企业变更流程范文

导语：如何才能写好一篇企业变更流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1ITIL与变更管理

1.1ITIL简介

IT服务管理是以流程为基础，以客户至上和服务质量为核心的IT服务管理所定义的标准和规范框架。与传统IT管理的最大不同在于，IT服务管理在加强IT和业务需求融合的同时还注重IT的投入和成本效益。同时ITIL架构是以IT服务管理为核心，以ITIL规范为指导原则，因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架构体系，然后掌握ITIL在整个IT服务管理体系中所扮演的角色。

ITIL整个架构由6个模块构成，其中包括业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Service Manager）、应用管理（Application Management）和安全管理。图1描述了这些模块的定义以及它们之间的关系。

ITIL规范中强调的核心理念是从客户方面的业务处罚而不是IT服务提供者的技术角度去看IT服务管理的需求，即在提供IT服务的同时，应该尽量抓住业务需求这个核心环节。业务管理模块让业务管理者根据自己的商业头脑去分析IT相关问题，并且还需要深入掌握ICT基础架构支持和IT服务管理在提供两点之间的IT服务过程中所起到的作用，同时需要协助它们更好地处理与服务提供者之间的联系，以更好地实现商业利益。

服务管理模块是ITIL体系架构的核心模块，它是ITIL与其它IT管理方法相比的独特之处，也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的内容进行合理的区分和管理。服务管理模块是由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中，服务提供由服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成；服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理5个流程及服务台职能组成。

1.2变更管理和ITIL

服务管理模块是ITIL的核心，核心流程及管理职能可分成两组。其中，服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理为服务提供流程，其中配置管理、变更管理、管理、事件管理、问题管理流程和服务台职能属于服务支持流程。服务支持流程主要是面向用户（End User），用于保证用户得到合适的服务来支持组织的业务功能，保证IT服务提供者（Provider）所提供的服务质量符合服务级别协议（SLA）的要求。这5个流程属于运营层面的服务管理流程，它们之间的关系如图2所示。

商业环境中的竞争非常激烈，为了支持企业快速发展并迎接新的挑战，IT部门需要不断改进其架构，或者推出新的产品。然而，变更又会引起一定的风险，小的则会影响性能，严重的则会使整个产品停止生产。“变更管理”的目的就是在“时间”和“风险”之间做出相应的平衡，以达到最佳效果，并尽可能地降低风险；通过清楚而高效的沟通流程来加快变更确认的速度，不会因为某些步骤而延误变更的最佳时机。以上文的门户网站为例，当决定升级硬件，但仍然会因为硬件的升级而影响到相应的服务，所以必须提交变更申请来表述升级的原因以及可能造成的影响、如何执行以及下一阶段的结果评估，同时必须获得相应协调人的批准才能执行此次变更。

1.3变更管理简介

变更管理（Change Management）的目的是管理整个变更的进程以及与变更相关的事件，同时减少相应的错误。变更控制保证了所有的变更进程都得到控制，其中包含了变更的提交控制、分析控制、决策控制、批准控制、实时控制和实施后的控制。变更管理按可控的方式控制基础设施或者服务方面的变更，这样能将已经批准的变更影响降至最低限度。

变更管理流程的目标是保证使用标准化的方法和规范来有效并及时处理所有的变更请求，这样就能使变更所引发的故障对服务质量的影响度降到最小，并改进公司的正常运作。

变更管理是企业中IT部门成功运营最重要的一个模块。当前，IT部门是企业业务流程的重要组成部门，并且集成到常规业务的结构中。失败的变更、停滞的变更、超预算的变更、资源不足的变更、沟通不畅的变更、独立的变更以及处理不当的变更都是无法接受的，同时还要记住变更控制和变更管理之间的区别。

2变更管理设计与实现

2.1变更业务流程

变更的流程需要多级部门进行审核，变更业务流程如图3所示。

2.2变更管理设计

3结语

随着时代的发展，企业的业务和管理越来越需要IT信息化的管理系统，企业IT环境内的设备和系统数量迅猛增长，同时IT环境负载也越来越严重，实现基于ITIL架构的IT服务管理系统是一个非常具有挑战性的项目。因此，要充分参考ITIL这个集聚大规模企业在多年IT管理领域的成功经验以及完善的标准和规范。

本文根据国际上推行的ITIL体系规范，结合我国当前情况和企业的实际状况，以流程为基础，以客户至上为核心，提出了一套IT服务管理系统的整体架构，设计并实现了变更管理，对于国内企业实现IT管理和构建一套IT服务管理系统具有极大的参考价值。

参考文献：

[1]JOHN BARTLETT.Service Support[S].OGC，2001.

[2]PAUL GRAHAM.ICT Infrastructure management[S].OGC2002.

[3]孙强，左天祖，刘伟.IT服务管理：概念、理解与实施[M].北京：机械工业出版社，2004.

[4]左天祖.中国IT服务管理指南[M].北京：北京大学出版社，2004.

[5]JAN VAN BON.IT Service management and introduction[M].VanHaren Publishing，2002.

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关键词：建设单位；工程变更；控制；管理要点

随着我国社会经济建设的快速发展，城市建筑行业的建设步伐得到不断加快，各种类型的建筑工程数量日益增加，这对工程项目的整体质量及经济效益也提出了更高的要求。工程变更是建设项目的重要内容，主要是指在工程实施过程中，根据合同约定的程序及工程需要，对施工方案的材料、工艺、功能、功效、尺寸、技术指标和工程方法等任一方面的改变。由于许多工程项目的施工周期长、工况较为复杂，在建设过程中容易受到诸多外界因素的影响，加上部分建设项目会涉及到经济利益及法律的关系，导致建设项目出现工程变更的情况，一旦管理不当则会引起合同双方的利益冲突，进而影响到项目建设目标的实现。因此，在项目建设过程中，如何有效控制和管理工程变更就成为建设单位面临的难题。

1 加强工程变更管理的重要性

工程变更产生的原因很多，主要包括主体行为因素、政策法规因素、市场因素、环境因素等。建设项目主体行为是影响工程变更产生的重要因素，特别是业主、设计单位与施工单位的主体行为对建设项目工程变更的生成具有决定性的作用。如业主对工程项目的部分功能、用途、规模、标准的调整；设计单位对图纸的修改，以及解决设计不完善和专业之间相互矛盾的变更；施工单位从施工方案出发，对设计图纸提出的变更等。无论是哪一参与主体提出的工程变更，都将对项目建设产生较大的影响。主要表现为以下几个方面：

首先，工程变更的发生直接影响项目投资与进度。频繁的工程变更将打乱正常的作业顺序，造成变更项目紧前工序、紧后工序和相邻工序的停工和返工现象，尤其是处于关键路线上的变更项目，其延误必将导致建设项目工期的延长。

其次，工程变更将造成管理资源的浪费，降低项目管理效率及劳动生产率。频繁的工程变更往往会增加业主和监理的组织协调工作量及难度，打乱其正常的工作程序。同时，工程变更也会对现场施工的生产作业效率产生影响，增大施工单位的生产成本，对于施工单位现场管理的难度也将大幅增大。

再次，工程变更将产生较多的施工索赔及合同纠纷。由于工程变更会对项目投资与进度产生直接影响，一旦发生工程变更，当业主与监理确定的变更价款和工期难以满足施工单位的要求，双方利益分歧无法协商的情况下，将会引起施工单位的施工索赔，甚至发展为合同纠纷。

建设单位作为工程建设项目的核心，为实现对工程建设项目管理的投资、质量、进度、安全以及其他目标，必须对项目建设的整个过程实施严密的控制。建设项目的变更管理是建设工程项目管理的一项重要内容，业主对工程变更实施有效管理，对控制工程的进度、质量和投资起着至关重要的作用。

2 建设单位工程变更管理的影响因素

《项目管理知识体系指南》指出，在项目管理全过程中，项目整体变更控制是控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其管理所需要的过程。建设单位要对工程变更实施有效管理，则应对影响工程变更管理的相关因素进行分析，通过有效的手段对其进行监督和控制。建设单位对工程变更的管理主要受以下因素的影响：

（1）建设单位的企业管理模式。建设单位的企业管理模式主要包括建设单位的组织结构模式以及建设单位对项目的管理层次两个方面。组织结构的问题是建设单位进行全方位、全生命周期项目管理的关键因素。组织结构是否清晰，各部门之间的分工是否明确，内部工作流程是否规范、合理，管理层次之间以及各个管理层次内部工作界面的划分是否适当，都将对具体项目的管理产生重要的影响。

（2）工程变更管理流程。工程变更管理要求对工程变更实施系统的、综合的控制，需要形成一个由总体到细节，包括各个参与方、各个职能岗位严密的、多维的控制体系，确保项目的建设目标得以实现。在项目实施的过程中，建设单位工程变更管理工作中的实施流程规定了管理活动的阶段划分以及各个阶段的相互关系、重要环节、各参与方、各活动行为的相互关系以及流转的过程。

（3）建设单位工程变更的评审机制。建设单位工程变更的评审机制使业主单位内部对工程变更的请求进行综合审查，做出是否批准变更的一系列过程。无论是积极的、合理的，如以提高工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价为目的的工程变更，还是带来消极的不合理的工程变更，甚至是恶意的工程变更，都需要建设单位给予认真对待，必须对工程变更的方案进行评审。

（4）对工程变更的实施监督情况。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度计划、资源需求以及风险应对方案。

3 建设单位工程变更管理控制要点

（1）建立适合的企业及项目管理模式。建设单位项目管理体系的有效运行离不开各部门、各管理层次之间的有效协作与相互配合，建立在明确分工基础上的高效信息传递、及时沟通、密切配合机制是项目得以顺利运行的前提。因此，根据企业基本情况与人力资源现状条件，结合所管理建设项目的特点，建立适合的企业管理模式以及项目管理模式将有助于建设单位对各个项目的变更管理实施有效控制。建设单位工程项目管理的组织形式决定了工程变更管理的方式，其确定的原则应是要服务于项目的整体运作，以高效完成项目整体任务，满足建设单位的建设目标的相关要求。如某业主企业针对一定时间范围内承接的项目群管理任务实施两级管理，其组织结构模式如图1所示。（图1）在上述模式下，机关各职能部门对于具体项目没有直接的指令关系，但是对于具体的技术及业务确存在审查或审核的关系，因此信息能否得到及时、准确的传递尤为重要。

图1 某建设单位组织结构模式

（2）建立规范的变更控制流程。工程变更的实施过程应当有清晰明确的流程。一般来讲，变更审批的环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中相互补充、制约，也能在一定程度上预防个人主观因素的影响。与此同时，繁琐的变更审批流程需要较长的流转时问，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。因此，业主建立规范的变更控制流程，并正确处理好变更控制与效率的关系，是做好工程变更管理工作的一项重要内容。基于前述业主单位组织结构模式，建设单位内部工程变更审批流程图如图2所示。（图2）

图2 某建设单位内部工程变更审批流程图

需要注意的是，以企业及项目管理模式为基础的工程变更管理的授权体系是做好工程变更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司实行两级管理，依据变更费用额度以及变更性质等的不同，确定相应的管理权限，由此确定工程变更的审批主体与流程。明确的授权体系有利于形成良好的工作界面，对相互的责任、权利与义务。在前述案例组织模式情况下，公司与项目部对于工程变更的审批权限将决定公司对于项目的具体控制和管理程度以及深度。

（3）制定良好的工程变更评审机制。由于工程变更对建设项目的质量、进度、费用都有着直接的影响，从图2的流程图中可以看出，无论工程变更的费用额度以及变更性质处于哪一审批权限，严谨、科学的技术经济论证是工程变更管理不可缺少的重要环节。因此，建设单位必须对工程变更的方案进行综合的全方位评审，确定该项工程变更所带来的影响是否在可以接受的范围内，并降低项目工程变更所带来的风险。

对建设单位来说，由于工程建设的阶段性，一般业主单位不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验。这一现状与专职从事工程施工的承包商单位相比处于明显的劣势。建设单位需要根据相关的变更管理流程与授权体系，在内部组织相关部门或者借助外部专家及专业技术顾问公司的力量与经验，采用各种形式，对变更的要求进行实质性的分析与判断，判断提出的变更请求对于项目的技术、费用、进度、质量、安全及环保等建设目标的综合影响，预见引发的风险，从而做出详细的分析与判断，有效控制工程变更，弥补建设单位技术和经验不足的缺点。在具体评审中，工程变更评审要注意以下三个方面，即分析研究变更设计方案和技术，论证变更的必要性；分析变更工程量和投资增减，论证变更的合理性；分析预测变更对合同价以及工程项目总造价的影响控制，论证变更的可行性。

（4）注意加强对工程变更的全过程控制和管理。工程变更管理涉及到项目建设的全过程。业主以及监理单位一般都把对工程变更控制和管理的重点放在项目的建设实施阶段，但是一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目的前期研究策划阶段。特别是这个阶段用户需求面积的确定、使用功能调查、建设标准确认、目标市场预测等工作的不足，将导致设计缺陷或设计偏差，造成较大的变更，对项目的进展将产生严重影响。因此，工程变更管理控制要树立全过程管理的思想，以预防为主，加强事前控制，减少重大设计变更。同时，要做好设计审查工作，具体还可以辅助采用BIM（建筑信息化模型）等技术手段，在设计阶段通过给予三位模型的碰撞检查与纠错，实现各专业综合设计优化，减少因专业设计缺陷造成的设计变更。

建设单位对工程变更进行评审、批准与确认后，还必须在变更实施的过程中进行跟踪和验证，确保变更被正确地执行。同时，还要注意加强对工程变更的事后控制，对工程变更进行分析对比，尤其是针对中标价与结算价出具分析报告，提高业主的控制和管理能力。

4 结语

在项目建设过程中，工程变更有时会给建设项目带来许多不良的影响，甚至影响到项目的整体经济效益。因此，建设单位应通过分析工程变更管理的影响因素，结合工程项目的特点，制定出一些切实有效的管控措施，以提升项目的工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价，从而实现项目的建设目标。

参考文献：

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关键词：IT；服务管理；模型

      电网企业的信息化系统经过了很长一段实践，随着信息技术的快速发展，电网企业信息化程度有所加强，但是与其使用时间不成正比，总而来说，发展缓慢。电网企业中的一些问题已经无法用传统的信息化管理手段来解决，需要专业化的IT服务管理来进行有效解决。目前，作为一种新的服务方式，IT服务管理已经在电网企业中广泛应用。

1.IT服务管理整合模型的构建

1.1IT服务管理整合模型的提出

   （1）人员。人员主要考虑技术人员、业务部门的用户。IT服务质量与相关人员素质有密切关系。企业的业务部门用户是IT服务管理整合模型的第一部分，其是企业业务需求的一个代表，并且也是信息技术部门的服务对象，以客户为中心是IT服务管理的一个理念，因此，从客户和业务角度出发是IT服务管理方案设计的一个要点。信息技术部门是IT服务管理整合模型的第二部分。业务部门都是通过信息技术进行相互联系的。（2）流程。IT服务管理整合模型的枢纽就是实践流程。一般而言，IT服务台设在信息技术部门内部，其主要作为业务部门与信息技术部门单一联系点，进行各个流程的管理工作。（3）技术。基础架构是IT管理技术的管理对象，其包括很多组件，如网络、备份、主机、数据库、存储、客户端、应用等，确保这些组件能够正常运行是其主要目标。

   IT服务管理整合模型以客户和业务服务为中心，借助先进的技术，与企业业务过程高度集成，最终为了使企业IT运行水平得以提高，使客户满意度得以提高，逐步与ISO20000国际IT服务管理标准相符。

1.2IT服务管理整合模型优势

   IT服务管理整合模型为企业IT服务管理建设提供了一个全景视图，为企业IT服务管理方案设计提供了一个整体的参考思路。此模型是一个开放模型，是基于当前管理现状和最新解决方案建立的，其不断扩充和提升可以随着管理发展和技术进步而进行。

   ITIL流程管理的搭建主要是以ITIL和ISO20000等为理论基础，作为IT运维管理的核心平台的ITIL流程，其与综合监控平台、企业业务自动化系统集成、运维操作自动化等关系密切。ITIL流程管理中变更管理流程也是非常重要的。变更就是对已经构建的系统进行修改等操作。变更管理就是在最短时间内实现变更，对其过程进行有效控制。变更管理不仅需要解决问题，而且还要防止此类问题再次发生。

1.3综合监控平台

   综合监控主要完成以下功能：（1）监控管理与基础设施。针对基础设施的运行健康情况，监控管理自下而上地进行监控，并且能够进行预警分析。（2）监控管理与CMDB。上述环节完成后，分析对业务影响和故障根源压缩主要根据准确的CMDB数据来进行。（3）监控管理与ITIL流程管理。监控管理根据CMDB进行故障压缩后，将事件按照预先定义的优先级规则、人员分派规则、通知规则发送到ITIL流程系统。服务台在ITIL流程接受到硬件故障后，按照预定义的事件管理流程进行分类、分配、升级等工作。

1.4IT运维体系建设

   IT运维体系建设采取总体规划和分步实施的原则，对面向业务服务的IT服务管理流程进行分批建立。首先，对事件管理流程和配置管理流程进行建立，对执行力度进一步强化规范，从而使事件处理的效率得以提高，故障发生概率得以降低。对现有的IT服务台功能进行完善，采用优先处理原则，使服务效率和客户满意度得以提高。同时对已有的变更管理流程进行优化，使变动所造成的问题得以降低或消除，并使变更能够有序的进行。其次，问题管理流程的建立，将已经发生的事件或者潜在故障的根本原因找出，使故障发生率得以减小，同时将流程建立起来，并对所有的软件组件的安全性得以保障，进而使授权的经过完成测试的正确版本能够在运行环境中正式运行。最后，五大交付流程的引入。运维目标的构建一定要能够量化，这样能够使服务质量和管理水平得以提高，并且还能够使IT人员的工作成就感得以提高。运维工作是一项复杂的系统工程，其关键不再创新，而在规范。各级运维人员必须按照相关的规范来进行。

   IT运维与整合模型中其他组成部分关系密切，主要表现为：（1）IT管理自动化与ITIL流程。运维人员获知监控系统告警的信息主要是通过ITIL流程系统来得到的，然后根据此来对问题的原因进行分析，并且对临时解决方案和最终解决方案得以确定，如果需要变更基础设施，对其要通过变更流程审批后才可进行，生成一个IT自动化管理任务，其可以打包IT基础设施。（2）IT管理自动化与基础设施。运维人员对基础设施进行配置修改和应用程序分发等操作都是通过IT管理自动化来实现的，这样有利于工作效率和准确率的提高，人工操作更加稳定。（3）IT管理自动化与CMDB。配置项是自动化操作的对象，但是CMDB记在所有配置项的信息，同时CMDB还扮演者枢纽的作用，即IT管理自动化与ITIL流程以及监控系统之间的枢纽。

1.5企业业务过程集成

将ITIL流程与企业内已有业务过程进行集成。主要接口有如下几种：（1）OA系统与ITIL流程接口：企业内OA系统中会产生大量的服务请求，这些服务请求通过预定义接口直接派发到ITIL流程内，提高了企业的工作效率，降低了成本。（2）Email系统、短信系统与ITIL接口：利用企业内已有邮件和短信系统，可以将告警信息、事件分派、变更审批等信息通过邮件、短信等形式第一时间通知给处理人员以便及时处理。（3）统一认证门户与IT服务管理整合模型：利用企业的统一认证门户实现IT服务管理模型内相关组件的集成认证与单点登录，确保企业信息安全，并方便IT服务管理模型推广使用。

2.电力行业IT服务管理

我国电力行业信息化建设比较早，但是由于电力企业一直都处于垄断行业，它们都比较注重体制改革和产能提高，因此，电子行业信息化水平较低。针对长期处于垄断地位的电力行业，信息化建设需要以流程优化来进行。基于这个大环境，某电网公司建立IT服务管理系统。

供电局根据电力行业特点与ITIL体系流程，专门对构建IT服务管理系统进行了调查，通过调查对ITIL管理流程与执行过程进行了梳理，对其存在的问题进行了深度分析，并提出了一些有效的建议为下一步工作提供基础 条件。某电网企业IT服务管理整合模型如图1所示。

图1 IT服务管理整合模型

通过IT服务管理整合模型的构建，此电网企业给供电局带了巨大的收益，主要包括：针对对供电局构建的服务台/事件管理、问题管理及知识库管理、变更及管理、配置管理、验收管理流程体系的评估结果，使得供电局IT部门清晰的看到体系的优势与不足，根据所提供的分析结果，确定近期、中期、远期的工作计划。

总而言之，构建IT服务管理整合模型不仅使IT服务客户满意度得以提高，而且在服务质量提高以及运营成本降低方面也起着非常重要的作用。大量成功实践证明，企业实施ITIL应从以下几个方面进行：（1）ITIL体系一定要充分了解。在ITIL流程项目规划的实施过程中，对于项目目标一定要清楚，从项目实际出发。（2）ITIL实施是一个循序渐进的过程。ITIL更多是表现在理念上，其作用的发挥与人们对其理念的理解有直接关系，人们理解的越深，其将会发挥更大的作用。（3）结合自身实际情况实施。ITIL对其企业自身的要求是比较高的，每个企业实施ITIL都有所区别，在ITIL实施过程中，要与实际情况结合起来，不能满足跟从，以提高ITIL的效率为目的，这才是企业IT服务管理的要求。

参考文献：

[1] 杨宏波.??浅析IT服务管理价值网络[J]. 凯里学院学报. 2009(06).

[2] 黄振业,吴杨凯.??借助质量管理 提升IT服务管理水平[J]. 太原科技. 2009(01).

[3] 山祺.??IT服务管理在企业的实施研究[J]. 价值工程. 2009(03).

[4] 杨钰,吴健.??ITIL中IT基础架构管理模型设计与实现[J]. 计算机技术与发展. 2007(04).

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在目前这种经济大环境下，谁能够适应这个快速变化和高要求的外部环境，谁就是胜者。

对业务流程管理(BPM)的重要性，很多企业都已经不再怀疑。于是有了诸多业务流程管理的工具、咨询公司存在。可是大家在协同做业务流程管理项目或业务流程管理日常工作时，发现即使花了很多精力，可这些事情做起来还有些力不从心。

比如有一家企业，投资了很多精力金钱去做业务流程管理。当流程梳理完以后，有了短暂的“甜蜜期”――觉得很有成就感。可是当业务流程发生变更的时候，他们就发现由于流程的性质和优先级互不相同，需要通过的审批路径也各不相同。一旦有了流程变更的需求，他们需要先进行人工讨论这个流程应该经由什么职位审批，再去执行流程的变更。

因此，面对外部快速变化和高要求的环境，企业的业务流程管理也面临诸如效率等问题的挑战。对于组织结构简单的企业而言，对业务流程管理本身的管理可能要求不那么高，但是对于大多数需要紧跟信息时代步伐以保持竞争力的企业而言，做任何事情无疑都讲求效率――这当然包括我们做业务流程管理本身。

BPM管流程，谁来管BPM?其实，业务流程管理本身也是有流程的。业务流程管理人员一直在着眼于如何设计出更优更高效的流程来为业务服务，他们也跟实际业务人员一样，也需要引入一些能够帮助其提高效率的方法来保证业务流程管理本身的质量。

比如一个企业的质量管理部门要修改ISO程序文件，这就涉及到修改流程。而这些流程修改的审批过程除了涉及质量管理部门，可能还涉及到流程关键部门、相关部门以及企业管理层等，与此相关的各审批层之间的有效协调有可能比流程本身的逻辑更加复杂。而审批过程如果每次都让质量部门的人员去思量应该让哪几个部门审批，就会出现流程管理本身的混乱和不可控。因此他们需要引入一个系统以及一套事先定制化的审批模式，帮助企业将审批模式和各部门之间协调的思路落实到一个工具后，帮助其应对修改和的工作。

从业务流程管理项目本身来说，对于做业务流程管理项目的咨询公司也好，客户方的关键用户也好，不外乎就是两个目标――控制项目成本，让项目成果发挥最大效益。对于控制项目成本，项目经理每天睁开眼睛想的第一件事情就是协调――让项目成员和客户关键用户配合，各司其职以保证项目进度，却又不至于让项目成员累得抱怨连连。这个目标其实关键在于项目经理是否能保证每个项目成员各司其职。而让项目成果发挥最大效益的方法也是保证其更新和维护的有效性。

但是，目前不管是业务流程管理项目还是业务流程管理的日常工作，大部分企业的业务流程管理的流程基本不被记录存档，没有控制手段，没有改进措施。

作为企业，如果已经具备了业务流程管理的超前意识并在付诸行动，却因为对业务流程管理项目本身疏于管理，从而导致后期流程管理体系的问题，确实是非常遗憾的。如前面所提到的，业务流程管理针对的是前端运行的业务流程(如图1中的销售处理、采购等)，因此，业务流程管理流程(流程战略、设计、实施和控制)本身的治理和管控也应该像运行业务流程一样受到重视。

笔者遇到的客户中也有一些注意到了这方面的问题，并在尝试利用OA等工具进行管理，却未得到很好的效果，这些客户也在关注市场上是否会出现这方面的专业工具。而就笔者所知，目前专门针对“业务流程管理”的管理，IDSScheer公司的ARIS业务流程治理引擎(ARIS Process Governance)应该算是做的比较全面的。作为一个从事流程管理20多年的企业，从对运行业务流程的关注到对流程管理本身的关注，将业务流程管理起来的同时，也体现了对流程管理精益求精的态度。这个治理引擎涵盖了很多人机交互(即是手动步骤)的内容，通过业务流程管理自动化把相关业务流程管理的流程从业务层面，提升到IT管理层面，并在软件工程层面集成后放在一个工具里。因产品时间较短，笔者作为目前国内为数不多的试用者之一，在这里为大家做―个分享。

设计好了BPM管理流程后，它就可以为我们的BPM管理服务了。假设我们要做一个模型变更，需要做审批。我们可以先设计好模型变更的审批模式，审批中的界面、通知邮件的文本等内容都可以通过ARIS来定义。基于BPMN语言，可以将描述好的流程模型转化为BPMN模型，从而达到执行所设计的BPM管理流程的目的。也就是说，我们将模型变更审批模式中的所有元素都使用EPC模型描述后，即可转化为可执行的工作流。

转化后，维护在人员信息中的邮箱地址将会收到登陆流程管理面板的登录名和密码，我们就可以登录到流程管理面板中去查看我们需要管理的任务了，见下图3。

从上面描述的例子中我们可以看出，ARIS业务流程治理引擎其实就是用来将业务流程管理的流程自动化的工具，这个工具可以帮助设计业务流程管理流程，并将这些灵活的流程自动化。这就意味着：流程架构师基于新的需求去设计新的业务流程管理流程，而不需要IT部门的任何帮助，新设计的业务流程管理流程就能够实现自动化并且立即投入使用。在这一瞬间，新设计的并且自动化的业务流程管理流程就能满足新的业务需求。

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关键词：内部控制 计算机信息系统控制 对策

近年来，随着信息技术的发展，大多数企业都引进、建立和运用了计算机信息处理系统。计算机信息系统不仅提高了企业的工作效率，而且也改变企业的经营方式和方法，已经成为企业内部控制中必不可少的手段。但同时，这些新技术的出现，也扩大了内部控制范围﹑增加了内部控制难度和时空的风险。这就要求企业尽快完善相应的内部控制程序加以配合。

一、计算机信息系统的应用对内部控制的影响

（一）内部控制重点的变化：随着电算化会计系统的应用，传统手工方式下各种账簿间﹑账簿与报表间的相互核对变得毫无意义。就交易和数据的可靠性而言，风险控制的重点前移到数据录入﹑授权和审核环节。同时，计算机的应用，使内部控制的许多具体方法和措施可以编成计算机程序加以进行，于是对程序化控制的控制又成为新的关注点。

（二）内部控制内容的变化：由于计算机内的数据易被大量删除﹑破坏和篡改且不留下任何痕迹和审计线索，这就使信息资产的安全保护﹑备份﹑禁止非授权操作和防治病毒破坏变得极为重要。

（三）内部控制范围的变化：由于计算机信息系统建立和运行的复杂性，内部控制的范围相应扩大，包含了手工系统中所没有的控制，如对计算机软硬件及相关设备的控制，系统权限的控制，应用系统变更的控制等。随着网络技术的广泛应用，控制范围又延伸到远程系统数据交换﹑网络系统安全等方面。

（四）内部控制难度的变化：在计算机系统中，交易和数据多为电子存储，不易实现签字﹑盖章等传统书面审计线索，因此如何保证数据的合法性和可靠性，防止软硬件故障和数据非授权修改等，增加了内部控制的难度。

二、计算机信息系统控制中存在的问题

（一）计算机信息系统控制中存在的主要问题

1.管理层思想认识不到位：大部分企业管理层的思维观念还未充分认识到计算机信息系统内部控制的重大意义和新技术背景下内部控制的特殊性。有人错误地认为，计算机信息化后管理工作将得以减轻，内部控制可有可无，甚至相关的控制作用也可以被计算机信息化代替。

2.应用系统中程序化控制不足：目前企业使用的应用系统特别会计核算系统多注重计算功能，并没有很强的控制功能，未将内部控制的要求贯彻于系统开发之中。

3.不相容职务相分离原则没有得到足够的遵循：计算机系统的运行使许多岗位可以合并及相关人员减少，容易造成企业忽视一些不相容岗位应有效的分离，降低了牵制的效力。如，有些人员既负责数据的输入，又负责数据的报送，使得其有可能在未得到授权的情况下直接对数据和程序进行修改，数据的可靠性受到威胁。

4.系统授权存在着一定的漏洞：很多企业都没有明确的应用系统负责人，通常简单地由个别技术人员拥有全面权限可自由访问各个系统存储的各种信息，却缺乏对这些特殊用户的特殊权限的限制和监控，使整体计算机信息系统的安全管理存在很大的风险。

（二）计算机信息系统控制中存在问题的案例分析

P公司是一家提供手机增值服务的企业，通过与手机运营商和彩票中心相连接的计算机系统，顾客可以通过手机短信发送不同类别的代码，来分别购买彩票或相关的短信服务。对短信服务收入，P公司和运营商以85%和15%分成；而对通过P公司系统购买的彩票，P公司和运营商分别可获得彩票金额8.5%和1.5%代销手续费。2005年8月，P公司的某市场人员在某省开通一项新的短信服务，但临近开通时才发现所需短信类代码还未从运营商处获得。于是该市场人员擅自决定以一空闲的彩票类代码顶替，并通知负责计费程序的技术人员在系统中作相应处理并开通使用。这样顾客购买短信的指令和款项，在运营商和P公司系统的系统中均被当成购买彩票来计算。而事实上此指令和款项并未流入彩票中心系统，其结果是P公司侵占了运营商13.5%的分成收入。由于计费过程和相应的收入数据是系统按设置的指令自动完成和按月生成的，P公司的财务人员未能及时发现此问题。此违规行为直到次年5月，才被某审计事务公司在为P公司上市而进行的审计中发现。审计公司大震惊，不但扩大了实质性审计的范围，还另外派技术人员加大了对P公司系统其他计费程序的检测，并要求P公司通告运营商。最终P公司被运营商处以几倍的罚款并被禁止开展相应业务一年，同时审计费用也大大增加了。

从此案例中我们不难看出，P公司的计算机系统控制存在明显问题：系统授权﹑批准流程不合理，计费代码的开通或变更应由财务负责人或单独的报价部门批准；计费系统和数据未设立合理的负责人；对系统中程序化设计缺乏定期监控，造成错误长期未被发现等。

三、加强内控中计算机信息系统控制的对策

（一）构建完善的计算机信息系统组织

企业的计算机信息系统组织通常包含公司高级管理层组织，例如CIO（首席信息官）组织，和应用系统和数据负责人，它为整个公司计算机信息系统风险的有效控制确定了基调。一个强有力的公司层面的计算机信息系统控制环境，是一个高级管理层及应用系统和数据负责人，共同对整体控制环境具有全面了解﹑沟通和监督的环境。这样的环境具有透明度，它使管理层能够了解正在发生的一切情况及是否存在任何问题。企业有正规的内部控制的政策和纲要，可以明确内控的目标和管理层的期望。此外，公司层面应设立一些流程对控制环境进行监督，并确保有效的上下级交流和部门间横向交流。

（二）加强业务流程或活动层面的计算机信息系统控制

在业务流程或活动层面的计算机信息系统控制包括一般性控制，应用系统和数据负责人控制及应用系统控制三部分。

1.一般性控制

一般性控制是总体的流程层面控制，通常会影响计算机系统中不止一个应用系统和数据。COSO将其定义为“有助于确保计算机信息系统持续和正确的操作的政策及程序。”一般性控制主要包括安全管理﹑应用系统变更控制﹑数据中心操作和问题管理，及资产管理等控制流程。这些流程的控制和其他业务流程的控制类别一样，都有人工和系统控制，会执行预防和检测性控制，并有监督和管理控制。它们的控制目标与流程和数据的可靠性，以及对数据程序和具体交易的正确访问有关。各流程包括以下控制关注点：

（1）安全管理：其目标是建立和维护信息技术环境内的整体计算机系统——包括各应用系统﹑数据库﹑平台和网络管理的安全措施。民营企业应制定这样一些流程，用于识别风险﹑制定策略以便将风险降低至管理层可接受的程度；用于执行及监控信息技术环境各个层面中政策和程序的执行；用于处理关键信息资产的存取，并控制非授权存取的风险，企业还应制定灾难恢复计划，以保证业务的持续运作，及按相关法律法规的要求提交其财务报告和其他报告。

（2）应用系统变更控制：它是财务报告控制中尤为重要的一个因素。应用系统变更直接影响应用系统的完整﹑准确和一致性，进而影响交易流程的完整﹑准确和一致，以及交易的及时积累﹑总结和呈报，因此企业必须制定一个设计周密且运作有效的应用系统变更管理流程，例如：设立适当的程序以建立﹑监督﹑测试及审批有关变更，并将已被适当审批的变更应用于现实交易环境；设置适当的保安措施，以防止负责该流程的人员在未被发现的情况下，对程序或有关数据作不适当的变更；要防止因增加﹑修改职责或存取授权而对应用系统变更时，影响不相容职务相分离原则；要防止在变更过程中，未获授权的人员能存取信息资产。

（3）数据中心的操作和问题管理：它也会影响数据的可靠性及程序的完整﹑准确和一致。当有问题发生时，比如程序被中断，交易和数据的处理不完整不准确的风险概率就会增高，因而企业必须设立流程来处理这些问题，这些流程常会涉及应用系统和数据负责人就解决问题而进行的沟通交流。此外还应适当限制某些部门负责人在数据存取和系统操作方面拥有的广泛权力，以防止交易和数据在非正常条件下，未经授权被存取的风险。

（4）资产管理：资产管理控制是信息技术组织中重要的一环。因为：计算机信息系统软硬件价格不菲，是企业的重要投资；资产管理的重要方面不但与资产获取﹑操作和处置的正确会计处理息息相关，还与财务报告中资产存在的验证和价值评估紧密联系；该领域还涉及软件版权的正确使用和监督，这对在或将要在海外上市的民营企业尤为重要。

2.应用系统和数据负责人控制关注点

应用系统和数据负责人通常是企业业务流程的负责人自己或被其授权并向其直接报告的人员。他们有责任去了解﹑设计和维护应用系统中所执行的控制，并清楚地向计算机技术人员传达这些控制的必要性，以便准确进行控制程序化设计。同时还要了解计算机化控制的局限性，来协助设计检测性和监督性控制。控制关注点控制包括：

（1）应定期对其所负责的控制进行自我评估，特别是应用系统变更时。

（2）应清楚地了解所负责的交易和数据，以确保在与这些交易和数据相关联的活动的控制中有适当的职责分离。例如，他们要保证在计算机环境不，将交易的授权﹑管理和记录职责适当分离这一内控基本原则不被破坏。他们有责任将应用系统的安全要求备案，并在各应用系统发展和变更时，对“交易和职责分离清单”进行持续更新和维护。

（3）应监督对关键交易的存取过程﹑存取频率和存取人进行定期审核，并解决有关控制失灵的问题。审核应根据交易和数据的关键性和敏感性定期进行，且审核流程应予以记录。

（4）应协同CIO组织一起制定灾难恢复计划，以确保业务持续计划的运作，并对上述计划的变更持续更新和定期测试。

（5）应有效地参与变更控制流程，并有能力建立应用系统变更；将变更通过授权文件传达到组织；对变更给内部控制环境带来的影响进行评估和记录；在变更实施前进行测试。

3.应用系统控制关注点

应用系统控制包括应用软件中的电算化步骤，以及用以控制不同种类交易处理过程的相关操作程序，它是保证交易处理的完整性、准确性、交易授权和有效性的内部控制。它和一般性控制是相互关联的。一般性控制用于保证建立在计算机程序基础上的应用性控制得以实施。主要的控制关注点有：

（1）应用系统内被程序化的控制：例如，数据输入的计算机化编辑检查﹑数字顺序检查。这些程序化的控制能确保交易通过财务报告的应用系统被完整﹑准确﹑既是和适当的呈报。这些可能被程序化的控制主要出现在运算﹑数据验证和编辑检查﹑与其他系统的电子接合﹑关键财务信息的分类总结和呈报，以及限制交易和数据的存取。这些控制的正确设计和操作在应用过程中应重点关注。

（2）不相容职务相分离也是一关键问题。有关的职责分离控制是根据严格的业务规则，通过对交易和数据的存取做出限制来实现的。

参考文献：

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《 2011-2012年中国中央企业信息化发展研究年度报告》中指出，随着中央企业重组和改制、整体上市步伐加快，中央企业对自身的经营管理水平与业务执行效率的要求越来越高，智能化、协同化、集成化和数字化是中央企业信息化的主流发展趋势。信息化已经成为中央企业提升管理效率和水平、强化经营管理的有力武器。但不可否认的是，信息化过程中存在的种种问题，无法与快速发展的企业规模和管理改革相适应，在企业的管理改善和发展转型过程中难以起到应有的作用。本文从企业信息系统的常见质量问题入手，就实施基于 APP的信息化过程框架（图 2），综合提升企业IT应用和管控能力进行探讨。

一、企业信息化质量现状及分析

质量的内涵十分丰富，随着社会经济和科学技术的发展，也在不断充实、完善和深化。 ISO9001∶2008定义质量为：一组固有特性，满足要求的程度； ISO9126的信息技术标准中将软件质量定义为：与软件产品满足明确或隐含需求的能力有关特性的总和，包括可靠性、可用性、易用性、效率、维护性和可移植性等6个质量特性。

经过对电信、科研和制造等行业的多家企业信息化状态的深入调研与分析，发现常见的信息系统质量问题如下。

（1）预期功能未实现：鉴于信息系统业务需求的多样性，企业流程的目标性、动态性，业务需求往往不能被准确、全面地挖掘、确认和管理，导致需求没有得到正确的设计、实现和验证，无法达成预期的业务目标。

（2）项目进度控制乏力：信息系统建设进度受软件开发、硬件、接口、网络、供电和机房等多种因素的影响，由于缺乏有效的项目策划、监控和风险管理机制，软件研发进度失控等原因，常常无法及时上线，影响企业核心业务支撑。

（3）遗留缺陷多，用户体验差：信息系统建设往往面临快速上线使用的业务压力，时间紧、任务重。进度压力、重开发轻测试、过程控制不足，导致信息系统建设过程中验证不足，系统质量难以达到用户期望。

（4）信息孤岛，重复建设：很多企业以部门为单位，以部门主要业务为对象各自开展信息化建设，网络、设备、数据、技术架构与实现难以复用，造成资金、资源的极大浪费，信息的共享和利用受限于业务主体。

（5）维护性、扩展性差：企业缺乏对信息系统体系的统一规划与架构，项目层面难以开展有意识的通用设计与接口、数据复用，导致已有系统难以扩展、关联整合，运维投入大，且效果不好。

（6）对业务流程支撑性差，绩效不佳：大多数信息化活动往往将来自企划部、体系规定及相应业务部门的已有业务流程进行简单地自动化，未经梳理和再造的业务逻辑往往是混乱的、不适应自动流转的，难以很好地发挥 IT体系集成化、自动化、流程化的管理效用。

二、IT治理思路

针对上述 6大问题现象的分析，体现出企业 IT团队在需求开发与管理、项目策划与监控、风险管理、测试与验证等方面的管控不足，软件过程管理能力有待提升；信息孤岛与重复建设、扩展性差的问题，根源在于信息化过程处于自发、混乱的状态，缺乏统一的 IT规划和架构指导；流程绩效不佳则要求 IT实施必须结合流程管理和再造。质量现象 -问题原因-应对策略的关系如图1所示。

根据以上分析，以下三个方面的改进是企业要提升信息化能力，提升信息系统质量的主要因素： ①软件过程管理是企业信息化建设的基本能力； ②主动实施信息化体系规划，形成良性的企业 IT架构； ③好的信息系统离不开业务流程的管理（BPM，Business Process Management）和优化。

软件是信息系统的灵魂，是信息系统发挥作用的核心与关键。建设可靠、易用、高效的信息系统和企业信息化体系，首要的，就是实施软件过程控制，保证软件质量。

1.软件过程质量保证

以ISO 9000标准和CMMI软件能力成熟度模型为基础，众多的国家和企业裁剪和开发了适合自身特点的软件过程体系和质量保证平台框架。在我国，此类标准与模型也被广泛应用于通信、装备制造和信息技术等众多行业领域中，用于规范企业的核心产品研发和主要业务领域。但同时，由于企业信息化的服务对象是企业内部组织和个人，建设模式一般采用外包或结合较小规模的自主开发，其产品质量、特别是过程控制往往被忽视。在这种情况下，在信息化建设中全面贯彻软件能力成熟度模型（CMMI，Capability Maturity Model Integration）的具体要求，是不现实，也是不经济的。

针对企业信息化建设的具体过程特点，汲取ISO9000以及CMMI体系中的核心方法与要求，关注需求、架构、变更、测试、项目管理和供方管理等方面的过程，制定相应的管理要求和条例，是合理的解决措施。因此重点应从以下几个方面着手解决。

（1）需求分析与管理。需求分析的随机性和时效性是信息系统软件区别于嵌入式软件和软件产品研发的重要特征。需求分析活动的开展形式往往随机且非正式，难以保证用户的持续参与。需求分析和管理过程往往因需求迟迟难以“确定”、需求二义性、项目后期发生的严重变更等问题，导致难以控制，甚至造成项目失败。

因此在信息化建设中，需求分析与管理显得尤为重要：①让用户尽可能多地持续参与到需求分析及其他阶段；②重视需求的跟踪与一致性，正视变更，将不可避免的变更控制在项目早期发生；③对于变更风险较大或初期获取需求较少的项目，考虑敏捷、迭代等生命周期模型，代替一成不变的瀑布模型；④加强需求的跟踪和验证，确保业务部门认可的需求得到满足。

（2）项目管理。由于业务部门迫切的使用需求，信息系统建设往往有较高的进度要求。为避免项目后期的测试、验证不足，甚至是延期交付，应实施项目监控与管理：①定义并管理项目范围，在创建工作分解结构的基础上，估计并形成项目管理计划；②根据项目管理计划，监控项目执行，除了进度、成本和资源等重要因素之外，尤其应注意风险管理、软硬件到位计划、利益相关方的承诺达成情况等因素，这些因素间的冲突往往是造成项目滞后的关键；③项目团队的沟通、项目团队的建设和管理是项目进度和质量的重要保证。

（3）供方管理。“任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。企业的最终目的不外乎是最优化地利用已有的生产、管理与财务资源”，管理学大师彼得・德鲁克（Peter F.Drucker）如是说。在信息化过程中，越来越多的企业选择外包作为提高绩效、降低成本、提升企业生产力的重要解决途径。在选择服务提供商和外包执行的过程中，以下是保证系统质量的关键因素：①选择服务供应商，重点考察其资质、管理和交付能力；②清晰地表达外包的目标并获取认同，制定绩效衡量方法和制裁措施，取得供应商的重视；③外包执行和监控，项目策划时明确评价、监控供应商的时机和要求，并遵照执行，把控风险。

（4）质量保证与变更控制。软件质量控制与保证是通过走查、测试、质量审计和培训等手段使项目达到预期的质量目标。信息化建设过程中往往通过确认/验收测试来验证产品质量，但更为重要的却是用户的及早介入，验证、走查系统的早期需求、设计以及代码。信息化建设同样离不开配置管理，其中变更控制（特别是关于项目范围、需求和计划的变更）必须得到有效的管控。

信息系统的实施过程主要靠软件过程控制实现，也就解决了“如何做”的问题。对于独立软件或站点，开展面向用户的需求获取即可解决“做什么”的问题；但对于企业信息化体系，其信息系统的业务需求与企业的业务和流程紧密关联，IT实现应与流程优化相辅相成。

2. IT治理从流程开始

先做流程，后做实施，这样的IT管理体系建设才可能成功。如果企业跳过了管理流程化的环节，那就意味着将把一个混乱的、不适应自动流转的业务逻辑层呈现给实施方，这会让集成化、自动化的IT管理体系无法在复杂环境中立足。无法理顺信息系统与原有流程体系的关系，常常导致信息化与原来的手工业务两套体系并行，老的体系一直难于完全转化到新的信息化体系下，业务部门的积极性将严重受挫，对信息化也将颇有微词。

《Reengineering the Corporation》（企业再造）的作者海默（Hammer）曾提到：不要对现有的流程进行简单的自动化，而要忘记它，重新开始设计，因为它是充满错误的。业务流程管理（BPM）是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，而业务流程再造正是企业信息化建设的一项主要内容。

随着信息技术的发展，企业流程体系的落地更多地依托信息化手段，是企业信息化建设需求的重要来源，只有符合业务流程的信息系统才能成功。同时，信息化过程也是企业流程再分析、再设计和落地的关键步骤。

将PDCA循环应用于流程管理，其步骤可以包括流程设计、执行、评估和改进。在具有成熟的流程和信息化体系的企业中，流程管理每一步都与信息化落地密不可分。每个信息系统的建设，都应在需求分析阶段将对应的业务流程进行再分析、再设计，并通过信息技术实现落地。赵泓一通过实地考察、访谈和比较，对企业信息化和企业流程再造实行的配适程度进行了研究，发现“信息化企业建置的规划管理与系统开发阶段中，企业流程重组实施之程度较高，则企业信息化的成效将较高。”

信息化是庞大而复杂的系统工程，满足不同应用的信息系统之间并非孤立存在，仅仅高质量地实施符合企业流程的IT应用并不代表这个企业的信息化体系是健康、高效的。只有通过有序、精密地架构，科学地在各层次组织硬件、网络、接口、数据和服务等，形成明晰、可控的IT规划架构，才能实现企业信息化的可持续发展。

3.企业信息化体系的统一规划架构

被誉为世界“ERP流程之父”的奥林・汤普森（Olin Thompson）认为不充分的应用很容易吞噬信息化的价值。新系统30%的需求，已有系统已经实现；新系统20%的需求，已有系统也能够实现，但是一直没有执行。也就是说，已有系统的价值，企业没有充分挖掘和利用，影响信息化发挥效益的瓶颈不是技术，而是管理，也就是协调、维护和应用信息系统的能力和程度。

由于“重功能、轻架构”，以及缺乏IT架构管控制度与流程，企业的IT架构往往呈现出难以整合的异构的信息孤岛的集成结构，同时给企业信息化体系的维护和扩展带来了极大困难。

成功的IT管理体系必须结合企业自身的IT水平、具备合理、统揽全局的管理架构，同时以科学的管理理论作为指导，形成灵活稳健的IT架构，和谐的IT环境。进而，形成信息系统构架框架，使用逻辑的企业构造蓝图来定义和控制企业系统和其他组件的集成。总结起来，应从以下3个方面进行规划。

（1）企业基础网络规划绝不是简单的网络部署以及服务端/客户端的承载。安全、数据交互和业务整合是网络规划中最应考虑的因素：以电信运营商为例，业务支撑系统（BSS）、运营支撑系统（OSS）往往比管理支撑系统（MSS）有更高的安全考虑。网络的划分如何保证安全与效率的统一，其安全策略与鉴权机制如何设定？移动互联网和终端的发展，如何使我们在享受移动办公便利和高效的同时，保护国家和商业秘密？以上所有的综合考量，基础网络层的健全协调将是信息化建设实施的保障和前提。

（2）业务应用层的规划包含功能的规划和数据的规划。功能规划，除了可以避免功能的重复建设，降低成本外，也是信息系统保持一致性和可扩展性、易维护性的有效途径。数据规划，指识别和分类由流程、需求所产生、控制和使用的数据。在对数据和业务流程了解的基础上，建立数据和业务流程的关系，进行系统总体逻辑结构规划，即功能规划。目前，很多企业采用拥有完善的鉴权认证机制的服务总线来实现功能和数据的划分与复用。

（3）在功能与数据流的有效规划基础上，有序整合，提升现有IT资源的利用，新的功能可以通过组合现有的服务快速构造出来。功能的松耦合更利于其自身的变更和完善。便捷地应用合作伙伴的服务并提供服务，能更好地服务于客户，决策支持/专家系统也可在此基础上快速构造。

三、基于APP的企业信息化过程框架

信息化不是目的，信息化建设的同时应对业务流程进行评估、梳理和再造，信息系统和业务流程管理将成为企业战略实现和管理提升的重要工具，而IT规划和软件过程管理就是其中的关键过程。因此，健康的企业信息化过程是关注APP并不断改进的建设过程。过程框架如图2所示。

在此框架下，根据企业业务流程远景和IT战略规划，通过实施有效的软件过程管理控制，营建高效、良性的企业流程体系和IT生态，才能使信息化成为企业的管理优化和业务转型的动力和关键。

（1）软件开发过程管理是保证信息系统质量的核心过程。软件生命周期前期的需求分析、软件设计过程是与业务流程和已有IT架构广泛交互的过程，作为信息系统实施的输入，是信息系统好坏成败的关键。同时，作为信息系统的主要组成部分，软件应在全生命周期实施必要的过程管理（包括项目管理、质量保证、验证、外包管理和配置管理等）。

（2）流程体系是企业信息化的依据和动力，信息化则是流程不断自我审视、走向卓越的基石。流程靠信息技术实现落地和升华，信息系统必须符合企业的流程形态。业务流程的分析、改进主要在软件的需求分析过程中落地。越来越多的成熟企业通过实施流程管理，保证其战略目标的达成。

（3）信息系统建设的软硬件设计活动必须基于已有的企业IT架构和规划。好的IT架构支持信息系统的高效扩展和软硬件资源的复用，缩短时间、降低成本，更能降低IT实施的难度和风险；每个系统的设计过程应遵循、保持并完善整体架构的规划。

调研中发现，金融、电信等行业中的大型国有企业通过多年来IT战略规划能力的提升，软件项目管理能力和人才体系的建设，维护并持续改进自身的企业架构，实现了从业务电子化到信息化的转变，企业信息化体系已经走上了良性优化的道路。同时，很多其他制造、服务性行业的企业由于重视程度不够，缺乏信息化建设和管理的流程套路，导致信息化的投入无法带来与之匹配的最优绩效。因此，此类企业应坚持实施基于APP的信息化过程框架，培养信息化人才，借鉴国内外优秀实践，实现信息化整体水平的提升。

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[关键词]企业；供应商评价管理；系统；应用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.036

[中图分类号]TP311.52 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-00-01

1 企业供应商评价管理系统设计的背景分析

近几十年来，供应商的评价问题一直为学术界所关注，制造资源计划（Manufacture Resource Plan，MRPⅡ）、准时制（Just in Time，JIT）生产、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进管理思想及方式的出现，意味着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链的竞争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企业，是核心企业进行采购活动的对象，直接关系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关注。如何选择合适的供应商以降低采购成本，如何对一个供应商作出评价，如何建立供应商体系等问题，也成为了现代企业十分关注的问题。

2 企业供应商评价管理系统概述

建立统一的供应商管理信息平台，在一个管理信息平台上实现供应商数据库管理；分层级、分权限、分类别管理，中间过程控制，供应商评审，统计查询等功能，特别是搭建动态量化的供应商评审体系平台，建立一个全面的供应商综合评审指标体系，建立供应商管理的“扶优汰劣”机制，大力培育和扶持主力及战略供应商。

3 企业供应商评价管理系统实现

3.1 供应商基础管理

第一，供应商基础信息管理，包括供应商名称、法人代表、纳税人标识（纳税编码）、开户银行账号、联系人姓名与联系电话等基础信息的管理。

第二，供应商基础信息变更，填写变更申请表内容，启动审批流程，审批通过后系统自动识别将其变更内容予以修正，变更前信息存档。

3.2 供应商状态变更

供应商状态包括意向供应商、备选供应商、试用供应商、合格供应商、淘汰供应商。同一家供应商提供不同物料时供应商状态可以是不同的，根据不同条件和情况供应商的状态是随时都会变化的。分为以下两种情况。

3.2.1 系统自动发起的供应商状态变化

①供应商注册成功后自动成为意向供应商；②长期（一般一年及以上）未与公司发生业务关系的供应商自动成为意向供应商；

③意向供应商审批通过后自动成为备选供应商；④备选供应商参加招标并中标、或议价采购获得批准、或非竞争采购类合同获得批准，首次提品（物料）的供应商，自动成为试用供应商；⑤试用供应商通过年审自动成为合格供应商；⑥试用供应商或合格供应商评审不合格自动成为淘汰供应商。

3.2.2 需管理人员手动发起的供应商状态变化

①填写关闭申请表内容，启用淘汰审批流程使供应商成为淘汰供应商；②填写关闭申请表内容，启用审批流程将供应商加入黑名单，供应商成为淘汰供应商；③填写解禁申请表内容，启用审批流程将黑名单供应商予以解禁的，供应商成为合格供应商。

3.3 供应商绩效管理

从成本、质量、交货、服务、技术、资产与流程等各方面对供应商进行评价。不同物料类别设置不同的评价内容和标准，并且同一家供应商对应不同物料分别进行评价。在综合评价过程中，根据指标的重要性进行加权处理。评价结果不再是具有具体含义的统计指标，而是以指数或分值表示参评单位“综合状况”的排序。实现评审过程和结果全记录。根据评审结果，整合供应商，淘汰低效者。

3.4 供应商关键点控制

3.4.1 采购范围变更控制

物料类别变更流程审核批准后，系统自动给予调整，从而对供应商的采购业务范围进行控制。

3.4.2 业务量控制

可根据供应商的等级（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级）、供应商合作关系（战略、重要、普通）等不同评级或年度综合评价分值。在评标过程中，提示供应商的采购业务量、合同金额（总价）、评级信息等内容。

3.5 供应商年费管理

根据供应商状态以及供应商参与报价情况、供应商中标情况等信息计算供应商应交年费，并统计供应商年费交费情况，到期供应商交费提醒，有问题或原因的可申请延时交费。超过规定时间仍未交费的供应商关闭其相关的采购业务。

3.6 供应商综合查询及分析汇总

供应商清单查询：查询条件包括时间区间、合格、不合格、黑名单、备用，查询结果包含供应商编码、供应商名称、服务类型、物料编码（一、二、三级）、物料名称或项目名称、评审结果。

综合查询：关键字为归口部门、物料或服务项目，查询结果包括供应商编码、供应商名称、物料编码（服务项目）、所属区域（省份）、合作金额占比及供应占比等信息。

供应商动态信息查询：供应商报价、采购价格、供应数量、关键质量指标稳定率、供应波动系数、供应稳定率、入库数量、供应数量占比、合同金额、合同额度占比、交货期、交货延时（次数、平均延时）、合格数量、合格率、合同兑现率、让步或退货记录、服务频次、投标率、中标率、违约率或次数以及评审记录等。

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ITIL是一套主要研究有关IT服务管理的方法，即IT基础架构库（Information Technology Infrastructure Library），是英国政府部门在20世纪80年代末制订，现由英国商务部OGC（Office of Government Commerce）负责管理，主要适用于IT服务管理（ITSM）的一套体系，它为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，至今很多企业IT运维体系都基于ITIL来进行开发和维护。在技术领域，ITIL的体系是非常具有知名度的。

ITIL的核心思想是：“如果把企业内的信息技术作为服务来看，如何科学有效地去运营和管理每一个具有‘生命周期’的服务！ ”服务管理生命周期 （Service Life Cycle）的观念又可以扩增为5个核心模块，分别是服务策略（Service Strategy， SS）、服务设计（Service Design， SD）、服务转移（Service Transition， ST）、服务运营（Service Operation， SO）、持续服务改善（Continual Service Improvement， CSI）。

基于这个思想，在这五大模块下，ITIL有一套完整的体系化的服务流程，有 “1项职能，10个流程”，这些流程和职能又被归结为两大流程组，即“服务提供”流程组和“服务支持”流程组，也是一个生命周期的服务，而这套服务管理流程在笔者看来很有价值，对非IT领域的服务管理同样具有很多启发！

在此，笔者基于ITIL的五大模块和各个模块下的流程结构，面向以客户服务中心为典型代表的企业服务管理进行启发式的思考，相信能够对思考和实践服务管理体系的管理者有所启发。

每个服务管理者都想设计一套自己的服务管理体系，那么一个服务管理体系应该有哪些模块组成？ITIL的体系给我们一个参考，基于这五大模块，也是每一个服务内容从无到有、从优秀到卓越的一个生命周期，每个服务管理者都可以去设计出一套服务管理体系。

1、服务战略（Service Strategy）

ITIL体系强调服务必须要有战略，服务的一切行为皆要从战略出发、和战略匹配。在客户为王的今天，服务必须成为每个企业战略的一部分，并实实在设计好自己的服务战略。你所在的企业的服务战略是什么呢？这个问题值得每一个服务管理者思考。

2、服务设计（Service Design）

在明确企业的服务战略之后就需要设计服务，卓越的服务是设计出来的，如同一个产品。在ITIL中通过几个流程来进行服务的设计，非常值得借鉴。

3、服务转移（Service Transition）

在如今，企业环境也好、商业环境也好，不再存在静态的服务和产品，一切都是动态的。在动态的环境下，动态的服务产品如何转变？如何在转变的过程中确保服务的一致性？ ITIL中的服务转移模块同样适合如今的企业服务管理。

4、服务运营（Service Operation）

运营是很多从事服务业的人听到最多的词，在我们基于战略设计出一系列的服务产品并对之前的服务产品进行有效的变更之后，我们进入了服务运营的过程。在运营服务的过程中服务管理者需要不断发现问题，从而不断进入服务改善的阶段。

5、持续服务改善（Continual Service Improvement）

“改善”的思想，从丰田的精益生产中已经在各个行业中得到了延伸，ITIL体系中也将这种思想设置为专门的一个模块。如今的现代服务，改善的精益思想应该得到贯彻，也有很多服务型企业从中得到成功。这里需要强调一点：改善的目标是什么？

从ITIL的五大模块可见改善是为最初的战略服务的，改善是为了实现服务战略，从而最终形成了这五大模块的一个良性循环。

三、流程结构的服务管理启发

有了服务管理的体系框架之后，我们需要去实现这套框架，在各个模块下通过流程的落地去实现是ITIL的方法，这10项流程和1项职能同样为我们带来很多思考。

1、服务财务管理（Financial management of Services）

在ITIL的体系中会进行全面核算IT服务运营成本，并按照向企业内部客户进行分摊，同时为管理层提供IT投资决策所需的详细资料。

服务在任何企业都是一种成本，一个卓越的服务型企业一定有自己对于服务成本的计算模式，并且与企业业务的销售相互结合，计算这项服务内容在财务上是否值得去做，从财务角度去计算这项服务成本存在的价值，并且企业里的每一个人都能明确服务成本发生在哪里。

2、服务级别管理（Service Level Management）

在ITIL中服务级别是对服务绩效的评价，最终达成的对服务质量的一个协议，使之既符合业务需求，同时又满足成本约束的要求，通过采取适当的行动来消除或改进不符合级别要求的IT服务。

每个企业都有很多服务内容，但是不是每个服务内容都有自己的级别要求呢？ 在服务之前就设计每个服务内容的级别而作为后期服务绩效的评价，特别是服务外包型企业，服务级别更是需要写进合同中的重要内容。

3、服务持续性管理（Service Continuity Management）

ITIL中的服务持续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保服务的持续性，它包括很多灾难恢复的计划和措施，确保服务运营所需的IT技术和服务设施能够在要求和约定的时间期限内得到恢复，为总体的业务持续性管理提供支持。

现在很多企业都在实施CEM，提高客户的体验。从客户和用户角度出发，服务的“持续性”是一个重要的体验点，也是服务水平的评价纬度，因此企业的每一个服务流程都需要有自己的“灾备流程”，在各种情况下维持服务的连续性，从而不断处在一个好的客户体验水准上。

4、可用性管理（Availability Management）

在ITIL中可用性管理是指在正确使用资源、方法及技术的前提下保障IT服务的可用性，最终确保IT服务的设计符合业务所需的服务级别。

之前我们强调“服务成本”的概念，可用性管理本质上是一个前瞻性的服务管理流程，它通过对业务和用户可用性需求的定位使得服务的设计建立在真实需求的基础上，从而避免了服务运作中采用过度的可用性级别。举个例子：呼叫中心20秒接起电话，是不是需要1秒接起电话呢？ 20秒可用，我们不需要1秒的服务级别，成本太大。在满足你每一个服务内容的服务级别的基础上更好地对“服务可用性”进行管理，让服务成本最优！

5、能力管理（C a p a c i t y Management）

在ITIL中能力管理的目的主要是调整营运需求和IT资源的平衡，简单地说，能力管理是要确保在合适的时间合适的地点以合适的成本提供合适的资源，包括业务能力管理、服务能力管理和资源能力管理三个子流程。

在服务领域，能力管理或许是一个新词，可以理解为“满足业务需求的能力”。对大多数企业而言，服务是为业务服务的，服务营销也应运而生成为一门学科。企业的服务部门需要分析当前的业务需求、预测将来的业务需求，确保当前的资源能够发挥最大的效能，避免不必要的资源浪费。以客户服务中心为例：最近购买公司新产品的人是多还是少，业务对服务的需求量是否大？如果大，目前的客户服务中心是否有足够的人力来迎接这个高峰；如果少，如何更好地安置这些服务资源？总之企业始终需要思考一个问题：当下我的服务能力是否能够满足业务的需求？如果能力不足，怎么提升？ 如果能力过剩，如何优化？

6、配置管理（Configuration Management）

在ITIL中，配置管理是指识别和确认系统的配置项、记录并报告配置项状态和变更请求、检验配置项的正确性和完整性等活动构成的过程，管理信息如问题记录、变动记录、版本信息、状态信息和关系信息等。

这个词在很多企业的服务词典中很少出现，其实在服务产品化的今天服务的配置随处可见，比如你去住一家酒店，住进去之后，里面有什么？在你入住之前，清洁工需要打扫哪些地方？这些都是配置。一个优秀的服务型企业一定是志在提供所谓“标准化”的服务，那么服务的配置管理是衡量企业服务标准化的一种有效方法。随着不断优化服务流程、改善服务产品，这个服务配置也需要去动态更新。这是一个动态服务管理的时代！

7、变更管理（Change Management）

变更在流程管理是一个常用词了，在ITIL中也很常用，指对已批准构建或实施的或已在维护的硬件、软件、网络、应用系统、环境以及相关文档所做的增加、修改或移除。

在服务管理中我们经常会去变更服务配置，将控制每个服务终端的服务变更能力作为“服务治理”的重要流程。对于一些大规模服务型企业来说，服务变更尤其具有难度。

8、管理（R e l e a s e Management）

管理流程或许只有在IT领域中才看得到，比如版本。ITIL中指出：确保经过完整测试的正确版本得到授权进入正式运作环境，保障所有软件模块的安全性，确认所有的最终软件库中软件是安全可靠的。

动态服务管理的环境下，当我们在不断追求卓越的客户体验的时候，我们会不断地去变更我们的服务配置，如何统一的正确的服务配置，成为很多大规模的服务型企业不得不去思考的问题。

9、服务台（Service Desk）

很多人平时在公司中有IT问题就会找HELPDESK，这就是“服务台”，比如大家都熟悉的“呼叫中心”是最常见的服务台。ITIL中强调服务台为用户提供服务窗口，是一种服务职能（Function），而不是管理流程。

服务台是一种提供服务终端的思想，在这个互联网的时代服务台的概念可以得到有效的延伸，一个APP或许也是一种服务台！

10、事故管理（Incident Management）

很多使用中的电脑经常会死机，这就是I T I L中所谓的“事故（Incident）”，指任何不符合标准操作且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的事件。事故管理的目的就是在出现事故的时候能够尽可能快地恢复服务的正常运作，避免业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。

每个企业面向自己的服务终端，你是否有一套事故管理的流程呢？ 每一个客户服务中心是否有专门的“投诉处理流程”和“投诉处理标准”呢？

1 1、问题管理（P r o b l e m Management）

ITIL的体系提出：问题是导致一起或多起事故的潜在原因，问题管理的目的是尽量减少服务基础架构、人为错误和外部事件等缺陷或过失对客户造成影响，并防止它们重复发生的过程，以维持一个稳定的IT服务环境。

每一个服务管理体系是否有一种机制专注于问题管理？如何有效地发现问题？ 如何更好地记录问题？ 如何对问题进行分类？ 如何科学有效地分析问题？以最终实现错误控制，完善服务。

四、服务管理体系

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【关键词】ERP系统 运行维护 体系建设

近年来，随着信息技术的发展，越来越多的企业开始引入ERP系统开展内部管理工作。但在实际应用ERP系统时，却总会遭遇系统运行不稳定等问题，从而导致工作的开展效率受到了影响。因此，还应加强对ERP系统运行维护体系建设问题的探究，以便利用该体系更好的进行系统运行维护管理，继而使系统得到更好的应用推广。

1 ERP系统及其运维管理的重要性

ERP系统为现代企业采用的资源计划管理系统，能够借助各种ERP软件为企业管理层开展员工管理工作和决策层制定管理决策提供技术支撑，是集先进管理思想和信息技术技术为一体的管理平台。采取该种系统，能够使企业的各种资源得到合理调配，并且能够使企业的业务流程得到改进，所以能够为传统企业顺利实施转型发展提供助力。但作为一个系统，其软硬件产品都有一定的生命周期，系统能否维持稳定、高效运行则取决于能否得到较好的维护管理。因此，企业还应认识到ERP系统运行维护管理的重要性，以确保系统能够更好的为企业管理工作的开展提供服务。

2 ERP系统运行维护体系的建O途径

2.1 组织机构的建设

想要建设ERP系统的运行维护体系，还要完成相应的组织机构建设。具体来讲，就是需要进行ERP系统集中运维中心的建设，然后在运维中心下设ERP运维部和企业内部运维团队。而ERP运维部由业务组、开发组和系统运行组构成，业务组和开发组负责联合ERP软件厂商和软硬件平台厂商进行系统开发和管理，系统运行组则专门负责进行系统运行。企业内部运维团队由财务组、项目组和开发组等小组构成，负责执行系统运行维护相关制度和规范，并对企业内部用户提出的问题进行解答。此外，该团队还要负责进行用户培训，并进行各部门业务变更需求的协调。结合各部门情况，还要完成具体岗位和运维人员的设置，从而使岗位职责和运维范围得到明确，进而为体系的运行提供保障。

2.2 工作流程的制定

完成组织机构建设后，还要进行系统运维工作流程的制定。在实际开展工作时，可以将ERP系统运维划分为业务和运行两类，业务工作包含客服热线、项目管理等各种业务问题，需要确保能够为用户提供高效操作指导，并且能够及时提供业务咨询服务和实现业务的变更调整。开展运行工作，则是要进行系统检修、巡检和监控管理，应及时进行系统故障和缺陷的处理，并加强系统检修和管理，从而使系统保持稳定运行。在系统运维管理工作中，可以将系统隐患或缺陷划分为事件处理和问题处理两部分。如果需要进行事件处理，则要先安排运维团队进行处理，必要时联系厂商获得技术支持。在事件处理过程中，如果事件升级为事故，还要将事件升级为问题进行处理。在问题处理过程中，需进行事故上报，并启动相应预案和应急流程，从而实现对应急物资和人员的调度。在这一阶段，运维团队应由运维部调度，运维部还要及时联系厂商进行故障处理。在系统业务管理工作流程中，业务工作要被划分为事件受理、系统变更、变更和事件关闭等环节。以业务变更为例，需先由用户进行业务变更申请的提交，然后由业务部根据变更需求完成工作计划制定和审查。在审查通过后，则要联系关键用户进行变更测试，测试合格后可进行变更。最终，完成变更文件的整理归档后，可将事件关闭。

2.3 规章制度的建立

完成标准化工作流程的制定后，还要建立体系工作制度。具体来讲，就是进行系统运维工作的各项管理制度的制定，并进行相关技术标准和操作规程的建立，从而使系统运维工作得以规范化开展。在这一过程中，要对各节点管理操作和标准进行确认，并完成标准化操作规程的编制，以确保系统运维人员能够严格按照制度开展各项运维工作，从而使系统运行维护工作变得更加标准化和规范化，进而为系统运行维护质量提供保障。

2.4 考核指标的设置

在建设ERP系统运行维护体系时，应完成考核指标的设置。根据工作内容，还应完成业务类指标和运行类指标这两大类指标的设置。在制定考核标准时，还要实现指标的量化，并遵循公开、公正和公平的原则。一方面，业务类考核指标应包含三方面，即问题处理及时性、维护支持规范性和问题解决率。通过对业务事件总数和未能及时处理的事件数进行统计，则能完成及时性指标的量化。通过抽样调查，也能得到不规范次数。另一方面，还应完成系统运行率、系统安全性、系统故障处理及时性和运行管理规范性这四个运行类指标的设置。通过对系统安全事故发生次数进行统计，则可以完成安全性指标的量化分析。

2.5 系统管理的实施

在切实进行ERP系统运行维护体系建设时，还应完成事件管理系统、变更管理系统、问题管理系统、业务管理系统和运维管理系统等系统的建设，从而利用不同的信息系统开展不同的运维管理工作。而利用系统的信息收集、统计、分析和处理功能，则能完成事件和问题的跟踪管理，并加强体系数据信息管理，从而使系统服务解决时间得到缩短，并使用户的满意度得到提升，进而开展高效率的系统运行维护管理工作。

3 结论

通过分析可以发现，ERP系统在企业管理工作中将发挥重要的作用，所以还应加强系统的运行维护，从而更好的开展各项工作。而建设系统运行维护体系，则能使系统运行维护管理变得更加规范化和标准化，所以能够为系统稳定运行提供保障。因此，相信本文对ERP系统运行维护体系建设问题展开的探讨，能够为相关工作的开展带来启示。

参考文献

[1]冯磊，周海涛，崔鹏.新型电力信息系统运行维护体系的探究与分析[J].河南科技，2015（23）：4.

[2]付琳，李异卓.浅谈ERP软件运行维护系统建设[J].科技创新导报，2010（31）：22.

[3]朱晓钟，李磊.档案管理系统运行维护管理与体系建设[J].甘肃科技，2012（18）：93-94+70.

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背景介绍

IT服务管理（ITSM）就是对于可满足企业需求过程中的IT服务的执行和管理。其中术语“服务”的概念在过去几年中得到了更多的延展。企业不再仅仅寻找可提供“故障―维修”的服务商。

随着众多企业逐渐将业务向在线转移，其IT部门也被要求提供全新的服务―开发与维护所带来的销售收入的各种应用在企业中越来越普遍。

当前，可以提供这种应用的IT服务商的发展状况怎样呢？

在德克萨斯州的达拉斯城举办的年度服务管理展览会及IT服务管理论坛期间，赛瑞娜软件服务公司做了一次问卷调查，参会的165名IT服务供应商分享了他们关于IT服务管理过程方面的成熟看法与见解。

该项调研显示：现在正是众多组织将其IT服务扩展的良好时机，根据IT服务管理架构ITIL第三版（ITIL v3），包括了服务策略（Service Strategy）、服务设计（Service Design）、服务变迁（Service Transition）、服务运作（Service Operation）以及持续服务提升（Continual Service Improvement）共五大领域。

在新的在线领域，更多地涉及到以业务及运营应用为核心的服务变迁以及快速响应，而这一现状在此次调研中得到了充分的印证。

这项调研还揭示了人才、流程以及系统的中断会严重影响企业快速传递与维护业务的能力。这类中断普遍存在于开发及运营的组织之中。

核心发现

企业的IT部门长期挣扎在如何向业务部门展示他们可快速提供增值服务的能力，以满足业务的不同需要。

这项调研还显示，在向客户提供IT服务管理的整个服务生命周期中，人才缺乏、流程脱节以及系统中断成为导致IT服务管理无法满足客户业务需求的主要原因。

其中，包括了以下三个最核心的发现：

一、 业务与IT团队、开发与运营团队之间相互不信任

对于很多正在向在线业务模式转型的企业来说，“应用就是业务”。IT必须开发提供并维护以面向客户、“随时待命”的应用，而且需要迅捷地开发。传统的服务仅仅停留在“故障―修复”的范筹，这是完全不够的。

要实现这一目标，开发团队与运营团队必须同心协力、各司其职、相互配合。

这项调研真实地反映出目前存在于这些团队中互不信任的现状，进而又影响到他们能否满足客户业务需求并成为客户真正伙伴的能力。

伙伴关系需要改善

这个调研还询问了被访者业务团队如何看待企业IT服务团队。只有9%受访者相信IT服务团队能够完全与目标统一，成为业务团队真正的伙伴。

最近几年来，我们看到的一个趋势就是越来越多的组织都在逐渐向在线业务转变。为了更好地支持这一转变，IT服务部门不得不及时地发掘他们的业务伙伴的需求，及时更新面向客户的应用与服务，使得他们随时“在线”。

这次的调研表明，IT部门距离被业务团队完全认可的真正伙伴，还有很长的一段路要走（图1）。

开发和运营之间脱节

为了加速向客户提供应用和服务，有些企业引入了“迅捷开发模式”。然而，IT运营团队在应用时，其出发点往往是不希望出现任何意外风险。

由于对开发过程中可能存在的风险缺少预见性，并且在交接过程也没有清楚地交代，这通常导致IT运营无法搞清楚系统转换的影响，而中止实施。

因此，这个调研反映出开发与运营团队之间缺乏信任的现状，这一点也不令人惊讶。

根据此调查，75%的受访者表明，组织内运营部门被视为“迅捷开发模式”最大或某种程度上的障碍（图2）。同样，72%的受访企业认为，开发部门无法或仅仅在某种程度上支持运营部门的目标。

那么结果怎样呢？

业务部门从各种争吵中让步，变更业务的需求，最终对IT部门非常不满意。到底问题在于开发部门还是运营部门，或者组织内的某个地方，其实并不重要。真正危险的是，存在于开发和运营部门之间的不信任关系，会极大地伤害整个企业的迅捷反应能力。

探讨企业中IT服务管理（ITSM）流程的成熟水平与企业内部所采用的工具，对更好地揭示存在于开发与运营团队之间脱节现状很有帮助（图3）。

二、 IT服务管理流程尚未成熟

反复修改和依靠人为实施的IT服务管理流程（ITSM）使得开发和运营团队之间的协作更加困难，无法完成业务的需求。

撇开ITSM框架服务与工具的可行性不谈，相当多的企业（56%）已经开始制定并实现自动化的核心ITSM流程管理，例如需求管理模块等。缺乏集中管理的所提交的需求以及自动更新处理状态的功能，会导致业务级用户的不满。

尽管IT服务管理几乎有益于每一个层面的流程整合，72%的受访者表示，变更与管理流程本该成为理想的开发与运营共同加快业务变化需求的良好途径，现在却成为整个流程中整合最少、自动化程度最低的项目。

ITIL v3对IT服务管理和五个核心之一的服务转型，规定更加全面的方法，把重点放在更好地变更和管理流程，可快速满足业务支持服务并投入运营使用的要求。

变更与管理的挑战

有超过92%的受访者认为改善系统变更与管理相对孤立所面对的三大挑战，关键环节在于服务转换过程，即（图4）：

对有计划的应用与运营变化缺乏预见性

无法及时地发现修改需求

无法向业务部门提供所需要的修改时准确的状态更新信息

三、追踪改变及影响的工具尚未普及应用

业务组织持续依赖电子邮件、电算表格和口头交流来获取有限的关于开发或者运营的预见性。60%的受访者对于改变根本没有或只有有限的预见性。

只有6%的受访者表示，在开发和运营过程中可以通过自动警示和共享日程获得完全的预见性，从而避免改变可能造成的故障。

企业针对改变缺乏预见性

这项调研（图5）也反映出在企业内部，配置管理数据库的应用也非常有限，很难及时追踪应用层面和运营层面的变化以及它们所带来的影响。

超过50%的受访者指出几乎没有或者有限地使用配置管理数据库（CMDB）。其中16%表示他们利用CMDB做架构调整影响分析，仅有10%在利用CMDB来做应用调整的影响分析。很少有企业开始追踪应用于架构的调整，并依此做出分析（图6）。

总结建议

很多组织向“在线服务”迁移的过程中，遵循“应用就是业务”的原则。服务管理的内涵扩展到和维护这些支持业务应用与服务范畴。在这个全新的在线领域，核心及关键就在于服务的迁移，快速地提供业务支持服务到各个运营环节，本次调研也很好地反映了这一现象。

反复调整及人工介入的服务管理流程，不断地给开发及运营带来麻烦，直接影响对业务需求的执行。

56%的受访者指出，他们组织的需求管理流程存在严重不足或缺陷。其中很多问题存在于修改和管理，25%提出他们在向业务团队提供准确的状态更新时遇到问题。

因此我们建议，可以考虑实施集中统一的需求管理中心，向业务部门收集需求信息以及更新状态资料。