的全部职能主体，即该标杆体系的主体不仅局限于财务部门内部，更是将流程中涉及的各职能部门以及部门中各责任岗位均带动起来，是全员参与、高效协同的标杆体系。
4.针对组织内成本管理的全面而广泛的流程，即它需要建立在对前端业务流程的梳理、现有控制评价等基础工作上，并利用流程优化或重塑来进行成本管控。
概括而言，它具有全局性、外延性、灵活性和长期性等优势，这是因为该体系以企业全局为对象，跨越单个部门范围，以外部环境和内部环境为着眼点，灵活运用了多种管理思想和技术，具有柔性管理特质，并立足取得长久竞争优势。
三、体系构建的方法论
建立一套行之有效的成本管控全过程标杆体系，离不开科学方法论的指导；在吸取国内外企业成本管理优秀经验和最佳实践的同时，结合多种现代成本管理思想创造出具有杭州移动特色并适用于其标杆体系的基本方法论，主要有如下四点：
第一，确立重点、逐个分析。对企业成本/费用占比较大的三类支出项目：市场类、网络类、行政管理类费用进行重点分析，在三大类项目之下又进行费用细分，对各小项费用考察重点费用支出特性以及管理现状等要素，针对性地提升相关费用预算和使用控制从而带来较大的成本优化空间。
第二，优化流程、制定标准。通过审阅重点费用预算和费用使用流程，发现关键节点，制作相应控制工具，针对目前流程中的缺失点和薄弱点提出相关建议并制作了相应的控制工具，优化相关流程，并制定费用预算和费用使用等环节的控制标准和控制工具。
第三，强化理论、建立标杆。融合流程改造法、作业成本法、成本全周期法、目标成本法等多种成本管理方法；分析影响成本的主要因素，对成本对象建立标杆，并引用内外部数据进行决策值计算。
第四，严格考核、明确责任。标杆体系是建立在业务与财务相结合、部门联动的基础上，因此不仅对财务部门，该体系对评估体系中涉及的所有部门均进行考核，同时规定了相应的执行和维护责任。即建立针对管理费用支出的考核体系，对全周期费用进行全面考核；建立行政管理费用执行责任体系，明确相关费用标杆的维护责任。
四、体系具体实施步骤
针对市场营销费用、网络维护费用和行政管理费用在费用对象、费用结构、费用动因、流转环节等方面的不同性质，本次项目选取代表性方案或具体费用类型，设计了不同全过程标杆体系，全面评估成本使用效果。
（一）市场营销费用
在建立市场营销费用方面的标杆体系时，主要以营销方案的提出为起点，化单纯金额控制为投入产出效益分析，建立全过程标杆体系。
具体来说，首先对面向不同细分市场的营销费用分类进行分析，如校园学生人群、大众市场用户、政府和企业集团客户等。
在进行初步分类后，着手搭建相应的评价指标，从费用的主要使用目的（增加用户数、增加市场占有率、降低离网率、增加在网时间、增加MOU、增加ARPU等），服务用户群（新增用户、存量用户；高中低端用户等），产品类型，费用使用层级，使用部门，投放渠道，业务类型（传统语音业务、数据业务、3G业务等）七个维度来剖析各类营销费用特点，设计相应指标。
同时对成本/费用的投入产出分析来评价成本/费用利用的效率效果，将指标分为产出类指标和投入类指标。产出类指标又分为收入指标和用户指标。其中，收入指标涵盖存量用户/增量用户收入、存量用户/增量用户ARPU值、存量用户/增量用户MOU值、存量用户/增量用户收入增减变动值等指标；用户指标涵盖市场占有率、用户净增数、新增用户预缴数、新增用户当月通话数、存量用户保有率、离网率等指标。投入类指标分为成本指标和折扣指标，其中，成本指标包括对酬金成本、终端成本、促销品成本以及其他成本的指标分析；折扣指标则包括对新增用户折扣和存量用户折扣的分析。
在完成指标设计和标杆库建立的基础上，对营销费用进行实际考核。实际应用中，按照对营销方案进行评估的重要性水平，对产出和投入类指标又进一步划分为决策型指标和评估型指标。决策指标反映方案特征的关键指标，作为考核的决定性因素，进行评分；主要的决策指标包括成本总额、收入、投入产出收益率等。评估型指标反映方案特征的一般指标，作为考核参考，不进行评分，主要评估型指标包括各渠道数量、成本明细分配等。
（二）网络维护费用
从供应商报价提交入手，化被动执行决策为积极提升审核力度和拓展审核视野，建立全过程标杆体系。
具体而言，首先了解网络维护成本特性，选取重点费用纳入考察范围；审阅成本数据和资料，跟踪成本全周期生命活动；审阅业务量数据，落实成本对象。在这一阶段，把握了成本/费用和业务量两个基本点。
通过对成本/费用和业务量两个基本点的分析，可以确定的是由于目前服务商报价从资源角度进行，因此成本/费用和服务商提供的各类资源相关。另一方面，网维服务的业务对象计量在一定程度上影响着服务商资源配置，即影响费用构成，因此费用和业务对象计量相关。工作进行到这一阶段，可以将网络维护成本/费用从两种角度落实到两类成本对象上，从而建立起事前服务商定价环节的双审核机制。
最后，为在事中、事后有效地管控成本，重点跟踪服务商资源的实际投入情况和事前承诺值是否一致，同时对几类关键业务指标、服务商响应速度、安全情况、故障处理等多方面对服务商进行考核并决定费用的扣减数，从而对费用的支付结算环节进行有力把关。
（三）行政管理费用
以预算签报为切入点，化粗放型费用管理为科学型、精确型、全面型管理，建立全过程标杆体系。
首先，在对重点费用进行范围确立以及初步了解费用特性的基础上，开展数据收集分析工作，主要有：了解各类费用预算制定依据，识别预算上报审批流程；利用趋势分析确定预算金额和实际支出的历史变化；利用比率分析确定实际支出和预算金额的历史差异；深入研究各类费用特性，确定费用成本的结构性动因；追踪费用管理各项活动，确定费用成本的执行性动因；依据现有管理现状，确认流程改造的切入点和可行性。在进行分析工作时，可能随时需要对前期工作进行回溯、调整。
在对获取的数据和信息进行上述的分析工作之后，逐步确立了各小项费用的标杆建立思路，对不同的费用主要区分为四类思路：分类别立标杆，选案例来验证；优化流程先行，标杆建立在后；因地而异，一事一标杆；增强日常管控和采取额度控制。
围绕以上四种思路，最终形成了包括八项成果构成的行政管理费用的标杆体系。
五、体系的创新点和意义
杭州移动深刻认识和分析当前在成本管控和效益评估方面存在的问题，着眼于整体提高和重点突破，并在以下七大方面取得了重要的管理创新突破：
第一，跳出单纯财务视角，建立了更具完善的全面型评估体系。全过程标杆体系超越了仅从财务角度来进行成本管控的思路，它具有全面性的特点。其全面性主要体现在覆盖了杭州移动重点成本的全部方面，贯穿了成本发生周期的全部时点，面向成本流转环节和作业控制中的全部职能主体，针对组织内成本管理的全面而广泛的流程；它同时还具备长期性、全局性、外延性和灵动性等优势，是一种更为完善的评估体系。
第二，搭建基于运营商生产环境和市场环境，管理阵线前置的标杆体系。该评估体系摆脱“闭门造车”困境，结合运营商面临的生产环境和市场环境来考量成本费用，并将成本管理的前端节点作为考察重点，同时将业务部门和财务部门、业务活动和财务活动均有机地联系起来，构建组织内职责明确、沟通顺畅的标杆体系。
第三，提供科学的决策标准，增强企业决策流程的规范性，构建通用的决策框架，以培养正确的企业决策思维模式。通过制定适当性、可靠性、相关性和实用性的决策标准来提高成本/费用相关决策内容的质量，通过规范成本/费用相关决策流程的要素、形式和内容来提高决策过程的质量，全过程标杆将决策标准和流程纳入体系中，从而构建了通用的决策框架来提升决策的及时有效，并帮助企业培养正确的决策思维模式。
第四，形成具备三级功能和兼顾三个时点的标杆体系。全过程标杆体系一体多用，其多用从功能角度可归为初级计算损益、中级进行管理和作业控制，高级是长期决策和战略规划；其多用从利用时点角度可归为事前、事中和事后三时点均可提供有效成本管控措施。
第五，结合多种现代成本管理思想，提出具有杭州移动自身特色的成本管控方法论。融合了目标成本法、作业成本法、流程改造法、成本全生命周期等成本管理方面的现代思想，提出了在进行成本管控方面应遵循的基本点或方法论。
第六，落实标杆体系的动态维护机制，设立评估粒度细化的群集库。对于标杆体系应建立动态维护机制，明确各部门责任，对标杆库的诸多要素均及时更新；同时标杆体系由于分类制定指标，其构成了一个评估粒度能被有效细化的群集库。
第七，赋予成本管控更加广阔的内涵，促进新时期财务部门职能的转变。全过程标杆对于成本管控在成本降低形态、成本管理导向、成本控制环节以及管理者视野等方面突破旧思路，赋予其新的内涵；而同时该标杆体系帮助财务部实现了其职能的创新性改变和提升。
【参考文献】
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篇9
[关键词]LNG；核心工艺模块；散料；采办管理策略
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714238
1引言
LNG模块化最早应用于挪威的Snohvit LNG项目，该项目于2007年投产，是首个采用模块化建造方式实现的陆上LNG项目。之后，越来越多的LNG项目采用模块化建设，其原因包括：一是随着天然气气田外界开发条件的不断变化，一些陆上LNG项目因受地理、环境、劳动力等因素制约，逐渐开始采用一定比例的模块化方式建设。例如，俄罗斯亚马尔LNG项目地处北极，环境恶劣，劳动力稀缺；西加拿大、澳大利的LNG项目，环保问题、外籍劳工工作许可审批严苛、当地劳工奇缺且成本高昂，这些问题是陆上LNG项目模块化的主要驱动力。二是海上浮式液化天然气（FLNG）项目由于受船体甲板空间所限，船体及船上液化工艺设施、配套公用工程等必须全部采用模块化建设。模块化已成为这两类LNG项目建设的重要方式。[1]某LNG项目核心工艺模块见下图。
能源咨询机构道格拉斯―韦斯特伍德（DW）报告称，由于对环保的日渐重视，未来数年内天然气并不会步石油和煤炭的“后尘”而一路低迷，全球对天然气的需求将是有增无减的。“未来数十年内，天然气将在满足世界能源需求方面，发挥越来越显著的作用。LNG的长期潜力更是显而易见。”DW报告总结，“在东非、北极等诸多偏远地区，发展LNG项目都存在很大机会。”[2]
中国企业前期承揽了全球最大LNG投资项目澳大利亚GORGON项目和澳大利亚ICHTHYS项目的部分管廊等一般模块的建造工作，并且于2014年承揽了当前在建的全球最大LNG投资项目YAMAL项目的核心工艺模块和管廊等绝大部分模块建造工作。其中，LNG项目核心工艺模块建造工作，属于国内首次承揽。国内企业在LNG工程领域已具备一定竞争力，且具有广阔的市场开发前景，尤其在附加值较高的核心工艺模块，应作为市场开发重点。
2散料采办管理现状及面临的问题
21一般工程项目散料采办管理现状
在一般工程项目领域，通常承包商对于散料的采办管理未予以重点关注，未制定针对性的采办管理策略，主要特点及采办管理方式如下：一是技术要求低、规格种类少且需求量小，例如：散钢材、紧固件、绑扎带、法兰保护盖等。二是甲方未指定批准的供货商清单（Approved Vendor List，AVL），由项目承包商自主选择采办渠道。三是质量要求不高，一般承办方未对供货商选择范围明确要求。四是一般项目承包商分批次单独采购，部分具备一定规模的承包商签订有企业层面的框架协议，但均未有针对项目需求的项目协议。且，即使签订有框架协议，一般也未指定供货商名单。
22LNG项目核心工艺模块散料采办特点及面临问题
整个LNG开发项目的核心设备及核心处理装置均置于核心工艺模块上，核心处理工艺由核心工艺模块完成，属于整个LNG开发项目的价值和风险的核心组成部分，其散料具有下述采办特点。
221质量要求相对较高
质量要求相对较高，尤其是特殊服役环境项目，例如北极项目。与甲方之间的合同约定需执行甲方指定的AVL清单，或者需履行资格审查程序。承包商将面临到如下问题。第一，严格执行AVL清单将可能面临到众多的国际采办，采办成本高且交货期不易控制。第二，推荐AVL清单外的供货商或者国内供货商资格审查程序通常较为复杂，历时数月不等，采办周期无法保证。而合同一般性条款约定由于资格审查而导致的采办进度滞后，甲方不予承担责任，承包商面临一定程度的项目进度风险。
222种类多且需求的数量大
LNG项目核心工艺模块涉及结构、配管、电仪、舾装、防腐、保温、通风、机械等专业的交叉布置，各专业均需各类散料，种类繁多且部分材料需求数量较大。第一，结构专业。结构专业通常需采购的散料有：散钢材、格栅固定系统、紧固件、焊评用材料、绑扎带等。第二，配管专业。配管专业通常需采购的散料有：散钢材、紧固件、焊评用材料、绑扎带、管线封堵材料、试压材料、胶带、干燥剂、法兰保护盖、管线保护盖、油、标识牌和帆布等。第三，电仪专业。电仪专业通常需采购的散料有：散钢材、紧固件、焊评材料、绑扎带、仪表管阀件、接线箱、填料函、MCT、电气绝缘胶带、电缆标牌、标记牌、不锈钢扎带、设备标记牌、螺栓、不锈钢垫片、尼龙电缆扎带、黑色绑线、热缩套管、热缩电缆帽、接线端子、三芯电缆热缩终端、屏蔽线热缩套管、线芯号码管、号码管打印色带、电缆记号笔、防腐锌喷剂、特氟龙垫板、螺纹密封胶、防火保护套管、膨胀防火密封胶、绝缘套管、绝缘垫片、绝缘帽、接地卡箍、仪表管卡、电缆衬套、氯丁橡胶垫片、密封橡胶片、标示牌、端子牌标示号、跳线、接地片、绝缘C型铜线夹、硅酮密封胶、托架尾端保护胶条、接地保护油脂、接地母排、绝缘子、灯支架穿线孔保护套管、接地编织带等。第四，舾装专业。舾装专业通常需采购的散料有：散钢材、紧固件、焊评用材料、绑扎带、密封胶、绝缘垫片及穿舱件等。第五，防腐专业。防腐专业通常需采购的散料有：部分设备修补油漆等。第六，保温专业。保温专业通常需采购的散料有：紧固件、胶、绑扎带、标识牌、皮带、扣子、金属网。第七，通风专业。通风专业通常需采购的散料有：散钢材、紧固件、焊评用材料、绑扎带、橡胶垫片、密封件、五金件、穿舱件、玻璃纤维毯、防火胶、密封件、纤维铝箔布、聚氨酯、岩棉、排风罩及集水槽等。第八，机械专业。机械专业通常需采购的散料有：散钢材、紧固件、焊评用材料、绑扎带、垫片、密封件、堵料及标识牌等。
3LNG项目核心工艺模块所需散料的采办管理策略鉴于一般工程项目对于散料的采购缺乏针对性的管理策略和措施，而LNG项目核心工艺模块所需散料具有上述显著特点，一般工程项目的管控方法与LNG项目核心工艺模块散料采购管理的需求不匹配。从而从质量管理、成本管理和效率管理方便著手，提出一套针对性的采购管理策略具有显著意义。
31分层级履行资格审查程序
从合同层面，一般情况下所有供货商的选择均需执行甲方在合同中明确的AVL清单，或者对于承包商推荐的供货商需履行资格审查程序。资格核查通常需要供货商提供齐全的资质、业绩、技术、研发、商务等资料，且审核周期历时数月不等。然后，LNG项目核心工艺模块的散料种类众多，若所有散料均履行资格审查程序，则需显著面临如下问题：一是极大地考验承包商的采办渠道维护情况，众多散料供货商可能无法通过资格审查，易出现单一来源采办，缺乏竞争性。二是采办周期将被拉长数月不等，与施工进度无法匹配，影响项目正常运行。三是需投入大量的采办管理人员，人力资源管理将可能出现瓶颈。
为解决上述问题，建议与甲方加强沟通，阐明双方的项目共同价值，即确保品质和交货期，按照对于项目品质的影响大小，划分如下等级进行采购管理：第一层级：履行资格审查程序。针对影响项目品质和功能的相对重要的散料，承包商也有义务确保项目品质，以便控制自身的项目风险，例如：部分散钢材、紧固件、格栅固定系统、仪表管阀件、接线箱、填料函、MCT等。第二层级：简化资格审查程序。针对对项目品质和功能有一定影响的散料，但其对项目整体功能无显著制约，建议简化其资格审查程序，注重产品技术参数的满足，例如：热缩套管、热缩电缆帽、接线端子、三芯电缆热缩终端、屏蔽线热缩套管、线芯号码管、密封胶、修补油漆、橡胶垫片、密封件、五金件、穿舱件、玻璃纤维毯、防火胶、密封件、纤维铝箔布、聚氨酯、岩棉等。第三层级：不履行资格审查程序。针对其他类对项目品质影响小的散料，建议由承包商自行采购，甲方不做约束，例如：标识牌、绑扎带、焊评材料、帆布、干燥剂等。
32分类别采购
散料全部打包采购和逐项分批次采购均不适用于LNG核心工艺模块所需材料的需求，主要弊端：一是全部打包采购。由一家（或少数几家）供货，显著考验供货商的供货能力，其资源整合能力和采办渠道显著制约品质和成本。虽然采办操作相对简单，但是无法控制品质和综合成本。二是逐项分批次采购。所有类别的散料分别进行单独采购，虽然逐项材料均为具备能力的供货商供货，品质有所保证。但是，无法形成规模采办效应，议价能力不强；采办批次过多，招评标过程和合同管理投入人力巨大；采办周期过长。
为解决上述问题，实现品质、成本和管理投入的最优化组合，建议按照如下原则划分类别进行采购管理：一是对于上述需要履行资格审查的散料，其对于项目品质具有相对重要的影响，建议单独进行采购，对供货商渠道进行约束，确保为专业厂商，从而保证品质。二是对于与项目主要材料或设备功能存在相关联的散料，建议由主要材料、设备供货商或者工程分包商打包供货，例如：保温专业的众多散料，由保温集成供货商或者分包商整体供货；通风专业众多的散料，由与之配套的通风管道供货商或者分包商整体供货等。此有利于明确约定质保责任主体，由相应的主体材料供货商一并承担，减少质保管理界面。三是各专业相同需求的散料，合并处理，显著提高议价能力和减少采办管理界面。四是其他材料优选集成供货商供货，减少纯粹贸易商的供货比例，避免散料缺乏品质保证，且可提高整体议价能力。集成供货商在采办渠道和品质追溯等方面显著优于一般贸易商。
33协议采购与分批次采购相结合
一般工程项目因散料需求数量较小，故常规做法是分批次采购，其主要缺点：一是单批次数量较少，议价能力较差；二是招评标次数较多，采办管理人力投入较大；三是多为贸易商供货，品质追溯性相对较差。
结合LNG项目核心工艺模块所需散料数量较大这一采购优势，建议协议采购和分批次采购相结合。首先，具备一定数量的散料，推动协议化采购。根据企业自身特点，区分为企业协议和项目协议。对于需求特殊的项目，重点发展基于项目需求的协议采购。其次，优选集成商和制造商作为协议供货主体，控制产品品质。最后，其他量少的、次要的、紧急的或者临时新增的散料，分批次采购完成。
34加强产品质量控制
鉴于LNG项目核心工艺模块对于散料品质的要求较高，建议在前文已述及的品质管控措施的基础上，从企业的质量管理部门着手，探索多重手段管控产品品质，例如：合理设定质量招标技术要求、合同执行阶段建议产品出厂和到货的抽检及违约条款等。
4结论
基于LNG行业的广阔发展前景，以国内企业在2014年承揽的俄罗斯北极LNG项目YAMAL项目的核心工艺模块和其他管廊等绝大部分的模块化工厂的建造工作为标志，国内企业将在国际LNG核心工艺模块市场逐步体现竞争力优势。本文所提出的散料采办管理策略为LNG项目核心工艺模块的整体采办管理提出了一些建议，填补了此类空白，为国内企业提高LNG项目竞争力和实现采办价值提供一些参考。
参考文献：
[1]柏锁柱，赵刚，薛立林，等LNG项目模块化应用实践及对中国模块厂的挑战[J].国际石油经济，2016，24（8）：96-100
篇10
关键词：母子公司； 多元化； 管控程度； 管控方式；调节效应
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1003-3890（2013）08-0049-06
一、引言
多元化经营能为企业降低经营风险，实现协同效应[1]，从而提升企业的绩效。但是已有研究的发现却与此判断大相径庭[2]。除了少数研究发现了多元化与企业绩效间的正向关系外，更多的研究结果证实多元化与企业绩效不存在因果关系或存在负向关系[3-5]。这些研究均是在发达国家企业样本基础上进行的，因此有学者认为，发达国家外部市场成熟且效率高，企业很难在多个领域都取得成功，但是在外部市场条件不成熟或者效率较低的新兴市场经济国家中，企业采取多元化战略可以大大降低交易成本，同时企业掌握某些稀缺的资源，如现金、管理人才和信息，所以新兴市场国家企业采取多元化战略可以导致更好的经济效益[6]。但是，自1990年代中后期以来，一些中国学者利用国内的经验数据研究多元化与企业绩效之间的关系，也没有发现二者之间的正向关联[7-14]。
从研究内容上看，上述研究在考察多元化与企业绩效的关系时，主要着眼于多元化与企业绩效之间的直接关系，较少地关注外部或内部因素对两者关系的调节作用。委托理论认为，企业多元化经营是人追求自身利益的行为，通过多元化可以稳固人在企业中的地位，甚至可提升其报酬、能力和声望[15]。首先，多元化投资可以降低企业经营的风险[16]，这将稳固人在企业的地位；其次，企业多元化经营进入的新业务领域大多是人具有特殊技能和经验的业务，这可以提升其在企业中的地位[17]。但是有的时候企业并不具有进行多元化经营的外部条件，或者多元化战略无法在企业内部得到很好的实施。因此，从委托理论的视角来看，多元化导致低劣的企业绩效，原因可能来自于多元化发展战略的实施条件和执行方式（杨林和陈传明，2005[18]）。邓新明（2011）[19]认为企业多元化需要具备一定的政治关联基础才能取得好的绩效。Leontiades（1986）[20]则认为，实施多元化发展战略的企业之间的绩效差异可归因于这些企业的管理系统（如报酬和控制系统）和领导才能。如果多元化企业对各业务单元进行了良好的管控和领导，企业的绩效表现会怎么样呢？
我国企业（集团）实行多元化战略时，一般采用母子公司结构，通过不同的子公司经营不同的业务。当公司多元化经营时，如果母公司能够对子公司进行有效的管控，是否会提升经营绩效呢？本文将对此问题进行研究。文章首先回顾相关的研究文献并提出研究假设，其次进行研究方法设计，然后进行实证检验和讨论，最后提出研究结论并展望有待进一步研究的问题。
二、文献回顾与研究假设
如前所述，从研究结果来看，探讨企业多元化与绩效间关系的众多研究，难以明确多元化与绩效间的关系。余鹏翼、李善民和张晓斌（2005）[21]选择沪深证券交易所399家不同行业的上市公司作为样本，考察了多元化发展战略程度与企业价值之间的关系。他们的研究表明，多元化发展战略程度与短期绩效呈现显著的正向关系，多元化发展战略程度越高绩效就越好，但是公司中期绩效显著性低于短期绩效显著性。邹昊、杨锡怀和才金正（2007）[11]通过问卷调查方式研究多元化战略与企业绩效的关系，发现不同的多元化战略类型会对企业绩效产生不同的影响，多元化企业不同业务间的关联程度越高，企业绩效越好。陈昀、贺远琼和陈向军（2011）[22]以2004—2006年我国227家制造业上市企业为样本，研究高管团队人力资本、社会资本特征与多元化战略对企业绩效影响的交互效应，发现高管团队凝聚力是多元化战略提升企业绩效的重要条件，相关多元化战略下，市场社会资本发挥正向调节效应；非相关多元化战略下，非市场社会资本发挥正向调节作用。邓新明（2011）[19]利用我国民营上市企业为样本，研究政治关联与多元化对公司绩效的影响，发现无政治关联的企业，其多元化与公司的绩效呈“倒U”型关系；具有政治关联的企业，其多元化与公司绩效呈“逆L型”关系。他还发现具有政治关联的企业比其它企业更可能实施非相关多元化战略。上述这些研究都探讨了多元化战略实施的条件，但较少涉及多元化战略实施过程中的管控问题。
管控被认为是一个多维度的构念[23]，包括三个维度：管控程度、管控方式和管控范围。管控程度指母公司对于子公司决策的分权程度。管控方式有不同的解释，一般将管控方式分为正式管控和非正式管控。管控范围指母公司对子公司行动管控的多或少。在此前的研究成果中，对管控范围这一维度的研究较少，而且有的学者认为，管控范围可以被整合到管控程度中去[24]。因此，本研究将把管控视为包括管控程度和管控方式两个维度的构念。
从多元化与组织匹配的研究结论来看，多元化企业要采用合理的组织设计与其战略匹配，需要考虑两个方面的问题：一是集权与分权的关系；二是行为控制与结果/财务控制的关系[25]。前者可以认为是母公司对子公司管控程度问题，后者是母公司对子公司的管控方式问题。因此，本文的研究问题进一步细化为研究母子公司管控程度、管控方式与多元化战略的匹配，如何影响企业绩效。
多元化经营公司的最高管理层与各分部管理层之间更容易存在信息不对称问题，从而会导致各分部经理基于自身利益，想方设法从公司内分得更多的资源而不考虑各自行业的发展前景，结果使得公司的资源配置无效率[26]。Mintzberg（1983）[27]认为，相关多元化公司中各分部间的相互依赖需要公司在各分部共同的职责功能上保持一定的控制权以确保这种协调。Child（1984）[28]也认为，一定程度的集权对子公司间的协调是很必要的。Gupta和Govindarajan（1986）[29]进一步指出，SBU间相互依赖程度越高，集权决策能带来更高的绩效，因为某一SBU经理的决策会对其他SBU的绩效产生影响，这就需要对他们进行有效协调并统一解决问题。因此，当公司采取不相关多元化战略时，其多元化程度愈高，母公司应降低对子公司的管控；而企业采取相关多元化战略时，其多元化程度相对较低，母公司应适度提升对子公司的管控。综上，提出研究假设H1：
H1：集团公司多元化程度会调节母公司对子公司的管控程度与子公司绩效之间的关系。集团公司多元化程度高时，母公司对子公司的管控程度与子公司绩效负相关；集团公司多元化程度低时，母公司对子公司的管控程度与子公司绩效正相关。
当子公司与总部呈现高度的业务相关性时，子公司就会对总部产生依赖性，这时总部需要对子公司强化文化控制手段[30]。Martinez和Jarillo（1991）进一步指出，业务高度相关的母子公司管理，需要母公司同时使用正式和非正式的协调机制，但要更注重非正式机制的使用，如总部和子公司之间的非正式沟通。Gupta和Govindarajan（1991）认为，高业务相关性的母子公司应该加强沟通，这样才能提高子公司绩效。
采用专业化战略的企业集团，其各个子公司之间的业务相同，母公司往往实施集中经营和统一管理。实施主导型多元化战略的企业集团看似已实施多元化战略，但生产经营重心仍是原主业，其它产品是从属性的，生产分散性小，因此其管理控制手段与采用专业化战略的集团差别不大。而在关联多元化战略下，母公司与子公司之间业务联系密切，为实现集团协同效应和规模效应，母公司一方面需加强宏观调控，另一方面也需充分调动子公司的积极性和主动性。因此，实施关联多元化战略的企业集团宜重视集团文化建设和对子公司的文化控制。实施非关联型多元化战略的企业集团内部成员企业在生产技术和经营业务上存在着很大差别，母公司对子公司的业务可能缺乏了解。为了防止子公司的“内部人控制”问题，母公司要加强文化控制，使子公司能自觉维护集团利益。而在子公司制度规范方面，可以保持其自主性，提高其积极性[31]。因此，提出研究假设H2：
H2：集团公司多元化程度会调节母公司对子公司的管控方式与公司绩效之间的关系。
H2.a：集团公司多元化程度会负向调节母公司对子公司的正式控制方式与公司绩效之间的关系。
H2.b：集团公司多元化程度会正向调节母公司对子公司的非正式控制方式与子公司绩效之间的关系。
三、研究设计
（一）样本
本研究的数据获取通过两次问卷调查——预调研和正式调研。在大量发放调查问卷之前，市场预调研是一项必不可少的工作。本研究的预调研数据获取通过向山东大学MBA班学员集中发放问卷并当堂回收，发放对象为在集团公司子公司工作的管理者，共发放问卷217份，回收189份，剔除无效问卷84份，得到有效问卷105份，有效问卷回收率为55.6%。根据预调研数据情况修正了问卷部分内容及格式。正式调研于2011年3月到10月份展开，通过向海尔集团、九阳集团、许继集团、武钢集团、中国电信山东公司等企业的子公司高层管理者，以及山东大学EMBA班学员和深圳MBA班学员中在集团公司子公司层面工作的管理者发放问卷297份，共收回问卷110份，回收率为37%。对收到问卷中重要信息缺失及随机性较强的无效问卷进行选择剔除。最终得到有效问卷87份，有效率为29.3%。
从行业分布来看（表1），5家来自第一产业（农林牧渔），占全部样本的5.7%；大部分受调查子公司来自制造业，有52家，占全部样本的59.8%；其余30家子公司来自服务业，占总数的34.5%。
从子公司的性质来看（表2），绝大多数受调查的子公司属于全资或绝对控股子公司，共计74.7%，其中全资子公司37家，绝对控股子公司28家。相对控股的子公司13家，占全部样本的14.9%。参股和挂靠子公司不到10家，分别占全部样本的5.7%和4.6%。
（二）变量测量
1. 多元化程度。多元化战略研究中有关多元化战略测量的方法主要包括两类，一种是基于“标准行业分类（Standard Industrial Classification，SIC）”编码的连续测量方法，另一种是定性地进行战略归类的分类法。连续测量方法主要以SIC编码即美国标准行业分类为企业划分业务所属行业的依据，再定义企业多元化程度的指标和其公式，从而以数量化的形式反映企业多元化程度。定性的战略分类法使用了专业化率和相关度比率来进行多元化战略分类，其中专业化比率衡量一个公司多元化的程度，其值愈大表示多元化程度愈低。除了运用基于二手数据的测量方法外，学者们还借助调查的方式通过管理者判断来测量多元化。这种方法常常通过管理者自我归类或者自我打分的方式来测量多元化战略的类型，多元化程度或者相关性程度[32]。本文即采用被调查者自我打分的方式测量公司的多元化程度。在题目设计上分别要求被调查者回答公司经营涉及的行业多少来测量企业的多元化程度。
2. 子公司管控。从两个方面考察：
（1）管控程度。Levett等人（2009）[24]对管控程度的测量仅设计一个五级量表问题，直接询问子公司的自。本文在其基础上进行扩展，从子公司人才招聘选拔、产品价格制定、成本开支、投资支出、年度目标、营销宣传、市场选择、新产品开发、产品设计修改、生产流程修改员工公司和日常管理等多个方面测量母公司对子公司的管控程度。所有题项均采用五级量表，选项包括：1-完全由子公司决定；2-子公司决定，母公司提供建议；3-母公司和子公司共同决定；4-母公司决定，子公司提供建议；5-完全由母公司决定。根据正式调查数据分析，本构念Cronbach α为0.881。
（2）管控方式。控制方式可分为正式控制和非正式控制。（1）正式控制通过集团公司是否制定了详细的制度流程来管理子公司，对执行情况的监督，以及子公司向集团公司汇报经营情况的周期。所有题项均采用五级量表，询问被调查者对问题的同意程度，选项1表示非常不同意，5表示非常同意。根据正式调查数据分析，本构念Cronbach α为0.817。（2）非正式控制通过调查子公司高管、中层、普通员工和新员工参加集团召开的会议情况，以及集团领导是否经常视察子公司来测量。所有题项均采用五级量表，询问被调查者对问题的同意程度，选项1表示非常不同意，5表示非常同意。根据正式调查数据分析，本构念Cronbach α为0.683。
3. 公司绩效。采用Richards和Hu（2003）[33]的方法，利用李克特五级量表测度被调查者对集团公司销售利润率和资产回报率的满意程度，1代表非常差，2代表比较差，3代表一般，4代表比较好，5代表非常好。根据正式调查数据分析，本构念Cronbach α为0.719。
（三）模型检验
为了检验本文中外部环境和企业战略对子公司管控与子公司绩效间关系影响的假设，采用三个模型进行层次回归。在模型1中，放入控制变量，来检验其与子公司绩效的关系；在模型2中，放入多元化战略和母子公司管控变量，检验主效应是否显著；在模型3中，放入各个调节变量与自变量的交互项（在计算交互项时，先对自变量和调节变量进行标准化处理），分别检验交互项回归系数的显著性及放入交互项前后R2的变化（R2）。
四、实证分析
（一）描述性统计分析
表3给出了本研究中各变量的最大值、最小值、均值及标准差。
（二）假设检验与讨论
表4给出了本研究各变量的相关系数。从表中数据可见，子公司规模与集团公司规模有一定的相关性，这与现实情况相符。集团规模与集团公司的多元化程度正相关，且相关系数较高，达到3.22。这正说明我国大多数的集团公司规模扩张是通过多元化实现的。下面通过多元回归方法对变量间的关系进行更为准确的验证。
表5给出了本研究实证检验的回归结果。从表中数据来看，管控程度与集团公司绩效不存在相关关系，但是管控方式与集团绩效存在相关关系，非正式管控与集团绩效负相关，正式管控与集团绩效正相关。这可能是因为绩效好的集团公司会更加注重正式管控，而绩效不好的集团公司可能正处于发展初期，多采用非正式的管控方式。
假设1认为多元化战略与管控程度的匹配会影响集团绩效，从检验结果来看，这两个假设均没有得到验证。Palich、Cardinal和Miller（2000）的研究认为，多元化程度与企业绩效之间呈曲线关系——在多元化水平较低时，多元化水平越高，企业绩效也越好；一旦超过某一合理水平之后，多元化程度的提高将带来企业绩效的下降。我国学者黄山、宗其俊和蓝海林（2008）[10]也认为，适度的多元化（相关多元化和低度非相关多元化）会提升企业绩效，高度多元化会降低企业绩效，即多元化与企业绩效间成曲线关系。因此，在探讨多元化与管控程度的交互效应时，可能需要一个合理管控程度与公司的多元化程度匹配，也可能这个合理的管控程度会因为各集团公司而有差异，这都需要今后进一步的研究。
假设2.a、2.b认为多元化战略与管控方式的匹配会影响集团绩效，从检验结果来看，正式管控与多元化战略的交互作用得到验证，即当公司多元化程度高时，母公司对子公司越多采用正式管控，子公司绩效越差。这一结果验证了Leontiades（1986）的观点，实施多元化战略的企业，其绩效差异可归因于企业内部的管理控制系统。
非正式管控与多元化战略的交互作用没有得到验证，本文认为这可以从两个方面来解释，首先如前文所述，如果公司多元化是经理人为谋求私利而实施，可能非正式管控的效果不足以产生较大的改变；其次，我国集团公司的发展时间较短，总体上非正式控制的水平还有待提升。
五、研究结论与展望
通过上述实证研究，本文得到如下研究结论：集团公司多元化水平与母公司对子公司正式管控的交互作用，会负向影响集团整体绩效。因此，集团公司的多元化水平较高时，减少对子公司正式化的管控，有利于提升企业的整体绩效。母公司对子公司的管控程度与多元化经营的交互效应不显著，这说明，当采取多元化战略时，母公司对子公司管控程度的高低不会影响企业绩效，但管控的方式会对企业绩效产生影响。这一结果能进一步解释多元化对企业绩效的影响，即多元化经营能提升企业绩效，但这需要企业对其子公司进行合理的管控才能实现。
本研究的局限性主要体现在以下方面。因为集团公司管控子公司的经验数据无法通过二手资料获取，所以本研究通过问卷调查方式进行。本研究的访谈对象是企业的中高层管理人员，问卷设计多数采用量表形式，以主观测评为主，可能存在主观性的评估偏见。如果填答者不能够正确感知企业的网络中心性和关系强度等问题，可能会弱化研究结论。另外，研究是在截面数据的基础上进行的，因此在解释因果关系方面具有一定的局限。考虑到集团公司管控的效果会存在一定的时滞，未来的研究应多采用纵向研究数据，以期获得更加科学清楚的研究结果。
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