项目工程变更管理制度范文

导语：如何才能写好一篇项目工程变更管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。

合同风险分析及策略。

二、项目部管理目标

质量目标：单元工程合格率 %，优良率 %，分部工程优良率 %;

安全目标：重伤率 %，生产性死亡为率 %;

进度目标：合同工期完工时间： 年 月 日;

成本目标：实现公司或分公司计划成本目标 万元。

三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度)

1) 项目管理人员岗位责任制度;

2) 项目技术管理制度;

3) 项目质量管理制度;

4) 项目安全管理制度;

5) 项目计划，统计与进度管理制度;

6) 项目成本核算制度;

7) 项目材料，机械设备管理制度;

8) 项目现场管理制度;

9) 项目分配与奖励制度;

10) 项目例会及施工日志制度;

11) 项目分包及劳务管理制度;

12) 项目组织协调制度;

13) 项目信息管理制度。

四、本工程资源投入情况

优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。

五、项目分包策划

分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。

甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。

六、项目成本控制

1、项目经理部运行费用测算

应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。

2、项目工程成本测算

应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。

七、项目变更及索赔点的策划

变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。

八、进度控制

项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。

资源配置、工效和工程量等分析资料。

九、安全控制

按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。

十、项目质量控制

按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。

十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收

表格形式反映。

十二、项目竣工验收阶段管理

篇2

1、大型火电建设项目投资管理原则

（1）投资管理工作必须符合国家产业政策，符合清洁、高效、低碳、节能、环保的要求。随着经济社会的发展，国家产业政策的导向性和强制性越来越强，特别是大气污染防治行动计划等一系列环境保护措施，对能源产业节能降耗的要求越来越高，对电力行业排放指标的标准越来越严格。

（2）投资管理工作必须符合业主的发展方向。大型火电项目一般都由国企承担。按照国资委要求，中央企业要坚持做强做优主业，严把投资方向关，严控在效益差的区域投资，严控非核心业务的投资。电源产业是发电集团的核心业务，应不断提升主业的盈利能力和市场竞争力。

（3）投资必须符合企业投资能力。资金链风险可能从两个方面造成，一个是企业内部，另一个是国家货币政策。一旦国家货币政策紧缩，银行压缩信贷规模，企业的资金就无法流转，建设项目就要停止，生产经营就不能保障，企业经营发展就难以为继。

2、大型火电项目投资管理的主要内容

（1）投资战略和规划。包括发展战略和投资规划的编制、滚动调整及其实施评价。

（2）投资项目管理。包括项目机会研究、立项研究、可行性研究、初步设计、组织实施、竣工验收、后评价以及监督考核等投资周期的全过程管理。

（3）投资计划和统计。包括年度投资计划的编制和调整，季度投资计划的编制，投资计划执行以及投资分析。

二、大型火电建设项目投资管理的几个主要阶段及目标任务

1、项目投资决策阶段

该阶段对工程造价和项目建成后的经济效益有决定性影响。有关资料表明，投资决策阶段影响工程造价的可能性为25%～35%；而到了施工阶段，影响的可能性只有10%。前期工作中，项目法人要深入细致地搞好调查研究，抓住影响项目造价的主要外部因素；可行性研究报告要比较多个厂址建设方案，选择技术上可行、经济上合理的建设方案；投资估算要全面准确，为项目决策提供可靠依据。

2、设计阶段

项目一经决定，设计就成了工程建设和控制造价的关键。一般情况下，设计费只占建设工程全部费用的2%左右，但影响工程造价的可能性却高达70%以上。初步设计决定工程建设的规模、产品方案、结构形式和建筑标准及使用功能，形成设计概算，确定投资的最高限额。项目管理者通过方案比较、技术经济分析，评估选用经济合理、安全可靠的设计方案。

3、招投标阶段

该阶段是工程投资管理的重点环节，包括勘察设计、施工、监理、重要设备材料采购等。通过招投标，将形成若干重要文件和重要资料，如招标文件、工程量清单、投标书以及施工合同等，是影响投资管理控制的直接因素。施工招标是招投标阶段的一项重要任务，通过竞争机制，可缩短工期、降低施工造价、提高建筑产品质量，充分发挥施工企业的技术和管理优势，调动企业的积极性和责任心，更好地实现项目安全、质量、进度等综合管理目标。

4、施工阶段

施工阶段是建设项目资金投入的关键阶段，是项目价值和使用价值实现的主要阶段。该阶段对工程投资的影响主要表现在三个方面：一是工程质量管理。若施工质量未得到有效控制，轻则返工返修，重则无法正常投产或报废，因此，要将质量管控置于所有目标的前列。二是工程进度管理。项目工期延误越长，形成的费用支出就越多，因此，改善项目进度管理是控制工程投资的重要措施。三是工程变更管理。工程变更对项目进度及投资造价会产生直接影响。频繁变更会打乱正常的施工程序，造成诸多的返工和浪费，形成人工与设备材料的损失，是项目投资管理中需严加控制的负面因素，要严格控制工程变更。

5、竣工结算阶段

竣工结算是指在单位工程或单项工程完工并经验合格后，由建设单位、监理单位、施工单位依据承发包合同条款的约定或通用计价规则的规定，据实计算施工中的实际工作量（含设计变更及现场签证）并编制形成经济文件，以确认该项工程最终实际投资的经济行为和管理过程。竣工结算的原则和方式以合同约定为准，项目法人可聘请专业造价咨询公司协助完成此项工作。竣工结算阶段最重要的内容是确定工作量、调整人工和材料价差、处理合同纠纷，这三方面工作对合理确定工程投资具有十分重要的作用。

6、后评价阶段

工程完工后，建设单位还有一项很重要的与控制工程投资有关的工作，就是项目后评价。通过对工程建设从立项到竣工的全部环节的分析，总结在工程投资控制和管理中的成功经验和失败教训，找出引起各阶段工程投资失控的原因，制定和修改管理措施，进一步改进项目法人的管理水平并形成制度化的良好规范，促进项目投资控制工作形成闭环、螺旋上升。

三、大型火电建设项目投资管控模式和程序

1、大型火电项目投资管理模式

目前，我国大型发电集团投资管理模式大多是三级管理，即实行集团总部、省级实体二级公司、发电厂（项目公司）三级单位的管理模式。投资实行集中管控、分类管理、分级负责。集中管控指集团公司通过战略、规划、计划以及投资项目审批（备案）、后评价对所有投资项目进行管控和统筹；分类管理指不同类别的投资项目执行不同的管理规定；分级负责是指集团公司本部负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理。集团公司董事会、董事长办公会是集团公司投资决策机构，对集团公司发展规划、年度计划和投资项目进行决策。集团公司设立的计划与投资管理委员会（简称计投委会）是集团公司常设的投资议事机构，对投资决策机构负责。计投委会通常设在计划部门。集团公司所属二级单位（分、子公司）是投资实施和管理的责任主体，主要履行职责有：依据公司治理情况，相应建立董事会、总经理办公会等投资决策制度；编制、上报企业发展战略和规划，实施经批准后的战略规划；编制、上报企业年度投资计划建议，执行集团公司下达的投资计划；及时、准确完成例行或临时性投资统计数据、信息的上报与公布；开展投资项目全过程管理。

2、大型火电项目投资管理和计划管控程序

大型发电集团公司投资项目实行立项、审批、开工、竣工验收和后评价五个环节的过程管理。投资实行分级负责。集团公司负责战略管理、资源配置和投资决策，二级单位负责投资的组织实施和经营管理，三级单位负责组织工程开工和建设。二级单位根据集团公司立项批复，组织编制项目（预）可行性研究报告，以及项目核准（备案）所需的环评、稳评、能评、水资源、土地、接入等专项研究报告。投资决策请示经投资决策机构批准，二级单位根据批复意见，开展组建项目公司等工作。项目公司组织工程开工、建设。二级单位提出年度投资计划建议上报集团公司，由集团公司会同有关业务部门审核二级单位年度投资计划，根据集团公司年度投资能力和实际需要经综合平衡后研究提出集团公司年度投资计划建议，年度投资计划建议经集团公司批准后由计划部门下达集团公司年度投资计划和季度投资计划。根据项目现场进度情况和资金使用情况，结合国家宏观调控政策和集团公司经营情况，年度内对投资计划进行局部调整。每年底，二级单位组织三级单位开展项目上年度计划执行情况和投资完成情况分析，审核后向集团公司报送分析报告和投资项目统计年报。

四、完善大型火电建设项目投资管理的措施及实例分析

1、严格执行建设项目计划类管理制度是根本

结合项目公司实际情况，健立健全各类管理制度，形成以制度建设为核心，用制度规范权力运作，按制度办事、靠制度管人的良好机制。目前汉川公司已形成了“管理手册—程序文件—基建管理制度”三标一体化管理体系，其中，计划类管理制度共九项，分别是：招标管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工结算管理制度、工程技经管理制度、零星工程管理制度、综合计划管理制度、统计管理制度、工程造价分析及控制管理制度。汉川公司严格执行招标管理制度，严格推行工程量清单招标，是中国国电集团公司首家推行单位，标书编制得到国电集团肯定并在内部推广；严格执行合同管理制度，每份合同均严格履行谈判、审核会签程序，并按照合同管理制度执行价款支付、设计变更、现场签证和另行委托手续。同时，依据《火力发电工程建设预算编制与计算标准》做好项目划分、费用归口管理。依据《建设工程工程量清单计价规范》的原则，审核建安工程施工产值。做好合同台账、价款支付台账、建安工程产值报表等基础数据统计工作。

2、充分发挥基建工程管理软件、办公自动化、财务信息系统的作用

在项目公司、各施工单位和设计院全面推行基建MIS和P3工程项目管理。根据里程碑计划，编制完成了二级网络进度计划；三、四级进度计划（标段控制计划和施工作业计划）；分标段把整个项目施工作业进行层层分解；加载各类资源；建立反映项目实际安排的逻辑网络；标明关键路径；并以施工进度计划为主线，关联满足施工进度要求的所有条件（施工图交付、设备到货、和其它标段接口等）。实现了对工程安全、质量、造价、工期“四控制”的动态管理。基建MIS和办公自动化相结合，合理设置审批环节，精简工作流程。强化执行，明确责任，加快公文和各类审批单等文件的流转速度，促进基建工作高效推进。财务信息系统实现了计划口与财务口之间项目划分和费用归口的统一。

3、加强与各部门、各专业分工协作

建设项目投资计划的编制，文字材料和数据的收集、录入、统计、核对，涉及到的部门较多，专业较多。前期项目进展情况需联系综合部；里程碑计划、各级进度计划、工程形象进度需联系工程部和关注工程现场；主辅设备到货、甲供乙供材料、备品备件入库等情况需联系物资部门；资金支付需要走财务信息系统，资金到位、建贷利息和部分其它类费用需联系财务部；工程产值的确定需要工程部、监理、造价咨询几个专业审核，结算时还要通过工程审计单位审定。团结协作和密切配合就显得尤为重要。依据工程管理制度，与领导、部门以及相关人员团结共事，才能减少工作中的“内耗”，实现管理体系整体功能的优化。

4、持续开展设计优化

建设期内，加强同设计院的沟通，在确保设计图纸按计划交付的前提下，督促设计院做好设计优化工作，加大施工图纸会审力度，力争将设计问题解决在图纸交付承包商之前，严格控制并尽量减少设计变更的发生。经过优化设计，汉川某厂5#机组概算投资比初步设计节约5.27亿元，降低年运行费用约3460万元。

5、推行造价控制管理模式

采用工程量清单招标确定单价、施工图控制工程数量的造价管理模式。施工过程中与造价咨询公司同步核对工程量，及时发现施工过程中工程量的变化。施工过程中清单漏项和工程量调整部分在合同中都有相关条款严格界定，必须按制度执行。虽然开工以来，物价及人工工资发生了较大涨幅，但由于各项工作做得较细，各主标段的预计结算造价均可控制在造价目标及合同价内；没有发生重大工程造价的变更或设计修改。汉川某厂2×1000MW工程批准概算静态投资705127万元，动态总投资735715万元，上级部门下达的造价控制目标动态投资为669888万元。目前估算各标段结算情况，工程造价约为659203万元，比批准概算减少76512万元，降低10.39%；比造价目标减少10685万元，降低1.59%。第一台机组工程批准概算动态总投资427912万元，目前估算各标段结算情况，工程造价约为392341万元，比批准概算减少35571万元，比造价目标减少10685万元。

6、科学编制投资计划

投资计划的编制按照概算表二深度（有合同的则按合同价）从紧从严编制，有保有压、突出重点标段。原则上保证重点标段施工进度的资金要求。同时在合同条款中约定合理的起扣点及扣回比例，及时全额扣回预付款，减少资金占用。

7、努力降低财务费用

通过合理调配资金、减少资金的滞帐时间；通过与多个银行谈判、多方竞争，使用长短贷结合及减少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地实施承兑汇票，进一步消减建贷利息支出。

五、结语

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关键词：建筑工程；成本控制；管理问题

中图分类号：TU198文献标识码： A

作为新时期背景下的建筑企业，必须加强建筑工程的成本控制与管理，才能促进成本管理水平的提升，从而实现经济效益的最大化。基于此，以下笔者结合自身工作实践，就如何加强建筑工程的成本控制与管理这一核心问题作出以下浅显的解析。

1.建筑工程成本控制与管理存在的问题

在建筑工程项目建设过程中，成本控制与管理是一项系统而又复杂的工作，为了切实做好建筑工程成本控制与管理存在的问题，具体来说，主要表现在以下几个方面。

1.1建筑工程成本控制与管理的战略性和长久性严重缺乏

当前，很多建筑施工企业在建筑工程成本控制与管理的战略性和长久性方面严重缺乏。具体体现在以下几个方面：一是很多个企业往往只关注最后能否实现成本管控目标，而对成本控制过程过于轻视，导致成本管控缺乏战略性；二是在成本管控战略制定方面的制定往往十分注重，但在执行方面的力度有所欠缺，尤其是很多成本控制战略在半路夭折，导致成本管控缺乏长久性。

1.2建筑工程成本控制与管理方式方法有待进一步完善

就当前来看，很多施工企业的成本控制与管理方式有待进一步完善，往往难以将经济和技术进行有效地结合，在成本管控过程中往往没有结合工程实际，导致所采取的管控方式方法取得的成效较低，最终由于管理方式不当，导致成本失控。

1.3建筑工程成本控制与管理制度亟待完善

任何工作离不开制度的约束和管理，就目前来看，很多建筑施工企业的成本管控制度有待进一步完善，尤其是制度缺乏约束性、激励性、可行性、系统性和完善性，导致很多成本管控工作缺乏强有力的制度支持而无法开展[1]。

2.导致建筑工程的成本控制与管理问题出现的成因分析

通过上述分析，我们对当前建筑工程成本管控存在的问题有了一定的认识，为了更好地全面地加强建筑工程成本的管控，作为成本控制人员，就必须认真分析导致这些问题出现的原因，才能更好地采取相应的措施予以解决。导致成本管控问题出现的原因较多，但主要表现在两个方面：一是成本控制体系不健全；二是成本控制缺乏全程性。

2.1成本控制体系不健全

从建筑工程成本控制体系来看，很多建筑施工企业的建筑工程成本控制体系往往没有严格按照经济责任制度，就责权利三者进行有机的结合起来，往往项目经理对成本控制体系有着至高无上的权力，而在责任方面却缺乏明确性，且很多施工企业大都是项目经理与企业财会人员加强成本的管控，而其他成员的项目成本管控责任与意识却相对缺乏，难以形成从上到下的成本管理体系，进而导致成本管理混乱。

2.2成本控制缺乏全程性

建筑工程成本管控需要对整个工程项目建设期间进行全面、系统的全程性管控，才能确保成本控制的有效性。但就目前来看，之所以会导致很多建筑工程成本管控问题，就是因为当前很多企业在建筑工程成本管理过程中没有对工程成本进行全程管理，只注重施工阶段的管理，而对施工前期和竣工阶段的成本管理相对缺乏，导致成本控制问题的出现[2]。

3.建筑工程的成本控制与管理问题的解决之道

通过上述分析，我们对建筑工程成本管理存在的问题和导致问题出现的成因有了全面的认识。因而作为新时期背景下的建筑工程成本管控人员，应在项目经理的领导下，切实做好建筑工程项目的成本管控工作，以促进成本管控水平的提升。在促进整个建筑工程项目及时、保质、保量安全交付业主的同时，提高企业的经济效益，实现企业的可持续发展。

3.1建立并不断完善成本费用管理制度

成本费用管理制度是建筑工程成本管控的根本前提。因而作为成本控制人员，首先必须清醒的认识到成本费用的管理必须包含对成本的预测、做好建筑工程造价的“三算”，并设立相应的控制和考评环节，才能确保成本费用管理制度得到有效的建立；其次，在建立成本费用管理制度之后，应结合施工现场实际，若工程成本发生偏差，则应加强对其的分析与评测，并将工程成本的控制、工程项目的实施、工程施工技术以及企业的经验管理等方面进行有机的结合，找出出现偏差的原因，为成本费用管理制度的健全夯实基础；再次，学会分析和掌握建筑工程成本变化规律，加强成本控制经验教训的总结，并制定行之有效的成本管控措施，以促进成本费用管理制度得到有效的实施；最后，对成本费用的控制、分析、评价以及工程的预结算审批等制度进行不断的完善，以促进成本费用管理制度得到有效的完善。此外，还应加强全员的教育，使其具有强烈的成本控制意识，充分认识到加强成本控制的重要性，并健全由项目经理为领导，成本管理人员为主体、施工班组成员为载体的、从上到下的成本管理体系，为成本费用管理制度的健全注入强劲的动力[3]。

3.2建立系统完善的定额管理制度

所谓定额，主要是建筑工程项目建设时，会消耗一定的人力物力财力而达到相应的数量限额。而加强定额管理又是控制成本的核心所在。然而现实过程中，很多企业的定额管理还有待进一步完善。这就需要建筑施工企业加强定额管理，制定定额管理制度，充分认识到定额管理在成本管控中的重要性，为成本管控目标的实现奠定坚实的基础。

3.3致力于施工成本与过程控制制度的完善

首先，作为施工企业，必须加强对施工全程的成本控制，从工程项目的立项、勘察、设计、招投标以及原材料的采购、施工现场和竣工阶段均加强成本的控制，这就需要企业不断完善施工成本管控制度，建立成本管理制度应具有较强的约束性、激励性和有效性，从而为成本管控提供强有力的保障，为整个工程项目质量的提升奠定坚实的基础。其次，作为施工企业，应在各子工程项目的建设过程中确立针对性的成本控制目标，最后，应在此基础上，科学的确定整个成本控制目标，为整个成本管控制度的完善和执行全面落实到位，以提高成本控制效益。

3.4致力于工程变更后期的成本控制措施

一是在项目实施过程中，项目总工、项目技术人员和安全质量检查人员应认真核实施工图纸，精确掌握项目施工的每个环节，如有变动，必须广泛收集原始数据提供变更依据和提出设计变更理由；二是邀请项目设计人员、监理和顾客代表到施工现场勘察，如果在施工过程中出现突发状况，需要采取紧急处理措施的，必须由监理、设计人员和业主代表一起讨论，集思广益做出最终决定，同时要记录会议纪要；三是按合同条款和业主的要求编制设计变更资料，资料内容要齐全，按规定报送有关各方；四是切实抓好变更设计的关键环节，确保变更设计方案能够顺利实施[4]。

4.结语

总之，对建筑工程的成本控制与管理问题进行分析具有十分重要的意义。作为新时期背景下的建筑工程成本管理人员，必须紧密结合时展的需要，提高自身的专业技术水平，结合成本管理问题与成因，采取针对性的措施，不断提高成本控制效益。

【参考文献】

[1]李傲凡.建筑工程成本控制中常见问题及对策探讨[J].现代物业（上旬刊），2011，06：62-63.

[2]赵海盈.浅谈建筑工程成本控制现状与对策[J].中国集体经济，2011，25：63-64.

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1．现状中存在的主要问题

通过公司已完工epc项目与分包单位的结算，发现目前公司施工成本管理还处于一个比较粗放的管理阶段，epc项目部对项目实施过程中费用控制重视程度有待加强，现场签证、设计变更等合同外费用随意发生，导致实际施工成本远大于分包成本，严重侵蚀epc项目的整体利润，甚至造成epc项目亏损现象的发生。

2．主要问题产生的原因

因公司是由设计院转型的工程公司，从事epc业务年限较短，相关管理制度不完善，考核机制形同虚设，项目管理人员管理水平参差不齐，部分管理人员思维还未从工程设计转换到工程项目管理上，导致现场签证及设计变更得不到有效控制，许多可向业主索赔或向分包单位反索赔的资料不能及时搜集，致使epc项目合同外施工成本激增。

二、epc项目中影响成本的主要因素

1．公司管理制度

因公司epc业务是从设计院转型而来，几十年来养成的固有思维模式很难在短时间予以转变，部分现行管理制度是延续原有的，个别延续制度存在着不适应总承包业务开展的现象。同时，管理制度的宣贯和学习机制缺失，对业务部门培训学习重视程度不足，绝大多数管理制度都是制定后即束之高阁，造成众多的员工得不到系统的管理制度培训，许多工作未按规章制度实施，严重影响工作效率，进而导致epc项目成本的增加。

2．epc项目管理团队建设

epc项目施工成本控制与项目团队建设成正相关关系，epc项目管理团队建设水平高，则成本控制力就强，反之则弱。epc项目管理团队对施工成本控制认识不统一，“重进度、重质量，轻成本”是大多数epc项目管理团队的通病，个别管理人员为了自己的工作能够顺利进行而无限制地增大富余系数，从不考虑如何在保证项目顺利开展的前提下尽可能地节约施工成本，认为施工成本控制只是管控人员的事。致使施工成本无法得到有效控制，出现施工成本控制停留在口头上、落实在文件上的局面。

3．公司监管机制

由于公司现行的监管机制不健全、审计监察力量薄弱、工程审计频率低等原因。造成公司对各epc项目监管力度不够，个别epc项目成本控制存在不合规的现象。同时，epc项目具有周期长、资金多、与分包单位联系密切等特点，epc项目管理人员长时间与分包单位接触，难免有些分包单位为了自身利益最大化，通过引诱epc项目管理人员为其谋取不当利益，导致施工成本增加、公司利益受损的情况未被杜绝。

4．epc项目成本考核机制

在公司已有epc项目中，因受多方面原因的影响，至今未能形成严格的成本考核机制，导致各epc项目成本发生的随意性较大。epc项目管理人员对项目成本的态度，直接决定着epc项目的盈利与否，而公司的现状是epc项目是否盈利与epc项目管理人员个人的利益无关。因此，造成了epc项目施工成本控制的极大不确定性。

5．epc项目奖罚体系

虽然公司已建立了较为完善的奖罚制度，但是因受体制等因素的制约，公司现有的奖罚制度尚未起到最大限度地激发各epc项目管理团队潜力的作用。现实中，往往是epc项目开始时下达的施工成本控制指标，随着epc项目的推进，由于受到种种因素的制约，导致epc项目不能完成既定指标，而公司亦无专人对指标的完成情况进行考核。久而久之，造成施工成本控制指标的考核只是一句空话，再无任何epc项目管理团队重视施工成本控制的考核。

6．epc项目风险分析

项目成本控制的风险因素主要来自企业外部，具有突发性和随意性，因而对企业的成本控制的影响是很大的。例如：epc合同中的一些霸王条款，部分大宗材料的涨价，沙尘、阴雨、大风等天气的变化，以及工程所在地村民的阻工等极易对施工造成的影响。针对此类问题往往都是风险因素预测不足，未能制定相应应急预案，一旦发生，通常导致epc项目中工程施工成本失效。

三、epc项目中影响成本因素的管控措施

1．完善公司管理制度

完善公司管理制度，建立制度宣贯机制。在项目运行中发现凡是不适应epc业务开展的管理制度，及时组织人力进行修改，鼓励大家多对现行管理制度提出切实可行的修改意见，完善公司管理制度，提高员工对管理制度的认知性。建立管理制度宣贯机制，鼓励员工学习与自身工作相关的管理制度；建立可行的管理制度学习考核机制，督促大家按制度办事，杜绝不按制度办事的现象。

2．加强epc项目管理团队建设

对epc项目管理团队进行系统的业务知识培训，增强团队的成本控制意识，将固有思维模式从设计院转换到工程公司，变被动的施工成本控制为主动。在保证工程质量合格、进度符合业主要求的前提下，尽可能地节约施工成本，实现项目的利润最大化，严禁随意地提高设计标准、压缩工期，造成施工成本大幅度增加的现象存在。

3．强化公司监管机制

健全公司现行的监管机制、加强审计监察力量，变阶段性的工程审计为经常性工作，加大公司对各epc项目监管力度，杜绝epc项目成本控制存在不合规的现象。同时，加强对epc项目管理人员的思想教育和法律知识培训，增强epc项目管理人员的思想防线，规范epc项目操作流程，保护epc项目管理人员不受侵蚀。

4．实施epc项目成本考核机制

对任何类型的epc项目均建立起成本考核机制，严格实施成本考核机制，强化成本考核机制在epc项目中的作用。同时，将epc项目管理人员的绩效收入与考核结果密切关联在一起，只有考核关系到自己的切身利益，才能促使大家认真地对待考核，使考核达到预期的效果。

5．推行epc项目奖罚体系

建立完善、可行的epc项目奖罚体系，借助奖罚体系激发各epc项目管理团队潜力，进而加强epc项目的施工成本控制，增强epc项目的盈利能力。严格执行公司的epc项目考核机制，做到有功必奖、有过必罚，严防不考核、不奖罚的情况发生，杜绝奖罚不落实的现象。

6．重视epc项目风险分析

结合epc项目的特殊性，建立起从epc项目跟踪、投标、合同签定、合同履行、合同结算等全过程的风险分析体系，按阶段汇总常见风险分析清单，针对风险分析清单制定相应的应急措施。争取将风险消灭于无形中，当无法避免风险事项发生时，及时应对风险所造成的不良后果，做到风险受控，增强epc项目中工程施工成本的可控性。

四、结束语

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关键词：房地产；现场签证；合同管理；问题；对策

引言：随着我国经济的发展，房地产行业扮演着越来越重要的角色。然而，当前国内房地产现场签证和合同管理欠规范，效率有待提高。因此，对房地产工程现场签证和合同管理的问题进行研究具有重要的现实意义。

一、工程签证和合同管理的重要性

工程签证管理是工程施工中一项重要的内容，需要专业人员参予建设项目的整个过程，对有关签证资料随时作出动态评估，才能有效控制成本。由于工程签证而调整的工程造价占整个单位工程竣工结算的比例，一般在3-20%之间，由此可见加强工程签证办法的管理是发包人在施工过程中一项重要的工作。

合约管理对于房地产项目开发来说有着重要的意义。不仅为项目顺利开展保驾护航，同时为降低企业风险、树立企业形象、降低企业开发成本、监控项目开发状态等起到积极的作用。

二、房地产工程现场签证和合同管理存在的主要问题

1、现场签证欠缺规范。现场签证日期和实际施工期存在时间差。当施工现场中遇到问题时，为了赶进度只是口头商定，不履行现场签证手续，而事后补签，直接影响其真实性。签证内容不明确或书写不清楚，签证员签证不客观，给合理确定签证价款带来困难。现场管理人员违背职业道德，对承包商的高估冒算行为视而不见，尤其是减量部分容易被遗漏，造成该核减的费用核减不了。

2、管理人员素质较低。现场管理人员缺乏现场签证控制意识，未经认真核实随意签证，造成签证内容与实际不符而增加工程造价。有些现场管理人员业务素质差，不了解定额费用的构成，对不应该列入直接费用的项目以签证方式列入，计取了不应计取的费用。

3、房地产企业的法律意识普遍较为淡薄，相关的合同管理制度相当不健全。目前我国的房地产企业的合同法律意识还是相当淡薄的，对于合同的管理往往都是持漠视的态度，更有甚者对合同和合同法律之间的关系还不清楚，依法来订立合同并履行相关条约的意识还是欠缺的，这就埋下了较多的风险隐患。

4、合同不规范、不严谨。由于房建工程项目合同种类多，合同条款多，相关文件多，其中用词错误、矛盾及二义性问题等常常难免，导致合同履约率低。实际工作中，承包商往往是根据示范文本草拟合同协议条款，经业主认可后签署，常需要几经确认，这一过程中由于种种原因造成最后的合同条款与招投标文件中相应的条款相差很远，有时甚至是人为的用词错误、矛盾，设置二义性问题以留待事后“沟通”。

5、合同执行过程监管力度不够。在合同的执行中，必要的监管制度，能够有助于合同的顺利执行，充分降低合同风险。但是在实际中，很多企业对合同的监管力度不够，没有对合同执行过程进行有效的监督管控，合同管理不科学、不规范，或者管理者监管不够严谨，致使合同管理制度没有发挥应有的作用。

三、加强房地产工程现场签证管理和合同管理对策

1、规范现场签证。工程签证必须签明事件发生的原始状况，写清签证的事实依据，反映事件的真实、全面和关联有效性。填写时必须注明具体签证原因、位置、尺寸、数量、材料、人工、机械台班等。涉及材料消耗的必须写清材料的品名、规格、厂家、品牌、以及市场价格。同时需写明签证提交日期、签证事实发生日期或完成日期；执行签证事实的书面依据，签证事实及完成情况简述；涉及经济或工期索赔的数量或天数（所得数量应有逻辑关系清晰的计算式）；附图；承包单位签发人员的签名和项目部印章。对内容不全的，事实表述不清或容易引起歧义的，签证单内任何字句有涂改而无签名及加注日期的，要求认定工日或台班数量，但对完成的工作未作定量描述的将作为无效签证处理。

2、规范管理人员工作流程。承包人应在接到“设计变更通知单”或“设计修改图”或“设计变更技术洽商记录”后14天内向发包人提交工程变更价款报告，承包人因执行“设计变更通知单”或“设计修改图”或“设计变更技术洽商记录”而要求发包人补偿经济损失、增加工期的，应当在工程变更价款的签证中一并提出。承包人在双方确定变更后的15日内不向发包人提交工程变更价款签证，则认为该项变更不涉及合同价款变更、经济补偿和工期增加。发包人在收到“工程经济签核定单”及上述书面依据之日起15日内予以确认，超过15日后，发包人未给予确认的则视为同意“工程经济签核定单”内的全部变更。

3、增加房地产企业的法律意识，不断建立和完善相关的合同管理制度。房地产企业可以建立一整套能适应企业当前的发展状况的而且比较切实可行的还能比较有效的调动相关责任人的一些合同管理制度，这样才能保障企业的执行力，同时也避免了企业在签订合同、履行合同以及变更合同的时候所产生的经济损失。另外，在一定程度上这也避免了企业人员的变动对于合同管理工作所产生的影响。此外，房地产企业的工作人员要加强学习房地产项目开发以及招投标的相关法律法规知识，使他们都能比较熟悉的使用相关的法律法规。房地产企业可以定期的组织并开展法律知识的专题讲座使管理人员的法律风险意识得到逐步的强化。严格按照我国招投标和合同管理的相关规定，绝不签订阴阳合同和私下合同，若必须签订协议，其中的一些重要条款也需要保持一致。

4、建立符合国际惯例的合同管理制度。根据国际惯例，我国的《合同法》和相关的法律法规以及工程项目实际情况，建立国际化的、“全过程”、“全方位”的合同管理制度。“全过程”是指合同管理应覆盖合同行为的始终，前端有超前的市场预测和资信审查，后端有合同管理的总结、考核、建档的延续。“全方位”是指合同管理要覆盖企业的每个层次每个部门，延伸到各个角落。具体的制度设计方面要建立合同交底制度、责任分解制度、每日工作报送制度、进度款的审查批准制度等。

5、设立健全的合同管理机构。房地产企业应根据本身的具体情况和特点，在公司内部设立设立专门的合同管理机构，承担制订本企业的相关合同管理制度，检查监督本企业各类工程合同的订立、审查、履行跟踪等监督管理工作任务。这些机构在合同订立、履行以及协调过程中都发挥着重要作用，负责宣传贯彻有关合同法律、法规，培训合同管理人员；审查合同，防止他人利用合同进行违法活动；参与解决合同纠纷；总结推广合同管理经验等。因此，设立健全的合同管理机构，在企业管理中发挥合同管理的纽带作用，从而使工程项目在合同的订立、履行、变更和终止等活动得到有效控制，为公司领导的决策提供科学依据。

四、结束语

房地产工程的现场签证管理和合同管理是工程施工的重要内容，其范围广泛，构成原因复杂，是个专业性较强的工作。因此，必须维护工程现场签证和合同管理的严肃性，建立完善的管理制度，明确签证经办和合同管理人员的职能，才能有效控制成本，保障公司正常利益。

参考文献

[1]曹海潮.浅谈建设工程施工全过程造价控制[J].施工技术.2010（S1）

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关键词：监理；履职；变更签证；有效控制

工程建设监理是指按照项目业主的委托，监理公司按照国家、省、市等各级关于工程项目的建设文件、法律法规、监理委托合同及各类建设合同等直接依据，代表业主对工程建设各阶段进行的专业监控服务。在项目建设过程中，建筑工程监理工程师的履职情况和对工程变更签证的有效控制是关键性环节，对建筑工程项目的质量和造价有着决定性的影响。

1 建筑工程监理人员目前的状况

1.1 较低的收入水平导致监理人员工作主动性较差 同开发企业、设计单位、施工单位相比较，监理人员的收入水平较低，造成部分监理人员工作责任心不强，工作效率较低，部分业主甚至认为监理人员没起到应有的作用，对总监理工程师、专业监理工程师及监理员重视不够。

1.2 缺乏高素质人才，且流动性较大

监理企业的监理人员流动率接近40%，超出正常范围，严重影响了监理业务的正常开展。部分监理人员工作经验不足，有些从业人员是应届毕业生，没有工作经验，无法对建筑工程的质量、进度、安全等各方面进行有效监控，制约了监理行业的业务执行力。

1.3 行业缺乏规范的管理机制

建筑工程监理企业中大部分属于股份制中小型企业，受资金、压力等各方面的影响和制约，导致难以对监理人员进行全面管理，甚至造成部分监理人员处于反复招聘的不良状态。

2 目前监理工作中存在的问题及处理

2.1 实际工作中的问题

业主与监理单位是平等的法律主体，业主虽然在合同中对监理单位委托必要的权利，但往往不能很好地履行，特别是工程款支付方面缺乏制约力，导致监理在工程管理中处于较被动的地位；　业主直接向施工单位发号施令，使施工单位受到多头管理，制约了监理的监管作用，使监理工作不能顺畅实施。

2.2 对存在问题的处理

监理工程师应充分发挥自己的优势，不断丰富管理经验，为业主提供差别化、个性化和人性化的专业服务，在工作中向业主负责，定期向业主报告工程管理情况，为业主提供切实可行的合理化建议，在业主授权范围内合理执业。对业主提出的问题和执业过程中发现的问题应及时处理并作好记录和总结。

业主应为监理工程师提供合理、平等的工作平台，合理授权，尊重监理工程师独立公正的第三方立场，在技术审定、质量评定、进度确认及工程款拨付等方面对监理工程师进行授权，为保证工程如期完成提供保障条件。

3 工程管理中监理工程师对工程变更的有效控制

1）工程变更是引起工程造价变更的最直接因素，工程变更应在保证功能的前提下合理降低工程造价，规避工程局部或工程材料单项减少，但工程费用大幅度增加的情况，如沥青混合料中天然砂改用机制砂和沥青改用改性沥青等，虽然材料单价相差不多，但如果工程量巨大，单项费用累计增加就会很大。

2）工程变更的决策时间、设计周期和施工时间应服从项目工期进行安排，合理避免延误工期。

3）要防止工程变更的随意性。如监理工程师没有下达变更指令，业主人员提出的变更要求，以及监理人员提出的超过设计质量和材料控制标准等，都可能造成工程管理失控，引起工程造价的增加。随意性的变更缺乏充分的根据，应予以避免。

4 工程签证水平的主要影响因素

4.1 控制管理制度对工程签证水平有直接的影响

监理工程师在质量、安全方面的责权利规定的比较明确，但造价管理部门对监理工程师签证的重视程度不够和监理工程师对工程签证的重要性认识不足是制约工程签证水平的重要影响因素，控制管理制度应进一步完善。

目前监理大多停留在工程施工阶段，没有参与设计、合同签订和保修等阶段，从工程造价的全过程控制角度讲，监理工程师与业主共同参与管理能取得较好的控制效果。

4.2 监理人员自身素质对工程签证的水平有较大影响

在工程建设过程中，人的素质高低对工程造价的控制起着决定性的作用。工程项目复杂和多样，工程签证是合同履行过程中的重要补充，工程签证具有临时性和无规律性的特点，需要监理工程师具有良好的业务素质、身体素质和执业操守，为项目业主当好参谋，做好工程造价的事前控制。监理工程师在工程造价控制中发挥应有的作用，才能得到社会的认可。

5 控制工程签证水平应采取的措施

1）应该明确监理工程师在工程签证中的责任、权利和义务，从法律制度上明确相关单位及责任人对工程签证的控制权限。

2）业主、施工单位、监理单位在签定合同过程中，应寻各方的责权利进行审慎地斟酌，在合同实施前对合同履行协商一致；执行合同过程中，应及时处理各种问题，按照约定履行合同。

3）国家监理执业制度的有待完善造成部分实际监理从业者素质不高。监理费偏低，监理人员待遇不高是影响监理人员素质的重要影响因素。国家应限制恶意压低工程监理费的业主和工程监理单位，让工程监理执业制度得到全面有序的发展。

4）国家应该提高监理工程师的进入门槛，完善注册从业后的管理，增强监理工程师的业务管理能力，提高监理工程师管理工程签证的处理能力，完善监理工程师考试及注册制度。

5）工程签证的业务流程应进一步完善。工程签证应在施工现场签认，按合同约定或经协商一致，由业主代表、监理工程师、施工项目负责人共同签署，工程签证的管理应及时、有效和规范。

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【关键词】：建筑施工 合同管理 问题及措施

中图分类号：TU7 文献标识码： A

1、建筑企业合同管理的重要性

1.1合同管理的重要性

市场经济条件下，合同是法制建设的产物,是信用经济的保证。建筑企业合同管理是现代建筑企业管理制度的重要内容，同时也可以充分体现出建筑企业承担和经营的责任，建筑企业经营管理的核心内容之一就是合同管理，因此合同管理对建筑型企业的重要性显而易见。除此之外，建筑企业合同管理还有其特殊性和必要性：建筑施工企业不同于一般的生产型企业，工程项目施工管理的过程实际上就是履行合同的过程，也就是说企业全部的生产经营活动，都是建立在工程合同的基础之上。例如,建筑施工企业既要履行与业主签订的施工承包合同，还要履行与劳务公司签订的劳务分包合同，此外还要履行因项目施工需要签订的各种合同。只有签订了以上的建筑合同，建筑企业才可以开展施工生产活动，而合同一经签订，即意味着建筑企业需要严格履行合同中的各项责任和义务。因此,所谓的建筑企业管理，其最基本和最主要的内容就是合同管理。

1.2建筑施工合同的特点

项目工程本身具有固定性，但其施工生产却具有流动性；因为工程项目本身的侧重点不同，对建筑产品的要求也就不同，自然形成产品的个体性和生产的单件性；建设项目一般体积庞大，对资金的需求量，人财物三力的消耗都是巨大的。这些最终决定了建设项目施工合同与其他经济合同的不同，建设项目的施工合同一般条款多、合同的变更多、实际施工过程中的不确定因素多、合同的履行时间较久以及合同的涉及面广。这些都让建设项目合同更具难操控性。

2、建筑企业施工合同实例分析

某施工单位根据领取的某2 000平方米两层厂房工程项目招标文件和全套施工图纸，采用低报价策略编制了投标文件，并获得中标。该施工单位（乙方）于2012年5月8日与建设单位（甲方）签订了该工程项目的固定总价合同。合同工期为8个月。甲方在乙方进入施工现场后，因资金紧缺，无法如期支付工程款，口头要求乙方暂停施工一个月。乙方也口头答应。工程按合同规定期限验收时，甲方发现工程质量有问题，要求返工。两个后，返工完毕。结算时甲方认为乙方迟延交付工程，应按合同约定偿付逾期违约金。乙方认为临时停工是甲方要求的。乙方为抢工期，加快施工进度才出现了质量问题，因此迟延交付的责任不在乙方。甲方则认为临时停工和不顺延工期是当时乙方答应的。乙方应履行承诺，承担违约责任。

3、上述建筑企业合同管理中所存在的问题

3.1施工合同签订阶段

3.1.1合同主体概念不清。合格的主体，即具有相应的民事权利能力和民事行为能力的合同当事人。目前合同主体概念不清主要体现在两个方面：即当事人错位和合同当事人不具备民事权利能力和民事行为能力。

3.1.2合同内容不够严谨。合同中不严谨的文字表述在很多时候容易发生岐义和误解，从而导致引起争议或者合同难以履行。合同中应该采用严谨准确详细的文字来表述，从而清楚表达双方的真实意思。

3.2施工合同履约阶段

3.2.1不及时的合同变更。建筑型企业在施工过程中随时可能对合同内容进行调整，一些合同管理人员不能及时对合同变更进行更新和管理，从而容易导致企业蒙受不必要的损失。

3.2.2未及时发出合同变更书函。在合同变更中一些书函需要及时的发出，这也是合同动态管理中非常重要的内容。

3.3合同管理制度不规范

目前很多企业对合同的签订和内容相对来说比较重视，但仍有很多企业没有形成一套完善的管理体系，在管理方面存在一些薄弱的环节。例如某些企业对合同调查存在内容不详实、资料不准确等现象；还有一些企业合同管理人员对合同变更和履行的监督不够有效；企业合同的示范文本不能够有效的使用等。在合同的履行和变更过程中,建筑企业不能及时有效的对合同履行进行跟踪和管理控制是目前引发合同纠纷最要的原因。很多建筑企业往往只关注于合同所带给自身的利益大小，而对合同履行的重视程度不够。例如对合同谈判阶段的关注度和经费比较重视，而对合同签订之后的履行阶段，则存在管理不足的情况。

4、违背合同规定的常见情况及其处理

4.1.工程变更引发合同变更

建筑项目在工程施工过程中，常常会因为一些工序、材料或者其他施工程序导致工程无法按照原先计划完工或者进行作出的变更。项目工程在发生合同变更时，承包方一般可以按照以下条款进行处理：

4.1.1若合同中已有适用于变更工程或者类似于变更工程的价格，可以按照该价格变更工程合同

4.1.2当承包人自己提出适当的变更价格时，必须经过监理工程师确认后方能执行。监理工程师确认增加的工程变更价款，作为追加合同价款，与工程款同期支付。这里有点需要注意，如果是承包人自身问题导致的工程项目出现变更，法律角度承包人是无权追加合同价款的。

4.2.出现合同违规时的索赔

索赔是指非己方而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补偿和工期顺延的要求。

4.2.1承包人应掌握足够的索赔知识，并依照法律按照法律程序进行索赔。索赔必须要有正当的理由和充足的证据，按照项目管理施工合同的规定办理，认真如实、合理正确地计算索赔的时间与费用；

4.2.2索赔需要有法律依据：由于不可抗力导致施工条件的改变，造成了时间、费用的增加；发包人提出提前完成项目或缩短工期而造成承包人的费用增加；发包人延误施工期限造成了承包人的损失；合同规定以外的项目进行检验，且检验合格，或非承包人的原因导致项目缺陷的修复所发生的损失或费用等；

4.2.3再出现违反合同条约时间发生后，顺延28天内，承包人应及时向监理工程发出索赔意向通知；向监理工程师提出延长工期和(或)补偿经济损失的索赔报告及有关资料，监理工程师给予答复或要求承包人进一步补充索赔理由和证据。

4.3.违约

违约是指一方不履行合同或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行，采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。当事人承担违约责任：当事人承担违约责任，违约方无论是否有过错责任；如果一方没有合同不能履行，应对不可抗拒的部分（或全部）免除责任。法律另有规定的除外。不可抗力当事人的延迟性能，不能免除责任。当事人一方因第三方违反合同，应承担违约责任，当事人一方违约后，另一方应采取措施防止损失；否则使本可避免的损失扩大的损失要求赔偿。用人单位未支付预付款；雇主不支付项目合同的约定，导致施工无法进行；无正当理由不支付工程竣工结算价业主；业主不履行合同义务或不按别人的合同义务，雇主应当承担违约责任。承包商应赔偿其经济损失，顺延工期。

5、要健全企业的合同管理体系

建筑企业合同管理体系主要包括组织网络和制度网络两方面的内容：组织网络,就是指建筑企业要组织建立起企业内部负责合同管理的机构和人员,明确各个合同部门的工作内容和职责,使合同管理细化到企业的每一层管理。对一些大型的或者有特殊需求的建筑施工企业来说,应当设立专门负责合同管理的部门,并且合同评审、合同履行和监督等全面负责和跟踪企业合同的管理；制度网络,是指企业要根据自身发展状况,制定具体的适合企业发展的合同管理制度,使得合同管理能够严格依照这些制度来执行。合同管理制度制定以后,不但需要企业合同管理人员严格执行,同时还应及时更新不适合企业内部发展的制度,以应对企业自身发展和适应法律法规等方面的变化。

6、结语

通过以上分析，针对建筑企业合同管理中所出现的问题，阐述了高素质的企业合同管理人员是做好合同管理的基础，健全的合同管理制度是企业合同管理的关键。两者有效的结合起来，才能提升建筑企业合同管理能力和水平，为建立现代建筑企业管理制度提供有力保障。

参考文献

[1]《建设工程工程量清单计价规范》（GB50500-2013）

[2] 高林.工程造价确定方式研究[J].现代商贸工业.2010

[3] 刘淑芬. 工程计量与合同管理[J]. 西南公路, 2010,(02)

[4]梁明芳. 论建筑工程施工技术管理[J]. 科技信息，2010（19）

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1.1工程项目管理的定义

工程项目管理是指在工程建设的全过程中，通过建立完善的管理制度（现场布置与管理制度、现场卫生管理制度、现场环境保护管理制度、质量管理制度、成本管理制度、合同管理制度和进度管理制度等），可以有效地确保工程的顺利进行。工程项目管理制度不仅为现场施工人员提供参考，确保施工人员有章可循，且方便管理人员开展施工现场的管理工作。

1.2工程项目管理中存在的问题

1.2.1合同管理不够严谨施工合同对于施工企业及分包企业具有严格的法律约束效率，合同管理是否有条理很大程度上影响着施工各方的利益，以及水利水电工程的施工风险。然而，在水利水电工程施工中，由于合同管理不科学，造成工程造价控制存在问题，在后序工程施工中产生索赔问题。例如，水利水电工程的招标文件中要求的技术条款与工程清单的数量不一致，导致在后期竣工结算时产生纠纷。

1.2.2监理监督力度不严在水利水电工程建设过程中，由于监理监督力度不严，造成工程建设施工质量、成本控制存在严重的不足，不仅损害建设单位的利益，且影响建设行业对监理单位的态度。

1.2.3索赔不及时，方式不合理在水利水电工程施工过程中，常因非施工单位因素而造成工程出现索赔现象。但是，施工单位在处理工程索赔问题时易出现索赔方式不合理，索赔意向提交不及时，造成工程索赔处理结果不理想。例如，由于设计方案出现工程变更引起的索赔，由于外界因素引起的工期延长，或是由于不可抗力引起的索赔等。

2水利水电工程项目管理的任务

水利工程项目管理任务较多，根据水利水电工程的类型不同可以将项目管理任务划分为以下几大类。

2.1协调、组织任务

在水利水电工程项目建设过程中，协调、组织任务是关键工作，是保障工程顺利开展的重要手段与方法。在工程实施过程中，通过协调与沟通任务可以有效地明确工程在不同阶段需要完成的工作，以及工程实施中的难点、质量事故点等，然后采取有效地解决措施加以控制管理。组织任务是根据规章制度来明确工程实施过程中各部门的任务、责任等，从而有效地调动工程建设中施工人员的劳动积极性，以促进和保障工程的正常建设实施。

2.2计划任务

在水利水电工程施工前，施工单位应根据工程特点、工程规模、施工特点等编制施工组织设计，确保工程实施过程中按照计划开展，合理安排工程目标。同时，根据工程实施过程中状况，及时调整计划。

2.3控制任务

在水利水电工程实施过程中，控制任务主要针对工程的合同、技术、质量、成本和进度等进行有效的管理控制。其具有以下特点：第一，结合水利水电施工工艺、施工技术及安全生产等，合理安排水利水电工程施工流程；第二，全面规划，统筹安排，保证重点，优先安装关键工程，确保施工进度符合工期要求；第三，充分利用现有机械设备，提高机械化程度，改善劳动条件，提高劳动效率；第四，合理布置施工平面图，尽量减少临时工程、二次搬运，减少施工用地，降低工程成本；第五，按照计划安排施工进度，科学安排冬、雨季项目施工，保证施工能连续地、均衡地、有节奏地进行。

3水利水电工程项目的管理模式

研究发现，水利水电工程项目的管理模式主要分为3种：代建制模式、工程建设监理模式和平行发包模式等。

3.1代建制模式

该管理模式主要是由政府投资的工程项目，其并不用于经营，且由政府聘用有相关工程管理资质的公司进行工程建设阶段的管理工作，待水利水电工程项目建设完成后，再交予政府部门进行管理。该模式开始仅在一部分区域进行试点实施，而后随着管理模式的逐渐成熟，开始应用于更大范围的项目管理。

3.2工程项目监理模式

监理模式主要是监理单位在工程项目实施过程中建设单位对工程建设过程中的质量、成本、进度进行全面监督的一种模式。并对工程实施过程中发生的工程变更、工程索赔等问题做监督、检查，确保水利水电工程的顺利开展。

3.3平行发包模式

平行发包模式是在建设监理、项目法人等管理模式的基础上衍生出的一种新型管理模式。主要是指建设单位将水利水电工程项目根据工程内容拆分为几部分，分别发包给几个施工单位，并与他们分别签订施工合同，各个施工单位之间为平等关系，不存在总包与分包之间的对立地位，可以有效地实现水利水电工程项目的管理模式。在平行发包管理模式中，政府部门起监督管理，而工程投资单位需要将工程项目分解几个相等的部分，并选择合适的承包单位。在平行发包管理模式中，监理单位协助建设单位对水利水电工程项目实施监督与管理。

4水利水电工程项目管理模式的选择

在水利水电工程项目管理模式选择时，需要根据工程特点、市场行情、业主要求选择合适的管理模式。

4.1业主要求

建设单位对工程的要求主要有质量目标、进度要求、成本要求及可承担的风险等。若建设单位在选择工程项目管理模式时，其具有较为成熟的工程项目管理经验，并期望控制工程施工成本，可选取平行发包模式。

4.2工程特点

由于不同的水利水电工程项目，其工程概况不同，工程质量要求不同，工程施工技术难易程度不同，这就需要根据工程的特点来选择合适的项目管理模式。

4.3建筑市场情况

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事业单位合同管理审计能够改善事业单位的内部管理，对事业单位的管理风险起到预防的作用，从不同程度上让事业单位的合法权益得到维护，保证了事业单位的价值，同时也促进了事业单位合同管理问题的目标实现。根据目前事业单位合同管理审计的具体情况，可以从审计管理和增值型内部审计两个方面对事业单位合同管理审计工作加以探讨。由于目前事业单位合同管理审计的基本研究才刚刚开始，因而事业单位合同管理审计的相关理论指导和实践经验还比较欠缺，这就导致了事业单位的合同种类的选择上需要进一步加强，而且也要及时的对事业单位合同管理审计中出现的问题加以解决，以此来促进事业单位合同管理审计的完成。

二、事业单位合同管理审计出现的问题

事业单位合同管理审计的台帐和登记情况也都要就拿下有效的控制。然而，目前事业单位合同管理审计仍然存在很多问题。具体论述如下：

(一)相关合同管理制度不完善

事业单位合同管理审计的相应制度还没有建立起来，被审计单位的内部控制制度审计并不完善。而且很多内部控制的审计制度没有详细的内容。主要表现在财务管理制度、设备物资管理制度和劳动人事管理制度的审计三个方面。首先，财务管理制度只是单纯的介绍了相关的执行资料，却并没有健全审查制度，包括计划、资金、收入等等都不够健全。其次，设备物资管理制度的审计是事业单位合同管理审计的重要环节，但是目前这一环节进行的并不健全，而且分工也不够明确。最后，劳动人事管理制度的审计上，由于事业单位的人力资源管理制度存在很多不恰当的情况，这就导致劳动人事制度的审计工作对事业单位员工的工作热情没有好处，甚至会产生没有负责人的情况。

(二)财务项目结算大部分无结算依据

事业单位合同管理审计中，财务项目结算工作都没有按照严格的规定进行合同条款的签署，而且经常使用的结算方式都是通用条款，导致事业单位的造价提高。而且经常会产生这种结算没有任何依据的情况，这是导致财务项目结算产生的重要原因。再加上没有依据的结算导致合同违约，甚至对结算款不能及时偿还等情况，都是导致财务项目结算的重要原因。

(三)合同变更程序执行不到位

事业单位合同管理审计的合同变更，会产生程序执行不到位的问题，主要表现在合同条款的约定并不按照规定的条款原则进行确定，同伙私也没有履行合同规定中的各个条款，产生违反原有规定的质量问题，或者是变更前已经签署了最终确认合同等情况，都是导致事业单位合同管理审计问题的重要原因。

三、事业单位合同管理审计的对策

(一)优化合同管理制度

合同管理制度存在很多不够完善之处，因而需要进行及时的优化和修订。《工程项目管理规定》虽然对合同管理制度进行了详细的要求，然而却存在内容分散，条款单一等等情况，对合同管理制度造成一定的影响。因而，要想让事业单位合同管理审计顺利进行，必须对合同的变更、落实等进一步优化，体现出各部门负责的执行制度，以此促进审计工作的自觉性。

(二)加强财务结算管理

事业单位合同管理审计中有关财务结算管理的相关工作必须要进一步加强。要对合同中设计的单价合同，进行及时的清算，对工作量不同的合同也要加强财务结算。尤其是要由各事业单位主要负责财务结算工作，要保证事业单位有具体的部门对财务结算管理进行备案，以此来促进财务结算金额能够得到及时确认，避免了合同管理的毫无根据。要保证人员的收入稳定，加大调节力度，避免存在合同风险等问题，以此促进合同的正常运行。加强财务结算管理同时可以让事业单位的结算条款更加的清晰，促进结算条款的正确性，让合同项目与事业单位的预算相一致，保持了结算的稳定性和可靠性，同时也能避免其他单位从中获得不合法的经济利益。

(三)明确法律对合同变更的规定

针对事业单位合同管理审计中产生的合同变更问题，要通过相关法律来进一步明确和落实。目前事业单位合同管理审计具有不够完善的合同变更或者解除的依据、条件及需要的相关手续问题。这就需要事业单位通过具体的法律制度机械能落实，以此来增强负责人的责任心。可以通过具体的规范文本对合同加以规定，而且要严格依据合同变革的具体规定进行。同时，在合同变更过程中，要保证每一个程序都按照严格的法定程序进行，要在法定代表人签字的情况下，才能加以变更。而且对事业单位的公章也要加强管理，通过具体的法律制度对合同变更加以规定，以此避免事业单位合同管理审计问题的产生。

四、结束语

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关键词：建设工程 内部控制 项目管理

中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）11（a）-0109-02

内部控制，是指企业为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。现代企业普遍认同，内部控制的建立与完善是一个企业实现可持续发展的关键，对其竞争力与企业管理水平具有举足轻重的作用。

在一般建设工程的项目管理中，内部控制的目的是为了促进建设项目实现“质量、进度、成本”三大目标的实现，是工程项目管理的重要控制手段。基于项目管理的建设工程项目内部控制，是贯穿项目全过程的一种控制体系，存在于工程立项、工程设计、工程招标、工程建设、工程验收等各个方面。目前，我国一般建设工程项目对于内部控制都比较重视，但在实践中，各个阶段的内部控制还存在着一些问题，影响着工程项目管理的成效，亟待项目管理者的重视与改进。

1 工程立项阶段的内部控制

1.1 存在的问题

工程立项是指对拟建工程项目的必要性以及可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较并做出判断决策的过程。工程立项阶段的主要工作内容包括了编制项目建议书、项目可行性研究、项目评估与决策等。在目前建设工程项目立项阶段的内部控制中，存在着无项目建议书且决策过程仅通过会议形式进行，没有决策依据的问题；可行性研究报告存在着不真实不科学，纯粹为办理项目备案证而编写，没有经过内控部门或是专业机构的评审，没有实际参考价值，项目联合考察及实施论证报告流程缺乏监督等问题；项目评估与决策过程缺乏对可行性研究报告的审核与评价，项目实施论证报告未经专业机构评审，项目申请与决策违背不相容职务相分离的原则。

1.2 管控措施

对于项目建议书的管控，企业应明确投资分析、编制和评审工作的职责分工；应规定项目建设书的主要内容与格式，明确编制要求；对于专业性较强或是较为复杂的工程项目，可委托专业机构进行项目建议书的编制；企业决策层应对项目建议书进行集体审议，必要时可成立专家组或委托专业机构进行评审。

对于可行性研究报告的管控，企业应当根据国家和行业的有关规定，结合企业的实际情况，确定可行性研究报告的内容和格式，明确编制要求；委托专业机构进行可行性研究的，应制定严格的选择标准，重点关注其专业资质、业绩、声誉、人员专业素质以及相关的业务经验等，确保可行性研究的科学、严谨；切实做到技术先进性与经济可行性的有机结合。

对于项目评审与决策的管控，企业应组建项目评审组或委托具有资质的专业机构对可行性研究报告进行评审，评审组成员与评审专业机构不得参与项目的可行性研究；评审过程中要重点关注项目的关键环节，核实相关资料的来源和取得途径是否真实可靠，特别要对项目的经济、技术可行性进行深入全面的分析与论证；企业应当按照规定的权限和程序对项目进行决策，并形成完整的书面记录，重大工程项目应进行集体审议。

在此阶段内部控制关键点是评审可行性研究报告的真实性、完整性和科学性；已立项工程项目的决策程序。

2 工程设计阶段的内部控制

工程设计是根据建设工程和相关法律法规的要求，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证，编制建设工程设计文件，提供相关服务的活动。工程项目设计阶段一般可分为初步设计和施工图设计两个阶段。在建设工程项目设计阶段的内部控制中，存在着前期规划深度不足，造成后期投资失控；工程项目图纸设计不完整、不详细，施工图标示不清等问题。

在此阶段，主要的管控措施包括建立严格的初步设计审查和批准制度，通过严格的复核、专家评议等制度，层层把关确保工作质量；建立严格的施工图设计管理制度和交底制度，确保施工图设计的完整与详尽。关键控制点包括初步设计与施工图设计、施工图设计的完整性、设计变更管理制度的制定。初步设计与施工图设计重点关注是否建立健全设计审查和批准的内部控制；设计完成时间及其对建设进度的影响；建设深度是否符合规定；施工图预算的编制依据是否有效、内容是否完整、数据是否准确；设计文件是否规范、完整。施工图纸完整性主要是指施工图纸设计的完整性及资料保存的完整性，企业应当向设计单位提供详细的设计要求和基础资料，初步设计应在技术、经济交流的基础上进行多方案的比选。在O计变更管理制度方面，企业应明确区分重大设计变更和一般设计变更的审批权限及流程；应特别关注重大设计变更的内容是否符合初步设计方案；应重点关注设计变更对工程造价的工程进度的影响；设计变更的文件是否规范、完整。

3 工程招标阶段的内部控制

3.1 存在的问题

工程招标一般包括招标、投标、开标、评标与定标5个主要的环节。建设工程招标阶段的内部控制，主要存在以下一些问题，即招标管理制度不健全，议标流程、投标单位数量、标底保密制度等的规定不具体；对不响应招标文件的投标书未做废标处理；企业未建立评委库，对评委的资格审核或要求不严，评委缺乏专业水平；对投标企业的技术、资金实力等考核不严；评标过程中未考虑投标人在类似项目上的投标报价水平，未对投标人的投标策略进行评估；评标中得分最高者没有成为最终的中标单位。

3.2 管控措施

在此阶段，企业应建立健全本单位的招投标管理制度，明确议标、投标单位数量、标底保密制度等相关制度及程序；企业应根据国家有关规定和企业的实际情况，合理确定工程项目建设方式；企业应完善建筑公司考察制度，应对投标人的信息采取保密措施，防止串标；在确定中标人之前，不得与其就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判；评标委员会成员的选择应综合考察专业水平及职业道德水平。

关键控制点包括招标前期准备工作是否完善；招标文件的内容是否符合法律法规的规定，是否全面、准确地表达招标项目的实际情况以及招标人的实质性要求；投标文件对招标文件的响应程度等；开标程序是否符合相关规定，评标标准是否客观公正；定标程序及结果是否符合规定，中标价是否合理等。

4 工程建设阶段的内部控制

工程建设阶段即工程的施工阶段，在此阶段，其主要控制点包括工程施工过程中的质量、进度、成本、安全控制以及工程变更控制。在实践中主要存在的问题包括质量把控不严，进度缓慢；盲目赶进度，牺牲质量与成本目标；质量、安全监管不到位；设计变更流程不完善；工地项目部变更签证不及时，未做到一事一签，事后补签现象严重；变更签证单签字手续不完整等。

此阶段的管控措施主要为：施工单位应编制详细的分段或是分项进度计划并严格执行；企业应建立全面的质量管理与控制制度，应加强对施工单位的安全检查；施工单位应建立完善的安全生产管理体系，细化各项安全防范措施；企业应建立严格的工程变更审批制度，严格控制工程变更。此阶段的关键控制点为工程进度控制、工程质量控制与工程投资控制。

5 工程验收阶段的内部控制

在工程竣工验收环节，除对工程质量进行验收外，还包括竣工结算与决算两项重要工作。存在的主要问题是竣工结算不及时，施工单位在结算时，依照签证资料编制结算书，以预代结。此阶段的管控措施为以合同通用条款约定的时间节点开展竣工结算。关键控制点为：是否存在质量检验把关不严；竣工决算是否及时；竣工结算是否已完成合同约定的全部工作内容；建设项目验收的手续和资料是否齐全有效。

参考文献