集中采购的好处范文

导语：如何才能写好一篇集中采购的好处，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 重要物资的采购关乎建筑类集团公司的经济效益，本文主要从建筑类集团公司的资金、成本、分公司管理等方面对物资集中采购的优缺点进行分析。

关键词 集中采购 集团公司 提高效益

集中采购是指企业集团或各种组织在采购商品和原料时，通过对供货商、采购价格及采购招投标的统一集中管理，汇总和整理各子、分公司的采购申请以形成企业集团的采购计划，最终进行商品原料的集中订购和集中结算业务。从本质上来讲就是集团公司专门成立一个或几个部门来进行采购业务，可以从很大程度上避免重复采购，从而节约集团公司的成本，提升公司竞争力。一般来说集团性大型企业实行集中采购比较合理。

建筑类集团公司一般需要集中采购的重要物资主要有：耗材、周转材料、起重设备等。其中耗材主要指的是钢材、商砼等，周转材料则有方木、模板、三钢工具等，起重设备包括塔吊、电梯。以往这些重要物资的采购一般都是交由各分公司自己负责，而现在大多数的集团大公司都将这些采购业务收回集中归由一个或多个专业分公司管理。那么这种集中采购的优势在哪里，又有什么弊端呢？

一、集中采购的优势

1．专业分公司的集中采购有利于整合采购资源，加强供应链管理。有了负责集中采购的专业分公司，集团总公司就可以将本来分散与各施工分公司的采购资源加以整合，面对外部供应商即以集团总公司的名义洽谈业务，可以增大采购规模，使得更多的公司愿意为集团总公司提供原材料。专业分公司的集中采购让资源的整合更加便利，我们不能简单的把资源整合看做是采购数量的增加，而应该从战略的层面上对供应商进行调整。以拓宽物资供应渠道，保障重要物资的供应。

供应链管理是一种企业间协调、互动的经营战略，它通过上、下游企业之间彼此的主要产品把跨企业的各项供应业务联系起来。这样的话就可以共同面对风险，降低成本，以达到竞争力的提升。

2．专业分公司的集中采购有利于降低采购费用，节约采购成本。集中采购一般是通过招投标的方式来确定供应商及采购价格的，这样有两个方面的好处。一方面，能够激起供货商之间的竞争，各供货企业为了招标成功，就都会以他们最优惠的价格提品。另一方面，既然是招投标，则买方可以比较方便的制定有利于自己的招投标规则，这样拿到的产品就都是企业最优的物资，同时还可以节约采购成本。在面对一些价格不稳定的原材料采购时，集中采购可以有效的抵御价格波动带来的风险，使得企业的采购成本不至于成为企业的负担，有利于企业市场竞争力的提升。

3．专业分公司的集中采购有利于物流优化，提高企业之间的诚信度。物流是指物品从供应地向接收地的实体流动。运输工作在集中采购中也是一个非常重要的环节，试想一下如果集中采购了大量的物资，而没有运输的保证，就会极大的影响到集中采购的科学性，增加一些不必要的麻烦。而现代物流业的高速发展给集中采购大量物资提供了非常便捷的运输服务，实现了较大范围内大量物资的低成本流通。

4．专业分公司的集中采购更有利于规范其行为，让采购过程更加公平、透明。集中采购通过健全规章制度妥善的安排好了采购权的分配，对各部门有详细而又明确的分工，从根本上对采购行为进行规范。由于整个采购过程是在不同部门的协作下完成的，同时还要接受集团公司的监督和检查，就这样整个采购过程犹如暴露在聚光灯下一样，毫无阴暗的死角，在很大程度上避免了暗箱操作。

建筑类集团公司要想真正的发挥出上述集中采购的优势的话必须要具备以下几个条件：一是建筑集团公司的施工规模要足够大，这样才有集中采购的必要性。二是集团公司对下属分、子公司的控制和管理要规范，各分、子公司于集团公司的步调要一致。三是集团公司要有完善的采购管理制度，对专业分公司采购人员的监督管理也要常态化，以保证集中采购的效益不打折扣。

二、专业公司集中采购的不足

1．集中采购还缺乏一定的灵活性。集团的集中采购因为其量大的优势可以从供货商处拿到较理想的价格，但这在某些特定的情况下其优势并不一定能得到很好的发挥。例如：集团公司要集中采购一种周转材料方木，方木的销售地离集团的一些下属施工分公司比较近，但是离另外一些施工分公司比较远，虽然专业公司代表集团谈下来的价格比较的优惠，但是加上运输到另外较远的施工分公司的运费，再综合下来的价格对离方木产地较近的施工分公司来说就不一定是最优惠的了。

2．面对激变的市场，专业公司的集中采购也有其一定的局限性。在当前大多数集团公司实行的集中采购模式中，由于建筑集团公司对各种重要物资的需求多样性和某些材料用量的不确定性，直接加大了专业公司集中采购的难度。另外集团公司与各供货商的合作信誉各有不同，有的还需要进一步的提高。集团公司在采购价格上一般都有较长的定价周期和决策机制，在面对市场的快速变化时，难以做出及时有效的反应。当外部市场环境持续变化时，不能很好的做出适应市场变化的调整。

综上所诉，专业分公司的集中采购在集团公司的发展中有着举足轻重的作用，只有在最大程度上发挥集中采购的优势，并且尽量的避开其不足，才能为集团公司采购到优惠的各项重要物质，为建筑工程项目的优质高效提供有力支撑，同时也能很好的控制建筑集团公司的成本，促进集团公司的可持续发展。

参考文献：

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政府采购方式和政府采购程序变化后，供应商的采购体验究竟有何不同？相对比之前的打分方式来看，这种方式是不是供应商所期待的？

政府采购方式变化

据记者了解，在《政府采购条例》中提到的竞争性磋商可以解决一些政府采购中比较棘手的问题。比如供应商不足三家，又不具备“单一来源采购”、“询价”方式采购的现实难题就可以解决。对于供应商而言，辛辛苦苦制作了标书，就怕到最后的关头，项目因为投标供应商不足三家而废标。现在，使用竞争性磋商这一采购方式后，供应商这方面的闹心和担忧少了。

国采中心负责中央单位信息类产品批量集中采购项目的工作人员告诉记者，根据财政部“进一步优化政府采购程序，努力提高政府采购效率”相关要求，国采中心为加快采购进程，进一步压缩定标到公布中标结果的时间间隔。

根据法定的竞争性磋商采购程序，采购机构应当在评审结束后2个工作日内将评审报告送采购人确认。采购人应当在收到评审报告后5个工作日内，从评审报告提出的成交候选供应商中，按照排序由高到低的原则确定成交供应商，也可以书面授权磋商小组直接确定成交供应商。采购人逾期未确定成交供应商且不提出异议的，视为确定评审报告提出的排序第一的供应商为成交供应商。这把采购成交结果公示的时间大大提前了。

事实上，与中央单位信息类产品批量集中采购项目长期以来所使用的公开招标这一采购方式不同，在竞争性磋商这一采购方式下，厂商能围观的内容减少了。

“在公开招标采购方式下，所有品牌的报价都一清二楚。”某打印机厂商投标人员告诉记者，如今采用竞争性磋商这种“背靠背”的报价方式，完全不知道其他厂商的报价。

因为在竞争性磋商这一新的采购方式下，供应商是不知道其它厂商的投标价格的，不过供应商还有二次报价的机会。扛不住价格的供应商可能会利用这次机会修改原本的报价。

清华同方的一位工作人员在谈感受的时候，告诉记者：“首先在氛围上，大家都在倡导公平公正，从用户到集采机构、监管机构、供应商、专家等从业人员的心理上有了更多威慑力和压力感。其次在采购方式上变化很大，按照条例要求，标准化产品要采用最低评标价法，计算机产品的招标越来越趋向与价格竞争。再次在信息公开方面，已在不断改革变化，公开的范围、内容越来越大。我们希望这种趋势能够延续下去，并能走得再快一些。”

价格走势如何？

不过也有一些专家认为，“采购方式变化会带来中标价格走低的现象。记者统计了此次台式机批量集中采购中标公告后发现，此次台式机共采购22564台，联想成为这一期最大赢家，共计中标14952台。其中，中标量最大的型号为Thinkcentre M8500t-D231中标价为4650元。而相同的型号，在今年第三期中央国家机关台式机批量集中采购项目中标价格为5070元，彼时的采购台数为2937台。

对此情况，几位业内人士说法不一。“目前台式计算机批量集中采购刚进行两期竞争性磋商，价格走势还不明朗。但从最后中标厂商的中标价格来看，前两期价格确实比之前要低。

中国人民大学公共管理学院副教授王丛虎从打分的角度做了分析，政府采购的打分环节表现在两个大的方面：一是标书设定标准及分值的合法性、科学性和合理性上。之前，许多地方的标书设定存在不少问题，尤其是差别性、歧视性的标准最为突出，如倾向性品牌、不必要的技术或商业性要求、地域限制、过往业绩加分等都不应该在标书中出现，否则构成违法;二是在专家评分环节上，原则上应该限制专家评分的自由裁量权，更应该提倡电子计分法，既要保证标准的合法合理、公开透明，更要保证打分的合法合规，公平公正，杜绝人情打分和无原则滥用裁量权，甚至行贿受贿显现。如果这两方面都能够做到，那么政府采购当中所体现的价格就会比较客观。

规则变化后的影响

就大多数供应商认为，《条例》的出台是期盼已久的事情，但是作为政府采购供应商，更关注《条例》在操作层面给今后参与政府采购活动带来的影响。

首先，采购人提出的需求以及集采机构编制招标文件时如何做到科学合理一直以来是业界的难题。专家认为可以从两个方向进行尝试：一是典型案例法;二是最低评标价法。典型案例法，顾名思义就是参照目前较为成功的典型区域的做法，汇集他们通用的操作方法为采购所用，经过实践的成功经验是科学的。最低评标价法，即针对已经标准化的产品如计算机、打印机等办公设备采用最低评标价法。

其次，集采目录内品目众多，如何界定哪些产品适合批量集中采购？适合批量集中采购的标准是什么？什么样的机构或人员可以做出有效界定？这些是所有政府采购从业者都十分关心的问题。《条例》明确指出，列入集采目录的品目且适合试行批量集中采购的，应当试行批量集中采购。人们理解的“应当”就是强制性规范，因为在法律语言上，一般针对义务方面的要求都会使用“应当”加以明确和强调。

针对上述两个问题，供应商希望主管部门在进行条例释义时能有更明确的解释。

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【摘要】在社会主义市场经济建设过程中，集中采购由于自身存在的很多优点，逐渐成为集团采购的主导形式之一，当然不可避免，也存在一些问题，影响物资采购的正常进行。本文以安徽丰原药业公司为例，通过阐述物资设备集中采购的优点和缺点及风险，引出对物资设备集中采购如何避免缺点带来的影响的相关阐述。本文通过对丰原药业公司内部存在的物资采购的风险进行深入分析，提出了相应的控制以及管理办法，希望能够对企业的内部管理有所帮助。

【关键词】企业物资采购 问题探讨

安徽丰原药业物资采购在企业生产、制造成本占有绝对份额，因此，物资设备的采购价格和采购渠道成为施工企业面临的头等重要问题，物资设备有效供应，最大程度上使物资设备的采购成本得到降低，成为企业追求的重要目标。

一、安徽丰原药业股份有限公司基本情况

安徽丰原药业旗下拥有五家制药企业、两家药包材生产企业、四家医药营销公司、一家大药房连锁公司、两家参股公司，44条通过GMP认证的生产线。产品涉及生物制药、化学制药、中成药三大领域，涵盖解热镇痛、妇儿、神经系统、心血管、泌尿系统、营养类、抗生素等七大类、十余个剂型、300多个品种。拥有多个国家一、二类新药品种和多项产品自主知识产权。丰原药业实施了全方位的市场培育和开发策略，在全国30多个省、市、自治区设立销售办事处，构筑了以全国大中城市、经济发达地区和大中型医院为主的高效有序的销售网络，并有部分产品成功打入国际市场。公司拥有40年输液生产历史，是华东地区大型输液生产基地，每年生产各类软袋、塑瓶等输液产品6.5亿瓶（袋）。丰原药业拥有完善的批发和零售网络，其中“丰原大药房”是安徽省唯一拥有百家连锁药店的零售企业，下设近200家连锁药房；丰原医药营销有限公司的业务遍布安徽省各个地市、县。

丰原药业人以“诚信 双赢”做为做人做事的根本，把“珍惜生命 呵护健康 做好药 为百姓”做为丰原药业的神圣使命。丰原药业坚持质量就是生命的原则，以市场为导向，不断加大科技创新力度，为百姓造福；以效益为中心，不断提高企业管理水平，降低成本，提高效益，努力实现客户、员工、股东价值最大化。

当前，安徽丰原药业多数采购主要形式分为分散自购和集中采购两种形式，各有好处，那么物资设备集中采购应该注意些什么问题呢？

（一）物资设备集中采购的缺点

物资设备集中采购存在以下几点缺点：第一，采购时间相对稍慢，通常情况下，安徽丰原药业的采购队伍很庞大，一般30多个人，受到人数的限制，不可能在短时间内完成企业所有物资设备的集中采购，采购时间相对而言稍长，除此之外，部分企业存在不及时确定采购清单以及多次更换设备型号的现象，安徽丰原药业点多，面广，线长，在物资采购上延长了物资设备的采购时间；第二，可能会出现严重的经济问题，如果物资设备采购人员存在较重的私心，不可避免的将物资设备的采购过程作为自己谋取私利的手段，索要回扣，将会造成严重的经济问题；第三，物资设备完成采购之后，发现买回仪器、药材原材料，设备等物资的型号、规格与要求不符，将会造成严重的时间浪费。

（二）物资设备集中采购的优点

（1）降低物资设备的采购成本集中采购，可以使安徽丰原药业企业购买的优势得到充分的发挥，降低物资设备采购成本。

（2）仪器设备得到更好的保修服务。集中采购，可以使设备，仪器设备得到更好的保修服务，仪器设备性能再好，也难免出现故障，故障一经发现就需要找经销商进行维修服务。而采取集中采购的购买方式，经销商为了争取更多的订单，只能做好维修售后服务。可见，采取集中采购可以保证设备得到更好的保修服务。

（3）利于企业财务管理工作假如企业采取分散自购的购买方式，财务部门就不得以将之前的一个经费记录分为若干个，每当完成一台设备的购入，就需要从某一个记录中报销，增加了报销手续的复杂性，最后有可能出现部分户头漏报、错报的情况。而安徽丰原药业采取物资设备集中采购，可以集中报销，账单简单明了，大大降低费用报销过程出现的失误。物资设备在有效的监督机制下进行集中采购，可以有效控制物资设备的采购过程，促进企业财务管理工作正常、顺利的开展。

二、企业采购风险问题分析

安徽丰原药业物资采购存在着“内部风险”以及“外部风险”这两种风险。

（一）内部风险

（1）指定采购供应商的风险。企业在物资采购方面有着严谨的管理制度和相应的业务流程，其中囊括：采购的方式、渠道以及价格等等。其实实质上，在操作时，一些采购人员为了自身利益以及显示自己在企业中的地位，表面上是严格按照公司制定的物资采购业务流程办理的，实质上却私下与供应商联系，指定企业使用的供应商品牌，形式对待企业物资采购。这种采购人员与供应商私下协议的做法必然会影响企业的正常利润。

（2）合同审核不严的风险。合同是物资采购的基础，只有经过 合同才可以完成交易，所以有关部门对于合同的审核是保证正常物资采购的重点，对于安徽丰原药业物资采购起着重要的作用。

（3）质检部门疏忽职守的风险。安徽丰原药业所有的物资采购最后必须经过的步骤就是对于产品的质量检验，也就是我们常说的“物资验收”。这是物资采购的最终环节，也是关键环节，假如质检部门疏忽职守，以采购做幌子，推卸责任，不好好对产品进行检查验收，就会导致很多不合格商品进入企业里来，给整个安徽丰原药业造成不可挽回的损失。

（4）企业内部管理控制的力度不够。由于现阶段的市场机制并不十分完善，市场间的经济运作也并不符合常规，所以安徽丰原药业内部也在物资采购方面存在着各种各样的风险，对于这类的风险，企业内部并没有全面的管理控制机制，甚至即使有规定，工作人员也装聋作哑，将其当作形式来对待，表面实行，私下却暗箱操作，这种情况下，加之企业内部的质检部门监管力度不足，没有对其进行严肃处理，导致安徽丰原药业利润降低，甚至会造成药品生产事故。

（二）外部风险

（1）生a企业间的竞争影响产品的质量。每当一个供应商在这一行业做强、做大之后，自然成为大家攻击的目标，所以为了争夺市场地位，赢得更多利润，很多企业之间开始进行一些不正当的交易以及竞争，这种恶性竞争不可避免的影响了产品的质量。

（2）供应商没有诚信。安徽丰原药业制定了相应的供应商管理条例，为了确立稳定的供应商队伍。其实，大部分的供应商都是安徽丰原药业经过严格审查之后选定的，所以几乎所有的供应商都是有诚信的。

（3）合同条款的漏洞。风险无时无刻不在，企业在物资采购方面的主要规范条例就是“合同”，因此如果合同条款存在各种漏洞的话，就会使企业面临巨大风险，特别是当供应商没有诚信时，就会给企业带来无法挽回的损失。

三、控制方法

对于安徽丰原药业的物资采购风险的管理控制办法。由于企业的物资采购风险的可预见性，所以及时制定全面的管理控制办法，是可以避免这些风险的。这样就不会给安徽丰原药业带来损失。

（1）建立全面的物资管理机制。对于油田企业的物资采购而言，重点是制定采购计划、签订合同和对于采购的物品进行质检以及履行合同。监督采购计划主要是为了使计划具有准确性以及可信度。这主要表现在两个方面：首先，必须及时提交计划，即使计划需要变更也要进行审批之后才可以，同时制定采购不允许违规变更；其次，企业的指定以及专利等等的特定产品必须按采购计划的审批规定执行。做好这些步骤，就可以及时、有效的抑制油田企业的物资采购风险。

（2）合理管理供应商。企业物资采购的重点就是选择供应商以及对其进行合理的管理。企业都应加强管理网络供应商，其管理包括三个方面：首先是认证管理；其次是动态管理；最后是制定“廉 洁从业”机制。

（3）明确采购物资的质量标准，与供应商签订产品质量承诺书。签订产品质量承诺书的主要目的是为了牵制供应商，明确采购产品的质量和规格，确定违约责任。

（4）利用合理的采购方式来规范采购行为。企业都想尽可能的花少钱、办好事，实现企业利益的最大化。现阶段的招标活动是市场商品丰富、经济发达的产物，这因为如此，导致了市场存在不合理的竞争，不择手段的销售产品、收受贿赂、不合法采购等等不好的现象接连不断的出现。它的主要优点就是能够节约企业的投资，有效的防止以及行贿受贿，提高各个供应商的竞争能力，从而更好地为油田企业创造利润。招标作为物资采购的主要方式，可以有效的降低安徽丰原药业采购成本。

（5）企业内部的物资管理人员应不断提高自己的业务素质。随着物资招标在企业物资采购中的普遍利用，越来越多的招标物资为企业所用。正因如此，对安徽丰原药业内部的物资管理人员的要求也不断提高，必须提高他们的业务素质，政治素质，廉洁意识。物质管理人员占据企业物资采购的重要位置，必须与时俱进，提高自身素质才能适应企业工作岗位的新要求。

参考文献：

[1]屠孝智.企业物资采购成本管理与控制浅析[J].现代经济信息，2015.

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（一）重点关注部门预算的编制、调整与执行

一要审核预算编制是否与当年工作计划相协调，事权与财权是否紧密关联，公用经费的预算是否与人员、车辆、设备等相关联，项目经费是否与当年工作计划相关联，专项经费是否与特定事项相关联；二要审核在媒体公开的部门预算与实际预算是否一致。个别单位在媒体公开的部门预算存在的主要问题是一方面相对粗放，仅公开了一级科目，没有细化，另一方面回避了追加预算，而追加预算大多与年初预算相差甚远；三要审核预算调整是否是工作需要。主要审核调整预算的合理、合规性；四要审核“两上两下”环节是否发挥作用。重点关注部门编制预算是否切合单位工作实际，针对性强不强，财政部门对各部门预算有无审核意见，部门采纳情况，一级预算单位对下属单位是否审核把关；五要审核决算是否真实反映了预算执行结果。对照预决算报表，重点关注跨年度结转项目、年末突击大额支出项目等。

（二）重点关注专项与项目资金调整

一是编制虚假项目预算，套取财政资金，导致项目无法实施；二是随意编造项目追加预算，弥补经费不足；三是部门预算与年度工作计划脱节，造成预算编制不完整，部分工作缺乏对应财力保证；四是年度工作计划粗糙，预见性不强，导致追加预算过大；五是项目经费未分账核算，在不关联项目间相互挤占挪用项目经费。

（三）重点关注“三公”经费支出

一是向下属单位转移不合理支出，主要是下属单位较多的部门，由多个单位分散支付相关费用，划整为零；二是向隶属单位拨款，转嫁不合理支出。此类大多为向下属自收自支事业、企业等没有财政拨付关系的单位拨付财政资金，再由相关单位支付不合理支出；三是利用培训、会议、编造临时用工、工程、办公用品、零修等名目套取现金支出。其中一种情况为有意编造虚假财务资料套取资金，另一种情况为扩大支出规模套取资金；四是编造虚假自行支付计划，在财政决算前套取现金支出。国库集中支付制度实行以来，年终部门结余资金大多归零，上缴财政，个别单位财务人员编造自行支付计划，财政审核不严，造成透支现金支付相关不合理费用；五是利用工程等回扣，私设“小金库”支出；六是利用职工食堂补贴，转移相关支出。其中一类是将各项公务接待转移到职工食堂，另一类是将在外支出由职工食堂账目支付；七是车改后，总体车辆运行费下降，但车均运行费异常。

（四）重点关注政府集中采购

一是划整为零，化集中采购为分散采购。主要是将列入政府集中采购目录的项目，可以集中采购，但分解为小量分期分批采购，实现分散自行采购；二是不经批准自行采购。集中体现在车辆油修、劳务等方面，以方便工作为由自行采购；三是利用会议、培训等购置资产，逃避采购。突出体现在利用会议、培训等机会购置高品质电子产品，归个人使用，不记资产账；四是向下属单位转嫁集中采购，再借用资产。主要是超标准配置车辆、办公用品等；五是经政府集中采购后，与供应商合谋改换采购名目、型号、数量，提高标准。

（五）重点关注各种违规发放的补助费用

值班费、加班费、误餐补助费、下乡补助费、包干差旅费、精神文明奖、考核奖等费用，是行政事业单位在工资改革之前，作为一种变相福利普遍存在。五部委《关于规范公务员津补贴的通知》、《违规发放津补贴行为处分规定》等制度颁布实施，特别是中央“八项规定”出台后，这些行为有所规范，但一些单位仍心存侥幸，由明发变为暗发，在会计处理上做文章，应引起审计机关的高度关注。

二、部门预算执行审计应转变思路，创新方法

（一）做好审前调查，找准审计疑点

结合确定的审计重点，审前调查一方面要对会计资料进行详尽全面地了解，调查被审计单位预算编制依据、一稿、二稿、财政审批意见及采纳、财政部门批复，追加调整预算程序、依据、批复，实际决算报表、上报财政决算等情况。并将在媒体公开预算与实行际进行比对，同时，用AO系统对财务资料进行初步分析，确定预算执行的基本疑点。另一方面要调查了解年度工作计划，在单位提供相关资料的同时，要通过网络了解被审计单位落实本级政府、上级机关工作要求、指导下级工作安排等情况，对上级机关要求但未列入预算、部门列入预算，下级机关未列入工作安排的专项、项目资金，作为重点审计内容。编制审计实施方案，应根据确定的审计重点和调查的审计疑点，从方法、内容等方面细化，是方案针对性、操作性更强。

（二）管好审计现场，查深查透重点

审计成果来源于审计现场，抓住审计现场实施，是项目成败的关键环节。一方面要结合审计重点、审前调查确定的疑点和人员结构，制定好有针对性、操作性的实施方案，对新确定的特定事项，要结合稳增长跟踪审计细化具体要求和方法，对跑偏的事项要及时调整。另一方面要抓住审前培训、审中现场协调和例会、阶段小结等环节，及时掌握实施中存在的问题，集思广益，调整力量，重点突破。

（三）做好沟通交流，及时划解难点

做好与被审计单位人员的沟通交流，是审计人员必备的素养，特别是预算行审计涉及到被审计单位工作计划、财力分配等核心问题，审计人员要与被审计单位主管领导、配审人员、办公室同志等做深入交流，从推进依法治国、促进法制政府建设的高度，讲明道理，取得被审计单位的积极配合。同时在审计公示要说明审计主要内容，营造良好地内外氛围，力争将一些不必要的难点问题消灭在萌芽状态，使审计顺利实施。

三、部门预算执行审计应把握好处理处罚方式与力度

（一）找准根源，完善制度。对审计发现的问题，审计组和审计业务会议要结合当地经济发展的现状，从推进法制政府建设的高度，认真分析发生问题的客观因素和主观原因，综合各部门存在问题，从体制、制度层面向政府提交高质量的综合报告，促进政府完善相关制度。

（二）厘清责任，追责到人。对审计发现的问题，审计组和审计业务会议要杜绝以往以被审计单位为主要责任主体的老思维，厘清被审计单位、财政、领导、个人等责任主体，依据《财政违法行为处罚处分条例》的要求，把不作为、慢作为、乱作为等新常态下的新问题提到审计报告中，由人大、纪检监察、审计等相关单位问责到人，加大执法力度，维护法律威严。

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关键词：连锁企业;库存与采购;问题;对策

经济全球化的发展给很多企业造成了一定的冲击和压力，国内外许多连锁企业都面临前所未有的市场份额争夺战，零售业仅仅依靠销售额的增长已无法确保利润有大的提高，因为销售带来的收入正在被不断增加的成本所腐蚀。沃尔玛作为一家世界性的连锁企业，也是一家外资企业，对零售行业起着非常重要的影响，对于这样的一家企业来说，控制成本显得至关重要，而企业的采购和库存成本在整个成本费用中占据着一个主要比重，其中采购成本占了沃尔玛销售额的39%，而库存损耗大约为15．12亿美元。因此一个企业要想提高企业的整体利润，就必须抓好采购和库存成本这两个方面。而控制成本不只体现在企业现金流出的减少，还直接体现在商品结构合理化、品类管理科学化、补货的及时性、库存商品最低化等各方面，且最直接体现的是企业资金周转速度的加快和企业利润的提高。

一、沃尔玛在中国的采购和库存管理问题分析

把美国沃尔玛的管理模式移植到中国，一直是沃尔玛的终极梦想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃尔玛在中国市场摸爬滚打，一路跌跌撞撞，所付的代价不少。因为要在两个存在巨大文化差异的国家实施同样的经营理念和管理方式势必会在其发展的过程中出现许多水土不服的问题，就比如说沃尔玛在中国的采购和库存管理就没有达到理想的效果，主要存在的问题表现在以下几个方面。

(一)供应商合作共赢的意识不强。虽然沃尔玛与供应商在信息上实现了共享，但在中国很多供应商只知道通过直接的需求来提品，而不会去根据产品的销售情况做分析和改变，对于通过供应链系统传输过去的信息，供应商很有可能只是粗略地查看一些经过总结处理的比较简单的指标和报表，因为很多供应商还无法理解这样去做的好处到底是什么。很明显，沃尔玛对供应商的管理并没有像国外一样形成良好的循环合作。并且，由于沃尔玛会把一些商品的销售情况传输给相应供货单位，由他们来进行分析并供货，而一旦某些供应商对这些信息没有细看，忽略了几个指标，势必会给沃尔玛带来一定的经济和名誉上的损失。

(二)手工查保影响采购计划。商品的保质期对超市来说是一个需要特别注意的地方，超市也会放较大的精力来管理商品的保质期，因为商品保质期这一特性会影响企业的采购策略。而我发现在中国的沃尔玛依旧运用着最原始的人工查保的方式，另外，在给商品上架的时候，超市的有些员工可能会嫌麻烦，在上货的时候直接将补货商品放在外侧，而把原来的商品直接推到里面，造成了剩余保质期较长的在外侧进行销售，而剩余保质期较短的则在内侧被忽略，同时也给现在的手工查保工作增加很大的负担。而若在这工作中没有很细致地检查，不小心忽略了几样临保商品，就会影响到企业的促销和采购计划。

(三)中国消费者的不确定性给采购带来的挑战。相对于欧美地区消费者基本都是带有很强的目标性购物，中国的消费者则由于生活方式和地域的不同，在购物的喜好上存在着较大的差异性，而沃尔玛在集中采购时无法全面系统地考虑到在不同时间、不同地方、不同消费人群的消费需求，致使某些地区就可能无法因时因地满足消费者的需求，从而降低了消费者对沃尔玛的满意度。因此，中国消费者消费的不确定性为沃尔玛的集中采购配送增添了难度，提出了新的挑战。

(四)门店库存过高和缺货现象严重。在中国的一些沃尔玛超市中，一些畅销品总是缺货，而非畅销品却占用了大量的资金和库存空间，由于这些商品的存在，严重影响门店的库存周转率和资金周转率。有一次，我们在沃尔玛超市进行问题查找时，就发现缺货已经成为了沃尔玛十分常见的一个现象，很多货架都空置着，甚至一些日常必需品，比如盐都进入了缺货的行列。而我觉得对于某个热销产品亦或是必需品来说，超市若达到了严重或经常性的缺货状态，供应商没有及时了解情况和采取补货措施，而沃尔玛的采购人员可能也没有精力来关注到这一单品，那么就很有可能造成这个商品出于一直缺货的状态，作为一种处于热销状态的商品或生活必需品，长时间或经常性地处于一种缺货状态的话，对零售业企业来说是十分严重的一个现象，会造成一个较大的利润损失。

(五)欠缺对采购人员的专题培训。在中国，沃尔玛的部分采购人员可能会出现过于看重短期利益，出现只考虑节支的采购误区，一味地向供应商索取费用，以及将自己的费用转嫁给供应商，这就造成了采购人员过度集中精力于索取费用，而没有考虑到与一些希望长远发展的企业建立战略合作关系。甚至有些还会利用自己的身份一味地欺诈供应商，不遗余力地索取一切利益。这种行为势必会破坏双方互利共赢的基础，影响双方良好的合作，还可能会给企业的长远发展带来无法弥补的损失。

(六)仓库的管理和配送缺陷。中国地域广大使得配送中心显得很少并且分散，在执行少部分商品的配送上有些力不从心，松散的物流格局也造成了产品配送效率的低下，而这就意味着企业必定会存在部分资源的浪费，包括在配送的人力物力上。并且在中国各个门店相互间还比较独立，在很多的信息上口径不统一，造成了只要一有门店的某种产品存在缺货，就得从配送中心进行调货。同时还会由于部分库存管理人员的素质较低、工作比较随意，对商品没有一个较为系统和详细的管理和分类，而使得超市的整个仓库显得比较混乱。

二、对中国沃尔玛超市采购和库存管理的改进措施

(一)对重点供应商加强培养。我们可以按80/20的规则进行划分，占80%采购金额的20%供应商为“重点供应商”，占20%采购金额的80%供应商为“普通供应商”。沃尔玛公司作为零售行业规则的引导者，不能坐等其供应商来慢慢进入角色，而是有必要地付出一些前期的培养成本，而这一成本的划分则是对重点供应商投入80%的时间和精力，对普通供应商投入20%的时间和精力。接着，对供应商进行培养后，沃尔玛还得进行后续的考核，对于这个事情，我认为总部可专门建立一个部门或一个团队来进行跟进，着重来提高重点供应商的一些素质和能力，来接近沃尔玛为供应商制定的标准，为以后更长远的合作打下基础，而非对合作的供应商不管不顾，任其发展，这样的做法导致的后果就是造成双方共同的损失。

(二)建立临保提醒系统。为了应对人工查保带来的失误和减少这一方面的人力成本，超市可建立一个商品临近保质期的到期提醒系统。在这个系统上建立两个版块，一个是库存商品保质期管理，另一个是货架商品保质期管理。运用了这一系统，超市不仅可以降低对商品保质期的监督检查工作，管理人员还可以直观的看到门店所有商品的剩余保质期，对于有些商品及时采取促销策略而不至于因错过最佳促销时间而造成超市更大的损失，根据这一系统超市管理者还可进行一个采购进货的安排和监督，减少了由于人员的疏忽给超市带来名誉上的损害和经济上的损失。

(三)采取集中采购为主，分散采购为辅的采购方法。这一方法的运用主要是为了解决中国消费者在消费需求上存在的巨大差异。虽然，集中采购给沃尔玛带来了许多的优势，但在地大物博的中国和面对生活习性存在较大差异的中国百姓，我觉得对沃尔玛各门店的商品配送都由配送中心进行统一配货是不太不合理的，我觉得其完全可以将集中和分散这两种采购结合起来，即在总部集中采购的前提下采取部分分散采购的策略，这样的一种结合不但可以发挥集中采购的规模经济效应，还能通过调查不同地区消费者在购物上的喜好和需求，有针对性地在各地区采购一些产品，来满足顾客的需求和提提高顾客的满意度，比如在一些节日，人们选择庆祝的方式不同，所需要的商品自然也会有所区别，而这些正是集中采购无法解决的问题，因此，部分商品采取分散采购的方式也是为了能让企业真正做到为顾客着想和服务。但这是在不改变大部分商品依然处于总部集中采购管理的状态下进行的。

(四)采用库存信息联合法。沃尔玛采用如下图的方法进行采购，可以高效便捷地满足日常经营的需求。但在有些时候它还可以利用各门店之间的库存来进行调配，比如说这一商品在这地区门店刚好处于销售高峰期，而在另一地区却处于低潮期，那么为了让生产出来的商品更有效地得到利用，而不至于过期变质掉，就可以相互进行补充销售，这也是基于这一系统数据可以在各门店呈现，进行一个数据的交流，让门店的负责人可以看到其他门店各个商品的库存情况。一旦发现自己门店内的某一产品处于高库存低销量的情况，超市的相关管理人员就可以将这一情况反映给总部，并在总部允许的前提下采取这一方式将自己门店内的库存进行一个选择性近距离的转移，降低库存成本并减少损耗。

(五)加强采购人员的专题培训。在采购一种新商品时，采购人员在这一环节就显得十分重要，优秀的人员往往会带来一个令人满意的谈判结果。因此对采购人员，公司应加强他们的培训，提高他们的道德品质，比如不弄虚作假，不见利忘义;提高他们的专业知识，比如采购流程、谈判技巧、合同管理;提高他们的综合能力，比如分析技巧、逻辑思维、决策能力、合作精神等，对每一个供应商要像对待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，这样才能为以后的合作奠定一个良好的基础。

(六)应对门店仓库配送和管理缺陷的举措。当某个门店出现少部分商品缺货而配送中心又相对比较远时，总部便可以安排同地区门店进行补给，一旦一个区域内一些门店同时提出补货需求时，总部便可以统一进行补货，这样可以降低配送的费用，而这些都是要建立在将各门店信息进行统一管理之后。应对超市仓库管理上的问题，我觉得主要是要依靠仓库管理人员在这方面的意识。因此，区域的总部可以在平时多加强这部分人员的培训，让他们清楚如何才能根据各门店的不同情况把商品进行一个比较合理的分类，并且在平时总部也要加大各门店仓库管理上的检查力度。在商品的搬运上，总部还应尽可能给予一些技术和工具上的支持和指导，最大限度降低在搬运过程中对产品造成的遗失和损耗。综上所述，通过以上对在中国发展的沃尔玛采购与存货管理中存在的问题和对策分析，可以得出以下结论:采购和库存的优化管理是当今连锁超市打造核心竞争力，取得竞争优势的关键因素，因此要想在全球一体化的经济环境中谋求生存和发展，连锁超市企业就要全面系统地考察评估自己的库存和采购管理系统，并围绕企业的整体发展战略目标不断完善供应商系统、采购模式、信息系统、仓库管理方式以及提高采购人员的能力来适应社会和企业的发展。可以说没有一个有效的采购系统和良好的库存管理系统，就无法保证企业销售系统的顺畅运作，也无法较好地满足顾客的需求，当然企业也很难获得目标利润。

作者:周芳琴 单位:宁波大红鹰学院工商管理学院

参考文献:

［1］赵霏．零售企业库存管理对策研究［J］．现代商业，2012(3)

［2］曹前．连锁超市采购过程中隐形成本的构成及控制［J］．中小企业管理与科技(下旬刊)，2009(3)

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从以上几组“适当”，我们便可以看出采购管理涉及环节的复杂和繁琐。包装企业如何做好采购管理？本期“沙龙”我们邀请到了广东天元印刷有限公司董事长周孝伟、常州吉春包装有限公司总经理羌燕明、重庆瑞丰包装制品有限公司副总经理冯学正，请他们谈一谈包装企业的采购管理经。

天元印刷：部门联动促进共赢

讲述者：周孝伟

天元印刷的产品类型多样，涵盖了运单、文件封、快递袋、纸箱等多个类别，这造成了其采购管理的特殊性及复杂性。因此从成立之初，天元印刷就致力于采购流程的制定与完善、采购人员的培养、采购合理性的判定、采购环节的可控性以及采购时效性的研究，以保证企业采购的精确无误和产品生产的顺利进行。

经过探索，天元印刷从调整组织结构入手，除原有的采购部外，还专门成立了供应链管理部，与采购部分工协作，共同完成公司原材料、设备及外包产品的采购和管理。其中，供应链管理部致力于供应商的开发、分级、考核及后期的关系来往，采购需求产生后与供应商的接洽、议价、比价、取样、定价；采购部承接采购合同的制定，采购订单的下达、跟进、督促，确保采购原材料按照既定的时间到位，以保证产品的交货期。两个部门分工明确，各司其职，同时互相促进、互相监督。

除部门间的协作外，在选择供应商时，天元印刷也追求双方的合作共赢。天元印刷在选择供应商时，首先会对市场上供应商提供的产品进行选择。由于满足一定产品功能要求的材料并不是唯一的，它有多种替代方案，因此，在众多方案的比较中，我们会尽可能选择一种既可以满足功能要求，又能实现成本费用较小的方案。当然，选择供应商还要考虑其他方面的因素，如产品质量、供货能力、产品价格、交货时间、企业信誉、售后服务等。只有选择了真正适合自己需要的供应商，并建立相对稳定的供应关系，才能确保企业利益的最大化。

随着天元印刷近年来的高速发展，供应商的数量经历了由少到多、再由多到少、由少到精的优化，最终选择的供应商都是与天元印刷战略发展相匹配，能够实现共赢、共同发展的供应商。目前，有一批供应商逐步成为了天元印刷的战略合作伙伴，在天元印刷的供应商等级中地位日渐提升，相应的订单数量也大幅增长。双方的顺畅合作，降低了很多中间费用，真正实现了互利共赢。

吉春包装：集中优质采购

讲述者：羌燕明

原材料的质量是保障产品品质的根本点，因此吉春包装在原材料采购过程中，对原材料供应商进行严格把关，通常选择排在行业前列、拥有一定知名度和美誉度的供应商，以保证原材料能够持续稳定的供应。作为一家专业的重型瓦楞制品生产企业，吉春包装采购的瓦楞原纸都来自国内大型的造纸企业，不会考虑小型的造纸厂。

与其他包装加工企业拥有多家供应商不同，吉春包装倾向于集中采购，原材料供应商只有三五家。这主要是出于保障产品质量的考虑，因为同样是瓦楞原纸，来自不同的生产厂家，采取的工艺可能会有所差别。如果原材料的供应太过复杂，而包装生产企业不能及时调整，仍旧按照同样的工艺进行生产，难免会产生差异，影响产品质量的稳定。因此在原材料的采购中，我们始终秉承集中采购的原则，以便更有效地对原材料进行把控。

集中优质采购的另一项好处就是，如果我们的采购量大且稳定，在与供应商的谈判中就会赢得更多的话语权，在供应商心目中的位置也会排得靠前，他们会为我们提供相应的优惠政策。尤其是在纸价波动比较大的情况下，或者原材料供应紧张的情况下，供应商会优先保证对我们的供应。吉春包装这几年的飞速发展，离不开原材料供应商的配合和支持。

重庆瑞丰：消除采购漏洞

讲述者：冯学正

重庆瑞丰利用信息化力量，上线ERP系统，使采购管理中流程性的环节得以疏通。采购人员可以直接通过查看ERP系统，清楚地了解原材料的库存状况，使采购更具针对性和有效性，并最大限度地节约了采购成本。

除流程以外，采购中还涉及到一些人为因素，例如一些采购人员难免会受利己动机的驱动，进行暗箱操作、舍好求次。针对这一点，重庆瑞丰主要采取了以下措施，杜绝上述现象的发生。

1.选择规范、具有规模的供应商，并签署详细的供货协议；

2.实行定点、定价采购，一旦需要变更供应商或采购价格出现变化，需要经过集体商议再决定是否采购；

3.与供应商签订廉洁协议；

4.对供应商的考察、评审和评价等由多部门联合完成，采购部门和验收部门要严格分离；

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Abstract： The joint procurement is a new procurement model developed in recent years， small and medium enterprises can enhance the bargaining power of the joint， to reduce procurement costs and improve the competitiveness of goods. This article analyzes the perspective of cooperative game SME feasibility of joint procurement， joint procurement prove feasible， suppliers and SMEs can benefit from joint procurement.

Key words： SMEs； joint procurement； feasibility

0 引 言

随着经济全球化的发展，企业间的竞争愈加激烈，企业间的竞争已不再是单个企业之间的竞争，现已转变为企业所在的供应链间的竞争。由于大企业拥有雄厚的资金及较强的技术实力，使其在整个供应链上处于主导地位，而中小企业资金短缺、信誉度较低。通常缺乏良好的供应链关系，这就使得中小制造企业在激烈的市场竞争中生存困难。中小制造企业要想立足于市场，就要关注于自己的核心产品，把自己的产品以较低的成本、较高的质量快速推向市场，占领市场。而产品的低成本及高质量都是与原材料的采购活动息息相关的。采购作为企业全部经营活动的起点，对企业整体经济活动效率的提高是十分重要的。从某种意义上讲，采购是企业的成本之源、质量之源和效率之源。因此，采购管理作为企业经营管理中的重要组成部分，应成为中小制造企业特别关注的问题[1]。

采购是公司生产产品及维护正常运作而必须消耗的物品及必须配置的设施之购入活动的总称，是公司成本控制的重点。现有的中小企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式，存在着很多问题。首先，由于中小企业采购批量小，所以采购缺乏规模优势，导致在采购价格的谈判上，往往处于不利地位，从而导致采购成本的居高不下[2]。其次，很多中小企业经常面临的问题是，当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高，影响企业正常生产。但是当物资供过于求时，许多供应商又蜂拥而至，争相推销自己的产品，缺乏稳定的供应商。最后，中小企业采购信息渠道参差不齐。不仅通过上门推销及媒体广告等传统方式了解采购产品信息，还通过网络、展会等渠道获取信息。虽然目前互联网已经越来越成为中小企业获取采购信息的主要渠道，但大多没有引进高效的采购管理系统进行高效的流程管理，这在很大程度上影响了采购效率[3]。

联合采购可以为中小企业提供一个降低成本的方法。这对我国中小企业的发展尤为重要。联合采购是指具有相同购买需求的许多企业之间，通过相互合作，合并各企业的不同需求，然后形成一个联盟体，集中向供应商订货，可以达到扩大采购批量，实现价格折扣，降低采购成本的目的。联合采购与集中采购有某些相似处，但两者的区别在于，集中采购是指一个企业内部各部门之间集中起来参与到企业的采购活动中去；而联合采购则是指不同企业之间共同采购相似的原材料。集中采购是企业上级对下级下达的一种命令、要求，为了达到某种目的，必须按要求执行；而联合采购则是同一行业中的不同企业之间为了获取各自的利益而制定的一种规范或协议框架。

虽然许多学者对联合采购进行了研究，但还没有一人对联合采购的可行性进行系统的研究，特别是针对中小企业。本文将采用博弈论的方法论证中小企业联合采购的可行性。

1 中小企业联合采购的可行性

中小企业联合采购到底是否可行，本文将从博弈论角度进行详细的分析，得出结论。

1.1 中小企业合作的博弈分析

博弈论作为一种关于决策和策略的理论，主要研究人们的行为发生相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题。根据决策者相互作用的行为方式可以分以竞争博弈、合作博弈和合作竞争博弈。参与联合采购的中小企业之间的同一关系体现为竞争与合作两个方面，用合作竞争博弈分析方法利于寻求其稳定性的一体化行为策略，各参与方在合作竞争博弈均衡处达成稳定的联盟。合作竞争博弈均衡处能使较多的参与方获得较高的支付系数（收益或回报）达成势均力敌的稳定状态。合作竞争博弈的基本要素包括参与人的可能行动集合和参与人关于博弈可能结果的偏好关系。

在供应链环境下，中小企业合作的博弈分析，即采购商（制造商）和供应商的博弈分析。任何一个企业只有与别的企业结成供应链上的战略联盟，才有可能取得竞争优势。实际上，供应链管理的重点就是管理和协调供应链节点企业之间的合作关系，强调供应链核心企业集中资源发展其核心业务和核心竞争力，而对非核心业务则通过外包等形式与其他企业（也称供应商）进行协作。因此，供应链管理成败的关键也体现在其节点企业之间的战略合作问题上。在建立合作伙伴关系中，由于利益的原因，双方之间往往存在着策略的对抗、竞争和合作，或对某一种局面的对策选择。因此，须对建立供应链合作伙伴关系用博弈的方法去分析，找出其合作对策的基本规律。

传统上大多数企业认为自己和其他企业相互独立存在，并且为了生存而与他们竞争。企业与上下游之间经常是对抗多于合作，许多企业仍谋求把成本降低或利润增加建立在损害供应链其他成员的利益上。但是个体追求自身效用最大化是产生合作的动机，同时又是导致合作失败的根源。由于个体难以拥有全部优势资源，所以必然要求助于其他个体，合作的目的在于减少成本、降低风险、实现群体收益增加和个体自身效用最大化。但如果企业在合作中没有得到应得的回报，而其他企业从中获取了比自己多得多的利润，那么合作的积极性必会受到打击。一旦有其他的机会，很可能就会另做选择，导致合作崩溃。在博弈论的经典案例囚徒困境中，联合报酬最大的合作策略却没有人选择。因为就个人理性而言，参与者的最佳选择是采取背叛策略，因为这才是使个体报酬最大化的策略，是占优策略。所以个人理性和集体理性是相互冲突的，在一次囚徒困境博弈中不可能产生合作；也就是说，供应链企业在激烈的竞争中进行合作是有条件的。

在重复博弈中，博弈双方采用“触发策略”，即一方遵守协议，另一方就按已定的合作策略办事；如果对方违背协议，另一方将永远对其实施惩罚策略，这种策略尤其适用供应链中核心企业和非核心企业之间的合作。对上述四种情况分别讨论：

信誉是博弈的一种投资，供应链合作伙伴为了获得长期利益，在博弈的开始每个博弈者都想为对方树立一个良好的信誉形象（即使他在本质上不一定想合作）。只有在博弈快结束时，博弈者才会一次性地把自己过去建立的信誉用完，合作才会停止。

假定供应商和制造商在每一次博弈结束前，双方都以概率为P的可能进行着下一次的交易。在交易过程中采用触发策略，如制造商合作，供应商采取合作得6个单位利益，不合作得8个单位利益，但供应商以后的得益却为4，总的期望收益为：8

/1-P，只要6/1-P>8+4P/1-P，即P>1/2时，给定j坚持触发战略并且没有首先不合作，若i首先选择了不合作，那么j将坚持触发战略以惩罚的不合作行为。因为给定i坚持触发战略，i一旦不合作将永远不合作；如果i坚持触发战略，他随后每阶段的收益为6，但如果他选择任何其他战略，其收益不会大于6。因此，不论P为多少，j有积极性坚持触发战略。类似地，给定i坚持触发战略，即使i自己首先选择了不合作，坚持触发战略也是最优的。这就证明触发战略是一个纳什均衡。

首先分析博弈重复三次的情况：供应商：第一阶段选合作；如果第一阶段结果是（合作，合作），则第二阶段选合作；如果第一阶段结果是（合作，不合作），则第二阶段选不合作；第三阶段无条件选不合作。制造商：第一阶段选合作；第二阶段无条件选不合作，如果第一阶段结果是（合作，合作），则第三阶段选合作；如果第一阶段是（不合作，合作），则第三阶段选不合作。这样，三个阶段博弈的路径是（合作，合作）到（合作，不合作）再到（不合作，合作）。其中第二、第三阶段是原博弈的纳什均衡，因此，不会有哪一方愿意单独偏离。第一阶段虽然不是原博弈的纳什均衡，但是，因为供应商单独偏离会使制造商在第三阶段选不合作而不选合作，从而第三阶段供应商将蒙受损失，因此，供应商最好在第一阶段别做损人利己的事。

同样，制造商在第一阶段偏离虽然也能使在当时得到一点好处，但会引起供应商在第二阶段的报复，结果是得不偿失，因此，他最好的选择同样也是坚持自己的既定策略。考虑到后面阶段中的利益，避免对方的报复，第一阶段（合作，合作）就成了三阶段重复博弈的均衡路径的一部分。因此，三个阶段分别为（合作，合作）、（合作，不合作）、（不合作，合作）是子博弈完美纳什均衡。将三次重复博弈推广到任意T次，此结果仍然成立，且各博弈方最后两次的策略与下次重复的后两次一样。

1.2 联合采购的博弈分析

采购是企业活动的主要组成部分。通常小批量的采购，每单位采购品的费用比较大，每单位成品的成本就会很大，这就会影响企业的竞争实力。而大批量的采购无论对供应商来说还是对采购方来说都具有减小成本的好处。但并不是采购越多越好，资金的周转率、仓库储存的成本以及市场价格的变动等都直接影响采购。而且现代企业强调精益生产，精益生产的思想就是“零库存”，减少库存造成的浪费。这样的矛盾决定了企业必须在库存、采购、成本之间找到一个优化的方法―建立供应链，即需要相同原料的企业联合起来与供应商建立一条供应链。

假设G=供应商，C=采购方1，采购方2，采购方3=C1，C2，C3，在建立供应链之前只有采购方1与供应商2进行买卖活动，由于采购批量小，设供应方提供给采购方每单位产品的价格为2.5元/千克，供应方除去运输等费用，每千克产品获取的利益为1元。采购方定期采购，10吨为一批，每批的库存保管费用为2 000元。三个规模相近的纺织厂采取的都是同样的策略。建立供应链之后，每个采购商可缩短定货时间，并再次减少批量，这样可省去库存保管费用，又由于C集团采购批量加大，采购商在价格上要求给予他们一定的优惠，每批500元。

从图3可以看出：建立供应链之后实现了双赢，即选择（建立，建立）方案，采购集团可获得6 500元的利益，供应商也比建立前多获得2 000元的收益。当采购方建立采购集团时，供应商不同意降价，供应链不能建立，此时供应商的利益为0。采购集团可以寻求别的供应商建立供应链，但是寻求的过程要花费一定的成本。当采购集团不满意供应商的降价，并重新寻找时，寻求的过程还是要多花成本。所以在某种程度上，双方不要试图去压制对方导致供应链的破裂。

1.3 博弈论分析所得启示

首先，参与博弈的主体都应该是理性的。供应商和中小企业是经济活动主体，属于理性经济人，都会追求自身利益最大化。

其次，制度和规则的设计应该合理。如果规则设计不合理，对于重复博弈，如果一方损害另一方的利益，合作就不能继续下去。

再次，博弈不完全是零和游戏，更多的情况下是双赢或多赢格局。实施联合采购对供应商和中小企业都有好处，双方均能从中受益。

综上所述：中小企业联合采购完全是必要和可行的。

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关键词：零库存；成本；集中采购

中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-01

一、零库存概念简介

零库存，是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

零库存的好处是显而易见的。如果企业能够在不同环节实现零库存的话，便可以实现库存占有资金的减少、优化应收和应付账款、加快资金周转、降低库存管理成本等等。

二、如何做到零库存以及部分企业战略

从库存概念上来理解的话，零库存永远只是各个生产商、商的追求，因为严格从操作意义上来说，零库存是不可能真正实现的。由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，所以众多商家才确定了基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。

海信电器股份有限公司表现出来的零库存管理的核心在于必须尽快地制造更好的产品，并有一个反应迅速的营销体系，以更迅速地把它们交到消费者手中，周期尽可能缩到最短，有效库存降到最低。这样可以大大提高了资金周转率，很好地降低了经营风险，并能及时提供给消费者高质量的“保鲜”产品。

在直销模式下，戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。

零库存管理其实也就是库存控制的延续和升华。总之，零库存并不是简单的将库存降低为零，而是根据实际需要，既能满足客户的需要，又能有效的降低成本。

三、联通公司如何实现零库存管理

目前，原材料价格大涨、电子产品更新速度加快，零库存管理对于我公司而言同样具有重大的意义。它能使我们最大限度的降低成本，提高材料的使用效率，减少资金占用，为公司提供强有力的支撑。结合实际工作中的所见所想，本人对联通公司的零库存管理提出了以下观点。

1.稳定的供应商。由于通信行业的特点，我们的库存分为两部分，一大部分是针对现有网络维护和建设计划而准备的通信设备和各种维护材料，另一部分是新的销售业务开展以来而准备的各种待销售产品。不论是哪一种库存，都是我们从上游供应商那里得来的，如果要实现零库存，而又在生产需要时能够及时得到相应物资，那么稳定的进货渠道就是必不可少的。因此，应该有选择的寻找供应商，与那些长期合作的、产品质量和信誉较好的供应商建立长期良好的稳定关系，放大双方共同的利益点，达到共赢的目的。只有这样，才能在我们需要物资时及时得到，能够降低缺货成本，并最终实现零库存。

2.集中采购。集中采购不仅能够降低采购成本，并且可以有效的管理供应商，还能将全部县公司的库存情况统一到市公司管理。这样便能够统一协调全区的库存，通过不同县公司之间的调剂，减少盲目采购造成的损失。由于我们原料的需求种类比较多，有的单价还比较小，我们便可以在年初与供应商签订一个框架协议，规定采购产品种类和价格制定方法，然后定期根据实际采购情况与供应商签订合同。

3.需求单位月初提交采购需求。每月初，各个需求单位根据自己的维护、建设和销售计划，向市公司提出采购需求，这样能够保证采购需求可以无限接近实际需要，避免物价波动造成的成本损失和盲目采购造成的库存积压。市公司物资采购管理部根据采购需求，向供应商发出订货通知。

4.及时配送物资。由于我们在每一个行政区域都有分支，物资送达地存在点多面广的情况，因此，物资的配送必须及时。我们可以采取两种方式，一种是供应商直接配送，对于交通便利、需求集中的地方，可以让供应商直接将物资送到目的地，减少中间周转的时间和消耗；考虑到供应商的成本，对于相对偏远的地方，则有需求单位每月集中到市公司仓库领取物资。实现在尽可能短的时间内送达物资。

5.月底结算。每月月底，根据实际的到货物资，由市公司与供应商统一进行结算。保证核算的准确性和及时性，一方面可以减少我们的管理风险，尤其是维护类物资，及时入账，能够避免税务检查风险；另一方面，及时入账结算，也能够减少供应商的资金占用，保证双方的共同利益。

6.合理的库存。由于通信行业固有的特点，如覆盖面广、需求多样性和不确定性等，我们所讲的零库存，并不是一点库存也不要，而是尽可能的减少库存，提高使用效率。这样就要制定合理的库存限额、库存物资种类和数量。我们可以根据经验库存限额，并根据距离的远近、交通的难易、季节的变更在不同地点、不同时间进行调整，即能降低库存成本，又能满足生产需要。

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【关 键 词】中学图书馆；采购；对策

中图分类号：G40 文献标识码：A 文章编号：1005-5843（2011）06-0039-03

购书经费与读者需求的矛盾，是各级各类图书馆普遍存在的基本矛盾，也是影响图书馆职能发挥的主要原因。面对庞大的图书市场，有限的购书经费，读者需求的不断变化，如何搞好图书采购工作？这是工作中需认真思考的问题。本文就目前图书采购工作中存在的问题，以及应采取的对策，谈点粗浅的看法。

一、图书采购存在的主要问题

1. 集中采购。不少学校图书馆为了各级各类参评，好不容易申请来的几万元甚至几十万元的购书经费，不采取经常性分次购买，而实行一次性集中采购。此办法看起来一劳永逸，实则存在诸多弊端。第一，集中采购容易给图书采购人员造成时间急、任务赶的压力。往往开始选书时，对图书的内容及印装质量挑选的比较仔细，把关严格，但到后期随着可选品种的减少，加之采购人员身心疲惫，容易产生凑数量的应付想法，造成所选图书质量下降。其次，不利于新书的及时补充。集中采购，只能对某一时期市场所售图书的品种进行选择，陆续出版的新书，由于受经费限制，往往无力及时补充。第三，造成资金浪费。集中采购图书，钱花出去了，书买回来了，但分类编目不及时，所购图书进不了流通环节，难以发挥新书的作用，影响了购书经费的使用效果。集中采购的图书，有的图书馆一个季度，甚至更长时间都分编不完，当初全价购买的新书，一年后可能半价就能买到，造成了资金的浪费！

2. 主观采购。多数图书馆的图书采购工作由采编人员专职负责，其他人员一般不参与。这就很容易产生主观采购的问题。无须讳言，不论是学识水平高、业务能力强的图书采购人员，还是学识水平及业务能力一般的图书采购人员，在采购图书时均难免带有个人爱好的主观色彩。有些师生非常喜欢，流通率很高的图书，由于采购人员对此类图书不感兴趣，很可能不被采选。反之，师生不喜欢或很少有人借阅的图书，由于采购人员喜欢，则被列入了采选范围。这类以个别人员的兴趣爱好代替多数读者借阅需求的现象，各馆都不同程度的存在。

3. 重折扣，轻质量。只看重图书折扣，忽视图书质量的情况，在中小学图书馆图书采购工作中尤为突出。这类图书馆采购图书很少到正规的大型书店，专门到文化市场或图书城去选书（文化市场或图书城多以个体业户为主，经营的图书正版的少，盗版或高定价的二渠道图书多），结果是折扣优惠了，但图书质量下降，很难保证盗版书不流入图书馆。采购的图书不是错字连篇、印刷模糊，就是流通不了几天就开始散页，根本无法正常利用。重折扣，轻质量的采购现象有两种情况：一种是主观愿望是好的，想利用有限的购书经费，多购买些图书，以增加其馆藏数量。明知图书质量差，甚至是盗版书，还采而购之，造成不良的客观效果。另一种情况是受利益驱动，明知不可为而为之。这类情况又有小集体利益与个人私利的区别，有的图书馆为了通过采购图书获得一定的折扣，以弥补其它方面的经费不足，采选图书时明知定价高、质量差，但因折扣合适而购之。有的图书采购员为中饱私囊，以质次价高的图书，替代质优价廉的图书，利用采购图书的机会谋取非法利益。

重折扣、轻质量的图书采购原则，不论动机如何，但从客观上损害了读者的权益，败坏了图书馆的声誉，危害了图书馆事业，腐化了社会风气。

4. 关系采购。关系采购是指图书馆面对社会上方方面面的关系推销来的图书，不得不购买的一种被动采购。近几年，这种情况愈演愈烈，关系也十分复杂，致使不少图书馆欲禁不能，欲购无力，处境十分尴尬。亲朋好友为评职称自费出版的“论文集”或“专著”推销上门，不管10本还是20本，有用无用，碍于情面，只好照单全收；主管单位领导或有关职能部门人员推荐的高定价的“大部头”图书，明知对方销书的目的在于谋利，但有求于人，得罪不起，只好全价购买；图书馆系统的某些部门或个人，利用业务工作关系，摊派、推销图书的现象也时有发生。各方面关系推销的图书，绝大部分毫无收藏或利用价值。关系采购的结果是需要的图书无钱购买，不需要的图书买了一大堆。

二、各种采购模式的优缺点

1. 现场采购。现场采购即现采，是图书馆采购人员或组织相关购书人员到书店或者书市去看书选购。随着大型书店的出现，现场采购已渐渐成为中学图书馆经常采用的模式。采用这种模式，采购人员可以直接面对图书，对图书的内容、印刷质量等信息有更直观地了解，从而可以准确地判断一本书能否适合图书馆收藏，提高了图书采购的准确性，保证了采进图书的质量。这是现场采购的优点，但其缺点也较为明显：（1）由于书店的规模限制，可供采购的图书品种不可能按图书馆的要求提供齐全。现场采购过分依赖书商的进货则会容易造成图书馆的缺藏，导致图书馆体系失衡、缺乏系统完整性。（2）采购的时间跟地点受限，采购人员需到书店或书商的书库里面进行挑选，往往都要花费较长时间，挑选的图书数量也是相当有限，影响采购效率。（3）如果没有很好的作保证，很容易出现重订的情况。

2. 书目选购。书目选购是采购人员根据书商提供的图书目录来选购。书目选购操作流程大致如下：先由签约书商定期提供最新出版或指定条件的图书电子书目，采购人员参考其书目提供的基本信息进行挑选，书商再根据挑选好的书目进行配送。

书目选购具有准确性高、采集面广、漏订率低及系统性强等特点，缺点是采购的周期较长，而且书目数据是由书商提供的，采购人员只能被动地在其书目上进行挑选，而书商提供的书目常会掺杂一些滞压图书，有时采购人员不注意就会挑选到，影响图书的总体质量。为了挑选到最适合中学生阅读学习及教学教研所需图书，笔者认为配合这种采购模式特点，图书馆可邀请主管领导、各科教研组长和学生代表参与进来，结合各个群体读者的需求，挑选出来的图书既能满足各科目教学教研的需要，又能满足学生读者的学习需要及兴趣，再由主管领导与图书馆采购人员进行把关，结合馆藏需求及结构要求，秉持精益求精的原则，进行最后的筛选剔除、查缺补漏，逐步完善书单。这种模式可以保证较高的准确性，结合各方的需求，所购进新书的利用率一般都较高。

3. 网上订购。目前网上书店发展较快，仅国内就有500多家，网上书店以其信息容量大、图书品种齐全且不受营业时间限制、信息处理快捷等独特的运行特色和高效服务，越来越受到青睐。因此，中学图书馆上网采购不仅是一种形式，也是提高文献整体质量的有效保证。但是，如何选择适合本馆需要、服务质量好、图书品种丰富、购书条件优惠、信誉好的网上书店至关重要。如国内的卓越网上书店（省略）、当当网上书店（省略）、京东商城（省略）等都是比较好的网上书店，各个中学图书馆可以考虑从上述网上书店购书。

三、相应的对策

1. 制定好图书采购规则，规范采购程序。中学图书馆应根据本校的办学特点、发展方向制定合理的图书采购规则，只有规则具体、责任明确，才能更好地完成采购工作。图书采购规则，应具体规定哪一类图书是馆藏建设的重点，哪些图书是一般性收藏、限制收藏或不收藏。采购人员可根据规则要求，突出重点，兼顾其它的原则采购图书。需要注意的是，馆藏的重点是不断变化的，采购人员在实际操作中，还要根据中学课改课程的设置情况及现有的藏书结构来制定采购的重点。

对采购过程程序的规范也是非常必要的。要规范包括：图书采购前的审核、、审批及图书到馆后的登录、验收程序等内容，只有这样才能减少采购中的主观性和随意性。

2. 增加图书采购数量，加强质量管理。由于图书市场法规、市场机制不健全，流通领域也还是鱼龙混杂、良莠不齐，如盗版图书充斥市场。因此，采购人员应认真识别，在保障图书馆对图书数量、品种的要求下，加强对图书质量的管理，加大对书目、流通及采购信息的收集，采用现采和网上采购等新途径，以实现数量和质量的完美结合。

3. 加强与专业教师的联系和沟通。中学图书馆在专业图书的采购工作中，应注重对书目信息的收集，加强与教师的联系和沟通，与教师互通有无，做好专业图书的采购。实际工作中，可采用两种形式：一是在预订中加强与教研室的联系，将图书书目送到教研室由开课教师划定需订购的图书，减少对专业图书采购中缺乏权威性的问题；二是组织教师现采，满足教师对一些急需的专业书籍的需求，同时可以保证采购的图书是用得上，有价值的好书。

4. 提高采购人员素质，增强责任感。采购人员素质的高低直接影响馆藏质量，因此应多方位提高采购人员的素质和责任感，才能更好地完成图书的采购工作。

图书的采购人员要加强信息的收集，与图书经营者保持密切联系，及时了解掌握发行动态、渠道，既要扎扎实实工作，又要有超前意识。同时，采购人员应具备良好的职业道德。随着我国图书流通领域的放开，为一些盗版书提供了市场。一些图书经营者也会向中学推销一些盗版书或质次价高的图书，同时也给采购人员一些好处打通关卡。在这种情况下，采购人员应具有良好的职业道德，并保持清醒的头脑坚持原则，对于盗版书、质次价高和学校不需要的图书坚决不进，以保证馆藏质量。

四、结束语

面对图书馆数字化的发展冲击，采购模式的多元化，中学图书馆应该结合自身特点，积极创新，做好网络环境下的采访工作。首先，必须认识采购工作的重要性，调整采购的工作思路，制订符合实际的采购原则，根据不同的情况选择相应的采购模式；其次，要培养高素质的采购队伍，除了具有业务素质和专业技能外，还要能熟练使用计算机和掌握网络应用技术。总之，选择哪种采购模式只是手段，能够快捷、全面、经济地采购到好书，更好地满足读者需求，才是我们的最终目的。

参考文献：

[1]李霞.略论我校图书馆图书采购的问题及对策[J].时代文学,2008(1).

[2]张进.少儿图书馆(中小学馆)图书现采之探索[J].中小学图书情报世界,2008(7):44-46.

[3]刘鹏.图书采购新趋势――网络采购[J].洛阳大学学报,2003(6).

篇10

关键词：国外；电站工程；物资管理

Abstract: with the traditional domestic thermal power project further atrophy, traditional business fatigue, excess capacity, competition is increasingly fierce. Turbine companies according to the overseas market demand guidance, "strong owner, restructuring, going out" development train of thought is imperative in overseas markets. And overseas power plant project material management in the whole process of power engineering project progress plays an important role. This article mainly elaborates the content management in overseas power plant project.

Keywords: abroad; Power engineering; Material management.

中图分类号：TV7文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）

1国外电站工程项目物资管理及其重要性

国外电站工程的物资管理是指对本工程所需物资的设计、采购、物资质量检验、包装运输、清关、存储及使用等行为进行计划、组织和控制。物资管理的目的是通过对物资进行有效管理，降低工程造价，缩短工程工期，进而提高工程利润，提升承包方的信誉。物资管理包括物资计划制订、物资采购、物资储运和物资保管发放等几个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响。物资管理是整个项目管理的重要组成部分,优质、齐备、及时、经济地进行物资供应和有效管理,关系到项目目标是否能够顺利实施,关系到项目的经济效益。对于一个海外项目来说，项目所在国以外材料的采购占项目工程成本支出的很大比重，在这方面的任何节约都是为确实保证项目成本控制效果和项目利润目标的实现，是海外项目成本管理和控制中必须重视和认真考虑的问题。提高对国际电站工程项目物资管理工作重要性的认识，自觉加强对物资管理工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。2 做好物资管理的重要环节

2.1 建立一个良好的物资管理制度，是做好物资管理的一个前提保证。物资管理制度主要包括：物资采购制度、物资包装储运制度、物资存储制度、物资搬运管理制度、物资管理部门的职责与岗位责任等。

2.2 设计环节

承包合同答订后，需承包方组织进行必要的翻译工作，并将译文及原文分别装订成册，下发各单位。

设计院在施工设计中，图纸是需要业主审核的，尤其是比较重要的图纸，如总交图、各个系统图、土建结构、四大管道图、电气主接线图等。图纸提交审核通过后，相关主要材料方可进行采购。

承包方按照设计院提交审核后图纸的进度，编写采购计划。当进行物资采购时，需设计院参与编写招标采购技术规范，并要求物资供应商与设计院相关设计者沟通，进一步理解采购技术规范书，若有异议，由设计院相关设计者进行解释，然后签署采购合同。

设计院提交全部图纸及物资清单和说明书后，承包方尽早提交涉及施工现场消耗品统计的资料给施工和安装公司，由施工及安装公司负责统计所需的消耗品，并提出采购及运输计划。

承包方还需尽早提供涉及调试公司及运行公司需要的资料，以便这些公司编制相应的方案及计划。

在整个项目设计阶段，由设计院提出，承包方负责召开技术协调会，及时进行各个单位及供应商之间的技术协调工作。

2.3 采购环节

2.3.1制订采购计划

国外工程的物资供应，要力求品种、规格、数量准确，防止大量积压或短缺，给工程和企业带来损失，因此需要有详细而周密的采购计划。

采购计划的制定主要依据设计院已经业主审核完毕的图纸及物资清单，并根据现场开工日期及竣工日期，并考虑长途运输的时间、物资的生产周期、采购周期和船期提前编制合理周密的采购计划。

对于工期较紧，施工现场开工较早，但设计图纸没有全部设计完毕，因而对于开工急需物资，提前采购。这种情况下，可根据设计院未经业主审核的图纸并参照国内外同类型机组资料相结合进行估算，提出前期物资的部分采购计划，力求减少损失。当设计图纸及资料全部完毕后，再完善其余物资的采购计划。

2.3.2.制定合理的物资采购策略,整合国内、国际市场资源。

在项目实施的初期可以考虑“以国内市场为主,合理适度利用国际市场”的策略。在项目实施比较顺利以及对本地和周边市场有了较成熟的了解后,可以采取“整合国内、国际市场资源”的策略,采取不同的采购方式,充分利用各种资源,这对项目实施过程中保证施工顺利进行是有好处的。（1）实行国内集中采购与国外项目采购并举，以集中采购为主。所谓集中采购，是指项目对主要的物资均在国内采购，都必须集中到一个部门对外采购的管理模式。实行集中采购可以精简采购人员、降低库存、降低采购成本。对一些工程急需材料和消耗性材料，采取项目现场采购材料员提单申报，现场经理审核后报项目现场供应部采购；对大宗料及价格较贵的材料和配件，则由项目经理直接控制审批后国内集中采购，从而有效控制了项目运营成本，提高了经济效益。

国外采购人员可对国外市场的所需物资进行市场考察，开发当地资源优势，然后再与国内市场价格加上商检费、包装费、税后的价格进行对比，然后来决定在国内还是在国外采购。以实现节约最大化。

（2）实行比价采购。比质比价采购就是“同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉”，先比后买，其实质就是通过对各要素进行综合比对，实现“物美价廉”的目标。对一般物资必须实行比价、比质、比服务的一种采购方法，通过比价采购原则积极寻找和发展潜在的供应商，一旦现有的供应商产品发生问题，可以及时取而代之。同时，由于建立了潜在供应商制度，无形之中对现在的供应商形成一种压力，迫使他们不断改进管理、改进技术、提高质量、降低成本。一般情况下主要的物资均在国内采购，运输到国外施工现场。而施工消耗品、工程急需材料、国外具有优势的材料等一般是在国外当地市场购买。总的来说，国内市场物资采购较国外市场物资采购相对稳妥和简便一些.。

2.3.3.合理选择和管理供应商。

项目在全球范围内运用“质量、服务、技术和价格”四要素，对供应商进行评审，在全球范围内寻找合作伙伴和质优价廉的商品。可以充分利用国内、国际的资源，采购我们需要的、价廉物美的各种物品。

国内采购人员根据电站工程项目的采购计划，在国内开发有进出口业绩并有专业能力和经济实力的合格的供应商，通过招标或询比价方式来选择性价比高的供应商。完成从寻求物资供应商到优选供应商的转变。建立了相对稳定的国际采购渠道，实行多方询价，确定性价比最优的供货商，降低了采购成本。

2.4 包装及运输环节

2.4.1 改善包装工艺，提高包装质量

在采购物资时，将业主要求的进出口货物的包装要求提供给供应商，并必须将包装标准及要求写入合同内。

木质包装箱必须用木板及木方，不能使用胶合板。

包装箱必须满足现场室外存储6个月以上的要求。

电气、仪表产品必须使用真空包装。

包装箱上的标记齐全，箱号、唛头、货物名称、发货单位、产地、接收单位、防水标记、防雷标记、易碎件标记、货物正立放置标记等。

包装箱内壁附有防水毡，顶部外侧附有防水布。

2.4.2 运输

国外电站工程供应物资的运输大体可分为三段：采购点――国内港口――工程所在国的港口――施工现场。其中，从国内港口到工程项目所在国的港口的运输属于国际货物运输，涉及进出口和国际运输两个范畴。而在承包国外工程物资供应的进出口业务中，必须做到以下几点：

向海关提交准确、全面的货物进出口计划。

按承包合同规定承担有关纳税和投保。

按承包合同规定确定承运人，办理货物运输手续。

货物一定要分门别类，严格按箱单装好，不要混装。

海关要求交验的各项证据要准备齐全，主要有材料产地证明、材质证明、发票、保险单、装箱单和海关单等。

货物箱上标记统一的唛头。一个唛头只由一个工程专用，形式要醒目。

2.5 清关环节

2.5.1 不能及时清关的后果

物资损坏：造成物资丢失，影响正常施工计划和工期，需承担世额滞港费用。

2.5.2 造成不能及时清关的因素

文件滞后，货证不符，箱破，捆散，标记不全等， 欠税。

2.5.3做好清关工作的几点建议

提高对国外工程物资管理工作的认识。国外电站工程物外运路途远，时间长，运输手段及环境复杂，中间环节繁多。应该克服在承建国外工程中只注重施工进度，不重物资管理。只注重现场管理，不重物资外运工作管理的倾向。

加强领导，建立统一的协调、保证和监督体系。国外电站施工所需物资品种多、数量大，生产厂家分布广，要把大量分散的物资按照国外工程需要集中起来，发运出去，是一项复杂的系统工程。无论在哪个环节上出了问题，都会给清关工作带来影响。必须严密组织，统一指挥。

规范文件制作，提高文件质量。申请到港物资清关，首先应向海关提供有关到港物资的全部证件，这是海关验证到港物资合法性、征收或减免关税、验货清关的依据。要求这些文件在物资分类上要规范，计量要准确，名称要统一，并以国际公认的各国海关税法细则为依托，注明各种物品关税的税类、税种和税号税率等。

改善包装工艺，提高包装质量

2.6 施工现场管理

2.6.1 施工现场的物资管理

施工现场的物资管理的主要内容包括：设备材料到货计划、报关、市场询价、运输、库存、备品备件移交等。应通过以往工程经验并借鉴外国管理经验，做到更好的管理。

设备到货计划需准备，并与安装进度同步。

图纸设计与设备材料的数量、尺寸相符，基本没有短缺和浪费。

国内厂家加工质量要高，如电缆桥架、高温高压管道等，不需施工现场再加工或打坡口，到现场后直接进行安装，

设备材料的入境、离境报关管理应超前。

现场占地尽量小、仓库少。

2.6.2物资管理质量的检查

（1）驻厂监造

物资管理的质量检查首先是各种物资发货前的驻厂监造。驻厂监造是物资在工厂时的一项重要检查。

（2）物资发运前验收

供应商在发运前通知需方验收，需方依据《订货明细表》和技术标准对货物的规格型号、数量、质量及相关资料进行检验核对。其次是货物的包装检查，总箱单要求与分箱详细箱单相符，详细箱单与实际货物名称相符，实际货物名称数量与图纸名称规格数量相符，并检查外包装是否符合本项目进出口货物的包装运输要求。对于不锈材料及合金材料验收供方负责配合需方须进行光谱分析。需方同时检验货物的包装是否符合《货物包装储运规定》的要求。

（3）货物到港验收

供应商按集港通知时间将货物送达上海港口指地点后，需方依据《订货明细表》、装箱及《货物包装储运规定》的要求对集港货物数量、包装进行验收。

（4）货物现场验收：物资出港口清关前需对物的包装、文件、货物标记等进行查看。货物到国外电站项目现场后，依据《订货明细表》和技术标准对货物的规格型号、数量、质量及相关资料进行开箱检验。进行最终验收。

2.6.3施工现场物资管理的具体方法

在国外工程启动后，在启运第一批设备、材料、非标加工件时，物资人员应提前抵达现场，熟悉环境、整理仓库及堆放场地，并视物资量划分区域和画出平面分布图，做好到货前的充分准备，物管理人员要根据设计院提出的物资存储要求进行分类存放，要求室内存放的，决不能放在室外。

拒绝物资货场的野蛮作业而损坏物资。

物资到达现场后，及时做好到货记录及验收工作，妥善保管，并挂牌、标记，同时做好防火、防盗、防潮等工作，防止丢失和损坏。

及时对设备、材料等物资进行开箱检查，并按装箱单做好验收记录，如发现缺件和有破损及时提出书面报告，双方签收字及时解决，并做好补件记录。精密仪器、仪表要及时入库，妥善保管。

国外接货人员应详细了解该国物资进关程序及所需办理的手续。对于在海运途中，装卸作业中外观破损或有缺陷的包装箱，应及时与有关部门及人员取得联系验货及索赔。清关、储运等工作按合同办理，做好国外内陆运输工作，启运前务必事先通知工地做好接货准备。

严格计划管理，所有物资均要以物资需要计划为凭，方可发放，如发生特殊情况追加增减材料时，必须经工地总工审核签字方可发放。物资部门不仅要管供、管用，还要管节约，对于因各种原因已领未用的物资，在该项目完工后，应及时退库，办理退库手续。如发现冒领和多余物资不及时退库的，则要求追究有关人员责任，给予相应经济处置直至行政处分。

对设备专用工具和备品备件（配件）要办理人库、出库手续，以便完工交付生产，设备人员应按要求将各种资料（除资料室外）均移交给甲方，不得随意转交给施工队伍，施工人员需要资料应到资料室办理阅手续。

为了做到物尽其用，设计修改或其它原因造成追加材料的项目，若采用现场边角余料将其利用的，且保质保量，经质检部门验收合格，物资部门确认节约代用后，视其价格给予奖励。反之，造成安装质量事故或发生重复用料和浪费则采取惩罚手段。