医院绩效管理方法范文

导语：如何才能写好一篇医院绩效管理方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 绩效考核； 平衡计分卡； 目标管理法； 360度绩效管理； 关键绩效指标法

Performance appraisal method in hospital management application XU Yan. Peking University Peoples hospital, Beijing 100044, China

【Abstract】 The face of increasingly fierce market competition in health care, hospital administrators more and more attention to building a performance management system and performance evaluation method of choice. This article describes four methods of performance appraisal in hospital management application, and to adapt to the different range of assessment methods to make some thoughts.

【Key words】 Performance appraisal; The balance score card; Management by objectives; 360°feedback; Key performance indicator

随着医疗卫生体制改革的不断深化和医疗服务市场的逐步变革，公立医院的整体运营环境正在发生重大变化，现代医院管理逐渐从传统的经验管理转向科学的绩效管理［1］。为保证公立医院的正常、高效运转，越来越多的医院管理者开始关注医院的运营绩效情况，并尝试应用科学的绩效考核方法，优化激励机制，强化成本管理，实现医院社会效益与经济效益的双赢。

目前，国内外理论界提出并应用较广的几种绩效考核方法，分别为平衡计分卡、目标管理法、360度绩效管理、关键绩效指标法（KPI），上述4种方法均成为医院绩效管理的有力工具。

1 平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，应用相当广泛且影响深远，在世界财富500强企业中，半数以上都是平衡计分卡的信徒。平衡计分卡主要从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度4个重要方面来衡量评价对象，注重的是绩效指标的完善和平衡［2］。

按照传统的绩效管理方法，公立医院往往过多的在乎财务考核指标，而忽视了其他方面。但财务指标只能说明过去的行动取得的结果，不能全面、动态的反映医院发展现状，不利于管理者及时改善医疗工作中的弊端。为解决这个问题，医院开始尝试应用灵活的平衡计分原理，全面考虑财政维度、顾客维度、内部流程及学习与成长维度，合理利用有限的资源，从而为实现医院战略目标提供坚实的保证。

医院建立平衡计分卡，财务维度考虑的是医院的收支关系，通过量化医院的人力、财力、物力资源的使用情况，力求在不断提高医疗质量的基础上，以尽可能少的成本耗费，取得尽可能好的医疗技术效果和经济效益；考虑到公立医院独特的正外部性特点，顾客维度的设计应以患者为中心为原则，重视患者满意度、门诊工作量、投诉、差错、事故与赔偿等方面的指标，力求最大限度的发挥医院的正外部效应。公立医院社会效益与经济效益的实现，需要医院内部的良好运转来支持，因此，在内部流程维度应重视医疗质量、感染控制质量、病历质量、护理质量、合理用药、出院患者平均住院日等指标的考核，不断优化医院内部流程，提高医疗服务质量。医院的成长与员工能力素质的提高息息相关，在医疗技术不断推陈出新的背景下，惟有不断学习与创新，才能更好地为患者服务。因此，可将学习成长维的重点放在科研、教学等方面，对医务工作者提出阶段性要求，就其科研产出、教学能力予以适当的奖惩，从而改变单纯以收入减支出为全部分配基数的考核办法，激发医务工作者的学习积极性。上述4个维度考核指标的设定，成功的将医院的使命与战略转变为可衡量的目标和方法，合理的体现医院工作量和工作质量的导向，并促使医务工作者更好的完成目标，在医院绩效管理中的效果明显。

2 360度绩效考核法在医院绩效管理中的应用［3］

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。这种绩效考核过程不同于传统的绩效考核和评价方法，它注重员工工作能力的提高和发展潜能的发挥，体现员工参与管理的实质性。它不是把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源，包括被评价者的上级、下级、自己、同事，有时甚至包括顾客（包括外部顾客和内部顾客）等。

随着各公立医院现代管理理念的不断深化，医院行政人员的工作绩效对医院的发展有着越来越深远的影响。一方面，只有将医院的发展目标和行政人员个人目标联系起来，才能充分调动行政管理人员的积极性；另一方面，只有行之有效的考核测评方法，才能更好地约束医院行政管理人员的行为，使医院的整体效益不断提高。在对行政管理人员进行绩效评价的过程中，考核方法的选择尤为重要。在这种背景下，360度绩效考核法以其人本主义的管理思想，多角度的考核维度，得到了广泛的应用和关注，尤其适用于对公立医院中层行政管理人员的绩效考核。

在使用360度绩效考核法对中层行政管理人员进行评价的过程中，应以评价行政管理人员的基本业绩与促进行政管理人员的个体发展为原则，以促进、激励、帮助行政管理人员提高工作能力和自身素质为标准，尽量将考核项目与其工作行为相联系，并以一定的标准来量化、细化指标；在评价结果反馈汇总的过程中，要坚持对事不对人的原则，客观对待来自于上级的评价、同事的评价以及下属的评价，尽量避免因主观因素造成的误差，以实现相对的客观与公平。

3 目标管理法在医院绩效管理中的应用［4］

目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果［5］。该方法是一种由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的管理方式，由此产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。鉴于目标管理法的评价标准直接且易于观测，利于组织结构的职责分工，且强调员工的共同参与，很多医院尝试应用该理念指导临床工作，优化临床路径。

公立医院运营的宗旨是将有限的医疗资源合理配置，为患者提供高品质、高效率、低成本的医疗模式，其核心就是要不断优化临床工作流程，持续改进临床路径，提高医疗质量。运用目标管理法的4个实施步骤，可以对临床路径管理的流程分别按以下4个阶段设计和实施：一是计划准备。计划是目标管理的基础，可以使各方面的行动集中于目标。医院的病种错综复杂，临床路径的梳理更不可能一蹴而就，因此，在计划阶段应充分调动临床科室人员积极性，就相关人员进行培训，在全面分析现状的基础上，确定工作方向。二是确定目标，制订临床路径。临床路径强调的是把传统的弹性诊疗过程转变成标准化、规范化的诊疗计划。需通过讨论确定实施目标的方针、政策以及方法，完成流程的优化设计，建立较为完整的临床路径文件体系，确定标准诊疗项目。三是实施目标，即临床路径的实施，包括资料收集，变异统计。这一过程要循序渐进，并实时检查，根据阶段性成果进行变异分析，调整路径，优化流程。四是检查实施结果及奖惩。在信息反馈处理处理的基础上，纠正偏差，并根据结果进行相应的奖惩，以确保临床路径的不断优化与持续改进。

4 关键绩效指标法（KPI）在医院绩效管理中的应用［6］

关键绩效指标法（Key Performance Indicator, KPI），是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标做出比较的评估方法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：即具体性（Specific）、衡量性（Measurable）、可达性（Attainable）、现实性（Realistic）、时限性（Time-based）。作为科学的量化考核指标，关键业务指标法（KPI）得到了很多医院管理者的关注，笔者所在医院亦在此方面进行了积极的探索和大胆的实践。

2009年以来，笔者所在医院以关键业务指标法（KPI）为基础，根据SMART原则，不断提炼和归纳科室运营过程中的关键成功要素，根据各学科特点，制订了个性化的奖金激励方案。该方案跳出了传统考核项目的禁锢，创新性的确定了内科、外科、医技科室不同的考核指标，其中，外科科室以主要手术量和手术总量等为考核标准，内科科室以主要病种出院患者数和门诊量等为考核指标，医技科室采用检查完成率为考核指标。同时，医院通过历史数据分析，结合不同学科特点确定了具有激励作用的人均奖金基数，并建立与其工作量挂钩的分级别奖励机制，激发各学科带头人和科室工作人员的工作热情，这种因地制宜的考核方式不但有利于提高员工的积极性，更增加了学科带头人的主动性。医院管理层在考核指标制定过程的适当引导可保证科室发展方向与医院整体发展方向一致，不同学科的发展壮大更能助力医院整体医疗水平的提高。实践证明，这是实现医院综合效益的有效方法。

伴随我国医疗技术水平的整体提高，医疗机构间的竞争也愈加激烈，为保证医院在愈演愈烈的市场竞争中立于不败之地，就必须持续探索、研究和尝试新的绩效考核方法。文中介绍的4种绩效考核方法均可为医院管理所用，但适用范围各有侧重，在医院管理实践中，应坚持因地制宜的原则，根据医院实际情况灵活选择绩效考核方法，在科学的绩效评价基础上，做出正确决策，保证医院稳步、持续发展。

参 考 文 献

［1］ 张霞,李彤娟.新医改政策下医院绩效考核的设计及运行实证研究［J］.中华医院管理杂志,2011,31(5):42-44.

［2］ 黄小梅.运用平衡计分卡改进医院绩效考核［J］.现代医院,2009,9(11):113-115.

［3］ 陆昌勤,方俐洛,凌文辁,等.360度反馈及其在人力资源管理中的效用［J］.中国管理科学,2001,9(3):74-79.

［4］ 周健,倪彬.运用目标管理法优化临床路径［J］.现代医院,2010,10(8):96-98.

［5］ 尤卫红，刘璇，刘厚明，等. 量化管理在护理人员绩效考核中的应用［J］.中华现代护理，2010,16（35）：4236-4238.

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【关键词】医院管理绩效管理成本核算方法

随着新医改的实施，我国的医疗水平在不断的进步，国家对医院的管理水平也给予了高度的关注。在医院的内部管理中，成本核算是最重要的部分之一，因此如何选择合适的成本核算方法，提高成本核算的效率，提升医院的经济和社会效益都占有十分重要的地位，传统的医院成本核算方法已经不适用于如今的医疗体系，基于绩效管理的成本核算方法是提升医院内部管理水平和医院服务水平的重要手段，对基于绩效管理的医院成本核算方法进行研究具有十分重要的现实意义。

一、医院成本核算和绩效管理的基本内容

（一）医院成本核算的基本内容

医院的成本核算需要对医院近期内所产生医疗服务相应的开支进行总结和整理，并将整理后的成本信息上报给上级，这是医院中一项重要的经济管理活动。成本核算的基本内容主要要对医院药品、医疗服务产生的费用进行核算，这是一种对医院财务状况和服务水平的重要体现，也是医院财务管理的重要核心内容[1]。

（二）绩效管理的基本内容

随着市场经济的不断发展，在原有的管理模式中出现了绩效管理的概念，绩效管理是一种对原有管理模式的改进，能够有效调动员工工作的积极性，从而提升个人和部门的绩效，最终实现整个单位经济效益的提升。绩效管理能够实现两个方面的作用，一方面能够提高员工工作的热情和效率，另一方面能够规范员工的行为，总而言之，能够提高单位的整体管理水平。

二、基于绩效管理医院成本核算的意义

（一）能够降低医院的成本

在医院的成本管理中，有很大一部分是要对库存的物资进行管理，库存物资是医院是否能够正常运行的基础，对于维持医院的正常秩序有重要的作用，但是如果出现库存过度积压的情况，不但占用大量的资金，还提高了医院的运营成本，造成了极大的资金浪费。因此医院做好物资管理和库存管理，确保在物资充足的前提下，不会出现过度积压的情况，就能够降低成本积压的风险[2]。通过合理的预算，判断需要库存产品的量，有助于帮助医院实现低风险、低消耗的高质量运营。

（二）能够减少资源的浪费

將绩效管理应用到医院的成本核算当中，能够有效提高医院全体工作人员的成本意识，减少人为浪费的现象。不但能够提高员工的工作效率，还能够促进对医疗资源的有效合理运用，优化卫生资源的合理配置。医院要对每个科室所需要的技术人员和医疗设备进行合理的分配，降低以往科室之间的竞争压力，也避免出现设备闲置的状态，从而提高设备的利用率。除此之外，应用绩效管理进行成本核算，能够实现对人力资源的合理分配，有助于降低人员经费的不必要支出。

（三）能够提高医院的整体服务水平

由于近年来医疗市场的竞争越来越激烈，医院的整体服务质量和水平是提升医院核心竞争力的关键。首先医院要能够提供优质的医疗服务，具有先进的医疗技术，其次就是要能够降低成本，从而得到长远的发展。因此，将绩效管理应用到医院成本核算中，根据医院的成本进行有针对性的改进，从而提高医院的整体服务水平，节约管理成本和运营成本，提高医院的经济效益，使医院在激烈的市场竞争中有较强的竞争能力[3]。

三、基于绩效管理的医院成本核算方法

（一）建立健全绩效管理机制

将绩效管理运用到成本核算中，需要建立健全绩效管理机制，从而对医院的成本消耗进行合理的控制，首先需要建立成本核算绩效管理模块，将不同的科室分为不同的可算单元，实行分块管理；其次要建立成本总结绩效管理模块，以各个科室的成本消耗为基础，分析成本产生的原因，并对不同的成本类型进行对比和管理，对出现的问题及时加以纠正；最后要建立成本控制绩效管理模块，对医院的成本费用进行实时的监控，从而有效避免在成本核算过程中发生不必要的失误。

（二）引入全成本核算思想

在基于绩效管理的成本核算中，引入全成本核算思想就是将一切影响成本的因素都考虑进去，无论是在经济上还是在技术上，在核算时都要列在成本核算范围内，也就是说全成本核算思想涵盖了医院成本产生的所有方面，从物资设备、材料消耗、人员费用等直接成本到运营管理、医疗辅助等间接成本，是对医院成本最真实、最全面的反映[4]。只有将全成本的核算思想应用到成本核算中，才能够帮助医院实现准确、有效的成本管理。

（三）构建三层次成本核算

除了引入全成本核算的思想，还需要构建三层次的成本核算，第一层次是医院级的总成本核算，也就是以医院为单位进行成本核算，并以此为基础，而后再分配到各个科室以及医疗项目中，也就是所谓的一级成本；第二层次是科室级的成本核算，科室级的成本核算是医院成本核算的重要基础，影响了其他成本核算的质量；第三层次是医疗项目成本核算，该层次的成本核算是最基础的成本核算单元，对医院整体的成本核算数据质量以及核算效率都有着重要影响[5]。

（四）采取作业成本法

在医院成本核算过程中，有时会遇到成本分摊的问题，应用作业成本法，保证成本数据更加丰富和客观，根据成本的动因分析成本消耗的过程，利用作业成本法对临床科室、医辅科室、医技科室和管理科室分摊，从而细化成本核算，对能够直接计入的成本和不能直接计入的成本，全部按照动因的消耗分摊计入，进而核算出医疗项目的总成本。

（五）采取财务成本和管理成本单轨制

医院的成本核算管理直接影响了医院的经济效益，双轨制的成本核算模式不符合我国的基本国情，在使用过程中也相对麻烦，虽然单轨制的核算制度还不十分完善，但是非常实用[6]。采取财务成本和管理成本单轨制的核算制度能够实现现阶段我国医院成本管理的目标需求，完成收益和结余的成本核算，实现实时成本核算和责任成本核算。但是采取单轨制核算制度的前提是要完成医院成本核算和会计核算的一体化，实现绩效管理和成本核算之间的无缝对接。

四、结束语

综上所述，在当前的市场环境下，要想保持核心的竞争力，就要从医院管理方面着手，在医院管理中将绩效管理应用与医院成本核算中，对医院的资源进行合理的分配和利用，避免不必要的成本消耗，不断优化医院的服务员质量，才能够实现医院的可持续发展。因此，研究基于绩效管理的医院成本核算方法，是医院管理者工作的重点内容，有助于提升医院的综合竞争力。

作者：沈艳

    参考文献 

[1]唐亚明.绩效管理的医院成本核算方法探究[J].财经界，2016，（9）：65-65. 

[2]汪丹梅，刘立善，奚晓鸣等.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].南京医科大学学报（社会科学版），2015，（2）：126-129. 

[3]汪萍萍.基于绩效管理的医院成本核算方法研究[J].消费导刊，2016，（9）：221. 

[4]秦利斌.医院全成本核算与绩效管理结合应用研究[J].河北中医，2014，35（8）：1279-1280. 

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关键词：VB；数据；批量录入；方法

中图分类号：TP311 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 19-0000-02

VB-based Hospital Storeroom Inventory Management System Data Batch Entry Design

Zhang Jinbing

(Jiangsu Dafeng City Hospital,Yancheng224100,China)

Abstract:In Invoicing management system data batch input is often the work to be done,how to reduce the workload of operators,is the software design must be considered a factor,based on the VB environment of hospital pharmacy Invoicing management system as an example,introduces how to realize the data batch input method.

Keywords:VB;Data;Batch input;Method

医院药库进销存管理系统是一个典型的数据库开发程序，一般由入库管理、出库管理、库存管理、基础数据库管理、系统维护等模块组成。入库管理模块主要负责药品的入库数据录入、入库统计、与供应商往来对帐；出库管理模块主要负责出库数据录入、出库统计；库存管理模块主要负责药品库存状况、库存药品数量上（下）限报警、药品库存盘点；基础数据库管理模块主要负责对系统基本数据录入；系统维护模块主要负责本单位信息、操作员设置、操作权限设置、数据备份和数据库恢复。其中入库管理、出库管理、基础数据库管理模块都涉及到数据录入的问题，在实际的医院药品进出库管理过程中，药品品种多而且数量大，如果系统只能提供使用文本框一条一条的录入方法，效率太低。因此，我院在药库进销存管理系统开发的过程中，就采取了相应的方法解决了这个问题。我们采用了VB提供的“MSFlexGrid”控件，通过该控件处理数据比较灵活，虽然“MSFlexGrid”控件显示的数据是只读的，但可以通过“TextBox”控件向“MSFlexGrid”控件中输入数据，然后使用For循环逐一将表格中的数据添加到数据表中。具体代码设计如下：

一、初始化“MSFlexGrid”控件。

End Sub

三、在“TextBox”控件上输入数据后，按“Enter”键，“TextBox”控件移动到一个单元格或换行。

Private Sub Text3_Keypress（keyAsciiAs Integer）

‘VbkeyReturn常数为键盘上的“回车键”

IfKeyAscii=vbkeyReturn Then ‘按Enter键，Text3向右移动

四、使用For循环将MSFlexGrid表格中的数据添加到数据表中。

参考文献：

[1]洪锦魁.精通Visual Basic 6.0[J].世界图书出版公司,2004,6

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【关键词】医院 绩效管理 问题与对策

一、我国医院绩效管理的现状

新形势下，我国医院的绩效管理面临着深化改革和内部管理的巨大挑战，控制好医院绩效管理是当下医院管理中重要的研究课题。医院的绩效管理就是针对医院的各种资源进行有效的管理和支配，在医院正常的活动中起到承上启下、决策理解执行、业绩考核衡量的重要作用。同时落后的管理概念不能适应医院在市场经济下的发展。医院对于绩效管理意识的忽视，从而没有指定科学合理的人才管理方案，导致人力资源分配不均，甚至是人才的流失。医院绩效管理的最终目的就是要合理利用医院的各种资源，充分激发出医院各级工作人员的工作热情，实现个人业绩的同时，完成医院的战略发展任务。我国医院的传统绩效管理方法中，都是依据一些医院看重的经营性指标来进行业绩的考核，比如常见的挂号人数、住院床日等，这些考核的指标随着医院注重的指标而异，没有达成统一的评价指标和分类，在不同的医院考核依据差别比较大。对于医院工作人员的业绩考核而言，差异性无法体现，没有办法拉开差距，确定资源的分配情况，不利于医院工作人员的发展和成长，同时也不能够带动整个医院的工作水平快速提高。医院对于绩效考核的方法的改革也无法推动，一方面，传统的绩效考核办法已经深入人心，虽然没有体现出分配要素的合理科学安排，但是也能够被大多数工作人员所接受，因此不愿做出改变，人云亦云的接受传统的考核方法。另一方面，由于医院工作形式和性质的特殊性，关于可以选择作为考核依据的指标少之又少，很多方面无法用数量和大小来衡量，例如医护工作人员的责任心、医术能力。一些可以量化的指标，例如治愈率、解剖率等指标又无法彻底反映出个人和机构的工作能力和品质。因此，当下我国医院的绩效管理模式和方法少之又少，且考核依据和指标匮乏，且缺少可以量化的步骤和方法。

二、我国医院绩效管理模式存在的问题

（一）岗位工资奖金的问题

在我国大多数公立的医院中，医院核发工资的方法和步骤是严格按照我国事业单位的岗位工资发放方法进行下发的，这是由我国的国情和体系决定的。一般来讲，我国的事业单位中，薪级工资、岗位工资、绩效工资这三个部分组成了广大职工的工资收入来源。这三个部分相互不影响，但是又紧密相连，在公立医院中，职称的高低决定岗位的工资，参与工作年长影响着薪级工资的高低，绩效工资才跟个人工作状况和工作能力相挂钩，正是由于我国公立医院工作性质的特殊性，决定了我国公立医院工作模式中，工龄和工作职位的重要性和决定性，这很大程度上影响了医院绩效工资的激励作用，无法起到医院绩效管理工作的重要作用，对于工作薪酬的公平性也有一定程度的干扰。

（二）要素工资式的问题

当下，有部分医院在工作绩效工资管理办法上，采取了要素工资式的发放办法，这种模式是基于工作奖金式演变而来的，对于医院的绩效管理有一定的促进作用，对于合理分配制度，完善工资发放办法，都有一定的辅助作用。具体的实施步骤是首先在原有的事业单位工资发放制度上，参照各个医院部门和科室的工作指标，例如为医院增加的收入、工作内容的多少等进行科学的分类和等级划分，然后再在奖金分配的加权系数上给予一定比例的增加，这样形成绩效管理的激励作用。这种绩效管理的办法执行起来，效果不是很理想，尽管进行分配要素的分散化和奖金分配的加权化，但是在实际操作中，仍然存在内部考核的不公平性，私接工作、滥用仪器等，都给医院绩效管理方法的落实带来了阻碍，医院工作的积极性和创造性仍然得不到体现。

三、我国医院绩效管理模式

（一）构建完善的法人治理体系

在西方红十字会组织中，由于组织庞大，管理复杂化，在内部管理中仍然采取董事会的管理方法。在我国的一些私立医院中，可以看到类似的董事会管理模式。董事会的管理模式首先要明确医院这个机构的法人代表，树立法人代表的地位，把具体的责任和发展落实到法人代表的身上去。在董事会组织下，严格实行院长负责制。建立一个以董事会为主导地位的法人治理体系，把医院内部的策略决策、目标落实、相互监督合理的分散开来，形成三角或多角制约的管理模式，有效的促进中小型医院和公立医院的发展潜能，促进医院法人治理管理模式的不断完善，从而实现医院绩效管理的合理化和制度化。

（二）扩大医师执业面，激发医师服务热情

在当下的医院绩效管理模式中，可以创新医院中医师的工作模式，改变传统的医师与医院机械呆板的从属关系，灵活的运用医师的技能帮助医师进行多面的执行工作模式，鼓励和引导医师自主的同时在多家医院进行流动工作和执业，促进医师通过不同医院的工作内容强化自己的专业技能，同时增加个人和医院的收入。医师在市场上的流动，极大的改善了各级地区中小医院的工作能力，也帮助各地区的大型医院缓解了高压力的工作环境，有效的解决了只有大型医院才拥有优秀的医师资源的问题。

综上所述，医院的绩效管理存在的问题是大多数医院都存在的普遍问题之一，如何解决群众看病难的问题，是当下绩效管理改革和创新的重要方向。完善的绩效考核标准，合理衡量考核标准，充分的激发医院广大职工的工作热情，提高医院的整体医疗水平，帮助医师和医院实现共同发展、共同进步。

参考文献：

[1]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学，2010，13.

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关键词：医院;绩效管理

一、相关概述

绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现医院战略目标。同时，绩效管理在实现医院人力资源管理及开发中承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个的医院人力资源管理环节中位于核心地位。这主要是由于医院的人力资源直接影响着医院的管理决策及医院的管理实践内容，这部分的绩效管理成效管理如何影响着医院的整体管理效率。医院的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理。

二、现代医院绩效管理存在的问题分析

科学合理的绩效管理方法是医院实现自我发展和提升的重要保证，对于完成自身战略目标具有重要意义。

当前不少医院在进行绩效管理时没有能够将医院的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，不能将医院管理的工作内容目标化作为其核心内容。一些医院不能够根据自身的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，结果的准确性难以保障，对于医院组织结构以及职责分工具有影响。

在纬度管理上，不少医院难以实现评价的多角度，不能保证结果的全面、公正，也不能够多角度地对医院员工绩效进行反映，在设置指标类型时忽略个人以及组织的职责分工，不能按照医院组织的实际情况来确定指标数，在绩效管理指标的时间维度上超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互对立，工作量较大，能够对工作关系、组织凝聚力产生影响。

与此同时，部分医院也不能够按照关键绩效指标法对自身战略目标自上而下地逐层分解，对医院绩效指标的核心内容难以准确把握，包括成本、质量、数量、时限等，指标在时间维度上超前或者滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，对于医院流程的关键环节具有影响。

对于战略导向存在较大竞争压力的医院，难以综合地反映医院的短期及长期目标，财务及非财务目标，超前与滞后目标，内部与外部等多个方面的综合医院绩效情况，这对于医院员工的成长发展不利，而且成本较高，可操作性较差，对于医院管理的具体指标在设置、确定以及分解等各个方面都没有明确的想法及思路，难以调动医院管理高层参与的积极性，较难实现上下良好沟通协调。

三、医院绩效管理模式探讨

医院绩效管理模型的构建要符合我国医院日常管理的实际情况以及我国的市场环境，这就需要在熟悉国内外医院绩效管理研究现状的基础上，将相关的绩效管理理论应用到医院管理实践中，以此来作为医院建立绩效管理综合模型的基础，并将不同的绩效管理方法进行比较，分析我国医院绩效管理目前存在的问题与不足，有效发现问题存在的原因，提出针对性的建议措施，比较各种模型之间的优劣势，对医院绩效管理模型进行重新整合和设计，将其应用到医院管理实践中。

有效分结合落实医院的各项组织目标，对医院各个岗位进行必要分析，设定关键的绩效管理指标，并根据管理需要分类设置医院绩效管理定量指标及医院绩效管理定性指标，这样既能够对医院的工作产出与目标等进行量化，同时还能够对医院管理的职能等进行定性具体描述。医院绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的绩效管理方法，并积极、有效地结合我国医院实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。

应当确定智能特征与工作产出，强化管理考核具备客观性及针对性特征，对于不同的考核目标采用不同的考核管理办法，明确绩效管理考核标准，科学管理相关影响因素，对绩效管理的结果及时反馈和分析，并实现有效改进和纠正，切实提高绩效管理综合模型的有效性。医院建立绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟医院的整体目标相协调，实现一致，兼顾到医院管理的工作内容和性质，医院绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：

管理者需要制定医院管理目标，明确各级组织的目标，实现医院的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立医院的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。同时分析医院组织内各个岗位的性质和内容，完善各个岗位的工作性质、工作目的、工作流程以及隶属关系等，实现工作的合理科学规划。设计实施阶段，要充分发挥关键绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。

绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是医院绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对绩效考核进行绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标。核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及绩效辅导等手段来进行以此来增强绩效考核的效果，提升绩效考核的时效性。

四、完善医院绩效管理的建议措施

绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现医院战略目标。

首先，建立完善医院绩效考核管理组织体系。作为一项系统性工程，医院要想建立完善自身的成本管理绩效考核体系需要首先强化对自身管理体系的构建，正是基于此，有必要完善绩效考核组织管理，从领导到职工，从后勤到具体科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算经济模式的绩效考核管理链条。这主要是由于绩效考核以及成本管理的系统性，绩效考核会涉及到医院管理的各个环节，涉及到的科室及部门较多，也关系着职工的切身利益，同时也会涉及到科室及部门之间的关联协调。成本管理绩效考核是现代医院实施科学化管理的重要内容，能够促进医院向更高层次更高水平发展，也可以客观地描述和反映医院的业绩状况及经营成果。 其次，科学设置医院的绩效考核目标。各个科室的负责人负责本科室的绩效考核管理，在医院总的绩效考核目标下结合自身科室管理实际做好本科室的全成本核算经济模式绩效考核相关工作，并进行考核评价。医院管理者应当结合自身以前年度的绩效考核目标的完成情况，科学设置医院的整体绩效考核管理目标，并在此基础上结合医院科室划分和管理实际将绩效考核管理目标进行细化，具体到每一个相关科室部门，强化具体科室对于细化考核指标的管理权限，充分发挥各个科室的自和积极性。

再次，建立完善内部考核评价体系。通过综合评价分析，及时反馈医院的经济效益、收入状况、管理效率以及风险系数等情况，在此基础上描述各个科室的绩效状况，并进行分析评价。绩效考核是医院进行微观经济管理的一项内容，涉及的面比较广，要想保证绩效考核的质量就需要管理层建立完善一整套目标管理以及综合评价体系。医院实施成本管理首要目标就是有效降低医院自身的经营管理成本，通过对医院各个科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。

最后，进一步提升医院绩效考核基础工作的科学性、准确性。为了保证绩效管理的真实准确有必要完善绩效考核成本核算的流程和数据。并实现多个系统数据的有效整合，将医院收入系统、成本系统以及物资系统、人事系统等相关系统的信息数据指标进行关联整合，对于医院来讲，业务范围越来越广，业务量越来越大，相应的成本核算的基础数据与日俱增，不仅如此，医院的成本核算还涉及着多种多样的、较为复杂的评价模型和测算指标，并以此完成成本核算数据的整理、收集、转换、汇总，提高信息的准确性、及时性、共享性、便捷性，切实提升医院成本核算绩效管理的效率和效益。

参考文献：

[1]孙洪.基于服务利润链理论的员工与顾客满意度[J].工业工程.2008（05）.

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关键词：医院绩效 管理 建议

一、当前我国公立医院绩效管理改革取得的成就

经过多年的摸索，广大公立医院越来越意识到先进的绩效管理方法对医院的发展具有举足轻重的地位，近些年来，他们在自身实践的同时把目光投向了国外，学习外国领先的绩效管理模式，然后与我国的医院实践相结合，使得我国公立医院绩效管理取得了长足的发展：

（一）转变思想认识，塑造全新风貌

绩效管理是医院管理体系中一个重要的组成部分，特别是在公立医院中会起到重要的作用。当有效的绩效管理模式得到运行，有利于激励医院的工作人员，使其积极的发挥自身的主观能动性，调动他们的工作热情，从而提高工作效率。特别是聘任制的实施，使医院的工作人员脱掉了一副高高在上的架势，更加的关注于自身的服务水平以及工作质量。而以人力资源为中心的观念已经成了现代医院绩效管理发展的必然趋势，重视人才的价值，挖掘人才的潜力，开发人才的智力是医院在市场经济中走的更远的一个重要保障。纵观公立医院近几年的发展情况来看，通过实施绩效改革，病人对医院的看法也有了良好的改观，对医院的满意率也逐年提升，医疗纠纷逐年下降。与此同时，医院广大的工作人员也可以了解到自身工作中存在的不足和努力的方向，全面而深刻的认识自我，统筹好工作付出与获得之间的比例，多劳多得，不劳不得，经济收益与工作业绩直接挂钩，极大的促进了员工的自觉性，并很好的把自身的行为与医院的改革发展结合在一起，塑造出了一种全新的风貌。

（二）促进了资源的整合和效率的提升

绩效管理作为一种具有战略意义的整合的管理方法，其目的是为了帮助医院得到可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。现在市场经济的大潮中，公立医院的发展也少不了对市场的评估和判断，在其出台的一系列改革中必须把市场的需求作为其未来的方向，整合当地可利用的医疗资源，统筹规划，结合医院的特点优化了组织管理架构，改变以往铁饭碗的模式，采用竞聘上岗制度，安排合适的人到适合的岗位。进一步对医院的流程进行完善，简化不必要的业务流程；绩效管理的实施，摒弃了以往的考核模式，体现了按生产要素分配的原则，兼顾了不同科室，不同病种等方面的劳动价值差异，对发展医院的内部管理具有重要的意义。

（三）采取科学的考核方法，促进医院的良性发展

绩效管理的实施需要采取合理科学的方式方法，在公立医院中通过有针对性的进行考核，确立目标，设立考核机构，下达考核任务，构建科室绩效评估体系及临床医技科室科主任、医疗副主任、教学科研副主任、护士长绩效评价体系，使这种考核形成一种规范性和具体可行性，从而以点带面，全面覆盖，营造良好的你追我赶的氛围。同时要对绩效管理进行监督检查，对其实施效果进行阶段性评估总结，增强工作的透明性和各部门的沟通协调性，使实施效果落到实处，不断强化自主创新，建设国内知名学科及人才队伍，深入研究新医疗项目，瞄准国际水平，追求卓越品质，促进医院的良性发展。

二、当下国内医院开展绩效管理存在的问题

虽然在实施绩效管理的这些年里，公立医院得到了长足的发展，可毕竟我国目前还是处于社会主义初级阶段，市场经济发展还不成熟，因而表现在医院绩效管理改革上也就无可厚非的有一些不尽人意之处。

（一）绩效管理考核界定不清晰，明朗性不够

现在，国内很多医院对绩效管理考核还比较单一，究竟是定性考核还是定量考核缺乏一个标准，考核可选择的方式方法还不多，没有建立有效的绩效评价模型。即使偶尔出现的所谓的评价模型也是在非常简单的理论之上才建立起来的，而没有把考核的指标和医院医务工作人员对病人的病情的掌握统一起来，也就没有让绩效管理起到应有的效果。

（二）对绩效考核的认识单一

当下，很多的公立医院对绩效考核缺乏一个全面的认知，存在许多对绩效考核单一片面的认识，在设置考核指标时过分强调经济利益指标，而与病人密切相关的服务水平和医疗质量的考核严重滞后，所占比例极小，这也就失去了绩效考核的真正意义。近年来，国内医院开始尝试开展绩效管理，但因为指标较单一，主要用于奖金（绩效工资）的发放。这一对绩效管理错误的认识直接导致了绩效管理实施的效果的降低，也必然会不利于医院健康有序发展。

（三）绩效考核的理论与实际工作不一致

现在，国内很多的医院仅仅把绩效考核作为财务核算工资的一个指标，而没有对各科室、各工作人员进行权责划定，导致责任不清，管理困难，绩效考核落不到实处，只停留在表层。选择考核的指标是关键也是难点，既要选择共性的指标也要考虑指标的关键性，而指标的选择是决定体系合理的关键，因此指标的选择和权重的设计往往成为制约该模式效率的核心因素，也是导致绩效考核的理论与实际工作得不到一致的关键所在。

（四）全面发展国内医院绩效管理的空间还很大

绩效管理在医院的实施不到一蹴而就的，是要经过多个步骤有序进行环环相扣才形成的，概况起来就是计划、实施、考核和反馈。目前，国内开展了绩效评价的医院主要从三个层次进行：科室（医疗组）、中层干部、员工的奖金分配，至于其他的方面，绩效考核的作用没有真正起到。要使绩效考核真正的发挥其应有的作用，达到预期的效果，必须把上述的计划、实施、考核和反馈得到切实的实施，才能让医院的服务水平、服务质量、经济效益和社会效益有所提升，医院也才能真正意义上得到发展。

三、完善医院绩效管理体系的几点建议

对于国内医院而言， 医院绩效管理的研究和实践还是一个全新的领域，目前虽然有了一些实践和经验，但还没有一个成熟、可供复制的体系和标准。医院的行业特点决定了医院想通过绩效管理提高医院管理水平、促进医院发展，必须不断地进行总结、探索逐步提高医院的管理水平。

（一）进一步强化绩效考核指标的范围

在很长的一段时间里，医院的绩效考核只是单一的会计思维模式，没有目标，没有实际效果，表面形式而已。另外，医院对绩效考核的片面认识，把其拆分开来，没有形成系统的完整的结构，造成了绩效考核的效果的流失，使其与整个医院的经营运作产生了断层。

一个全新的绩效考核体系应该是综合了医院一定时期内的经营状况、运营效益、经营业绩以及提高医院管理水平、改善医疗服务态度、提高医疗质量、控制病人费用方面来考虑的。只有这样才能使绩效管理真正为医院所有，起到其本该应有的作用。

（二）明确绩效考核的目的和作用

上级对下属的考核是最简捷的一种方式，也强化了层级之间的关系，但由于两者处于不同的地位，必然会引起情绪的不满甚至出现一定的对立，考核的效果也就打了折扣。作为绩效考核，不仅仅是一种简单的评估，而是需要有清晰的标准，透明的界限进行判断，更不能依靠个人意志或主观好恶断下结论，这是不理性的也是不科学的。

必须清醒的认识到即使再科学、再理性的评估只要参与了主观因素，都是对绩效考核的效果的降低。真正有意义的绩效考核管理必须是有明确的目标，对其作用有清楚的认知，平衡各指标之间的权重，更加的以人为本，以实际的效果为导向，真正的为人所用，为人谋福。

（三）注重绩效管理培训的导入

很多医院的绩效管理实践表明，公立医院员工以前的陈旧观念是绩效管理实施的最大羁绊。改变这种不合适宜的观念问题，最有效的手段加强对员工的系统性培训。

一是在全体员工中分层次、有重点地进行多种形式的培训来灌输和培育绩效管理理念，让员工都能清楚到底医院为什么要开展绩效管理？绩效管理会给医院和员工个人带来什么样的变化？医院进行绩效管理的方式和路径？绩效管理选择什么样的技术和方法？绩效管理能帮助医院、部门和员工达到什么样的目标等等，只有当全院上下每一名职工都清楚地知道了这些问题的答案，员工才会产生对绩效管理的认同感，发自内心的支持绩效管理，主动参与到绩效管理中来。二是作为事业单位的公立医院，还应该发挥组织优势，通过党委、工会等部门在宣传发动、职工互助等方面的强项和优势：在宣传发动阶段，注重搜集相关舆情动态，摸清职工思想活动的热点，了解员工的顾虑，以便有针对性做好宣传和疏导工作。三是加强对各级管理人员的培训，提高他们对绩效管理工作的认识，从思想上转变观念，提升绩效管理的执行能力。

参考文献：

[1]范柏乃著.政府绩效评估与管理.复旦大学出版社，2007

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关键词:医院；绩效；管理

医院绩效管理是现代医院管理工作的重要内容，它是基于医院战略基础之上、在医院绩效实施过程中对各要素进行的一种有效的管理活动。医院在绩效管理中，通过对职工或部门的绩效目标进行计划、推行沟通、评价反馈及改进优化等管理，充分发掘职工的潜能，调动职工的能力，提高职工的素质，与职工一起共同实现医院的绩效目标、远景规划和战略目标，从而实现医院的可持续发展。

一、医院绩效管理的作用

1.对职工的激励作用。医院绩效管理是一种提高医院内职工绩效并开发医院整体及各部门的潜能、使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。医院各部门职工在绩效管理实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是绩效管理工作不断向前推进的推进者,也是进行绩效考核的实践者。医院通过绩效管理让职工意识到自己的日常工作与医院的绩效目标息息相关，明确自身的发展方向,感到本职工作的意义和价值，从而有效地激发职工的成就感和使命感，并主动自觉做好工作。

2.对医院建设的推动作用。通过有效的绩效管理,可以使医院管理者更加了解医院内各科室的运行情况、人员结构以及资源使用率,为医院管理者进行决策提供了合理的依据。医院可以利用完善、可行的绩效考核激励机制,来吸引高素质的技术人才，选拔医学院校的优秀学生，特别是硕士、博士类人才进入医院，为未来的发展储备力量，占领医疗技术的制高点。同时，根据科室的运行情况和资源使用率,医院可以明确对各科室的资源投入和薪酬分配方式，从而促进了科室的良性循环，建立了科室的合理竞争，保证了科室的特色发展，提高了科室的综合实力。

二、医院实施绩效管理中存在的一些问题

1.绩效目标难以体现职工的想法。医院绩效目标是由管理者与职工共同制定实施的，是绩效管理过程的起点。在绩效管理过程中，医院将绩效总体目标分解到各个科室和部门，然后再由各个科室和部门将总目标分解到每名职工，这些分解到职工个人的目标就是考核职工业绩的衡量指标。然而在实践中，多数医院在制定绩效目标时缺乏与职工之间的沟通交流,一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意图去制定绩效目标，然后以院内文件的形式下发科室。这样，就忽视了员工的意识想法，容易造成员工认同度不高，因而目标很难得以有效实现。

2.误解“绩效管理”与“绩效考核”的关系。在医院实行绩效管理的过程中，一些员工通常将绩效考核与绩效管理混为一谈，认为有了绩效考核就是进行了绩效管理，其实绩效考核仅仅是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效管理是组织层面的一个完整的过程管理,侧重于信息的沟通和绩效的提高，侧重于事先的沟通和承诺；而绩效考核则是技术层面的一个局部的过程管理，只出现在特定的时间，侧重于事后的评估。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系，部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区，认为实施了绩效考核，就等于实现了绩效管理。其实，这种误区使得许多医院在进行绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，使医院的绩效管理的水平处于低层次徘徊。

3.管理者与职工之间缺乏及时有效的沟通。在绩效管理中，医院管理者经常忽视与职工的沟通交流，特别是在绩效考核结束后，考核结果往往不能及时反馈给职工，使职工对自己的绩效表现和考核结果心中无数，也没有充分考虑职工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉，这样的考核必然导致职工的反感。因此医院管理者必须注重与职工之间的双向沟通，只有加强了沟通，职工才能知道自己平时表现如何，领导、同事对自己的期望和要求，从而根据要求不断提高自身的素质。

4.绩效考核实际应用仍需加强。绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策。但在实际工作中，有的医院在制定考核方案时不注意与这些措施有机结合起来，往往是在实施绩效考核时进行得轰轰烈烈，但在考核结束后却“安然无恙”，不能根据考核结果进行相应的人事决策。这样，一方面打击了职工对于绩效考核的积极性，另一方面使医院的绩效管理难以发挥其功效。

三、加强医院绩效管理的一些措施

1.完善管理流程。绩效管理是一个经过绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效发展所形成的周期循环。合理的绩效管理流程，有助于医院更有效地发挥管理作用，提升管理能力。在绩效计划阶段，医院管理者应针对医院现状明确医院绩效目标、制定绩效工作计划及发展计划。在绩效实施阶段，管理者应按照上一阶段制定的目标、计划运用恰当的管理方法对科室及职工的工作情况和实际行为进行考察，以发现影响绩效实施的具体原因。在绩效评估阶段，主要是针对科室及职工进行相关指标的考核，并及时对职工进行绩效反馈和辅导，使职工清楚地了解自己的考核结果，并不断提高改善自身素质，同时为医院的长远发展和人力资源规划提供依据。在绩效发展阶段,医院领导应根据本周期的绩效管理情况及时调整资源配置、绩效目标,明确改进方向，进一步完善绩效管理。

2.实现分层管理。实行分层绩效管理是指医院对临床科室、医技科室和职能部门进行全面管理，制定绩效总目标，根据总目标设置绩效总计划以及关键绩效考评指标。据此形成各部门、科室的绩效，在收入分配时，作为绩效工资在一级分配中的依据。各科室、部门再分别制定部门的绩效目标、考评指标和实行细则，对部门内所有岗位绩效进行考评，结果作为部门内绩效工资二次分配的依据。实施分层管理可以使医院的绩效管理细化到对每名职工的具体要求，不仅可以使医院管理者更好地了解各科室的运行情况，还可以促使职工自觉地为医院发展贡献力量。

3.加强沟通交流。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在绩效管理的实施过程中,管理者与被管理者应当保持动态持续的沟通，包括医院领导与科主任的沟通，科主任与本科室职工的沟通等等。合理有效的沟通，有利于被管理者对自己的绩效情况进行回顾和总结，有利于排除科室和职工在工作中的障碍。通过沟通，可以提高职工的知识与技能，促进职工的成功与进步，从而更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题，推动职工个人、科室乃至整个医院绩效管理水平的提高。

4.利用合理的薪酬管理促进医院绩效管理水平提高。绩效管理最终是需要对职工进行奖赏的，因此医院薪酬管理作为一种有力的激励工具和沟通手段，对于吸引和留住人才，提升职工士气、提高医院的竞争力等都有着不可忽视的作用，是医院提高绩效管理水平的重要手段之一。合理而富有激励性的薪酬管理体系不仅可以促进职工工作数量和质量的提高，保护和激励职工的工作积极性，也会对医院经济文化起到积极的巩固和强化作用，使个人的利益和医院的利益紧密的联系起来，形成利益共同体，真正达到医院与员工的“双赢”，并确保医院总体目标的实现。

总之，实施医院绩效管理是一项新工作，面对医疗改革的不断深化，公立医院应及时调整管理模式，适应时代需求，引入现代医院绩效管理机制，提高医院职工的积极性、主动性、创造性，不断提高医院的核心竞争力，并针对医院绩效管理实施中的一些问题，采取针对性措施，将有利于发挥医院绩效管理作用，保证医院的可持续发展。

参考文献:

[1]邓红艳 贾天贵:绩效管理在现代医院管理中的作用[J].中华现代医院管理杂志,2008,6.

[2]赵丽霞:关于医院绩效管理的思考[J].山西经济管理干部学院学报,2010,18.

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[关键词]乡镇卫生院；绩效管理；实践

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.048

[中图分类号]R197.6 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-02

绩效管理是我国乡镇卫生院人力资源管理的重要组成部分，但我国当前很多乡镇卫生院都没有形成科学有效的管理体系与规范，绩效管理的模式流于形式，无法达到预期的目标与效果。只有解决了当前乡镇卫生院绩效管理的问题，才能走出困境，才能促进我国农村卫生体系发展，才能全面提高农村居民的健康水平。

1 医院绩效管理的相关概念

绩效是一种专业的术语，最早在工商企业中出现，现在已经在各行业中的管理工作上得到了广泛运用。它是一种客观存在，且针对评价者的主观评价形成的绩效信息，进而产生管理方面的影响。我国在20世纪70年代后期开始针对绩效管理展开工作，期间通过了一个长期且被不断认可的过程，这个过程是管理者与员工通过达成与目标、能力相关的协议，并在此基础上互相了解，共同促进，不断取得更好工作绩效的循环过程。

2 目前我国乡镇卫生院绩效管理存在的问题

2.1 绩效管理没有平衡成本预算与社会功能的关系

目前，我国乡镇卫生院绩效管理体系很多都与乡镇公立医院的财务绩效管理不相符，没有真正反映乡镇卫生院的社会功能、成本预算效益等方面的指标，在现代医院管理工作所使用的管理工具上，也没有积极采用现代化的管理模式。目前，社会多方综合对我国基层医疗卫生系统的管理比较少，很多基层公立医院本身的公益性问题也受到了质疑，因此在乡镇卫生院的绩效管理上，更应该对预算成本以及社会效益有更多的体现，且要把握两者之间的平衡。

2.2 绩效管理方法与内容过于笼统、粗糙

目前，我国很多乡镇卫生院现有的绩效管理体系的总体内容比较笼统，缺乏具体的管理要素，无法真实地反映乡镇卫生院职工的实际工作绩效。还有很多卫生院更倾向于行政管理，过于强调政治素质、职业道德以及工作态度，并根据这些指标对职工进行绩效控制，缺乏具体的说明，管理工作难以真正实行。此外，有的乡镇卫生院依旧采用传统的分数统计方法，以加权的形式计算最后的分数作为职工的绩效成绩，这些方法都过于粗糙且笼统，无法实现有效的绩效管理。

2.3 指标的选择与设计缺乏科W性

有的卫生院针对不同类别的医护人员采取的管理方法与考核方法也不同，缺乏公正性，导致不同职责与能力的职员在能力与素质等指标方面无法体现，公平性严重缺失。此外，单纯的管理方法对卫生院本身的结构与程序没有相应的绩效可言，更多地关注管理形式而非管理结果，使最终的功能与价值受到限制，缺乏科学的实际管理意义。

2.4 监督工作不到位，内控制度较差

有些乡镇卫生院并没有根据财务会计内控制度的要求和原则进行管理，期间也缺乏有效的监督，在绩效统计与审核中甚至出现了自己盖章、自己签字的情况，滋生了不少腐败行为。另外，乡镇卫生院由于本身的医疗业务不多，收入的含金量也不高，成本核算工作不到位，开支控制情况不够好等，这些都严重制约了卫生院预算工作、成本的控制工作以及自身业务经营的发展，造成了严重的收支不均，甚至入不敷出的情况。

3 乡镇卫生院绩效管理的实践与探索

3.1 建立以资金管理为中心的财务绩效管理模式

乡镇卫生院的绩效管理在很大程度上代表了财务管理，因此要从横向与纵向的各个环节中，将绩效工作有效结合起来，确保管理目标最大化，同时，不同的乡镇卫生院要根据自身的经营状况，建立规范、严格的管理方法与预算成本控制体系，保证资金的管理始终贯穿于整个经营生产活动，并抓好资金管理的要务，强化预算的考核、预算的分析、预算的控制、预算的编制工作，从而在良性化的发展与经营中增强竞争力，实现可持续发展，以此保证卫生院工作财务绩效的良好状况、正常运作。

3.2 建立卫生院全面预算管理体系

乡镇卫生院要紧紧围绕全面预算管理的总体要求，在绩效管理中，从编制、审批、执行、控制、评价、监督与考核等各个方面注重衔接工作，体现乡镇卫生院绩效战略管理与决策的要求，编制预算要充分考虑与自身实际情况相符的战略导向，高效、合理地配置资源。同时，要全面实现预算工作管理的模式化与一体化，形成乡镇卫生院与各科室预算管理，在要求、流程、内容与方法上的和谐统一，并促进绩效基础管理工作得到不断提升，还要紧密结合信息化发展的要求与手段，坚持按事项编制预算、落实责任预算、强化预算成本控制、健全内控体系，最终实现乡镇卫生院绩效管理总体工作水平的提高。

3.3 平衡乡镇卫生院的效率与质量水平

3.3.1 兼顾经济效益与社会效益

当前，我国乡镇卫生院都是谋求自身的发展，社会的逐利性较重，且内部也实施了基本药物制度零差率销售，导致卫生院的药品收入减少，影响了绩效的成本控制与预算工作，究其原因，是因为卫生院存在过度医疗的情况，导致居民医疗负担增加，也影响了卫生院社会职能的履行。针对这种现象，卫生院管理部门必须加强监督管理，充分结合医疗行为的合理性，整改不合理行为，主管部门也要准确测算乡镇卫生院的补偿金额，在补偿的额度上做出相应的调整，从而保障乡镇卫生院的基本运行以及绩效的定期、及时发放。

3.3.2 积极引入激励体制

由于全国范围内的乡镇卫生院水平不一，在经济较好的地区，乡镇卫生院的服务质量也相对较好，但由于绩效管理设定了“封顶线”，对卫生院职工的工作积极性与主动性造成了一定的影响，导致服务产出不佳，这就要求乡镇卫生院要积极引入激励体制，采用有效的绩效工资激励手段，改善职工的福利，保障乡镇卫生院基本人员的收入水平，在一定程度上调动员工的工作积极性与主动性。此外，在建立激励制度的基础上，还应设立其他与激励制度相结合的方式，如荣誉评定制度、职称评定制度等，使员工的奖金分配与绩效晋升挂钩。

3.4 强化乡镇卫生院的内、外监督管理

首先，要认真开展乡镇卫生院院长任期经济责任审计制度，使其在任期间完成卫生院的经济效益等重要指标，实现国有资产的保值与增值，同时强化管理者的社会责任感与管理事业心，加强对其经济行为的监管。其次，要依靠政府的组织以及监管展开工作，如财政、纪检、卫生、审计等，加大对乡镇卫生院财务、绩效等工作的监管力度，一旦发现漏洞与问题，必须及时做出整改，针对各种严重违法的现象，绝不姑息，充分发挥内、外监督的作用，强化监督管理。

4 结 语

乡镇卫生院绩效的评价与管理实施是一项重要工作，尽管当前我国大多数的乡镇卫生院受到客观经济与环境的影响，在绩效管理工作上还存在一些漏洞，但随着制度的完善以及社会经济发展的推动，乡镇卫生院绩效管理工作的发展前景非常乐观。因此，在现阶段，管理者与相关工作人员应加大力度对影响乡镇卫生院绩效管理与发展的各种因素进行分析，尤其关注当前国家的宏观卫生政策，改革卫生院管理，做好绩效管理工作，逐渐形成乡镇卫生院的长效发展机制。

主要参考文献

[1]王萱萱，张思源，胡红岩，等.乡镇卫生院绩效管理研究述评[J].中国初级卫生保健，2014（10）.

[2]郝晋，杨佳.我国乡镇卫生院绩效评价现状与改革思路[J].医学与社会，2014（6）.

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关键词：公立医院；医务人员；绩效管理

中图分类号：R-1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）06-0261-02

0 引言

我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求。

公立医院现行的绩效管理已经满足不了医院的发展。考核评估标准不明确，考核中的形式主义、走过场等现象仍然存在，挫伤了医务人员的工作积极性，严重影响了医院的发展和竞争力的提升。要解决目前存在的问题，提高医院的工作效率、服务质量和声誉，关键在于完善医院的人力资源绩效管理，促进医院的人才队伍建设。采用现代管理手段，把医院人力资源绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，来解决医院目前的问题。

1 绩效管理与绩效考评

绩效管理不同于绩效评估，绩效评估只是绩效管理的一部分。在很大程度上，绩效管理是传统绩效评估的演进和延展。Lundy和Cowling认为绩效管理是“评估系统发展史上一次符合逻辑的进步。”绩效管理就是以个体员工为目标，旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的干预活动（或一系列干预活动）（Richard，1999）。绩效管理通过将各个雇员或管理者的工作与整个工作单元的宗旨连接在一起来支持公司或组织的这个事业目标（Costello，1994）。绩效考评的理论研究和应用是从绩效评估开始并逐渐发展的。绩效评估，即是指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的认识决策的过程（斯蒂芬·P罗宾斯，1994）。绩效评估其实就是评估对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取整合和实际评价的过程。

目前，绩效管理系统构件包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈等已为国内大多数学者接受。

1.1 绩效管理方法 在绩效管理中，绩效目标设定方法先后出现了三种，且至今该三种方法仍广为应用，它们分别是Peter Drucher1954年提出的目标管理法（Management by Objectives，MBO）、关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）、Robert S.Kaplan和David P.Norton1992年创立的平衡记分卡法（Balanced－scored Card，BSC）[1]。

1.2 激励 马斯洛认为：激励的根源是一种内在的动力；麦格金森等人认为：激励就是引导有各自需要和个性的个人或群体，为实现组织的目标而工作的同时也要达到他们自己的目的；斯蒂芬.P罗宾斯在《组织行为学》中把激励定义为：“通过高水平的努力，实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件”。长期以来，西方各国的许多心理学家和管理学家从不同的角度研究人的激励问题，提出了各种各样的激励理论。如需要层次理论、双因素激励理论、期望理论、强化理论、公平理论。

2 公立医院医务人员绩效管理改进的目标和关键点

目标是充分发挥现有医务人员的积极性，为提高医疗服务水平提供动力，显著提高现有医务人员的素质，为提高医疗服务水平提供保证；增强对优秀医务人员的吸引力，为不断优化医务人员队伍创造条件，促进医院健康发展。

绩效管理实现改进目标的关键点是，绩效考核的项目以及它们的权重；正确地解决考核什么的问题；绩效考核的方式单纯由上级考核下级，还是上下左右360度[2]；绩效考核的方法怎样尽可能量化；绩效考核结果的兑现。

2.1 关键绩效指标 关键绩效指标（Key Performance Indicator）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把组织的战略目标分解为可运作目标的工具，是组织建立完美的绩效评估体系的基础，是反映个体与组织关键绩效贡献的评价依据和指标[3]。

2.2 确定关键绩效指标的原则 SMART原则确定一个SMART目标就是既要确定“要实现什么结果”又要确定“怎样去做”，才能更好地实现要达成的目标。

借鉴SMART原则，依据目标管理和绩效管理的一般原则，结合医院实际，在改进绩效管理中应遵循以下几个指导原则：

目标导向原则。即关键绩效指标必须依据组织目标、部门目标、岗位目标等来进行确定。

坚持两个效益统一原则。医院绩效可分为社会效益和经济效益两个方面，两个效益既相互联系，又相互区别，是对立统一的关系。因此，医院绩效评价要把两个效益有机地结合起来。

注重医疗质量和能级原则。医疗质量是医院竞争力的核心和医院的生命力，应根据医疗工作的特点，对各个医务人员的劳动与创造、医疗护理质量和医务人员的能级建立指标进行控制。

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关键词：边疆民族地区；公立医院；绩效管理

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）27-0244-02

一、边疆地区公立医院绩效管理的重要意义

随着国家经济体制改革的深入，卫生体制改革进入了一个全面推进阶段，卫生改革措施以提高社会效益为最高原则，经济效益必须从属于社会效益。公立医院的职责是坚持公益性质，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。作为改革主体的公立医院，尤其是边疆地区的医院，为正确处理好社会效益和经济效益的关系，实施绩效管理是毋庸置疑的。公立医院绩效管理是指医院的管理者为实现医院的经营战略目标，对医院临床医技科室、行政后勤及员工进行绩效成绩评价的量化考核管理方法。绩效管理的实现，可以提高公立医院的管理水平。有利于改善员工和管理者关系，沟通的成败决定绩效管理的成败，良好的沟通可以使管理者及时了解员工的工作状态和进展，根据情况调整思想，达到上下步调一致的状态，挖掘员工的内在潜力，激发员工充沛的工作热情和创造性的同时，增强医院凝聚力。只有提高医院自身的社会信誉度和知名度，才能不断提高医院运行的社会效益和经济效益，实现二者的共赢。使医院在医药卫生体制改革和充满竞争的市场经济中创造生机、充满活力，推动医院可持续发展。

二、边疆地区公立医院绩效管理存在的问题

1.医院管理者对绩效管理的认识存在误区。目前，医院部分领导对绩效管理认识不足，本质理解出现偏差，甚至有些人直接将绩效管理等同于绩效考核，导致医院管理者在实施绩效管理时认为，只要经常对员工进行绩效考核，就能达到绩效管理的目标，就等于在医院实施了绩效管理。其实绩效考核只是绩效管理过程中的一个重要环节，如果将二者混为一谈，就会使医院管理者忽略绩效管理的其他环节，如绩效目标的制定，思想上与员工的沟通管理过程等。医院管理者对绩效管理认识的不足会在一定程度上影响员工的认知度，医院绩效管理的整体性没有得到落实，使医院的绩效管理的水平在低层次徘徊。

2.绩效管理的考核目标与实际脱轨。绩效管理的主体是医院员工，绩效管理的目标制定者是医院管理者，在制定目标的过程中，管理者忽略了与员工的沟通环节，认为员工只需执行具体指标即可，无须参加到目标的制定中。而且大多数医院的绩效管理考核都是单向的，即对下不对上，缺乏全员参与意识。这种做法容易使员工产生不满情绪，也使管理者失去了应当起以身作则的表率作用。有时候一些目标的分解转化不一致，使员工对医院的总目标理解不清。这些都不利于绩效管理宗旨的实现，医院绩效管理目标的制定没有与员工的实际情况紧密结合，存在“两张皮”脱节的现象，导致绩效考核流于形式。

3.未形成一个完整的绩效管理体系。医院内部并未形成一个统一完整的考核体系，各部门为了各自的绩效成绩，忽略了部门之间、科室之间、岗位之间的沟通合作。医院部门繁杂，各部门只关注自己的指标，分工合作混乱，互相推诿扯皮，部门之间的协调只能由有最高权威的管理者以指令的形式解决，使医院整体效率低下。各部门之间各行其是，缺乏一个统筹规划的部门。医院内部没有形成清晰明了的组织框架和职责明确、分工合理的部门职能分析表，原来的管理模式和运行方式已不能适应当前的医改政策环境、发展目标的要求，需要构建完整的医院绩效管理体系。

4.缺乏科学的绩效考核和评价体系。大多数公立医院在制定绩效考核和评价体系，由于考核和评价指标缺乏可操作性，导致无从考核的现象时有发生。有的医院应用的是非量化的模糊绩效评价，绩效考核的指标设置相当模糊，没有明确的考核指标和方案可循，受人情关系等因素的影响评价结果弹性较大，人为的偏差使评价结果水分大、不真实。有的对医院绩效考核评价结果运用单一，仅仅作为部门奖金发放的依据，但对于医护人员没有明确的考核指标和方案可循，医护人员之间的绩效差别无法区分，干好干坏干多干少差别不大。

5.缺乏与绩效管理配套的成本核算和信息管理系统。医院内部科室绩效管理中财务指标的科学订立与考核需要全成本核算和管理工作的有效配合。公立医院原来的科室成本核算是建立在责任会计的理论方法基础上，对各责任单位的责任成本、收益进行考核。尽管方法各异，但基本上都是执行双轨制，核算结果与财务会计核算也不一致，虽然起到了控制费用、激励科室的作用，但不能真正起到经营决策的作用。公立医院日常运营基本还没有实现信息化、网络化，涉及收入和成本支出信息来源和处理的两套系统，即医院信息管理系统（HIS）和财务核算软件系统还没有建立。无法与绩效管理相辅相成，相互促进，协调发展。

三、边疆地区公立医院完善绩效管理的途径和对策