财务战略规划方案范文

导语：如何才能写好一篇财务战略规划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

对于企业最高决策者来说，战略大方向是最重要的，往往亲自负责把握，但随着战略制定工作告一段落，战略实施工作也就慢慢淡出高层管理人员的视线，最终可能变成一纸空文。

纵观目前国内企业战略执行与战略管理的现状，不少企业的高层对战略管理的认知更多还停留在战略规划环节，全面系统的环境审视与战略规划固然重要，但更重要的是战略的执行。对于企业高层而言，多年的市场与行业经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：业务在转型，市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施。很多企业都制定了自身的发展战略，接下来都面临着内部如何有效推进和实施战略的问题。换言之，企业必须提升自身战略实施的能力，这一需要随着外部市场增长空间放缓和竞争环境的持续激烈显得越来越强烈。

二、企业战略实施的现实问题

（1）外部环境和业务机会使得战略目标自发实现，战略实施与管理的重要性与紧迫性难以体现，关注度不够

产值规模等财务目标是企业高层最为关注的，他们大都在下一个发展周期的战略规划中确定了自己企业在未来几年内的财务目标。利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个美好的愿望，而到了一个发展周期结束能不能实现只能是“靠天吃饭”了。但由于外部的良好环境带动了业务量的快速增长，企业并不愁“吃不饱”。因此，从结果上看，往往之前制定的短期财务目标也都实现了，看似战略实施成功了。正因如此，外部市场机会的利好带来的战略目标的自发性实现，往往消解和淡化了企业决策者们对战略活动本身进行过程性监督控制以保障其实现的重要性的认知，并且，有效的战略执行本身能够发挥的作用及其在统领企业运营活动中所能实现的功能，在这种假象中不可避免地被掩盖和忽略了。

（2）企业内部战略管理体系的缺失造成组织并不具备战略实施的组织软环境，高层战略意图难以实现

实际上，目前不少企业的高层对战略管理的认知还停留在单纯的“做战略”，而包括战略管理在内的一切管理活动都应该是一个闭环式的管理过程，战略管理本质上体现的是“战略控制论”而非“战略形成论”（即便自发形成的战略并不一定不对，这涉及到对战略本身的理解）。因此，战略管理同样包含了以目标管理为轴心，基于计划、监督、反馈、纠偏、检验等循环往复的过程。但对于企业最高决策者来说，“战略大方向”是最重要的，往往亲自负责把握，战略实施等的相关细节则可交由下属完成。很多企业的高层苦于自己有前瞻性、有高度的战略思想和意图得不到中层以下人员的理解和认可，得不到有效的贯彻落实，这固然有战略宣贯和引导方面的问题，但组织内部管理管理机制与能力缺失的软肋，往往是造成这一局面的主因。

由于缺乏必要的过程性控制，最初的战略定位和目标难以被观察和衡量，企业很难判断其是否运行在既定的发展方向上，是否偏移甚至背离。没有战略管理这根主线牵引的战略制定就成了一叶“浮萍”，你无从判断它最终能否飘进战略目标实现的“圈”。

（3）战略规划的目标与行动之间缺乏严密的内在逻辑性，造成战略与日常运营工作脱节

战略规划内容本身面向战略目标实现的内在因果逻辑不够充分，公司总体、业务和职能三个层面的战略之间到底建立了何种有效的因果支撑连接关系有时是经不起推敲的，尤其是在职能战略与提升举措方面，在战略制定中往往倾向于“一窝蜂”，所有的问题和不足都要改、都要优化，但这其中有没有考虑到投入的战略实施的成本预算能否支撑的问题，有没有考虑是否所有的职能优化举措都对设定的目标起到正向作用，是否都起着同等程度的正向作用，如果不是的话，这些要素对驱动战略目标实现的轻重缓急的程度又做何种区分。从职能线条到业务战略到总体战略，各个层面战略之间的因果逻辑关联和战略路线图往往是不够明确的，也很难为公司的战略实施提供清晰的指南。

很多企业，尤其是国有企业的职能管理部门宁愿战略规划中的职能战略部分非常粗浅和模糊，这样一来，分解到职能管理部门的目标和行动（具体的工作事项）就不会太明确，职能管理部门的绩效压力很小，只要按部就班地完成难度不大的日常工作就可以了。导致职能管理部门的管理工作往往偏重于事务性的、常态化的日常工作，但真正支撑业务转型、业务调整的战略性的职能线条的改进提升工作却很少，导致企业日常运营活动与发展战略的严重脱节。

（4）战略制定的目标和计划体系不够细化，战略规划本身不具备可实施性

战略制定的可实施性也存在一定问题。一是目标确定的严肃性和有效性不够。相当多国有企业刻意定一个保守的求稳的目标，使得目标过于容易达成，起不到应有的牵引作用，战略实施的有效与否也就无从谈起；而相反，过高的目标和期望又容易让员工失去信心。因此，制定一个“够一够还是能够得到的”目标是关键的开始。二是战略制定的细化程度不够，尤其是没有完整的目标体系和计划体系，很多只有粗线条的勾勒和描述，没有做进一步的分解细化，也就不能为具体实施工作的推进和考核指标的提取做有效的铺垫和支撑。

三、企业战略实施活动的改进与提升

笔者在近年来企业战略探索过程中发现，越来越多的大中型企业的高层在战略制定之后，开始更加关注和重视企业战略如何得到有效的执行和落地，并希望以此来推动企业管理能力和精细化程度的全面提升。部分企业已经开展并初见成效的战略管理创新活动主要体现在以下几个方面。

（1）企业高层树立正确的战略管理意识，凸显战略管理活动本身对目标实现的推动作用

在外部市场空间的调整变化和对企业内部管理能力要求日益提高的背景下，企业的高层管理者逐渐树立闭环式的战略管理意识和认知。企业高层对自身在推动内部战略实施活动中所扮演的角色和发挥的作用有着更为清醒的认识，对战略实施活动进行必要的过程性的协调和干预，而不是以“战略制定决策者”的姿态自居，对战略执行活动置之不顾。

（2）建立内部闭环的战略管理机制，将对既定战略的管理活动转化为组织运行的内在机理

从战略制定到战略实现的过程要求企业必须逐步具备战略管理的组织软环境和对既定战略的实际管理能力，包括必要的战略管理的主要职能与组织机制保障，确定的战略管理活动的运作流程，分解年度目标、年度经营计划的审核，对年度经营计划的实施情况进行监控、结果反馈、偏差分析、纠偏对策等一系列的环节，才能对战略进行有效的动态管理。建立内部战略制定与决策、战略评估与反馈的常态性管理机制，从而提高自身对战略活动进行闭环式管理的能力。

这种机制具体体现为基本的战略管理制度办法和一系列战略管理流程。战略管理的闭环过程包含了总体战略制定、以年度为周期的目标与计划分解、战略执行情况评估反馈、战略规划的滚动修订与调整等。这些流程建立了各项战略管理活动的完整程序，同时，鉴于很多管理活动都需要多个职能管理部门共同协作完成，流程的细化也将各个职能部门和主体对某一项战略管理活动的不同职责分工加以了清晰地界定。战略管理制度办法则对这一系列活动从制度条例上加以约束，以明确其严肃性。将战略管理办法和流程的严格执行作为显著提升企业内部管理执行力的有效抓手和突破口，能够帮助企业逐步获得内在的管理战略能力，真正促成以战略为中心、为导向的组织模式的达成，并将其渗透固化为组织运行的一种内在机理！

同时，企业通过四个体系的完善来构建闭环式战略管理过程，即基于战略地图的目标体系、基于年度经营计划的计划体系、基于过程反馈纠偏的监控体系、基于战略计分卡的绩效体系。对整体发展目标向各个部门和不同的阶段进行分解，进而制定以年度经营计划为线索的详细计划体系，针对业务和各个职能线条的目标明确不同维度的行动计划，保持定期的对实施结果的过程性控制，最后通过部门和岗位绩效考核体系的有效牵引与激励，确保部门工作围绕公司战略展开，提升组织业绩，支撑战略目标的实现。

（3）运用更有效的战略制定框架和战略沟通语言，改善战略制定的内在逻辑性问题

常规战略规划文本的结构是一种层次结构（即公司层战略业务层战略职能层战略），尽管其间存在一定隐含的逻辑关系，但这种逻辑关系是隐性的、松散甚至是随意的；而战略地图则用一种具有强制性因果逻辑关系的框架来承载战略制定的内容，形成一种形象化的战略语言。

将战略规划的核心内容浓缩于企业发展规划框架中转化为公司层面的战略地图，从财务、业务、内部管理和学习成长角度构建公司的战略目标体系，分解战略KPI，并反映各战略要素间的因果关联关系，以此来有效建立战略制定与内部运营之间的链接。这种内在的关联性反映了各战略主题之间的因果逻辑关系，为公司的战略实施提供一个清晰的指南。借助战略地图的形式来体现公司需要重点关注的战略主题，并用因果关系连线来体现各个战略主题之间的因果逻辑关联，形成具有清晰因果关系的战略路线图。

（4）越来越多的企业在战略规划结束之后，开始着力于全面目标体系和行动计划体系的逐层分解和细化，让战略规划更具可实施性

将战略地图中的每一个战略主题都转化为具体的衡量指标与目标值，进而基于要实现的指标和目标值开发对应的行动方案，即为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划。行动方案应该对要实现的战略目标起到正向因果作用。借助设定的战略计分卡的衡量指标和目标值，对战略地图中各项战略主题的执行情况进行有效的跟踪与评估，为公司战略的有效执行提供了一个清晰的管理框架。

篇2

关键词：澳大利亚；高校；战略规划

由国家外专局与教育部共同举办的“高校领导赴澳培训考察团”于2003年11月15日—12月20日，赴澳大利亚就高校战略规划问题进行了为期五周的考察。通过考察学习，深入了解了澳大利亚高校战略规划的特点及成因，这对我国高校战略规划的制定具有一定借鉴作用。

一、澳大利亚高校战略规划的主要特点

五周的学习，我们在悉尼大学、新英格兰大学学习培训两周，并考察了11所高校（约为澳洲国立高校之1／3)，先后与15位校长、副校长，近30位学校各级负责人和教授进行专题性的讨论和交流。在整个的学习、交流过程中，我们强烈地感受到澳洲高校战略规划对学校发展和各方面工作影响之深，作用之大。

1、学校战略规划的纲领性和普及性。

澳洲高校战略规划在学校发展和实际工作中，具有纲领性的至高地位，并成为学校管理层和教师、研究人员共同遵循的行动指南。战略规划一旦确定，学校无论哪方面工作，均须遵循战略规划制定的目标和举措而努力。战略规划成为每年年度计划的指南和年终报告（总结汇报性）的依据，考核评估全校各方面的工作业绩和质量的标准。

与战略规划纲领性至高地位相辅相承的，是它的普及性。无论是学校管理层或教授专家介绍和探讨学校的任何工作，他们都会与学校的战略规划加以联系。人人谈规划、人人具有强烈的战略规划意识。规划之普及性已使学校战略规划成为学校全体教职员工共同意愿的汇集和表征。

2、学校战略规划的自我分类定位和发展目标非常明晰。

澳大利亚有39所大学（国立37所、私立2所)，尽管这些大学在许多方面具有趋同性，但在学校战略规划的发展定位和发展目标方面却表现出多样性和独特性。

澳大利亚一流大学有一联合体，习称“老八所”（即“Group of Eight”)这类大学在近几年内先后制订了学校10—20年的长期计划，并共同提出了建设发展的远景目标，但其具体定位和目标追求则各有侧重。以研究著称，教师中诺贝尔奖获得者和英国皇家学会会员占全澳2／3的澳大利亚国立大学在2000—2005年的战略规划中明确提出：国立大学的科学研究要成为世界最优秀的；要塑造国际研究领域中的领导者，要取得国家研究中的领导地位。澳大利亚最早创建的悉尼大学、墨尔本大学则以更为宽泛综合的内容为其追求目标。悉尼大学1999—2004年战略规划中提出：悉尼大学在保持大学传统、提高创新能力和保证大学的教学科研质量方面起着领导作用，要争取被世界认为是澳大利亚高等教育水平的代表。而墨尔本大学则提出用15—20年时间把墨尔本大学办成世界最优秀的大学之一，远景目标是研究成果和教学质量达到世界领先水平，并以世界一流大学的水平为澳大利亚服务。三所大学的定位和目标均立足于追求世界优秀大学，但其侧重点明显不同，国立大学领导作用体现于学术研究，悉尼大学和墨尔本大学的领导作用则体现于大学的传统、大学的社会引导性及办学综合质量。

“老八所”之外的其它大学，大多立足于区域，从而与“老八所”一流大学的定位出现明显的类型区分，但其目标追求则立足于某一方面的领导地位。我们考察的堪培拉大学、西悉尼大学、新英格兰大学、南昆士兰大学和澳大利亚教会大学均属于这一类型。位处阿米戴尔(Armidal)镇的新英格兰大学立足于新南威尔士州西部区域，而以农业、畜牧研究和远距离教育为特色。位于昆士兰州山地小镇的南昆士兰大学的战略规划，在其发展目标和方向上开首即定位：一个区域性大学，一个教学的机构。区域性、教学型的定位非常明确。但该校在澳高校体系中最大的特色和优势是多种方式并用的办学模式，其2.5万学生中，住校生仅为25％，远距离教育（网络教育）学生约为3000余人，为学生总数的13％。该校战略规划的目标追求明确提出：我们的多种教学方式（包括在校的、离校的、网络的）是要在澳大利亚繁复多样的大学体系中确立独树一帜的地位，要在新世纪开首的几年内确立在澳大利亚多种教学方式并用的大学的领导地位。不仅定位明确，发展目标的追求（领导地位）植根于办学的特色塑造（多种教学方式并用）。

澳大利亚高校战略规划形成以上主要特点的原因是多方面的，但就其主要原因而言，与高校内部管理及联邦政府、州政府外部因素有直接的关系。

二、澳大利亚高校内部管理与战略规划的关系

澳洲大学战略规划的制订和每年一次的年终报告及每五年一次的大学质量评估，对澳洲高校的有序发展和质量保证起到了很好的作用。从高校内部的管理而言，战略规划在高校纲领性的至高地位和普及性地全面实施主要得益于三个方面的因素。

1、制订战略规划要广泛发动，博采众议，逐级论定。

对战略规划的制订，各高校均视为学校工作的头等大事，不仅有专门的工作班子，并有一整套严格的操作程序。首先，由校长任命和组建一个制订战略规划的工作小组。该小组的成员需从各个层面抽取，特别要考虑不同学科背景的教师、研究人员和一定数量青年教师的进入。其次，战略规划要包含以下几方面的内容，如教学、科研、社区（社会）服务等分别向学校各方面（乃至公开上网）征求意见。某些学校管理部门、各院系将为此召开两天的研讨会。在此基础上工作小组提出初步草案，提交校长、副校长审阅、讨论，提出意见予以修改。修改后的方案，学校校长将邀请全校教职工展开讨论，然后才提交学校管理委员会审定。这一程序的完成，一般要耗时8—10个月。显然，学校战略规划的编制过程不仅是集思广益、博采众议的过程，也是广泛发动和宣传、统一全校教职工思想的过程。经过这一程序的进行，奠定了学校战略规划普及性特点、群众基础，而学校定位的准确，特色的明晰亦得以保证。

2、战略规划的内容周全、具体，长期、近期规划与年度计划有机衔接。

澳大利亚大学的战略规划有两类：一类是10—20年的长期规划，如墨尔本大学于1997年就开始研究和制订跨世纪的15—20年的战略规划，而悉尼大学的跨世纪战略规划则跨越1994—2004年的10年;另一类是常规性的五年近期战略规划。此外，学校每三年必须编制财务预算计划，每年制订年度计划，并报联邦政府。

悉尼大学1999—2004年战略规划有“改变计划”的专节：“悉尼大学制订的战略发展目标覆盖的时间包括从现在直至150年校庆(2000年)或更远。本战略规划以各院系水平的发展计划作为补充，而在这些计划中将学校的战略发展目标转化为可操作的具体措施。”“本战略规划以原有的1994—2004年的发展规划为基础，强调新的重点。”可见，学校长期战略规划是各院系长期发展计划的指南，而学校5年常规战略规划的制订不仅以长期战略规划为基础，亦必须补充将学校发展目标转化为可贵的“可操作的具体措施”的院系计划。这样的5年战略规划，不仅充分体现了学校的发展目标，更全面深入到学校工作的各个方面，与学校各院系、各部门的工作和发展直接联系了起来，它的纲领性指导意义的基础得以建立。

于是，联邦政府要求的为期三年的学校财务预算计划和年度工作计划都只能以战略规划为依托和基础，亦可根据实际情况的变化加以调整和变通。学校战略规划纲领性的导向作用不仅通过这两个具备可操作意义的计划而逐年传承，更通过因时而变的修订而加强其实际的指导意义。

3、战略规划成为学校质量评估和年度考核的依据。

澳洲高校办学质量的评估始于20世纪60年代的自我评价活动，至2000年澳大利亚质量评估局(AUQA)的成立，澳大利亚高校质量评估形成了一套内部自评和外部评估相结合的完善体系。该项工作的基础是对学校自我评估报告的审查，而学校自我评估的基础则是每年进行的年度（总结）报告。无论是五年一评的质量评估，还是学校提交联邦政府的年度总结报告，均须以战略规划和年度计划作为参照来考核和评价学校工作业绩和质量水平。而评估的结果，质量报告将公诸于世，关系着学校的社会声誉；年度总结上报联邦政府，成为政府确定下一年度经费划拨之依据；年度报告总结是对全校工作的业绩考核。于是，以战略规划为参照的质量评估与年度总结不仅关系到学校发展之根基（社会声誉、经费来源），亦与学校每个教学、科研、管理部门，以及每个人的工作业绩考评联系起来。

在这样的高校管理系统中，战略规划的纲领性、普及性特点自然确立。而学校定位的准确，发展目标的明晰也从宏观的方向性指导转化为可供操作的举措。

三、澳大利亚政府对高校战略规划的影响

澳大利亚大学大多为国立大学(仅2所私立），政府对高校战略规划的制定和实施有着极大的影响。但是，由于高校经费拨款由联邦政府承担，而学校办学的注册批准及其它事务又由州政府依法实施。所以，澳大利亚联邦政府和州政府对高校以及高校战略规划的影响是不相同的。具体而言，大致为经费、法律、政策（行政）三个方面的影响，而以经费和法律手段的影响最大。

12月5日，我们在悉尼大学考察时获悉，澳大利亚众所关注并引起长期争论的联邦政府高等教育拨款改革方案于前一晚(4日)在议会终获通过。议会批准的方案具有法律效力，而该方案的核心内容则是大学的收费与拨款。应该说，就此次教育方案的内容而言，它是1988年达金斯(J·Dawkins当时任教育部长）改革的延续。当时以教育白皮书宣布的改革方案的核心内容有四：一是高校大合并，原70多所各类高校，经合并、调整后形成目前38所大学的格局；二是扩招，明确提出了“政府致力于高等教育学生数量的扩充”；三是实施“高等教育成本分担制度”（简称“HECS”)，以取代免交学费的政策，即允许高校收取学费，凡无力支付或不愿支付者，政府贴息贷款，学生毕业后视其收入高低逐年偿还；四是成立澳大利亚研究委员会，担任研究经费的分配以促进研究活动及成果。各高校正是在达金斯改革推动下的高校大合并和扩招的背景下，于20世纪90年代中后期先后制定了学铰10—20年的长期战略规划，前引悉尼大学1999—2004年的十年战略规划，墨尔本大学1997年制定的15—20年的战略发展规划，均属此类。由学院提升为大学的堪培拉大学、南昆士兰大学等无不遵循这一发展轨迹，通过战略规划的制定以理清发展思路，明确发展目标，顺应这一巨大的变革，以谋求更大、更好的发展。显然，我们目前所感受到的澳大利亚高校战略规划中，高校分类定位的准确，发展目标和发展思路的清晰，与联邦政府多年来充分利用法律和经费的调控手段，引导澳大利亚高等教育的发展所施加的强大影响直接相关。此次联邦政府通过的教育拨款方案的核心内容：一是“HECS”费用提高25％;二是全日制自费生比例提高到30％。实际上，这是1988年达金斯改革方案中谋求保证和提高高校办学经费思路的进一步完善和丰富。显然，随着该方案的出台，各高校战略规划的修订和三年财务预算及年度计划的制定亦将随之而动(12月5日的考察中，西悉尼大学伍宗福副校长告诉我们，该校正在制订未来15年的长期战略规划，并将于近期完成和出版）。

此外，联邦政府也通过拨款的分配方案，对高校战略规划的内容和实施施加影响，以贯彻其国家、政府的意志和导向。据悉，近几年澳大利亚政府下拨给高等教育的经费每年约为70亿澳元。其分配方案是，学生人头费（生均约1—1.1万澳元）和研究经费。其中研究经费数额确定主要根据三项内容：一是研究类学生人数及毕业生数，数和通过竞争获取的研究项目数。而政府拨款的经费在“老八所”一流高校中，一般为学校年度预算的50％左右（以前可高至80—90%)。悉尼大学、墨尔本大学、昆士兰大学的年度预算，科研经费一般为学校预算之40％左右（如昆士兰今年预算7.5亿元，科研为40％。以研究为主的澳大利亚国立大学，研究经费所占比例更高）。显然，各高校年度预算的科研经费的来源有二：一是政府据其研究业绩的拨款，二是学校通过竞争和横向合作获取的政府公开招标之竞争项目经费和工业企业的合作研发项目费。在政府投入的每年两委员会（即“澳大利亚研究委员会”、“澳大利亚卫生与医疗委员会”）10亿澳元的招标项目中，首先保证国家优先发展的领域。而政府划拨给学校的研究经费，各校一般依据政府的分配方案自拟一经费分配模式。此外，各个学校根据联邦政府、所在地政府及工业企业的需要，确定本校优先发展的研究领域，并预留一定比例经费（一般为20％左右），用于有潜力的研究项目和研究人员的前期启动费用。高校内各院系研究经费的分配亦按此模式进行。以上两种来源的经费，互为补充，激活了澳大利亚高校所有内在的研究能力，且相互竞争，明暗比试、较劲，使澳大利亚高校的科学研究持续、健康发展。

这样的拨款方式和高校经费来源的多样化，也要求高校战略规划必须有一定的前瞻性和预见性，包括学校办学规模的确定、自我研究能力和业绩的评估预测、影响学校发展的内外部环境因素的分析、学校战略发展重点的确定等等。

总之，澳大利亚高校办学的自主权甚大。但是，政府通过经费和法律（规）的两种手段有效地贯彻国家的意志，引导高等教育的发展，规范高校的内部管理。在这一运行系统中，高校战略规划的制定和实施发挥了非常重要的作用。

四、借鉴与启示

1、我国政府对高校的指导和管理，资金投入和法律（法规）的两种行为应予加强。对高等教育的投入，应以立法方式确定其比例，以保持其连续性、稳定性。高等教育经费的分配、划拨，应适度考虑一定比例的研究经费，并按其研究业绩和发展需要形成既定分配模式。

2、应借鉴澳大利亚高校在进行大规模的结构性调整（合并）后，于20世纪90年代进行高校长时期战略规划制定，以明晰发展目标，分类定位，突出特色的经验，对中国高校的战略规划给予一定的引导，从而避免定位、目标的雷同，鼓励和支持中国高校的多样化发展，塑造特色鲜明的个性。

篇3

所谓工匠精神，是指工匠对自己的物质或者精神产品耐心专注、精雕细琢、精益求精、追求卓越的精神理念。它既是一种做事的态度，也是一种从业的追求；既是一种职业的操守，也是一种文化的传承。“匠人”都有一颗“匠心”。嗜之越笃，技巧越工。热爱自己的工作才能竭其心智、穷其工力，热爱自己的工作才能不计得失、心甘情愿。堪称工匠者，必有对事业的沉静与专注，必有对细节的关注和对品质的追求。他们诚信重诺，视质量品牌为生命而决不妥协。他们摒弃浮躁，沉潜于事而滴水穿石。

作为中华民族优秀的文化基因和价值传承，工匠精神不只是培养工匠，不仅仅是“制造业之魂”，更应该成为全社会普遍的价值取向，为各行各业所必需。而对于广大财务会计工作者而言，“工匠精神”同样是会计人务实敬业、细致严谨、终身学习、不断提升职业胜任能力的基本元素和方向。

会计人整天与数字信息打交道，而数字信息最讲求精确和完整。从某种意义上说，会计人是更高层次的工匠，会计职业更需要匠心传承。会计凭证、账簿、报表、财务报告就是会计人的产品，对经济法规、会计准则、审计条例的掌握程度以及构成职业胜任能力的沟通、协调、管理、决策、职业判断能力等各项要素，就是会计人的工艺技能。他们的工匠精神最基本的体现在日常会计核算工作的严谨细致，每一笔经济业务的核算都需要经历一个耐心细致的打造过程，从整理票据、复核付款、制作凭证、登记账簿、成本计算、财产清查、编制报告，最后变成一本本的账、一张张的表，对经济业务进行完整、连续和系统的记录和核算，每一步都是环环相扣，不容一丝差错，会计业务的处理过程既需要个人的精心打磨，又需要团队的协调合作。这种细致严谨经常不能被别人理解，“多了一分”就是多了，哪怕差之毫厘，在会计人眼里也是失之千里。他们长年累月日常工作坐得稳板凳，耐得住寂寞，简单而枯燥的背后，体现的是对财务会计工作遵循准则、精益求精、不做假账的职业精神和会计人应有的职责担当。

“十三五”时期是我国全面建成小康社会的攻坚时期，也是进一步深化会计改革与发展，大力推进管理会计体系建设与应用，提升价值创造能力，推动会计工作转型升级的关键时期。管理会计强调通过将管理会计的工具方法、知识理念嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务有机融合，从而将会计职能从记录价值向创造价值拓展，从后台部门向业务前端拓展，提升单位价值创造能力，从而推动经济转型升级，推动会计工作转型升级。这一进程同样体现了工匠精神追求卓越、创新创造的理念和境界。

管理会计贯穿于规划、决策、控制、评价等各个管理环节，融合业务活动的全过程，形成完整的循环，贯穿于单位管理水平提升的始终。

在战略规划、决策环节，管理会计在业务活动开始就介入其中，进行信息搜集、整理、加工，通过做好相关信息支持，参与战略规划拟定，从支持其定位、目标设定、实施方案选择等方面，为单位合理制定战略规划提供支撑，并融合财务和业务等活动，及时充分提供和利用相P信息，支持单位各层级根据战略规划做出决策。

在控制环节，管理会计可以通过设定定量定性标准，强化分析、沟通、协调、反馈等控制机制，支持和引导单位持续高质高效地实施单位战略规划。

在评价环节，管理会计可以基于管理会计信息等，合理设计评价体系评价单位战略规划实施情况，并以此为基础进行考核，完善激励机制；同时，对管理会计活动进行评估和完善，以持续改进管理会计应用。

从应用领域上讲，管理会计强调财务与业务活动融合，涉及战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等各领域，辐射单位管理活动的方方面面，推动单位价值创造能力的全面提升。

会计作为全球通用的商业语言，依托于经济的发展而发展。在我国财政经济工作中，会计发挥着重要的基础性作用，是国家、政府、企业和各行政事业单位强化管理、提高治理能力与水平的重要工具和手段，是现代公共管理和公司治理的有机组成部分。在历次金融危机下，会计在经济建设中的监督和反映作用更是受到社会各界广泛关注。

工匠精神是中国经济迎接质量时代和步入转型升级攻坚期的需要。质量之魂，存于匠心。会计工作质量的全面提升依赖于会计人成为工匠精神的践行者，让坚守准则、爱岗敬业、勤奋执着、创新创造、追求卓越成为会计行业的气质和名片，照亮中国由“会计大国”向“会计强国”迈进的时代征程。

（作者为山东省高端会计人才培养工程行政二期班学员）

全国政法大学“立格联盟”第八届高峰论坛举行

本刊讯 7月18日，由山东政法学院主办的全国政法大学“立格联盟”第八届高峰论坛在济南举行。？最高人民法院、最高人民检察院、教育部、司法部，省委政法委、省高级人民法院、省人民检察院、省教育厅、省司法厅领导出席并致辞。中国政法大学、西南政法大学等八所政法高校的党委书记、校长等负责人出席论坛。据悉，“立格联盟”成立于2010年，是全国政法大学交流研讨平台，其名称由英文legal音译而来，寓意“建立规矩、建立规格、建设制度、树立标准”。联盟的建立，旨在共享优质法学教育资源、促进法学教育规范发展、提高法律人才培养质量，为推进依法治国、建设社会主义法治国家贡献应有力量。 （马小愚）

山东海洋牧场新规划：2020年产值将达950亿

本刊讯 7月26日上午，山东省发改委、山东省海洋与渔业厅联合《山东省海洋牧场建设规划（2017-2020）》。其中提出的近期目标任务是：到2020年，海洋牧场的水产品年产量稳定在450万吨；海洋牧场产品产值达到950亿元，海洋牧场全产业链综合收入增加到3000亿元，分别比2016年增长25%和60%。

《规划》还提出了产业发展布局，根据水域自然禀赋、渔业产业特点和资源环境承载力，合理确定牧场特色和建设类型，优化牧场产业结构，打造“一体、两带、三区、四园、多点”的发展空间布局，同时划定禁止发展区。 （陆洋）

山东实施小微企业“双升战略”

篇4

关键词：物流战略；战略层次；战略规划设计

在过去，全局的战略规划很少为企业青睐，企业的管理者对战略的认识，及其规划、实施等都知之甚少，对物流战略的商业价值没有得到很大程度上的利用和认同。现如今，市场行情瞬息万变，企业在这种大环境下，要想在众多的同行，及其它潜在竞争企业中保持稳定的运营及更高的追求――稳步上升态势，势必要制定对企业未来的整体规划。现在，对物流及供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，因而把物流战略推向了企业战略的核心地位。

一、何谓物流战略

广义的讲，物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。

就狭义而言，物流战略是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。

物流战略对不同的企业而言有着不同的意义理解，对物流企业而言就是该企业的总体全局战略；对于工商企业而言，是该企业的职能战略，是企业总体战略的总要一部分，它与制造、营销、财务战略共同构成了企业战略。但总而言之，物流战略是对企业的生存及长远发展有重要的作用，它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性的特点。

二、物流战略的层次

虽然很多企业管理者认识到物流的潜力，认识到物流战略对企业经营中所起到的重要作用，但往往感到无从下手。要获得高水平的物流绩效，首先必须了解一个企业的物流系统的各部分的运转协作，才能进行相应的物流战略的规划与设计。

一个企业的物流战略通常分为4个重要层次，其共同确立了企业构造物流战略的框架：

1.全局性战略。全局性的物流战略师以顾客服务为导向性。顾客服务是发生在买方、卖方和第三方之间的一个过程。这个过程引起产品或服务交换中的增值。向内部和外部顾客提供及时准确的交货是物流活动存在的首要目的，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。

2.结构性战略。结构性战略是物流系统的结构部分，其包括渠道设计和设施的网络战略。企业在了解了顾客的服务需求，就要考虑如何满足它们。其具体包括：优化物流渠道、重构物流系统，以此来降低供应链物流成本；以及库存分析、用户调查、运输方式分析、信息及其系统状况分析、合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。

3.功能性战略。在物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。当前，职能部分的战略考虑主要是对企业物流作业管理的分析与优化。由于市场，供应模式和顾客服务需求随时变化，物流作业必须加以调整来适应这些新的要求。

4.基础性战略

战略物流金字塔的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题。

三、物流战略规划与设计

物流战略的设计的主要是战略目标的选择及战略方案的优选，其主要包括四个要素，以示确定现代企业的经营领域；二是寻找现代企业竞争优势；三是决定现代企业战略方案；四是设立战略方案的标准。

1.确定企业的经营领域。经营领域的选择是企业制定战略中的首要问题。经营领域的选择正确与否，直接关系到企业今后发展的前途命运，特别是在以经济和科技为主要特点的综合国力较量成为国际竞争主要方面的国际背景下，企业成为竞争的主题，企业经营领域的选择对企业的生存更有着生死攸关的作用。

2.寻找企业的竞争优势。对于企业而言，竞争是永恒的主题，特别是在非垄断的自由竞争行业，大多数都会经历优胜劣汰的过程。

企业竞争优势主要有三个来源：Ⅰ价值活动本身，其是构筑竞争优势的基石。Ⅱ价值链内部联系，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。Ⅲ价值链的外部联系，供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。

3.决定现代企业战略方案。为促使公司物流的长期发展，建立有利的市场竞争地位，企业根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势，制定不同的战略计划方案。基于行业竞争的基本物流战略方案最常使用的有三种：总成本领先战略，标新立异战略(歧异战略)，及目标聚集战略。

4.设立战略方案的标准。战略方案标准的设定，对企业选择合适的物流战略方案起着重要的作用。这个标准的设定是由整个物流系统的使命所决定的，即在一定时期内要实现的目标。是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据，它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向。

四、小　结

物流战略规划对企业的重要性不言而喻，企业制定适合自身发展的物流战略对企业在行业竞争、地域竞争中，保持良好的竞争优势，有着重大意义。

参考文献：

[1]汪娅：我国中小企业的物流发展战略研究物流科技，2006

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所谓全面预算管理就是公司对于自身未来生产经营的计划、控制与协调的一种手段。也可以说实行全面预算管理，是根据企业制定的发展战略目标，逐步、层层递进以落实到企业的各个部门中。全面预算管理还涉及到预算、协调、控制以及考核等多个内容，因此运用在广播电视信息网络公司中发挥着非常重要的作用。

二、全面预算管理的目标和特征分析

（一）全面预算管理的目标

事实上，全面预算管理是公司或企业预算管理体系中的关键环节，作为一种有效的内部控制方式，预算管理对于公司的业务流、信息流的整合，对公司的未来战略目标、控制日常活动以及优化资源配置都有着非常重要的意义。伴随着经济体制的改革，多元化的投资者群使得公司的所有权与经营权分离。为了适应投资者的需求与经营者的控制规划，推行全面预算管理是新形势下必然的选择。

（二）全面预算管理的特征

首先，全面预算管理具有全面性，能够将企业中所有会影响预算目标实现的因素全部纳入到预算体系之中，使得公司的每一个部门甚至每一个人都能体系出其预算的地位和职责。其次，全面预算具有很强的战略性，这种管理的面向对象是公司的未来，是为实现企业战略目标而进行的活动。最后，全面预算具全员性，涉及到很多部门，因此要求公司的每一个部门或者每一个人员都参与到预算管理中来，并进行统一的规划和管理，最终实现公司的预算目标。

三、广播电视信息网络公司全面预算管理的应用

（一）制定战略目标、预算编制

广播电视信息网络公司会在每年进行年度业务预测，也就是对本年度的战略目标进行全面的分析和判断，并进行决策，以保证各个部门对于公司本年度战略目标的掌握和了解，而全面预算管理的应用，使得公司的战略目标趋于客观，使得目标更具有可实现性。由公司的战略规划部门与财务部门对公司的战略目标与方案进行决策，深入分析营销网络、品牌以及服务等方面的目标，对产品价格、新业务比例、运营成本、管理成本等信息深入分析，以确定初步方案。并由财务部门成立其专门的预算编制小组，根据公司的实际情况编制预算，以促进广播电视信息网络公司战略目标的可执行性。

（二）预算审批、下达和执行

首先，由公司战略规划部门的经理组织制定本年度公司市场营销规划，包括公司本年度要开展的业务、目标、市场定位以及价格策略等。其次，由运营维护部门根据本公司营销部门提供的业务预测情况，并与相关部门沟通，明确公司年度运营计划并编制相关运作计划或投资计划。由行政部门制定公司一些费用的支出工作计划，如水电费、管理费、差旅费等，如有需要变动的应及时与行政部门进行沟通、调整。最后，由人力资源部门根据公司的总体人力资源情况分配人力资源，严格遵守战略规划基础，建立合理的预算考评体系。财务部门还应对各部门提交的计划、策略进行审核，并与往年的数据进行综合比对，再进行一些方面的调整，最后由预算编制小组成员进行修改后确定。在预算编制好后，公司还应对存在的差异进行讨论，最终确定好方案后才能执行下达。

（三）预算执行评估、调整

预算执行控制作为公司内部控制的一项关键内容，要根据审批的权限进行分工，按照业务的性质和重要等级进行划分，并针对不同的风险要求，进行分级授权和审批权限，以保证流程效率与风险的控制。事实上，在预算执行的过程中，公司相关部门还应与高层领导进行技术和经济方面的沟通，以保证信息的流畅。此外，要保证预算反应外部市场环境与公司内部变化的功能和作用，公司还应进行半年一次的预算调整。提出预算调整后，相关部门应就调整预算、原因以及涉及到的工作计划变化召开会议，对涉及到的预算变动进行申请，并由分管财务的管理人员与相关部门管理人员提出相关调整申请与建议。

四、结束语

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关键词：财务战略　核心能力　平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（prahalad）与哈默（hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行swot分析，清楚地认识到企业所面临的优势（s）、劣质（w）、机会（o）、威胁（t），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：

1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：

1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·a·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。

为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：

1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。

3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（csf）和关键绩效指标（kpi）。一个关键成功因素（csf）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（kpi）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

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自进入2017年以来，国内经济市场发展的主要思想就是要保持稳中求进，按照国家产业结构调整和供给侧结构性改革的宏观经济步伐，在新的时期中继续推进整体经济的发展。然而从目前的经济数据来看，2016年国家CPI同比上涨2.1%，PPI同比上涨5.1%，虽然GDP总量上升到了17万亿，国家整体经济面临着通胀持续增加的巨大压力。企业自身发展的提速和市场环境对企业管理能力的要求不断提高，企业的财务管理工作已经和企业的综合管理水平有了直接的关联。传统的企业财务管理活动一般包括企业日常资金的使用和管理、企业相关会计信息的核算、财务档案的保管、应收账款管理和职工薪资发放等内容，这种管理模式已经难以适应企业当前发展的需要。由于企业发展过程中的最终目标同企业财务管理目标具有内在的一致性，都是为了实现企业效益和利润的最大化，因此只有将财务管理工作上升到企业管理的高度，才能真正发挥出财务管理对企业资金运作、风险管理和战略规划中的作用。新的经济和企业发展模式赋予了企业财务管理新的意义和作用，也就是说，为了提高企业资金运作效率、加强企业在当前竞争环境中的核心优势，财务管理就要从企业战略全局的角度出发，立足于企业长远发展战略目标，发挥其在企业的财务活动中的战略、战术上的作用。

二、财务管理在企业战略规划中的应用

（一）企业战略规划中的资金运作

资金运作管理是企业财务管理中最重要组成部分，为了实现企业战略的实现，通过财务管理工作，加速企业资金流动的周转、实现企业资金最低风险、最小成本、最大收益和最高效率的运营是当前企业发展战略中面临的重要问题之一。企业的财务管理需要对企业的现金、存货和应收账款等方面开展综合性的管理工作，从而保障资金运作能够满足企业发展战略中资金流动性和收益性之间的平衡。换言之，企业财务管理工作就是要保障企业在运营过程中的资金运作活动中资金的有效利用，在保持企业一定现金持有量的基础上，充分利用企业闲置资金、降低资金运作成本、提高资金收益，从而为企业提升市场综合竞争实力、进一步扩大再生产、实现规模化发展目标提供更加有力的资金和资产保障。

（二）企业战略规划中的融资管理

资金是企业发展中的关键动力。随着企业规模的扩大或转型升级，企业不仅要做好现有业务的内部资金运作管理工作，也要为适应企业战略规划和发展需求，做好企业在市场中的融资筹措工作。企业的融资包括流动资产融资、固定资产融资和资本市场的间接融资。企业融资规划不仅要考虑采取的融资方式，如银行贷款还是股权融资，并且也要考虑资金成本和资金收益的比例。因此，为了实现企业融资利益的最大化，财务管理要根据企业的发展规划做好当期投资项目的年均报酬率及利润率分析、融资占用资金成本率分析，保障企业的融资收益大于企业的资金成本，同时规划通过股权融资不失去原有控制权，尽量做到多方受益，为企业管理层的战略决策工作提供必要的融?Y项目数据及财务信息依据，保障融资规模同企业发展规模相适应，从而实现融资收益的最大化。

（三）企业战略规划中的财务风险管理

在企业生存与发展的过程中，风险是无处不在的。为了降低风险发生给企业带来的负面影响，在企业的发展战略规划中，应将财务风险管理工作放在决策中的重要地位，并在企业战略规划中设立有效的企业财务风险预警及防控体系。通过进行及时、准确、真实的财务信息风险分析，加强企业对战略财务风险的识别、分析及应对能力；通过有效的风险评估及管理，抓住风险管理中的重点，最大限度降低企业发展风险的同时实现企业的发展经营目标。也就是说企业根据风险信息管理和风险评价结果，结合自身所处的发展阶段将风险控制在其最大风险承受范围之内，若风险超出企业的承受范围，则就目前企业的发展战略规划和资源配置形势对企业风险进行分解，并制定相应的多种风险解决方案，进行财务对比分析后选择采取有效的控制风险控制措施。

（四）企业战略规划中的全面预算管理

为了进一步推进企业战略规划的执行，为企业发展提供更有力的管理保障，企业财务部门应根据企业发展引入全面预算管理体系，在企业经营和发展过程中建立健全的全面预算管理体系，通过预算的形式加强对企业资金、资产和资源的调配，保障企业长期及短期发展目标的实现。在财务管理工作中加强对企业全面预算编制、执行、分析、管理和考核工作，通过由点及面的预算管理方式，提高财务管理对企业整体的管理和控制力度，从而充分发挥财务管理在企业战略规划和发展中的控制作用。

三、财务管理在企业投资决策中的应用

（一）加强财务管理职能在投资项目决策前的作用

传统的财务管理作为企业中的一个职能部门，同企业的决策与管理工作是相互割裂的。财务工作的相关数据信息大部分是由其他部门提供，造成缺乏系统性，无法做到口径相符的分析，导致无法使用或者误导数据使用者，在这种财务管理模式下，企业的财务管理对企业投资和发展决策上的指导作用十分有限。为了发挥财务管理在企业投资决策层面的作用，财务管理应尽早上升到企业战略管理层面，在企业投资项目立项之初就对项目投资方向、涉资金额、各项经济指标等内容进行专业的可行性分析研究，例如，首先进行现场尽职调查，了解投资项目所属行业的国家宏观政策指导以及地方政府的优惠政策包括税收政策以及其他方面的支持等信息，通过投资项目可行性和经济性的全方位的分析，尽量规避企业投资风险，实现企业投资价值做好前期的铺垫和准备工作，防止企业盲目投资、投资项目收益过低等等现象发生，保障企业管理决策的科学性和有效性。

（二）发挥财务风险防控体系在降低投资决策风险中的作用

通过财务部门对企业投资项目可行性分析，能够得出企业在进行项目投资过程中需要投资的资金数量及资金占用时间。因此，财务部门可以对该投资项目的投资成本进行估算，在估算后根据企业投资项目预期收益，可以进一步对企业投资的收益率和投资风险进行预估。在投资过程中，若资金成本和短期资金占用额度大于企业当前的负债率和流动资金占用比例，就可能会受到市场波动因素等负面影响继而产生投资风险。因此，在企业进行项目投资过程中要充分发挥出财务风险防控作用，综合考虑各项风险因素，规避风险较高的投资项目，找到风险可控且达到预期收益的目标项目。

（三）实现企业投资决策同财会理念的有机结合

如今，管理型的财会人才对企业战略发展起到了重要的推进作用。因此，企业应加大对自身财务部门管理型财务人才的培养工作，将企业实际的投资决策同相关财会专业投资分析方法，包括市场前景分析、投资效益估算、资金筹措、财务评价、投资项目全过程风险分析等内容结合起来，在科学财务数据信息基础之上进行投资规划有效实施。只有实现企业投资决策同财会理念的有机结合，才能为企业应对投资问题、防范投资风险、优化投资决策工作提供更加有效的战略保障。

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[关键词] 企业;全面预算管理;问题;解决方案

[中图分类号] F830 [文献标识码] B

全面预算管理是企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融业务预算、资本预算、财务预算于一体的综合管理体系，是在企业战略目标指引下，对未来生产经营活动、投融资活动、财务活动的科学预测和量化表述。预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节，能帮助企业优化资源配置，提高资产运行质量，加强风险管控，有效地促进企业发展战略与经营目标的达成，是提升企业整体效益和管理水平的重要工具。但在推行全面预算管理时，有不少企业感觉全面预算管理的实施效果不是很理想，预算的管控力度刚性不强，流于形式，难以体现企业价值最大化的要求，主要表现在以下几个方面：

一、企业实施全面预算管理存在的问题

（一）全面预算目标与战略规划相脱节

企业在编制年度预算目标时，并没有认识到企业战略的重要性，仅着眼于近期的内部规划和行动，忽略了企业外部环境和内部条件的分析，制定的预算目标容易引起追求短期利润目标和经济效益的短期行为，往往与企业战略规划相脱节，导致短期的预算指标与公司长期的发展战略规划相互冲突，难以取得预期效果。

（二）未建立全面预算管理组织体系

许多企业的预算由总经理决定，未设置专门的预算管理机构，没有选择专业人才来组织和控制预算管理，而是认为预算是财务行为，应该由财务部门负责预算的制定和控制，销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这样会削弱预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性。而且没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。

（三）全面预算仅以财务预算为基础进行编制

编制全面预算时企业在观念上只停留在财务预算的编制上，没有与业务预算、投资预算等专项预算进行衔接，没有按照全面预算管理的要求对整个业务流程进行再造，导致全面预算与业务预算脱节，偏差较大。

（四）全面预算仅按常规简单编制

企业在全面预算编制过程中，仅仅是按常规简单编制而成，没有根据企业自身条件和业务的特殊性进行编制，没有对企业应考虑的重点事项进行关注，“眉毛胡子一把抓”。预算的编制没有考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的控制和影响，不能保证预算的准确性和预算控制的有效性。

（五）全面预算没有进行监督和考核

许多企业存在重编制、轻执行的情况，对全面预算的执行情况没有进行及时监督，超预算或无预算的项目不履行审批手续照样开展，执行随意性大，严重影响管理水平的发挥，没有对预算的执行情况进行分析和监督，执行的有效性不能与企业经济效益挂钩。

二、做好全面预算管理对策

企业要做好全面预算管理就必须做好以下几个方面的工作：

（一）预算目标必须与战略规划为导向

全面预算管理目标必须坚持企业战略引领作用，正确分析判断国内外宏观经济形势、市场形势和政策走向，以及国家有关产业政策、财政税收政策、国家标准或行业标准等。同时，企业应围绕远期战略目标，对战略目标进行分解，形成企业年度预算目标，合理配置内部资源，对企业资源进行有效地分配和使用，实行总量平衡和控制，确保企业战略目标的推进。

（二）建立健全全面预算管理组织体系

企业应结合自身情况设置专门的预算管理组织体系。预算管理机构是全面预算管理得以实施的载体，也是实现全面预算管理的基础和保证，因此各级领导都要融入到预算管理活动中。

企业应设立全面预算管理委员会，作为全面预算管理的领导机构，负责企业预算决策、管理，并对企业法定代表人负责。职责主要是制定企业全面预算管理的基本原则和目标;审计全面预算管理制度及相关规定，明确全面预算编制流程和方法;根据企业战略规划和年度经营目标审核预算方案、调整方案，并报董事会审议批准;协调解决全面预算编制、执行、控制和监督考评中发现的重大问题;对全面预算执行结果进行考评和奖惩。

全面预算管理委员会应下设办公室，职责主要是负责全面预算管理有关制度的制定及完善，提交全面预算管理委员会审议;组织子企业预算报告汇审工作，评价子企业全面预算目标，汇总编制企业预算报告，提交全面预算管理委员会审议;负责预算批复、预算执行分析和动态监控;审核子企业上报的预算调整事项，组织拟订企业预算调整方案;负责全面预算管理信息化建设工作，保障全面预算管理顺利实施;负责处理全面预算管理委员会的日常事务。

子企业是全面预算的执行主体，职责是负责全面预算的编制和上报工作;负责将全面预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位;按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题;及时分析企业全面预算编制和执行情况，组织实施考核和奖惩工作。

（三）全面预算必须以业务预算为基础进行编制

全面预算应包括业务预算、投资预算、融资预算、担保预算、固定资产购置预算、捐赠预算、人工成本预算、信息化支出预算、财务预算等，涵盖企业生产、经营和建设的各个环节。其中业务预算、投资预算和融资预等专项预算是基础，现金预算贯穿于预算管理全过程，财务预算是业务、投资、融资和现金预算等专项预算的自然驱动结果。

业务预算涵盖企业营销、采购和生产等所有业务活动的资源配置，反映企业在预算期内可能形成现金收付的生产经营活动预算，包括新签合同预算、营业收入预算、成本预算、期间费用预算、物资采购预算等，企业可根据自己的实际情况进行编制。

投资预算反映企业在预算期内进行资本性投资及业务结构性投资预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、BT和BOT等项目投资预算、债券投资预算等。

融资预算反映企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、原有债券还本付息的预算。

担保预算反映企业在预算期内的流动资金贷款、银行承兑汇票、固定资金贷款、保函及信贷证明等担保预算。

捐赠预算反映企业在预算期内对外捐赠支出预算，主要对捐赠的规模和标准进行预算编制，量力而行。

人工成本预算反映企业在预算期内人力投入所发生的成本及相关费用的预算，主要根据企业年度用工安排、薪酬水平、职工福利标准等进行编制。

信息化支出预算反映企业在预算期内用于信息化建设的费用预算，应根据企业信息化项目坑、运营、维护等投入情况进行编制。

财务预算在预测和决策的基础上，反映企业预算期内资金取得和投放、各项收入和支出、经营成本及分配等资金运动所作的具体安排。

（四）在编制全面预算时要考虑的重点事项

企业编制对外投资预算时应按照国家相关规定，加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制。加强非主业投资和无效投资的清理，严格控制非主业投资预算。对资产负债率过高、偿债能力下降以及投资回报差的企业，还应严格控制投资规模。

编制成本费用预算时应规范制定成本费用开支标准，严格控制成本费用开支范围和规模。对于成本费用增长高于收入增长、成本费用利润率下降、经营效益下滑的企业，预算编制时还应突出降本增效原则，要压缩成本费用的预算规模，加强投入产出水平的预算控制。

编制资金预算时应关注预计现金流入和流出情况，严格控制担保、抵押和金融负债等规模。对于资产负债率高于行业平均水平、存在较大偿债压力的企业，应适当压缩金融债务预算规模。对于担保余额超过净资产50%以上，发生担保履约责任形成重大损失的企业，原则上不再安排新增担保预算。不得安排与企业业务无关的其他担保预算。

（五）全面预算的监督和考核要到位

企业应建立预算监督和考核制度，对企业生产经营活动实行过程控制，对预算执行情况进行预算分析和考核，重点是考核预算编制的科学性和预算执行的有效性，对不履行审批手续发生的预算外开支，要追究有关部门和当事人的责任，将预算执行结果与企业的经济效益挂钩，确保企业战略目标和经营目标的实现。

此外，企业必须建立符合企业特点和实际情况的全面预算管理信息系统和应用平台。信息系统应做到横向到边，纵向到底，覆盖企业全部重要业务、连接各级子企业和项目部。横向是以业务预算、资本预算为基础，使各专业预算之间的预算数据具有严密的逻辑和勾稽关系，纵向则包括各级预算主体的所有预算数据，用于支撑全面预算管理工作需要和各层级应用需要，并实现信息系统实时在线分析监测，及时追踪分析预算执行情况，只有这样，才能充分发挥全面预算的管控职能，为企业重大经济决策提供有效支撑。

[参 考 文 献]

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目前西方战略管理会计的研究主要关注以下四个领域：战略成本分析、目标成本法、产品生命周期成本法和平衡财务与非财务绩效表。我国学者关于战略管理会计的论述也很多，但涉及其内容体系的却很少，因此，笔者想对这一问题进行论述，以期起到抛砖引玉的效果。

战略管理会计的内容应包括六个方面：战略规划、战略决策、战略成本管理、全面预算、人力资源管理、综合的业绩评价等等。

一、战略规划

战略规划，是指通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略，进行战略规划。

环境对企业来说是一把双刃剑，一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速的反应，以适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。尤其是在高新技术迅速发展、市场竞争日益激烈的情况下，企业对环境的变化的敏感程度、反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。战略管理会计需要根据企业特点及其所在行业的特点关注经济因素、社会文化因素、人口因素、政治法律因素、技术因素等环境变化对企业发展和企业战略的制定与实施的影响，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。

二、战略决策

战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性的决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计运用不确定条件下本量利分析和非线性的本量利分析，充分考虑可能发生的各种相关成本，使得决策方案更加科学合理。在进行长期投资决策时，充分考虑项目给企业带来的有形效益和无形效益，强调数量因素与质量因素并重，数量计算与综合判断相结合，使决策方案为最大程度地实现企业的战略目标服务。如企业在进行投资决策时，除考虑方案给企业带来的收入增加、成本减少等直接效益外，还应考虑因产品质量提高带来的重作减少、保修费减少，对良好竞争地位的维护以及因闲置时间减少而节约的成本等间接的无形效益，考虑投资项目结果对生产灵活性、质量适应性，对顾客需求反映的及时性和企业生产经营管理整体协调性的影响等。

三、战略成本管理

战略成本管理是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。它强调在进行成本管理的同时关注企业在市场中的竞争地位，并借助成本管理，使企业更有效地适应其持续变化的外部环境，不仅考虑产品生产阶段发生的成本，而且将成本的管理扩展到产品研制、生产、售后服务等所有环节。

战略成本管理包括三方面的内容：事前的成本决策、事中的成本控制、产品的使用成本及其管理。

1．事前的成本决策。研究表明，80％的成本在产品的设计阶段就已经决定了，因此加强对开发设计阶段的成本管理对于企业生存发展非常重要。目标成本法是产品开发设计阶段成本管理常用的、重要的方法，目标成本法就本质而言，是一种对企业的未来利润进行战略规划的技术。其做法是首先根据对市场和顾客的调查确定能维护企业竞争地位的待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就能足够盈利的产品。这样使传统的成本管理向产品的设计开发阶段扩展，使企业在事前能做到对成本的有效控制。

2．事中的成本控制。随着生产自动化的日益发展，成本中的制造费用比例急剧增加，由70年前占直接人工成本的50％～60％，发展到今天的400％～500％；而直接人工成本却由原来占产品成本的40％～50％，下降到今天的不足10％，这就使得传统的分配制造费用的方法受到挑战，新的成本计算方法——作业成本法应运而生。作业成本法是一个以作业为基础的管理信息系统，它以作业为中心，而作业的划分是从产品设计开始到原料供应，从生产工艺流程（各车间）的各个环节、质量检验、组装到发运销售的全过程，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本。同时，通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。

3．产品的使用成本。在现代经济社会中，特别是对于生产耐用消费品的企业来说，必须从用户的角度来研究、分析使用成本的影响。因为用户的使用成本，实质上是生产成本的一种必要的补充，是为实现一定量的使用价值而发生的耗费，它直接影响用户对该产品的需求。实践证明，使用成本的高低往往能反映出产品的功能或质量的好坏。凡功能高、质量好的产品，其使用成本就低；反之，功能低、质量差的产品，其使用成本必然高或其寿命周期就会缩短。因此，如何在保证产品必要功能的前提下，使其使用成本最低，就成为战略管理会计所研究的内容。其方法之一就是研究成本与质量的关系，包括三个方面的内容：一是合理的产品使用周期，产品的使用周期是指，产品购买后投入使用到无法使用报废的时间；二是产品的品质，应保持在一个适当的范围内；三是合理的产品功能，产品功能以满足消费者需求为限，并非越多越好。要处理好这几个方面的关系，就要求企业在产品的研究开发阶段，根据消费者的需求、购买能力来进行产品设计，在生产阶段采用先进的成本控制方法，尽量降低产品的寿命周期成本。四、以作业为基础的全面预算

预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划，制定长期的销售计划，并根据对市场及顾客需求变化的预测，制定当年的销售计划。内容应包括项目预算、业务预算、分级归口的责任预算和行动预算。

对于业务预算与经营预算，应在将企业的职能部门划分为若干个企业中心的基础上，确定责任中心，采用不同的预算编制方法编制不同的预算。如采用弹性预算法编制制造费用和利润预算，采用零基预算法编制期间费用预算，采用滚动预算法编制销售预算，也可以把几种预算结合起来，借助计算机的帮助，使预算更好地为企业的发展服务，以加强内部经营管理。

对于项目预算，应纳入企业的战略管理体系。任何项目的投产，都应从企业全局出发作出安排，与主营业务相互支持，符合企业的发展战略，通过零基预算的编制控制项目支出，通过权限的划分和费用的严格审批加强控制，不同的作业由不同的部门负责，把投资项目归属到每一环节和每一岗位，确保其落实。

五、人力资源管理

人力资源战略管理会计是把人力资源战略的成本、价值、收益作为组织的资源，对之进行预测、决策、计划核算、控制、报告、分析、评价、考核，以提供企业有关人力资源战略的相关信息，帮助企业实现人力资源价值的满意值，最大限度的提高企业人力资源的价值。

人力资源的成本应包括取得成本、开发成本、离职成本。人力资源的价值包括个人价值、群体价值、整体人员价值。企业采用什么样的方式进行剩余价值的分配，对劳动者积极性的提高具有非常重要的影响，从而直接影响企业价值的实现。因此，战略管理会计必须将其纳入核算范畴，以使企业能够在充分利用其所拥有的人力资源的基础上，不断增强在市场上的竞争地位，取得最大的经济效益。

六、战略性业绩评价体系

从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效的引导管理者的行为。

战略管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业绩评价，来保持企业的长期竞争优势。近几年发展起来的“平衡财务与非财务绩效表”就是一种综合性较强的业绩评价体系。其核心思想是，企业需要在不同程度上满足在运营过程中涉及到的顾客、供应商、投资者、员工等的不同利益，强调非财务指标在业绩评价中的重要性，具有战略性绩效评价的特征。它将企业的战略目标转变为系统的绩效平衡方式，考核的内容包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量。

篇10

管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用。

管理会计工作是建立现代财政制度、推进国家治理体系和治理能力现代化的重要举措；是推动企业建立完善现代企业制度、增强企业价值创造力的制度安排；是推进行政事业单位加强预算绩效管理、降低行政成本的重要抓手；是财政部门进一步深化会计改革、推动会计升级转型的重要方向。

“十三五”时期，是贯彻落实《指导意见》，以建设管理会计体系为抓手，引导、推动管理会计广泛应用的关键时期。

一、管理会计体系建设

按照理论、指引、人才、信息化加咨询服务的“4+1”有机体系开展。其中，“理论体系”是基础，解决目前对管理会计认识不一，缺乏公认的定义和框架等问题；“指引体系”是保障，与时俱进地拓展和开发管理会计工具方法，为管理会计的实务应用提供指导示范；“人才队伍”是关键，是该体系中发挥主观能动性的核心，是体现“坚持人才带动，整体推进”原则的重点：“信息系统”是支撑，通过现代化的信息化手段，充分实现会计和业务的有机融合，支撑管理会计的应用和发展：“咨询服务”是确保四大任务顺利实施推进的外部支持，为单位提供更为科学、规范的管理会计实务解决方案。

加强管理会计标准建设，形成以管理会计基本指引为统领、以管理会计应用指引为具体指导、以管理会计案例示范为补充的管理会计指引体系，为单位提供有力的抓手，确保管理会计工具方法在单位中的应用效果，达到提升单位价值创造力的目标。

1.关于管理会计基本指引

2016年，财政部印发《管理会计基本指引》将管理会计普遍规律上升到标准，对管理会计的基本原则、基本目标、基本要素等内容进行了总结、提炼，为单位全面准确理解管理会计、科学系统应用管理会计提供了基本框架和方向，有利于加强单位管理会计工作。同时，《管理会计基本指引》构建了管理会计概念框架，回答了会计理论界关心的管理会计目标、原则、要素等基本理论问题，统一了各方认识，协调了各方意见，为引导会计理论界加强管理会计理论研究，建设中国特色管理会计理论体系提供了有力制度保障。

2.关于管理会计应用指引

按照管理会计应用领域将应用指引划分为战略管理、预算管理、营运管理、成本管理、投融资决策管理、绩效管理、风险管理和其他等应用领域，每一应用领域下再按照具体工具方法排序，即包含若干项工具方法指引。

3.关于管理会计案例库

案例库的建设坚持典型性和广泛性相结合的原则，在统一框架结构、基本要素、质量特征等案例标准，形成案例规范格式文本的基础上，分不同性质、不同行业、不同规模等情况，逐步提??若干管理会计案例，并不断予以丰富和完善。同时，既提炼总结管理会计整体应用案例，也针对管理会计的某些领域和应用指引中的相关工具方法提炼专项应用方案。

全面推进管理会计体系建设，尤其是以深入实施管理会计指引体系为抓手，积极指导企业和行政事业单位会计工作从记录价值向创造价值拓展，是顺序会计科学发展的必然选择。

二、管理会计体系应用

1.在应用环节上

管理会计贯穿于规划、决策、控制、评价等各个管理环节，融合业务活动的全过程，形成完整的循环，贯穿于单位管理水平提升的始终。在规划、决策环节，管理会计在业务活动开始就介入其中，进行信息搜集、整理、加工、通过做好相关信息支持，参与战略规划似定，从支持其定位、目标设定、实施方案选择等方面，为单位合理制定战略规划提供支撑，并融合财务和业务等活动，及时充分提供和利用相关信息，支持单位各层根据战略规划做出决策。

在控制环节，管理会计可以通过设定定量定性标准，强化分析、沟通、协调、反馈等控制机制，支持和引导单位持续高质高效地实施单位战略规则。

在评价环节，管理会计可以基于管理会计信息等，合理设计评价体系评价单位战略规划实施情况，并以此为基础进行考核，完善激励机制；同时，对管理会计活动进行评估和完善，以持续改进管理会计应用。

2.在应用领域上

管理会计强调财务与业务活动融合，涉及战略管理、预算管理、成本管理、营运管理、投融资管理、绩效管理、风险管理等各领域，辐射单位管理活动的方方面面，推动单位价值创造能力的全面提升。

在战略管理领域，管理会计可以通过应用战略地图、价值链管理等工具方法，从战略分析、制定、实施、评价和调整等环节，指导单位加强战略管理的科学性和有效性，促进单位实现战略目标。

在预算管理领域，管理会计可以通过应用滚动预算管理、零基预算管理、弹性预算管理、作业预算管理、全面预算管理等工具方法，促进单位提高预算编制、执行、控制、分析、报告、考核的水平，促进单位加强预算管理，提高资源配置的合理性和有效性。

在成本管理领域，管理会计可以通过应用目标成本管理、标准成本管理、变动成本管理、作业成本管理、生命周期成本管理等工具方法，促进单位优化成本结构，削减无效成本，拓展成本控制和分析维度，提高成本控制和分析精度，提高成本管理水平。

在营运管理领域，管理会计可以通过应用本量利分析、敏感性分析、边际分析、标杆管理等工具方法，强化营运控制，提高营运效率和质量，优化单位营运管理。

在投融资管理领域，管理会计可以通过应用贴现现金流法、项目管理、资本成本分析等工具方法，降低投融资风险，健全投融资决策机制，优化融资结构，提高投资效益。