销售书范文
时间：2023-03-24 16:22:51
导语：如何才能写好一篇销售书，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
报品，又称“新书提报”，是由出版社（营销企划、责任编辑，偶尔大老板或作者会亲自出马）/经销商（业务经理）向书店采购人员，简介新书的一种出版作业流程，通常在新书出版前后进行，是B2B的出版商业行为，不为一般读者所知。
需要报品的，通常是新书，而且是出版社当月（季/年）的重点新书，为了让书店通路的采购了解新书的卖点、特色等等故而举办新品介绍活动。类似每年苹果计算机的新品发表会，只不过此一新品发表不对外开放，报品的目的，是希望赢得采购青睐，争取较多的首批量下单。
在实体书店有限的店面坪数，以及每位采购每月固定的采购成本等限制下，实体书店不可能无限量地让每一本新书都能获得大量下单，必须进行筛选。报品，成了采购筛选、判断新品下量的重要依据之一。
基本上，在有经销商的前提下（自己经销产品的出版社例外），报品工作原本应当属于经销商对零售书店通路的例行性工作，只不过有部分出版社鉴于经销商负责之每月新书量过多，以及部分负责报品的经销商工作人员无法恰如其分地承担起此一工作（介绍图书内容以争取好的新书下量条件），于是有出版社自行向零售通路进行新书提报。
不是每家出版社都会向通路报品
目前在台湾，常态性地于出版市场推出新书的民营出版社约一千家左右。不过，并非所有出版社都会向书店通路进行新书提报。
主要的原因：
①出版品的属性，诸如教科书、高普考丛书、漫画书、言情小说、B级书（社会书）等类型图书的出版社，不需要报品。此类新书通常采购会直接按照过往的销售数字判断首批下量，不需要另外提报。
②书店方面婉转拒绝，除了采购太忙，每个月负责的新书数量太庞大，无法接受每一家出版社都来报品。
③出版社认为不需要向零售通路报品（例如，出版品的主要销售通路不在零售书店通路），全权委托经销商处理。
对经销商来说，并不乐见出版社与书店通路过从甚密，主要原因在于担心出版社会跳过经销商，选择与书店通路“直往”（反过来对出版社来说，经销商报品不利直接影响图书上架，则是出版社对经销商不满的重要原因之一），报品工作的分工与执行，往往成为出版社与经销商种下心结，甚至最后决定拆伙的因素，也是出版社和经销商必须面对的内在矛盾。
“报品”的基本作业流程
报品的作业流程大致上可以分为两类。第一类是新出版社第一次出版新书，第二类是每月的例行性报品。
①新出版社的第一次报品
通常新成立的出版社如果知道重点新书出版可以向书店通路的采购报品（别怀疑，有许多出版社/编辑并不知情，或认为不重要），通常会委请自己家的图书经销商代为向书店采购传达前往报品的意愿，经沟通，获得采购首肯后，当下一次经销商业务经理前往提报新书时，便会带着新出版社的人前往拜访，进行报品。若与采购相谈甚欢，或者新书上市后果然开出红盘，未来可能发展为例行性的报品。
②例行性报品
每月重点新书出版前后，固定向采购报品。报品时除了介绍新书，同时还会洽谈新书项目合作活动的相关细节（如是否要下折扣，各自的折让，文宣海报的制作，活动周期，书展，签书会等等）。一般来说，报品的频率约莫每个月一次。无论是经销商统一收集所之出版社的当月新书向采购报品，或者是出版社径自向采购报品。
不过，也有少数例外状况。台湾最大的图书经销商由于手上有数百家出版社，每月出版数量庞大，故而报品次数高达每周两次，也就是每个月八次。另外，大型出版集团则会联合旗下各出版社，一起向采购进行提报，通常每个月一次，由各家出版社派代表出席，向采购介绍当月重点新书。
报品会议上，通常由出版社方面准备新书资料（无论是简单的书面数据，还是PPT文件，甚至是出版社自行拍摄的新书推荐影片等等），向采购介绍新书内容特色，回答采购的提问。
不过，采购通常会问的问题，着重在此一新书在其他通路的项目活动内容，以此信息判断自家通路是否吃亏，是否需要争取其他的权益（例如争取更低的进货折扣、新书促销赠品、独家封面等等）。
报品的时间点：出版前后
大部分的新书报品，都是在出版社新书印制完成，入了经销商的仓库之后（经销商每月有固定让出版社入库当月新书的时间），由经销商的业务经理统一汇整旗下之出版社新书，向书店采购统一报品。出版社若有附上新书提报单，业务经理会如实转交，若什么信息都没有，报品时就也什么信息都没有（除了交给采购的实体新书一本）。
另外一些新书报品，通常是出版社即将出版的当/来月重点新书，会在出版前两周到一个月之间，完成三校稿、文案与封面制作的进度的这段时间内，向书店采购进行报品，此一类型的报品，除了向采购说明新书内容的重点外，也会洽询采购关于书籍封面、文案、书名等编制方面的意见，通常只要采购能够说出具体的理由要求出版社修改，出版社一般会接受。另外，也会洽谈出版后的项目合作计划的异象与执行细节内容。
出版社与经销商报品的重点不同
经销商的业务经理，和出版社的营销企划/编辑向书店采购报品的方式有所不同，前者较少着墨于新书内容的介绍，而是会从自家之出版社当月新书中挑出一些具有商业潜力之出版品向采购推荐，或者特别推荐新书系、新出版社的新书，重点放在新书首批下量的提高。
向非书店零售通路报品
近年来，新崛起的书店通路除了网络之外，还有便利超商与量贩店，后两者也积极进军图书市场，特别是便利超商，在大台北以外的门市，已经取代过往的文具店附设书区的功能，成为台湾的新型的小区书店。
①项目合作
不过，便利超商毕竟是讲究高坪效的零售通路，加上店铺面积不大，能拨出来作为图书/杂志贩卖的空间不大，当然不可能容纳所有当期出版的新书（即便只有畅销新书也是一样）。
量贩店的卖场空间虽大，但是也追求高坪效，加上低价销售的特性，因此书区面积虽然不算小，却也不走一般书店（多品项、少库存）的陈列方式，而以重点挑选（少品项、多库存）的方式陈列。
②被动征召
便利超商与量贩店的提报作业，和一般书店通路不同。书店通路一般是由出版社/经销商主动向书店采购提报当月新书，但量贩店和便利超商则是反过来操作，平日并不需要出版社/经销商前来提报每月新书，而是在市场上看到某些书适合自己的卖场销售时，再找经销商/出版社来提报，属项目合作性质。
便利超商与量贩店不像书店，需要拥有所有往来厂商的所有图书商品的基本数据。因为此一特性，故而主要和量贩店、便利超商接洽、提报的多为经销商，较少需要找上出版社。
③开发便利超商独卖商品
不过，近年来便利超商积极拓展书籍销售，于是有便利超商的采购希望出版社能够为便利超商量身打造自家通路独家贩卖的图书商品，台湾有一部分出版社已经开始固定和便利超商合作开发不进入书店贩卖的独家商品。
此一类型的合作，出版社向便利超商采购的报品工作便复杂许多。从平日的议题发想，到图书编制过程的询问采购意见，到最后成品问世后的新品下量、项目洽谈，往往一本书得跑好几次报品作业。
报品的功能
①新书太多，时间太少
出版社/经销商之所以需要向采购提报新书，主要理由是每年出版新书太多，采购的时间有限（不可能把自己手上负责的当月新书全都看完再决定下量），必须由最了解新书的人来向采购“说书”（说明与书籍有关的一切信息），帮助采购在最短的时间内决定新书的首批下量（当然是越高越好，下量越多，越有机会争取到书店平台的大堆陈列，再配合活动促销，提高曝光机会，争取销售量）。
②培养感情
除此之外，俗话说得好，“见面三分情”，出版社/经销商每个月固定花一点时间和采购见面，除了聊新书，久了熟悉之后也会聊点其他的事情，如果谈得来，也能培养出一些非正式的情感互动，对出版社/经销商来说，是争取让书店采购“认得”自家品牌与产品的机会。
以目前台湾的图书零售通路来说，除了便利超商以产品类型分采购工作之外，其他无论实体书店、连锁书店、量贩店等零售通路都以“厂商”作为区分工作内容的依据。出版社/经销商对书店的窗口，统一由单一采购负责，无论是洽谈合作项目、例行性新书报品，全都找负责自己家产品的采购就对了。
也就是说，能否赢得采购的青睐，对于产品销售有非常关键的影响，报品毋宁就是赢得采购信赖与青睐的重要商业活动之一。
③争取曝光、畅销的机会
虽然说，有报品的书未必有机会争取到大批下量，也未必上得了新书平台，更未必能成为畅销书，但是，比起连提报都不做的厂商来说，还是机会大一些。况且从实务上来看，放眼台湾主要的前二十大出版社/集团，在新书报品工作上的着墨很深。
④书店营运型态改变
再加上近年来大型零售通路的图书获利来源，主要以六个月内的重点新书为主，旧书、长销书的销售占比日渐下滑，网络书店、便利超商与量贩店的图书销售占比日渐提升，图书零售业绩集中在少数特定零售通路身上，更显新书报品工作的重要性。
报品属于新书发行、销售与营销的三合一工作，虽然是B2B，却是最关键的最前线，做得好不好，老实说对出版社在书店心目中的分量是有相当程度的影响，不容小觑。
篇2
一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展的。
一、“5个一”的成绩客观存在
1．启动、建设并巩固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系
华中区域市场现有医药流通参与商（商业公司或个体经营者）超过家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了A、B、C分类管理，其中A类主要侧重于大流通批发；B类为二批和临床纯销户；C类为终端开发者。在这些客户中，我们直接或间接与之建立了货、款业务关系的近家；渠道客户掌控力为80%。
我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领华中区域这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。
2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员@人，管理人员人，后勤人员人。各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。
对业务人员，营销中心按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞，体现勒协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是华中区域市场运作的生力军，是能够顺利启动华中区域市场并进行深度分销的人力资源保证。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面！
3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，营销中心将出台针对“人力资源”的《营销中心业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，营销中心将出台针对“市场资源”的《营销中心业务管理办法》，该办法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4．确保了一系列品种在华中区域终端市场上的占有率。
目前，营销中心操作的品种有个品种，个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和总部支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、促销、人员重点促销等。通过营销人员尽职尽责的工作，这些品种在地区级市场的普及率达到70--90%之间，在县级市场的普及率达到50--80%,之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。
5．实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。
自开展工作以来，营销中心通过对本公司产品的市场开拓，相关竞品品种的大流通调拨，共实现了销售额万元；毛利润额万元，为整个营销中心和三个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。
营销中心主管领导在建设并掌握营销网络的同时，通过各种途径为行销工作的顺利开展谋取利润，因此，营销中心整体可持续性发展的物质保障是不需担心的。
二、“3个无”的问题亟待解决
问题是突破口，问题是起跑线，问题是下一次胜仗的基础和壁垒。
1．无透明的过程
虽然营销中心已运行了一套系统的管理制度和办法，每月工作也有布置和要求，但是，没有形成按时汇报的机制和习惯，仅仅是局部人员口头汇报、间接转述，营销中心不能进行全面、及时的统计、规划和协调，从而导致部分区域的工作、计划、制度的执行和结果大打折扣。
2．无互动的沟通
营销中心是作为一个整体进行规划和核算的，一线工作人员、后勤人员、主管领导的三向互动沟通是内在的要求和发展的保障。营销中心需要及时、全面、顺畅地了解每个区域的一线状况，以便随时调整策略，任何知情不报、片面汇报的行为都是不利于整体发展的。
3．无开放的心态
同舟共济，人人有责！市场供需失衡的压力，同业风气的阻障，客观环境的不便，均对我们的行销工作产生了负动力。如果我们不能以开放豁达的心态、宽容理解的风格、积极坦荡的胸怀面对客户和同事，我们就不能更好地前进。我们知道，其他厂家内部滋生并蔓延着相互拆台、推委责任、牵制消耗、煽风点火的不良风气，我们要警惕我们的队伍建设和自身进步，不要被不需在意的的人和事影响了我们的进步。
两军相遇勇者胜，智者相遇，人格胜。
4.无规划的开发
市场资源是有限的，是我们生存和发展的根本。对于目标市场，在经过调研、分析之后，并不是所有的区域都能够根据总体发展需要有计划、按步骤地开发，哪个客户需要线开发，哪个客户暂时不能启动，那些客户需要互补联动，并不是单凭想象就能达到效果的，客观经济规律是不可违背的，甚至具体的某个客户在什么时间应该采取什么样的策略，什么时间应该回访，应该采用面谈还是电话，都是需要考虑的问题。盲目地、无计划地、重复地拜访和无信誉的行为，都有可能导致客户资源的恶性反戈甚至产生负面影响。
三、5条建议仅供参考
1．重塑营销中心的角色职能定位。
在做网络的同时，做销量，创造利润和区域品牌。通过完善终端网络来提升产品销量和团队美誉度。
2．建立金字塔式的营销结构，推行低重心营销策略。
在确保产品在终端“买得到”的同时，也要确保“卖得动”，有计划、多层次地开展“面向客户型”推广。不能只保证渠道中有水，还要创造让水流出去的“出口”。
3．调整产品结构。
单渠道、多品类地“多量少批”产品购买是将来渠道客户向上采购的趋势。产品是终端市场运作的依托，宜精少而不宜杂多。营销中心将努力寻求个利润空间大、可操作性强、投入既有利益保障又有声誉回报的产品，这样终端销售会更有积极性，客情关系会更加紧密。
4．货款分离，变被动为主动。
业务人员主动出击，培养客户订货计划，以客户需求为导向，按需供货。货由专人（专车）发送；款由对应业务人员收回，一来可以改变“一天只能给一家客户送一个品种”的现状，提高工作效率；二来可以降低货款风险；三来可以促使出货渠道流畅。
5．改变待遇分配机制。
工资：在完成基数任务的前提下，实行“隐性保密工资”，下不保底，上不封顶，由营销中心主管领导根据个人实际工作状况进行“模糊分配”。
奖励（提成）：经营销中心核算后将在年底统一分配。
既给压力，又给激励。大胆地拉开差距，奖罚并施，制造“贫富悬殊”，真正做到能者多劳，劳者多得。
总结：
“市场是最坏的教练，还没有等我们热身就已经开始竞赛，竞赛结果的好坏相当一部分因素在于我们的悟性和主观能动性。
同时，市场也是最好的教练，不需训练就能教会我们技能和发展的契机，关键的是市场参与者的眼光是否长远、品格是否经得起考验“。
篇3
2012年我们的目标是销售铁矿石xx万吨，努力达到产销率100%，货款回收率100%。
我们的承诺是；工作主动一点、行动快捷一点、行为规范一点、服务周到一点、矿价创效一点、态度热忱一点、销售上升一点、廉洁自律一点。
在新的一年里我们的口号是；虎年机遇又来到，不让销售流失掉。一线大哥创高产、销售计划步步高。财务数据细化报、中心工作不弯腰。市场调研及时搞、动态价位早知道。销售工作标准化、货款回收速度高。困难在多不可怕、完成任务最自豪。为矿多做新贡献、等待王矿发红包。
篇4
电传：________________________ 日期：________________________
电报挂号：____________________
电话号码：____________________
兹确认售予你方下列货品，其成交条款如下：
1．货品名称及规格
2．数 量
3．单 价
4．总 价
5．总价：__________________________________________________
6．包装：__________________________________________________
7．装运唛头：______________________________________________
8．装运口岸：______________________________________________
9．目的港：________________________________________________
10．装运期限：_____________________________________________
11．付款条件：买方须于______年____月____日前开出以售方指定单位为抬头人的不可撤销、可转让、可分割并无追索权的发票全金额之见票即付信用证，并须注明可在上述装运日期后15天内在______________议付有效。允许转船和分批装运。
12．保险：由售方投保________________险，按中国人民保险公司条款（不包括罢工险）。
13．一般条款
（1）买方须于本确认书第11条所规定之日期前开出本批交易的信用证。否则，售方有权不经通知取消本确认书，或接受买方对本销售确认书未执行的全部或部分，或对此遭受的损失提出索赔；
（2）凡以cif条件成交的业务，保额为发票价的110％投保，险别以本销售确认书中所开列的为限；买方如要求增加保额或保险范围，应于装船前经售方同意，由此而增加的保险费由买方负责；
（3）品质／数量异议：如买方提出索赔，凡属品质异议须于货到目的口岸之日起60天内提出；凡属数量异议须于货到目的口岸之日起15天内提出，但须提供经售方同意的公认机构出具的检查报告，对所装货物所提任何异议属于保险公司、轮船公司、其他有关运输机构或邮递机构所负责，售方不负任何责任；
（4）凡因执行本协议发生的一切争执，应以友好方式协商解决，如果协商不能获得解决，应提交北京中国国际贸易促进委员会对外经济贸易仲裁委员会根据该会的仲裁程序暂行规定进行仲裁，仲裁裁决是终局，对双方都有约束力；
（5）本确认书内所述全部或部分商品，如因人力不可抗拒的原因以致不能履约或迟延交货，售方概不负责；
（6）买方在开给售方的信用证上请填注本确认书号码；
（7）买方于收到本销售确认书后请立即签回一份。如买方对本确认书有异议，应于收到后5天内提出，否则认为买方已同意接受本确认书所规定的各项条款。
一般条款为本合同不可分割的部分。
14．备注：经双方确认并予以接受。
买方：____________________
卖方：____________________
签字：____________________
篇5
大家好!我叫冯孝香，在九洲通讯的工作时间大约有两年多了，目前担任本店的销售人员及其主管，现在我对2014年的工作做个简单的汇报。
我觉得，无论什么工作，遵守职业道德是能胜任工作的基本前提;爱岗敬业是能做好工作的关键。在工作中，做好这份工作不仅需要熟悉每个手机产品的相关知识、流利的口才，更需要一份良好的心态，要有耐心、爱心、细心，认真对待每一位顾客，不管他来自何处、身处何职，都要对他们的要求做到认真负责，尽我所能，为他们做出最大贡献。顾客少时耐心的跟顾客讲解，根据不同的顾客选择他们所需要的手机，让他们满意;顾客多时，做好兼顾工作对每位顾客都做好关怀服务，每个环节都不能松懈。让客户等候时也感受到我的真诚，不断熟悉业务，这样才能提高服务效率。店里每次进回了新的机型我都会利用其它的时间尽快了解摸索这些新手机的各方面的功能与参数，这样面对顾客时也能够了如直掌地对用户介绍这些手机，才能从中不断提高自己的业务能力。有效的团队工作也可以提高工作效率。为此，在工作中我不光自己努力工作，同时也和同事之间也相处融洽。在工作中除了互相学习，借签对方的长处，学为已用。经过长时间的工作，我也经常不断地总结思考，也获得了许多心得与体会。平时也不断自我学习自我完善。从中也不断自我总结，这样才能把生活与工作都改善得越来越好，由于社会发展，行业竞争激烈，我感到自己身上的担子很重，而自己的学识、能力还是有限的，所以总是不敢掉以轻心，总在学习，向书本学习，向周围领导学习，向同事学习，这样下来感觉自己还是有一定的进步。经过不断学习，不断积累，从容处理日常工作中出现的各类问题，保证了本岗位工作的正常进行，以正确态度对待工作任务，热爱本职工作，认真努力贯彻到实际工作中去，积极提高自身素质，争取工作的主动性，从而具备了较强的专业心，责任心，努力提高工作效率和工作质量。
自身的不足
心态不好，有时候人少或者接待不是很顺利的时候，很容易产生懈怠、消极的情绪，记得某人说过"没有淡季的市场，只有淡季的思想。"我们受市场因素的影响，比如店内客流量不大，或是单天总量少，就自我放弃，埋怨市场太淡，没法卖机，一旦有了这种思想往往销售就很困难，也会为自己成交不了找了许多理由、市场的好坏我们无法左右，人流量的稀疏我们更无法改变，我们能做的就是学会自我心态的调整。每天尽可能抓住进店的每一位顾客，这样不管市场多淡，你的成交率也不会太低。
作为店内主管我觉得必须要具备以下的几个条件：
1、有雄心斗志，不怕竞争困难，勇于面对困难。气可不可泄，
2、"尽心尽力"兢兢业业的负责精神。我们应该倡导团队要具有："民工心态"和天道酬勤"的精神。
篇6
关键词 超必需品 互联网时代 点击型企业 电子营销
中图分类号 G206 文献标识码 A
2008年6月13日，贝塔斯曼宣布，7月31日前关闭旗下在中国18个城市的36家零售门店。7月3日，再发公告：贝塔斯曼中国书友会即上海贝塔斯曼文化实业有限公司也终止全部业务。至此，贝塔斯曼全面退出在华图书销售业务。13年中国之旅。它未能实现盈利。
德国贝塔斯曼集团创建于1835年，已有160多年的历史。目前。贝塔斯曼集团拥有300多家下属公司，遍布于全球58个国家，业务内容涵盖信息、教育、娱乐等项。旗下有欧洲最大的电视广播集团RTL集团，全球最大的图书出版集团蓝登书屋(Random House)，欧洲最大的杂志出版公司古纳亚尔(Gtuner+Jahr)，还有贝塔斯曼音乐娱乐集团(BMG)，贝塔斯曼斯普林格(Bertelsmann Springer)，阿瓦多集团(Arvato)，贝塔斯曼直接集团(DirectGroup Bertel smann)。
如此强大的“贝塔斯曼巨人”却折戟中国。
让我们先回顾一下世界传媒大亨图书业务的中国之行：1995年，贝塔斯曼进入中国，成立书友会；1998年，网络技术刚刚风行，贝塔斯曼推出书友会在线，被称为中国书业最早的行业网络之一；2000年底，贝塔斯曼在线(省略)推出。号称有lO万种媒体产品可供包括书友会会员在内的网上用户选择，同时，贝塔斯曼咨询上海有限公司成立，主要是把国外的书籍“介绍”给国内的出版社，并提供专业咨询；2001年，贝塔斯曼号称中国书友会成员达到150万；2003年，北京贝塔斯曼21世纪图书连锁有限公司成立；2003年、2004年贝塔斯曼中国书友会的营业额达到1.5亿元人民币；2005年。拿到第一张在中国经营图书批发业务的外资牌照；2006年，贝塔斯曼以门店调整为由，接连关闭北京、杭州十多家连锁书店，转而以“店中店”的方式，与家乐福合作；2008年6月13日，贝塔斯曼宣布，7月31日前关闭旗下在中国18个城市的36家零售门店。7月3日，贝塔斯曼全面退出在华图书销售业务，但仍有其他业务和投资继续进行。
一时间，舆论纷纷以“贝塔斯曼之死”、“贝塔斯曼倒闭”的字眼来形容此事件。事实上，曾经被业界视做西方战车的贝塔斯曼以书友会为代表在中国的首战的确以失败告终。分析个中缘由，笔者认为，还要从图书的特性及中国出版发行的大环境说起。
一、特殊的商品
根据西方经济学的概念，商品可以分为正常品和劣等品。正常品中，有一些为刚性正常品，称为必需品，主要是指正常品中维持日常生活不可缺少的商品；另外还有弹性正常品，称为奢侈品。必需品满足的主要是人类衣食住行的基本生活需求。而奢侈品则反映人类较高层次的需求。还有学者提出必需品和超必需品的概念以界定不同的商品，超必需品大致相当于上面提到的奢侈品。为了界定必需品和超必需品的区别，微观经济学家引入了“收入弹性”概念，即收入变化对商品需求的影响。必需品受收入变化影响较小，其对收入变动的反映比较迟钝。而超必需品对收入变动的反映比较灵敏，收入弹性较大。
在经过对1977-1989年的一组数据进行收入弹性分析后，出版界专家陈昕得出结论：除课本的必需品特征十分明显之外，书籍的增长曲线随着收入增长率的高低而忽上忽下的跳动，这表明其具有超必需品的特征。从总体上说。图书是一种较弱的超必需品，与国民收入有较大的相关性。
那么，我国人均国民收入如何呢?根据中国国家统计局最新公布的数据，虽然目前中国经济总量在世界的位次已跃居第四，但人均国民总收入在世界的位次到2006年为第129位。与世界发达国家人均国民收入相比，差距仍然比较大。
近两年，出版发行业成本上升，图书零售价也有所提升。这构成了影响中国图书的消费的一个因素。今年图书市场的不景气印证了这一点。2008年，到第三个季度，市场上还没有出现一本真正的畅销书。有记者称甚至没有兴起任何一种阅读潮流，前两年流行的养生、历史、穿越、百家等题材，也几乎同时走低。
生活书店的创办人邹韬奋先生认为，读书俱乐部如果想发展壮大，必须具备两条因素：国民收入的提高和闲暇时间的宽裕。正是一语中的。作为超必需品的图书，只有当大多数中国人可支配收入增加到一定阶段，才会出现特别的繁荣景象。
另外，图书销售本来就是一个薄利行业。而近年在图书的销售行业还遭受了如下困境：图书品种上升，平均印数下降；成本持续上升，利润率持续走低；图书发行折扣愈打愈大，图书退货率不断上升；图书库存金额直线上升，资金周转明显放缓；图书贷款结算期愈来愈长，信用问题出现。图书销售行业出现的问题，相信身处其中的贝塔斯曼也不能全身而退。贝塔斯曼在这样一个季节离开，实在是事出有因。
二、中国大陆出版发行业的现状
中国的图书出版发行业是一个非常特殊的行业，一方面它是一个朝阳产业，蕴藏着巨大的市场潜力；另一方面，它又是一个市场化程度极低的行业。在中国加入WTO以后，图书出版发行业的很多地方市场机制尚待完善。贝塔斯曼在中国就遭遇了这样的尴尬。
1 受制于政策限制
1995年，贝塔斯曼在进入中国以后，与国内出版公司合作成立“上海贝塔斯曼文化实业有限公司，之后以此为据点，在中国大力开展书友会业务，作为打开中国市场的敲门砖。然而，贝塔斯曼最大的优势是出版，在我国因政策限制而无法发挥。尽管它千方百计利用我国并不反对外资与符合法律规定的国内出版机构合作这一点寻找突破。和上海科技出版社合作出版期刊《车迷》，和辽宁出版集团合作出版系列图书，成立贝塔斯曼咨询(上海)有限公司介绍国外书籍到中国出版社，与“榕树下”结成战略联盟，获得民营企业北京21世纪图书连锁公司40％的股份，成立首家中外合资全国性连锁书店等等，贝塔斯曼试图以各种合作方式插手中国图书产业链的每个环节，但是贝塔斯曼始终因为“禁止外资独资在华开展图书出版业务”的规定而与出版权无缘。没有出版权，它就要始终受合作伙伴和政策的牵制，只能为他人作嫁衣裳。不能为书友会会员以最快速度提供最新和更加便宜的图书，这无疑大大减弱了书友会的竞争力。
李寻欢和他的团队不久前离开贝塔斯曼旗下的贝榕出版公司；去年底，持有与辽宁出版集团合作成立的辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司49％股权的贝塔斯曼，也不再过问公司业务。
2 遭遇运行机制不成熟之痛
中国大陆出版发行机构市场运作不成熟，水平较低，它们往往只注重短期的效益，不注重长期的市场开发，大多图书只能是“一版定终生”。以新华书店为主体的图书发行机
构历来是“面朝南”销售图书，不注重图书的推销宣传。在中国出版业，直接的图书宣传推销费用很少会超过总定价的2％，而在发达国家，初版书的推销费用通常占到销售收入的20％左右，有的甚至达到40％。
除去历史因素的影响，不注重推销宣传的最重要也是最直接的一个原因是，各家书店进行推销宣传之后的报酬量和风险不匹配。假设某个图书零售商投资于图书的宣传推销，其超额利润完全由该家零售商所得，那么零售商们肯定愿意积极为该书开拓市场。但现实却是各家书店的书目品种严重重复，某家书店投资于市场开发应该得到的好处落人或者部分落入了他人之手。
贝塔斯曼在中国花了大量的钱在图书的推销宣传上。它每月耗资300万元人民币打造精美的邮册；每月在大众刊物上投资刊登广告，这些宣传的收益，都不同程度的被别的竞争对手共有。它的会员们通过邮册和大众刊物的广告到竞争对手那里去购买图书的现象已经不是秘密。
这个问题的解决需要书店和出版社共同努力，保证那部分用于宣传推销投资的书店的利益不至于为其他书店所侵占，这需要进行图书销售机制的深入调整改革。这是另外一个问题，不再赘述。
3 中国大陆的消费者
贝塔斯曼在中国面临着什么样的消费者?
近年来，我国国民图书阅读率连续下滑。今年7月公布的第五次全国国民阅读调查显示，我国国民平均每人阅读图书4.58本。略高于2005年的人均4.5本。图书阅读率止住连续下滑趋势，只是比2005年略有回升，其中农业人口的平均每人3.51本，低于城镇人口平均每人读书6.68本。分析不读书的原因，“没有时间”成为排第一的原因，比例为49.4％。“没有读书习惯”居第二，比例为42.8％。
中国人口基数虽然大，但是真正有购书能力和购书习惯的人的比例却并不大，这也构成制约整个中国图书产业发展的一大瓶颈。
再来看看贝塔斯曼在中国的市场定位。书友会是历史悠久的贝塔斯曼人的骄傲，通过复制这一在欧洲的成功营销模式，贝塔斯曼希望它在华图书业务的光荣与梦想能由此实现。然而简单复制也为贝塔斯曼自己埋下了隐患。在欧洲，去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。就贝塔斯曼来说，在德国，书友会成员以家庭为主，书友会不仅受到爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。而在中国，贝塔斯曼有着不同的目标细分市场，它提供的图书主要是小说(青春流行小说、名著居多)和立志类图书，目标市场应该主要是年轻人。
那么中国的年轻人消费有什么特点?他们追逐时尚、崇尚个性化的独特风格和注重个性张扬；具有求新、求奇的消费心理，对一切感兴趣的新奇事物产生强烈的消费欲望，对新产品新技术反应极其敏感，易于接受新事物；相互间信息交流很快易受同学、朋友的影响；但是他们同时没有经济收入，物品的使用大多“喜新厌旧”，有时的消费行为甚至看重的并不是东西的质量和实用性。
在网络还没有大面积普及时，贝塔斯曼书友会的经营策略和方式还能够迎合年轻人的特点：会员卡、印制精美的会员册、8折甚至更大的折扣、购书小礼品……这些都让当年的中国年轻读者们感到新鲜和惊奇，邮购贝塔斯曼图书在当时可以算得上一种时髦，一时间，“贝塔斯曼”的牌子在年轻一代中深入人心。但随着时间推移，最早的那批中国书友会会员毕业、工作、成家立业，不断变动，而随着网络时代的迅速到来，新一代的年轻群体纷纷抛弃这种“传统、古旧”的方式，转而投向更加时尚、便捷、便宜的互联网C2B购书模式也就不足为奇。
三、时代的特点
1 互联网时代的竞争
目前中国的网民数量已经超过两亿，互联网时代在中国全面来临。中国图书销售行业出现的当当和卓越就是互联网时代出现的全新B2C销售模式的典范。
互联网时代出现了新的中间商，他们提供网上交易服务。这就是电子商务。通过互联网，卖方能够获得更多的信息，有更多对产品的选择，购买互动非常便捷；卖方也更容易与顾客建立联系，降低成本，增加资金流通的速度。在电子商务领域里，出现了四种主要的网络类型：企业对消费者网(B2C，如当当)，企业对企业网(B2B，如阿里巴巴)，消费者对消费者网(C2C，如淘宝)，消费者对企业网(c2B，消费者向企业反馈信息的网站就是这种类型)。
虽然贝塔斯曼也建立了自己的在线销售业务，但是由于德国总部在新技术应用上的战略失误，让贝塔斯曼的在线业务失去了先机。2002年，主张集团上市和新一轮收购兼并的上任CEO米德尔霍夫匆忙关闭全球在线业务，把在中国发展电子商务业务的计划置于脑后。2003年，贝塔斯曼建立BOL网站，同时面向书友会会员和非会员，但是当时来自贝塔斯曼高层的意见是，传统书友会将来仍然是主营收入，并不看好在线书店。由于战略失误，贝塔斯曼作为电子商务最早的开垦者之一。其在中国首家建立的电子商务网站BOL始终被当当、卓越甩在后面，贝塔斯曼自食了苦果。
在贝塔斯曼宣布退出中国图书销售业之后，有些意见认为是当当和卓越挤垮了贝塔斯曼。尽管有些夸大其词，但是贝塔斯曼在互联网时代遇到的激烈竞争确实可能构成压倒它的最后一根稻草。一些数据最能说明问题。2007年，当当网和卓越网的合计销售额约为8亿元，占到国内图书销售额的2％至4％，预计未来3至5年内网络销售占全国图书销售份额将达到20％至25％。贝塔斯曼人看到网络的力量时，或许已经晚了。
2 点击型企业电子营销的胜利
另外，在互联网时代，相对于传统的砖瓦型企业，还出现了单纯点击型企业、砖瓦点击型企业形式。砖瓦型企业主要靠实体店铺来进行推广销售，多数传统企业采用此种方式。单纯点击型企业通过网络开展电子营销，戴尔电脑在起步阶段采用的就是这种模式。而砖瓦点击型企业是以上两种企业模式的结合。互联网时代，传统的企业不仅遇到同类型企业的竞争，而且还要面对点击型企业的威胁。尽管世界上许多曾经不可一世的点击型企业由于微薄的盈利和惨跌的股票价格而败下阵来，但网络的确已经发展成为不容忽视的营销手段，忽视网络营销只能把抢占市场的先机拱手让给竞争对手。贝塔斯曼也犯了类似的错误，仍然抱守邮购销售和零售门店销售的做法，而忽视在线营销运作。给了他在中国的对手当当和卓越以迅速发展的机会。
在服务于中国年轻人消费群体的图书书友会中，无论对于企业还是消费者，点击型企业的电子营销做法都要胜过一部分传统的营销方式。
对于企业来说，通过因特网和其他信息和电脑技术开展电子营销。使得企业能够更迅速、更准确、跨越更广阔时间和空间开展业务：企业能更加便捷的搜集信息，了解顾客需要，充分与顾客互动，为顾客提供个性化的服务；能够提供更多品种的图书；能够大大缩减成本；能提高服务的速度
和效率。
从价格上来说，当当利用电子化沟通节省的成本，进行更大的折扣销售。当当的折扣主要集中在6-7折，送货上门运费如果满一定额度还可以减免。贝塔斯曼在书友刚入会时能以非常低的价格选择一至两本图书，但此后的新书一般只打九折左右，邮购时还要再加上每单5-7元的邮费。实际价格甚至会高于原书价格。贝塔斯曼在价格上的劣势与其营销不可削减的投入成本密切相关：花费4000万美元建立呼叫中心，邮寄成本巨大的图书目录邮册，在《读者》等期刊杂志投放广告，耗资巨大。
贝塔斯曼在服务质量上也已经没有什么优势可言。首先，当当网运用强大的信息技术，以不断更新的网上图书目录面向所有消费者提供更多品种的图书，并且能够记住顾客曾经浏览过的图书，向顾客推荐类似图书。而贝塔斯曼书友会选书的范围集中在青春文学、小说等较小的区域之内，大量发放纸质品的目录邮册――这个曾经最大的特色之一，最后也沦为多数人在当当和卓越购买新书的参考。其次，贝塔斯曼在送货速度和新书到货速度上都已经失去优势，在物流尚不发达的现在，贝塔斯曼书友会会员有时候得忍受半个月甚至更长时间的图书到货周期。最后，贝塔斯曼会员制度的陈旧，使得很多购书者要持续购书才有可能获得某些例如减免邮费等的优惠，甚至，每个季度贝塔斯曼都强迫会员买书。而也正是这些为它输给网络书店埋下伏笔。
在市场营销当中有一条重要的法则，即企业要发展壮大必须在挽留老顾客方面不遗余力。留住现有顾客比发展新顾客的成本要低。但是贝塔斯曼在投入巨资之后会员数量并没有增长，大量的老会员却纷纷投向竞争对手。当本土图书实体店生存都面临危机之时，贝塔斯曼也显得力不从心了，更何况位于上海福州路的贝塔斯曼21世纪书店所售书种不过万余种，仅和小型实体书店持平。这些经营的困境也直接导致了贝塔斯曼书友会在中国最后的关闭。
篇7
一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展的。
一、“5个一”的成绩客观存在
1．启动、建设并巩固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系
华中区域市场现有医药流通参与商（商业公司或个体经营者）超过家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了a、b、c分类管理，其中a类主要侧重于大流通批发；b类为二批和临床纯销户；c类为终端开发者。在这些客户中，我们直接或间接与之建立了货、款业务关系的近家；渠道客户掌控力为80%。
我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领华中区域这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。
2．培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。
目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员@人，管理人员@人，后勤人员@人。各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。
对业务人员，营销中心按业务对象和业务层次进行了层级划分，共分为终端业务员、区域主管和片区经理三个层级，各层级之间分工协作，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞，体现勒协作和互补的初衷。
这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是华中区域市场运作的生力军，是能够顺利启动华中区域市场并进行深度分销的人力资源保证。
我们起步虽晚，但我们要跑在前面！
3．建立了一套系统的业务管理制度和办法。
在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先，营销中心将出台针对“人力资源”的《营销中心业务人员考核办法》，对不同级别的业务人员的工作重点和对象作出明确的规范；对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。
其次，营销中心将出台针对“市场资源”的《营销中心业务管理办法》，该办法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。”
第三，形成了“总结问题，提高自己”的内部沟通机制。及时找出工作中存在的问题，并调整营销策略，尊重业务人员的意见，以市场需求为导向，大大地提高了工作效率。
4．确保了一系列品种在华中区域终端市场上的占有率。
目前，营销中心操作的品种有个品种，个品规。对这些品种，我们依照其利润空白和总部支持力度的大小，制定了相应的销售政策；如现款、促销、人员重点促销等。通过营销人员尽职尽责的工作，这些品种在地区级市场的普及率达到70--90%之间，在县级市场的普及率达到50--80%,之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。
5．实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。
篇8
2012年的索尼RX100是一款极具特色的数码便携机：采用较大型感光元件的同时又保持最大限度的小型化。作为一款升级型号的索尼RX100 Ⅱ，在继承RX100一切优点的基础上又做了两项重大改进：一是将固定显示器改成了可翻转型显示器，二是将普通CMOS换成了背照式CMOS。这两项改进中的第二项是革命性的，因为背照式感光元件几年来一直停止在1/1.7英寸或2/3英寸级别，现在终于发展到1英寸较大型感光元件上面。由于采用了背照式感光元件，RX100 Ⅱ在弱光下的表现明显强于RX100。
感光元件：13.2mm×8.8mm、CMOS、2020万有效像素
镜头规格：等效28-100mm f/1.8-4.9镜头、6组7片
取景形式：123万像素液晶显示器
快门范围：30秒～1/2000秒
连拍速度：10幅/秒
自动调焦：25点对比度检测
ISO范围：ISO 100～ISO 12800
视频性能：1920×1080/60p
特色性能：Exmor R CMOS背照式感光元件
体积重量：101.6mm×58.1mm×38.3mm、281g
参考价格：4000元
索尼RX10采用了1英寸规格的背照式CMOS感光元件。它的主要特色是并不是便携，而是兼顾大变焦和高素质。索尼RX10采用了一款等效24-200mm、恒定光圈f/2.8的大变焦电动镜头。虽然它的变焦范围不如大多数超级变焦相机，但其1英寸感光元件比其他超级变焦相机面积大很多。索尼RX10采用了1920×1080/60p的高规格视频标准，在这款恒定光圈f/2.8的大变焦电动镜头配合下可以拍摄出极佳的视频效果，因此它特别适合那些对像质有着较高要求而且希望“一机走天涯”的旅行摄影者。
感光元件：13.2mm×8.8mm、CMOS、2020万有效像素
镜头规格：等效24-200mm f/2.8镜头、11组17片
取景形式：144万像素电子取景器、100%视野率
快门范围：30秒～1/3200秒
连拍速度：10幅/秒
自动调焦：25点对比度检测
ISO范围：ISO 125～ISO 12800
视频性能：1920×1080/60p
特色性能：恒定大光圈、大变焦镜头
体积重量：129mm×88.1mm×102.2mm、813g
参考价格：7000元
哈苏Stellar是在索尼RX100的基础上，进行特别设计的一款数码便携机。它的基本性能与索尼RX100完全一致，保持了的小巧、快速和高像质等特色，外观颜色上作了特别的处理并增加了特殊木质的手柄。这款相机适合那些对高端品牌和特殊质感有专门需求的高端摄影爱好者。
感光元件：13.2mm×8.8mm、CMOS、2020万有效像素
镜头规格：等效28-100mm f/1.8-4.9镜头、6组7片
取景形式：123万像素液晶显示器
快门范围：30秒～1/2000秒
连拍速度：10幅/秒
自动调焦：25点对比度检测
ISO范围：ISO 100～ISO 12800
视频性能：1920×1080/60p
特色性能：光学防抖
篇9
供货人：＿＿＿＿＿＿公司（以下简称甲方 ）
人: _____________公司（以下简称乙方）
2.商品及数量：
甲方委任乙方为＿＿＿＿商品的独家销售人。乙方保证在协议期间销售上述商品不少于＿＿＿＿＿＿＿＿（数量或金额）。
3.销售地区： 以＿＿＿＿＿＿＿＿地区为限。
4.订单的确认： 协议商品的有关数量、价格和运输期，应在逐笔交易中确认，其细节详见甲方销货确认书。
5.付款:（选择下列方式）
（1）在订单确认后，乙方应于有关销货确认书规定的时间内，安排开立以甲方为受益人的、百分之百金额的，不可撤销的即期信用证，并于开证后立即通知甲方以便由方准备装运。
（2）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿；
（3）＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿。
6.佣金： 甲方于收妥货款后，按每批货物发票价值的百分之＿＿＿向乙方汇付佣金 。
7.市场情况报告： 乙方有义务每三个月向甲方寄送一次详细的报告，反映当地的市场情况和消费者意见。乙方还应随时将其他供货人所报同样商品的样品，连同其价格、销售情况、广告资料等寄给甲方参考。
8.广告宣传费用： 乙方应负担协议期间在上述地区的一切广告宣传费用。所有用作广告宣传的和必须送交甲方取得事前同意。
9.协议有效期： 本协议经有关双方签字后保持有效＿＿＿年，从＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿日起至＿＿＿年＿＿＿月＿＿＿日止，如果一方需要，延长协议必须在满期前一个月书面通知另一方。如果一方未能履行协议条款，另一方有权终止本协议。
10.仲 裁： 凡因本合同或与本合同有关的一切争议，应通过双方协商解决。如协商不成，应提交中国国际经济贸易仲裁委员，按其仲裁规则在深圳进行仲裁。仲裁裁决是终局的，对双方均有约束力。
11.其他条款：
(1) 甲方不应向上述地区的其他客户供应协议商品，如有任何直接询盘均要转给乙方。但是，如有任何客户坚持要与甲方直接交易，甲方有权直接成交。在后一情况下，甲方应送乙方销货确认书副本一份，并按该笔交易标的净值的百分之＿＿＿＿为乙方保留佣金。
(2) 乙方未能在＿＿＿月之内向甲方寄送至少＿＿＿＿（数量或金额）的订单，则甲方不再受本协议的约束。
(3) 对于双方政府间的交易，甲方有权按其政府授权直接成交而不受本协议的约束。乙方不应干涉这种直接交易，也不应对此提出索赔或佣金的要求。
(4) 其他条款应以双方签订的正式销售货确认书为准。 本协议一式四份，双方各执两份。
甲 方（供货人）＿＿＿＿＿＿＿＿ 乙 方（人）：＿＿＿＿＿＿＿＿
篇10
一． 公司定位和品牌的定位
二． 销售策略指导和行业目标
三． 市场行销近期目标
四． 营销基本理念和基本规则
五． 市场营销模式和信用等级评定制度
六． 价格策略
七． 渠道销售的策略
八． 售后服务体系
九． 培训工作的开展
十． 专业网络站点
十一． 内部人员的报告制度和销售决策
十二． 附属文件
一．公司定位和品牌的定位
明联公司是一个电信和数据通讯行业的技术领导者。明联科技已提供和将提供的产品和解决方案是构筑互联网的基础产品，包括有线接入领域和无线接入领域，目前在中国已经建立了开发基地，已实现在中国的研发和本地化。
品牌定位
A． 在电信和数据通信产品相结合的领域中为国内领先的品牌设备供应商。
B． 挤身一流的网络产品生产商及供应商。
C． 以系统集成项目带动整个网络产品的销售和发展。
二．销售策略指导和行业目标
1． 采取有上朝下的销售策略：绝对不能抛开大的区域分销商，区域分销商 是我们的重点发展目标。
2． 强调两个重点；大力发展重点区域和重点商对完成我们的销售目标具有非同寻常的意义。
3． 重点发展以下行业：
（1） 住宅（智能小区）
（2） 医院
（3） 教育，政府，金融等行业。
1． 采取有下朝上的销售策略：具体为发展小型的经销商，用密集的人海战术来完成。
2． 用整体的解决方案带动整体的销售：要求我们的产品能形成完整的解决方案并有成功的案例，由此带动全线产品的销售。
3． 遍地开花，中心城市和中小城市同时突破。
大小互动：以网络产品的销售带动系统集成销售，以系统集成项目促进网络产品的销售。
4． 实际的出货量决定产品的知名度，每一个产品都是一个强有力广告。
5． 大力发展OEM厂商，迅速促进产品的销量及营业额的提高。
三．市场行销近期目标
1． 目标：在很短的时间内使营销业绩快速成长：再年底使自身产品成为行业内知名品牌，取代国内同水平产品的一部分市场，与国外产品形成竞争关系。跨越生成点，成为快速成长的成功品牌。
2． 致力于发展分销市场，到2000年底发展到100家分销业务合作伙伴，发展到200家左右基数的系统集成商，在上述行业中取得一定的营销业绩。
四．营销基本理念和基本规则
1． 营销团队的基本理念；
A． 开放心胸：
B． 战胜自我：
C． 专业精神；
2． 营销基本规则：
A． 分销合作伙伴名称：分为二类：一是分销客户，是我们的重点合作伙伴。二是系统集成客户，是我们的基础客户。
B． 每一个员工都不要认为他是一个新品牌。
C． 竞争对手是国内同类产品的厂商。
D． 分销市场上目标客户的基本特征
（1） 市场上处于成长类的公司，具有强烈的事业心和生成的欲望。
（2） 在当地的网络市场处于重要地位的网络公司。
（3） 具有较好行业背景及消化能力的系统集成商。
五．市场营销模式
1． 渠道的建立模式：
A． 采取逐步深入的方式，先草签协议，在做销售预测表，正式签定协议，订购第一批货。如不进货则不能签定协议（草签协议采用：注册登记表传真，产品定单，正式协议）
B． 采取寻找重要客户的办法，通过谈判将货压到分销商手中，然后我们的销售和市场支持跟上。
C． 在之间挑取竞争心态，在谈判中因有当地的一个潜在客户而使我们掌握主动和高姿态。不能以低姿态进入市场。
D． 草签协议后，在我们的广告中就可以出现草签商的名字，挑取了分销商和原厂商的矛盾，我们乘机进入市场。
E． 在当地的区域市场上，随时保证有一个当地的可以成为一级的二级，以对一级成为威胁和起到促进作用。
2． 给信用等级上的支持（指定信用等级评定方法）
A． 客户的分类：地区的一级商（A），地区的二级商（AA），系统集成商（AAA）
B． A级20家，AA级100家，只有A级才能有信用支持。
C． A级的信用等级评定标准：
1） 签定了正式的授权营销协议，并在明联公司进行了完整的备案。
2） 前三个月内每月的定货符合授权营销协议的规定销售额。
3） 在三个月内的商业交换中没有发生过恶意倒帐事件和商业纠纷。
4） 积极开拓市场，独立操作在当地的市场活动。配合公司的市场营销活动。
5） 没有违反授权行销协议中规定内容。
六．价格策略
1． 高品质，高价格，高利润空间为原则！
2． 制订较现实的价格表：价格表分为两层，媒体公开报价，市场销售的最底价。
3． 制订较高的月返点和季返点政策，以控制营销体系。
4． 严格控制价格体系，确保一级分销商，二级分销商，系统集成商，最终用户之间的价格距离级利润空间。
七．渠道销售的策略
1． 市场上有推，拉的力量。要快速的增长，就要采用推动力量。拉需要长时间的培养。为此，我们将主要精力放在开拓渠道分销上，另外，负责大客户的人员和系统集成的人员主攻行业市场和系统集成市场，力争在三个月内完成4~5项样板工程，给内部人员和ASMI树立信心。到年底为止，完成自己的营销定额。
2． 短渠道策略：分四种客户：A，AA，系统集成商，行业客户。他们能和我们建立直接的联系。
3． 业务团队的垂直联系，保持高效沟通，才能作出快速反应。团队建设扁平。
4． 以专业的精神来销售产品。价值=价格+技术支持+服务+品牌。实际销售的是一个解决方案。
5． 条件成熟，则建立起物流中心，解决我们在地方市场上的困难，因为物流中心起一个融资平台，一个财务平台，一个物流平台的作用。
八．售后服务体系
1． 可以与分销商（A）签定授权维修中心协议。有备件支持。专人负责全国的授权维修中心的备件更换和维修工作。
2． 以前三个月营销额的1%来提供维修备件。
3． 建立专门的授权维修中心，支付一定费用。
4． 售后的技术咨询上设立客户咨询记录表，专门记录客户的咨询问题，公司的网站开通专门的BBS。
九．培训工作的开展
1． 认证工程师培训工作。分为初，高二级。并且开展专业销售工程师的培训工作。前为收费培训，后为免费培训。
2． 培训在广告上打出，宣传内容的丰富和权威。
3． 做出招生简章和宣传页，网上公布。同时印出宣传册，含课程内容简介。
4． 作出授权培训中心协议，合作办学。
5． 网上培训，考试，发结业证书。
十．专业网络站点
1． 公司形象，产品介绍，手册，驱动程序下载。解答。新闻。
2． 电子化服务。如资料，图片。
3． 电子商务。客户下单，货物查询，库存查询等。
十一。内部人员的报告制度和销售决策
1． 每周一召开工作会议，提交工作报告，内容为：
A． 本周完成销售数
B． 本周渠道开发的进展
C． 下周工作计划和销售预测。
D． 困难。
E． 月末会议进行业务人员的销售排名。奖励制度。
2． 价格控制
A． 统一的价格和折扣制度。
B． 价格的审批制度
3． 工作单制度
4． 做好销售支持工作；一定时间的业绩，折扣，返点的计算，定单的处理，分销商的业绩排名
5． 编制销售手册；其中包括的游戏规则，技术支持，市场部的工作范围和职能，所能解决的问题和提供的支持等说明。
十二。附属文件
1． 授权营销的协议
2． 授权营销商的季度返点表
3． 授权营销商注册登记表
4． 销售情况预测表
5． 产品定单和销售合同
6． 信用等级评定办法
7． 授权维修中心协议文件
8． 授权培训中心协议文件
9． 授权培训中心评定政策
10． 备件库的建立和管理办法
11． 发展计划一览表
12． 200x年市场营销工作计划书
13． 业务经理周工作报告
14． 行业经理周工作报告
15． 部门工作交接单
16． 产品价格表
17． 返点确认单
18． 销售业绩统计表
19． 业务人员销售业绩统计表
