变更管理的基本流程范文

导语：如何才能写好一篇变更管理的基本流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

1引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型设计项目的合同管理流程简介

2．1大型设计项目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。 大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2大型设计项目合同管理流程的特点 管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤 为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤： (1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则； (2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程； (3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4大型设计项目合同管理流程的控制

大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5合同管理流程的界面分析与管理 界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述： (1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。 (2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。 (3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。 (4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。 (5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中, 对项目管理组织者而言, 首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底, 之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。 因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型设计项目合同管理流程的设计与实现

3．1背景分析 某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2本项目合同流程管理的目标分析 本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括： (1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中； (2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理； (3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理； (4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。 本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。 按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。 合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3合同管理综合流程图 根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4主要的功能模块的分析

3．4．1合同签约管理模块 本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点： (1)实现合同文本审核流转单的增、删、改； (2)实现合同文本审核流转单的在线流转； (3)实现合同文本电子文档的挂接； (4)实现对合同模板的增、删、改； (5)实现对因招标项目的信息查询； (6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。 合同签约管理流程。 3．4．2合同进程管理 合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理 该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现进度计划、完成情况的调用； (2)实现进度计划、完成情况的信息查询； (3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理 该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现质量信息的调用：

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询： (3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理 该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实行计量信息的调用： (2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析； (3)能够对完成项目进行费用分摊； (4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理 该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实现调用支付信息； (2)实现对中间支付信息的查询； (3)对支付金额超过支付比例的进行预警； (4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3合同变更 主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。 该功能模块要实现的功能如下： (1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员； (2)对各标段合同变更单的查询： (3)对各类变更进行量价分析； (4)对合同变更审核过程进行查询； (5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。 3．4．4合同索赔 该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。 合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算 合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5接口 合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。 在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

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关键词：建设单位；工程变更；控制；管理要点

随着我国社会经济建设的快速发展，城市建筑行业的建设步伐得到不断加快，各种类型的建筑工程数量日益增加，这对工程项目的整体质量及经济效益也提出了更高的要求。工程变更是建设项目的重要内容，主要是指在工程实施过程中，根据合同约定的程序及工程需要，对施工方案的材料、工艺、功能、功效、尺寸、技术指标和工程方法等任一方面的改变。由于许多工程项目的施工周期长、工况较为复杂，在建设过程中容易受到诸多外界因素的影响，加上部分建设项目会涉及到经济利益及法律的关系，导致建设项目出现工程变更的情况，一旦管理不当则会引起合同双方的利益冲突，进而影响到项目建设目标的实现。因此，在项目建设过程中，如何有效控制和管理工程变更就成为建设单位面临的难题。

1 加强工程变更管理的重要性

工程变更产生的原因很多，主要包括主体行为因素、政策法规因素、市场因素、环境因素等。建设项目主体行为是影响工程变更产生的重要因素，特别是业主、设计单位与施工单位的主体行为对建设项目工程变更的生成具有决定性的作用。如业主对工程项目的部分功能、用途、规模、标准的调整；设计单位对图纸的修改，以及解决设计不完善和专业之间相互矛盾的变更；施工单位从施工方案出发，对设计图纸提出的变更等。无论是哪一参与主体提出的工程变更，都将对项目建设产生较大的影响。主要表现为以下几个方面：

首先，工程变更的发生直接影响项目投资与进度。频繁的工程变更将打乱正常的作业顺序，造成变更项目紧前工序、紧后工序和相邻工序的停工和返工现象，尤其是处于关键路线上的变更项目，其延误必将导致建设项目工期的延长。

其次，工程变更将造成管理资源的浪费，降低项目管理效率及劳动生产率。频繁的工程变更往往会增加业主和监理的组织协调工作量及难度，打乱其正常的工作程序。同时，工程变更也会对现场施工的生产作业效率产生影响，增大施工单位的生产成本，对于施工单位现场管理的难度也将大幅增大。

再次，工程变更将产生较多的施工索赔及合同纠纷。由于工程变更会对项目投资与进度产生直接影响，一旦发生工程变更，当业主与监理确定的变更价款和工期难以满足施工单位的要求，双方利益分歧无法协商的情况下，将会引起施工单位的施工索赔，甚至发展为合同纠纷。

建设单位作为工程建设项目的核心，为实现对工程建设项目管理的投资、质量、进度、安全以及其他目标，必须对项目建设的整个过程实施严密的控制。建设项目的变更管理是建设工程项目管理的一项重要内容，业主对工程变更实施有效管理，对控制工程的进度、质量和投资起着至关重要的作用。

2 建设单位工程变更管理的影响因素

《项目管理知识体系指南》指出，在项目管理全过程中，项目整体变更控制是控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其管理所需要的过程。建设单位要对工程变更实施有效管理，则应对影响工程变更管理的相关因素进行分析，通过有效的手段对其进行监督和控制。建设单位对工程变更的管理主要受以下因素的影响：

（1）建设单位的企业管理模式。建设单位的企业管理模式主要包括建设单位的组织结构模式以及建设单位对项目的管理层次两个方面。组织结构的问题是建设单位进行全方位、全生命周期项目管理的关键因素。组织结构是否清晰，各部门之间的分工是否明确，内部工作流程是否规范、合理，管理层次之间以及各个管理层次内部工作界面的划分是否适当，都将对具体项目的管理产生重要的影响。

（2）工程变更管理流程。工程变更管理要求对工程变更实施系统的、综合的控制，需要形成一个由总体到细节，包括各个参与方、各个职能岗位严密的、多维的控制体系，确保项目的建设目标得以实现。在项目实施的过程中，建设单位工程变更管理工作中的实施流程规定了管理活动的阶段划分以及各个阶段的相互关系、重要环节、各参与方、各活动行为的相互关系以及流转的过程。

（3）建设单位工程变更的评审机制。建设单位工程变更的评审机制使业主单位内部对工程变更的请求进行综合审查，做出是否批准变更的一系列过程。无论是积极的、合理的，如以提高工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价为目的的工程变更，还是带来消极的不合理的工程变更，甚至是恶意的工程变更，都需要建设单位给予认真对待，必须对工程变更的方案进行评审。

（4）对工程变更的实施监督情况。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度计划、资源需求以及风险应对方案。

3 建设单位工程变更管理控制要点

（1）建立适合的企业及项目管理模式。建设单位项目管理体系的有效运行离不开各部门、各管理层次之间的有效协作与相互配合，建立在明确分工基础上的高效信息传递、及时沟通、密切配合机制是项目得以顺利运行的前提。因此，根据企业基本情况与人力资源现状条件，结合所管理建设项目的特点，建立适合的企业管理模式以及项目管理模式将有助于建设单位对各个项目的变更管理实施有效控制。建设单位工程项目管理的组织形式决定了工程变更管理的方式，其确定的原则应是要服务于项目的整体运作，以高效完成项目整体任务，满足建设单位的建设目标的相关要求。如某业主企业针对一定时间范围内承接的项目群管理任务实施两级管理，其组织结构模式如图1所示。（图1）在上述模式下，机关各职能部门对于具体项目没有直接的指令关系，但是对于具体的技术及业务确存在审查或审核的关系，因此信息能否得到及时、准确的传递尤为重要。

图1 某建设单位组织结构模式

（2）建立规范的变更控制流程。工程变更的实施过程应当有清晰明确的流程。一般来讲，变更审批的环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中相互补充、制约，也能在一定程度上预防个人主观因素的影响。与此同时，繁琐的变更审批流程需要较长的流转时问，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。因此，业主建立规范的变更控制流程，并正确处理好变更控制与效率的关系，是做好工程变更管理工作的一项重要内容。基于前述业主单位组织结构模式，建设单位内部工程变更审批流程图如图2所示。（图2）

图2 某建设单位内部工程变更审批流程图

需要注意的是，以企业及项目管理模式为基础的工程变更管理的授权体系是做好工程变更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司实行两级管理，依据变更费用额度以及变更性质等的不同，确定相应的管理权限，由此确定工程变更的审批主体与流程。明确的授权体系有利于形成良好的工作界面，对相互的责任、权利与义务。在前述案例组织模式情况下，公司与项目部对于工程变更的审批权限将决定公司对于项目的具体控制和管理程度以及深度。

（3）制定良好的工程变更评审机制。由于工程变更对建设项目的质量、进度、费用都有着直接的影响，从图2的流程图中可以看出，无论工程变更的费用额度以及变更性质处于哪一审批权限，严谨、科学的技术经济论证是工程变更管理不可缺少的重要环节。因此，建设单位必须对工程变更的方案进行综合的全方位评审，确定该项工程变更所带来的影响是否在可以接受的范围内，并降低项目工程变更所带来的风险。

对建设单位来说，由于工程建设的阶段性，一般业主单位不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验。这一现状与专职从事工程施工的承包商单位相比处于明显的劣势。建设单位需要根据相关的变更管理流程与授权体系，在内部组织相关部门或者借助外部专家及专业技术顾问公司的力量与经验，采用各种形式，对变更的要求进行实质性的分析与判断，判断提出的变更请求对于项目的技术、费用、进度、质量、安全及环保等建设目标的综合影响，预见引发的风险，从而做出详细的分析与判断，有效控制工程变更，弥补建设单位技术和经验不足的缺点。在具体评审中，工程变更评审要注意以下三个方面，即分析研究变更设计方案和技术，论证变更的必要性；分析变更工程量和投资增减，论证变更的合理性；分析预测变更对合同价以及工程项目总造价的影响控制，论证变更的可行性。

（4）注意加强对工程变更的全过程控制和管理。工程变更管理涉及到项目建设的全过程。业主以及监理单位一般都把对工程变更控制和管理的重点放在项目的建设实施阶段，但是一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目的前期研究策划阶段。特别是这个阶段用户需求面积的确定、使用功能调查、建设标准确认、目标市场预测等工作的不足，将导致设计缺陷或设计偏差，造成较大的变更，对项目的进展将产生严重影响。因此，工程变更管理控制要树立全过程管理的思想，以预防为主，加强事前控制，减少重大设计变更。同时，要做好设计审查工作，具体还可以辅助采用BIM（建筑信息化模型）等技术手段，在设计阶段通过给予三位模型的碰撞检查与纠错，实现各专业综合设计优化，减少因专业设计缺陷造成的设计变更。

建设单位对工程变更进行评审、批准与确认后，还必须在变更实施的过程中进行跟踪和验证，确保变更被正确地执行。同时，还要注意加强对工程变更的事后控制，对工程变更进行分析对比，尤其是针对中标价与结算价出具分析报告，提高业主的控制和管理能力。

4 结语

在项目建设过程中，工程变更有时会给建设项目带来许多不良的影响，甚至影响到项目的整体经济效益。因此，建设单位应通过分析工程变更管理的影响因素，结合工程项目的特点，制定出一些切实有效的管控措施，以提升项目的工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价，从而实现项目的建设目标。

参考文献：

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关键词：空管自动化系统；软件管理

中图分类号：TP315 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）30-0231-01

1 背景

空中交通管制自动化系统是空管工作中最重要的设备之一，为空中交通管制员提供雷达监视、飞行计划处理、危险告警等重要功能。

目前，我国中南地区各空管分局（站）所使用的主用/备用自动化系统不尽相同，是由多个厂家生产的不同型号的自动化系统，由于设备的多样性，造成软件故障处理和跟踪、软件版本更新、需求变更等工作难以规范化、系统性地开展。随着空管自动化系统日益复杂化以及管制需求频繁变更，软件故障管理、版本管理等工作在整个软件管理工作中占据越来越重要的地位，为了更好的采用软件生命周期理念来进行软件维护[1，2]，生命周期的管理需要系统性支持。

2 空管自动化系统软件管理平台的设计

为了进一步规范及完善空管自动化系统的软件管理流程，通过深入研究相关业务流程，建立一个空管自动化系统软件管理平台（以下简称“平台”），实现对故障信息、故障处理过程、版本更新情况、需求变更及档案信息的电子化管理，针对不同角色的用户提供相应的功能及操作，同时，使分布各地的软件维护人员实现信息共享和技术交流。

平台主要包含四大功能模块，分别是故障管理、版本管理、需求管理和档案管理，基本涵盖了空管自动化系统软件管理的业务范围，并设置了五种角色的用户，分别是设备运维人员、软件技术组、软件管理组、厂家技术支持人员、管制组，分别为不同角色的用户提供相应功能。

2.1 故障管理

故障管理模块采用工作流的方式，对故障的建立、修改、多级审核、解决答复、检索查询等过程实行电子化管理，为各类用户建立一个技术交流和沟通的平台，见图1，同时，平台收集的故障信息经过长期积累可形成各类系统的软件故障库，为后续的技术支持工作提供参考和依据。

2.2 版本管理

软件版本管理模块提供新版本、版本安装申请和审批、版本信息管理和更新等功能，见图2，使版本管理流程更清晰化、规范化，并为管理人员掌握各地的设备版本信息提供了平台支持。

2.3 需求管理

需求管理模块提供需求申请提交、审批、检索等功能，需求分为设备需求和管制需求，涉及管制功能的变更需求同时须提交给管制组审核，最终通过审核的需求才统一提交给厂家，厂家为满足需求而做的软件修改，形成软件新版本至用户，用户可通过版本管理模块进行版本安装申请，形成闭环。该模块为需求变更提供规范化的流程管理手段，实现需求信息的统一管理，同时与其他模块实现信息连接。

2.4 档案管理

档案管理模块对档案资料进行分类保存，根据资料的使用现状考虑，设置共有和私有资料，共有资料可对所有运行现场开放查阅，私有资料仅为特定运行现场提供查阅，并提供对档案的相关信息进行创建、上传、下载等功能。

3 空管自动化系统软件管理平台的实现和应用

平台采用B/S模式架构，使用框架进行开发，Web服务器通过数据库服务器获取数据，并为浏览器端提供服务，用户在接通互联网的前提下通过浏览器即可访问。

目前，平_已经在中南地区各空管分局（站）正式应用，运行稳定，使用方便，界面友好，功能基本满足相关用户的日常业务需要，并正在逐步完善。与此同时，也对用户进行了多次培训，以便用户能够快速掌握平台的业务流程和使用方法。

4 总结与展望

空管自动化系统软件管理平台集成了信息管理和工作流管理的功能，实现对故障、版本、需求、档案等信息的电子化管理，随着国产备份自动化系统的全面使用，平台的数据量将会逐渐增大，用户对交互性能的要求也越来越高，下一步工作可根据用户使用情况进行功能和性能上的优化和调整。

参考文献：

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工程项目实施代建制就是指,是由项目出资人委托有相应资质的项目代建人对项目的可行性研究、勘察、设计、监理、施工等全过程进行管理,并按照建设项目工期和设计要求完成建设任务,直至项目竣工验收后交付使用人的项目建设管理模式。其特点是由过去工程自管型的小生产管理方式向项目专业化转变,项目的工程技术及管理手段也趋于现代化。工程项目代建制度是国际上通常采用的一种工程项目管理模式。2004年,国务院颁布的《关于投资体制改革的决定》中提出,对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”,即通过招标等方式,选择专业化的工程管理单位负责建设实施,严格控制项目投资、质量和工期,竣工验收后移交使用单位,这样代建制才在我国逐步推行。

从代建制这几年推行的实际效果来看,政府推行代建制的主要目的是为了有效解决投资项目“建设、管理、使用”三位一体的弊端,解决长期困扰管理层的超规模、超标准、超概算现象,真正从源头上防治和减少腐败滋生,从制度上保证政府资金的安全性和有效性。为此,代建项目的财务管理作为代建项目投资控制的重要环节,必须发挥应有的作用,才能保证代建项目控制投资功能的实现。

二、政府投资代建制项目财务管理所涉及的主要内容及其作用

1.会计核算管理

项目的会计核算管理是项目财务管理的一项重要内容,主要任务是以项目实际发生的财政支付为依据,通过归集项目财政资金在审批支付过程中的审批依据、发票、单据等原始凭证,编制项目的基建会计报表,实现准确核算项目建设成本、费用等要素,如实反映和监督财政预算资金的使用情况及结果。

2.工程款项的划拨

由于政府投资的代建项目涉及的审批部门较多,包括监理单位、代建单位、委托单位(将来项目使用的单位)、政府的代建管理单位、财政部门等多个审批部门,因此,设计好项目的请款审批流程,使涉及付款的审批及流程畅顺、依据充分,并根据不同的项目特点进行调整,使项目工程款项的支付审批流程能满足工程进度的要求。

3.对合同支付的控制

财务审核作为代建项目付款流程控制审核的重要一环,在支付材料的审核上主要要把握。

(1)对于工程服务类的合同,付款条件是否达到,包括合同要求提交的服务工作成果、服务工作进度等;履约保函或保证金是否已按合同要求提交;是否提供了与请款金额相同的合法发票;收款人、收款账号等要素是否与服务合同约定的一致等。

(2)对于工程施工、机电安装类的合同,主要审核请款金额是否与监理单位审核认可的工作量一致;工程节点是否按工期的要求达到,该扣回的预付款或保质金是否已在请款中抵扣;履约保函或保证金是否已按合同要求提交;是否提供了与请款金额相同的合法发票;收款人、收款账号等要素是否与合同约定的一致等。

4.对设计变更、合同变更的管理

在大型的基建项目中,设计变更和合同变更在项目实施的过程中是较为普遍的现象,而对这类变更的控制,除了技术部门要对其变更的原因与功能变化的必要性作审核之外,作为项目财务管理的职能,要从两个方面进行把握。转(1)单项工程的变更或累计发生的变更是否达到或超过单项工程合同金额的10%,对于超过单项合同10%的变更,需要谨慎处理。因为按照财政支付的相关规定,单项工程合同变更超过10%的,需要经过财政评审后确认具体金额后才能拨付,因此,即使技术部门确认了该类变更,在财政资金支付上也不能立即支付,需协调相关单位组织送审材料,先对单项工程进行财政评审,避免出现不能支付而在工程进度上产生矛盾;

(2)项目累计的工程合同变更如果接近工程概算的金额,则要提醒工程造价部门,对整个项目的总体投资要重新进行调整,避免因个别单项工程的设计变更或合同变更造成总投资的超支。根据相关代建法规的规定,如果代建项目超投资,在没得到发改委确认的前提下,项目代建单位要对超支的金额负担赔偿责任。

5.对保函、保证金的管理

根据《关于印发广东省政府投资省属非经营性项目代建管理办法(试行)的通知》(粤府[2006]12号文)的精神,代建单位在签订合同前,需要向省代建项目管理部门提供银行出具的不低于工程估算总投资10%的银行履约保函。这就表明,代建单位要承担很大的履约风险,而为防范这种履约风险,对作为项目的代建单位风险的防范和化解,项目的财务管理需把项目保函和保证金纳入到规范管理的范围。管理的内容主要包括确定需要提交保函和保证金的合同、保函的规范格式、保函的有效性和时效性、保函和保证金的具体管理流程、建立台账并定期清理等工作。

6.对工程竣工财务决算的管理

代建项目的工程竣工财务决算是项目工程决算中的一项重要内容,是正确核定代建项目固定资产价值,反映竣工项目建设成果的文件,是办理代建项目资产移交的依据。对这方面的财务管理主要包括编制财务决算的时效性、准确性和完整性,根据财政部《基本建设财务管理规定》的要求,建设单位应在项目竣工后3个月内,组织专门人员,及时完成竣工财务决算的编制工作,并做到数字准确,内容完整。

三、对通过有效的财务管理实现代建制项目投资控制目标的一些经验

第一,代建项目的基建设账是根据《基本建设单位会计制度》的规定设置和使用会计科目,不得自行编造、更改会计科目,但可根据会计制度规定和业务管理的实际需要设置明细科目。以“待摊投资”科目为例,二级科目在制度上已经相应作了较明细的设定,但在实际工作中仍未能满足投资控制的需求,因此,在设置二级科目上,从投资控制的角度出发,最好是以项目概算和签订的合同为起点,以概算和签订的合同为依据进行设定。

通过合理地设置明细科目,一方面可配合其他工程与预算部门,在项目实施的前期提前将相关投资控制指标进行层层分解,将总投资控制在概算以内;另一方面在项目实施过程中可方便明晰地根据进度与项目的概算进行对比,以确定项目的实际用款进度有否超概或接近超概,实现项目投资的动态控制。

第二,对设计变更与合同变更要给予高度关注,防止工程单位通过变更加大工作量,也防止引起工程支付纠纷。

可根据变更金额设置设计变更与合同变更的三级审批制度,即变更不超过签订合同金额1%的变更申请由项目现场项目经理审批;超过1%不足3%的变更由代建单位审批;超过金额3%的变更由政府代建管理部门、委托单位和代建单位共同审批确认,以确保设计变更和合同变更不构成对项目概算的影响。

第三,对项目前期费用及建设单位管理费的使用要制订资金使用计划。项目的前期费用及建设单位管理费是建设单位为推进项目前期工作而发生的专项费用,由于该笔资金一般由财政先行划拨给代建单位,以便于其在项目前期开展工作。作为代建单位应就该项费用制订好资金使用计划,一方面可以防止该项费用被挪用或挤占,另一方面可以根据计划用款,确保该项费用不会发生超支。新晨

第四,与财政部门、委托单位的定期核对相关资金台账非常重要。由于项目进度支付审批的时间较长,财政资金拨付后,相关的银行单据根据国库支付的有关规定,还要转给委托单位后,委托单位再送回代建单位,整个流程由支付的提出到相关票据凭证的最终归集,需要近两个月的时间,而如果在流程中发生退票、资料退回、批准拨付的金额少于申请金额等情况时,财务管理的工作到位会相应滞后。因此,每月初抓紧与财政部门与委托部门的账目核对非常关键,可以及时发现在支付流程和财政资金拨付流程中的问题,及时处理。

第五,对项目的财政资金的落实与项目用款进度的时间要给予高度关注。政府投资项目由于牵涉到财政资金,年度的财政投资均要经过省、市的人大会议确定后才能划拨,而通常这段时间为每年的2—4月份,如果在资金的安排与项目支付进度的配比不处理好,会涉及到项目正常的进度款无法按合同或工程实际进度的需求落实,轻则拖延进度、需施工单位或其他参建单位垫付资金,严重的甚至会导致工人上访、影响社会稳定等问题。因此,对项目进度款支付的计划要考虑到这类资金来源落实的问题,避免对工程进度产生不必要的影响。

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【关键词】 基本建设 项目投资 财务管理 预算

所谓基本建设项目投资就是以货币表现的基本建设完成的工作量。它是反映一定时期内基本建设规模和建设进度的综合性指标，是一项非常繁杂且专业性很强的工作。加强基本建设投资的财务管理，就是为了提高资金的使用效益，避免在基本建设投资过程中的资金浪费。

一、基本建设投资中的财务管理在实践中存在的问题

1、部分项目预算中存在的问题

在编制预算时由于预算编制的深度不够，在实践中预算目标或预算标准不合理，不能合理、及时调整预算目标或标准；项目投资预算与预算执行的不一致，不能满足特定建设项目的需要。

2、财务管理职能弱化

基建项目投资成功的关键在于基建部门的管理，在实践中，个别单位领导不熟悉新的基本建设项目财务管理制度，不重视项目资金管理，项目资金管理不规范。财务人员的职能仅限于会计核算，根据规定进行付款。既不参与单位项目的前期财务分析、研究以及预测；更不参与项目的实施过程、项目的决策、招标、施工、竣工验收和决策控制、监督检查等。无法根据财务管理的需要主动参与监督，造成被动应付，弱化了项目财务管理的职能。此外，对于那些不符合项目决策程序，随意挪用基建资金以及不合理变更合同等一系列违规现象也不能有效地实施监督。

3、内部控制制度不健全

在一些基建财务管理工作中，对工程款的审批及复核环节相对薄弱，而财务人员也难以主动地对工程的工作量与进度进行核实，所以引发了虚列或虚报工程款的现象。进而造成超付款。在建设项目竣工之后，财务人员也没有进行严格审计，更没有进行及时财务决算。此外，财务人员对基建的相关知识没有全面的了解，在核算过程中往往会出现一些遗漏和错误，总体来说，上述这些问题的存在，根本原因在于内部控制制度不够健全。

4、没有严格执行轮岗制度

目前，财务人员轮岗任然不够，存在各岗位的责任、工作压力、待遇等要素组合不均衡的现象。有的员工不愿意轮岗，有的员工不适合轮岗。

二、基建财务人员做好基础设施建设项目财务管理的措施建议

1、严格按照规定开展财务工作，做细做严预算工作

基建财务人员在对基建项目进行管理和核算的过程中，要严格地按照财政部的相关规定来对基建项目的财务管理内容进行管理和核算。首先，应该重视基建项目的预算编制，这是基建项目投资成功与否的一个重要环节。对由于决策阶段时间仓促，没有充分分析论证，方案设计粗糙，投资概算只是静态的估算和粗略估计，缺乏充分科学依据的项目坚决不予审批。基建项目的审批程序通常为：审批―立项―规划―设计―报建―施工等。从项目的审批直到项目的竣工验收，财务管理人员都应该积极的参与其中，对整个过程进行监督。在项目的前期，财务管理人员应该根据现行的税收政策及价格体系对现行的财务收益和费用等进行分析和计算，同时编制财务报表。通过建立起评价指标体系，对项目的盈利能力和偿债能力进行考核，充分地反应出项目的整体财务状况。项目可行性研究报告的投资概算要力求细化，把握投资概算与概算执行的一致性。（1）科学、准确、真实、细化投资概算。基础设施建设项目支出的具体建设内容和实际情况的差别对项目建设投资的成功与否是否影响重大，概算是否科学、真实、准确、是否符合特定建设项目的需要，直接影响到项目能否有效执行，因此，在编制项目投资概算时，还应结合项目具体情况再进行科学、准确的分析，保证项目的各项实际支出都能体现在概算中，为项目的执行奠定坚实的基础。（2）严格执行项目概算。预算目标或预算标准不合理，需要调整预算目标或标准。对于非重大变更项目的一般项目变更，应报原审批部门批准；对于变更项目地点、核心内容等项目的重大变更，必须重新报批可行性研究报告。（3）认真落实项目管理的合同制度，贯彻执行合同审核制度。建立健全施工、变更以及结算管理制度，加强对基建文书签订的管理。（4）要充分实行基建项目的预算执行，发挥财务管理的控制作用。

2、加大财务部门在基本建设中的参与程度，提升基建财务人员的综和素质

财务管理部门应该参与到招标文件和工程建设合同的审计工作当中。对于基建项目的招投标工作，财务管理主要是对参与企业财务状况进行分析和评价。对项目建设的可行性研究、设计、招投标、订立合同等进行分析研究。检查招标机构和项目发包人的招标文件和评标办法是否定科学、严谨，这样才能确认竞标企业是否能在项目进行过程中完成其履行项目的能力。这方面的工作主要包括：其一，对合同的主体进行严格的审查，确保施工主题具有施工资质；其二，对项目经理进行考察，确认项目领导组织具有相关的项目开展条件；其三，督促项目实施主体按照国家的相关规定来开展基建项目。强化招标文件的制定和相应的监管力度，坚持公平、公正、公开的原则，建立人员问责及责任追究制度，提高投标筛选，投标及招标机构的评标质量。一是利用招标文件对投标单位的资质、业绩进行要求，防止投标人提供虚假资料或者有意隐瞒不良业绩，串标、陪标，搞不正当竞争，扰乱招投标市场。二是注重施工组织设计或施工方案的分析、比较，将方案与投标预算的相关性，方案与工程现场条件的复合性纳入评标范围。在既有的工程概、预算体制下，结合基建项目的具体实际情况，通过管理部门的进一步优化、细化之后，得到基建工程项目的主体预算，进而编制出执行概算。对于建筑、安装工程以及需要购置设备的项目等，以实际招标的采购金额作为概算执行的计入金额。之后对其它的费用项目进行细分和处理，尤其是对项目法人的管理费、前期工程费用等，要结合基建项目的具体情况进行统筹规划，对支出标准进行严格管理。在财务环节应该将预算内容进行合理的分解，并将之落实到具体的项目中，确保预算总额与各个明细项目相吻合，为充分发挥出财务资金的监控创造条件。

随着基建财务管理工作的日益加重，财务人员要主动地提高自身素质，不仅应该熟练地掌握概算、预算及决算知识，还应该对基建定额管理、取费标准以及工程造价等业务知识进行必要了解。单位领导层要为基建财务人员提供良好的环境和氛围，大力支持财务部门进行建设的全过程管控。

3、提高对可行性研究的重视

在项目论证决策阶段，就要从科学发展观的高度出发，对建设项目的必要性和可行性进行技术经济的再论证，项目决策正确与否，直接关系到项目建设的成败，关系工程造价的高低和投资效果的好坏以及建设空间的合理利用。要培养财务风险意识，不能太乐观地估计立项的成功率，也不可盲目地进行前期工作。虽然不能彻底排除前期费用无法落实的风险，然而，建设单位可以进行立项源头管理，从而降低投资风险。根据相关规定，对于基建项目，在投资之前，应进行可行性研究，只有可行性项目才能进入下一个程序。预算执行一段时间后，需要及时地分析预算执行的情况并根据性质和差异大小采取相应的控制策略和控制措施。差异超出范围，需要采取纠偏措施。

重视风险的管理，加强内控制度建设，建立健全明确的、可操作的内控制度，做到不相容岗位相分离如：项目建议、可行性研究与项目决策人员相分离；预算编制人员与审核人员相分离；项目实施人员与价款支付人员相分离。只有建立完善的内控制度，才能保证项目建设规范运行，建设资金的有效使用。如在工程变更签证上可以从这几个方面来控制：一要及时做好签证，督促施工单位对变更事项做到日清月结，并对价款合理性进行确认；二要引入监理机制，由监理单位对变更的工程量、价款进行确认，防止偷工减料，保证工程质量；三要建立变更签证审批制度，按投资额确定项目变更审批额度，对超过额度部分，要经建设单位领导办公会议或党组会集体讨论审查确认，以防止工程管理人员与施工单位通过变更签证来增加投资情况的发生。完善项目执行的内部监督制度，是加强项目管理、提高资金效益的最后一环。因此，在项目建设过程中，应建立和完善项目法人责任制、岗位分工与授权审批控制，决策控制、概算执行控制、价款支付控制，竣工决算控制等相关内部控制制度。完善项目财务管理的相关环节，保证项目完成的综合质量。预算执行一段时间后，需要及时地分析预算执行的情况并根据性质和差异大小采取相应的控制策略和控制措施。

4、加快培养管理会计人才队伍，推行轮岗管理

（1）财务人员轮岗是内部控制的有效手段，是加强会计监督和内部控制的有效形式。通过实行轮岗制度，有利于部门工作人员间的业务交流以及财务人员对公司财务工作流程的了解和熟悉。通过轮岗制度的安排，有利于该岗位的新员工发现问题和内控漏洞，在一定程度上预防和治理腐败。通过轮岗交流可以培养和打造全能型员工，有利于企业培养复合型人才，提升专业技能和管理能力。（2）培养高素质的管理会计人才，对优秀的财务人员实行多岗位培养锻炼，不局限于财务审计相关岗位，可以适当选取施工、监理等非会计岗位上短期任职；（3）管理会计体系的建设和运行也能锻炼人才，企业可分批选派管理人员去先进企业接受短期培训，或直接从管理会计具体岗位工作，通过管理会计体系建设实践来发掘培养人才。

三、结语

现在很多单位对财务管理在基本建设中的重要作用没有重视起来，忽视了财务方面的管理，造成财务管理的理念、监督过程的力度都没有能够真正的起到很好的作用。企业应重视抓好基建财会队伍的基本建设，使财务管理工作与工程项目管理各阶段紧密结合，全过程参与到基本建设管理当中去，做到“用钱必问效，问效必问责”，真正履行财务管理监督职能。

【参考文献】

[1] 郝亚飞：水利基本建设资金管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2011（11）.

[2] 肖玉华、李英奎、冯友孝、徐雅丽：浅谈农业基本建设项目财务管理[J].南方农业，2013（1）.

[3] 梁志峰、徐静、陈雪芬：医院基建财务管理研究[J].中国医院建筑与装备杂志，2010（3）.

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关键词：信息设备；信息化管理；系统集成

中图分类号：TP311.52

国家大力倡导“两化融合”，各企业纷纷加大信息建设的投入，随着企业信息化建设的深入，企业信息设备的数量逐年增多，企业信息系统所支持的业务也越来越纷繁复杂。增加IT投资的回报率，降低运营风险，保障企业业务正常、稳定、高效运行，逐渐成为企业越来越关注的焦点。

信息设备管理从最早的自带工具发展至现在的全面管理系统，其方式和应用的手段都发生了一系列的变化：NSM（网络和系统监控——BSM（业务服务管理系统）——C2M（Cloud Computing Management云管理系统）。随着互联网的普及、企业信息中心的逐步建立和完善、以及云计算技术的兴起，IT部门对企业业务的作用越来越凸显，二者逐渐成为企业中密不可分的部分，企业对信息设备管理的需求会越来越旺盛。

1 概述

某企业作为大型制造企业在科研生产管理中采用了大量的信息设备，不仅数量多而且种类繁多，同时还在以每年数百台的速度递增。这些信息设备分布在企业生产、科研、管理等各个部门，分布范围广、信息变化大、更新频繁。因此对信息设备管理和运维服务要求很高。

为了实现对设备资源进行有效的管理、控制、分析和资源优化。就需要建立统一的信息设备管理系统，依靠信息设备管理平台加强对信息设备的控制，准确掌握企业信息设备的运行状况，及时对信息设备的相关信息进行统计，对业务流程实现有效管理，系统将记录信息设备现有信息，以及更新的历史记录，同时根据业务流程，实现对信息设备从入网、变更、维修到最终报废的全生命周期管理。提高对各类信息设备的检查、维修、维护、升级、各类配置变更的服务效率，提升管理水平。

2 系统需求分析

企业在信息设备的管理就是对信息设备的全生命周期管理，包括建立健全设备属性，以及完善的工作流机制，使设备在生命周期内发生的各类业务能够顺利地进行流程化运行。

信息设备的管理要求，系统的建设应能够满足管理部门对信息设备全部信息的管理，具体应包括信息设备的台帐管理和信息设备的资产管理；

信息设备的流程管理，信息设备在管理过程中将根据实际需求会产生大量的业务审批流程，包括操作系统安装审批流程；园区网权限变更审批流程；信息设备报废审批流程等

3 系统设计

3.1 系统总体功能架构

图1 系统总体结构框图

台帐管理：台帐管理是系统的核心功能，实现对公司内各类信息设备的全面管理。包括设备编号、使用人、使用单位等基本信息。

资产管理：资产管理是实现对信息设备资产的财务管理，包括固定资产原值、净值、折旧率等。

数据统计：系统可根据用户需求，按不同各类完成统计信息设备信息。

3.2 系统技术架构

整个信息设备管理系统的体系架构采用基于J2EE体系的多层体系结构，结合SOAP/XML技术，使业务支撑系统利用同一种规范，提高代码的可重用性和扩展性。整个系统如同有一个由SOAP统一起来的软件总线。它的开放式的设计为将来新业务的接入提供了无限的可扩展性，并可极大提高系统运行效率，节省系统开发的时间和投资。

为达到个性化定制及统一认证、统一内容管理的目的，系统采用与公司门户单点集成。门户的特点在于唯一性、集成性、个性化和整体性。其中：唯一性是企业的要求，也是门户的意义所在；集成性是现实条件的制约，体现了企业经营的延续性；个性化则是客户的偏好，也是门户的生命力；而整体性则是企业对信息的高层次要求。

3.3 与现有系统集成

图2 系统集成业务图

设备管理的业务开展和业务管理部门的各项主要业务内容，包括设备采购、设备入库、设备运维、设备报废等，将集中运行在J2EE平台上。原来涉及跨部门多级别的业务流程，现在可以在一个统一的平台上完成，真正实现业务管理的全程电子化。

系统为保持与设备台帐的实时性，需要实现与工作流及运维系统的有效集成，当设备需要维修或变更时，系统通过门户工作流系统提出申请，经审批后进入运维管理系统，完成系统运维后，将最终设备系统更新至设备台帐中，实现台帐的最新更新。

4 结论

信息设备管理系统的运行，实现了公司信息设备的信息化管理，各厂部级单位管理员通过本系统实现对本单位信息设备进行维护。建立了以计算机编号、主机号、CPU型号、内存、操作系统等基本信息为要素的管理台帐，同时将相关系统的维修、变更、流转过程全面管理起到，统一的信息设备管理数据库及应用管理平台，对设备资源进行有效的管理、控制、分析和资源优化发挥了巨大的作用。

参考文献：

[1]毛翼飞，宋桂娟.一个基于WebSphere的信息设备管理系统[J].工业控制计算机，2010，03.

[2]吴军，邓超，绍新宇.基于Web Services的企业应用集成方法研究[J].计算机应用研究，2006，8（23）：63-66.

[3]梁峰.政府部门网络信息设备资产管理系统的设计与开发[J].西安电子科技大学，2013，03.

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【关键词】招标；项目管理；合同管理；流程；控制

近年来，随着我国社会主义市场经济的不断推动发展和《中华人民共和国招投标法实施条例》的实施，招投标市场逐渐的规范化、系统化，投标单位要想在当下社会越来越激烈的竞争环境和平台下，顺利中标。必须自身要具备良好的经济实力和技术水平。当然，对合同的管理也是相当重要，必不可缺的。

项目管理公司对项目的招标及合同的管理和控制，也是很重要的。

1、招标管理

首先，需要委托有资质的招标机构办理招标事宜的项目的招标管理，项目管理方协助业主对招标活动进行协调和管理。

（1）确定招标方式，按有关招投标法律，法规，规章的规定，结合项目情况，确定是采用公开招标方式或者采用邀请招标方式；

（2）向当地政府建设行政主管部门办理有关招标备案手续；

（3）提出招标计划， 确定投标人资格预审条件，确定标段划分， 对本项目工程招标，采购的潜在投标人/供货商进行市场调研；

（4）协助业主委托招标机构；

（5）审查招标机构的招标文件，代表业主监督招标机构的工作；

（6）审查招标机构的书面评标报告，协助业主选定潜在成功投标人；

（7）接收招标机构移交的招标采购各种必要的文件和资料；

（8）向有关行政监督部门提交招标情况的书面报告；

2、合同管理

合同是具有法律效力的重要文件，具有合法性、严密性和严肃性。合同管理就是要在深刻理解招投标文件和和合同文本的前提下，以国家现行法律、法规为准则，严格按照合同条款的定义履行管理公司的职责. 如对于合同条款的理解产生异议，项目管理方组织，由业主、监理、承包商和供货商等单位参加，召开专题会议讨论决定，如不能达成一致，可请当地法律仲裁机构仲裁。组成合同的文件为：

（1）本合同协议书；

（2）中标通知书；

（3）本合同专用条款；

（4）本合同通用条款；

（5）标准、规范及有关技术文件；

（6）工程设计图纸；

（7）招标书及其附件；

（8）投标书及其附件；

（9）工程报价单或预算书；

（10）健康，环境、安全和计划；

（11）双方有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分；

2.1 合同管理作为工程项目管理的一个重要的组成部分，它必须融合于整个工程项目管理中.要实现工程项目的目标，必须对全部项目及项目实施的全过程和各个环节，项目的所有工程活动实施有效的合同管理。

2.2具体从以下几方面进行合同管理：

（1）对合同的审查分析.从合同效力，完毕性，公平性，应变性等方面进行合同分析.合同审查完毕，对审查出的问题提出建议和对策；

（2）合同谈判，合同谈判可以解决招标文件和合同条款中的缺陷，漏洞，进一部明确合同双方的责、权、利。合同谈判前做好充分的准备工作，明确谈判目的，拟定谈判方案，重点谈判内容有： 工程内容和范围的确认，有关技术要求，技术规范和标准，合同价格，价格调整的约定，合同款的支付方式，工期和保修期的约定等；

（3）合同签订。通过合同双方的谈判，对新形成的合同条款达成一致意见，进入合同签订阶段，通过合同谈判，要形成合同最后文本。有时也可将合同谈判的结果的书面文件作为合同的补充文件，同时具备合同效力；

（4）对合同履行过程中进行有效管理，做好以下工作。

① 加强项目工期管理，按合同工期规定要求承包商开工前提出总工期计划，并审查批准，按照月（旬）进行实际检查，分析影响进度计划的因素，提出解决影响因素的具体措施，确认竣工工期的延误等；

② 加强项目质量管理，按合同规定的规范，规程和材料选型、监督、检验材料和施工质量，按合同规定程序验收工程质量；

③ 加强项目投资管理，严格按合同约定组织工程的阶段验收，签署工程付款凭证，对变更价款严格控制和确认，办理合同价款结算，对保险金进行管理，同时做好合同的有关资料收集和管理工作。

（5）做好合同外的工程变更管理， 严格按合同中规定的工程变更的程序处理工程变更， 根据双方确定的合同的索赔程序和违约处理程序，进行合同争议调解，认真处理索赔和合同违约事件。

合同管理的程序：业主的要求—项目管理机构—组织机构起草—组织机构起草—审查合同的合法性、审查合同专用条款—与中标人（承包商、监理、供货商）进行合同谈判—报送业主审定—协助业主签订各类合同—合同履行管理—分析合同偏离情况—能否补救—组织双方协商—受理索赔申请?—协商—报业主审定—执行索赔结果。

合同争议调解基本程序：合同争议发生—合同争议一方或双方向管理公司书面提交调解争议的申请—管理公司组织调查取证—管理公司组织双方协商和充分沟通—管理公司主持争议谈判，做出调解决定，用书面形式通知争议双—双方同意的前提下，合同争议解决—双方对决定不满意，向仲裁委员会申请仲裁或直接向法院—执行仲裁委员会的裁决或法院判决。

违约处理基本程序：违约事件发生—受损失一方向管理公司提出申诉报告—管理公司调查、分析、确认违约性质，并用书面文件通知违约方—管理公司评估违约方给对方造成的费用增加或工期延误—与双方协商处理意见—协商一致，管理公司签发相应文件—协商不一致，管理公司依据合同约定妥善处理。

费用索赔管理基本程序：【YES的情况下】承包商：报现场变更申请单附变更费用计算书，及变更依据，如：设计变更、工程洽商、图纸会审记录、招标图与施工图比照的复印件—报管理公司—管理公司审核：Yes由业主代表签字认可的设计变更—监理公司审核：总监理工程师会同专业监理工程师审核工程量及费用组成—管理公司：控制经理会同专业工程师审核工程量及费用组成，并与监理和业主沟通，确认增加费用数额，并经项目经理同意—业主：审核管理公司的审核结果，签署审批意见，并回复给管理公司—管理公司：将审核意见回复给监理公司和施工单位。

篇8

关键词:项目管理 ； 工程管理；

中图分类号：C93文献标识码： A

一、档案管理的基本要求

档案管理人员应遵守档案管理的有关法律、法规和规章制度。档案管理人员在收到归档的文件材料后，应及时登记，并认真做好档案资料的立卷、验收、归档和集中管理工作。归档整理应符合建设部颁布的《建设工程文件归档整理规范》（GB/T50328-2001）的要求。归档的文件资料，其内容必须准确、齐全完整、真实反映整个建设活动的过程。归档的材料应字迹清楚、图表整洁，需要单位或个人签章的，其签章手续应完备，并应采用碳素墨水、蓝黑墨水耐久性强的材料书写，不得使用圆珠笔、铅笔等易褪色的材料书写，归档装订的文件材料应有案卷封面和卷内目录。

二、目前工程档案管理普遍存在的问题

（一）工程档案资料管理制度不健全, 职责没有落实到位。

目前，部分工程建设单位在档案管理体制上存在一定问题，没有设立工程档案管理组织，没有制订应有的档案管理规章制度，有些建设单位虽然制订，但也不健全。同时，没有采取积极有效的措施，把档案资料规范管理工作落到实处。日常工程建设管理中只注重抓工程施工建设，抓“形象工程”，只注意安全生产、工程质量，而忽视了属于内勤服务范畴的档案资料管理工作。

（二）管理经费投入不足, 保管条件较差。

建设单位中，只有少数单位有独立的档案资料室，但也存在装具不足情况，有的档案资料只能成捆堆放在地上，档案“六防”措施上更是难以落实，不利于档案资料的安全保管。

（三）管理人员专业知识不强, 业务水平不高, 管理欠规范。

建设单位工程档案资料管理人员只有少数几个是专职人员，并经过档案部门的业务培训，而大部分档案资料管理人员是临时调抽，并身兼数职，有的由负责施工管理人员兼任，有的由单位办公室人员兼，既没参加过正规的档案业务知识培训，平时又忙于应付手头日常工作，所以就很难在档案管理业务学习上花时间、下功夫，档案业务知识欠缺，管理很难做到规范。往往出现工程档案资料的收集、整理与工程施工建设进度相脱节情况，档案整理归档处在相对滞后的状况上，造成工程资料不能有序规范管理，呈现零散状态，随着资料的堆积，整理归档势必跟不上去。

（四）工程档案没有被充分利用。

工程档案深层价值的挖掘，利用几乎很少单位能做到。很多档案中该体现的汇总、分析、统计的数据都没有实现。建设单位建设的各类似工程不能通过档案给其他待建工程提供参考，许多项目经历的事件仅存在于事件发生当时及事件当事人的头脑中，无法从事件中提炼经验和教训。如几个项目出现类似的工程变更，这说明工程变更仅在项目本身作了纵向管理，却没有在建设单位进行横向的比较管理。

三、科学精致的流程图保障档案管理的完整性、高效性以基本建设程序为主线，建立工程档案管理流程。（详见附文一）。

四、利用好工程档案、体现档案价值

工程档案不仅是告诉别人我们做了些什么，还应是通过录入、汇总、统计、分析后，对项目管理起到促进作用。利用工程档案来控制工程项目建设活动流程及各项业务的规范性，利用档案来监督、促进工程的建设。

利用工程档案，除传统的纸质档案的查阅方式外，更符合时展、更便捷的是利用工程档案信息化产生的信息，来使用工程档案。

1、可以建立工程档案管理信息平台，根据建设单位的实际情况及对档案管理的预期效果，委托软件开发公司，引进适合的软件系统，建立工程档案管理信息平台。

2、除专业的软件管理系统外，也可利用日常办公软件，例如excel、word等，进行工程档案管理电子化，便于工程档案利用。

（1）、以项目为单位，从项目的立项到财务审计完成为止，以资金发生时间为顺序，建立项目资金费用表格。填报项目的年度投资计划、财务年度预算、月度产值、资金实际支付情况（包括工程变更的预算费用）、工程审计情况等内容，为项目的资金计划编制、成本控制、进度情况、各类报表的填报以及加快工程审计及财务审计提供基础性资料，便于项目的参与者了解项目的资金等情况。

（2）、建立重要文件的电子版本。

相关职能部门的批复意见：对于项目项建书批复、选址意见、用地预审意见、建设用地许可、可研批复、交评意见、初步设计批复、概算批复、施工图审查意见、用地批准书、中标通知书、工程规划许可证、施工许可证、工程界定表、工程移交单等相关职能部门的批复意见进行扫描存档，以增加档案的安全性及方便项目其他工作人员查阅使用。

各类报批文本、图纸、合同、招投标文件、变更联系单、单位发文等作为项目管理中的重要组成部分，在保存纸质版本的基础上，同时保存一份电子稿，以增强档案的安全，便于项目前期调整使用和作为其他项目报批、管理的参考。

五、建设单位工程档案管理的几点思考

（一）需要领导的重视。

工程档案管理是个系统性的工程，只是项目管理的一部分，虽重要，但却很难产生阶段性、象征性的效果，故需要单位领导的重视，需要投入大量人力、物力、财力在项目建设中，进行工程档案管理，随着工程建设，完成工程档案归档。

（二）需要各方有互助共赢意识。

工程档案管理不是一个人的事情，不是专职档案管理人员全心全意就能达到很好效果，需要各方共同提高认识，共同努力，相互协作完成。

（三）需要各方承担起响应责任。

建立工程档案的监督检查制度，使参与项目的每个人都承担起相应的档案归档、录入的责任，要保证档案原始、及时、准确、完整。在项目考核中，应将工程档案管理情况作为一项考核内容。

（四）需要提高工程档案的法律地位。

将工程档案归档、移交作为部分合同款支付的必要条件，且在招标及合同中明确工程档案归档的份数、时间、质量等要求，强化参建第三方的档案管理责任。

六、课题研究不足之处

1、由于人力、技术所限，未对工程档案管理信息化进行系统研究。

2、本课题仅就市政工程进行了工程档案管理流程编制。

附文一

工程档案管理流程

篇9

【关键词】项目管理 工作分解结构 计划

1 引言

随着计算机技术的发展，信息化管理已经成为单位管理的主流和趋势。科研院所的工作，主要围绕科研项目展开，科研项目一般涉及的专业较多，技术攻关过程中多反复、变化快，研制周期相对较长，通用的项目管理工具往往不适用于科研项目的管理，针对这种计划结构复杂，进度难以预测的科研项目需要更精细的管理，注重多级分解，加强变更控制，更好地利用科研项目管理有效监控项目经费使用。

2 系统概述

从科研项目的立项开始就应该做好人、财、物的信息化管理，确保科研项目能顺利完成。主要思路：通过项目管理理论体系研究，引入先进的项目管理思想，基于先进的项目管理平台，建设科研项目管理系统。实现项目计划管理、进度管理、资源分析和调配，建立完善的项目管理体系，实现人力、资金、科研基础条件等资源分配及相关管理流程的整合与优化，使整个管理行为趋于标准化。并与门户、文档、资产、成本等系统集成，建立精细的项目工作任务与文档、资产、费用等的对应关系，及时掌握项目各类文档、了解资源使用、建立计划成本与实际成本的对应关系，为管理层决策提供依据。

3 系统组成及设计要点

3.1 系统功能组成

通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵，既可实现多项目的分布式管理和控制，也可以实现对项目群全生命周期的动态监控。主要功能：

（1）项目群及多项目管理，通过统一的项目结构体系，将项目群进行工作与责任分解，形成项目群的责任矩阵。

（2）项目计划管理，各级责任主体根据计划纲要协同完成项目的启动、执行、反馈、收尾等全过程管理。

（3）项目工作任务分解，根据项目研制流程和经验制定WBS模板，规范项目任务分解结构。

（4）资源管理，建立项目团队，明确项目的组织结构和责任分工。

（5）计划动态控制，各级计划变更执行不同类别的审批流程。

（6）计划反馈及上报，每月对工作进行反馈，上报后逐级审核，最后计划管理部门对其进行最终考核。

（7）多维统计分析，对组织结构、产品项目、经费科目等多个维度数据的组合查询分析。

（8）系统集成，项目管理与财务、人力、合同、资产等系统进行集成。

（9）知识管理，建立模板库，直接用于指导、规范和改进项目管理过程，实现知识共享和再利用。

3.2 系统设计要点

结合科研项目周期长、难预测的特点，在系统设计上有以下要点：

3.2.1 多级计划分解

与工程项目一人经理负责责任不同，科研项目跨学科、多专业、分工细、工作前后逻辑复杂，由单一人员或单个团队很难实现，对科研项目的工作结构分解也相对复杂，一般要根据科研项目涉及领域、专业形成自上而下的多级分解结构，即可设计为项目负责部门、学科领域、技术专业等多级分解方式，每级计划可根据需要形成规模大小不同的工作包，将项目按照其内在结构或实施过程顺序逐级细化，各级计划可由管理或技术等不同人员负责，这样能从顶层总体规划保证项目完整、结构清晰。同时通过里程碑、界面计划、作业逻辑关系定义等多种方式，建立底层任务之间的约束关系，保证研制任务严谨定义，达到细粒度项目管理的目的。见图1。

3.2.2 变更流程控制

科研项目具有科学探索性质，一般其在进度、资源使用上很难准确预测，为此科研项目管理中计划的变更相对频繁，如何控制好变更，防止随意变更，影响进度尤为重要。配合上面提出的多级计划分解，计划变更也分为多级，不同级别计划根据变更内容、对后续工作进展的影响程度，须执行不同的变更流程，一般影响范围越大，审批级别越高。同时系统设计时要注意保证关联任务的同步变更，做好上级对下级的变更提示。

3.2.3 数据管理

如果科研项目研制规模较大，复杂程度较高，科研项目工作分解结构规模也随之增大，如何确保数据完整不丢失、提高数据访问效率、有效利用历史数据则是对科研项目中的数据管理提出了更高要求。

（1）单支数据导入/导出。为防止因对项目数据误操作导致的数据丢失，又不覆盖其他变更信息，设计提供对WBS单支的导入、导出功能。

（2）项目数据整理备份。随着科研项目的积累，保留的项目数据越来越大，而为更好地借鉴历史科研项目的研制过程，对其数据留存的时间又要求较长，这样对系统数据库的压力较大，数据的访问速度下降，提供将项目涉及的WBS、资源、文档、变更全部信息导出、导入功能。

（3）数据库及系统环境备份。数据库每天做出导出全备份，在磁盘（应用服务器）上保存最近一周的备份，每天对应用服务器作增量备份，每周对应用服务器做全备份，保存三个月。可恢复三个月内的任已备份点的系统数据。数据库及系统环境的备份与恢复满足关于数据的可追溯等业务要求，符合信息系统的安全要求。

（4）知识管理。科研项目研制一般都建立了一整套的项目管理流程，需要通过统一的项目管理工具来将其演绎出来，并在过程中建立相关的标准化，如项目工作分解结构WBS、任务清单、估算工期、工作量、步骤、参考文档、操作流程与规程、标准报表、标准视图、项目工作中心等。标准化的管理工具+标准化的流程=标准化的业务运作。

在科研项目研发完成后，将项目包含的各类信息以模板形式保存下来。在研发新的项目时，可以基于经验模板库的参照项目进行新项目的创建，创建过程中可以由项目的复杂程度及内容不同而进行相应的裁剪。真正实现在重复利用以前的项目经验的同时，也保持了项目管理的标准化与内容的独特性。

（5）以WBS为基础串接各业务。为有效监控科研项目经费使用，避免超支，及时预警，可通过项目管理系统与成本、合同、采购、资产等系统进行集成，利用WBS串接各业务信息。通过EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分层结构串接各项目管理业务领域，实现了围绕计划WBS的进度、经费、资源、合同、采购、资产的多部门协同办公和信息共享。见图2。

通过系统集成，可以实时查询每个工作包的工作进度、工作量、合同执行情况、人力资源使用、各类费用支出、分析成本与预算执行情况。

4 系统实现

4.1 系统组成

系统的网络环境是园区网。系统采用C/S模式，在基本的项目管理任务分解的基础上设计并开发计划过程监控、流程管理、计划查询等功能。见图3。

信息门户：企业不同机构和角色的相关人员通过项目门户紧密地结合在一起协同工作，并能有效整合第三方的系统；

项目管理业务组件：提供进度管理、投资成本、知识管理、安全管理、资源管理、沟通管理等业务管理模块；

系统基础组件：封装Portlets运行环境、工作流引擎、流程监控、标准和报表引擎、企业集成服务、CA认证、消息管理等底层技术实现细节，有效降低系统集成、应用部署的复杂度；

数据仓库：提供业务数据集中存储和管理，通过视图展现机制，建立直观的项目进度、项目费用曲线等图表，挖掘项目实际数据信息。

4.2 系统架构

系统资源层，可使用不同的关系数据库，所有的持久数据都保存在数据层。使用数据库服务器的对象关系功能来存储数据对象，并通过Java数据库连接接口JDBC连接不同的数据库。

数据访问层，用于实现与数据库的交互和访问，从数据库获取数据或保存数据到数据库。

服务层，服务总线接受业务层提出的服务请求，通过基本服务、中介服务、流程服务组成的服务库与数据访问层建立连接获取相应的服务。

业务层，通过业务将各类业务处理请求分配到Oracle P6、Web服务、业务编排等业务逻辑中，用于对上下交互的数据进行逻辑处理，实现业务目标，并将处理结果反馈给表现层进行展示。

表现层，客户端使用IE浏览器，结合JSP/Servlet/HTML/XML接收客户端发出的请求与服务器进行交互，动态生成响应，完成不同的用户任务，担当用户接口的角色。见图4。

4.3 集成模式

一对一的数据交换，通过SDK和基于WebService的业务交换接口，保障其他业务系统对项目管理系统业务对象进行验证存取；对于业务流程进行任意点挂接；对于权限提供单点登录集成支持；对于表现提供Portlets集成。

一对多的数据交换，如WBS面向多个应用系统开放，采用ESB和CDC方式，由CDC监控数据变化，ESB将数据推送至其他应用系统。

5 结束语

科研项目管理信息系统规范了计划编制与变更、反馈和考核，及时监控进度、平衡资源，并能够实时快速的归集每个任务包各个阶段的成本，在执行中实现事前和事中的控制。发现差异及时纠正。通过系统的使用加强内部管理协同和数据集成，提升科研项目管理水平和效率。

参考文献

[1]池仁勇.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2004.

[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2012.

[3]范玉顺.信息化管理战略与方法[M].北京，清华大学出版社，2008.

[4]刘国平.科研项目计划及过程管理系统的设计与实现[D].成都：电子科技大学，2008.

作者简介

李凌（1976-），女，辽宁省沈阳市人。硕士学位。现为沈阳飞机设计研究所信息网络中心高级工程师。主要研究方向为软件工程。

篇10

内容摘要:本文详细介绍了电信行业的信息技术一般性控制的内容。首先介绍了国际上通用的信息技术内部控制的理论框架以及中国内部审计协会的内部审计第28号具体准则――信息系统审计的内容,并结合实践对电信行业信息技术一般性控制的系统范围、实施框架及信息技术一般性控制问题及改进措施进行了研究,以期为电信行业不断完善信息技术一般性控制体系提供理论参考。

关键词:内部控制 信息系统审计 信息技术一般性控制

美国的《萨班斯法案》404条款对企业的内部控制提出了严格规范,要求在美上市的公司按照404条款推荐的COSO框架建立起完善的公司内部控制体系,并对企业的公司治理、IT治理及IT控制提出了更严格的要求。同时其第二审计准则也提出了对信息技术的要求,如审计准则#40“……需要测试的控制包括其他控制所依赖的信息技术一般性控制……”,审计准则#5“……程序开发、程序变更、计算机运行、运行和数据访问等各方面的控制保证了业务处理的有效运行……”等等。

中国电信在2006年初启动了“与财务报告相关的信息技术内部控制(简称IT内控)”项目,项目涉及电信总部及20个上市子公司,建立起全公司的IT内部控制体系,并对发现的差异及不足开展深入细致的整改;自此历年完善,均顺利通过各年度外部审计。信息技术一般性控制作为电信IT内控的重要组成部分,一方面企业的组织、流程、系统是不断调整转变的,信息技术一般性控制的内容也应随之调整完善,满足SOX的合规性;另一方面为提升企业自身的IT治理水平,信息技术一般性控制也是一种加强IT管控和有效实现IT治理的重要手段。

信息技术一般性控制理论概述

(一)COBIT框架

美国IT治理协会(IT Governance Institute)于1996年颁布的COBIT,是国际上最具权威和最通用的有关IT控制和治理框架规范;2004年该协会颁布了COBIT中与《萨班斯――奥克斯利法案》第404条款的IT内控框架。COBIT框架将内部控制视为一个包括政策、程序、实务和组织结构的支持企业完成目标的程序。因此,通过有效地应用COBIT框架可帮助企业来达到COSO的监控要求。

COBIT框架主要有三个维度IT流程、IT资源、IT信息准则。其中:IT信息准则包括质量、信用、安全;IT资源包括人员、应用系统、设施、技术、数据;IT流程包括领域、流程、活动。

COBIT给出了在不同的IT生命周期流程中(包括信息系统计划、开发、运行维护全生命周期),对不同的IT资源的关键控制点和需要达到的信息准则目标作出规定。

(二)内部审计第28号具体准则――信息系统审计

“内部审计第28号具体准则――信息系统审计2”是2009年1月由中国内部审计协会实施的,该准则明确规定了对组织层面信息技术控制、信息技术一般性控制及业务流程层面相关应用控制的审计。其中,第21条针对信息技术一般性控制做了明确的规定:信息技术一般性控制是指与网络、操作系统、数据库、应用系统及其相关人员有关的信息技术政策和措施,以确保信息系统持续稳定地运行,支持应用控制的有效性。信息技术一般性控制包含了信息安全管理、系统变更管理、系统开发和采购管理和系统运行管理五方面控制内容。

(三)国内企业内部控制体系建设现状

继美国SOX法案颁布之后,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会在此前的《企业内部控制基本规范》基础上,于今年联合了《企业内部控制配套指引》。该配套指引包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》,这标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。同时,财政部等五部门制定了实施时间表:自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行,自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行;之后将进一步扩大到在中小板和创业板的上市公司施行。

国内电信运营商作为在境外上市的国有超大型央企,将成为遵循中国企业内部控制规范体系的首批企业。一方面,当前国内企业还未大规模开展企业内部控制制度的建设,国内电信企业作为先行者,已按美国SOX法案要求于2006年开始初步建立了信息技术内部控制制度,积累了信息技术内部控制建设的宝贵经验,可为国内其他企业内部控制制度的建设提供参考借鉴。一方面,经过2008 年的运营商重组,电信行业进入全业务运营时代,业务、流程、系统的衔接变得更加复杂,对业务流程与系统支撑的要求越来越高;随着电信行业的快速发展和竞争的加剧,国内电信运营商的运营风险在逐步加大,加之行业监管力度的加强及中国企业内部控制规范的要求,电信运营商需要在更高层次上进一步完善内部控制体系。

信息技术一般性控制框架构建

在COBIT框架和内部审计第28号具体准则――信息系统审计的理论基础上,电信行业的信息技术一般性控制实施框架主要包括对程序和数据的访问、程序变更管理、程序开发、系统运行、最终用户计算控制五部分,其所具体包含的内容如下:

程序和数据的访问控制。涉及逻辑安全和物理安全、用户账号的添加、修改及删除控制、用户账号的定期审阅、职责分工控制等。

程序变更管理控制。涉及系统变更授权、系统变更的测试校验和批准、系统变更的移植、系统配置参数变更、紧急程序变更流程等。

程序开发控制。涉及系统开发审批授权、系统开发项目管理及开发方法、系统开发测试、数据移植等。

系统运行控制。涉及系统运行及作业计划、系统备份、系统备份恢复性测试、问题管理流程等。

最终用户计算控制。涉及对影响财务报表的重要电子表格和其它用户自编程序。

根据信息技术一般性控制要求,从电信业务运营流程中梳理出对应的与财务报表相关的信息系统,由此梳理出纳入信息技术一般性控制涉及的信息系统如表1所示。

程序和数据的访问的控制要求如表2所示。

程序变更管理的控制要求如表3所示:

程序开发的控制要求如表4所示。

系统运行的控制要求如表5所示。

最终用户计算的控制要求如表6所示。

信息技术一般性控制问题及改进措施

电信实施信息技术一般性控制以来,发现的主要问题主要有政策和流程缺失、缺乏职责分工、缺少工作留痕、异地备份和恢复性测试这四个方面,本文将对这四方面存在的问题以及对于问题的改进方法进行详细阐述。

政策与流程缺失。问题主要在于信息系统维护管理的组织架构中缺少信息安全管理的岗位及职能,没有制定统一的信息安全政策、变更管理流程、信息系统开发方法与项目管理方法的政策与流程。对此,信息系统维护部门至少设立一个信息安全管理岗位,该岗位可专职或兼职,岗位工作职责应包括维护组织信息安全管理办法、负责对员工安全教育和宣贯、审阅超级用户的操作日志和系统安全日志等;建立或完善信息系统管理政策及流程,如制定统一的信息安全政策,包括网络安全、物理安全、操作系统安全、应用程序安全等方面;通过培训宣贯、监督检查等方式督促员工掌握并执行相关的信息系统管理政策和流程。

缺乏职责分工。主要出现在信息系统的维护管理缺乏有效的职责分离,个别信息系统的权限过于集中。具体存在两种情况:一是信息系统的系统管理人员同时身兼操作系统/数据库和应用系统管理员;二是各类信息系统均缺乏独立于系统管理员的日志审核人员。对此,操作系统管理员(或数据库管理员)和应用系统管理员、系统开发人员与系统维护人员、系统安全日志审核人员与系统管理员之间不能交叉兼任;在实际工作中,受到维护人员较少等客观因素的制约,可以通过交叉管理的方式解决实际的人员短缺等困难。例如有A、B两个系统 ,可以由A系统的管理员担任B系统的日志管理员,而A系统的日志管理员则由B系统的管理员担任,通过交叉审核达到要求。

缺少工作留痕。问题普遍存在日常工作中,对于所执行的操作、系统/日志的检查、定期审阅、授权、审核签字等过程中未能保留完整的书面记录。对此,应充分重视培养工作留痕、记录书面化的习惯,将此项工作纳入日常工作检查范围;公司统一使用信息技术一般性控制的文档模版,按控制要求所规定的执行频率进行填写,并保证主管/领导签字确认和统一归档备查。

异地备份和恢复性测试。由于存放环境等条件制约因素限制,大部分信息系统均未达到异地备份的要求;各类信息系统均未定期执行恢复性测试的工作。对此,介质存放的手段可以是通过DCN网、光纤传输到不同楼宇的存储服务器上,也可以利用DVD、磁带、移动硬盘等介质备份后送到异地;定期执行后保留书面记录;对于不存在测试环境的系统,可利用厂商的资源搭建测试环境,根据已确定的测试方法进行测试,并保留测试记录。

总之,本文详细介绍了电信行业的信息技术一般性控制的内容,结合实践对电信行业信息技术一般性控制的系统范围、实施框架进行了介绍,以期为电信行业不断完善信息技术一般性控制体系提供参考。

参考文献: