行政人员的绩效考核内容范文

导语：如何才能写好一篇行政人员的绩效考核内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

    关键词：绩效考核；绩效考核流程；绩效考核改善

行政管理人员是高校不可或缺组成部分，经过精简，其现状依然是数量偏多、质量偏低，管理效率较低，而行政管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行政管理人员工作积极性，使高校行政管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。

    一、当前高校行政管理人员绩效考核存在的问题1.战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。

    2.评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理；而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。

    3.评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行政管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现“好好先生”，“谁也不得罪”，也就是对于行政人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分；所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行政管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的人。

    二、高校行政管理人员绩效考核的关键1.考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄；考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行政人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。

    2.进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行政人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明，使广大行政人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行政管理人员顺利进行。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行政管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。

    3.评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行政管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行政管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行政人员；行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部；而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行政管理干部。

    三、构建高校行政管理人员绩效考核流程1.目标设定。依据学校、部门目标展开员工个人目标，并订定衡量指标与目标值，作为年度考核依据。目标设定需个人与部门主管共同讨论，依据部门目标设定个人目标、衡量指针、目标值与权数，并记录于绩效管理与发展计划表。每位员工须在绩效管理与发展计划表上签名后，送交部门主管。部门主管复核目标是否依据部门目标展开，确认无误后由人事部门。人事部门将核对数据填写格式是否正确及完整，并留存部门保管；若数据不完整则退回部门重新调整。

    2.绩效考核。依据目标执行成果进行绩效评估，并将评估结果连结晋升与绩效改善计划。人事部门依据绩效管理发展与考核办法，通知考核时程表，分发年初制定的绩效考核计划表。许多高校考核时间段往往与学年度匹配，主要方便考核目标以及考核证据可操作性。为降低考核误差，要求学院根据情况确认确认当年度各绩效等级排名比例，强制分布(一般可设置a、b、c、d四个等级)。行政管理人员接到绩效考核计划表后着手进行考核数据搜集，并针对考核项目进行自我评估，并记录于绩效管理与发展计划表上。

    部门主管依据各部门的绩效等级排名比例对整个部门给予绩效等级排序，并告知个人绩效等级结果，再根据考核结果提出人动提案，提案主要是针对绩效等级为“a”人员的晋升以及绩效等级为“d”人员的绩效改善，并报人事部门汇总。人事部门汇整各部门绩效等级后的绩效管理与发展计划表及人动提案，制作考核结果分析报告，作为考核小组会议数据。考核小组将针对a、d考核名单及各部门所提出的人事提案进行评议，并确认年度考核结果、做出人事决策，人事部门根据考核导小组的审议决定进行相关人动后续工作。

    3.绩效改善计划。针对绩效考核成效不佳者拟定绩效改善计划，定期追踪执行状况，并于期满后针对执行成果进行评估，评估结果如仍未改善，则连结转调或降级。绩效考核等级为d等的人员，一般是业绩目标未达成或违反工作纪律的，人事部门通知部门主管进行绩效改善计划，且一并寄发绩效改善计划表格。部门主管须拟定为期三个月的绩效改善计划，针对其绩效问题与员工讨论，告知员工应有的绩效水平及行动计划，并确认改善计划上的要求为该员工应表现出的水平。员工依据行动计划进行绩效改善。部门主管每月检查员工的改善情况，了解是否依改善计划上的时程表现出应有的绩效行为，并确实追踪记录绩效改善情形。

    人事部门于绩效改善计划届满前，通知部门主管进行绩效改善计划评估，且一并将当初所订定之绩效改善计划表送交部门主管。当绩效改善计划届满，部门主管根据员工实际工作成果，评估员工是否已达成应有的绩效水平，员工本人及其主管必须在绩效改善计划表上签名，将评估后的绩效改善计划表数据送交人事部门存档。若员工确已改善至应有绩效水准，则绩效改善计划即可结束。

    行政管理人员绩效考核流程的关键点主要包含如下：首先，个人目标需经过员工与主管共同讨论后订定，并能跟学院及部门目标相连结，如此，绩效考核才能真正发挥指导作用；其次，绩效指标能够确实被衡量，有合适的基准分，显然绩效指标是绩效流程中最难也最重要的一个环节；第三，绩效考核成果需与人动以及绩效改善计划相连结；第四，绩效改善计划需经过员工与主管共同讨论后订定，并于过程中定期追踪评估，真正实现绩效考核的目的。

    参考文献：

[1]朱舟.人力资源管理教程[m].上海财经大学出版社,2001.11.

[2]李曙冬.高校行政管理人员绩效考核现状分析[ol].中华.

[3]居民.高校行政管理人员绩效考核的现实性思考[j].湖北大学成人教育学院学报,2011(02).

[4]胡万蓉,等.现代绩效考核体系的构建[j].安徽工业大学学报,2005(01).

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关键词：高职院校；行政管理；绩效考核

将部分标准作为依据，通过科学合理的方式方法，以事实为标准对行政管理部门的工作业绩、能力、态度和素质以及任务和责任的完成情况进行考察，从而将一套系统的工作绩效管理方式进行构建，这就是绩效考核。它可以作为人事管理和决策的根据，也可以对人力资源管理进行考察。伴随着我国高职教育的持续发展，在高职院校当中，行政管理人员的重要性越来越得到突显，而行政管理人员的工作特点是具有较强的现代化和专业化程度，要对高职院校行政管理人员的综合素质进行评价和提高，就必须要有一套科学的绩效考核办法。因此，将行政管理人员绩效考核办法进行构建和改进，这是每一个高职院校都必须要重视的工作，也在一定程度上对于高职院校的发展有着积极的促进作用。

一目前高职院校行政管理人员绩效考核办法存在的问题

（一）不能完全的保证绩效考核的公平性

为了能够提升高职院校的发展速度，大多数的高职院校人事聘用制度自由性都比较强。除了在校的正式老师以外，还采用了临时聘用和人事聘用的方式。但随着高职院校的持续发展，绩效考核的公平性在一定程度上受到这种人事聘用制度的影响。高职院校中人事人员的工作情况比较出色，是因为他们有转为正式人员的愿望。高职院校中外聘人员的绩效水平比较高，是因为这部分外聘人员想要将自身的聘用期进行增加。而趋于稳定的工作现状，使得高职院校当中的正式工作人员绩效水平还有待提升。如果在绩效考核的过程当中，相关人员的待遇没有通过考核结果来进行体现，又或者是所有形式的工作人员都采取相同的绩效考核办法，就无法保证绩效考核的公平性。我国高职院校当中考评主体一直由直线主管来担任，绩效考核的客观程度还不够高，影响考核结果的往往是个人的主观因素。如果评分人员在绩效考核的过程当中采用了不同的评价标准或其他个人因素，造成了绩效考核结果偏差较大时，当前的考核系统无法进行改正和规范，这种与实际情况出入较大的排名，会使得高职院校行政管理人员逐渐反感绩效考核。

（二）还没有相对完善的绩效考核体系

个人绩效考核最常见的部分就是年度绩效考核，在考核的过程当中，仅仅只是部门领导从规定的几个方面来对高职院校行政管理人员进行评价，这一评价过程还不够清晰，考核内容也不够固定，高职院校的一些规定还可能将学生入学情况和学生学费上缴的程度作为依据，这就导致考核过程当中出现了较多的重复并且不够集中，不但将高职院校行政管理人员的负担进行了增加，还不利于建设相对完善的绩效考核体系。人力资源管理部门在我国高职院校当中仅仅是做到了人事管理工作，特别缺少的是岗位研究能力和工作分析能力。对于个人绩效考核的内容根本无法将岗位工作的需求作为依据来进行设计，高职院校的行政管理人员职务和岗位都不相同，这些工作人员的考核标准还不够明确，评价者在对其进行考核的过程当中，只是将个人的工作经验和对工作人员的感觉作为评价依据，影响了绩效考核体系的构建和完善。

（三）不清晰的绩效考核定位

在高等院校对行政管理人员进行绩效考核的过程当中，形式化严重。从另一个角度来说，奖金的分配和绩效考核制度相同，这种不清晰的绩效考核定位造成了两种极端化的现象，对绩效考核的本质原因造成了忽视。

（四）绩效考核办法的创新受到阻碍

根据统计可知，当前具有近百种绩效考核办法，但经验判断法和述职报告法是我国高职院校最常用的两种，通过使用行政管理人员绩效考核办法在对普通行政人员进行绩效考核的过程当中，考核结果仅仅是由上级领导根据对行政人员的印象来进行直接判定。而对于等级较高的行政管理人员进行绩效考评时，只是将自己在这一年的工作期间所完成的工作任务填写在考评表当中，或者是总结个人工作编写成述职报告，评价通过领导给出。在对普通行政人员进行考核时，要公平公正地进行经验判断，不能随意而为之。而述职报告的形式化特别严重，一定程度上无法发挥绩效考核的重要作用。伴随着高职院校的快速发展，陈旧的考核方法已经无法满足需求，这是因为高职院校行政管理工作复杂程度较高且比较零散，考核指标不容易进行操作，而考评者也习惯了通过自身感觉去给行政管理人员进行评价。因此，绩效考核办法的创新在一定程度上受到了阻碍。

二改善高职院校行政管理人员绩效考核办法的有效策略

（一）保证绩效考核的公平性

我国高职院校只有将考核结果争议仲裁机制进行构建，才可以最大程度地保证绩效考核的公平性和权威性。在得出绩效考核结果时，就必须要对行政管理人员进行结果反馈。与此同时，也要通过高职院校官网或工作公告栏进行全面的公示。我国高职院校必须要将考核争议仲裁委员会进行构建，如果行政管理人员对于其自身的考察结果存在异议，就可以向所在院校的考核争议委员会提出重新进行绩效考核的申请，这样在提升高职院校行政管理人员对于绩效考核的积极性的同时，绩效考核结果的权威性也得到了提高。

（二）将绩效考核体系进行高效整合

高职院校行政管理人员一定要将绩效考核的目的进行全面的明确，通过学校的人事部门将绩效考核体系进行高效整合，根据每位工作人员的工作情况进行等级评价。具体内容的制定要在绩效考核开始的过程当中由相关负责人进行完成，从而将绩效考核的针对性进行提升，这样每个部门对于绩效的考核都比较集中，在一定程度上改善了行政管理人员的绩效考核工作。

（三）将多种绩效考核方法进行综合运用

高职院校管理模式在一定程度上等同于企业生产经营管理模式，所以现代企业的绩效管理方法可以作为我国高职院校行政管理人员绩效考核办法的参考目标，其中比较常用的方法是360度考核。在评分的过程当中使用的是等级评定法。可以采用多种考评主体对中层干部进行全面的绩效考核，达到综合运用多种绩效考核方法的目的。

（四）将绩效考核项目进行区分

我国高职院校的行政管理人员大多由一般人员、干部和领导构成，上级主管部门通常负责领导的考核，由于一般人员和干部在工作内容和责任有所差异，所以在对一般人员和干部进行考核时，不可以采用相同的考核项目。而在一般行政人员当中，还有工勤和行政管理岗位的区分，工作内容和责任也不相同，因此在考核的过程当中也要注意区分。在优化人事聘用制度的过程当中还需要很多时间，不同等级的工作人员的待遇也不可能完全相同。在绩效考核的过程当中，根据工作内容和级别对工作人员进行考核，在排名的过程当中也要注意到工作人员的等级，达到考核结果使用最优化的目的。

（五）合理的使用考核结果

提高高职院校行政管理人员的绩效离不开合理的使用考核结果，而高职院校行政管理人员工作上的不足也可以通过考核结果进行分析和体现。将绩效考核目标进行完善和改进，持续全面的发展和总结每一年度的绩效考核工作，从而改善绩效考核办法。

三结语

综上所述，我国高职院校行政管理人员绩效考核办法还存在着不能完全保证绩效考核公平性，没有相对完善的绩效考核体系，不清晰的绩效考核定位和绩效考核办法创新受到阻碍等问题。要将这些问题进行解决，就必须要通过制度和技术保证绩效考核的公平性，将绩效考核体系进行高效整合，将多种绩效考核方法进行综合运用，将绩效考核项目进行区分，同时合理地使用考核结果。只有这样，才能够在最大程度上改善高职院校行政管理人员绩效考核办法，积极地促进高职院校的行政管理工作的高效进行。

参考文献

[1]张瑞云.基于绩效管理理念的高职院校行政管理人员绩效考核探析[J].今日中国论坛,2013,(11):13-14

[2]龚捷,李红梅.高职院校行政管理人员绩效管理探析[J].法制与社会,2008,(11):22-23

[3]周勇.高职院校行政人员绩效考核问题研究[J].才智,2012,(03):08-09

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经济全球化的不断发展推动了我国医疗事业进入了全新的发展时期，要求医院既要做好治病救人的本职工作，也要强化人力资源管理，以实现提高医院综合水平目标。基于这一目的，本文对绩效考核在医院人力资源管理中的作用，医院绩效考核存在问题，以及加强医院人力资源管理绩效考核的有效对策进行了深入的探讨。

关键词：

绩效考核；医院；人力资源管理；对策

前言

伴随各医院医疗水平的不断提升，医院对医护人员的专业水平、职业素质提出了更高的要求。就我国大多数医院当前人力资源管理现状而言，大多管理力度不够，缺少有效的绩效考核，人力资源配置结构有待调整与优化。理论实践表明，良好的绩效考核可以提高员工工作积极性与热情，促进员工效能充分发挥。因而医院应在将绩效考核应用到人力资源管理中的同时，提高绩效考核有效性。

一、医院绩效考核存在问题

由于我国医院大多属于行政单位，所采用的绩效考核制度和考核评估体系都与行政单位年度考核体系是相同的，缺少对医院自身人力资源管理需求与特点的考虑，导致绩效考核标准与考核内容不够细化明确，缺乏系统性与有效性，难以对员工工作能力、服务水平、工作绩效等情况全面地反映出来，进而无法为医院人力资源管理提供有效的数据支持[1]。另外，绩效考核目标也不够明确，考核制度体系不够规范完善，部分医院绩效考核过于形式化，对绩效考核在人力资源管理中的重要作用认识程度不够。

二、绩效考核在医院人力资源管理中的重要作用

虽然当前医院绩效考核存在一些问题，但其在医院人力资源管理中所发挥的积极作用是可以肯定的，且是体现在多方面的：第一，绩效考核是医院挖掘更多人才的有效工具。医院通过对一定时期内全体员工的绩效考核，可以从考核结果中对每一位员工的工作绩效、实际工作能力、专业技术水平与服务理念有个系统的认识与了解，可以发掘那些有潜力的、工作能力强的人才，将这些人才从中挑选出来进行强化培养，无疑可以在一定程度上增强医院人力资源优势[2]。第二，绩效考核有利于提高薪酬福利政策公平性。对于人力资源管理而言，绩效考核与薪酬福利政策是每一位员工最为关心的问题，在激励员工积极工作方面有着巨大的作用。而科学有效绩效考核制度的建立和分类细化绩效考核标准与内容的编制，对提高薪酬福利政策公平性能够起到一定的正向作用。第三，绩效考核可以帮助员工清楚地意识到自身的不足和与其他员工之间的差距。通过绩效考核及考核结果的公布，员工们可以看到其他员工在工作上做出的优异成绩与优秀表现，可以发现自身存在的不足之处，意识到自身与其他员工之间的差距。为缩小这种差距，员工们会更加努力工作，努力弥补自身不足，这一举措对于医院来说，对于医院人力资源管理而言无疑有利于提升医院医疗服务水平，提高医院人力资源管理工作绩效。

三、加强医院人力资源管理绩效考核的对策

（一）明确考核目标，提高绩效考核科学性与有效性医院要想通过绩效考核来实现对人力资源管理水平的提高，首先就得明确绩效考核的目标，并在此基础上提高绩效考核的科学性与有效性。通过对员工开展科学有效的绩效考核，人力资源管理工作才能进行的有针对性[3]。人力资源作为医院拥有的一项重要无形资产，其应从全局出发，从推动自身全面发展角度出发，要求院长、直接上级主管部门责任人签署任期工作目标责任书，让医院领导级干部职员在给自身制定工作目标的同时，也给医院全体员工绩效考核指明方向，明确绩效考核目标，确保绩效考核与人力资源管理符合医院发展实际需要。

（二）分类细化绩效考核标准与内容要想提高绩效考核科学性与有效性，对绩效考核内容与标准进行分类细化是非常重要的。这就需要医院根据自身人力资源管理特点与管理目标，将绩效考核标准按照德、智、能、绩、勤进行分类细化，将道德品质纳入到员工绩效考核行列当中，成为评价员工工作绩效的一个重要指标。同时，按照科室、部门制定不同的考核内容，确保考核内容详细合理，能够将员工工作绩效等真实反映出来[4]。例如，对于急诊部医护人员考核的内容应该包括急救仪器使用正确程度，急救药品使用数量；卫生部专业技术人员考核内容应包括检查报告准确率，门诊量、药品使用合理情况、管理住院病人的数量、患者满意度等；对于行政人员和后勤管理人员，绩效考核内容应包括管理能力、执行能力、投诉数量、考勤等。医院在开展绩效考核时，通过从德行、智慧、能力、绩效与勤奋几个标准对员工进行考核与评价，检测在该段时期内，每一位员工的德行表现，智慧、工作能力、工作绩效与勤奋程度，相信可以较为系统全面的了解每一位员工的能力大小和工作绩效等情况，进而为人力资源管理提供有效的参考和依据，提高人力资源管理水平。

（三）明确岗位分工与工作职责明确岗位分工与工作职责划分是提高绩效考核有效性及其在医院人力资源管理中效用发挥程度的重要前提与基础。明确的分工与合理的职责划分可以保障医院各项工作有条不紊地进行，可以提高个人对工作的负责态度，提升员工工作绩效。从医院利用绩效考核来对人力资源进行管理的方式与目的考虑，医院将绩效考核划分为三个等级，即人力资源部、专业委员会与质控单位及各质量考核小组。人力资源部是绩效考核活动的直接实施者，负责下发有关绩效考核方面的通知，将绩效考核措施落实到实际工作中去，制定绩效考核合理运作流程与相关制度，根据人力资源管理现状对绩效考核内容进行指导和规范，随着医院人力资源管理需求的变化不断对绩效考核内容进行调整与完善[5]。专业委员会，负责建设与维护绩效考核体系，处理员工提出的申诉，管理绩效考核中出现的各类事宜，决定绩效考核的最终结果，是绩效考核最高评级机构。质控办主要负责将绩效考核内容执行下去，对全体医护人员进行绩效考核评价，并将考核过程中出现的问题向上级反馈。

四、总结

综上所述，绩效考核作为反映个体员工实际工作能力、勤奋程度、工作绩效、职业态度等多方面情况的重要方法之一，医院将其应用到自身人力资源管理当中无疑是提高人力资源管理水平、管理效率与管理有效性的一个有效方法。但就我国医院而言，其应根据自身管理特点对绩效考核体系制度进行相应的调整，使其更加适应本身人力资源管理需求，让人力资源管理成为推动医院全面发展的一大助力。

参考文献：

[1]李秋霞.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].企业改革与管理，2014，10:58-59.

篇4

本文通过对高职院校权力结构、人才队伍建设、管理岗位设置等因素入手对高校行政管理效能的现状和发展情况进行了分析，从组织结构、人员培养、绩效考核等的角度阐释了如何加强科学管理，进一步提高管理效能，更好地服务大学发展目标。

关键词：

权力结构；队伍建设；绩效考核

高职院校的行政管理是高校各项工作的基础，其依托学校组织结构、依照规章制度、采取一定措施、引导全体师生合理利用各类资源，为教学、科研服务，发挥高职院校技能培养的功能，承担着为地方社会经济发展提供人才支撑的重任。随着高等教育招生考试制度改革的不断深化以及各院校内涵建设的客观需要，高职院校的生源规模不断扩大，生源来源更加丰富和多元，高职院校的行政管理工作的工作量显著提高，工作难度也不断加大。高职院校的行政管理沿袭了行政管理体制，管理效能较低，制约高校育人作用的发挥。

一、高职院校行政管理存在问题

1）行政权力高于学术权力。高职院校的行政管理对教学、科研的干预太多，影响教学系部办学主体作用的发挥，各类工作的开展及创新都受到很大影响。行政权力高过学术权力导致学校的决策层面、执行层面的绝大部分工作集中在行政管理的职能部门，造成职能部门的管理工作量日益增加。工作量增加的同时，因为对政策及办学条件的了解及理解程度不到位，造成各项管理工作决策成本过高，执行力度不大，管理效能未得到充分发挥。

2）行政管理机构臃肿。高职院校的管理机构沿袭了计划经济时代管理的特点，内部机构臃肿，在职能部门的机构设置中，一项具体工作对应设置一个具体科室，形成“科室负责人-分管科室的部门负责人-部门主要负责人-分管院长”的多层管理体系，人员多、层次多，员工人浮于事，管理效率低下。以笔者所在的学校为例，行政人员数量高达教职工总数的20%。管理层次的增多导致各级结构的沟通成本大幅上升，信息传递不通畅，影响各项管理决策的科学性和及时性。

3）行政管理人员队伍不稳定。普通行政管理人员的工作80%与信息的、资料的收集有关，而这些工作被认为是属于“打杂”工作，行政管理人员往往不受重视，待遇偏低，工作中取得的成绩、成果无法成为职称、职务晋升的条件，从而造成行政管理人员队伍不稳定，人才流失严重。

二、行政管理效率不高的原因分析

1）高职院校权力结构不合理。高职院校肩负着大力发展职业教育的责任，而行政权力与学术权力的机构性矛盾导致在人才培养上无法体现学术引领的特点。在高职院校的各项事务的管理过程中学术专家及学术委员会的科学决策作用也没有得到充分发挥，行政权力、领导意志在人才培养过程中起到决定性影响，教职工、学生在教学科研活动中的主体地位没有得到充分尊重。

2）对行政管理队伍的建设不到位。高职院校的行政管理队伍建设普遍存在着“领导不重视”“缺少培训”“晋升无望”等问题，行政管理工作没有得到学院领导应用的重视，行政管理人员的地位不及普通专业教师，一直被轻视，加之行政管理缺乏必要的培训和畅通的晋升路径，这些都严重影响高职院校行政管理人员的自我认同，影响队伍的稳定性。

3）对行政管理的绩效考核不合理。行政管理的工作绩效考核标准没有做到科学高效，还停留在计划经济时代的“德、能、勤、绩”的指标上，不同岗位、不同工作性质的人员考核指标不够具体、缺乏针对性，模糊的绩效考核直接影响行政管理人员的积极性，影响工作效果。

三、提高行政管理效能的措施意见

1）将行政和学术彻底分离，建立现代大学制度。厘清行政权力与学术权力的结构性关系，为其找到合理的归属，在教育资源的配置上让行政权力让位与学术权力，减少行政对教学、科研的干预，让学术专家在决策中发挥更大的作用，尊重人才培养及科研项目自身的运行规律，尊重专业教师再教学、科研中的主题地位，增强系部的办学主体地位。行政管理的领导的岗位一律与学术职称分离，行政管理人员不得担任学术委员会的相关职务，从而明确行政权力和学术权力的界限，发挥专家及学生委员会在各类学术活动的决定性作用。在高职院校落实教学部《高等学校学术委员会规程》的相关规定，实行学术治理建立独立的教授委员会、学术委员会，负责高职院校教育和学术事务，统筹行使学术事务的决策、审议、评定和咨询等职权，建立高职院校学术管理的长效机制。

2）优化行政管理的组织结构。高职院校进一步压缩行政管理职能部门的数量和人员编制，实行扁平化的管理，按照现代大学制度的要求，将管理的重心进一步下移，将人事、财务的管理权限进一步下放，实行二级（系部）、三级（教研室）的管理，建立权责明确、运转高效的管理体系，将教育经费、绩效工资等与学生数量、专业成果等完全挂钩，各级管理主体可以根据自身的学生数量、实验、实训等办学条件自主聘用教师、设置岗位、分配工资，充分发挥各教学单位的主体作用，实现高职院校的办学目标。

3）建立行政管理灵活的用人体制。高职院校要在控制行政管理人员数量的同时，要保证行政管理人员的质量，切实提高行政管理人员的待遇，建立行政人员任职条件和任职待遇的职员制管理体系，开展岗位竞聘活动，确保行政管理队伍“能进能出，能上能下”，激发管理队伍的活力。在具体的人员培训层面，要大胆创新，及时引进各类先进的管理理念和方法，应用最新的信息化管理方式，切实提升行政管理的人员的办事能力。

4）构建科学的绩效考核指标体系。在高职院校管理重心下移的多级管理机制下，将行政管理的目标进行细分，根据隶属关系将各级教学单位的成绩与行政管理人员的个人绩效考核挂钩，进行有差异、针对性高的绩效考核。不同层次的管理人员，设置不同的考核内容，对工作业绩、管理能力等方面进行科学的配比，同时加强对管理绩效的过程考核。绩效考核的各类指标要及时进行反馈，为行政管理人员的职务升降、奖惩、调岗提供科学的依据。

四、结语

高职院校作为国家大力发展职业教育的重要力量，它的发展是国家经济社会转型的大师，国家不断加大对高职院校的投入，各高职院校也在人才培养的各个环节不断进行提升。高职院校行政管理效能的高与低是制约高职院校科学健康发展的重要问题，直接影响着高职院校办学目标的实现。只有高职院校理顺行政管理的权力结构，在管理体制、人才培养、绩效考核等方面开拓思路，下大力气进行转变，才能让行政管理为高职院校的发展提供助力。

参考文献：

[1]徐彦,刘怫翔,王雪梅.现代管理原理勾方法.辽十民族出版社,2001,10.

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[关键词]师德考核；职业道德；绩效工资

《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》中指出：“尊重规律，以人为本，尊重教师的主体地位，充分体现教师教书育人工作的专业性、实践性和长期性。以德为先，注重实绩，完善绩效考核内容，把师德放在首位，注重教师履行岗位职责的实际表现和贡献。”在师德考核中，坚持以德为先，把为人师表、爱岗敬业和关爱学生作为教师绩效考核的主要内容，符合教师职业的特殊性。但在实际的执行中，师德考核是一个普遍性的难题。客观上由于道德本身难以量化，不容易找到衡量的载体来体现师德的数量和质量；从主观上讲，鲜有人承认自己道德水平低下，也无人敢于声明自己就是道德权威、具有道德裁判者资格。

为了将师德考核落实下去，使师德考核有据可依，各地教育行政部门都制定了师德考核规范(办法)。南京市浦口区教育局根据江苏省教育厅《义务教育阶段教师绩效工资考核办法》中“绩效工资和师德挂钩”的规定，于2010年10月制定了“浦口区教师师德评估标准”，要求各校师德考核依此进行。但在本课题组与该区部分中小学教师、行政管理人员的交流中了解到，因为无法取证，师德考核难以落到实处，一些教师直言此考核“很虚”。北京师范大学苏君阳教授在对义务教育学校实施绩效工资状况调查中也发现，师德问题很难进行量化，即便可以量化，把其置于绩效考核指标中也有些过于牵强。那么，师德考核在面临“虚弱”与“牵强”的指控下该向何处?师德考核可以考出师德吗?师德在教师考核中应该居于什么样的地位?从什么意义上讲师德考核是有价值的?

一、文本解读：“师德考核”要素分析

以南京市浦口区教育局颁行的“浦口区教师师德评估标准”(以下简称标准)为分析样本。该标准出台目的是“为进一步推进全区师德建设的制度化、规范化和长效化，引导教师树立‘学为人师、行为世范’的崇高目标，努力做让人民满意的教师。”该标准共计20条，每条分值4-6分不等，合计100分。

1　考核主体与执行

师德考核的制定与督导主体是教育行政部门，具体执行是校行政管理人员及相应的考核委员会。参与考核者包括教师、行政人员、学生与家长。这反映出在师德考核中坚持实事求是、民主公开、广泛听取教师、学生及家长的意见、客观公正地评价教师的宗旨，体现了教育行政部门的管理职能，同时也兼顾了群众监督的作用。考核的执行过程主要是自评、互评、学生评、家长评、考核小组评，学校师德考核小组根据各方面的评议打分情况，计算出被考核人综合得分，提出考核等次意见。拟定的考核等次在校内公示5天，公示无异议后确定教师师德考核等次，并以适当方式公布。学校师德考核小组应向每一位被考核教师书面反馈考核评价意见。

2　考核对象与内容

师德考核的对象是教师，具体内容为教师在教育教学过程中的行为表现，主要包括以下六个方面。爱国守法方面：无违法违纪行为(5分)，严格遵守学校规章制度(4分)，自觉服从组织分配(5分)，自觉遵守社会公德(4分)；爱岗敬业方面：及时征求家长对教育教学工作的意见和建议(5分)，认真完成家访任务(5分)，不体罚学生，不用粗鲁言行对待家长(5分)，无影响正常教学的行为(6分)；关爱学生方面：经常与学生民主平等谈心(5分)，关爱学生，保护学生安全(4分)；教书育人方面：教学做到“六认真”，成绩显著(9分)，认真实施素质教育(6分)，不违规加重学生课业负担(4分)；为人师表方面：积极参加公益活动(4分)，不擅自向学生推销教辅资料(4分)，不索要学生、家长财物(4分)，拒绝有偿家教(6分)，诚实守信、言行坦诚(5分)，关心集体、团结协作(5分)；终身学习方面：积极参加政治与业务学习(5分)

3　考核机制与手段

根据“分层管理”和“谁主管、谁负责”的原则，各学校可以参考上述标准，结合实际，制定本单位教师师德评估办法，教育局将不定期组织专项检查和督导。将师德考核的权力放到学校，便于学校对教师日常工作进行管理。

4　违规问责与处罚

上述标准中没有提到师德考核不合格者的问责与处罚办法。在我们与该区一所中学分管副校长交流中得知，早在2003年，南京市教育局就下发了《南京市师德建设评估办法》，该办法明确规定考核优秀者可以被评为学校“师德先进个人”，由学校给予表彰，该教师有资格申报参加市级、区级“师德标兵”的评比。考核不合格者由学校给予警告并限期改正，一年内不得评优，不得申报高一级职称，扣发当年年终奖金；一年内由学校“师德建设工作领导小组”进行复评，仍未达到师德合格标准者，待聘学习，待聘期间发30％生活工资，职务岗位津贴和所有奖金停发，学习费用自理；两年内师德仍未达到师德合格标准者，解除聘用合同。近十年来，该校有8位教师分别获得过市、区级师德标兵，却没有一人因为师德问题被解聘。

既然“所有人类社会的制度安排必定是既不够完美又不甚完善的”，那么作为制度设计的师德考核必然隐含着许多问题。师德考核直接对象是教师，其中却涉及多重关系：师生关系，家长与教师关系，行政管理人员与教师关系——中小学行政管理人同时也是教师。另外，虽然考核的是师德，但它是内在的东西。我们主要是从一个教师的外在行为来判断其道德水平。因为影响一个人行为的因素多种多样，道德认知只是其中之一，道德水平与外在行为的关系是值得怀疑的。因而，教育行政部门和学校为提升教师队伍素质、提高教育教学水平、从而实现办“让人民满意教育”初衷的师德考核，由于自身与外在的困难，成了无关痛痒的评价。再加上绩效工资的介入，道德行为与精明算计被有意无意地联系在一起。这样既加剧了社会对师德状况的失望，也淡化了教师行为与道德水准之间的联系。

二、原因探析：“师德考核”难在哪里

南京市教育行政部门将单纯倡导性的《中小学教师职业道德规范》改变为一系列有针对性和操作性的倡导性、限制性、禁止性规范，以期对规范办学行为、推进素质教育起到切实有效的引领和推动作用。这对于中小学实施素质教育，加强教师队伍建设，净化教育行业的风气，无疑是十分有益的。但它也不可避免地会面对考核内容界定难、考核主体执行难、考核过程实施难和考核结果问责难的问题。

1　考核内容界定难

师德考核自然是考核教师的师德状况。“师德”作为教师行为规范，主要涉及教师履行职能中，“必须”做什么、“必须”这样做和“禁止”做什么、“禁止”那样做的问题。换句话说，师德考核的不是人，而是人的行为。“标准”列举的行为有20项之多，具有代表性，但也只是教师日常行为中的一小部分，也就是说还有大量行为无“准”可依。即使这一小部分也难以界定。以爱国守法方面为例，法律法规应由公检法部门负责解释，学校没有资格也没有义务界定一名教师行为是否违法；至于“严格遵守学校规章制度”和“自觉服从组织分配”，属于学校日常管理环节。很难说，凭借一次或几次迟到就可以界定某教师不能“严格遵守学校规章制度”，进而断定其师德有问题。至于是否“自觉遵守社会公德”就更难界定了，因为“自觉”是指自己有认识或感觉到而主动去做事情，如果是有价值的事，是否自觉并不重要。况且，涉及一些具体行为时，“社会公德”与“私德”是难以区分的。

2　考核主体执行难

任何考核都应该具有四个要素：考核主体，被考核者，考核过程，考核结果。师德考核中的被考核者自然是教师，考核主体则包括具有行政人员与教师双重身份的一部分人，他们既是裁判员又是运动员，考核结果难以体现公平。在实际操作中，为了做到广泛听取大家意见，将家长和学生也纳入到考核主体范畴，使他们陷入两难境地。数学权威可以就数学问题发表意见，物理学权威可以解决十分复杂的物理难题，但是谁敢自诩为道德权威?一旦师德考核主体的身份使人生疑，他们在进行考核时便不能理直气壮。

3　考核过程实施难

教师工作是脑力劳动，将工业化管理中的量化考核运用到师德评价中，其局限性愈加明显。如果把师德考核简化为教师受家长表扬次数、与学生谈心的次数或是家访的次数，师德就被分解为一连串的数学符号，谁能确保这些表扬和谈心是发自内心的自觉行为?而什么样的行为可以获得“认真实施素质教育”的6分，则更难令人把握。所以，师德考核走形式成了无奈地选择。诸如“不索要学生、家长财物”、“拒绝有偿家教”等标准就更难掌握了，没有人在索要财物时留下证据。课后留几个学生辅导既可以被看做“教学做到‘六认真’”，一旦家长表达了感激之情就成了“有偿家教”。同时，与每一标准所对应的分数是否合理也令人十分怀疑。自觉服从组织分配是5分，自觉遵守社会公德4分，“组织分配”为何比“社会公德”多1分?而且，“自觉服从组织分配”到什么程度是5分，什么程度是4分、3分、2分、1分呢?

4　考核结果问责难

目前，我国还没有建立行之有效的教师退出机制。触犯法律的教师已有司法部门处理，而对于一般为师不尊者，主要以批评教育为主。随着绩效工资的引入，师德被明码标价：分数=奖金。如果一个教师预期从违反师德的行为中，获得的收益大于所获的奖金，即使他抛弃“师德”也不会有任何损失。既然经过考核后，每个人都有了对应的分数，如果我们把这一组分数排在一起，会觉得十分滑稽：95分与94.5分，这当中到底有多大差距?假如后者的绩效工资因此少了5元钱，这5元钱的惩罚有何价值?

三、对策思考：“师德考试”落到实处

南京市浦口区教育局颁行的“浦口区教师师德评估标准”只是众多师德考核标准之一。这些标准的制定毫无疑问具有必要性。师德考核考验的是教育行政部门管理能力与效率。换言之，这一政策从制定到执行将是一个复杂艰巨的博弈过程，应正确评判这些标准的限度与效度。通过对浦口区考核标准的政策分析，对各地师德考核办法的制定与执行提出建议如下。

1　师德可以考核，但不能量化

师德在教师整体素质中占有统领地位，它既是教师自我素质提高的导引和动力因素，又是教师自我素质提高的重要目标和检验标准。教师只有具备较高的师德素养水平，才有可能坚持不懈地提高自己的知识、技能、心理和身体素质，并能在复杂的环境中正确地选择和把握个人发展的方向。学校教育活动是一种在品德、智力、情感等多方面影响学生发展的创造性活动。绩效考核必须坚持以德为先。在师德考核中，为人师表、爱岗敬业和关爱学生应该是教师绩效考核的主要内容。教师不得以任何理由、任何方式妨碍教育教学任务的完成，不得以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、损害学生利益。但是，教师的许多工作是无法量化的。从家访记录、后进生谈话记录、获得奖励的等级，到诚实守信、言行坦诚、关心集体、团结协作等等都以量表的形式固定，即将教师工作的所有项目都细化成各项指标，最终根据完成指标的量化结果评定师德高低，显然不符合教师工作实际。因此，师德考核的结果可以简化为优秀、合格与不合格三个层次，对考核优秀者可以给予表彰，对不合格者给予警告、待岗，或给予直接清除出教师队伍的处罚。

2　师德可以规范，但不能规训

缺乏一套伦理规范来指导其成员行为，任何职业都难以真正地存在。教师需要在道德实践中将师德规范内化为师德行为。对于教师来说，良好的职业道德意识和品行不是单靠学习某些规范原则就能促成，而主要是通过对教师工作的体验、经历、感悟、理解来内化形成的，把对教师职业的兴趣和喜爱升华为人生的职业追求。但师德规范不是师德理想，而是具体的行为规则。当它被内化以后，可以直接制约教师个人的从教行为与教师群体的道德修养。而现行的师德考核实际上是一套针对教师的规训系统：首先为每一个教师画一个圈，圈内的行为都是正确的，圈外的行为必须要被清除。这样的师德考核标准有待改进。师德考核不应该只考虑教师出了什么问题，因为评价的目的不是将这些原因找出来然后对教师加以指责，而是要通过评价揭示教师为何会存在不足，反省提供给教师的条件是否恰当和适宜，所设立标准是否恰当以及怎样通过教育和改变环境促进教师良好行为习惯的养成。

3　师德可以讲回报，但不能讲经济

一般的奖励措施主要有三种：经济奖励、精神奖励和发展激励。经济奖励主要解决教师的生存需要，精神激励主要是满足教师的尊重需要，发展激励主要满足教师自我实现的需要。不可否认，那种燃尽自己、照亮他人的“蜡烛观”和“安贫乐教”的义利观，在劳动还是主要谋生手段的今天，超越了当前社会生产力发展水平的要求，不能作为教师道德评价的普遍标准，否则会造成真君子曲高和寡、伪君子欺世盗名的后果。不过，因为教师职业的特殊性，绩效工资应该与师德脱钩，把师德作为绩效工资分配的先决条件，而不是当作谋取经济利益的杠杆。物质是有限的，精神是无限的。教师作为知识型人才，对满足精神需求格外关注，工作价值、责任感、成就感、获得声誉、晋升机会、提升能力、和谐环境等对教师的激励作用很大。同时，教师从事教育事业，特别是义务教育阶段的老师的热情是源自对教育的热爱和对学生的爱，如果单纯的以钱作为教师工作时的激励政策，不仅是对教育、教师的亵渎，同时还会扭曲教师的职业道德观。师德应当是发自教师内心的道德信念或道德良知的工具，而不应成为谋利的工具。

4　完善师德考评制度，建立师德档案共享系统

师德问题归结起来是一个激励制度和惩罚措施的机制设计问题，师德因此也被看做是通过恰当的奖惩制度对教师的职业道德行为进行规制。作为一种制度设计师德考核，存在着伦理方面和管理方面的困境。问公正的考评制度设计决定着考核结果的说服力。我们认为，完善的考评制度应该具备以下四个标准：第一，合乎法律要求；第二，符合伦理道德要求；第三，公平；第四，应当把提高教师职业道德水平为目的，而不是把师德看做是实现某种外在目的的工具。具体说来，根据《义务教育法》、《教师法》等相关法律、法规，由县级以上教育行政部门分别设立专门的“师德考评办公室”。其成员包括教师代表，人大代表，教育督导人员。设立举报电话，接受群众与媒体监督。考核内容是以《中小学教师师德规范》为标准，抓住教师行为中的关键事件，一经查实，即判定为师德不合格。同时，仿效银行业的信用记录系统，建立师德档案共享系统，使为师不尊者无处可遁。

篇6

高校行政管理人员是指在高校从事行政、管理和服务工作的人员，主要负责高校的人事、教务、科研、基建、后勤、学生等事务的管理人员，其中包括专职党务人员，有时也叫做学校或学院机关干部。（1）高校行政管理人员特点鲜明一是随着对行政管理的重视程度的不断提高，随着毕业研究生数量的不断增加，近些年来，相当数量的硕士和博士研究生补充进行政管理队伍，使得高校行政管理人员的学历层次大幅提升，人员素质明显提高，平均年龄有所下降；二是高校行政管理人员的来源主要是应届毕业的研究生，因此其来源广泛，无明显的学缘或地缘特征，非正式组织少且不明显；三是具有教育管理和行政管理专业背景的人员虽不多，但众多有专业知识背景的人员组合搭配，明显具有综合优势；四是行政管理人员薪酬不很高但有保障，每年有寒暑假，休闲时间多。工作环境好，无被裁员失业之忧。所以流动率显著低于一般企事业单位行政管理人员；五是高校入口的门槛较高，人员的道德素质较高。（2）高校行政管理人员绩效考核的内容结构和方法手段不同于其他企事业单位。一是工作任务和内容明显不同。例如一般企事业单位的行政管理人员的工作内容是以管理为主，以服务为辅。而高校则是管理和服务并重，甚至是服务多于管理。因为高校行政管理的对象主要是教师和学生。教师是学校的主导，既是被管理者，更是被服务者。学生是学校的主体，既要对其严格管理，更要热情关怀，要让他们满意。所以成为合格和优秀的高校行政管理人员，既要有较强的管理能力，更要有较强的服务意识和能力，要使广大师生深刻感受到被理解，被尊重，被关心；二是高校一般行政管理人员的绩效考核没有经济指标，不好量化考核，工作绩效更多地表现在软任务、软指标上，表现在是否履行了职责，是否得到服务对象的认可。实际上不仅对行政管理人员如此，对一所高校的评价，也主要是看毕业生在社会上的表现如何，看科技成果多少以及转化率高低，看招生就业情况，看学科专业的特色。一所高校的口碑是靠长期的努力来奠基和构建的，因此，高校一般行政管理人员和高校的绩效考核有别于企业和其他事业单位。（3）高校与其他企事业单位组织气氛和组织文化不同之处在于，高校本身就是文化的中心和高地，因此，其组织气氛和组织文化具有鲜明特色和比较优势。高校的行政管理更强调民主、科学和法治。高校党、政和工会、共青团组织建设比较好，作用比较大，组织气氛和组织文化建设比较受重视。

实证研究的必要性（1）综观组织绩效研究的起源和发展，明显有两种现象：一是研究的对象几乎都集中在企业，只是在上世纪末期开始，才有学者开始研究高校的绩效管理，而即使研究也只是集中在教师队伍，很少有人研究一般行政管理人员的绩效考核；二是国内学者普遍不够重视实证研究，现有的绝大多数研究成果都是综述类或者描述类，缺乏深入实际的调查和数据的支撑。因此，应当且必须重视实证研究，做到实证研究和纯理论研究相互印证，相互结合。（2）本项研究之所以选择北京市属高校作为研究对象，原因在于：一是北京市属普通本科高校数量位列全国第一，高校的类型丰富，规模适中；二是由于本次研究将要涉及北京地区的多所高校，笔者具有一定的人脉资源可以有力地支持本次实证研究。

二、关于个体绩效研究的综述

绩效一般分为组织绩效、部门绩效和个体绩效，因为本研究的对象是高校一般行政管理人员，所以更关注个体绩效的研究。

1．关于个体绩效的定义目前关于绩效的定义主要有三种：一是将绩效定义为工作结果，二是将绩效定义为工作行为，三是将绩效定义为工作结果和工作行为的统一。（1）基于工作结果的定义。将绩效定义为工作结果的观点主要出现于中早期的绩效研究文献，持这种观点的学者倾向于将绩效与工作任务和目标完成情况、工作过程的产出、工作与活动所达到的交过或者最终成果等同起来。例如Kane（1996）认为，绩效就是一个人工作后所留下的，与目的相对独立的存在。杨杰（2000）认为，绩效可以定义为时间、方式和结果的统一，是一个人或者组织在一段时间内以某种方式得到的某种结果。杨蓉（2002）认为，绩效是一个人为达到某个目的所采取的手段所获得的结果，而且这一结果是可以被人客观衡量的。Bernadin（2002）认为，绩效就是在一段时间内特定工作或活动创造出的产出。但是自从上世纪80年代以来，这一观点遭到越来越多的质疑，质疑的主要方面包括以下几点：一是组织一个成员许多工作所获得的结果并不是完全由他个人工作的贡献所决定的，这其中可能包含着其他同事的贡献，而这些贡献与个人工作的贡献往往难以区分；二是员工个体之外的不可控因素，比如原材料、设备、规则、程序甚至领导的态度等均可以对工作产出产生影响；三是一些与员工个体所做工作无关的因素也会对工作结果产生影响；四是完成工作的机会的不平等会对工作产出产生影响；五是如果仅仅以工作产出和结果作为绩效的评价指标，会导致由于过度关注结果而忽视工作中的一些环节，并由此造成忽视人际关系、员工误读组织的目标、员工产生反绩效行为。另外，过度关注结果也使得上级无法获得反映下级活动情况的信息，不能对其进行有效的指导与帮助。（2）基于工作行为的定义。将绩效定义为工作行为的观点最早出现于上世纪80年代，针对将绩效定义为工作结果这一观点的缺陷，研究者定义行为就是个人在工作环境中的所作所为。例如Murphy（1990）认为，绩效与行为是同义词，是人们所作出的，与组织目标相关的行为的综合，同时组织则构成了个人的工作环境。Campell（1990）认为，是绩效就是行为本身，而非工作结果。并且是这些行为是个人可以控制的，对组织目标的完成有贡献，并且是可以根据个人熟练程度加以测量的。Motowidlo（1997）指出，行为是人们工作中的所作所为，这些行为是可以被评价的，并且对于个人或组织的效率有着积极或消极的作用。而工作结果是因为工作行为而改变的人或事的状态。Rotundo（2002）认为，绩效是受到个人控制并对组织目标的实现有贡献的行为。孙建敏（2002）认为，个体绩效是人们做出的，与组织目标相关的，可以进行评价和预测的行为，这些行为对个人或者组织的效率具有积极或者消极的作用。但是将绩效定义为行为仍然存在一些问题：一是从目前的研究成果来看，与组织目标相关的行为可以包括直接相关和间接相关两部分，这些行为不仅种类和层次众多，而且由于不同研究者之间研究角度的差异，得出的结论大多数不仅相互之间互不兼容而且又在内容上相互覆盖，形成了一个数量庞杂的绩效行为概念与绩效行为特征群，尚需做逻辑梳理工作，否则无法对绩效管理实践提供指导；二是目前研究者针对绩效行为所做的研究大多是在某些特定的文化背景下对某一特定群体进行探索性研究之后得出的，因此得出的结论受到目标文化和目标群体的限制；三是在总和水平上，各类行为族与绩效很可能是相关的，然而究竟在总和或解析的什么水平上，行为族与总绩效是最大相关的。实际上，只有与组织目标相关的行为或行动才是绩效的组成部分，评价个体绩效满足组织目标的程度需要借助校标，在研究如何构建校标时却不同时考虑行为的结果怎样是很难想象的。（3）基于绩效是工作结果和工作行为的统一的定义。为了更好地定义绩效和结合结果定义法与行为定义法的优点，研究者们目前通常将绩效视为行为和结果的统一体，即绩效既包括行为又包括产出。行为体现在工作过程之中，而工作结果直接或者间接地来源于行为。Armstrong（1998）将绩效定义为行为和结果的统一，行为由工作者表现出来，它不仅仅是造成结果的工具，而且它本身也是一种结果，一种为了完成工作任务所付出的体力和脑力的结果，并且能与结果区分开来分别进行评价。Sonnentag（2002）指出，绩效是一个多维的概念，包括行为和结果两个维度，同时它也是一个动态的概念。付亚和（2003）认为，绩效是员工对组织的承诺以及组织期望的结果，是员工按照社会分工所承担的那份责任。绩效的结果定义法强调考察组织成员在某一时间点上对组织目标的贡献，而绩效的行为定义法强调考察组织成员在某一时间段内对组织目标的影响。前者强调某个时间点的横向结构，而后者强调的是一个连续的行为过程，这一过程通向某个时间点的横向结果。行为和结果统一的定义，是将工体工作绩效构建为行为和结果相统一、过程与结果相统一的体系，从而给组织成员明确的指引，即要做什么，怎么做和做到什么。综上所述，将绩效定义为行为与结果的统一这一观点不仅将结果定义法和行为定义法的优点很好地结合起来，而且这一观点在指导实践时具有很强的现实意义和理论意义，也得到了广泛的应用。

2．关于个体绩效指标结构的研究绩效指标结构的研究最早始于1990年，Campell在这一年提出了8因素的绩效结构模型。在之后的1993年，美国劳工部组织会了“职业信息网络数据库”的研究报告，其成果ONET的一个主要内容就是构建不同工作岗位的内容模型。在这两项大规模且意义深远的研究工作基础上，绩效指标结构的研究得到了迅速发展。由于工作绩效是一个复杂的多维度动态结构，同时由于不同的研究者观察角度、观察目的的不同，因此，得出的结论也各不相同。目前比较得到公认的对于个体绩效指标结构构建有重要意义的研究成果有四个：（1）Campell的多因素绩效结构模型。Campell（1990）提出了一个包含有五个维度的绩效指标结构，这五个维度分别为核心技术熟练程度、一般士兵熟练程度、努力和领导、个人自律和体质或者军事耐力。在此基础之上，Campell进一步提出了绩效指标结构的八维度模型，这八个维度分别是特定工作任务熟练程度、非特定工作任务熟练程度、书面和口头沟通能力、努力程度、保持个人自律、促进团队和同事的绩效、监督和组织与管理。Campell认为他所提出的8因素绩效模型结构归纳了所有岗位绩效的要求，所以可以被广泛使用，并且这一模型打破了人们长期将个体绩效限定在岗位说明书的认识，开始将那些那些工作要求以外，但对于组织目标的实现有着重要意义的因素纳入绩效指标结构的范围。（2）任务绩效。Borman和Motowidlo以Campell的8因素绩效指标结构模型为基础，在1993年得出结论，认为工作绩效可以被划分为任务绩效和情境绩效两个不同的部分。Motowidlo和VanScotter在1994年针对任务绩效、情境绩效和总绩效这三者之间的关系进行研究时发现，任务绩效和情境绩效可以相互独立地对总绩效产生作用。Borman和Motowidlo所定义的任务绩效，是特指与组织技术核心有关或者有贡献的行为，换句话说就是岗位职责说明书所规定的行为。（3）情境绩效。情境绩效的概念是由Borman和Motowidlo在2003年首先提出的，所谓情境绩效指的就是支撑技术核心运营所不可或缺的心理、社会和组织情境的行为。同时，这种行为不直接作用于组织的技术核心，而是贡献于组织的效果。情境绩效包括人际促进和职务奉献两个维度，组织成员可以通过以下三种方式来提高情景绩效：一是增加实施对组织价值有正面影响的行为，比如增加自己个人与工作相关的知识和技能储备，主动实施对组织有价值的行动等。同时减少实施对组织价值有负面影响的行为，比如过度饮酒和吸毒等；二是增加实施对组织有形资源有正向效果的行为，比如在会议后主动清扫会议室，在下班离开办公室时主动关闭电源等。同时避免或减少实施对组织有形资源有负向效果的行为，比如偷窃、浪费和损毁组织设施等；三是通过影响组织内的其他员工，使他们更好地执行对组织有价值的行为活动，比如实行一些可以对他人产生正向影响的个人行为，比如消除同事之间的敌意和矛盾，促进人际互信等，改进工作中人际沟通与合作的社会情境，组织成员个体还可以通过自己的行动对组织的规范、文化和气氛产生影响，这些组织情境因素反过来又影响组织内的个体绩效。情景绩效和任务绩效的区别有以下三点：一是不同岗位之间，与任务绩效相关的行为活动差别相当大，而不同岗位之间所要求的情境绩效行为则相对一致；二是任务绩效主要受到员工能力的影响，而情境绩效则主要受到员工人格和动机的影响；三是任务绩效主要包括的是岗位规定的角色内的行为，而情境绩效则更多地涵盖需要斟酌决定的和角色外的行为。（4）适应性绩效。虽然个体的绩效被Borman分为了任务绩效和情境绩效两大部分，但是这种分类方法忽略了个体对于新任务、新要求和新变化的适应问题。在当今这个时代，由于全球化、信息化和知识化的发展浪潮对人类社会形成了强有力的冲击，使得各类社会组织在日常运行中都面对着高度的不确定性。组织为了适应这种充满不确定性的外部环境，就必须通过加强自身适应变革的能力，而这一行动的成功与否关键在于是否拥有一批可以适应不断变化的员工。针对这一情况，Allworth（1997）认为有必要在任务绩效和情境绩效的基础上新增加衡量员工应对动态变化的适应性绩效。目前在适应性绩效结构的问题上，比较得到公认的是Pulakos的适应性绩效指标模型，该模型由8个因素构成，包括：处理紧急或者危机情境、处理工作压力、创造性地解决问题、处理不确定性和不可预测的工作情境、学习新工作任务技术和规则、表现出人际适应性、表现出文化适应性、表现出身体适应性。

3．国内关于个体绩效指标结构的研究成果国内学者关于个体绩效指标结构的研究主要起步于2000年左右，研究成果主要集中于两个方面：（1）关于高、中层管理人员绩效指标结构的研究。孙建敏（2002）认为，组织领导的绩效指标包括三部分，分别为任务绩效、人际绩效和个体特质绩效，其中人际绩效和个体特质绩效与Borman提出的关系绩效定义相近。温志毅（2005）认为，管理人员的绩效指标可分为四大类，分别为任务绩效、人际绩效、适应绩效和努力绩效。王登峰（2006）认为，党政领导干部的绩效指标可以分为任务导向、个人品质和个人素养三个类别，其中任务导向与Borman提出的任务绩效类似，个人品质与个人素养与情境绩效类似。陈亮（2008）认为，组织中层管理者的绩效指标含有人际沟通绩效、行事风格绩效、领导作风绩效、任务执行绩效和敬业尽责绩效五个维度。（2）关于其他人员绩效指标结构的研究。蔡永红认为，教师的绩效指标可以分为情境绩效和任务绩效两个部分，其中情境绩效包括职业道德、职业奉献和助人为乐三个维度，任务绩效包括教学效能、教学价值和师生互动三个维度。韩翼（2007）断定，组织一般成员的绩效指标为任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效。综上所述，我国目前绩效指标结构的研究成果主要集中于组织中的高、中管理者，对于一般行政人员，尤其是高校一般行政管理人员的绩效指标结构研究不多。同时，即使研究对象是同一类群体，也因为研究者、研究角度、研究方法等不同，导致结论之间也有差异。所以笔者针对高校一般行政管理人员，设计出一套适合和通用的绩效指标结构。

三、关于高校行政管理人员绩效指标结构的假设和验证

绩效指标结构指的是，通过对目标进行分解，直到末级指标具有直接可测性或者达到其他分级别标准的所有指标的整体结构。科学性、可比性、导向性、可操作性、精细性和完备性是设计绩效指标结构应遵循的六项原则。要设计出符合这六项原则的绩效指标结构还必须经过若干必要环节：一是要深入认识高校行政管理人员的特点和校情，分门别类选择关键绩效指标；二是要分析工作流程，从中寻找被考核对象的角色定位，确定若干二级指标；三是要对初步设计的指标结构进行反复分析检验，力求使绩效指标结构更加准确、完善、可靠、实用。

1．实证研究的步骤（1）由于目前针对于国内高校行政管理人员绩效结构的研究数量很少，缺乏成熟的绩效结构，因此，本研究采用文献分析法和实地访谈法来构建高校行政管理人员的绩效结构。首先通过查阅大量关于绩效结构的研究文献，初步设计出涵盖任务绩效、情境绩效和学习绩效的绩效指标结构框架，然后通过实地访谈调查向这个框架填充实际的指标和内容。（2）采用德尔菲法对已经获知的具体指标和内容进行提炼和组合。笔者邀请若干人力资源管理和组织行为学的教授，请他们对经过第一步后获得的一些一般行政管理人员绩效指标进行评价，根据他们的建议，笔者对绩效指标结构的范围和具体指标进行修改，假设出符合高校特点的一般行政管理人员绩效指标结构。（3）根据假设的绩效指标结构编制量表，选择样本高校进行实测和访谈，通过统计分析回收到的问卷和整理研究访谈记录，最终完成高校一般行政人员通用绩效指标结构的设计。

2．对高校行政管理人员绩效考核与绩效指标结构的认识通过对多所高校校级领导和中层管理者进行访谈，笔者对于国内高校一般行政管理人员绩效考核、绩效指标结构有以下若干认识：（1）高校一般行政管理人员绩效考核中存在的主要问题有：一是考核的内容缺乏针对性，考核指标不全面，轻视定量方法的使用。所谓绩效考核只是对“德、能、勤、绩、廉”这五方面做原则性的规定，在考核中普遍存在以简单的主观描述、个人述职、科室鉴定和领导打分来评价员工的政治思想和工作绩效，对于定量方法的使用程度不高。造成绩效考核不够全面和公正，甚至越考越乱；二是高校的组织特性导致了考核指标的松散性和弹性化。管理工作中的主观倾向和绩效考核的客观要求是绩效考核过程中无法忽视的一对矛盾，同时高校管理工作所独有的，教学科研机构的松散型组织状态和弹性化的管理方式，与政府机关层级制组织体系和封闭式管理模式相似的双重特点，进一步加剧了高校管理人员绩效考核的实施难度；三是考核结果的应用问题。绩效考核结果的反馈和利用是绩效考核取得成功的重要一环，但是目前许多高校却不注重绩效考核结果的反馈和利用。其原因：一是目前的绩效考核现状导致考核结果只是一个笼统的评价结果，无法进行有效反馈；二是没有对于绩效考核结果进行认真客观的分析，以帮助管理人员在绩效、行为、能力和责任等方面得到提升和改进。（2）对绩效指标结构的认识。大多数高校对一般行政管理人员的考核基本上采用了对公务员的考核内容，即德、能、勤、绩、廉五个方面（由于一般行政管理人员的权利有限且可利用的公共资源较少，因此，也有高校将“廉”并入“德”之中，“廉”不再单列，所以只有德能勤绩四个方面）。“德”主要指的是被考核者在日常工作中是否具有良好的政治思想、道德意识和工作作风。“能”主要指的是被考核者是否具有承担本职工作、履行岗位职能的工作能力。“勤”主要指的是被考核者的工作积极性和对组织的责任感。“绩”主要指的是被考核者履行岗位职责的情况和完成工作任务的质量和效率。对绩的考核是绩效考核的核心。由于一般行政管理人员的工作特性，所以被访谈者普遍认为，现行对于一般行政管理人员的绩效指标结构中，“德”和“能”两方面的考核指标比较细化，而“勤”和“绩”方面的考核指标相对粗略。被访谈者还认为“德能勤绩”四方面的权重应该是一致的，不应分出孰高孰低，同时二级指标间的权重也应是一致的。

3．有关人员的绩效指标结构假设根据以上访谈并结合现有的关于个体绩效指标结构的研究成果，笔者认为高校一般行政管理人员的绩效指标结构应该包含情境绩效、任务绩效和学习绩效三个部分，具体为德能勤绩4个一级指标和30个二级指标：（1）情境绩效。情境绩效主要包含以下内容：德：这方面内容一共包括10个指标，分别是：是否廉洁，是否思想端正，是否有不良嗜好，言行是否一致，工作态度是否端正，对工作是否重视，是否拥有良好的政治素养，是否遵守工作纪律，是否有公德心，是否服从组织领导。能：这个方面内容一共包括8个指标，分别是：组织能力、策划能力、体能、人际能力、落实组织计划能力、工作经验、问题分析能力、表达能力。勤：这个方面内容一共包括6个指标，其中属于情境绩效的包括以下内容：是否主动对工作进行持续改进，是否主动建言，团队作业时是否注意与其他成员配合。（2）任务绩效。这方面的主要内容有：勤：出勤情况、办事是否拖拉。绩：这个方面内容一共包括6个指标，属于任务绩效的主要包括以下内容：是否能及时完成工作、完成工作的数量、完成工作的质量、工作中是否经常出现失误、完成工作的效率。（3）学习绩效。学习绩效包括两个指标，分别是：属于“勤”的，“是否主动学习”；属于“绩”的，“是否经常取得学术成果”。

4．假设的验证（1）为了验证以上假设，考虑到高校的中层管理者对于其属下的一般行政管理人员的情况最为了解，所以本研究的对象虽然是高校的一般行政管理人员，但直接被采访者应该是高校的中层行政管理者。又考虑到研究的可操作性，实地调查决定在北京市属的部分高校进行。北京地区共有78所普通高校，基本可以分为中央院校和市属院校两大类。考虑到研究成果的应用和推广价值，笔者选定在北京市属高校开展调查。北京市属高校共有39所。笔者随机抽取了其中的5所高校，数量上占北京市属高校的13％。从类别上看，被抽取的有4所多科性高校，1所理工类高校。从地域上讲，既有一地办学，也有两地办学的学校，既有在北京市城区办学，也有在北京市郊区办学的学校。从高校的规模来看，万人以上规模的有3所，从办学历史来看，具有30年至60年历史的高校有3所。从高校发展的角度看，基本都属于教学型高校，其中有3所高校提出今后要办成教学研究型大学。因此，总体上讲，本研究的样本可以代表北京市属高校，其形成的研究成果具有相当的代表性，并且对全国各地高校一般行政管理人员绩效指标结构的研究和应用有着重要的参考价值。（2）研究调查的过程和方法。本研究调查的时间跨度为2012年10月至12月，在此期间笔者首先与5所高校的有关领导联系，在取得他们的同意和支持之后，由他们随机安排5～10位处长分别接受笔者的访谈和填写调查问卷。笔者首先对被访谈的处长说明研究背景和问卷的填写要求，调查采取不记名的形式，所有被访谈的处长均是单独分别对其领导的部门中个人绩效最好的、个人绩效中等的和个人绩效最差的三位员工分别打分，填写问卷。本次研究共发出问卷210份，共回收问卷210份，问卷回收率为100％。剔除问题缺失值较多的无效问卷之后，共回收有效问卷198份，占发出问卷总数的94．3％，因此，可以认为本研究的数据采集获得成功。（3）变量测量工具。本问卷包括测量高校一般行政人员的德、能、勤、绩四个方面，共计30道题目，其中题目1至10用于测量德，题目11至18用于测量能，题目19至24用于测量勤，题目25至30用于测量绩。本问卷采用Likert的5点式量表积分法，从非常好至非常不好分别给予5、4、3、2、1分。本研究要求被试人员根据自己的感受填写对各个问题的同意程度。数据的测量采用Spss18．0软件包进行处理。

5．问卷统计分析结果（1）效度检验。本研究将对已经获得的实验数据进行验证性因子分析。之所以采用因子分析来验证量表的结构效度，目的是要通过因素分析提取因子，并将这些因子的结构与研究构想的结构进行对比，如果对比完全一致，则表明此量表可以用于测量本研究想要测量的内容，因此，具有高结构效度。因子适应性检验的结果，量表的KMO测量系数为0．964，表明数据适合做因素分析。然后采用因素分析方法考察绩效指标结构的每个层面的因素结构状况。对预测数据运用主成分法进行因子分析，采用正交旋转，经过方差最大正交旋转，共分离出4个因子，经过重新审视量表的题目，发现因子的结构与问卷中的“德能勤绩”结构相符。经过因素分析后得知，绩效指标结构的这四个维度在各自构成题目上的因子负荷值较大，其中“德”的维度在构成其题目上的负荷值的分布范围为0．630至0．806，“能”的维度在构成其题目上的负荷值的分布范围为0．426至0．786，“勤”的维度在构成其题目上的负荷值的分布范围为0．588至0．698，绩的维度在构成其题目上的负荷值的分布范围为0．532至0．638。同时，从因素贡献率来看，这四个维度的因子贡献率都较大，“德”的维度的贡献率为13．170％，“能”的维度的贡献率为13．106％，“勤”的维度的贡献率为22．919％，“绩”的贡献率为20．042％。四个维度总的因子贡献率为69．237％。由此可见，因素分析的结果强烈地支持先前关于高校一般行政管理人员绩效指标结构的假设，说明此量表是有效的，假设能够成立。（2）信度检验。本研究采用克伦巴赫的内部一致性系数考察各个维度间的内部一致性，输入SPSS17版工作投入的198份问卷均为有效问卷，同时内部一致性信度系数为0．947，处于显著水平。输入SPSS17版工作投入的198份问卷均为有效问卷，同时第一部分分半信度系数为0．896，第二部分分半信度系数为0．921，也均为显著水平。（3）绩效指标得分统计情况。在绩效指标结构中，“德能勤绩”四个一级指标得分平均值都较高，其中“德”的得分排名第一，说明被测高校人员“德”的素质平均值相对高于其他组织。“能”的得分相对低于其他三项，而且其各项二级指标（组织能力、策划能力、体能、人际能力、落实组织计划能力、工作经验、问题分析能力、表达能力）得分都低。“勤”的方面，对工作进行持续改进和主动学习两个二级指标得分低。“绩”的方面，得分反映出在完成工作的质量、减少工作失误、提高工作效率，特别是注意总结研究工作方面很需要关注。

四、研究的结论及建议

1．研究结论（1）本次研究在学习借鉴前人研究成果的基础上，在深入调研现行高校有关绩效考核的前提下，设计出了针对高校一般行政管理人员绩效考核的通用型绩效指标结构。其绩效指标结构体系涵盖了情景绩效、任务绩效和学习绩效三个方面。在“德能勤绩”四个一级指标中细化出了30个二级指标，增强了考核的针对性，符合绩效考核要求的科学性、可比性、导向性、可操作性、精细性和完备性这六项原则。对加强和改进高校的有关绩效考核具有较强的推广应用价值。（2）基于高校行政管理的任务要求和经过持续的加强建设，高校行政管理人员队伍总体素质较高，但是其能力建设方面还有很大的提升空间，高校今后应该着力通过加强能力建设，改进绩效考核，用好绩效考核结果，来提升一般行政管理人员的工作绩效，进而提升学校的总体组织绩效。

2．几点建议（1）绩效作为组织运行效率的集中体现，对于组织是否可以既有效率又有效用地完成社会赋予的使命有着极大的影响，因此，高校必须高度重视绩效考核工作，其中要特别重视对一般行政管理人员的绩效考核。首先是要学习使用具有通用性的绩效指标结构，再根据校情给予补充和修订，构建既普遍适用，又体现学校特点的科学全面的一般行政管理人员绩效指标结构。其次是要讲究考核的过程和方法。第三是要全面正确用好绩效考核的结果，要通过绩效结果的反馈来改善组织的绩效，提高组织效益；帮助员工改进工作，促进员工发展进步；使人力资源管理体现公平正义和科学配置。第四，高校的绩效考核应以学年或学期进行为宜。（2）要特别重视对一般行政管理人员能力的培养和提高。尽管近些年来年轻的高学历者进入高校行政管理队伍者越来越多，但具有高校教育管理和行政管理专业知识背景者并不多，而且从学生变为管理人员本身也需要有适应期。本次研究的结果也表明，现有一般行政人员“德”的素质平均较高，但其多种职业能力的得分相对较低，导致“绩”的方面出现了完成工作的质量和效率不高，失误较多的现象。因此，采取措施加强培养，提高有关人员的能力素质是提升高校一般行政管理人员绩效水平的关键。（3）要重视指导和帮助有关人员特别是中青年行政管理人员做好职业生涯的规划。要帮助他们开阔视野，提高对行政管理重要性的认识，了解国家和人民对高校教育的新任务、新要求、新期待，激发和支持他们的持续学习，主动学习。帮助和鼓励他们主动、持续地改进工作，转变工作作风，提高管理能力。各级领导要带动员工加强对工作的总结和研究，把握高等教育的各项规律，把握管理和服务工作的节奏。做到工作事前有规划、事中有推进、事后有总结，做到不断工作、不断学习和不断进步。（4）要高度重视良好的组织气氛的营造和组织文化的建设。要发挥高校党、政、工、团组织化程度高和高校文化中心的作用，坚持民主、科学和依法治校，做到党务和校务公开，提高职工的民主参与度，构建风清气正的和谐校园。倡导爱国、敬业、诚信、友善的新风气，重视对教职员工的人文关怀和身心健康的关注，注意调动和保持各类人员的工作积极性，做到统筹兼顾，使各项事业协调发展，让全校师生同心同德，共同建设学校，共享建设成果。

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关键词：教学过程；高职院；绩效考核

中图分类号：F243.5 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2017）01-120 -02

教师劳动成果具有滞后性和难以评估性，学生的素质水平要在其毕业后相当的一段时间内才能表现出来，这种劳动成果的滞后性，造成难以准确和公正对教师劳动作出评价。同时授课过程是一个灵活性与动态性相结合的过程，很难进行量化管理，多数学校采取的做法是在期末对学生进行打分考核，为了考核的全面性，很多学校制定了很多详细的考核指标，考核内容面面俱到，反而忽略了对教学质量的考核，同时由于学生自身因素的影响，如在本课题调查过程中很多学生甚至不清楚上课的教师是谁，有的学生因为教师的批评而采取报复性的行为等原因，对教师的考核未能真实客观，同时学生的考核很大程度上也影响到了教师对课堂的管理。这种事后管理手段在教学过程考核中失去了应该有的效果，基于“教学过程”的高职院校专任教师绩效考核强调教学过程的考核，是一种事中考核管理手段，这种方法可以很大程度上控制教学质量，避免学生和教师情绪影响教学，同时可以及时发现教学过程中的问题，及时纠正避免问题的发生。本文研究的目的就是基于“教学过程”的教师绩效考核方式的实施过程，提高考核过程的执行能力，保证考核的效果。

一、实施原则

（一）不干涉教师教学自由

“教学过程”的教师考核不应该成为监视监督教师的手段，考核过程中应该尊重教师教学的自由，包括教学内容选取，教学方式和教学程序的组织，对教师的考核重点应该放在教学态度上，如对教学内容是否熟悉，对教学内容的整体理解等。可以探讨教学方式是否有需要改进的地方。

（二）教师应该成为考核的主体

在本课题调查过程中，很多学校对教师的考核主体由行政管理人员和学生组成，限于学历和专业知识，这两类人员对教学内容几乎是一无所知，很多行政人员本身从来没有上过课，在考核过程中对教师吹毛求疵，甚至有凌驾于教师之上的傲慢态度，在调查过程中，很多教师对此表达了强烈不满。基于“教学过程”的考核强调考核主体应该由专业教师组成，应该对被考核教师专业有相当了解。

（三）权责对等

很多年学校采取了360度考核方法，选取同行、上级和学生对教师进修考核，在{查中，很多教师反映学生考核不够客观，学生评分情绪化严重，导致很多教师在教学过程中对学生的管理有所顾忌，有多位教师表示教学过程没有得到足够的尊重，把学生当做上帝，教师提供服务的做法严重挫伤了教师的教学积极性，教师不同于饭店服务员，教师要对学生负责就应该被赋予足够的管理权限，教学权力和教学责任应处于对等水平。

（四）建立教学过程考核的沟通机制

教育考核不能只作为年底或期末的考核参考依据，应该以提高教学质量为主要目的，参与教学考核的主体应该在考核结束即时与教师进行课程质量的沟通，沟通机制的建立是保证考核实施效果的重要手段。

二、实施过程组织

（一）绩效考核实施前准备

与多数学校采取的年末或期末考核不同，基于“教学过程”的绩效考核方式实施在期中教学过程中，考核过程应该是伴随着教学全过程。首先，应该明确考核实施的主要目的，在高职院校中，教师应该以教学为主要工作，教学工作应该以课堂教学质量为根本，因此考核过程应该在课堂上进行，对一名专业教师一门课的评价应该以三到五次课堂质量为标准；其次，参加考核的评价小组应该为该学科的具有一定经验的相关专业教师，评价小组应该作为一种常设机构存在，其听课的次数要能够折抵一定的教学工作量；再次，评价方式要客观，应该以事实描述为主要方法，调查中，很多学校采取的是打分的方式，这种方式笼统粗犷不能真实反映教师的教学水平，基于教学过程的考核方式建议不打分而是以事实描述的方式来进行评价，考核过程中不以评价教师对错为标准，而是以做得能否更好为标准；最后，建议考核小组的考核不要预先通知被考核教师，采取随堂听课的方式，力求得到最真实的教学反应。

（二）绩效考核实施

明确考核目的和方式后，进行绩效考核实施阶段，这一阶段主要以随堂听课的方式进行。

首先，对专业教师教学质量的考核应该以一个听课周期为基础，听课时间太短不能够客观反映教学质量水平，时间太长又不太切合实际，因此听课周期以三到五次比较适宜，听课过程中应以教师上课过程中的教学组织安排、教学内容、教学方法等为主要考核方面，切忌以上课所用PPT是否漂亮等方面作为考核重点，在调查中多位教师反映听课小组多数只是评价了PPT是否漂亮、各种教学资料是否带全以及学生上课纪律等方面，这种听课舍本逐末失去了教学过程考核的目的。

其次，重要的一点是听课的过程中应该保持对教师上课自由权利的尊重，很多学校在教室安装了视频监控，时时监视教师的言行，很多听课的小组人员也从自身观念的角度出发对教师的言论提出各种各样的批评，只要教师表达不满或批评的观点，往往被以偏概全，上纲上线，甚至有的教师都被约谈，这种做法极大地抑制了教师上课的积极性，禁锢了教师教学过程中的主动性，将教师教学束缚在教材的有限范围内，甚至很多教师为了避免麻烦不得不照本宣科，直接把教材读一遍了事，这种做法的危害甚于应试教育。

另外，考核应该赋予和尊重教师课堂管理的权力，很多学校一方面要求教师上课要严加管理，另一方面又要求教师把学生当做顾客上帝，很多教师在调查中提出疑问“我们有权力管理顾客上帝吗？”，这种提法自相矛盾，表露出很多学校在学生管理观念方面的局限性，正是因为很多学校对教师教学过程缺乏足够的权力授予，导致教师教学过程中因缺乏制度权威无法直接有效地管理学生，学生对教师缺乏必要的尊重和畏惧，教师对学生丧失了信心，课堂教学质量才会一降再降，当达到一定程度后，学生把上课仅仅当做一种应付，学习变成了一种厌恶，学习不再成为学生的主要精神寄托，导致的结果就是学生自由散漫、无组织纪律性。

最后，教师绩效考核指标体系的确立，高职院校的特点决定了高职教师应该以教学为主要考核要点，设立指标体系时应该对教学过程指标赋予较大的权重，其他指标如课题、论文、专业建设、各类比赛、教材等方面应该要弱于教学过程的考核。

（三）绩效考核结果应用

黄骏（2003）强调绩效考核是过程管理的一种动态考核。首先，绩效考核是一个双向的沟通过程，教师应该能够从考核过程中，明白自己教学的不足，绩效考核小组在考核过程结束后要及时与教师进行沟通，探讨教学过程值得改进的地方，沟通过程应该看做是一个相互学习和改进的过程，切忌当做一种批评的过程。

其次，考核结果的应用。激励是一种非常有效的刺激手段，对教师的激励可以有荣誉激励、物质激励、职称激励和职位激励，尤其是在现阶段，物质激励往往具有更加直接的效果，激励手段应用是否恰当对于考核的效果具有决定性作用。调查发现很多学校侧重荣誉激励，并且次数极其有限，只有在教师节的时候才会表彰一次，伴随极其有限的物质奖励，而这种荣誉表彰在教师评职称过程中几乎没有任何作用。绩效考核结果应用缺乏激励效果会极大程度地削弱绩效考核的严肃性，同时绩效考核的激励也会是一种重要的导向，引导教师对教学过程中的重视。

三、总结

教师应当以教学为根本工作，学校应该为教师正常开展教学提供必要的资源和支持环境，教师和学校都应该以教学过程为教学的载体，做好教学过程的组织和管理，通过绩效考核切实提高教学过程效果，以达到教书育人的目的。

参考文献：

[1]周廷操.高校教师的劳动特点与绩效考评定位[J].重庆三峡学院学报，2007，（02）：124-126.

[2]黄骏.人力资源管理视野中的高校教师绩效考评[J].教育探索，2003，（10）.

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摘 要 近年来，监狱管理体制与以往相比逐渐完善，但在实际人力资源管理中仍存在较多问题，针对已有问题，实施有效的解决措施，能够充分发挥人力资源优势和价值，同时，能够优化人力资源管理效果。本文在对监狱人力资源管理常见问题分析的基础上，探究了解决监狱人力资源管理问题的措施。

关键词 监狱 人力资源管理 问题 措施

监狱要想深化管理体制革新，则优化人力资源管理水平是关键，结合监狱实际情况和社会变化情况，合理规划人力资源管理，有利于提高人力资源管理效率和质量，有利于促进监狱有序运行。由此可见，探究监狱人力资源管理中存在的问题和有效解决措施具有重要意义。

一、监狱人力资源管理常见问题分析

（一）工作职能不明确

虽然监狱管理体制不断完善，但是大多数监狱在实际的人力资源管理中经常存在职能不明确，形式化管理等现象，这在一定程度上导致监狱管理目标失准，管理效果不显著。例如，云南省M监狱的多数警察一人兼两职，即是私企领导者又是监狱行政人员，管理犯人的同时经营企业。由于警察自身精力有限，这种一人两职的工作特点会产生较多的工作目标，进而在实际管理中会经常出现目标混乱、问题百出、效率低下等工作现象。

（二）人力资源规划不科学

了解后可知，M监狱人力资源部门未独立设置，并且监狱人事的薪资均由政治部门核算、发放，该监狱的警力资源未能科学分配和规划。进而M监狱会因人力资源的不合理划导致工作程序冗杂、工作质量低下，并且人力资源的聘用、管理和培训等工作无依据可循，一定程度上增加了管理成本，弱化了管理效果。

（三）专业人才短缺

监狱要想实现统一化管理，首先要确保专业人才配备齐全，无论是医护人员、心理辅导人员，还是培训人员，均应合理进行岗位配置。但是，如今M监狱在此方面的表现欠佳，监狱医护人员数短缺、医护人员专业水平较弱；专业化管理人员数量较少、工作人员工作经验不足；专业技术人员和培训人员不能充分满足监狱发展的需要，一定程度上降低了监狱的信息化水平和警员的工作水平。

（四）激励机制不完善

一方面，绩效考核流于形式，进而警务人员对绩效考核的重视程度逐渐降低，警务人员的工作素养和工作能力同样得不到相应提高。另一方面，考核目标不明确，进而工作业绩不能被客观反映，考核意义也得不到充分发挥。

二、解决监狱人力资源管理问题的措施

（一）明确岗位职能

根据M监狱的实际情况，合理设置工作岗位、明确工作职能，优化警力资源配置。可以将该监狱岗位设置以下四类，分别是后勤类、技术类、管理类以及改造类。后勤类：主要负责监狱人员接待、室内外环境清洁、进出车辆停靠等工作。技术类：视监狱发展的情况需要，配备专业的心理辅导人员、法律咨询人员、医护人员、培训教育人员、信息技术者以及科研者。管理类：主要有财务部、党委、安全部、纪委等相关部门。改造类：这一工作岗位的重要性不言而喻，如刑罚类，主要负责犯人的记功、减刑以及申诉具体工作；教育改造：通过观察犯人在监狱内的表现，有针对性的对其改造教育、文化教育和技能教育。

（二）标准配置人力资源

在明确岗位职责的基础上，适当精简警力，避免领导职位冗杂；机关警力资源要合理分配，选择部分警员从事基础性工作和技术性工作，以此发挥警员价值，补充基层警力数量。现如今，M监狱警员工作压力较大，平均每一名警员要管理25名犯人，并且实施全勤制，为了补充警员数量，应适当减少机关科室领导者数量，与此同时，适当控制犯人在单一监区的数量，进而减少犯人间矛盾的产生。

（三）储备丰富专业人才

从上述介绍中可知，M监狱干警专业人才数量短缺，为了强化干警专业性，丰富监狱警员数量、优化警员质量，可以适当借鉴德国在此方面的教育模式。首先，合理配置专业人才比例，如，工作人员总计200人，则狱警120人，技术工作者30人，社会工作者15人，医生3人，法律人员6人，教师4人，心理人员7人，其他人员15人。其次，公开、公平招聘干警人员。依据岗位空缺情况，明确招聘目标，并对符合岗位需要的干警系统培训，满4年试岗期后正式转正。然后，根据工作人员在监狱内的工作情况，提供多样性的培训方式，如设置培训班、岗位交流培训、参观培训等，警务人员可以选择适合自己的培训方式，同时，M监狱还要组织定期培训。

（四）完善考核体系和激励机制

首先，创新考核方式。确保应用的考核方式具有可行性，同时根据考核需要选择适合的考核方法，如目标考核法、360考核法等。其次，完善M监狱考核体系。丰富考核内容，避免出现内容单一性的考核现象，同时，细化考核目标，避免考核结果失准。然后，优化考核程序。既要鼓励警员定期自我考核、他人考核，又要引导警员接受领导考核和部门间考核，只有全方面考核，才能对警员的工作成绩全面评价。最后，设置物质激励、培训激励和行政激励等多样性的激励方式。无论哪种激励方式均能激发警员的工作热情，促使警员端正工作态度、增强工作责任感，同时，警员能够发现工作乐趣，并且会全身心的投入到岗位工作中来。

三、结语

综上所述，通过明确岗位职能、标准配置人力资源、储备丰富专业人才以及完善考核体系和激励机制等措施强化监狱人力资源管理，这不仅能够减少管理问题的产生，而且还会提升监狱管理水平。与此同时，有利于促进监狱深化管理体制改革，有利于促进监狱秩序化运行。

参考文献：

[1]张勇.河北省L监狱人力资源管理优化措施研究[D].天津大学，2013.

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[关键词] 360度绩效考评 适用范围 考评的内容和方法

一、360度绩效考评适用范围

360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。但并不是所有企业以及处于不同发展阶段的企业都适用此方法。

1.从企业生命周期层面。360度绩效考评有一个前提条件就是“三稳定”，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定。处于成长期的企业，所面临的最大问题是生存问题，企业内外部的情况变化都非常快，造成了企业的战略变化很快，组织架构经常调整，人员更是像走马灯一样地换来换去，无法实现360度考评法。处于成熟期的企业，由于其战略、组织架构以及人员已经相对稳定，可以应用360度绩效考评。

2.从企业性质层面。生产型和销售型企业，由于指标比较清晰，没有必要采用360度绩效考评，而行政人员或研发人员占多数的企业就比较适合360度绩效考评。

3.从被考核对象层面。由于360度绩效考评是对被考核者全方位的考核，要求被考核者既要有上级和服务对象，又要有下级和同级(或供应商)，加之考核成本较高，所以只适合对公司的中高层进行考核。

4.从企业规模层面。由于被考核的多是公司的中高层，200人以下规模的企业中层并不多，如果采用360度考核就显得有些奢侈，因为360度考评需要大量的经验与时间。360度考评一般适合那些500人以上的大公司，对200～500人之间的公司采取何种考核方式则应该依据企业的具体情况而定。

5.从考评目的层面。360度绩效考评可以服务于员工的发展，也可以用于对员工的提升、基本工资确定或绩效考核等。实践证明，当用于不同目的时，同一个评价者对同一个被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。

二、360度绩效考评考核的内容和方法

360度绩效考核是一种多信息渠道的考核。不同的被考核人，其考核的内容是不同的，即使是相同的被考核人，由于考核人的不同，其考核量表也会不同。

1.人力资源部对部门经理考核的内容与方法。人力资源部对部门经理的考核主要从其“结果与思维方式”两方面进行考核。“思维方式”考核指标主要有公司整体利益、诚信、法理、客户观念、服务观念、跨职能协作观念、创新意识、挑战高目标等；“结果”考核指标主要有工作任务质量、工作负荷的强度、工作业绩等可以直接量化的指标。通过对思维层次和工作成果层次的指标进行分解，并给出指标权重，考评时给出具体的分值。尤其要说明的是，考核量表中的指标权重的设定是个动态的过程，可依据公司的发展需要和提升的重点来进行设置。这样，就能用经济杠杆为员工设立一个指挥棒系统。考核的方法就是在考核周期内，根据对被考核部门所承担的工作任务，以工作统计成果来给予评分。对于思想层次的考核，主要是人力资源部考核人员对被考核人的一个认识程度，须通过人员素质测评的方式来把握，具体测量的频度为半年一次，其结果是，在新的评价结果未出之前一直有效。

2.部门之间考核的内容与方法。部门之间的考核不是企业的所有部门都对其中的某个部门进行考核，而是按照工作流程的上下游关系来进行考核。“过程”考核指标主要有工作态度(责任心、主动性、协作性、纪律性等)与工作能力(业务技能、学习能力等)，主要是为了考评工作行为。每个部门都由人力资源部根据部门提供的流程信息建立《部门考核量表》，这些量表对某个部门来说具有惟一性。也就是说，即使是同一个部门，由于是不同的考核人，其考核量表也是不同的。比如，财务部对采购部考核时所使用的考核量表与仓库对采购部考核时所使用的考核量表就是不同的。部门之间的考核，主要根据人力资源部所设计的《部门考核量表》来进行，具体的方法是用事件抽样法。这样就把具体的考核指标与具体的工作事件联系了起来，增强了考核的说服力。由于一个部门同时有很多部门对其进行考核，那么根据部门重要度的系数分配权重，然后乘积、求和，得到部门间的考核分数。部门的考核分数与部门之间的考核分数不是一个概念，部门间的考核分数仅仅是部门考核分数的一部分，部门的考核分数由部门间的考核分数、人力资源部的考核分数的加权平均值。具体可用公式表示：s＝aA＋bB。其中，s为部门考核分数；A为人力资源部对各部门的考核分数；B为部门之间考核分数的加权数：a．b为权重。

3.经理对所属员工的考核内容与方法。员工的考核工作是由本部门的经理与员工共同完成的，评价的内容与部门之间的评价内容很类似。也是从工作能力、工作态度和工作结果几个方面进行考核。首先，由员工根据《员工考核量表》给自己打分，然后在《员工述职评价表》中对自己的本期工作做一个客观的自我评价，并提出自己改进工作的方法；其次，由经理根据《员工考核量表》，针对员工的工作能力、工作态度和工作结果，对员工进行客观评价，并给出分值，然后再根据赋予的彼此权重，得出员工的考核成绩。同时，部门经理在《员工述职评价表》中应提出(员工)改进的方法，以帮助员工提高工作能力。

4.客户对公司的窗口部门――营销部进行考核。这也是工作流程思想在考评工作中的具体应用。之所以单独把客户拿出来作为考核者，是因为客户是独立于公司的第三方，由他们进行考核应该说是最客观的。客户对企业营销部进行考核，应由人力资源部负责组织。首先，由人力资源部设计《顾客满意度评价表》，考核指标主要有产品质量和稳定性、供货的及时性、产品价格、售后服务等指标。其次，由人力资源部根据不同的市场分布，有针对性地对顾客进行科学的抽样。最后，由人力资源部负责评价表的回收与处理等工作。需要说明的是，客户对企业营销部的考核，表面上是对企业的考核，而实际上是以营销部的名义反映出来。

三、实施360度绩效考评应注意的几个问题

1.考核方案的设计应注重整体思路。360度绩效考评应以整个工作流程为基础，以“过程”考核和“结果”考核为关键。也就是说，应以企业的工作流程为主线，来设计全方位的考核方案，然后，由不同的考核人对被考核人，分别从不同的视角对其进行考核。这样就可以避免了无论该部门是否熟悉被考核部门的工作，都将参与对该部门进行考核的情况出现。否则，既影响考核效率，又由于部门之间缺少工作接触而影响考核效果。因此，从整体上看，这就是以信息流为依据对主体进行的考核。

2.应重视企业高层管理者的决定作用。360度绩效考评是一个自上而下的过程，在业中实施这一系统， 首先要取得高层管理者的赞同和支持。传统的考证方式都是上级对下级的考评，而360度绩效考评使得下级也参与了对上级的考评，这会使上级管理者难于适应，会引起一些抵触，所以，高层管理者的支持是实施360度绩效考评成败的关系，同时，强调考评目的对考评方法的影响作用。在引入360度绩效考评的初期阶段，允许新老系统同时存在， 即还是保留以前的绩效考评系统。但是，两套系统的目的有所不同，360度绩效考评主要用于员工的发展和团队建设， 以此作为全面引入和实施360度绩效考评系统的切入点，而老的绩效考评系统则用于基本工资管理、人员提升等传统的人事功能。这样可以消除员工对考评的担心而对360度绩效考评系统产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考证工具。

3.应注意使用360度绩效考评的交叉文化问题。360度绩效考评诞生于国外，在国内得到了一定的实践。但目前国内企业的许多因素毕竟不同于国外的企业，不管是人的思想观念，还是企业本身内部的管理体制等都有很大的差异，因而在国内的企业使用360度绩效考评系统时应注意文化上的适用问题。这主要体现在以下两个方面：其一是对反馈工具使用的指标确定，指标应由专家来确定，并检验其表面效能和实质效能。其二是反馈程序问题。绩效考评系统的关键在于反馈，而反馈的过程会直接影响组织气氛，因此在中国文化背景下的企业实施反馈尤其应注意文化差异总是在实施360度绩效考评前都应对反馈者以及被反馈者进行培训，以降低反馈的负作用，增大其正面效应。解决这一问题需要对360度绩效考评系统进行改造，使其更符合带有中国文化特征的企业文化的要求。其中最关键也是最现实的一点是可以从改造外方的绩效考评标准体系入手，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定。这样可以首先保证在内容上为企业的管理人员和员工所接受。而在反馈程序上，可以结合我们传统上的民主评议方式进行改造。

参考文献:

[1]耿乃国：试论360度绩效考评与中国传统企业文化的关系[J].理论界.2006.(6)

[2]于春节:如何在人力资源管理中应用360度绩效考评[J].山东省农业管理干部学院学报.2005.(4)

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关键词:办公室；管理；精细化；策略

精细化管理是人力资源管理的重要组成部分，在办公室的行政管理中，精细化管理将成为其今后发展的趋势和重点。针对办公室行政管理，实施精细化，可以将办公室行程管理的成本降低，将行政管理中存在的问题找到，并针对这些问题制定有效的策略，实现对办公室行程管理工作的精细化。为了更好的实现办公室行政管理的精细化，本文章针对当前办公室行政管理肿么存在的问题、实现精细化管理的要求，以及优化办公室行政管理精细化的策略等内容，进行分析研究。

一、办公室行政管理精细化工作存在的问题

在企业发展的过程中，经常会遇到这样或者是那样的问题，对企业的管理运行产生着影响。而当前在企业办公室管理中，其行政管理实现精细化，还存在着一定的问题，这些问题的存在，严重的影响着企业办公室的行政管理精细化。针对当前办公室行政管理精细化实施中存在的问题进行分析，其主要存在的问题如下：

(一)缺乏精细化管理目标

在办公室行政管理中，想要实施精细化管理，首先需要有一个完善、明确的精细化管理目标。在办公室行政管理中，没有明确的精细化管理目标，没有绩效考核体系等，在遇到管理上的问题后，就会出现相互的推诿等问题。在行政管理精细化实施中，没有明确的管理目的，对精细化管理的实施也是一种影响和制约。在办公室行政管理中，没有形成明确的考核制度、管理目标等，会影响着管理职能的发挥，同时也会对员工工作、归属感、责任感等产生影响。当前在办公室的行政管理中，缺乏精细化管理的目标，为此影响着精细化管理工作的正常顺利开展。

(二)缺乏有效的量化管理手段

在办公室行政管理的精细化实施中，影响着管理效率的主要因素，是缺乏有效的量化管理手段。在办公室的日常行政管理中，没有具体化、量化等，没有将行政管理中的各项工作进行有效的分配，进而影响着管理。其次在日常的行政管理中，员工的工作考核内容与其工作的内容有一定的出入，为此会造成工作脱节。因为没有对行政管理中的各项工作进行量化和细化，在一些指标的制定中，也没有从实际的操作性上入手进行制定，为此影响着一些指标在工作中的实施。因为在管理中缺乏科学有效的量化管理手段，为此造成精细化管理工作效率不高，无法有效的提高办公室行政管理效率。

(三)其他管理上的问题

在办公室行政管理中，除了以上的问题之外，在精细化管理制度和精细化管理项目等方面也存在着一定的问题，影响着精细化管理的实施。目前想要实现办公室行政管理的精细化，在管理制度和管理项目等方面在一定的问题，管理制度过于的笼统，会造成各种问题的出现，并影响着行政工作人员在职能上受到很大的限制等，目前办公室的行政管理一整体办事为主，行政人员的分工不明确，为此影响着工作人员办事的积极性等。因为在办公室行政管理的精细化管理中存在着这些问题，所以造成精细化管理在办公室行政管理中无法有效的实现和实施。

二、办公室行政管理精细化的要求

在办公室的行政管理工作中，实现精细化就是为了精细化分工、服务质量精细化等，实现办公室行政管理的精细化，就需要将办公室的相关行政工作进行细化，实现现代化的管理。为了更好的推动精细化管理在办公室行政管理中进行实施，需要满足以下内容：

(一)权责制衡

在办公室行政管理的原有工作制度和岗位等的基础上，将办公室的责任系统和体系进行完善和健全。根据办公室行政工作的流程和具体的工作内容，设定岗位和考核制度等，对岗位有明确的界定，保证权责制衡，形成规范的工作制度和流程。

(二)保证流程有序和优化

在办公室行政管理中，制定科学有效的工作流程，实现权责制衡，需要保证制定的工作流程和制度，可以在实际的工作中有序的实施。保证流程的有序实施，是推动办公室行政管理精细化实施的重要的保障，发挥着推动的作用，在当前的现代化管理中，根据办公室行政职能保证各项流程工作的顺利有序进行，在执行的过程中，实施精细化，实现各个环节的无缝衔接。

(三)考核、绩效提高

在办公室行政管理中，工作的难度不同，简单的工作，需要保证量化指标的科学性，针对主观性、难度等相对较大的工作，需要保证可以实现定性评价，并通过合理的方法，与现代企业管理系统以及现代管理方法进行结合，形成工作指标，保证可以提高绩效，并优化考核指标。

(四)完善的工作制度

在办公室行政管理中，由外部到内部、由服务到事务的管理，都需要有完善的制度保障，最大程度的避免行政管理中出现管理空白。在行政管理中，为了保证各项工作可以有效的进行，需要针对各项工作进行评估，制定健全、有效的制度，并在实际的工作中，针对遇到的问题，进行各项制度的及时补充和完善，保证可以形成一个完善、有效的办公室行政管理体系。

(五)改善管理手段

当前在社会的不断发展下，现代化技术不断的在工作和生活中得到应用，为了提升管理质量和效率，在管理工作中，也需要引入现代化技术。强化办公室行政管理，将其管理手段和管理方法进行改善，实现管理模式和管理方法的转变，同时将行政管理的理念进行改变，不断的提高办公室行政工作人员的素质和工作能力，促进精细化在办公室行政管理中的实施。

三、办公室行政管理精细化的策略

随着社会的发展，各项工作逐渐的进入正轨，高质量、高标准、高要求逐渐在日常的工作和生活中得到体现。在企业发展的过程中，管理是重要的组成部分，没有管理企业将无法运行，在企业的管理中，人力资源管理是重要的组成部分，而在人力资源管理中，办公室行政管理又是重要的组成部分，为了提高企业的经济效益，员工的办事效率，工作绩效，需要加强企业办公室行政管理。而当前精细化管理，逐渐的深入到企业的人力资源管理中，为了实现企业人力资源的高效管理，实现办公室行政管理的精细化，可以从以下几个方面入手：

(一)企业文化、管理理念强化建设

在企业发展的过程中，企业文化对企业的发展有重大的影响，企业文化是员工责任感、归属感的重要源泉，所以强化企业文化建设，对企业实施精细化管理有重要的推动作用。在企业办公室行政管理工作中，可以实施放大抓小的管理理念，从细节上实现精细化管理，促进管理效率和效益的提升。办公室行政管理的负责人，可以其将负责的下属的所有的工作范围内的事情放开，有专业的工作人员负责，放手让员工去做，自己进行监督，有效的提高工作效率。在企业文化建设中，从员工的归属感、责任感，办公室文化环境等，进行建设和强化，从企业办公室精神、文化、管理、人文等方面，进行强化建设，将企业文化精神提升，强化企业文化建设，推动精细化管理的实施。

(二)提升员工素质

在企业发展的过程中，员工的素质也是企业文化的一部分，而员工素质影响着员工的工作状态和工作能力，为了促进办公室行政管理的精细化实施，需要将员工的素质提升。在办公室的行政管理精细化中，员工的工作心态、能力、知识等都影响着精细化的有效实施，所以对员工进行职业素质、技能等的培训和教育，提升员工的素质，实现精细化管理在行政管理中的实施，为企业培训高素质、高技能的员工。通过对员工的职业化、精细化的管理，将精细化管理应用到办公室行政管理中，并有效、规范的实施，保证各项工作可以一目了然、顺利的实施，提高管理效率。

(三)实施制度化管理

为了实现办公室行政管理的精细化，需要为其有效的推行，提供一个制度保障，所以精细化行政管理的实施，需要有制度化的保障。针对办公室行政管理中的相关工作，例如财务、薪酬、服务等等，将所有的工作制定一个完整的流程，保证各项说明都详尽，为了更好的推动精细化，需要为其提供一个系统、细致、完整的制度，为精细化管理提供保障和依据。办公室行政工作的员工，按照工作制度和工作流程，进行相关的工作，保证各项工作可以有序的进行，为精细化管理的实施提供一个规范的制度化保障。(四)强化精细化的运用和养成在办公室行政管理中，推行并实现精细化管理，需要员工对精细化有一定的认识和了解，办公室行政管理的领导和员工，都需要对精细化有一定的认识和了解，并将精细化落实到实际的工作中，充分的认识到精细化的重要性和优势，并在实际的工作中，可以利用精细化，对工作进行有效的分工，从思想和管理上推行精细化，并加上日常精细化的宣传和教育，进行办公室精细化的推动和养成。(五)加强员工经济化意识的培养在办公室行政管理中，推行精细化管理，需要办公室所有员工的支持和协助，所有员工的配合和支持，是精细化管理在办公室行政管理中推行的又一保障。加强办公室行政工作人员的协作、经济化意识的培养，行政工作的推行，离不开办公室各个员工的协调、协助，所以需要对员工的协作意识和精神进行培养。同时对员工进行经济化意识的培养，在日常的工作中，尽量的减少工作中的支出，创造更多的效益，为办公室行政工作作出榜样，让所有的员工都有经济化意识，可以在实际的工作中推行经济化。

四、总结

社会在进步、科技在发展，当前我们已经进入了现代化时代，一个企业想要发展，需要进行现代化管理和现代化技术的应用。在现代化管理中，实施精细化管理，可以推动企业的发展，以及管理效益的提升。办公室行政管理，影响着企业的整个内部发展和运行，为了推动办公室行政工作的进行，需要实施精细化管理，针对当前办公室行政管理中，存在的问题，以及实施精细化管理的一些要求，制定实现办公室行政管理的策略，并将这些策略在实际的工作中进行推行，促进精细化在办公室行政管理中的实施。精细化管理是现代化管理的重要组成，实施精细化管理，可以促进各项工作的顺利进行，促进工作效率的提升，并创作更多的经济效益，所有在办公室的行政管理中，实施精细化管理，非常必要，可以将精细化管理策略在实际的管理中进行实施，促进精细化的实施。

作者:夏溥阳 单位:中国石油天然气股份有限公司大庆石化分公司

参考文献:

[1]王欣.实现办公室行政管理精细化的思路与对策分析[J].科技与企业,2013,(05):69.

[2]龙镇盛.实现办公室行政精细化管理的分析[J].企业改革与管理,2015,(02):15.

[3]袁昌莉.试论实现办公室行政管理精细化的思路与对策[J].东方企业文化,2015,(09):228-229

[5]王阳,叶敏.从“精细化管理”到“精准化治理”:社会治理的理念变革与政府实践——以上海市社会治理改革方案为例