职能部门晋升考核方案范文

导语：如何才能写好一篇职能部门晋升考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、公司简介

W公司是我国东部沿海的一家大型制造企业，成立于1998年，于2001年上市。公司主要从事化工领域的研发、生产和销售，是全球最具竞争力的P原材料制造商之一。单一行业，向全产业链发展；经营单位众多，且分布在全世界各地；在环保、能源等诸多领域肩负社会责任这是W公司现存的几大特点。

二、基于PDCA循环的绩效管理

（一）绩效计划―P

1、“4+1”战略绩效管理方案

W公司一直沿用国际通用的平衡计分卡管理系统，并依据公司的实际经营状况于2014年制定和实施了“4+1”战略绩效管理方案。“4+1”战略绩效管理方案，具体是指4个季度和1份《年度经营绩效合同书》。W公司实施的是季度考核计划，有关部门每季度都会依据相关指标对部门、员工进行考核与跟踪，并且在每季度都对考核指标做出相应的调整。此外，每年年初W公司都会根据对上一年度经营目标的完成情况和本年的总体目标召开大会，由集团公司高管人员、各职能部门及分子公司主要负责人参与会议，并签订《年度经营绩效合同书》。在合同书中，对各部门及分子公司的全年目标、考核指标、完成时间、考核权重、考核办法有明确的规定。

2、考核指标的制定

一般理论认为企业在设计绩效计划时，应该遵循重要性原则，对关键指标的数量进行控制，比如关键指标最多不能超过6个这种规定。如不遵循重要性选择，很可能会分散员工的注意力，导致其将精力不能集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。但是，在这一方面W公司却有着其与众不同的观点和方法。W公司对于关键指标是不限数量的，一旦管理层发现某一指标是重要的，就会在下一个季度加入到新的考核办法中。

这样不限量的指标考核，自然是增加了指标的数量，对此W公司只是将有些指标作为观察项，进行季度跟踪，并不会加入到评分中。这样做的原因主要是想对员工起到提醒的作用，使其认识到各方面的重要性。W公司绩效考核另一个突出的特点就是定量考核内部各指标不设权重而是实行加分减分制。一方面这样做减小了人力资源部每季度的工作量，避免了因各部门指标数量不同而造成的权重设置不科学；另一方面加分减分更加能够起到激励的作用。

（二）绩效实施―D

绩效管理的实施是一个非常重要的中间过程，只有加强对绩效实现过程的管理与控制，才能保证绩效计划落到实处、取得实效，才能为绩效考评、绩效反馈和绩效考评结果的运用提供客观的决策依据和行动指南。

W公司在绩效实施过程中有不断沟通反馈的机制就是管理者“243”机制。管理者“243”机制要求部门总经理和其他管理者每季度授课1次、每半年与直接下属一对一沟通1次，还要求部门总经理每季度举办Coffee时间1次（Coffee时间：部门总经理对员工在沟通中提出的问题有正式反馈，对每名下属管理者的实施情况有评价）。只有将绩效沟通列入考核办法中，才能在绩效实施过程中使上下级保持持续而顺畅的沟通。

（三）绩效评估―C

W公司经过多年经验总结，在对部门考评过程中将部门划分为经营部门与职能部门两类进行评估。早期所有部门放在一起进行考核与排名时，经常会出现这样的问题―经营部门的指标一般与销售、生产有关，想要达标甚至获得加分就相对容易一些，因此经营部门一般排在前面，而职能部门排名靠后。针对这种情况，W公司才采取了分类的方法，将经营部门与职能部门分开进行考核，保障职能部门的积极性。

W公司的部门绩效评估是由人力资源部发起，各部门执行各自的季度经营计划，并总结季度计划完成情况。在考核过程中，其他部门也会提供相应的支持，比如财务部会对考核方案进行数据方面支持，HSE部会进行安全方面的考核等。绩效考核领导小组负责定性考核部门的工作。最终由人力资源部汇总计算各部门的考核得分，领导小组对评估结果的审批通过之后，人力资源部将部门绩效考核的结果予以公布，并将结果应用于薪酬管理等方面。

W公司的部门绩效考核所涉及的指标主要分为5大类。分别是财务指标与重点工作，学习与成长，质量，HSE和定性指标。

（四）绩效改进―A

绩效改进是绩效考核最终的闭合点，他的存在说明绩效考核是一个不断反馈不断改进的过程。此外，绩效改进也是绩效考核的最终目的，通过考核发现的问题，对绩效进行改进提升才能不断推动企业发展。

W公司的考核结果主要应用于利益分配、人员配置、员工培训、绩效改进四个方面。考核结果出来之后，由人力资源部进行薪酬管理，将考评结果与绩效目标奖金挂钩。、W公司认为从员工的角度考虑，薪酬回报和晋升是员工最为关心的一个环节，将薪酬、晋升同绩效挂钩是以心理学的“强化理论”为基础的，薪酬和职位晋升作为一种正向强化的方式，个人绩效高的结果是有更高的薪酬，则员工会倾向于努力工作提高绩效。另一方面，绩效评价结果不仅能够反映员工对现有工作胜任情况的信息，由于W公司采用360度反馈评价，因此还能提供对员工潜质的评价，为员工的职业生涯管理提供重要依据，给予员工认识自己、调整职业生涯规划的契机，使W公司更大程度发挥人才的效用。企业首先通过绩效沟通，分析绩效考核结果，找出绩效中存在的问题；然后针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其有效实施；在下一期的绩效辅导过程中，落实已制定的绩效改进方案。通过绩效改进使得公司的绩效管理呈现螺旋式上升的态势，不断纠错，从而不断提升，使公司的绩效管理越来越有效。

篇2

关键词：烟草企业；薪酬管理；价值；应用探究

烟草企业薪酬管理是管理者根据员工劳动量支付工资，对于调动工作积极性具有重要意义，进一步保证了干部员工队伍的稳定性。从总体上来看，薪酬管理主要包括制定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四大模块。为了适应改革发展需求，烟草企业要加快薪酬管理模式的探索和优化，进一步发挥出最大的激励作用，为企业高质量发展提供坚强有力的保障。

一、绪论

（一）研究背景在我国烟草企业是国民经济发展的重要部分，对于各级政府而言，烟草企业是地方财政中的重要来源。烟草行业还为2000多万的烟草中种植人群、1000多万的零售人员和50多万的职工提供了就业机会和收入来源，对于我国经济的增长起到促进作用。我国烟草企业的发展是在一个较为封闭的环境中发展的，大环境而言，我国政府重视烟草产品的专卖制度，对于进口的烟草征收高税率，从而我国烟草产品受到的冲击比较小。从小环境而言，各个省的烟草单位地方保护思想严重，地方市场较为封闭，这些政策一方面保证了我国烟草行业的稳定发展，灵异方面也限制了烟草企业的进一步发展。随着时代的发展，烟草行业在面对全球化的发展趋势，开始进行大幅度的改革，目的就是增加烟草企业的市场竞争力，通过市场竞争提升烟草企业的水平。但是由于烟草行业受计划经济影响时间较长，在改革过程中出现了很多问题，薪酬制度方面存在众多问题。

（二）烟草企业薪酬管理的价值薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分。烟草企业属于“统一领导，垂直管理，专卖专营”的特殊垄断性行业，计划管理色彩比较浓厚，收入分配也是实行工效挂钩。烟草企业工资的分配原则是“效益决定、效率调整、水平调控”，即以税利指标为主导，实行工资与效益联动，所以必须提升薪酬管理水平，才能确保企业薪酬管理公平合理、规范有序，取得良好效果。烟草企业薪酬管理的价值主要体现在以下几个方面。首先是维护员工自身利益。对于一个企业而言，员工是重要的发展力量，所以要确保合理收入，才能提高工作热情。其次稳定员工队伍。如果企业的薪酬待遇比较差，而且长期不做出调整，那员工就会有跳槽的想法，导致员工流动性较大，对正常生产会造成不利影响，企业发展也很难保持稳定。最后有助于和员工之间进行沟通。薪酬管理除了工资外，还要多和员工交流，了解实际情况，听取他们反映上来的意见和建议，对薪酬管理做出适当改变，这样可以达到更好的效果[1]。

二、烟草企业薪酬管理存在的问题

（一）薪酬管理理念落后在烟草企业发展过程中，主要目标是追求经济效益最大化，忽视了薪酬管理的重要性，在这方面做的不够。部分烟草企业薪酬管理理念较为落后，认为薪酬管理就是工资管理，没有和企业发展联系在一起。在这种情况下，对薪酬管理认识停留在有限范围之内，很大程度上限制了作用发挥，慢慢的就会出现很多问题。如果薪酬管理只注重绩效奖金管理，就容易造成烟草企业薪酬体系是纯粹的经济报酬体系，过度的强调经济性而忽视了社会性。思想认识不正确，势必会影响到实际工作效果，因此烟草企业薪酬管理要创新理念，才能提升工作水平，这是非常重要的。意识到薪酬管理在企业生产经营中的重要作用，保证薪酬待遇的科学合理性。

（二）绩效考核体系不完善从烟草企业的实际情况来看，绩效考核主要是以上级考核为主，以自我评价为辅的方式，主要依据是员工日常表现和领导的认可程度，容易受到人为主观因素影响，因此最终结果很难保证客观、公正。例如有的员工和领导关系比较好，在绩效考核时会受到特殊照顾，这样的绩效考核很难保证公平，会引起其他员工的不满。烟草企业的绩效管理体系应该由组织、员工及不同部门三个方面组成，在绩效考核过程中要加强联系，才能做出公正的评判。但实际情况却不是这样，在对员工进行考核的时候，往往由所在部门的管理者来决定，并没有综合评判。有的员工工作时间长、劳动强度大，但是却没有得到应有报酬，会降低工作积极性，对企业发展产生不利影响[2]。

（三）薪酬晋升通道单一我国烟草企业的薪酬晋升有着明显的行政级别色彩，员工工资待遇和职位、资历、工龄有着直接关系，一般情况下，资历越长、职位越高，工资福利待遇就会越好。在员工的薪酬中，工龄工资所占比重是比较小,甚至不占比重，因此想要提高薪酬就必须通过晋升的方式，不仅职位提高了，而且福利待遇会更好。在这种环境下，由于纵向晋升的通道过窄，导致很多年轻的优秀人才得不到重用，这对企业的长远发展是非常不利的。另外企业以经济效益为主，往往忽视了员工的自身发展，没有构建出完善的岗位晋升体系和职业发展规划，使得工作积极性普遍较低。所以要完善干部员工岗位晋升通道，才能发挥出人才的优势，为企业发展出谋划策，制定科学合理的规划。

（四）薪酬重视物质奖励，缺乏精神关怀在烟草行业中薪酬水平是高于各地的平均工资水平的，当前烟草企业的薪酬激励制度大多数是通过货币进行激励，所起到的激励效果有效，对员工的内在激励比较少，例如员工的个人发展、成就感等，此外烟草企业在薪酬体系中激励大多数是短期措施，缺少长期利益，从而造成生产和管理中的短期化。

三、烟草企业薪酬管理优化措施

（一）创新薪酬管理理念理念创新是薪酬管理改革的第一步，只有思想意识上发生转变，才能落实到实际行动中去。烟草企业领导要坚持与时俱进理念，调整薪酬管理结构，建立起激励机制，可以激发出员工热情，更加自主的投入到工作中去。带薪培训和技能薪酬体系可以看出，薪酬管理对员工发展有很好的导向作用，只有为员工创造发展平台，才能提升自身综合素养，为企业发展提供可靠保障。薪酬管理不能只局限在工资层面，要适当的进行拓展，关注员工的全面发展，有利于提升队伍整体水平。在发展过程中，烟草企业将会面临更加复杂的社会形势，所以要创新薪酬管理模式，才能有效应对，保证福利待遇的合理性[3]。

（二）加强薪酬管理体系建设一是管理机构。建立完善的薪酬管理机构，设置薪酬管理委员会、职称改革评审委员会等相关的职能部门，让不同机构发挥出各自作用，不断提升薪酬管理水平。二是机构职能。薪酬管理各个机构的职责是不一样的，因此要积极履行自身职责。其中薪酬管理委员会主要负责制定薪酬决策，并发挥出监督作用。职称改革评审委员会主要是对负责相关岗位人员的职称进行考评，对技能进行评分，审计、监察等同级监管部门要对职称改革评审委员会进行监督，确保公正、公平、公开。绩效考核委员会主要负责企业的绩效管理和具体的考核工作，根据企业自身实际情况，制定科学合理的绩效考核制度和实施方案，同时对绩效考核工作进行指导及结果审批，提出合理的建议，从而不断改善工作效果，提升绩效水平。三是人员构成。薪酬管理委员会的人员组成要打破单一局面，要包括企业领导、部门负责人、员工代表等，这样制定的决策才具有全面性、科学性、实操性。

（三）创建多渠道晋升模式在传统模式下，员工晋升主要依靠岗位和职务的晋升来实现，这种晋升通道过于单一且有论资排辈的情况发生，人才质量得不到更好的保障。所以该改变单一的晋升方式，开创出多种晋升渠道，例如职业管理渠道、职称技能渠道、业务职业渠道等，为员工创建出展示自我的平台，挖掘出自身潜力，可以获得更好发展。对晋升要有明确要求，设定初、中、高级的岗位序列，保证阶梯层级结构的平等性。完善了晋升渠道，员工在自己未来发展会充满信息，在工作中表现的更加认真，为自己制定目标，划出蓝图，一步一个脚印的向前走。多渠道晋升模式可以充分发挥出人才资源优势，提升干部员工队伍综合素质能力[4]。

（四）完善绩效考核制度烟草企业要根据实际情况完善绩效考核制度，建立起一套科学合理的考核体系，在考核中要坚持客观、公正的原则，减少人为因素的影响。为了提升绩效考核质量，企业要给予绩效考核部门较大权力，不能受到其他部门的约束，处于相对独立的状态，这样才能保证考核结果的公平、有效性。员工考核要从多方面去进行评判，例如职位、工龄、日常表现、工作性质等。将考核结果和薪酬福利挂钩，可以对员工起到激励的作用，在工作中表现的更加积极。绩效考核离不开制度的支持，所以要加强建设，确保发挥出有效作用。

（五）建立全新薪酬体系，重视员工内在激励员工内在激励的核心在于尊重员工，企业应当给予员工充分的尊重，首先对于员工的人格和基本权益要进行保证，其次要尊重员工的价值和能力，烟草企业在管理过程中应当建立新的管理制度，让员工真正参与到企业管理中，让员工对企业产生归属感。最后要尊重员工的劳动，企业应当鼓励员工进行创新，对于员工的成功进行鼓励，对于员工的失败要加强引导，帮助员工解决问题，从而拉近企业和员工的心理距离。烟草企业应当从内心真正的关心员工，帮助员工生活中遇到的困难，营造互相支持、互相信任的企业文化，体现企业以人为本的理念，只有这样才能最大限度的激励员工。

篇3

规划、选拔、配置、开发、考核、激励和培养公司所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对公司持续长久发展负责。

二、工作职责：

1、制订公司中长期人才战略规划：制订公司人事管理制度，总分公司人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；指导、协助员工做好职业生涯规划。

2、组织设计与变革：组织架构设计；组织权限分配与管理；价值链分析；组织重组与管理流程改造；岗位设置与配置。

3、工作分析：工作流程分析；KPI指标确定；工作环境评估；职务职能体系建立；职位说明书制作；工作规范管理。

4、人员配备：人员晋升渠道设计；内部流动模型；人-职匹配考核体系；人才梯队建设；企业核心人才库。

5、劳动关系：劳动合法性评估；劳动合同管理；劳动纪律制度；劳资协调机制；冲突管理；劳动保险系统；劳动安全与职业卫生。

6、招募选拔：招聘渠道选择；招聘面谈技巧选择；招聘方案设计；筛选策略选择；面试与甄选方法确定；招聘题库设计；人才甄选；录用与管理制度建立。

7、素质测评：评估中心技术；情景模拟；结构化面试设计；员工素质普查；素质测评指标体系建设；胜任特征分析；职业能力及兴趣测评；性向测评；智力测评；价值观测评；情商测评。

8、培训与开发：培训规划与计划编制；培训需求分析与模式选择；各级各类人员的培训方案设立；员工职业发展与培训管理；培训资源管理；培训开发制度与效果评估；开发性工作模拟。

9、职业生涯发展：员工职业发展通道设计；关键员工职业生涯辅导；职业发展激励；员工发展潜能评估；关键人才储备计划。

10、人事风险控制：人力资源管理风险评估；授权监控系统建设；人事风险预警指标设定；信息沟通与反馈机制；人力资源管理危机反应机制。

11、绩效评估：绩效评估指标与权重确定；绩效评估标准与方法选择；部门业绩考评；分类人员考核；绩效评估结果的运用；绩效改善工具提供；绩效考评制度建立；综合平衡计分卡；工效挂钩的绩效模式优化；360度考评体系；企业高管人员绩效促进方案。

12、团队建设：员工满意度调查与分析；团队效率分析；员工心理与行为管理；团队领导胜任特征模型；学习型团队建设；团队目标管理；团队EVA绩效杠杆。

13、HRM成本管理：人力资源成本预算方案；人力资源管理成本分析与评估；人力资源价值成本分析与评估；成本效益衡量指标；成本控制管理；人力资源会计。

14、岗位评估：岗位参照模型设计；岗位分类与评定；岗位职等的确定；岗位评价因素设计与比较；岗位评价表的建立；部门权限设立。

15、薪酬设计：薪酬改善标准制定；薪酬策略与原则；行业地区薪酬水平调查；确定薪酬原则与策略；基于企业核心竞争力的薪酬模式确定；研究影响薪酬的各种因素，确定薪酬结构；确定薪酬等级；薪酬体系设计；薪酬模式选择；制订薪酬管理办法。

16、福利方案：综合福利方案设计；员工保险方案设计；补贴标准制定；福利计划与控制；员工辅助；弹利制度；企业福利改善措施。

17、长期激励计划：薪酬组合/薪酬包设计；长期激励模式选择；虚拟增值权方案；业绩股票方案；股票期权方案；储蓄-股票计划；EVA奖金计划；员工持股；管理层收购。

三、人力资源部岗位设置与职位说明

1、有关任职资格的名词解释：

专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系

能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力

兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣

心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感

2、岗位设置及职位说明书：

招聘主管职位说明书

工作代码：AUCMAHR-00

职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。

工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理

监督对象：招聘助理

合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管

外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：

1、了解人事需求

（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求

（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见

（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理

2、制订招聘计划

（1）确定招聘时间和最后上岗时间

（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道

（3）拟定初试、面试方式及内容

（4）拟订招聘日程安排：

A、招聘公告；B、接受应聘简历；C、审核简历；D、通知初试；E、安排初试；

F、通知面试；G、组织面试；H、面试结果分析与审核；J、入职人员名单确认；H、通知上岗；I、确认上岗人员和时间

（5）上报招聘计划

3、制定招聘预算计划

（1）按招聘计划制定招聘预算

（2）向主管经理助理上报预算计划

4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划

5、组织招聘初试和面试工作

（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试

（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单

（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理

（4）在面试名单正式确认后，面试通知

（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作

（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果

6、在入职名单确认后，入职通知

7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管

8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

9、搜集外部信息

（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息

（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估

任职资格：，全国公务员共同天地

工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范

培训主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：培训主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。

工作联系：上报对象：主管招聘和培训业务的经理助理

监督对象：培训助理

合作对象：本部门各分管主管、其他部门经理与主管和授权讲师

外部联系对象：外部培训机构、顾问公司、高校培训中心、外部培训学院和MBA等专业

学位教学点

工作职责：

1、了解公司培训需求

（1）调查和了解公司部门和职员培训需求

（2）与调配主管共同开发职员职业发展计划

（3）按照公司战略发展计划了解公司不足，并进行培训需求调研

（4）汇总需求，提出建议，并上报主管经理助理

2、制订公司培训计划

（1）按照公司战略发展计划和年度性工作计划，以及内部培训需求，制定年度培训计划

（2）按照公司半年度工作计划和培训需求调整制定半年度培训计划

（3）依据半年度培训计划和公司月度工作计划制定月度培训计划

（4）将各种培训计划分别及时向主管经理助理上报审核

3、制定公司专项培训计划

（1）按照公司战略发展计划和业务调整需要制定各类专项培训计划

例如团队建设、项目管理、职业认同和TPP等专项培训计划

（2）集团公司内、外部的双向交流计划

（3）及时上报主管经理助理审批，并报集团部门备案

4、制定培训预算

（1）根据各种培训项目的组织需要制定合理的培训预算计划，并留有8%~15%的机动富余

（2）上报预算计划

5、执行公司各项培训计划

（1）提前联系和确认培训师资、场地和时间

（2）与培训讲师共同备课

（3）培训通知

（4）安排培训需要的车辆、食宿

（5）布置培训会场，准备培训设备

（6）记录培训考勤

（7）作培训记录

（8）进行现场培训评估

（9）追踪培训作业

（10）登载个人培训积分

（11）分析培训评估问卷

（12）拟写培训总结，并上报

6、组织外部培训

（1）汇总培训需求，提出参加外部培训项目专题，并上报

（2）联系和接洽外部培训机构，商谈培训费用

（3）向外培人员所在部门的经理或主管征询培训意见

（4）知会相关外培人员，安排培训期间的工作

（5）办理参加外部培训内部审批程序，签定培训合同，并领取相应钱款和支票

（6）追询培训总结，公布后备案

（7）追询参加外部培训发票，报财务部销帐

7、培训工作汇总

（1）拟写专项培训总结，汇总每周培训工作

（2）进行月度培训汇总，提交工作月报

（3）进行半年培训汇总，提交工作半年总结

（4）进行年度培训汇总，提交工作年度总结

8、联系外部培训机构

（1）与外部培训机构建立良好的合作关系，相互共享信息

（2）定期了解主要培训机构和顾问公司的公共培训课程

（3）审核外部培训机构的专业培训资格

（4）评估主要外部培训机构的培训能力和效果

9、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议

10、培训设备保管和使用安排

任职资格：

工作规范：培训工作管理规范、社会培训机构办学审批条例

绩效主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：绩效主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：按照职位、职务和职能标准，对公司职员（含部门经理以下）的业绩、态度、能力等内容进行考核，并提出培训、调配、提薪、嘉奖、教育和惩戒等建议。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：绩效助理

合作对象：本部门各分管主管、其它部门经理与信息管理主管

工作职责：

1、构建公司内部绩效管理指标体系

（1）按照公司战略发展目标和计划，在主管经理助理的指导下，与其它各部门经理或主管共同确认考核要素的权重，合作制定各部门绩效考核指标体系。

（2）按考核要素和指标体系，编制各部门员工绩效考核表（一般分为日常、年度考核表、自我审告表和调配、晋升考核表等）

（3）按照考核指标体系和职务分类，将职员考核分为三类：一般职员考核表，主管人员考核表，部门经理以上考核表

（4）上报主管经理助理

2、考核和汇总日常绩效考核信息

（1）定期从各部门信息主管处获取职员的考勤记录信息

（2）定期从各部门经理或主管处获取职员工作成绩和进度的量化考核信息

（3）定期从主管副总处获取有关部门经理的工作业绩评估和考核信息

（4）汇总各项考核信息，拟写考核分析报告，并上报主管经理助理

3、汇总、核查各种专项工作绩效考核信息

（1）根据各项目运作进度，及时、连续地从各项目经理处获取项目内部职员的工作业绩评估信息

（2）进行专项调查，了解内部职员工作态度和情绪状况，记录调查信息

（3）汇总项目内的业绩考核结果，并就项目运作情况作简单分析

（4）将上述信息和分析报告上报主管经理助理

4、晋升考核评审

（1）根据人力资源部和主管部门的考察，确认被考核人员名单

（2）汇总其历年绩效考核结果，进行资历、资格和业绩的评审，并报送资格晋升委员会

（3）由被考核者的主管对其判断力、计划力、领导力和折中力进行评审，并填写晋升绩效表

（4）与被考核人员进行专题对话，并由其作自我述评

（5）选择现任较高级职位成员作为评比参照标准，进行相关指标比较和评审，

（6）拟写出考核报告，上报主管经理助理

5、绩效综合评审

（1）组织和指导各部门进行部门内年度综合评审，并发放年度综合绩效考核表

（2）组织各部门经理对本部门考核进行二次评审与调整

（3）协助评审委员会对公司绩效部门综合评审结果进行再审和评估

（4）公布评审委员会的最终年度绩效评审结果

（5）搜集和整理公司内部对年度绩效评审结果的反馈意见，并加以总结

6、与薪资主管参与制订和修改加班工资发放与奖金激励制度规范

7、协助调配主管共同了解公司职员的人岗适应情况

工作规范：公司人事考核规程、公司人事绩效考核工作规范

社会福利主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：社会福利主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设想和制定公司职员福利规划，与社会保障部门建立良好关系，办理公司职员必备的各类福利保险。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：社会福利助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门主管

外部联系对象：地方劳动、社会保障行政部门、地方社会保障管理中心、住房公积金管理中心、人才交流中心等

工作职责：

1、设想和制定公司内部职员的福利保险规划和年度计划

（1）根据公司职员福利保障制度和地方政府社会福利保险法规政策的要求，设想公司职员所能享受和必须具备的福利保障项目，并拟订福利规划

（2）面向公司内部职员作关于福利待遇的调查，将反馈情况综合后，加以合理考虑，并适当调整福利规划

（3）根据设想的福利规划，结合公司现实状况，分别拟订出政策性必备福利项目计划、职员奖励利计划和职员保障利计划

4、制订公司福利保险费用预算计划

（1）根据所设想的各类福利保险计划和公司职员工资总额，拟订年度福利保险费用预算计划

（2）将各类福利保险计划和年度福利保险预算计划上报主管经理助理

5、办理各项政策利保险

（1）凭公司证明在社会保险管理中心办理社会保险基金专户

（2）根据公司正式职员数量向社会保险中心投保失业保险、养老保险和基本医疗保险以及大病统筹保险

（3）根据公司正式职员数量，在公积金管理中心分别开设个人公积金帐户

（4）以上工作可以委托人才交流中心或公司代为办理

6、定期知会公司职员的个人保险情况

7、指导公司职员办理各类保险迁转和公积金使用等工作

8、具体安排和落实公司奖励利和保障利项目

例如：公司职员健身项目、交通费用报销、电话费用报销等等

工作规范：劳动法、失业保险条例、社会保险费征缴条例和北京医疗保险收缴规定，公司职员福利保险规范和公司福利工作管理规范

薪资主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：薪资主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司实际状况，设计具有较强激励性质的职员薪资制度，并编制公司职员薪资计划，按工资计发周期提前向财务部报送工资计划，发放和管理公司职员工资。

工作联系：上报对象：主管绩效与薪资业务的经理助理

监督对象：薪资助理

合作对象：本部门各分管主管和财务部门工作职员

外部联系对象：地方税务部门，对口银行等

工作职责：

1、薪资调查

（1）了解公司职员对目前薪资状况的满意程度

（2）分析薪资调查，并作相关分析

（3）根据分析提出合理建议，并上报主管经理助理

2、参与制订和修改公司职员薪资结构、等级调整规划和方案

3、制定年度薪资计划，核算薪资预算总额，并上报主管经理助理

4、计发职员工资

（1）了解发薪周期内职员的绩效考核情况，核算奖金和加班费

（2）核算和扣除个人所得税款额

（3）根据工资计发周期和考绩及税额情况，及时安排月度工资计划

（4）上报主管经理助理审核

（5）报送财务部核算

5、草拟制订和修改加班工资发放制度

（1）与绩效管理主管合作调查加班工作情况

（2）在主管经理助理的参与下与绩效主管和其他部门经理、主管共同草拟加班工资发放制度规范或提出修改建议

（3）报送主管经理助理

6、草拟制订和修改奖金激励制度

（1）与绩效主管共同研究各种奖金激励制度

（2）共同调查现有奖金的实际激励效果

（3）在主管经理助理参与下，会同各部门经理或主管草拟奖金发放制度或提出修改建议

（4）整理意见，报送主管经理助理

7、协助社会福利主管核算年度福利保险预算

8、将各种信息及时报送给信息主管

工作规范：劳动法、个人所得税征缴条例、公司员工绩效考核管理规范、公司加班工资发放制度规范、公司奖金激励制度规范、公司薪资工作管理规范，全国公务员共同天地

人事主管职位说明书

工作代码：（略）

职位名称：人事主管所属部门：人力资源部

级别：（略）薪资范围：（略）

职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。

工作联系：上报对象：人力资源部经理

监督对象：调配助理

合作对象：本部门各分管主管和其它部门职员交流中心

外部联系对象：地方人事行政部门和人才中心

工作职责：

1、参与公司人力资源计划的制定

2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况

3、就公司职员调配计划提出合理建议

（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况

（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作

（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议

4、接受职员调配申请

（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理

（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案

5、执行调配计划

（1）按照调配计划，拟订具体调配方案

（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转

（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核

（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告

（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话

（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备

（7）拟写调配总结报告

6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效

篇4

XX年度办公室工作忙碌而充实。全体办公室工作人员紧紧围绕宫内中心和重点工作，结合部门工作职责和工作计划，以招生、培训工作为中心，努力发挥好办公室协调、督查、管理、服务职能，努力提高管理水平、服务水平，尽心尽职为我宫领导、为招生培训、为广大师生做好服务工作。积极完成各项工作和领导交办的各项任务，为保障我宫工作正常运转发挥了积极的作用。

一、常规工作组织、协助安排好重大公益活动、行政例会、宫务会、教师会等，保障单位重要工作和重大活动的顺利开展，并做好各类会议记录。立足全局，注重与培训、活动、财务等职能部门之间的协调、配合和沟通，从而确保整体工作正常有序地进行。密切联系群众，广泛听取群众的意见、建议、呼声和关切，忠实地向领导反馈信息，并对各种动态进行科学的分析和判断，为领导决策提供可靠的依据，当好参谋助手，服务主任决策，并向教职工及时传达贯彻单位决策，加强督办检查，促进各项决策的落实。做好办公室日常行政事务工作。完成单位的目标制定、管理、督促工作和年终目标自查报告，组织教职工填写事业单位聘任合同书和签定好安全责任书。做好法定节日、寒暑假的值班安排工作，督促检查上级和单位领导部署工作的落实情况，及时传达领导指示，反馈各种信息，做到了快捷和实效，保证上下政令畅通。在宣传工作上，坚持围绕我宫的中心工作，从提升单位的知名度，推进招生培训的宗旨出发，加强宣传工作力度，取得了一定的成绩。一年来，加强与媒体沟通，配合各部门进行宣传，在《乐山日报》《三江都市报》《广播电视报》“乐山电视台”宣传报道12次。通过宣传，扩大了影响，树立了良好社会形象。加强了活动信息的报送工作，在市课堂作文网域网上挂信息近62条，在中国宫协网站上信息58条，在四川青少年活动阵地网站上信息63条（截止11月20日）。按照宫内的工作要求，做好征稿、排版、文字审定、版式设计、工作，全年共出版简讯2期，每期4个版面，内容丰富，有工作的新举措、工作动态、大型的活动、单位和师生的获奖、培训班公益活动等等。并发至有关领导和兄弟单位及每个学员。及时报道我宫工作动态，加强与兄弟单位的交流与沟通，强化社会对青少年宫的了解。积极参与校园文化建设，利用宣传橱窗、宣传条幅配合单位各类活动开展，宣传单位办学成果，营造良好的校园氛围。按照上级要求，完成了市教育年鉴所需的图片和文字材料报送工作。认真做好了上级领导、社会各界、单位交流以及职能部门同志的检查、调研、来访接待工作。

二、人事工作及时办理法人年检、验资报告、一年一度的核编、每个教职工的社保、医保等系列工作。认真做好了教师职评工作和调薪工作，高质量地完成了1名教师的晋升材料的展示、整理、审核、上报、聘任等系列工作；制定了XX年招聘、招考人员的资格认定条件，完成了2人的考核招聘、1人的考试招聘的各项工作和相关材料；完成了1人的转正定级的相关材料；办理了1名教师的退休手续，没有出现任何差错。按照上级要求，保质保量地完成了专业技术结构比例表、XX事业单位人员统计表、XX招聘计划一系列表、岗位设置方案、离退休人员生活补贴花名册、乐山青少年宫教师津补贴发放方案等各类表册100份左右。组织完成了职工的年度考核工作，整理上报考核汇总表和结果登记表。

三、档案、社区工作

篇5

关键词：战略 高技能 人才队伍

中图分类号：C913 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-247-02

随着经济建设的发展，许昌卷烟厂从自负盈亏的法人实体变成了河南中烟下属的生产厂，其管理重心由注重市场与研发的“哑铃型”模式转变为全力提升生产制造水平的“橄榄型”模式，提出了“打造一流创新型生产基地”的发展目标。结合“卷烟上水平”的行业战略和河南中烟“中原突破”的规划目标，许昌卷烟厂在认真分析技能人才队伍现状的前提下，立足“人才强企”的基本思路，找准突破口，以高技能人才队伍建设为重点、统筹推进技能、技术和管理三支人才队伍建设。主要依托“一体两翼”的组织保证体系和“三足鼎立”的成长激励体系所构建的立体管控模式强力推进，以塑造一支“数量充足、结构合理、素质精干”的人才队伍为目标，确立许昌卷烟厂在河南中烟乃至全行业的人才比较优势，为工厂在“十二五”期间的争先创优战略提供广泛的智力支持。

一、“一体两翼”的组织保证体系建设

从工厂的层面看，对人才队伍建设缺乏系统性全局性的统一规划，缺乏一个导向明确的政策框架；从车间层面看，车间对技能人才的培养主要是以用代培，人才的培养没有专项考虑，还存在不愿意对大学生下功夫培养的思想，都想挖现成的人才用。制度的系统性缺少导致人才队伍建设工作处于凌乱的、未经规划的状态，各类单项措施也未能形成合力，激励效果较差。在综合考虑现状的情况下，许昌卷烟厂以系统构建为导向，通过新制度、整合原有制度等方式，形成了以“一体两翼”为主要构架的组织保证体系。“一体两翼”是指以组织领导系统建设为主线，以责任目标系统及培养支撑系统建设为主要推进手段所构成的“拉动”机制。主要做法有：

1.组织领导系统建设。实际上，企业的行政组织体系就应该有这样的功能，但是，一些观念上的误区和长期以来形成思维定势，比如，一部分人认为人才队伍建设是人力资源部门的事情，还有一部分中层干部只想用现成的人才而不愿意下力气去培养。这些都导致行政组织体系这项功能的弱化。针对现状，我们建立了《许昌卷烟厂人才队伍建设责任目标》这一制度，用一系列的量化指标明确人才队伍建设的方向和数量要求，同时，梳理、延伸并强化了行政体系人才培养的功能，明确了工厂各层次的人才培养职责，建立了自上而下、权责明确的组织领导系统。现在是，主管人力资源的厂领导负责对全厂人才队伍建设工作的指导与督促，与各部门签订人才队伍建设责任目标；人力资源部门作为专业职能部门负责规划及协调实施，以及制度体系建设；各部门负责人对本部门人才队伍建设负总责，部门领导班子分管领导具体实施本部门人才队伍建设方案，落实厂部各项措施；专兼职人才干事在部门负责人和分管领导的领导下，负责各项具体事务的处置。根据部门的人数多少分别设置专职或兼职人才干事，正式纳入企业组织体系，其职责纳入工作标准。在组织领导系统建立过程中，强调了人数较多（即有操作类岗位的部门）的部门，突出以技能人才队伍建设为重点的策略。

2.责任目标系统建设。责任目标系统是一个循环递进系统，以中层干部履行人才队伍建设职责为依托。由三个主要步骤构成一个循环：第一步，年初将人才队伍建设指标列入部门的责任目标，人才队伍建设责任目标对人才队伍进行分类别、分层次设定了当年度目标和三年期总目标，这些目标是各部门责任目标的组成部分。在11项设定目标中，其中针对技能人才队伍建设的有8项。第二步，在年末作为中层干部述职的重要组成部分进行公开述职。第三步，人才队伍建设目标的完成情况作为专项考核项目进行考核，其得分占中层干部年度综合考评总分的5%。针对上年度的情况制定下年度的人才队伍建设目标，进入下一个年度循环。

3.培养支撑系统建设。组织领导和责任目标侧重于从组织和领导干部着手，充分认识搞好人才队伍建设还需要为员工的成长提供多方面的支持。在这种背景下，许昌卷烟厂以六项计划为基础，以员工的自我成长为导向，建立了开放式的培养支撑系统。六项计划是：以《员工自学成才激励办法》为主要措施的自学成才激励计划，对员工取得各类证书、学习专项技能给予物质和精神上的奖励；以满足员工个性需求为主的个性培训套餐计划；以满足工厂阶段性人才需求为导向的紧缺人才培养计划；锻炼员工多种能力的轮岗交流计划；为实现高技术、高技能人才智力共享，通过工程系列委员会、技师协会等民间学术团体实施的专家顾问门诊计划。以职业资格体系为基础自主开发了包括职业技能鉴定、特殊工种岗位持证上岗、关键生产岗位持证上岗、关键生产岗位晋级认证四项内容的资格认证体系计划，对企业核心操作类岗位的进口进行了严格把关，对技能水平的晋升提供的阶梯，对复合型人才的培养提供了制度支持，特别是关键生产岗位是根据工厂实际情况自行提出并定义的概念，是有明确界定的岗位类别。

二、“三足鼎立”的成长激励体系建设

人才的成长既有环境的因素，也有个人的因素。“一体两翼”的组织保证体系更多地侧重外因，注重组织环境的建设；“三足鼎立”的成长激励体系则是侧重内因，注重个人的晋升和成功因素。在传统模式下，管理人才成长通道最为完善，而技能人才和专业技术人才的成长则受很大限制，出现“千军万马过独木桥”的局面。许昌卷烟厂在“以能为本多维激活”人才理念统领下，以建立“技能人才的弹性宽带晋升通道”为重点，统筹推进技能、技术和管理三条人才成长通道，使技能、技术人才的成长通道真正成为与管理人才成长通道相并行的渠道，构建“三足鼎立”的成长激励体系。

1.技能人才的弹性宽带晋升体系。多年以来，许昌卷烟厂在技能人才成长方面只有职业资格晋升体系，该体系是传统的等级津贴的模式。随着收入水平的提升，津贴在收入中所占比重不足2%，基本丧失了激励作用。许昌卷烟厂自2008年开展首席技师聘任，首届聘任了7名首席技师，但是对技能人才的成长路径并不清晰，从一般操作工到首席技师中间有断层，没有形成一个连续的晋升层级结构。2009年在制丝车间对修理工队伍做拉开梯次的改革试点,根据技能水平、责任大小和劳动强度等因素将修理岗位划分为三个等级，并建立动态晋升机制。2010年按考核成绩有的修理工晋升了等级，有的下调了等级，有效地巩固了新体系的实施效果。在2010年度，对卷包车间挡车工和修理工建立分级体系，分别印发了《卷接及包装挡车工晋级考核实施办法》和《卷包车间修理工改革实施方案（试行）》两个文件，基本确立了关键生产岗位晋级认证的实施模式。对卷包挡车工、修理工和分成一级、二级和三级（三级保持原待遇），以理论水平、实操技能和日常工作业绩三个维度的考核为依据，每一层级都按不同的比例晋升，构成一个金字塔式的结构。新延伸的晋升层级，其收入差距占收入比例达20%左右，其激励作用效果明显。

经过2009、2010两年的探索，对关键操作岗位和维修岗位拉开了一定的距离，与首席技师接轨，使技能人才的成长路径得到确认，并形成可操作的制度。至此，以主体车间为试点，依托原有的职业资格晋升体系，对关键生产岗位延伸了成长通道，初步构建了从一般技能操作工到首席技师的11级晋升阶梯，在一般操作岗位、关键操作岗位和修理岗位三个分类之间，具有一定的重合度，构成了一个弹性的宽带晋升体系。通过技能人才宽带晋升体系的建立，不仅很好的实现了技能人才成长的激励功能，同时也以此为依托，实现了薪酬分配向高技能高贡献人才的倾斜导向。

2.技术人才开放式的成长晋升体系。许昌卷烟厂自1999年对所聘任的专业技术职务全部解聘之后，直到2008年一直未在聘任，导致技术人才队伍的规模和质量都严重下降。在这种背景下，许昌卷烟厂在2008年以工程系列为试点重新启动了技术职务的聘任工作，重新构建了技术职务体系。技术职务采用的是开放式设岗，即岗位并不固定在某个部门，而是从竞聘人员中择优而定，这种开放式的竞聘模式有利于激发更多的工程技术人员参与其中，同时，这也是在分析工厂工程技术人才队伍总量偏少、总体质量有待提高的情况下做出的选择。而管理模式则采用专业人员自我管理的思路，在厂技术职务聘任工作领导组下分专业设置工程、政工、经济及会计等专业系列委员会，负责本专业技术职务日常事务的管理。总体上看，技术职务体系的运作取得了很好的效果：在2010年组织发表了学术论文15篇，通过省级科技鉴定成果3个、市级科技成果3个，其成绩相当于以往数年之和。2011年在工厂提出了“塑造创新特色”的方向后，筹划更加灵活的开放式晋升体系，即将技术职务分成若干层级，凡是技术成果达到相应的标准即可享受相应待遇，以此在更大范围和更深层次激发专业技术人员的创新热情。

3.管理人才成长体系日臻完善。管理人才队伍经过多年的发展已经建成一套包括竞争上岗、培训发展、业绩考核的完整体系。

《战略导向的高技能人才队伍建设》项目是人才队伍建设的系统工程，以弥补高技能人才建设这块“短板”为重点,形成了“一体两翼”与“三足鼎立”的基本构架，建设了一个全方位的人才队伍推进体系。体系建设的推进取得了良好的效果：制定了高技能人才队伍的培养目标和中期规划；2011年度《工人日报》以《首席技师上岗探讨绿色节能》为题、《河南日报》以《车间里的首席技师》为题报道许昌卷烟厂高技能人才队伍建设成效，有力的提升了企业的正面形象。车间设备维修岗位有高级技师5人，技师64人，占维修工的35%，其技能结构不断提高；2010年高技术人才和高技能人才的增长幅度是2009的3倍有余；2010年设备维修岗位新增高级技师3名，是河南烟草工业系统高级技师增加最多的生产厂。人才队伍推进机制的发力，将为许昌烟厂提升核心竞争力提供强有力的人才支持。

篇6

关键词：石油企业；绩效考核；新思路；人力资源管理；分层考核；指标量化

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）31-0148-02

绩效考核工作，旨在激发员工潜能、充分调动员工的积极主动性，是提高生产效益的有效途径。在国际石油市场竞争越来越激烈的今天，如何在即将到来的残酷挑战面前立于不败之地，唯有改革创新，加强企业的忧患意识，提高员工的积极性，使企业上下能够真正融入到这场没有硝烟的战斗中去。而如何提高员工的积极性，最好的办法是建立完善的员工绩效考核体系，自我加压。油气合作开发公司结合自身实际，开展员工绩效考核工作，以建立公平合理的绩效考核系统为中心，以主要工作绩效指标为抓手，着力于平稳、有效地推进绩效考核工作，使绩效考核的激发、推动效果逐步

呈现。

1 推行全员绩效考核的工作背景

随着科技的发展，生产技术不断的改进，企业对员工的工作能力和效率也提出了更高的要求。渤海钻探油气合作开发公司是一个集钻、采、输为一体的综合性气田单位，从领导决策到组织实施、管理协调，每一个环节都有着自身的特点，对各岗位人员都有着较高的要求。只有充分摸索三支队伍的不同特点，研究各岗位的重点工作，建议起公平、公正的绩效考核体系，形成企业效益、绩效成绩、员工利益共存的新局面，才能使员工的积极性得到提高，实现企业效益最大化。

2 石油企业全员绩效考核存在的问题

2.1 生产第一的主导思想影响绩效考核的推广

企业的发展看效益，人力资源管理的重要地位常常被忽视。我国石油企业的人力资源管理方式属于业务管理，主要着眼于员工招聘、薪酬核算、培训教育等，因此人力资源部门更多的是日常行政部门的一个分支。而实际上，人力资源管理与企业经营战略密不可分，无论是人力资源规划、员工培养、绩效评估，其最终目的都是以人为本，全方位、深层次地研究企业战略方针。如果提高人力资源管理的重视度，绩效考核在员工晋升、调整和考核录用方面就能发挥更大的作用。

2.2 绩效考核认识不够

绩效考核的目的主要在于：第一，对员工的表现予以准确的评价，帮助员工认识到自己的长处以及不足。第二，以考核结果为依据，实现多劳多得，干好干坏区别对待，为员工晋升、调整提供有力依据。第三，企业根据考核情况，研究调整企业发展规划。而由于绩效考核的实际效果发挥还不够明显，导致员工对绩效考核的错误理解，从而导致绩效考核的真正目的难以实现。

2.3 考核指标不够合理、方法不科学

石油企业属于大型国有企业，正处在管理体制转型时期，许多企业都有自己的考核办法，但大多数都不够科学，指标确定的随意性大，考核标准和方法不够合理，考核结果起不到应有的作用。

2.4 考核依据的缺乏，数据收集困难

由于工作岗位不同，有些岗位上较容易产生高绩效，而另一些岗位则较难产生高绩效。如何评价一个人的工作能力、工作态度以及成绩，岗位间绩效如何比较，尤其是机关职能部门的指标量化等问题将成为石油企业绩效工作的障碍。

3 构建石油企业绩效体系新思路

好的绩效体系不仅关系到绩效工作的有效顺利进行，同时也对员工潜力的开发起到至关重要的作用，更关系到企业生产经营活动的成败，构建一个公正、公平、执行性强的绩效体系尤为重要。

3.1 分层考核、稳步推进

绩效体系的形成是一项巨大的工程，工作量庞大，绝非一朝一夕便能形成。在绩效工作推动的初期，一定要注意稳步推进，从领导到员工、从部门到职员、从抓住一个数据到一个岗位的准确描述，横向到边，纵向到底，将每一项工作逐步纳入考核体系。渤海钻探油气合作开发公司考虑到公司一人一岗或一人多岗的实际情况，以员工岗位关键职责为基础，将考核对象分为三个层次：领导类管理人员、各部门负责人、部门一般员工，其中一般员工中涵盖部门副职、一般管理人员、专业技术人员、操作人员。按照分层逐级挂钩的原则，将下一级员工的绩效分值与上一级绩效分值挂钩，达到了心往一处想、劲往一处使的效果。

3.2 加强指标量化度

绩效考核的难点在于指标的量化，尤其是机关职能部门指标的量化。而指标的量化直接关系到考核结果的公平性、可信度以及权威性。只有将各项指标进行充分的量化，用数字的形式直观地描述员工的工作业绩，绩效考核才能做到公平、公正，才能让考核工作不拘于形式，发挥应有的作用。目前大多数企业采用的是定量指标与定性指标相结合的方式进行考核，定量指标相对较容易，而定性指标则难以用数字量化，因此在考核中大多是凭经验和个人的感觉考核。解决问题的办法就是发约人与受约人双方约定一个绩效标准，实质上就是绩效沟通的过程，发约人在事前沟通工作是否到位，直接关系到定性指标的考核是否顺利。因此提高指标量化度非常重要。

3.3 依托计算机信息化建立绩效数据收集系统

对于大多数企业来说，绩效数据的收集采取“秋后算账”的方针，这样的做法实际上是不准确的，就算组织再大的人力、物力开展数据收集工作，也不会很完美。在信息化高速发展的今天，通过计算机来采集分析数据，不仅能提高企业考核工作的效率，还能避免人的感性导致的问题。

绩效考核是一把双刃剑。用得好，它将是企业发展的“指挥刀”，用得不好，它将变成扼杀员工积极性的“砍头刀”。石油企业推进绩效工作是顺应时代潮流的表现，更是企业发展的必然要求，在石油企业体制变革的今天如何使用好这把“双刃剑”，将成为所有石油人共同思考的话题。

参考文献

[1] 马玲珍，李秀英，刘群昌，刘家生.对油田中层管理干部实施绩效考核的几点思考[J].江汉石油学院学报，2004，26（z1）.

[2] 鞠涛.石油企业员工绩效考核方法研究[J].价值工程，2012，31（10）.

[3] 于宏新，李志峰.完善我国石油企业专业技术人员绩效考核的对策探讨[J].佳木斯大学社会科学学报，2009，27（6）.

篇7

一、公办高职院校资产管理现状

目前公办高职院校普遍在机构设置上采用一部门多职能的精简形式。即财务部门负责全院资产的价值核算；总务后勤部门负责管理全校的资产，包括建立资产总账、审批资产的购置甚至相关的招投标事项；科研部门或行政办公室负责无形资产登记管理；资产使用部门负责本部门使用的资产管理，建立资产明细账。这些通用模式存在的问题主要有以下几点。1.资产购置决策程序不科学。对资产实行部门管理、无偿使用的管理模式，使用部门对资产不承担经济责任，客观上容易造成滥用资产、乱买资产的问题，诱发私心。资产管理部门、财务管理部门如果被排除在资产购置申报决策程序之外，就无法起到应有的监管作用。近年来，由于高职院校都在竞争中央、省级示范性院校建设，其中很多指标涉及资产的多寡，也造成一些资产的购置盲目，一些资产尤其是大设备购置入校后却甚少使用或一直闲置。2.校企合作涉及国有资产的有偿使用和转移问题。随着校企合作的深入开展，因应培养高技术技能人才的要求，高职院校需要冲破体制上的问题，将拥有的国有资产放置在合作企业的厂房中，或者提供给企业人员在校园内使用，这就涉及到如何保证国有资产不流失，以及国有资产为企业所用，以及其使用费和折旧费该如何收取、如何入帐、如何管理和使用的问题。3.旧校区的固定资产如何盘活。高职院校大都扩建了新校区，其旧校区的部分课室、实验楼、宿舍等出现闲置情况。如何在不影响旧校区工作和教学秩序的前提下加以有效利用，令这些固定资产派上新的用途，甚至通过对外租赁获取经济效益，也是一个值得探讨的问题。4.科研资产的管理问题。公办高职院校科研经费管理目前比较混乱，只要承担课题研究任务，参与者的通讯费、交通费、资料费、办公用文具及设备等开支，只要沾边都可以课题费报销，导致国有资产流入个人手中。综上所述，高职院校资产管理的改革和创新，必须落实“有人专管”和“观念创新”“手段创新”问题。

二、高职院校资产管理的改革思路

高职院校必须树立资产管理为高职教育服务的理念，建立单独的专职管理机构（一般称“资产管理处”），按现代职业教育要求，对高职院校的国有资产进行统一管理、统一购置、统一调配的；并明确要求各职能部门正职领导作为本部门资产的直接责任人，配备专职或相对专职的资产管理员，培训其网上系统使用技能。资产管理部门必须全程参与院校资产立项审批、招投标过程、购置、调剂、迁移或报废等环节的管理，具体如下。1.以现代职业教育理念管理高职院校资产。现代职业教育理念是一种大教育理念，要求专业设置与产业需求对接，课程内容与职业标准对接，教学过程与生产过程对接。因此，高职院校的教学实践资产管理必须切合专业、专业群和课程的实际需求，实现教学资源、资产的有效配置和使用。目前亟须解决的就是针对各个二级院系的专业群和课程，对应建设接近真实生产工作环境的实训实验课室。2.建立一级管理机制统管国有资产。实施国有资产购置审批制度，一般消耗品（教学、办公）的购置实行各使用部门总体预算、经费打包、节约有奖的制度；对达到一定价值的资产的购置，必须严格审批，实行多部门定期沟通协商、论证评价后再审批的制度，严格按学校预算配置学校国有资产。具体操作上应以部门为单位以编制预算，对全年资产管理工作通盘考虑，列清明细，部分资产如消耗品可实行有偿使用原则，有偿使用的费用在预算中打包列支。3.建立“守土有责”的资产使用机制。对高职院校的资产使用部门要落实资产管理责任人制度，一般来说，正职领导为把关责任人，将资产的保养率列入资产责任人的业绩和晋升的考核范围。同时，建设培养好兼职资产管理员队伍，不另设专职人员，划拨专门的管理经费和管理补贴，同样将资产的保养率列入资产责任人的业绩和晋升的考核范围，使兼职资产管理员队伍从“精简”向“精干”发展。4.严格对涉外校产的管理。专门针对涉外的国有资产建立管理制度，总体上须把握三个大原则：一是确保国有资产不流失；二是有利于教学；三是盘活资产，宁缺勿滥，保值增值，适当创收。对于校企合作涉及到需要学校提供设备、设施到企业的，必须与企业签署协议，就资产的管理和维护达成一致意见，明确维护责任和维护费用，并定期巡查。对闲置的学生宿舍、课室楼、实验楼、实训楼等资产要核查评估，制订发包方案，向社会招租，但必须不对校区秩序造成干扰。

作者:张晓云 单位:广东机电职业技术学院

篇8

[关键词]：国有企业 人事管理 现状 对策

“十三五”期间作为国有企业传统行业的钢铁、煤炭面临着任务艰巨的“去产能”，生死攸关的现实情况，给传统的国有企业人事管理工作带来前所未有的冲击和挑战。

一、国有企业目前人事管理工作的现状及存在问题分析

国企人事管理在向现代化企业人力资源管理模式的转变中，人才的引进、使用、培养和管理有了一定的改善。但由于思想观念相对陈旧、历史遗留问题多，以及改制、破产带来的影响，导致国企人力资源管理依然沿袭了传统的人事管理模式，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更没有制定出符合市场机制的选择、培养、任用、激励机制以调动员工工作的积极性，因人设岗，情大于法，人浮于事的管理现象依然存在。

（一）人才队伍建设方面

首先，选人用人机制不健全，国企即使经过改制，依然存在换汤不换药的现象，用人权相对集中，“靠山”、“背景”、“圈子”、“团体”问题严重，缺乏具体可行的操作规程，容易出现任人唯亲和论资排辈、迁就照顾的弊端，影响企业的人力资源配置优化。

其次，人才培养机制不健全，缺乏员工职业生涯规划，员工往往看不到上升的希望，容易产生迷茫的情绪。另一方面，传统的“传、帮、带”没有很好的起到作用，导致新来的人才并不能学到真东西，对于工作产生无所谓的消极心理。

（二）企业文化方面

国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。

（三）薪酬分配不合理，激励机制不健全

国有企业不能对人才的价值做出合理的评估，对职工的业绩考评，往往人情高于制度。与一些私营企业相比，在业绩考核、业绩奖励等激励方面较仍有很大差距，只要企业有效益，职工干好干坏都能升资，激励作用荡然无存，最终流于形式。

（四）国企人事部门工作人员整体素质不高，缺乏综合工作能力

大中型企业专业人力资源管理人员应具备的关键知识和能力主要有：（1）具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的需求和想法；（2）具有较高的语言表达能力；（3）具有协调解决问题的能力；（4）能运用统计技巧阐述劳动及相关状况；（5）具有法规方面的知识；（6）管理领导的能力；（7）对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。国企普遍存在人员年龄结构偏大，知识层次较低的问题，不能适应现代人力资源管理。

二、面对新形势需要找准定位，积极应对挑战

现代人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益，确保企业战略目标的实现。

（一）切实做好人力资源规划

1、员工职业生涯规划。应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。有计划地提升有能力的人员，尽量避免通过“走关系”渠道来选拔人才，建立严格的人才选拔制度，实行统一的岗位竞争与岗位考核，真正做到竞争择优、人才择优的原则。在晋升规划中，既要避免职位频繁变动，在员工心理中人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。

2、建立科学有效的人力资源配置机制。在国企的人事管理中，可以通过竞聘上岗的方式实现企业内部人力资源的优化配置。改革现有的人事制度，建立健全人才保障机制，减少人才的流失。在企业内部对人力资源配置进行统一规划，完善企业内部经营管理人员工作的监督机制、选人用人机制及用人失误的责任追究机制，通过这些方面达到企业内部人力资源结构的优化与合理配置。

3、加强对人才的长期教育培训，特别要注重对年轻人才的培训，培训是企业给予人才的一种福利，也是不断提高其专业水平能力的途径，要建立符合各类人才发展特点的培训体系，不断提高人才的技能和观念，使人才在使用过程中不断实现自我补偿和发展。避免出现人才“断层”现象。

（二）完善考核考评机制

当前，国企的绩效考核评定过于单一。需要根据员工的类别和职位层次需要，进行量化考评，将员工素质、智能和工作实绩等方面纳入到量化考核中，结合KPI及360度绩效考核办法对员工进行综合考评。除此之外，对于考评结果需要进行恰当的运用，在确保考核评价公正、公平的基础上，使考评充分发挥其激励员工的作用，将其作为加薪、晋升和奖励的依据。根据绩效考核评定的结果，还可制定相关的培训计划，根据员工在考核评定中的弱项，加强其某方面技能或专业知识的培训。做好考核评价的反馈，在对考评结果进行科学合理分析与判断的基础上，将其反馈给员工，让员工根据反馈进一步认识到自身存在的不足，从而为提升自我能力与综合素质进行规划并确定努力的目标。

（三）构建多元化的薪酬分配制度

在当前国企的人事管理中，现有的薪酬体系较为单一，无法发挥出薪酬对员工激励和调节作用，必须构建多元化的薪酬分配机制，强化薪酬在人事管理中的激励和调节功能，不仅要做到薪酬分配公正、公平，更要使薪酬向企业的关键人员倾斜。在薪酬分配中，需要更加重视管理、技术、知识等人力资本，将这些重要的生产要素纳入到薪酬分配体系中，充分发挥出薪酬对员工的保障作用和激励作用，调动员工积极性和工作热情。

参考文献：

[1]柯燕凌.知识经济挑战国企人力资源开发[J].中南财经大学学报，201l（1）.

[2]赵曙明，翟俊生.国有企业人力资源管理战略研究[J].管理世界，1998（3）.

[3]王玫.员工绩效的评价[J].企业改革与管理，2002（5）.

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关键词：医院 人力资源 薪酬体系

目前县级医院的人力资源管理，仍然处于传统的阶段，人事管理具体事务实际上由院长办公室、医务科、科教科、护理部、财务科、信息科、后勤科等职能部门分别完成。参与管理的部门多，导致了人事决策的执行、协调、反馈的效率较低。人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为医院总体发展提供动力。人力资源开发与管理还是计划经济时代的年度考核，不能为员工提供优质的人力服务，影响了医疗队伍素质的提高，制约了人民群众对优质医疗服务的需求。

一、影响人力资源绩效的原因

1、人员配置的粗放型

县级公办医院由于历史原因常常是一种粗放型的配置，大多数人员是一个岗位定终身。医院是由各种素质不同的人组成的一个群体，人才的集体效用将难以发挥。医院编制一般是由拥有的病床数量决定的。病床与卫生人员之比一般为1：1.5左右，特别是二级以上的医院，人力资源浪费。增加的人力资源成本就要转嫁到患者身上，使患者的就医费用增加，医院在市场上的竞争力就会下降。

2、绩效考评、激励机制不完善

在人力资源管理还处于传统的业务管理阶段，如人员的调配、工资调整、职称晋升、人事档案管理等等。没有从开发人才能力的角度。制定出符合医院未来发展需要的人力资源管理制度。缺乏科学合理的员工绩效考评体系和完善的激励机制。更没有按照医院发展的远期目标，将员工包括管理层在内的发展作统一的规划，以达到尽可能地利用医务人员的创造力，提高医院的管理水平。这种传统的人事管理模式使医院很难做到人事相宜，人才资源得不到合理优化的配置。

3、职称晋级不合理

职称评定受学历、资历、岗位等限制在一定程度上阻碍了优秀人才的脱颖而出，虽然强调考评结合。但很难看到被评者的实际工作能力、工作态度，不能客观地反映工作实绩，职称评审轻能力，造成职称贬值，同一职称人员实际工作能力、专业技术水平相差较大。职称没有实行动态管理，且与工资、绩效挂钩。这种一劳永逸不完善的职称评审制度同样制约了员工的主观能动性和积极性的发挥。

二、完善县级医院人力资源管理的措施

如何改变以上这些状况，笔者认为应该从五方面入手。

1、规范人事制

推行人事制度改革的实践证明，只有推行人事制、全员劳动合同制和聘用制，从根本上保证医院人力资源管理科学，又能调动员工的积极性，提高工作效率与质量，保障医院和员工的利益[2]。进一步贯彻落实改革实施方案的政策规定，深化改革成果，促进企业的良性运转，主动承担起人事管理工作任务，主动协调各单位间的工作关系。推进人事制的朝着正确的方向运作。强化人力资源管理知识培训，在日常人事管理工作中统筹考虑，逐步形成规范的人事制。在工作中逐步完善与之相配套的制度，协调关联单位之间的关系。都有待广大人力管理工作者共同来探讨。

2、建立人力资源管理系统

传统的人事工作多为行政事物性的操作，且是一个部门单独工作，已不能适应当前的工作。人力资源管理必须同医院的战略目标结合起来，将层面和职能不同的人力资源管理系统紧密的结合起来，从而形成一个有机的系统。在职能上不断创新，还承担组织变革、发展、设计、文化建设等职能，为医院的发展提供有效的保证。

3、建立合理的薪酬体系

医院在制定各项薪酬政策时，要从多方面综合考虑相关的因素，使之对内具有公平性，对外具有挑战性。薪酬管理可以调动员工的积极性，达到创效增收的目的，建立更加公平、公正和科学的薪酬体系，已经成为医院领导和人力资源管理部门达成的共识。我院实行了聘任制度和竞争上岗制度，对行政后勤管理岗位实行职员、工勤岗位聘任；对专业技术人员实行专业技术岗位聘任。采用竞聘的形式聘用中层干部，聘期内对干部进行民主评议，对测评满意度较低的中层干部，由分管领导进行诫勉谈话。对评先树优、年度考核等也及时通报或公示，各个环节都置于职工的监督之下。实行科务公开是院务公开的深化，能够充分调动职工积极性。我院要求科室事务全部公开。晋升、奖惩、培训、进修等与职工个人切身利益相关的事项都要公开，深受职工欢迎。

4、借鉴优秀的管理经验

新医改方案已经出台，我国的医疗卫生事业将进入新的发展阶段，《医改意见》和《实施方案》对医疗机构的人事制度改革也提出了要求，我们应该顺势而动，革新人事管理模式，加强人力资源开发与管理，努力打造雄厚的人力资本，为医院的持续发展奠定坚实的基础，提供强大的动力。

5、加大专业培训的力度

根据医院的发展目标，制定了员工培训目标并进行定期考核。针对每个人的不同情况，采取到国内或国外进修学习等途径，学习专业知识，并进行计算机操作、外语和学历培训。培养一批医术高超、敬业爱岗的医师队伍，加大对各级医师的培养力度。同时主治医师应参加继续教育学习，每年要达到一定的学时，对研究生的培训时间和培训费用等都给予一定的保证。新进医生要进行岗前培训学习，合格才能上岗。

三、结论

贯彻落实科学发展观、坚持以人为本，是解决县级医院人力资源管理的根本；加强医院管理人才培养力度，提高医疗人员素质，整合医院的资源，探索人事分配，有利于推进医院管理的科学化进程，提高内部管理水平。这些措施对打造医院的核心竞争力产生了一定的推动作用。

参考文献:

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【关键词】勘察设计；改制；薪酬设计

一、引言

1999年12月18日，国务院办公厅以【1999】101号文件，转发了建设部等部门“关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见”的通知。根据国发办通知精神，结合河南省的实际情况，省政府办公厅于2003年12月15日，以豫政办【2003】110号文件，发出《关于转发省建设厅等部门河南省工程勘察设计单位体制改革实施意见的通知》。从此，河南省各工程勘察设计单位依据国家101号、省110号文件精神，边学习、边探索，历经八年，初步完成了改企建制工作。随着改企建制工作的完成，人员身份由事业单位的“国家人”转变成了股份制企业的“员工”，员工在转变思想的同时，制定符合各自企业自身特点且有别于事业单位的薪酬体系就迫在眉睫。

二、H公司改制后的组织结构及人力资源现状

H公司始成立于1950年，经过60多年的发展，已成为在河南省勘察设计行业享有较高声誉的高新企业，拥有工程设计、工程勘察、工程测量等多项全国甲级资质。改制后，公司成立了综合部、生产经营部、质量信息部、财务部、物业中心、老职工工作部等管理部门及工程一院、二院、三院、四院等生产部门。公司目前现有在职员工302人，其中专业技术人员176人：高级以上职称48人，中级职称73人，初级职称55人；技术工人126人。拥有各类国家注册工程师28人。

三、H公司改制后的薪酬现状及存在问题剖析

H公司改制后，薪酬只是简单进行了增加，没有进行系统调整，基本维持原有事业单位的工资框架，即“职称（职务）工资+工龄工资+补贴”。（1）薪酬整体水平低，缺乏竞争力。经调查，H公司目前的薪酬比公务员、国有事业单位工资调整后低25%左右，扣除员工缴纳的“五险一金”后，实拿工资差别更大；与其他薪酬改革后的类似企业比低30%左右。这造成H公司员工的薪酬心理落差明显加大，加剧员工队伍的不稳定性。（2）年轻生产骨干与老员工之间的薪酬矛盾。年轻生产骨干多为近几年招聘的大学生，对新工艺、新设备、新技术掌握较快，因为职称低、工龄短，工资相对较低，年轻骨干认为自己“干得多，拿得少，不公平”；而公司50多岁的老员工，职称高，工龄长，虽经验丰富，但计算机应用水平较低，对新的仪器设备、软件，接受理解慢，工资却相对较高，被年轻人认为是“干的少，拿得多”，而老同志却不这样认为，因为他们也是从年轻人一步一步“熬”过来的，在“当年”也曾享受过这样的待遇，年轻人应该理解。（3）外业生产人员与总部管理人员之间的薪酬矛盾。H公司的生产具有外业性质，生产人员长期在工地，工作条件艰苦，虽有补贴，但责任重大，工资水平与同级别管理人员相比虽然高一点，但总体相差不大，严重影响外业生产人员的工作积极性和思想稳定性。（4）个人综合能力差异造成的同岗人员之间的薪酬矛盾。

四、适应H公司的过渡性宽带薪酬设计

1.H公司过渡性薪酬设计的原则。（1）公平性原则。公平是薪酬设计的基础，只有公平的薪酬，才能产生员工的认同感和满意度，才能使薪酬的激励作用得到发挥。薪酬的公平性包括五个方面：与外部类似企业薪酬对比的满意度；本企业类似岗位人员付出与获得相匹配的满意度；员工对企业薪酬分配制度、人才价值取向的满意度；员工对企业薪酬制度执行的严格性、公平性、公正性评价及满意度；员工最终获得薪酬的满意度。（2）竞争原则。企业的竞争最终是人才的竞争。因此，企业要健康发展，必须制定对优秀人才有吸引力的薪酬体系，否则，不仅难以起到吸引人才的目的，还有可能导致人才流失。（3）激励原则。合理的薪酬能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，实现薪酬激励与员工贡献的最佳匹配，达到长期、有效激励的目的。（4）经济原则。薪酬设计要首先考虑企业资金承受能力和长远发展要求，否则，无论多么先进、合理的薪酬体系也难以实施。（5）战略导向原则。企业在进行薪酬设计时，必须从企业战略角度进行分析。（6）平稳过渡原则。既要能留住现有骨干人才，不能使之跳槽，又要理解、考虑并顾及老员工的感受，毕竟他们也为单位的发展做出过应有的贡献，平稳过渡也是省政府对改制单位的要求之一。

2.适应H公司的宽带薪酬设计方案。（1）组织机构的微调及职责重新认定。通过对H公司各职能部门、生产部门工作内容、职责和生产流程分析后，对组织机构进行了设计和微调，把公司原有的生产经营部、质量信息部、安全生产委员会调整为市场部、生产技术安全部，并对各部门职责重新认定，既要避免职责漏洞，又要避免职能的交叉重叠。（2）各部门工作岗位的确定及岗位说明书编写。各部门负责人根据本部门职责，合理设置工作岗位，并按照要求编写岗位说明书，岗位说明书中明确岗位的职责、工作内容、工作标准及任职条件。中层及普通管理岗位，以公司现有工作岗位为基础。生产单位专业技术工作岗位细化为7个等级，分别为首席（一级）工程师、二级～七级工程师，技术工人细化为5个等级，分别为首席（一级）技师，二级～五级技师。公司确定各生产单位中各级工程师、技师的职数，各生产单位根据本院的工作性质，制定量化考核标准，生产人员向全院员工介绍自己的工作能力、工作水平、工作质量及劳动态度等，全院员工分别对其打分，分值从高到低排序后，根据公司分配的各级工程师、技师职数确定各级人员名单并公示，每两年考评一次。生产单位工作岗位的细化分级及考评晋升机制的建立，打破了传统的“职称+资历”晋升模式，有利于生产人员劳动技能的学习和作业技术水平的提高，为年轻技术骨干薪酬晋升提供了良性的竞争通道。H公司最终确定的工作岗位从总经理、副总经理、技术总监、技术副总监、院长、副院长到质量管理员、安全员、保洁员共计50个岗位。（3）各岗位薪酬等级的确定。H公司成立了由30人组成的薪酬考评领导小组，小组成员熟悉业务、办事公道，涵盖公司各个部门。总经理向薪酬考评领导小组成员介绍公司中层以上的岗位说明，一般员工的岗位说明由各部门负责人介绍。领导小组成员依据岗位对企业的影响大小、责任大小、劳动强度、劳动环境、任职条件、工作复杂度等几个方面分别对岗位价值进行打分，取均值排序后，把得分相近的岗位归为相同等级。见表1：

（4）H公司宽带薪酬薪点系数表设计。薪等系数K的确定：薪等系数K是相邻薪等之间的薪点递增比例，薪等越高，岗位价值越大、对企业承担的责任和贡献越大，随着薪等的提高，薪等之间的薪点差逐渐加大。薪档系数N的确定：为了使长期从事某个岗位的员工也有薪酬的晋升空间，公司规定连续3年考核合格或连续两年考核优秀或有突出贡献者晋升一档，档间递增比例为N，N暂定8%。

（5）确定H公司薪酬水平。第一，薪酬结构的确定。H公司薪酬主要分两部分：固定薪酬和浮动薪酬。依据H公司薪酬制定的原则，合理设计薪酬的各组成部分的权重。固定薪酬主要包括：岗位薪酬和各种补贴。岗位薪酬：由员工岗位的等级决定。员工等级薪点数乘以薪点值D就是该员工的岗位薪酬。岗位薪酬约占固定部分的70%左右。补贴：工龄补贴、职称补贴、物价补贴、交通补贴、通讯补贴、特殊人才补贴等，补贴部分约占固定薪酬的30%左右。其中工龄补贴10元/年、职称补贴600～1400元/月，工龄补贴和职称补贴主要考虑老员工利益和公司的平稳过渡；特殊人才补贴是对取得国家各类注册工程师的技术人员的激励，600～1000元/月，主要考虑年轻技术人员的利益，有利于留住核心技术人才。浮动薪酬：主要是奖金部分。生产单位浮动薪酬主要和完成的工作量、利润挂钩；管理人员浮动薪酬主要与公司当年产生利润多少有关。一般来说，管理人员平均浮动薪酬约为生产人员平均浮动薪酬的1/5左右。岗位薪酬、浮动薪酬的设计标准，体现了H公司薪酬向生产一线倾斜、向技术人员倾斜、充分考虑核心技术人才利益的原则和企业薪酬战略导向作用。

第二，薪酬水平的确定。薪酬的整体水平既要考虑竞争性，要用考虑企业的承受能力。通过对外部类似企业各阶层人员、行政事业单位各等级人员薪酬水平调研及H公司内部各类人员薪酬期望值调查，依据H公司经济承受能力，确定一般人员与外部类似岗位相比薪酬持平、骨干人员超10%、核心人员超30%的薪酬水平。（6）建立薪酬水平调整机制。当员工岗位、职称等发生变化时，人力资源部及时调整员工薪酬，确保员工及时拿到新的岗位薪酬和职称补贴；当消费者物价指数CPI增加时，除增加物价补贴外，员工薪酬年增长率不低于CPI增长率，确保员工收入不缩水；员工薪酬增长与企业效益增长同步，反之亦然。这使员工与企业的命运联系在一起，同进步，共荣辱。

五、H公司薪酬体系设计的再思考

H公司改制后的薪酬改革历时三个多月，为了顺利推行和实施新的薪酬体系，公司陆续出台了“工程项目管理办法”、“管理人员绩效考核办法”、“生产人员绩效考核办法”、“生产部门专业技术人员、工人薪酬等级晋升考核细则”、“国家各类注册工程师、技术人员职称、工人技术等级补贴办法”等配套措施，这些配套办法的讨论、宣传、推行和实施，为H公司薪酬体系的实行创造了有了条件。H公司的薪酬设计，采用了先进的宽带薪酬设计理念，对机构组织进行了职责重新界定和划分，对岗位进行评价和描述，并出台了一系列管理办法，拉开了生产人员与管理人员、专业技术人员与技术工人的薪酬差距，较好地解决了新老员工的薪酬矛盾，制定了符合H公司的战略薪酬导向，企业整体薪酬水平具有一定的竞争性。但H公司毕竟是有着60多年历史的事业单位，长期养成的思维惯性不可能马上改变，所以，H公司的薪酬设计带有明显的事业单位“痕迹”和“过渡性”特点。H公司的薪酬设计虽有不足，但解决了公司改制后急切面临的薪酬改革问题，缓和了公司目前存在的薪酬矛盾。笔者也希望H公司的过渡性薪酬设计能为其他类似单位的薪酬改革提供一些有益的借鉴。

参 考 文 献

[1]常涛，廖建桥.适应国有事业单位转企改制的宽带薪酬策略[J].中国人力资源开发.2007（10）

[2]胡蓓.关于建筑企业薪酬设计的探讨[J].现代经济信息.2012（11）