财务总监存在的问题和不足范文

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关键词：国有企业集团 财务总监 委派制

当前国有企业的业务和资产规模逐步扩大，越来越多的企业实现了集团化经营。然而，集团化在支撑国有企业进一步做大做强的同时，也给其经营管理带来了管理难度的增加，尤其是财务管理方面。财务总监委派制就是基于集团加强对下属企业的控制与监督而采取的手段，国有企业集团也根据需要建立了财务总监委派制度。

财务总监委派制的作用是显著的，一是有效解决了企业集团与下属公司的财务信息沟通问题，由委派的财务总监将集团公司的财务政策传达给各下属公司，反过来也将各下属公司执行集团财务政策的情况和财务运转信息传递给集团总部，在充分信息沟通的基础上减少了企业集团与下属公司的财务信息不对称，而信息不对称是发生各种财务控制不力情况的主要原因；二是提高了企业集团处理下属公司财务问题的速度，财务总监实时的掌握着下属公司的财务进展，可以第一时间将下属企业的财务偏差上报集团，缩短处理时间；三是增强了企业集团对下属公司的财务指导，财务总监深入到下属公司内部，可以发现其财务管理的薄弱环节，企业集团就此采取必要的支持措施，促进下属公司财务管理的规范性；最后，财务总监委派制度的建立也使国有企业集团公司治理结构不断完善，并促进了企业集团财务管理水平的不断提高。

一、国有企业集团财务总监委派制存在的问题

（一）财务总监的职责定位模糊

财务总监应是对国有企业集团总部负责的，在对下属公司进行管理的同时，更重要的是监督其财务活动。而现实中一些企业集团对委派财务总监在下属公司中的地位界定的比较模糊，一些问题没有加以明确：一是财务总监在下属公司财务管理中与公司的财务经理或会计主管等人员的关系，是前者领导后者，还是处于平等的地位；二是财务总监对下属公司财务活动的干涉程度问题，其管理的权利能延伸到下属公司业务的什么层次；三是财务总监的主要工作内容重点在哪些方面，以及该怎么做。这些问题的存在，使下属公司和财务总监自身都对其职责产生很大的疑问，导致一些下属公司要么将财务总监完全看做外部监督者，与其保持在合作者的关系层面，从人员及权利等方面加以防范，限制了财务总监融入下属公司内部，要么将财务总监当作了公司的总会计师或财务主管，使财务总监成为下属公司的财务管理者，成为下属公司经营的助手，某些财务总监在这样的环境下逐渐将自己定位到了下属公司，成为其利益集团的一员而丧失了监督责任感。

（二）对财务总监的监督与制约不到位

委派财务总监既是监督者，也是被监督者，作为经济人，也存在逆向选择和道德风险，所以需要企业集团总部建立相应的监督与制约机制。但实际工作中，企业集团对委派财务总监的监督做得很不到位。首先，一些企业集团对委派财务总监过于信赖赋予其很大的职权，使委派财务总监在下属公司中处于很高的管理地位，对下属公司的日常经营与管理产生了很大的干扰。其次，虽然一些企业集团对委派财务总监采取了监督措施，但其监督主要是事后的监督，往往在年度结束时通过对下属公司的财务审计同时对财务总监的工作进行审查，这种方式具有严重滞后性。再次，对财务总监履职情况进行日常监督的企业集团所采用的监督方式过于表面化，仅仅基于财务总监定期报告的数量，而对财务总监报告的质量及发现问题的及时性和重要性很少深入的研究，造成财务总监仅以完成定期报告为目标，轻视工作质量。

（三）财务总监业绩的有效计量和科学考评是难题

对财务总监的绩效进行计量和考评既是对其履职情况的一种公正的评价，也是对其进行奖励和惩罚的一种重要依据。但财务总监由于其职责和工作的特殊性，其监督职责更多的是定性的成分，而财务总监也可能参与下属公司的经营管理，也有对其经营结果大小的责任，所以要进行有效的计量和科学的考评的确是个难题。一些企业集团在这个问题上也是进退维谷，尚未建立一套合理的评价指标体系和科学的计量方法，有的单纯是对其监督工作的评价，且以所在公司财务报告合规性审计为主要参考，有的则将财务总监的绩效考评与所在公司的经济利润实现情况和资本保值增值情况联系起来，使财务总监间接的与下属公司产生了经济利益关系而出现与下属公司的合谋问题。

（四）财务总监奖励机制效果不理想

财务总监的人事关系和薪酬等经济关系都在集团总部，这是出于其独立性的保障而采取的必要措施。充分的激励是促进财务总监积极履职和承担责任的动力，而激励也需要全面才会有效。国有企业集团激励机制存在的问题有：一是激励机制以奖励为主，缺乏必要的惩罚措施来从消极的方面形成对财务总监的鞭策；二是奖励制度以经济利益奖励为主，常以奖金的形式进行，缺乏对财务总监心理需求的奖励方式，因而很难具有持久性和实际有效性；三是激励机制的依据不合理，在考评财务总监绩效时方法或标准不科学。另外，由于财务总监与下属公司的直接接触，企业集团很难对下属公司与财务总监之间的经济交往全程的控制，一些下属公司以福利或日常交往的手段也会对财务总监形成某种利益控制，这也是企业集团激励制度效果未能充分体现的一个原因。

二、完善国有企业集团财务总监委派制度的建议

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随着我国现代企业制度的确立和完善，维护所有者和出资者的合法权益是现代企业制度建设中一项非常重要的内容。在实行总会计师制的基础上，我国近期又在一些国有企业特别是大中型集团化经营企业中逐步实行了财务总监制，引起了社会较大关注。财务总监这一项制度是国家以投资人即所有者身份行使其对国有企业的控股和能控制的地位，向国有企业（包括行政、事业单位）直接派出财务总监的一种管理体制，是我国企业正在建立起来的现代公司治理结构中的一个重要组成部分。

财务总监制度起源于西方国家，在所有权和经营权两权分离的企业制度下，财务总监受董事会聘任、委派，为维护企业所有者的权益，对企业经营者的行为进行监督和制约，以满足企业所有者经济监督的需要。财务总监的岗位职责通常认为是：在董事会和总经理领导下，统筹管理公司会计、报表、预算工作；负责领导制定公司资本投资、财务规划、销售和利润前景、开支预算或成本标准；制定和管理税收政策方案及程序；建立健全公司内部核算与内部控制的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度；组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益；监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议。在我国，虽然近年来各地相继在国有大中型企业中推行财务总监委派制，但在我国历史更悠久的是总会计师制度。目前，我国财务总监（总会计师）制度有些混乱，主要体现在财务总监与总会计师、监事会等岗位（或机构）之间关系交叉、定位不明、职责不清等方面。

二、财务总监制度的中国特色

其一，财务总监制度产生的理论依据。财务会计的观点认为，企业的资金是由投资者与债权人以托付的方式交给企业的管理者的，而会计的功用则是表达管理者在有效运用资金方面的责任。换言之，财务会计以企业管理当局与外部社会大众间的信托关系为重，因此，财务报表的编制必须严格遵守一般公认会计原则，因为公认原则是超然的，它不以管理者与使用者的意愿来控制报表中的数字。所以财务会计的工作重点在于根据日常的业务记录，登记账簿，定期编制基本财务报表，提供一定日期的财务状况，以及一定期间的经营成果和现金流量情况的财务信息。

而产权是一整套权力，包括收益权、处置权以及所有权、财产权和经营权等，这些权利结构的调整，是现代企业制度的一个重要特征。国家是企业资产的所有权的拥有者，国有企业则是以它的法人财产权依照法律独立经营，自主经营，并且承担着相应的社会责任。由于所有者与经营者的利益不完全一致，信息不完全对称，经营者就会侵犯所有者的利益，造成会计核算数据大量失真，致使资产流失，财务监督失控，所有者的利益和权益受损。在我国现在的市场经济条件下国有企业的一切经营活动以及财务收支都必须体现所有者的意志和经济利益，因此企业的所有者不仅要对经营者进行事后监督，还要对其经营活动及财务收支整个过程进行监督，但是这种监督不能由所有者本身去履行。因此财务总监作为所有者的代表去履行这种监督职能，既维护了所有者的利益，也维护了经营者和职工的利益，按照市场经济发达国家公司惯例，其财务总监一般是财务副总经理，直接对公司总经理负责，其间的关系如图1所示：

从图1中可以看出财务总监制度是公司制的一般要求，这同时也与我国的《公司法》、《国有企业财产监督管理条例》的规定相符合。财务总监作为产权代表派驻国有企业发挥其监督职能，既有理论依据，又有法律依据。

其二，财务总监制度是适应我国企业治理结构具有鲜明中国特色的会计监督管理制度。“会计作为一门社会科学，其发展水平受到诸多社会环境因素的制约，特色的存在必须从会计环境的差异中寻找根源”。我国是社会主义国家，坚持以公有制为主体。我国现代企业制度的建立，不是在一个比较完善的市场制度环境下进行，而是与正在逐步形成的市场制度环境趋于同步发展。

在由计划经济向社会主义市场经济转轨变型的过程中，我国国有企业治理结构还有一些不规范的地方。从企业外部治理结构来看，我国的社会主义市场经济体系还有待完善，从企业内部治理结构来看，各权利主体责权利尚待进一步明确，还应将激励约束机制的作用充分发挥出来，使国有企业委托问题突出，“内部人控制”，所有权约束力不足， 国有资产流失，会计信息造假，会计监督职能被弱化。为了及时解决这些问题， 上海、深圳等地进行了向国有大中型企业委派财务总监的试点。我国财务总监委派制度的特色优点是财务总监具有了相对的独立性，能更好地服务于企业所有者。财务总监由国有企业的产权主体（如国有资产管理局）委派， 在人事关系上独立于企业经营者；由委派单位支付报酬和福利， 其报酬不与受派企业经济效益挂钩， 在经济上也独立于企业。并且进行全过程的动态监督使得出资人的财务监督更加及时、有效。

当前财务总监制度实施中可能还存在着诸如财务总监的职责定位等问题，如财务总监被赋予了总会计师的若干职责，甚至兼任公司董事，那么财务总监的监督职能将会被大大削弱，对财务总监应该有一个明确、合理的定位。但这些问题在继续推进财务总监制度的建设过程中是一定能解决好的问题。

三、财务总监制度建设

其一，明确企业财务总监的定位。当财务总监委派到企业以后，大多数企业对财务总监仅是从薪酬角度出发，给予较好的待遇，却并没有将他们看作是企业真正的领导，财务总监就难以全面参与企业的生产经营管理活动。因此，应明确财务总监是企业董事会成员，是行政副职，使财务总监可以全面介入企业经营管理活动，充分地履行财务总监职责。同时在现行的一些制度里，财务总监的职权仅定位在一级企业中，对二级企业等的监管则没有具体的内容规定，在建设中应当借鉴上市公司内部审计委员会制度，将企业的内部审计部门交由财务总监主管。而财务总监作为利益独立于企业经营者的监督者，将会改变目前会计监督、财务监控不力的状况，实现企业财务会计事前、事中、事后的监督，寓监督于生产经营的全过程，应当说，这是财务总监制目前向更高、更完善方向发展和一条现实路径。

其二，重视个体因素，不断完善财务总监的选聘机制。财务总监“单枪匹马”长驻企业，其个体因素尤为重要。个体因素的内涵是素质。个体间差异较大，每个人的文化背景、工作经历、知识结构、专业特长、政策水平、工作风格、社交能力、协调能力、应变能力都有较大的差别。要把财务总监选聘的基本条件与个体因素结合起来，建立与市场经济相适应的财务总监评价、选拔、任用机制。

其三，加强财务总监制度建设，使财务总监工作有章可循、有据可依。首先，要针对制度自身的某些缺陷和实践中暴露出来的不足之处尽快补充完善国有企业财务总监管理试行办法，解决好财务总监委派和履行职权过程中的障碍问题。例如，依据法定程序修改派驻企业的公司章程，将“财务总监及其职权”明确地写进派驻企业的公司章程，保证财务总监工作有章可循。其次，要加快财务总监制度的配套建设，尽快制定和不断完善财务总监工作规则、财务总监报告规则、财务总监任期和离任审计规则等财务总监工作配套制度和办法，使财务总监工作有据可依。尽可能实现财务总监工作的制度化、规范化、标准化。财务总监制度是我国企业在市场经济条件下的一种制度创新，是重新构建国有产权制衡机制的一个新的举措， 其本身有个逐步完善的过程。需要将制度创新与工作实际结合起来，才能不断推进财务总监这项新制度的健康发展。

参考文献：

［1］叶钢：《国有大中型企业实施财务总监制度探讨》，《经济师》2005年第7期。

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关键词：财务总监国有企业模式

一、财务总监制度的涵义和模式

现代博弈理论认为，“制度”是博弈各方共同认知的、内生性的、决策中各方遵循的规则。因此，我们认为现代企业财务总监（CFO）制度是在经营权和所有权适当分离的公司中，财务总监与公司其它权力层（股东大会、董事会、公司经理层）以及其它利益相关者之间，在进行多重博弈中形成的行事规则。

在西方资本主义发达国家，公司财务经理下设财务司库和财务控制员。财务司库的任务是管理公司现金，募集资本，同银行和股东保持经常性业务联络；财务控制员主要职责是控制公司经营管理在预算框架下运转。规模较大的公司，如企业集团中，董事会中行使最高财务决策权力的“财务经理”就是首席财务执行官（英文简称CFO）。从广义上理解，财务总监（包括财务经理和CFO）应是受托，包括受股东委托、受集团企业管理层等其他委派，进行财务监督管理的高级财务管理人员。这个定义中有三层意思，一是受托，二是行使财务监督职能，三是高级财务管理人员，有别于一般的财务管理人员。

现代财务总监制度模式主要受着资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响，根据资本市场发达程度和公司治理模式不同，财务总监制度又可以分为美国、德日和东南亚等三种模式。

二、我国实行财务总监制度的现实必要性和意义

财务总监制度产生于两权分离，属于财务监督的范畴。由于企业所有权与经营权的分离，高级管理人员作为经理层，在目标、利益、行为等方面与所有者存在很大差异，当双方利益不一致时，经理层往往通过选择会计政策、会计方法、会计程序等等来维护自身的利益，从而使所有者的利益受到损害。为了解决这个问题，西方国家通过建立财务总监制，监督总经理及经理层，以避免“内部人控制”问题，有效保护所有者的利益，满足所有者对企业经营监控的要求。

财务总监制度虽然起源于西方国家，但对我国国有企业的经营管理却有非常现实的借鉴意义。他山之石，可以攻玉。在我国国有企业里，尤其是大中型国企，经营者与所有者的背离有过之而无不及。为数不少的国有企业存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失严重等问题，穷庙富方丈不胜枚举。究其根本，财务收支管理失控是主要原因。这个问题不尽快解决，将极大地妨碍国有企业的改革和社会主义市场经济的发展。因此，国家在大中型国有企业中建立财务总监制度，在财务收支及管理标准上对企业的投资、筹资、收入分配以及日常经营收支在时间上、数量上实施监控，是非常有必要的。

财务总监介入企业治理问题。从所有者的愿望来说，财务总监的监督范围应大一点，而从经营者的愿望来说，财务总监的监督范围应小一点。在公司内部，我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏，使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实；董事会与经理层高度重合，使得董事会制衡作用完全失效，要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”；监事会由于监事自身的能力不足，信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下，财务总监介入企业治理，把所有者的监督及时传递给经营者，把经营履约的情况反馈给所有者，对经营者产生制约，运用法律手段，真正按现代企业制度构建权力制约的机制。

（一）财务总监制度是对国有大中型企业总会计师制度和内部审计制度的发展与完善。

财务总监制度吸收了总会计师制度和内部审计制度的财务管理与监督职能，弥补了总会计师在职责权限上的局限性和内部审计制度滞后性的缺陷。此外，企业的监事会虽然也是监督机构，但其职能主要是事后监督，人员也并非专职，而财务总监则是对国有企业的整体财务进行事前、事中、事后的专业专职监督。

（二）财务总监制度维护了所有者的利益，是现代企业制度的有机组成部分

现代企业制度下，所有权和经营权之间的关系应是互相制约、互相促进、互相保证的，因此，所有者有必要对经营者实施适度的监管。这种监管首先体现在对经营者的选择，即选择最适当的人担任总经理；其次是对经营者的重大经营决策，财务决策的审定和制约。从我国的现实情况来看，在两权关系上存在的突出问题是所有者主体缺位和经营者行为失控并存。经营者的行为未受到应有的制约，由此导致国企的种种腐败，因此，规范和约束经营者的行为，关系到国企改革的成败，关系到现代企业制度能否建立和发展。

财务总监制度的实施，就是为了改变所有者主体缺位和经营者权力失控，目的在于建立一种两权互相制约的机制。强化所有权对经营权的约束，使经营者在重大决策和财务收支上最大限度地体现所有者的意志，这也是国际上处理两权关系的通行做法。

实施财务总监制度，并不是干预经营者的经营权，尽管财务总监所实施的监督贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后，但经营者与财务总监在企业总体目标上是一致的，赋予财务总监代表所有者行使监督使命是完全合理可行的，也与强化企业自我约束机制、转换企业经营机制、保障企业经营者的合法权益、与政企分开和两权分离的基本要求是相吻合的。

虽然财务总监是受企业所有者的委派以独立的身份进入企业的，但其职责的履行是与企业内部经营活动以及决策行为紧密联系在一起的，构成了现代企业内部约束机制的有机组织部分，在内部约束机制运行中发挥财务监督职能。这种监督具有及时、有效经常、自觉的特点，显然，这种作用于企业内部约束机制的监督是企业外部任何监督都无法实现的。

现论认为更有效地监督应该是对企业实施事前与事中监督。但是，来自于企业外部的监督如政府监督、债权人监督和社会监督等都不可能详细、全面和及时，他们只能审查会计核算的最终产品———财务报告。企业的内部审计由于审计人员的任命、考核、待遇等问题直接受制于企业领导，所以无法发挥制衡作用，财务总监制度则有效地解决这个问题，这是因为一是财务总监由所有者委派，代表所有者行使监督权，具有法定的权威性。二是财务总监按照一定的程序进入董事会，行政职权相当于企业副总，参与企业的决策具有实质的权威性。三是财务总监从财务专家中选拔，除具有专业会计知识外，还具有很强的财务管理能力和审计能力，具有专业的权威性。四是财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关，具有独立的权威性。因此，财务总监对总经理及经理层有天然的制衡力，可确保会计监督落到实处。

实践证明，对国有企业派出财务总监是加强对国有企业财会监管的好办法，不少地区和部门在一些大中型企业试行财务总监制度，收到了比较良好的效果，突出表现在以下方面：能够较真实地反映企业经营状况，为国有资产保值增值奠定了良好地基础；摸清了企业的家底，为企业正确决策创造了条件；通过资金运作的联合签名，正确把握了资金的流向；能及时发现领导的违纪违法问题，对企业主要领导起到有效的制衡。

三、我国国有企业财务总监制度模式探讨

从目前发展阶段来看，国有企业特别是国有大中型企业仍然在国民经济中占有主要地位，起着主要作用，搞好国有企业特别是搞好国有大中型企业是中央经济工作的重心和难点。因此，笔者建议我国的财务总监制度模式应采取财务总监与总会计师并行，财务总监监督经理人，财务总监的职责主要是监督。

（一）财务总监与企业总会计师的关系

从委派的主体上看，财务总监由董事会或国有资产管理部门委托，对上述委派人负责。企业总会计师由总经理任命，对总经理负责。虽然我国会计法规定会计对企业财务有监管职能，但实践中，总会计师往往受制于经营者，无法真正履行监管职责，而且总会计师来自企业的内部，与经营者的利益是一致的，通常会更多的维护经营者的利益。而财务总监来自于企业外部，又置身于企业之中他不受经营者的领导，可以站在投资者的立场上，为维护投资者的利益而对企业进行财务监管。从双方的职责上看：总会计师执行总经理的指令：组织会计核算、内部控制、主管企业财务、会计、审计和结算中心的日常工作、为企业内部和外部提供真实有用的会计信息，保证企业财产的安全完整，并参与企业的财务、经营决策，当好厂长、经理的助手。财务总监不主持企业的财会工作，他的主要职责监督国有资产的营运是否能保值增值；企业账目的完整性、真实性；重大财务、经营决策以及企业资金的流向是否符合董事会的决议等等，并定期向董事会提交审计报告，对审计报告的真实性和可靠性负责。

鉴于财务总监和总会计师各有不同的职责与作用，两者不能互相取代，如果不设财务总监，仍采用总会计师单轨运行制，则随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者权力失控等问题就很难解决：如果用财务总监制完全代替总会计师制，那么，财务总监既是管理者，又是监督者，又回到了原来的老路，而不利于发挥经营者的特长，又削弱了投资人的监督，最终使所有者的利益受到损害，因此，财务总监制与总会计师制应同时运行。

（二）财务总监的职责

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关键词：民营企业集团 财务监管 体系构建

一、引言

伴随改革开放30年中国经济的飞速发展，民营企业也经历了从小到大的发展历程，很多民营企业已完成原始资本积累并逐步扩大经营规模，完成现代企业制度改革，建立了以资本为纽带的民营企业集团经营体系，在经营及管理上更趋向经营多元化以及管理层级化。然而，民营企业集团经营规模的快速扩张与财务监管体系落后的矛盾日益突出，集团总部（母公司）对子公司财务监控不到位，财务信息质量低下，时效性差，财务团队人员素质参差不齐等等，诸多问题已成为制约现代民营企业集团快速健康发展的障碍，因此对民营企业集团如何构建财务监管体系进行的研究具有重要现实意义。

二、民营企业集团财务监管面临的突出问题

根据实践经验，民营企业集团在财务监管过程中存在的突出问题主要有以下方面：

（一）委派财务总监定位不清晰，难以切实发挥监管职责

在民营企业经营实践中，通常由集团总部财务管理中心向各分子公司委派财务总监，委派财务总监对所派驻的企业履行财务监管职责。在角色定位上财务总监不仅代表集团投资人权益，从工作实质上来看，委派财务总监又是所派驻公司的经营团队成员，还要协助配合所派驻公司总经理工作，分管所派驻公司财务及会计核算工作，并向集团总部财务管理部门报告财务会计信息。我们把这样的结构称之为财务负责人型财务总监委派制，如图1所示：

图1 财务负责人型委派财务总监组织结构图

在企业实务中，上述组织架构下的委派财务总监在行政隶属上归属集团财务管理中心管理，工作职责是对所派驻企业的经营管理进行财务监督，表面上具备独立性，但从实际工作情况来看，委派财务总监通常为副总经理级别，为所派驻企业的经营团队成员，在工作隶属上接受所派驻公司总经理管理。这样的财务总监委派层级较低，独立性较差，无法对所派驻企业的经营管理实施真正意义上的财务监管，不能切实发挥委派财务总监职责。

（二）不重视财务监管制度建设和执行

民营企业集团通常注重市场盈利机会的捕捉，却对内部控制制度建设重视不足。从目前民营企业财务监管制度层面来看，大多数民营企业集团财务监管制度不够健全，对各成员企业的投资、筹资、采购、生产、销售、会计核算及管理等核心制度尚未形成监控体系，有的民营企业有制度但制度形同虚设，在企业经营实践中没有得到有效执行。

由于缺乏制度保障，民营企业集团对各成员企业的监督管理职能长期处于瘫痪状态，财务管理中心更像是一个统计中心，仅仅对各成员企业的财务数据进行简单的事后加总，实效性较差，财务信息质量低下，财务分析及财务决策基础较弱，容易给集团总部经营层决策造成误导甚至是误判。

（三）集团总部对子公司缺乏有效财务监管手段

在民营企业集团财务管理实践中，集团总部财务部门对子公司进行的财务监管手段较少，甚至是缺失，对子公司动态发生的经营行为无法做到实时监控。

（四）总部财务监管人员胜任能力不强，监管意识薄弱

目前中国民营企业集团大多采用家族化运营模式，集团总部财务管理中心的核心岗位由“内部人”担任的现象比较常见，但这些“内部人”往往并不具备相应的专业胜任能力，财务监管意识薄弱。

（五）内部审计独立性较差，不能有效发挥内部监督职能

民营企业集团内部审计最初始的动机就是查错纠弊，承担了大量的会计稽核职能，从组织架构设计上也往往归财务部门管理或归属集团财务总监管理，这样的架构设置造成内部审计层级相对较低，独立性较差。限于内审人员配置、专业技能以及审计理念等因素影响，民营企业集团的内部审计很难切实履行内部监督的职能，影响了集团总部对子公司财务监管的效能。

三、民营企业集团财务监管体系的构建

针对以上民营企业集团在财务监管方面暴露的问题，建议从以下几个方面进行财务监管体系构建：

（一）明确委派财务总监定位，强化监督职能

优化传统的委派财务总监制度，明确委派财务总监在所驻企业的角色定位，提升委派财务总监的独立性，将委派财务总监由财务负责人型向监督管理型转变，明确委派财务总监在子公司监管角色定位。

根据民营企业实际经营和管理现状，建议由集团公司董事会向子公司委派财务总监，强化财务总监的监督职能，参与企业重大生产经营决策，对企业财务活动进行监督。为确保委派财务总监的独立性，委派财务总监的日常工资、福利、绩效考核均由集团总部统一发放。在日常企业经营管理过程中，财务总监的工作重点在于监督经营管理过程，不陷入所派驻公司的日常财务核算事务，这样的委派财务总监架构也被称为监督稽查型财务总监组织架构，如图2所示：

图2 监督稽查型的财务总监组织架构

（二）构建统一会计核算平台信息系统

民营企业集团应对信息化投入予以足够重视，充分利用信息化手段推进会计电算化，由集团公司统一搭建会计信息化平台，并授权各子公司规范使用。集团总部设立信息中心和财务管理中心对各子公司的账套、核算规则进行统一设计，对财务系统终端端口进行统一授权和管理，集团总部财务、内审等相关职能部门可以在后台对各企业的账务进行查询、分析，进行实时监控，以加强对子公司的日常监管。

（三）将全面预算管理纳入对子公司的财务监管过程

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排，利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定经营目标和财务战略。作为现代企业集团财务监管重要手段之一，建议民营企业集团充分利用全面预算管理工具，要求所有子公司编制全面预算，集团总部可以利用预算工具对各子公司进行跟踪和监督，将各项经营数据和预算数据进行分析比对，以确保子公司各项经营行为不偏离方向。

（四）建立财务团队培训管理机制，提升财务人员胜任能力

明确集团总部财务监管岗位职责及任职条件，将对子公司的财务监管职责明确写入岗位职责范围，要求新聘人员必须具备与岗位相匹配的任职资格和能力，鼓励财务监管人员积极参加后续教育及相关资格考试，定期对关键岗位财务监管人员在所属成员企业之间进行轮岗，引入退出机制，淘汰缺乏胜任能力的财务人员。集团总部应通过引进、培训、学习和淘汰等手段，建立集团总部财务监管人才管理机制，以加强民营企业总部财务监管能力。

（五）搭建民营企业内部审计监督架构，强化监督职能

针对民营企业集团内部审计工作中面临的困难，可以从以下方面采取措施：

1、建立董事会领导下的内部审计监督机构，在业务上归属审计委员会管理，工作上向董事会报告，对各成员企业的经营管理，会计核算全方位进行监督，提升内部审计部门独立性；

2、制定集团内部审计工作章程，明确集团审计部门的职责、权利和义务，围绕章程制定相关审计管理制度，例如审计人员的任免、投资专项审计的范围及实施办法、离任审计管理办法、经济责任审计管理办法等等，上述章程及审计管理办法经董事会审议通过后在全集团执行，从内部控制机制上对审计的权利和义务进行明确，确保将各子公司的经营和管理纳入集团审计监督范围；

3、组建合格的民营企业集团内部审计团队，根据实践经验，具备良好职业道德和胜任能力的审计团队是内部审计高效顺利开展的决定性因素。具备良好职业道德以及胜任能力，通常要求内部审计师不仅具备诚信勤勉的行为操守，良好的专业知识以及行业知识储备，更要求内部审计师在审计时应保持一种独立的精神状态，公正、无偏见地执行审计活动和评价审计成果，不妥协于任何外界压力，只有这样的审计团队才能胜任监管需求。

综上所述，加强民营企业集团财务监管职能的重要性不言而喻，民营企业应该根据自身经营和管理特点，建立并完善各项管理制度，充分利用信息化手段，逐步建立适应自身经营特点的财务总监委派制度、全面预算管理制度、统一会计核算体系、建立健全内部审计制度，加强对财务审计人员的培养，有计划有步骤的构建适合民营企业集团自身经营管理特点的、科学长效的财务监管体系，并在经营管理实践中不断完善和优化，以促进民营企业可持续、健康发展。

参考文献：

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首先，集团内各成员企业均拥有生产、经营自，追求各自的财务目标，再加上集团公司的财务控制能力不够，导致财务信息透明度不足，影响决策判断。

其次，资源在集团成员企业间调配困难，不能优化资源配置，影响了集团公司整体利益。比较突出一点就是资金管理松散，内部调配性差，使用效率低，导致集团财务费用居高不下。

最后，集团内部财务会计政策不统一，内部各成员企业会计核算随意性大，会计数据真实性差，可比性差。部分成员企业受企业领导个人的意志影响，加上财务人员的素质也有待提高，容易出现了不利于集团整体利益甚至非法的行为。

组建企业集团的宗旨就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。而实施财务集中管理模式则有利于实现集团整体利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置。目前，大多数跨国企业集团都实行财务集中管理。结合我国企业管理的实际，笔者认为，企业集团实施财务集中管理可以采取以下几项措施：

一、领导重视是实施财务集中管理的关键

实施财务集中管理，目的是通过集团集中核算，实现集团财务权力的统一，并为协调内部成员企业的利益提供有力保障，表面上看是个财务管理问题，实质上是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的重要体现。财务集中管理是一项复杂的系统工程，涉及企业内部的各个方面，需要单位的人力、物力、财力等多项资源支持、配合。所以，必须由单位领导或总会计师亲自抓，协调各方面的关系，才能克服各种阻力和困难，推动企业财务集中管理的开展。

二、建立适度集权与适度放权相结合的财务控制构架

为实现企业集团在资金配置、市场定位等方面形成合力，实现规模经济效应，母公司有必要对内部各成员企业进行一定程度的集权管理，依据产权关系，迫使内部成员企业在其所划定的范围内开展财务活动。但出于调动其工作积极性的考虑，母公司应将一些日常财务活动管理权（如一般的投资权、资产处置权和普通财务人员的任免权）下放给成员企业。而将涉及成员企业发展前景及影响整个集团战略目标实现的重大财务决策权（如重大投资权、资本金变动权、重大资产处置权、财务机构设置权和财务经理任免权）等集中于母公司，以实现对成员企业的财务监控。通过适当的分权，还可以使母公司的财务人员腾出时间和精力参与整个集团的战略管理。

三、制定统一的集团财务会计制度，建立财务信息网络系统

为了分析各成员企业的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体有序运行，母公司应根据集团的实际情况，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范成员企业重要财务决策和账务处理程序，提高其财务报表的可靠性和可比性。母公司应制定财务管理信息规划，统一使用先进的适合本集团实际情况的财务管理软件。将下属各成员企业的财务信息都集中管理，母公司可以对各成员企业的财务资料（如会计凭证、会计报表、交易资料等）进行实时查询与监控，随时掌握它们的经营情况，及时发现存在的问题。

四、建立内部资金结算中心，统一资金管理

对企业集团而言，母公司只有控制了各成员企业的财务收支，控制了其资金的流动，才能使成员企业按照母公司所确定的战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种形式，目前比较常见的一种就是在母公司设立资金结算中心，作为集团内部的一个独立核算单位，资金结算中心是全面负责集团所有成员企业资金管理的非银行金融机构，它能够提高集团成员企业相互及对外结算的效率，加强内部监控，防范财务舞弊，同时也增强了集团融资能力。

五、实行财务总监委派制

为了实现对成员企业的财务监控，集团公司可依据产权关系，以出资人身份向各成员企业派出财务总监，财务总监的主要职责有：监督成员企业的经营管理决策，特别是财务决策是否符合母公司的总体战略；监督成员企业是否建立并执行了财务管理工作制度；批准或否决成员企业的重大投、融资决策；将影响到集团长远发展的重大事项向母公司董事会及时汇报；对成员企业财务人员的上岗资格进行审查等。

财务总监应是成员企业董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其对于成员企业的独立性，财务总监的工资、奖金、津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应实行财务总监定期轮岗制，其人事关系、工资关系、福利待遇体现在母公司，对财务总监的职权和责任明确规定，以保证其开展工作、履行职责。实行财务总监委派制，不但可以使集团公司的整体战略方针在各成员企业得到较完整的体现和贯彻，而且能够规范成员企业的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。

六、加强内部审计控制，完善内部审计制度

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[关键词]会计　集中　核算

1　会计委派制的作用及其局限性

目前，全国各地都在推行和完善会计委派制。作为一种新型的会计管理体制，它对强化会计监督，制止“三乱”、遏制腐败、保护会计人员合法权益起到了积极的作用。但笔者认为，会计委派制只适用于开支渠道和资金流向相对集中的行政事来单位，而对企业集团并不适用，这是因为：

1.1　会计委派制不利于企业参与市场竞争，与建立现代企业制度相矛盾。现代企业制度的特征就是经营权与所有权分离，企业享有高度的经营自。如果实行会计委派制，就等于剥夺了企业经营者对资金的管理权和使用权，势必影响其生产和经营决策。尤其是在市场形势瞬息万变的今天，如果企业负责人与委派的会计人员意见不一致，势必错过市场机遇，影响企业竞争，这与建立现代企业制度显然是互相矛盾的。

1.2　会计委派制与政治体制改革相悖。政治体制改革就是要建立精干、廉政高效的政府机构，转变政府职能，加强宏观调控，将企业微观经营管理权归还企业。而会计委派制一方面要增加新的人员编制，设立新的管理机构；另一方面，导致政府直接参与企业的经营管理，有悖于两权分离理论。

1.3　会计委派制不适应企业投资主体多元化发展。经济体制改革的目标之一就是要实现企业投资主体多元化。而会计委派制仅仅着眼于保证国有资产的保值增值。没有考虑到其他股东的利益。显然不利于企业投资主体多元化的发展。

1.4　会计委派制并不能使会计监督职能完全得到发挥。会计委派制仍然无法彻底打破会计人员与企业的依附关系，其办公和生活等方面要受到企业一定的制约，委派的会计人员单枪匹马长期在一个单位从事会计监督工作，也可能陷入两难境地，坚持原则的会被孤立，特别是时间一长，很容易被企业“同化”，使监督工作大打折扣。

1.5　实行会计委派制，使新《会计法》规定的法律责任主体不明确。新《会计法》规定企业负责人应对单位的会计工作起组织、领导和决策作用，并承担相应的法律责任，而会计委派制却剥夺企业负责人的这一权力，从而导致新《会计法》规定的法律责任主体不明确。

2　实行会计集中管理，集中核算体制的探索

会计集中管理，集中核算在企业理财方面发挥了积极作用。具体体现在以下几方面：

一是会计监督职能得到了加强。成立会计核算中心后，通过构建“集中核算，两权分离，强化监督”的约束机制，会计人员与原勘探局所属生产经营单位只是核算、服务和监督关系，不再受原局属下级单位的领导；会计核算中心的职能是会计核算，实行会计监督，从而将局属各生产经营单位的财务收支和经营活动置于会计核算中心的监督之下，从制度上、机制上加强了会计监督职能，堵住了各种漏洞，从源头上控制了财务收支中可能发生的违规违法行为，有效遏制了“小金库”、潜亏等长期难以解决的问题。

二是会计信息质量得到提高。会计核算中心成立后，会计人员不再受原勘探局下级生产单位领导，从根本上消除了会计人员对各单位的依附关系，而一些单位负责人过去那种指使会计人员编制假报表、假决算、虚报或隐瞒利润等现象得到了根除，确保了会计信息的真实、准确和会计工作的规范化。

三是乱设“小金库”、乱投资等三乱现象得到了遏制。会计核中心成立后，会计人员能依法审核每一笔收支，并将各项收支纳入核算，再加上财务结算中心统管全局银行账户，实行全局现金流量的一个“漏斗”进出，防止了资金“体外循环”，从根本上遏制了三乱现象的发生。

3　会计集中核算表现的问题

但是经过几年的运作，这种集中核算、统一管理的会计核算模式也反映出一些问题，突出表现在以下三个方面：

一是会计核算与生产经营环节相脱节。将会计人员从各生产经营单位中分离出来实行集中管理，虽然加强了核算功能，但由于所属不同单位会计核算人员往往无法参与企业生产经营过程。而全面了解企业生产过程、工艺流程、经营特征等，是确保会计核算质量的基础。

二是新《会计法》赋予的各生产经营单位负责人组织领导本单位会计工作的职权无法得到充分落实，从而使会计工作中相关法律责任不明确。新《会计法》第四条明确规定，单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。但是由于会计人员与生产单位只是核算、服务与监督关系，不受各生产单位的领导，从而使下级各生产单位负责人组织领导本单位会计工作的职权无法得到充分落实，使会汁工作中相关法律责任无法明确。

三是突出了会计核算职能，弱化了财务管理职能。会计核算中心实行集中会计核算，提高了会计信息质量，堵住了各种不合理的开支，发挥了会计监督职能。但是，有的单位也出现了会计人员只是为了核算而核算，为监督而监督，而不参与企业的经营管理，起不到生产单位的“参谋”和“助手”作用。

4　解决会计集中核算问题的办法

为消除上述这种会计核算模式的局限性，笔者认为，财务总监能够比较好地解决这一问题。

财务总监是指董事会聘任财务副总裁，财务副总裁通过财务主任和主管会计领导企业的会计工作，一般会计人员仍由企业负责人任免。财务总监的职责应包括以下内容：审核企业重要的财务报表和报告；参与制定公司的企业财务管理规定；监督检查企业的资金收支情况并与企业负责人在规定的职权范围内联签企业的重大财务事项的收支等。该体制的主要优点是：

首先，财务总监制与建立现代企业制度相协调。财务总监进行的监督与管理，是从产权角度出发，维护投资者的利益，与建立现代企业制度相适应。同时，对重大财务活动实行企业负责人与财务总监联签制度，防止了经营者，谋取私利等问题。

其次，有利于全面公正地评价经营者的业绩，反映其受托责任，有利于信息使用者正确决策。由于财务总监的监督职能得到履行，有助于会计信息客观、公正、真实、及时地加以披露，从而能客观地反映经营者的业绩和受托责任，有利于信息使用者的正确决策。

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关键词：农牧企业；财务管理；市场经济；企业；竞争力

一、农牧企业财务管理的主要内容

农牧企业的财务管理在社会主义市场经济中面临着新的挑战，新时代要求农牧企业财务管理的观念和模式应该随着社会的发展不断的创新，使之适应时代的发展。新时期财务管理的创新观念有：企业财务关系的创新、企业财务关系的创新、财务指标的确定等。

二、市场经济下，农牧企业财务管理存在的问题

1.财务管理制度不完善，管理不到位

我国政府对农牧企业的发展壮大起到了重要的作用，因此国家财政部每年都会为农牧企业提供各种项目拨款，每一项拨款都有具体的使用管理办法，但是很多的农牧企业由于地处城镇，对于国家的相关政策法规贯彻理解不到位，对于市场的行情和竞争的激烈程度“敏感性较弱”。因此很多的农牧企业没有制定出相应的配套转向资金管理的制度和办法，对于财务部和资金管理部的责任没有民明确，造成了农牧企业内部各部门之间严重的缺乏沟通交流，无法做到无缝对接，因此政府调拨的专项资金无法做到合理的使用。

2.财务管理和项目管理的相关人员的业务水平较低

在我国，农牧企业主要从事的是基本建设项目以及农业的综合开发项目，这些项目的开发建设需要企业按照专门的会计核算制度和财务管理的相关办法完成财务管理和核算。但是我国很多的农牧企业由于地理位置和工资待遇较城市大企业的差距甚大，致使很多农牧企业不能配备会计专业知识丰富，对财务管理熟悉的人员完成对项目资金的核算和管理工作。在农牧企业内部能够胜任会计工作的专业人员大多是高薪聘请的兼职人员；长期工作的财务管理人员大多是会计业务素质不高，不能胜任公司的预算和大型项目资金的运用活动。员工的兼职造成了人员的流动性很大，财务管理人员的工作能力存在较大的差距，专项资金的使用政策和会计核算等会计人员在理解和操作上存在很大的误差，造成了前后财务工作的衔接困难。

3.财务管理的监督力度较低

在我国的农牧企业中缺乏市场竞争优胜劣汰的选择，对项目资金缺乏合理有效的运用，违法乱纪的现象比较普遍，我国的农牧企业在资金监督的运用上依然是采用监督为主，而对事情过程和事情之前的监督就严重的缺乏；监督的形式依旧是比较传统的，专项检查占据检查的“半壁江山”，日常的监督很少；缺少对于项目的全方位监控以及对专项资金的运用情况的监督；在经过监督考核之后发现的问题和不足，目前农牧企业尚没有建立严格的奖惩机制。有些农牧企业中对于资金的挪用，乱投资现象比较严重。

三、农牧企业通过财务管理提升市场竞争力的策略

我国的农牧企业主要从事农业和畜牧业项目的投资和开发。在社会主义市场竞争中一直处于劣势。企业的财务管理情况不规范，是造成企业竞争力下降的主要原因之一。因此采用合理的措施规范农牧企业的财务管理，合理运用资金，提高经济效益，提升市场竞争力。

1.建立以资金管理为中心的财务管理制度，建立企业的竞争力

提高企业的市场竞争力，最重要的就是要提高企业的实力，提高企业的市场价值以及赚取利润的能力是提高企业实力的最主要的方法。主要的目的是为了实现企业价值的最大化，提高农牧企业在市场经济中的竞争力。农牧企业一般选择使用最合理的财务管理办法对财务管理进行优化和创新，以达到提高资金有效利用，增加资金流通，实现盈利的目的。众所周知，企业的所有生产经营活动都是建立在货币物资的基础之上的。因此要保持资金的流入和流出在适当的比例下进行，防止出现资金入不敷出的情况，从而影响企业的运行效率和效益。因此在企业的财务管理中要实行全面的预算管理。财务管理部门在编制预算的过程中，除了编制年度预算，还要充分的分析月和天的预算，并且严格的按照预算的标准执行。对于企业的较大数目的资金支出，企业要按照法定的程序进行审批，确保资金使用的正确性。此外对农牧企业内部的资金要进行严密的控制，财务管理部门要对企业内部的先进的流量状况进行持续的监察。以此来稳定资金的流通，提高资金的使用效率，增加企业的经济效益。

2.推行责任会计，实行分权管理，稳定企业的竞争力

随着现代农牧企业的规模越来越大，管理层次不断的增多，组织机构日益的复杂。为了有效的实现财务管理，监控企业的资金使用情况，就要实施分权管理。财务管理部门日常的决策权在不同层次管理人员之间进行适当的划分，最大限度的激发基层管理人员的积极性和创造性。适当的划分财务总监的决策权，推行责任会计。责任会计根据企业的需要建立责任中心，编制责任预算，核算，考评工作业绩、进行反馈控制等。以企业内部的责任中心为基础，对企业责任中心的经济和经济责任进行核算，使企业内部各部门从全局的需要出发，为提高企业的竞争力而奋斗。

3.实施财务总监委派制，加强企业的法人治理，提升企业的竞争力

在农牧企业中由于地理和待遇的限制很多有才干的财务管理人才不愿意到农牧企业从事相关的工作，农牧企业缺乏财务管理的专业人才，造成了财务管理的混乱，严重影响公司的发展。所以农牧企业，首先要培养自己财务管理的专业人才，派遣财务管理人员到高校进修；此外高薪聘请财务管理专业人才和会计人才，到农牧企业工作。其中在财务管理部分最重要的职位是财务总监，在现代化企业中，要实行由企业法人委派德才兼备的专业人员胜任，财务总监要具有经济、管理、法律等相关知识。坚决杜绝“任人唯亲”的现象。企业法人要切实担任起对公司日常事务的管理工作和相关的责任，使财务管理科学合理有效的实施，从而提升企业的竞争力。

综上所述，本文主要针对农牧企业财务管理的主要内容、在市场经济条件下出现的主要问题以及提升市场竞争力的策略进行了重点的探究。可以得出，在社会主义市场经济条件下，农牧企业只有采用合理有效的措施提高财务管理的水平，才能增强企业的经济效益，以达到提升农牧企业市场竞争力的目的。（作者单位：重庆古华畜产股份有限公司）

参考文献：

[1]祈峰.浅谈企业财务管理的重要作用[J].会计之友，2005.

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关键词：管理会计 内部报告 内部报告体系

一、问题提出

随着国际化和市场化的发展，我国企业正面临着越来越激烈的竞争。十八届三中全会宏观上提出了经济转型的目标，未来一定会在微观上体现出企业转型的内在要求，注重管理、注重创新将成为企业提升竞争力的途径。企业内部报告作为一种管理手段在信息传递、决策支持中举足轻重，因此，管理者和决策者在构建企业内部报告体系过程中开展了大量的实践。但是，现实往往是内部报告并不能很好地满足管理和决策的需要，探索当前企业内部报告存在的一般问题就显得很必要。本文拟通过案例分析的方法讨论一般企业内部报告存在的问题，并对问题进行深入分析后提出改进方向。

对于如何构建企业内部报告体系，学者们从不同角度做了大量研究，存在不同的观点。张先治（2008）将内部报告体系划分为基于管理会计的内部报告、基于内部控制的内部报告、基于财务管理的内部报告、基于财务分析的内部报告四部分，并指出内部报告在管理会计中的应用。张先治（2010）还指出“内部报告体系解决了为决策及控制提供有用信息的本质和目标问题。”汪家常及王兵（2003）提出会计报告改进的创新思维，将财务会计报告与管理会计报告相结合，从而既符合会计理论又能有效满足信息使用者的要求，共同服务于会计总目标。笔者认为，此观点虽然新颖，但缺乏可行性，将内部信息使用者与外部相混淆，不仅忽视了管理报告的目的及使用对象，还会降低报告的使用效率。张晓波（2013）提出面向业务和财务融合及价值管理的内部报告体系，包括风险问题发现机制、风险问题预警机制、涉及内部报告机制。此种构建方法侧重于对风险的预测及防范。

由此可见，内部报告是实现管理会计目标的方法及手段，对于管理决策起着重要的作用，但如何构建对内报告体系则值得进一步探讨。尽管也有学者提出以平衡计分卡为管理会计报告的内容，以作业管理思想为服务对象构建管理会计报告体系，但面对具体情况究竟如何构建却较少提及。本文以A公司的内部报告体系为例，讨论一般企业内部报告存在的问题，探究如何建立符合企业管理需求的内部报告体系，并希望理论界和实务界能从中得到启示。

二、A公司内部报告体系及存在问题

（一）A公司基本情况。

1.公司简介。A公司是一家专门从事数字媒体技术服务及系统集成服务的高科技公司。长期专注于数字电影、互动电视等数字媒体行业的技术应用服务，凭借多年在流媒体、版权保护、信息安全、应用管理等领域积累的经验，A公司已经成为该领域内重要的应用系统解决方案提供商。

2.组织结构。A公司下设七大事业中心，13个部门，其组织结构见下页图1。其中，财务中心内部工作岗位设置基本是依据内部控制制度关于不兼容职务相分离的原则而设立的，按照“经办、审核、复核、审批”的任务分工，财务中心设有财务总监1人、财务主管1人、会计3人、出纳1人。会计包括成本会计、库存会计和总账会计，财务主管负责税务及与合同相关的工作。财务中心主要职责是核算公司所发生的经济活动，报告公司的财务状况和经营成果，并及时、准确、完整地记录、计算、报告财务支出和业务开展情况，定期制作财务预算，为下一步工作提供真实、完整的会计信息。

3.内部报告的功能。对于公司整体而言，管理者目标是发展壮大公司，提升企业的竞争力，争取成为行业的引领者。管理者对内部报告有着如下的期望：首先，希望通过管理报表达到的目标是发现问题、解决问题、提出建议。例如当发现差旅费用很高时，就要分析各个部门差旅费用的情况，影响差旅费用的因素。经过进一步分析，发现差旅费用高的原因，从而修正相应的出差制度。第二个目标就是控制风险、稀释风险。可见，A公司管理层认为内部报告应具备如下功能：首先是帮助决策者实现问题定位，其次是提供决策支持信息，最后完成长效的预警和控制。

（二）A公司现有内部报告体系。A公司现有的内部报告体系包含了两大部分：第一部分为内部财务报表，共47张；第二部分为内部管理报表，共12张（见表1）。

1.内部财务报表。A公司的47张内部财务报表包含三大类：资产负债类、收入费用类及其他类，基于对外报告理论编制，内容单一，仅仅是对外财务报告项目的细化，其提供的信息与管理者所需要的信息相差甚远。例如在应收账款账龄分析表中列示了不同账龄的应收账款、应退账款、应收房款、应收业主费用金额及坏账准备等，通过账龄的分析可以合理地计算应计提的坏账准备，但不能从中分析出客户的偿债能力及赊销政策执行情况，也不能解决如何修正企业的赊销政策从而达到风险与收益的匹配等问题。因此，虽然此表对应收账款科目进行了明细还原，但是并不能实现管理者期望的内部报告应有的功能。

2.内部管理报表。A公司当前的管理报表由成本会计岗位编制完成，经财务总监审核后，月末向管理者报送。A公司的管理报表主要是“将信息进行还原，反映损益情况，其中包括集团内部往来、工资情况、资金管理等”（采访A公司财务总监）。然而，财务总监对管理报表的审核仅仅建立在金额是否平衡、具体项目记账是否准确等非常基本的会计业务上，在一定程度上决定了这些报表披露信息的局限性，而且由于仅仅由财务人员参与管理报表的编制极易导致信息缺乏战略性、全局观。尽管如此，该公司的财务总监还是认为通过对管理报表的分析，在一定程度上可以发现问题，并分析出问题的原因，从而通过改进内控等方式解决问题，在管理和控制中发挥一定的效果。

A公司的管理报表包括12张明细表（见表2），其基本框架依然是财务报表，只是将财务报表中的信息进行了拆分、加工、对比等处理。通过区分集团内部交易和外部交易，管理者可以掌握企业的实质交易情况；通过月份与年度累计的比较以及实际与预算的对比可以使管理者定期把握企业总体目标的实现状态；通过财务比率的分析可以大致预测企业的财务风险等。然而有些表的内容重复，例如现金流量表和现金流量简表的内容基本上一致，只不过简表是金额的汇总。因此，A公司的管理报表相较对外财务报表为管理者和决策者提供了更为详细和必要的信息，由于其没有脱离财务报表的框架，业务信息几乎完全缺失，必然导致内部报告的决策支持功能以及控制功能受到限制。

（三）A公司内部报告体系存在的问题。A公司目前的内部报告体系无法实现管理者所期望的功能，主要问题表现在：

1.信息有效性差。内部报告提供的信息应有助于管理者实现计划、控制及决策等目标，而管理者希望充分了解相关财务和业务信息，通过决策模型有效利用这些信息实现决策和控制。然而目前A公司的内部报告不足以发现问题、解决问题，也不足以控制风险、稀释风险，即不足以为管理者所用，因此内部报告提供的信息有效性差。例如预算的编制，各个部门将本部门的预算发到财务部门，会计人员将其进行汇总加和，然后上报给管理者，没有考虑预算是否合理、预算与以前月份的差异及差异产生的原因等问题，从而不能将实际发生额与预算进行比较来评价业绩，更不能预测并控制风险。由此可见，A公司的内部财务报表只是财务报告项目的细化，内部管理报表只是会计记录的另一种综合化，并没有站在管理者的角度为管理者提供所需的信息。

2.信息完整性差。首先，内部报告提供的信息只反映总体，不能反映局部。A公司的内部报告所有信息都是以公司整体为口径列示的，并没有分部门的数据，只能反映企业整体的财务状况、盈利能力，不能深入到局部去探寻某一部门的情况。而企业中各个部门是最终执行单元，任何执行都是通过局部完成的，如果无法反映局部的执行情况及相关信息，则不利于管理者实施精准决策。其次，内部报告提供的信息只包含财务信息，没有业务信息。报表只列示了可以用货币计量的财务信息，对于那些难以用货币计量的，但却对企业管理者决策发挥重要作用的业务信息没有予以反映。例如机会成本是进行决策时需考虑的重要因素，A公司目前的内部报告却没有将其反映在提供给管理者的报表中。最后，内部报告提供的信息侧重历史，没有面向未来。由于报表只列示财务信息，则必然导致其历史性。决策和控制本身是实时性很强的管理行为，仅在月末或季末提供的报告必然会导致管理者失去最佳处理时机，给企业带来风险和损失。

3.信息有局限性。首先是信息内容的局限性。信息的不完整性导致信息内容的局限性，A公司的内部报告重点全在成本预算及控制方面，对于其他的客户分析、产品分析信息等没有涉及。其次是信息处理方法的局限性。A公司编制的报表只是金额的简单运算，没有使用管理会计的方法，也没有利用有关的决策模型。如果内部报告不能支持管理者利用决策模型进行科学决策，那么管理报表对于前述目标的实现毫无帮助，只是形式而已。最后是信息范围的局限性。A公司提供的数据仅仅是企业内部业务的相关财务信息，并没有提供其他诸如同行业竞争对手等的相关信息，因此管理者只关注企业内部情况，不了解企业周围的环境、市场变化、竞争对手市场占有率等，不利于管理者做出正确适当的决策。

4.信息及时性差。由于决策是任何时候都可能发生的，因此管理报表也应该达到可以为这种临时性的决策提供相关的数据、信息，即应当编制实时报表，或临时性需要的报表。而A公司按月或按季度或年度编制相应的报表，时间固定，加之报表送达管理者需较长时间，因此，内部报告提供的信息不及时，不足以为随时需制定决策的管理者所用。

由此可见，虽然A公司形式上编制了多张报表，看似提供了详尽的财务信息，但是这些信息与管理者所需要的信息有偏差，不利于内部报告功能的实现，也不能达到管理者的期望目标。

（四）问题分析。从A公司的内部报告体系分析来看，财务部门已经尽其所能提供了详尽的信息，却依然不能很好地满足决策者的需要，根本原因是什么呢？

1.管理者指导思想问题。企业的管理当局希望得到完善而有效的内部报告以帮助其在日常的管理、控制和决策中做出正确的选择，但是出于习惯性的思维，内部报告编制工作落在了财务部门。由于其自身功能的限制，财务部门也只好将其所掌握的财务数据细化、归类形成的管理报表作为内部报告的主体呈报上去。本质上内部报告体系完全不等同于一般的财务报告体系，后者是为外部利益相关者服务的。内部报告体系应该由专门的管理会计部门来统筹协调完成，也就是说一个单位对管理会计的重视程度直接影响到内部报告的质量。A公司的组织结构中并没有设置管理会计部，即使财务部门下也没有设置管理会计岗位，这说明A公司的管理者并没有意识到一套完善而有效的内部报告体系需要有专门的机构和专业的人员来完成。

实地采访中，A公司财务总监的一段话很好地印证了管理层的指导思想问题：“我公司财务中心编制管理报表，再根据上级领导的目标方向进行分析，而上级领导的目标都是围绕成本预算控制而言的”。管理者本身管理会计意识薄弱导致内部报告体系必然受到局限，从而使管理会计沦为成本会计。管理者将所有的重心都放在了成本管理及控制方面，要求会计人员出具的管理报表也仅仅是反映成本预算，忽略了真正影响成本的动因――业务活动，这不利于企业的可持续健康发展。

2.组织架构不健全。首先是缺乏独立的管理会计部门或岗位。管理者管理会计意识淡薄必将导致组织架构不健全，目前A公司处于基础发展阶段，出于管理成本的考虑，可能没有足够的能力来单独设置管理会计部门，但这并不表示管理会计岗位和工作内容可以忽略，相反，对于发展阶段的企业管理至关重要，它可以帮助企业考量长期发展战略，做出正确、理性的日常管理和控制决策。A公司管理会计的作用和任务由财务人员替代是不合理的，因为如此一来，内部报告提供者在思维上会受到财务会计的严重束缚，这些都不利于科学的内部报告体系构建。其次是缺少专业的管理会计人员。公司没有聘请有管理会计专业知识的人员，没有能熟练运用管理会计的相关知识从而开展管理会计工作的人才，这不利于企业管理会计制度的建立，不利于内部报告体系的构建。而且财务人员与公司的业务脱节，并不会详细了解公司的日常经营活动，甚至不具备基本的业务知识。因此由财务人员代替管理会计专业人员出具内部报告不可能达到预想的效果。

3.数据收集不到位。由于A公司的组织架构不健全，其内部报告由财务人员编制，其中包含的数据也是由财务人员收集的，这就导致数据的来源不能全面反映原始经济业务，更不能反映各项经济业务的实质。正如其财务总监所言，“采集基础数据信息十分重要，各个部门要提供完整的信息，业务出的报告最有价值，而财务并无此数据。因为数据采集的不好，所以利用价值不高，深层的原因分析不出来。”由此可见，A公司的基础数据采集不到位，财务部门收集的信息有限且对业务了解有限，即使内部报告体系构建完善，外壳具备了，但没有内容，也无法实现目标。在信息技术日新月异的今天，管理信息系统可以很好地提供收集数据的手段。如果有专业的管理会计人员合理规划数据采集来源以满足内部报告体系需求，数据收集问题会得到很好的解决。

三、A公司内部报告体系改进方向

（一）重构内部报告体系。按照“分阶段、分部门、分层次”的原则对内部报告体系进行重新构建，“分阶段”即按照企业不同发展阶段的不同管理目标设置不同的内部报告格式及内容；“分部门”即针对不同部门提供侧重该部门业务执行情况的部门报告，实现对各个部门的有效控制和评价；“分层次”即根据管理者需求，提供基层、中层和高层不同层面的相关信息，以满足不同层级对管理报告信息的不同需求。

（二）整合信息系统。构建完善的内部报告体系需要大量的业务和财务信息，没有信息系统的支撑是不可能实现的。由于现代科技发达，技术成熟，完全可以实现信息系统的整合，从而解决基础信息缺乏的问题。A公司本身是高新技术公司，所以有能力也应该更加积极地整合已有信息系统，建设必要的信息系统，彻底解决基础数据采集问题。

（三）定期修订报表。随着外部环境的变化，管理报表的内容及样式也应该随之改变。A公司的管理报表多年来一成不变，当公司的发展目标改变或业务模型发生变化时，现行内部报告无法对其进行合理反映，不利于公司发展目标的实现和风险的防范。因此，A公司财务总监也认为：“应该定期对管理报表进行修订，体现当期的控制重点，防范风险”。

（四）完善组织管理。完善组织架构，提高管理者管理会计意识是实现以上各要点的基础。虽然A公司的规模较小，但也应该设置管理会计部门，聘请专门的管理会计人员，编制管理报表并进行分析，企业也应该培养并加强职员的管理会计意识，从而为管理者决策提供帮助，提高企业的竞争力。同时，管理者应该增强自身的战略管理意识，认识到管理会计的重要性，正确看待与处理财务信息，从而使内部报告体系成为真正有效的管理手段。

四、小结

通过对A公司目前内部报告体系基本情况的分析，发现A公司内部报告体系提供的信息不完整、有效性差、有局限性。通过实地调查及采访，上述问题的根本原因在于管理者管理会计意识淡薄、组织架构不健全、基础信息收集不完善。为此，笔者提出重构内部报告体系、整合信息系统、定期修订报表、完善组织管理等建议。尤其重要的是：管理者应该增强自身的管理会计意识，增设管理会计部门，只有从上到下、从内到外都意识到管理会计的重要性，依据管理会计目标构建内部报告体系才能实现企业经营目标，从而在企业转型的大趋势中处于不败之地。S

参考文献：

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5.张晓波.面向业财融合及价值管理的内部报告体系[J].现代经济信息，2013，（2）.

6.齐全新.企业管理者需要哪些管理报表[J].企业天地，2004，（9）.

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10.汪家常，王兵.会计报告改进的创新思维――兼论财务会计报告与管理会计报告的融合[J].经济管理，2003，（9）.

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12.杨小溪.IT服务企业财务管理报表研究――对WITS财务管理报表的研究[J].企业导报，2009，（8）.

13.张先治.企业内部报告及其应用领域[J].财务与会计，2008，（4）.

作者简介：

篇9

一、酒店经营管理模式

目前，在我国酒店经营行业中通用的经营管理模式分别是自营和委托经营两种，其中委托经营管理形式有多样，如：全权委托管理、特许加盟经营管理、部分委托管理。全权委托管理是符合现代市场经济的管理模式之一，尤其适合缺乏酒店运营经验的业主。酒店业主与专业酒店管理公司通过合同签约形式，界定酒店经营的有关权利和义务。在业主授权范围内，专业酒店管理公司对酒店的日常经营事项有自和决定权，这样可以快速提高酒店的经营水平。如这几年在传媒业中经营酒店风生水起的河南日报报业集团，2002年投资兴建的大河锦江酒店，就是由上海锦江国际管理有限公司委托经营管理的，通过几年来的委托管理，提高了业主方的管理水平。由此，在2010年，河南大河酒店投资管理有限公司正式成立。作为河南日报报业集团大规模进军酒店行业的平台，河南大河酒店投资管理有限公司将通过对外合作，输出品牌及管理，进一步拓展酒店产业链。

二、酒店财务管理模式

楚天粤海国际大酒店选择的是全权委托管理模式。湖北日报传媒集团（以下简称“业主方”） 委托广东粤海国际酒店管理有限公司（以下简称“管理方”）对楚天粤海国际大酒店进行酒店经营管理，它实质上是体现了酒店所有权与经营权两权分离，是双方建立的委托与受托之间的契约关系。这种关系决定两者对企业价值的追求目标不完全相同。因此，在这种情况下，根据这种全权委托管理模式采用适宜的财务管控，对双方目标利益的统一性至关重要。笔者认为，业主方应选择“管”与“放”相结合的财务管理模式。

三、全权委托管理模式下财务管理要点

1．合理清晰确定业主方权限，严格管理不放松。

业主方作为酒店投资人，是酒店所有者。在酒店经营管理中，要十分清醒地认识到自己拥有的管控权限，毫不含糊去履行职责，该管的一定要管住。理应管控的权限包括：（1）拥有重大事项的财务决策权。如：酒店大型改造装修、大型固定资产添置计划、对酒店管理公司奖励费的确定等。（2）年度预算及决算的审批权。每个年度末对酒店公司制定下一年度的经营预算草案逐项进行严格仔细审核；对上一年度经营决算和预算方案执行情况进行审查批复并出具批复报告。此项权力是酒店行业管理的核心。酒店行业的预算每年必须做，而且非常仔细认真。行业内已经养成做预算并严格执行预算的良好习惯，预算方案在酒店高管心中很有分量，很有权威性。因此，业主方要严格执行好这项权力，不可随意粗糙、泛泛的、走形式主义，致使管理方钻空子。（3）财务监督权。业主方对经营过程中经济行为和财务开支方面合理行使监督权，可以有效保障业主方的利益。业主方可通过委派业主代表、财务总监实行监督并参与管理。（4）物资采购监控权。业主方与管理方联合采购，实施全程了解监控。（5）考核决定权。管理方能否拿到基本管理费和奖励管理费的重要依据是经营利润GOP及其系列经济指标，业主方要根据签约合同及管理方经营业绩，利用财务报表，对比预算方案严格考核，严格执行合同，切不可随意调整合同条款，放松标准。在严格考核权的同时树立业主方的威信，维护好双方良好的商誉和诚信。以上五项权力的有效行使既是全权委托管理模式中的要点，也是业主方能够长期健康有效经营管理好酒店的要诀。

2．重视做好酒店全面预算管理。

（1） 完整了解全面预算管理在酒店业的重要作用，加强预算控制。酒店行业作为最早对外开放的行业之一，它吸收和引进国外先进的全面预算管理理念和手段，在全面预算管理方面实行得比较早，并且运作很成熟很成功。全面预算管理是非常精细化的一种管理方法，大到酒店固定资产开支计划和经营计划，小到员工生日礼物开支，都属于全面预算管理的内容。全面预算管理强调三个方面：一是预算的事前预测分析；二是预算的事中监督与控制；三是预算的事后分析与评价。可以说全面预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程，起着举足轻重的作用，千万不可忽视、草率、马虎。

（2）清除管理误区和错误认识。不能仅仅将预算管理理解为一项财务工作，它应是由全员参加贯穿经营全过程的全方位管理。在管理过程中，业主方绝对不能当甩手掌柜，应深入到酒店业务管理全过程，踏踏实实地学习，通过了解情况，达到对酒店预算内容的合理性作出理性客观准确判断，做到实事求是，从而可以实现正确审批和掌控经营预算的目标。

（3）业主方应建立预算执行分析制度。酒店管委会应定期召开酒店预算执行分析会议，至少一季度召开一次，全面掌握预算执行情况，研究解决预算执行过程中存在的问题，对酒店提出改进措施和管理建议，及时纠正偏差。业主方还可以建立预算执行情况报告制度和预警机制。通过科学选择适合酒店特色的预警指标（包括现金流、盈利状况、偿付能力等），合理确定预警范围，及时发出预警信号，采取应对措施。

（4）业主方应严格根据签约合同对酒店进行业绩考核，将预算执行情况和结果纳入酒店的考核体系，作为支付奖励费的依据。考核是很重要的环节。没有考核机制，酒店就没有约束和压力，预算执行就失去了前进的动力。

3．多维评价考核，分类激励约束。

将财务指标与非财务指标的有效结合，综合考核。一般而言，管理方更关注酒店的各项财务指标，因为这些指标直接关系到管理方的利益，与管理方的奖励结合程度较高。但从业主方考量，把酒店委托给专业管理公司，更重要的是关注酒店的可持续发展，财务指标的短期性、单一性和容易操纵等特点，容易影响酒店的绩效考核，而两个指标的有效结合，可以弥补各自的不足，更好地反映酒店的绩效水平。主要来说有以下几类指标：

（1）财务指标。如营业收入、经营利润GOP、毛利率、平均房价、客房收益指数（RGI）及食品酒店成本率等。对于酒店这样一个每天都有大量现金流的行业来说，尤其要关心现金流量，要保证充足的现金流。

（2）客户关系指标。酒店行业作为一个完全市场化竞争的行业，客户关系十分重要。客户关系维持不好的酒店不可能经营良好。酒店对客户的服务在评价体系中要转化为真正能反映与顾客有关的具体评价目标：如市场份额（MPI）、回头客增长率、新客户增长率、顾客满意度以及顾客给酒店带来的利润率等。

（3）内部管理指标。企业中最宝贵的资源是人才，特别是对于酒店这样一个劳动密集型行业来说更为重要。现在很多酒店都遇到了用工荒等现实问题，因此，人力资源管理成为酒店长期稳定经营的重要因素。像员工满意度、员工流失率、员工晋级比例、目标客户满意度、顾客评分、安全事故次数等指标，都是体现一个酒店核心管理水平的重要指标。

一般而言，管理方更多是追求自身短期利益，追求尽可能多的管理收费，而业主方更注重长期的投资回报，存在一定程度的目标冲突。为此，就需要业主对管理方进行有效的激励约束，尽可能降低成本，利用好多维考核评价指标考核激励管理方，分类进行约束激励，迫使管理方想方设法提高酒店效益，从而实现双赢。

4．明确财务总监职责定位，加强对酒店的监控作用。

从某种意义上说，业主方派出的业主代表和财务总监是业主方在酒店的全权代表，肩负着业主方赋予的重要使命和神圣职责，业主方的权力在这两位重要代表身上体现，其中财务总监尤为重要。因此，明确财务总监职责定位具有十分重要意义。

财务总监应进入酒店管委会。酒店管委会是一个由业主代表、管理方经营高管共同组成的一个决策议事机构，可由5~7人组成。它负责处理双方纠纷，协调双方矛盾，确定重大事项，做出合理决策。财务总监应是酒店管委会的重要组成人员，出席各项重要会议，参与重大决策，有效行使业主方赋予的各项权力。

财务总监应发挥业主方的监控作用。具体表现在：（1）财务监控权。业主方对酒店管理方的监督体现之一是委派财务总监了解酒店整个财务运作流程，在采购与付款、销售与收款、货币资金管理和固定资产管理等方面发挥重要监控作用。（2）成本控制权。财务总监可以从财务角度做好节支工作。在运营物品及工程物资采购中把好关，配合业主方的集中采购体系，在符合管理方要求的前提下降低成本，树立和强化节约意识，建立节约奖励机制。（3）资产管理权。酒店的资产全归业主方所有，财务总监在资产管理方面要占据主导地位，担负起领导酒店资产管理工作的职责，确保业主在酒店资产的安全完整。（4）经营知情权。财务总监对酒店经营情况拥有知情权并负责向业主方反馈相关信息，及时准确报告酒店的财务信息，尽可能消除业主方与管理方“信息不对称”造成的不利影响。

5．强化业主审计监督，保障酒店稳健经营。

业主财务监督权的另一个体现，就是业主对酒店的审计机制。业主要定期或不定期对酒店进行内部审计，强化监督。只要是和业主方有关的方面都可以纳入到审计程序中。业主要重点关注资产安全、内部控制和业主利润等方面，可以充分利用业主方现有资源，与资产管理部门、安全监督部门、外部审计机构合作，对酒店进行相应的专题审计，也可以和管理方进行联合审计，或组织审计交流。

对酒店的内部审计要形成书面的结果，对发现的问题发出管理建议书，对需要整改的项目实施跟踪，必要的时候进行二次审计。审计的结果作为业主对管理方和业主委派人员年终考核的依据之一。审计中发现的重大问题以及危及安全的问题，要追究相关负责人的管理责任，如是业主委派人员的责任，可以提请业主方严肃处理；如是酒店管理方的责任，可以建议撤换相关负责人。

6．合理下放给管理方应有的权力。

业主方赋予酒店管理方一定权力是为了充分发挥酒店管理方的专业优势与管理特长，充分利用其市场网络资源，其目的是把酒店经营做活，以实现酒店经营的长远目标。也就是说，该“放”的一定要放活，不得干涉。具体下放的权力包括：（1）经营自。酒店在日常经营业务中，可以根据市场需要自主实施经营计划，属于完全与市场对接的纯经营行为均由管理方确定。（2）财务收支权。酒店日常经营现金收支全由管理方财务部负责完成。财务部在前台与营销部一起参与接待顾客负责收银；在后台负责各项物资采购成本及费用报销，按时发放员工工资，核算编制财务报表，检查落实预算方案的执行情况等。（3）员工调配使用权。为了高效运转，合理使用人力资源，管理方有权调度酒店员工，合理调配。（4）员工激励权。为了充分调动员工积极性，管理方有权根据业绩考核对员工实施奖惩激励计划。

总之，业主方通过选择合适的财务管理模式，一方面，有效行使自己的管控权，另一方面，合理下放相关权力，“管”与“放”相结合，充分协调好双方责、权、利之间的关系，以支持促进双方长效合作，保证业主决策和运营高效率，保证酒店效益最大化，从而实现双赢的经营目标。

参考资料：

[1]易滢滢等：《我国经济型酒店的连锁经营路径研究》，《科教文汇》2008年第12期

[2]陈勇：《国外酒店管理合同研究新进展探析》，《外国经济与管理》2006年第12期

[3]刘：《浅谈酒店预算管理的作用及方法》，《管理观察》2009年第28期

篇10

关键词：会计工作；若干问题；分析与探讨

中图分类号：F23文献标识码：A

“经济越发展，会计越重要”已为经济管理人士所认识。随着市场经济的快速发展，会计的地位越来越重要，会计的作用也越来越大。众所周知，会计除了会计核算与会计监督两个基本职能之外，还有分析经济状况、预测经济前景、参与经济决策等各种职能，会计在经济活动中所起的作用不仅仅是记账、开开凭证，而已经成为经济管理活动的一部分。会计信息不仅为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据，而且对宏观经济也具有重要的意义，政府可以根据会计报表的汇总信息进行有效的宏观调控，决定资源和利益的分配，使国家经济健康有序地发展。笔者认为，对我国会计工作存在的问题分析与研究是我们会计工作者的责任与义务。目前，我国会计工作存在哪些问题呢？

一、会计管理体制问题

笔者认为，目前单位会计人员素质较差，财务管理环节薄弱，会计信息失真，单位违法违纪行为相当普遍，一个重要的原因是会计管理体制不完善。什么是会计管理体制？笔者认为，会计管理体制就是一定的国家或地区在一定的时期根据自己所处的社会经济环境，介入会计活动，对会计活动进行干预、干涉、控制所做出的一系列制度和机制上的安排，以及据此所制定的一系列会计规范。长期以来，我国一直实行的是单一的“国家型”管理体制。但现实生活中，单一的“国家型”管理体制对会计工作的管理存在一定的难度与不足，表现在以下几个方面：首先是不适应社会主义经济条件下的市场机制。目前，我国现行的会计人员管理体制主要侧重于对行政机关、国家事业单位、大型企业会计人员的管理，而对其他经济单位会计人员的管理几乎到了撒手不管的地步，在这样的情况下，难以确保会计信息的真实与可靠。其次是会计法律法规缺乏协调。《会计法》将各行政事业单位作为一个独立的会计核算主体，但目前行政事业单位的会计集中核算在会计核算主体的确认环节与相关法律相违背。《会计法》规定：“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的真实性、完整性负责。”实施会计集中核算后，单位负责人、经济业务经办人和会计集中核算机构工作人员的职责、权利并不十分明确。随着经济的快速发展以及现代企业制度的形成，必须改革会计管理体制。笔者根据多年的工作体会认为，会计管理体制必须实行会计委派制、财务总监制和稽查特派员制三种新的会计管理模式。会计委派制是国家凭借管理职能，对行政、事业、大型企业的会计人员（包括总会计师、会计机构负责人及主管会计、其他会计人员）统一进行委派的一种会计管理体制；财务总监制是国家向企业直接派出财务总监的一种会计管理体制；稽查特派员制，又称作财务总监制度下的稽查特派员制，加强财务总监的组织落实和职权落实，抓好财务总监的培训、交流、任免、考核和奖惩等工作。正确有效地利用三种新的会计管理模式，才能确保会计工作的高质量。

二、会计人员素质问题

笔者认为，会计人员是具体从事会计核算和财务管理等经济活动的人员，而很多经济活动实施的效果取决于会计人员的素质，会计人员在参与决策、制定预算、资金成本管理、会计核算、内部控制等方面发挥着不可替代的作用。目前，会计人员的整体素质并不高，我国现有会计人员1，300万人，具有注册会计师资格的会计人员仅有6万人，在1，300万会计人员中，本科及以上人员仅占15%左右，中专和大专约占55%，高中级以下约占30%。此外，还存在知识结构老化陈旧的现象，特别是随着新的会计制度和具体会计准则逐步出台，这种现象更为突出。随着经济的快速发展，对会计人员的素质提出了更高的要求。此外，还存在知识结构老化陈旧的现象，特别是随着新的会计制度和具体会计准则逐步出台，更注重会计人员的职业判断能力，目前会计人员的知识层次结构不能满足实际工作的需要。

造成会计人员素质不高的原因是多方面的，其主要根源是：第一，会计管理体制问题，除行政事业单位外，众多企业的会计工作实行的是首长负责制，也就是说会计的任免、奖惩都是企业决定，在这种情况下，会计人员的素质无法得到保证。第二，会计法律法规没有得到很好的执行。《会计法》对会计人员的素质有明确的要求，但在实际工作中有些单位没有很好地执行《会计法》，不少人法律法规意识淡薄，我行我素，超越法律。笔者认为，会计人员应具备的综合素质为良好的政治思想素质与职业道德素质；较高的会计业务素质与综合文化素质以及沟通协调能力。笔者认为，提升会计人员素质的途径有以下几个方面：首先应加强会计职业道德建设。建立会计职业道德的教育机制，下大力气狠抓会计职业道德教育；建立完善会计职业道德的奖惩机制；提高会计人员职业道德丧失成本和遵守职业道德收益；加强会计人员职业道德修养；建立健全我国会计职业道德自律组织；制定会计职业道德规范体系。其次应提高会计业务素质。会计人员在参与决策、制定预算、资金成本管理、会计核算、内部控制等方面发挥着不可替代的作用，因此说会计人员如果不具备较高的业务素质是不能完成本职工作的。首先应提高会计人员的服务意识，让会计人员明确自己的职业特性，树立为企业和为会计信息使用者担负责任的服务意识；其次应采取各种形式，利用各种渠道进行会计人员的继续教育，不断增强会计职业判断能力。

三、会计监督机制问题

笔者认为，目前会计监督存在若干问题。首先是会计监督法律约束机制不健全，难以产生严明有效的执法效果，造成“有法不依，执法不严，违法不究”的结果。

其次是监督脱节。国家监督中存在部门多头监督的问题，再加上分散管理未能形成监督合力，不能形成有效的外部制约作用。会计监督必须建立严密、协调、高效的监督体系。会计监督应该是单位内部监督、社会审计监督和政府监督相结合的监督体系。会计监督体系是一个不可分割的整体，必须系统研究、整体推进，要充分考虑各方面的相互作用以及不同层次各自的职责定位、依据、目标和重点；在新的内控规范体系下，内部会计监督的地位、作用和表现形式；在新的历史时期中介机构应肩负哪些审计监督的社会责任和法律责任，等等。

（作者单位：河南油田物资供销处）

主要参考文献：

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