电商部门绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇电商部门绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

第一步，确定办事处组织架构。

组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。

[案例]

T公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于2005年3月借助央视广告启动了全国市场。T品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型餐饮店、及流通便利店。按照T公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）：

由于T企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接业务主管，同时对于有兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处内部分工明确，流程清晰。

办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要通过办事处主任招募到位。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。

第二步，制定办事处内部各岗位描述。

岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。

[案例]

按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为T企业驻外办事处制定了如下的各岗位描述。

T公司办事处各岗位职责描述

一、办事处主任工作职责：

1．办事处辖区市场业务和管理范畴的总负责人，承担办事处辖区市场任务指标，对销售总监负责；

2．负责办事处业务团队的建设，管理，考核，详细制定并描述每个人的岗位职责（注：此项工作实际应由办事处主任完成）；

3．负责分解办事处辖区市场各项任务指标，制定达成措施，并进行过程管理；

4．按时间进度详细制定办事处各部门及主管的业绩指标，同时敦促各部门主管详细制定下属的阶段性业绩指标；

5．制定办事处各岗位人员的绩效考核办法，于每月初和月底组织绩效考核，并将考核结果反馈，帮助被考核人员持续提升绩效；

6．制定办事处会议和报表制度，监控执行过程，分析报表内容，发现问题并提出整改措施；

7．拜访经销商，重点城市经销商拜访频率不低于（1次/2周），非重点城市经销商拜访频率不低于（1次/月），视情况确定是否协同拜访；

8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同商超经理拜访门店次数不低于6次/月，其中拜访各超市系统总店次数不低于1次/月，协同餐饮主管及流通主管拜访门店次数均不低于4次/月；

9．代表公司开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报总部对口部门；

10．与公司总部各职能部门保持良好沟通，定期向公司提交各类作业报表，开展月度述职；

11．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：业务层面，达成办事处销售任务，经销商服务与管理，终端拜访；

管理层面，团队建设，办事处管理，辖区市场的管理

二、销售内勤工作职责：

1．办事处资料管理，信息管理，物料管理，内务管理负责人，辅助办事处主任做行政管理，对办事处主任负责；

2．与公司总部客服部，销管部，人事部，市场部，财务部等相关职能部门保持良好沟通，确保办事处信息沟通和资源争取的通畅；

3．与总部人事部对接，负责办事处所有人员的上岗，离职，交接手续办理；

4．负责办事处所有人员的考勤记录，每月底最后一天经办事处主任审定后报送总部销管部；

5．负责办事处市场费用，差旅费用核销票据的收集，整理，初审，交办事处主任审核后，按规定时间将相关票据寄达总部，与对口部门对接，直至核销费用到达当事人；

6．负责公司下发政策，文件等在办事处对口责任人中的传达；

7．负责办事处所有市场/销售申请、报告，到总部对口部门的报批过程跟踪，并在第一时间将审批结果通知办事处主任和申请人；

8．负责办事处公章管理，办事处财产、办事处促销物料、促销员押金管理，办公费用控制，电话费用，水电费用的控制，不得超标；

9．负责1次/天的办事处卫生清扫，达到规定标准；

10．辅助办事处主任，负责办事处向总部报表、部分申请等材料的制作，按规定时间向总部对口部门报送《市场工作周报表》，《市场工作月报表》，《考勤表》，及其它临时要求的报表；

11．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：信息传递，申请报送，报表报送，财务管理，卫生管理

三、商超主管工作职责：

1．办事处所在地商超系统及部分指定网点业务和管理负责人，承担办事处所在地商超系统及其它指定网点任务指标，向办事处主任负责；

2．与经销商各层级负责人保持良好沟通，有序推动业务工作的进展，组织本部门人员每周与经销商T品牌主管及业务人员召开一周业务协调会，解决存在问题，制定下周计划；

3．负责商超部的业务员管理，考核，分解商超部任务，并按进度制定达成措施；

4．根据商超部月度任务，制定商超部业务员月度订单指标，月度终端开发指标，月度终端拜访和理货指标，月度终端生动化指标，并按天进行过程监控，确保各项任务指标的达成；

5．于每月15日前制定下月特殊陈列等终端活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交业务执行；

6．负责办事处所在地商超系统及指定网点针对消费者促销活动的执行，组织对活动执行情况的检讨，提升执行力；

7．负责办事处所在地各商超系统总店客情的建立，维护，发展，配合经销商进行终端月度、季度、年度大型促销活动及其它合同条款的谈判；

8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同业务员拜访门店次数不低于15次/月；

9．代表办事处开展所辖渠道的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；

10．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

11．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：有效终端开发指标，终端生动化指标，终端促销活动执行

四、市场主管工作职责：

1．负责办事处所在地针对终端和消费者促销活动的策划、组织，对办事处主任负责；

2．制定适合公司现状的促销员管理，培训，考核方案，提交办事处主任审定后执行；

3．在办事处主任的领导下，根据产品导入市场各阶段的需求，于活动前半个月制定切实可行的售点外促销活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交各业务部门执行，并监督执行过程；

5．开展与目标消费者的深度沟通，每月接触消费者不下40000人次，分析消费者的购买动机，购买场所，购买心理，挖掘消费需求，培育潜在消费者；

6．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；

7．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，根据竞争品牌或类竞争品牌的市场表现，灵活调整公司产品政策；

8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

9．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：售点外活动方案，消费者沟通人次，消费者调研

五、促销主管工作职责：

1．办事处所在地终端促销员直接主管，对办事处主任负责；

2．根据商超部，餐饮部，流通部等业务部门的需求，负责长期和临时促销员的储备，招募，培训，管理，考核，打造优秀的促销员团队；

3．按公司《促销员管理/考核/培训方案》，定期对促销员进行管理，培训，考核；

4．制定长期和临时促销员的工作职责，工作流程，提炼并提高标准促销话术，提高促销效能；

5．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；

6．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，按公司要求调整促销员排期，争取店内资源；

7．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

8．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：促销员工作效能，促销员储备/招募/培训/管理/考核

六、外埠主管工作职责：

1．办事处辖区外埠市场业务和管理工作总负责人，承担辖区市场任务指标，对办事处主任负责；

2．负责辖区市场的年度和阶段性规划制定，交办事处主任审定后执行；

3．负责辖区市场经销商，二批商的确定，合同谈判、签订，与经销商保持良好沟通；

4．辅助经销商开发终端客户，保证辖区有效终端数达标；

5．负责辖区市场终端促销方案的制定，与经销商一起执行；

6．负责辖区市场各级客户的服务，客情建立与维护，管理；

7．负责辖区市场业务员，促销员的培训，工作任务下达，过程管理，结果考核，提出整改措施，持续提升工作绩效；

8．代表办事处开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；

9．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

10．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：经销商开发，终端开发数量，终端促销，报表

七、商超业代工作职责：

1．在商超部主管的领导下，负责目标终端的开拓，拿取订单，完成阶段性销售指标；

2．按既定路线，负责目标终端的定期拜访、维护，提升与门店的客情，按公司要求维持、提升终端生动化形象；

3． 与经销商业务员、主管，所负责门店各级主管保持良好沟通，提高工作效能；

4． 按商超部既定计划，与经销商业务员一起，提前10---15天与各目标门店谈判特殊陈列，保证投入产出效果的最大化；

5． 所负责终端促销活动的现场执行、总结，检查、指导促销员工作，提升促销员工作绩效；

6． 第一时间发现来自终端或消费者的危机信号，并在1个小时内向主管汇报；

7． 捕捉、调查、了解来自终端，竞争品牌，消费者方面的有价值信息，提供参考意见，供主管决策参考；

8． 与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

9． 按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：订单达成，终端形象，终端促销执行效果

八、商超促销员工作职责：

1．与所促销门店各部门，主管保持良好沟通，营造良好工作环境，提升工作效能；

2．负责门店特殊陈列，货架陈列的维护，争取最好的陈列面和陈列位置，持续改进终端视觉效果，有促销员的门店不允许有常识性的终端形象问题；

3． 熟练掌握公司文化及产品卖点，保持良好的个人形象和礼仪，提升促销技巧；

4． 对公司组织的各类促销活动要领熟练掌握，开展终端促销；

5． 负责终端促销，完成阶段性销售任务；

6． 辅助促销主管和业务员开展终端调研；

7． 积极配合业务员工作，虚心接受业务员的工作要求和指导；

8． 定期提交各类作业报表和总结报告；

9． 按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：销售达成，终端形象，个人礼仪，报表

其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。

第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。

组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。

[案例]

按照T公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后来在他们周工作计划的执行率达到70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分管理工具如下：

填写说明：

1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、…；

2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。

填写说明：

1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；

2，此表于每周一上午10：00前由部门主管审核后交予办事处主任。

填写说明：

1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；

2，此表于每周六下午18：00前由部门主管审核后交予办事处主任。

上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求主管从一个周的时间宽度来总结自己的工作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。

第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。

现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。

[案例]

根据T公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下：

T公司驻外办事处绩效考核办法

为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。

一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。

二、 考核时间：

1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间；

2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。

三、 考核方式：

对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。

促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。

考核工具见《T公司办事处绩效考核评估表》。

四、 绩效奖惩：

1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩；

2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励；

3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。

五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为T公司各驻外办事处所有编内人员。

六、本办法解释权归T公司人力资源部及各驻外办事处。

附：《T公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同）

考核说明：

1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

考核说明：

1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

考核说明：

1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

考核说明：

1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。

KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。

第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。

培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。

[案例]

T企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下：

第六步，持续不断的日常过程管理。

在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决。

篇2

基层营销人员的执行力是营销战略得以实施的有力工具。例如，某消费品公司的既定营销战略是“逐步提高高利润新品的销量，以提升品牌形象”。而如果一线销售队伍执行力不够强，本着“什么好销销什么”的思路，主观上不愿意引导、培训经销商推广这些高价新品的话，那么营销战略就只等于一纸空文，最终执行结果可能与既定营销战略出现较大偏差。

为提升销售队伍执行力，营销管理者做出很多努力，如提供专业培训、建立更科学的绩效考核体系等，可建立了这些体制，是否营销执行力就能有效提升了呢，请看下面的管理实例：

“正祥”消费品公司是成立于1985年的家族企业，拥有自主研发和生产能力。公司负责营销的副总姓江，2006年，江总受公司高层委托，开始创建“正祥”公司自己的产品品牌，推出甜型红酒系列产品。投放市场6个月内，各地经销商订货一路走高，全国A类城市商超、卖场分销率稳步提升，2006年甜型红酒系列产品的全国年销售额接近7000万。

可是进入2007年后，甜型红酒产品销量提升进入瓶颈。在接下来的2年中，基于渠道和消费者调研结果，江总在营销战略上做出了很多努力――如基于市场反馈推出2款新品、开拓创新的团购礼品渠道、分产品品类设立不同经销商、提供系统的终端生动化陈列培训、推出有连续性的全年消费者促销……但直到2008年下半年，其销售业绩一直没能有显著提升，2007年全年销售额比2006年略高，而2008年全年预计销售额可能还不足6300万。此时，“正祥”公司管理层才逐渐将关注重点从“营销战略”转移到“营销执行力”上。

江总的执行力很强，通过经销商访谈、零售商暗访，发现销售业绩绩效不佳的深层原因并不是“营销战略”不正确，也不是销售队伍不具备相应的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市场开发期已经结束，此时对销售队伍仍保持固定工资体制，难以再对销售人员起到必要的激励作用。

于是江总基于调研结果和行业特点，提交了一份针对市场成长期的销售队伍的薪资体系，将渠道建设期间的固定工资制调整为基于分销网络与销量等KPI的“底薪+奖金+年功”的销售人员薪资模式。“底薪”主要用于考核销售代表的“营销过程”，相应指标为“单品进店率”、“货架占有率”、“缺货率”等；而“奖金”主要用于考核销售额目标的达成情况；而“年功”主要用于提升营销人员的忠诚度，增大离职成本。公司高层与管理层领导均认为江总正确地找到提升基层营销人员执行力的关键，并给出了可行的解决方案，一致通过了该提案。在2008年底的管理层年会中，公司董事会将2009年定为“销售执行力提升年”，并授权江总全权负责新考核制度在全国销售队伍中的推广。会后，江总随即向销售部门发出通告，从2009年1月1日起，开始执行新的绩效考核与奖金发放政策。

可是新制度推行了不到4个月，就被迫中止。让我们看看上述制度的执行中出了哪些问题：

首先接到的是人力资源部的投诉，以往的销售队伍是固定的岗位制工资，人力资源部无需借助销售数据来计算销售队伍的工资。而新的薪资体系要执行的话，人力资源部不但需要增加人手，还增加了与销售后勤与财务部门沟通的复杂性，并且今后招聘新的销售部门的员工，需要建立另外一套全新的职位描述和招聘标准。

其次，是财务部门的抱怨，财务部门需要按新的工资、奖金核算标准做账目，而这需要改动公司的财务软件才能完成；在财务结算软件修改完成之前，需要财务人员手工计算每位销售人员的奖金，财务核算的员工每天都要加班到很晚。

再次，生产部门和销售部门发生争执，新的销售提成政策调整后，销售服务部门并没有与生产部门共同建立相应的销量预测体系，导致原有生产产能无法满足销售部门的订单需求，有些经销商的订单迟迟安排不了生产，经销商要求退货，销售人员认为生产部门不能满足生产需求不是自己的责任，即使订单退货还应该算自己的业绩。

又一次，仓储和运输部门的现有运力也不能满足销量提升，常因为送货服务质量影响到销售队伍业绩和经销商的利润；供应链和原材料采购部门无法应对原材料需求的高低变化，要求生产部门给出原材料使用量的预测。

最后，推行新的销售奖励机制后，虽然带来额外收益，但销售成本有较大增加，因此新的损益表中的税后利润基本与以往持平。同时，新方案虽然带来了销量增长，但更高的销量占用了更多的运营资金，而运营利润没有显著提升，“正祥”公司高层中也有声音在质疑新方案下的资金使用效率，并询问该销售政策要实施多久，全国销售额增长率稳定于什么数字才算进入下个阶段的市场周期……

江总费心费力制订的新业绩考核方案没有被执行下去，而且遭到诸多质疑。一筹莫展之际，江总决定向管理咨询公司求助。

经朋友介绍，江总在2009年5月与李老师进行了一次交谈。李老师曾经有15年的跨国公司与本土企业的成功营销经验，2008年辞去某著名外企全国营销经理的位置，选择回到一座小城市过着简单而平和的生活。

在听完江总的陈述后，李老师说：“这是一个典型的‘衍生变革’问题。”

“衍生变革”?江总好奇地问，“我也接触过很多理论，这个还真没听说过。”

李老师解释说：“一个公司就像人的肌体，不同职能部门各自履行着各自的职责，只有跨部门通力合作，人的身体才能健康，公司才能顺利运营。一项简单的销售队伍激励机制想要得以执行，需要公司内多个部门，甚至价值链层面，一系列‘牵一发而动全身’的关联变革，来保障新制度的顺利实施。这些非首发的关联性变革称为新制度推广中的‘衍生变革’。”

江总若有所思地说：“您的意思是，新制度没能顺利执行，可能不是因为我没有找到问题的关键，也不是没有给出正确的解决方案，也不是我们缺乏变革意愿与能力，而可能是因为我们这些变革发起者没能预见到执行新制度时所必须面对的一系列‘衍生变革’，更没能共同为这些‘衍生变革’做足准备工作?”

“不错”，李老师回答说，“在贵公司的这项变革中，主动发起变革的部门是江总您带领的销售部，而财务、人力资源、生产、储运、市场部等则是相关联部门。长期以来，相关联部门各自履行的职能不同，都倾向于保持旧有运营惯性，习惯于先按旧有流程将手头的工作完成，而不愿意为了配合主动变革部门费时费力地去尝试新的做事方法。此时，相关部门的‘衍生变革’的‘意愿’一般较弱。如贵公司人力资源与财务部习惯了旧有岗位工资计算方法，主观上并不愿意按

新的体制为每个销售人员计算薪酬；储运部门更习惯于按旧有的出车频率、运输时间送达货物；生产部门更习惯按原有的班次安排生产进度……在既有运营惯性的前提下，相关联部门不愿为了销售队伍绩效考核政策的改变而变革。总的来说，变革相关联部门的旧有运营惯性是发起任何变革的主要阻力，是最终影响新制度执行效果的重要原因之一。”

江总说：“看来不能只制订‘实验室真空’下的解决方案，还需要考虑关联部门运营惯性，将执行中相关的内、外部力量的运营惯性和‘衍生变革’考虑进来，制订管理这些变革的计划，才能更好地保证方案的顺利执行。”

李老师点点头：“管理咨询公司是否有能力准确预见并协助客户成功管理‘衍生变革’，是管理咨询公司真正实力的体现。”

“那么，像我们公司的这种情况，您建议我具体采取什么样的措施，才能顺利推动这次变革呢?”江总认真地问。

李老师说：“具体有如下四个步骤。”

步骤1

列出执行新制度实施涉及“衍生变革”的所有关联部门，不要忘记价值链上下游的合作伙伴。

步骤2

为“衍生变革”关联方设立共同目标。请贵公司高层管理人员召开变革关联部门关键人参加的跨部门会议，会议中向与会者解释：贵公司的年度战略与目标；销售绩效考核制度对实现贵公司上述战略与目标的重要性；上述目标达成与否，对与会关联方关键人的绩效、薪资的影响。

步骤3

由贵公司高层管理者任命，组建临时“跨部门执行团队”，直到新制度正常运行，该临时团队才宣告解散。任命江总您为“总指挥”，管理跨部门团队，负责制订执行时间表、进度更新等细节，对方案执行的时间与效果负全责；任命各关联方关键人为团队成员，临时向“总指挥”汇报，负责完成“总指挥”委派的任务，并要对各自任务的完成时间做出承诺。

步骤4

推动“衍生变革”。1)对团队成员分配任务，确保每项“衍生变革”任务与各自的负责人――对应；2)与团队成员共同制订《执行时间表》，并请相关方对完成时间签字确认；3)定期召开跨部门会议，在会上更新每项任务的完成情况，对进度提前、方法创新的团队要通报表扬，同时要协助不能按承诺的时间完成任务的团队找到问题的关键与解决方案。每次会议后，都要将“会议纪要”抄送给会议相关者与高层管理者，必要时可邀请高层管理者直接出席跨部门会议。

“太好了，这就是我想要的可操作的方法。”江总兴奋地说。

李老师笑着说：“最后提醒一下，领导这个跨部门‘衍生变革’团队需要很高的艺术性。总指挥要建立‘跨部门合作’理念――不要一味维护自己的观点，或者盲目保护自己的部门。而要尝试有技巧地与其他同事讨论来平衡自己的观点，树立起‘为实现更大的公司目标而进行团队合作’的理念。这除了需要有扎实的专业经验之外，更需要具备相当的人格魅力与领导艺术，并有能力与团队成员保持良好的个人关系。具备高超的‘跨部门合作’能力，是跨国公司对中层及以上管理人员的基本要求之一。”

篇3

一、创新个人考核机制的做法

（一）划定个人工作责任区域

工商部门要全面履行市场准入、商标广告管理、食品安全监管、市场监管等基本职能，为市场输送合法主体，引导企业实施品牌、信用战略，要拓宽服务领域、延伸服务的层次，创新服务的手段，为地方经济发展提供形式新、层次深、水平高的服务，就要进一步量化个人工作区域。

_、将_个分局按管辖范围划分为__个片管区。片管区的设置由分局根据辖区实际情况和人员状况合理设置，每个片管区设片长_人,片管员若干人。各基层分局为量化个人监管服务责任，将各片管区进一步划分为若干个监管责任区，全县共划分__个个人监管责任区。

_、明确机关人员包片挂点区域。将全县分为南山片、城区片、东河片、北区片四个片，××县工商局班子成员和机关股室工作人员分成四个区域性包片工作组，协助包片分局解决工作中的疑点难点问题和其他困难、对包片分局工作开展情况和制度执行情况进行检查、组织协调包片分局每季度开展一次区域性联合执法。

（二）明确个人工作职责

虽然基层工商分局和内设股室都履行市场监管和服务地方经济发展的职责，但工作重点不同，为了更好地落实工作责任，××县工商局在原有基础上进一步明确了个人工作职责。

_、针对基层分局监管范围广的特点，××县工商局从____年初开始，探索了片区综合管理模式、区组结合片管巡查联动监管模式，外勤将分局辖区划分为若干个片管区，内勤按各项业务管理划分成二组一室，即基层分局设置登记信息管理组、巡查监管办案组和综合管理室，采取“业务对口专管”与“片区责任管理”相结合的双重工作模式，片管员既是片管区的责任人，又是二组一室成员，双重身份集于一身。

_、针对机关股室工作以指导服务为主的特点，将工作职责量化到人，细化了机关工作人员包片挂点联系责任、服务指导责任。如企业注册局负责对各类经济主体的登记注册服务，为量化工作职责，××县工商局要求注册员在受理咨询和办理业务时做到“一口清”，实行首办责任制，如果对来办事群众属于职责范围内的事宜不受理，不做负责的解答的，不属于自己职责范围内事项不说明、不转送，而被服务对象投诉的，经核实后直接追究责任人的责任。

_、××县工商局班子成员负责分管业务和包片分局工作的组织协调，承担考核连带责任，如分管股室、包片分局在个人绩效考核中被扣分，包片领导按分管股室负责人、包片分局负责人的平均扣分值扣分。同时，将每个干部职工的工作职责和监管范围在内部办公系统进行公示。

（三）创新了个人绩效考核方法

今年，××县工商局改革以往按工商业务设定考核目标的方式，确定履行工作职责、执行工作制度、遵守工作纪律、行政执法、行政许可、文明服务、廉洁自律、工作目标落实完成情况等八个为考核内容，并细化内容设定了___分考核分值，对每个工作人员均建立了个人绩效考核电子档案和书式档案，采用月考核、季考核、督查考核、年终考核相结合的办法，对个人进行绩效考核。

_、每月实行分局内部交叉考核。由分局长组织各片区人员，对照工作职责、目标、任务、制度执行、廉政守纪、食品安全监管等内容，对各片区工作情况进行交叉检查，发现问题及时改正，并就检查情况做好记录，分清责任，与个人工作实绩挂钩，记入个人月绩效考核情况表，重大责任问题及时上报县局处理。

_、每季由机关业务股室进行专项考核。即机关业务股室每季度对分局单项工作进展情况、工作规范落实情况和各项工作目标任务完成情况、根据工作要求布置的临时（阶段）性工作进行检查，做好记录，并通报相关情况。分局按照通报进行整改落实，同时记入当月个人绩效考核情况表。

_、县局开展不定期督查。县局根据工作需要和工作进展情况，成立督查组通过“不打招呼、不定时、不听汇报、不反馈”的四不督查方式对基层分局、机关股室制度执行情况和工作落实情况进行全面督查，及时通报。

_、每年进行一次综合考核。县局于__月初制定考核方案，由机关部门负责人（或机关部门、基层分局负责人）组成考评组，由县局领导带队，对各分局制度执行情况和工作目标完成情况进行综合考核；由基层分局负责人组成考核组，对机关部门制度执行情况和工作目标完成情况进行综合考核。

_、将省、市工商局和县以上效能办、纠风办的明查暗访情况列入重点考核内容。机关股室和基层分局工作人员在工作中出现违规违纪行为或在重点行业、重点区域和重点商品监管不到位，被上级和有关部门批评的，每次按考核分值加倍扣分；被追究责任的，每次按考核分值三倍扣分。如某位干部未按规定执行岗位责任制、服务承诺制、限时办结制、首问责任制、一次性告知等制度，按分值是扣_._分，但如果被省、市工商局和县以上效能办、纠风办明查暗访发现并通报批评，责任人就要扣_._分。

为落实考核责任，××县工商局实行个人绩效考核扣分与个人年度考核挂钩，即年度汇总__分以下的，年度考核为不称职，如果连续两年被确定为不称职的按公务员法的相关规定予以辞退；年度汇总__分以下的，年度考核为基本称职；年度汇总__分至__分的，年度考核为称职；年度汇总__分以上的，方可评定为优秀。

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人事股股长需要具有良好的书面、口头表达能力，具有亲和力和服务意识，沟通领悟能力强;有强烈的责任感和敬业精神，公平公正、做事严谨，能承受较大的工作压力。下面是小编给大家整理的人事股股长职责，欢迎大家借鉴与参考，肯定对大家有所帮助。

人事股股长职责11、全面负责公司的人才招聘工作，根据编制需求，协助上级确定招聘目标，制定并执行招聘计划;

2、熟练招聘渠道的使用操作，管理现有招聘渠道、并开发新招聘渠道;

3、了解并掌握部门的用人需求，招聘信息，针对职位要求对候选人进行面试、评估、筛选与推荐;

4、负责候选人面试安排、结果反馈、背景调查、安排入职等后续跟踪服务工作;

5、根据业务需要和招聘需求，开发校企合作项目、组织校园招聘活动或参加人才市场招聘会;

6、协助用人部门进行人员评估、员工关怀、员工状态跟进等工作。

人事股股长职责21、协助上级做好公司年度招聘计划以及预算，与部门沟通招聘需求负责招聘工作;

2、协助上级建立健全公司招聘、培训、薪资、保险、福利、绩效考核等人力资源制度建设;

3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务部门工作;

4、协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续，以及员工档案管理;

5、协同开展新员工入职培训，执行培训计划;

6、负责员工工资结算和绩效考核核算，办理相应的社会保险等;

7、负责与人力资源对外的相关事务等;

8、领导交待的其他工作。

人事股股长职责31、推进各部门绩效薪酬方案的执行落地，完成薪酬绩效相关的数据整理;

2、协助主管完成负责各部门周期性调薪工作，拟定或优化各部门的薪酬方案及相关绩效方案，并对制度、方案进行宣导;

3、了解国家最新的薪酬福利政策，并能依据政策提出公司薪酬福利制度方案改进措施;

4、能独立负责员工面谈、劳资纠纷及突发事件的处理，减少公司损失，维护企业形象;

5、协助不断优化公司员工关系管理的相关流程、指引、制度、宣导等。

人事股股长职责41、负责招聘信息的起草和工作;

2、负责招聘渠道的开发和维护;

3、负责应聘人员的简历甄别、筛选、面试邀约等工作;

4、门店收集资料并备用门店日常文件;

5、统计过程数据(含业绩、实收、考勤、支出、行为数据)，计算工资;

6、协助团队完成上级交办的其他工作任务。

人事股股长职责51、协助上级制定并执行招聘计划

2、通过各种招聘渠道收集简历，进行筛选-邀约-面试-录用-入职跟踪等工作

3、负责员工入离职、转正、劳动合同签订等相关手续办理

4、每月人力成本、工资统计及薪酬管理

5、参与公司制度修改、制订(绩效考核、考勤制度、管理制度等)

6、企业文化建设：生日会、下午茶、团建、旅游、年会及各大节日福利

7、协助上级进行其他相关工作事宜

人事股股长职责61.根据公司业务发展和人才招聘计划，负责公司岗位的招聘执行工作，满足公司的人才需求;

2.负责日常招聘基础工作的推进，包括进行岗位分析、面试安排和录用跟进等;

3.负责招聘渠道的日常运营，充分利用招聘渠道，研究招聘技巧和招聘方法，确保完成各项招聘指标

3.负责公司员工关系管理，包括员工入离职及转正手续、电子档案(文档及钉钉)维护、人员面谈等。

协助进行企业文化建设、活动策划及执行工作;

4.负责公司每月的工资核算及绩效结果统计;

5.协助进行OA系统完善及管理，根据领导要求进行OA流程建设及优化，同时为员工解答相关问题;

6.协助进行各类行政事项办理，如工商变更、高新/ICP申报、软著申请、公司活动策划及执行、通告及实施等，协助办公环境管理;

7.完成领导交办的其他人事行政事宜。

人事股股长职责71、进行招聘渠道的拓展、维护及网络招聘信息的和更新。

2、按照各部门的招聘要求，进行简历筛选及初试人员的约见和选拔工作。

3、建立和维护人事档案、员工花名册，及时更新员工的个人信息和资料。

4、负责公司员工劳动合同的签订和日常管理工作。

5、负责对档案的收进、移交、保管、利用、销毁等情况，随时以表册、数字形式进行登记和统计。

6、公司规章制度维护，协助完善;

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1. 完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行定员、定岗、定编。

2. 在现有员工岗位职责的基础上，完善各部门各岗位的工作分析，为人才招募、薪资评定及绩效考核提供科学依据。

3. 完成日常人力资源招聘与配置。

4. 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;充分考虑员工福利，做好员工激励工作，培养员工主人翁的奉献精神，增强企业凝聚力。

5. 在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评系统，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

6. 加强员工岗位知识、专业技能和基本素质培训，加大内部人才开发力度，完善员工内部晋升机制，考虑规划员工职业发展。

7. 完善公司发展的特色企业文化和良好和谐的员工关系。

8. 完善企业管理规范制度，作为公司运营决策的指导性文件。

9. 做好行政后勤服务工作，为员工的工作、生活及企业的发展提供有力保障和支持。

2019年度工作计划重点内容：

一、完善公司及部门组织架构

1.公司组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，行政人事部在2019年首先应完善公司组织架构及人员编制。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学可行的组织架构，确定和区分各职能部门的权责，使每个部门、每个岗位的职责清晰明朗，科学适用，确保公司发展持续性及运营规范化。

2.组织架构设计须全面考虑公司整体发展战略和未来一年内运营需要进行设计。同时注重可行性和实操性。因为公司组织架构既是公司运营的基础，更是业务部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司高层特批以外，行政人事部对各部门的超出组织架构外人员增编将有权予以拒绝。

二、完善职位分析

1.职位分析是公司定岗、定编和调整组织架构、确定每个岗位薪酬的依据之一，通过职位分析可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。详细的职位分析能给人力资源配置、招聘、考核及员工培训提供依据。

2.具体实施计划：

2.1拟对现有职位分析，在此基础上行政人事部将于3月底完成现行职位信息调查，汇总各职位分析草案发送各部门确认，由各部门负责人提出修改意见，修改完成后汇总报行政人事总监、行政人事副总审批后备案，作为公司人力资源战略规划的基础性资料。

2.2公司职位分析资料必须严格参照公司组织架构对架构内所有职位进行职位分析，未能从职位信息调查中获取到的职位信息分析由行政人事部会同该职位所属部门进行撰写。

2.3计划达成后将运用到公司组织架构实际规划中，减少人力资源管理的重复性工作，同时行政人事部需注意做好部门间的协调与沟通工作。

三、人员招聘配置计划(编制2019年人力资源需求计划表—）

1.2019年人才招募与配置计划，是为了保证世纪财富(海纳世纪)集团、各项目正常运行及人员合理流动的需求。考虑到公司目前发展阶段和转型升级时期，行政人事部在人力招募与配置工作中，严格执行集团副总经理最终审批2019年度人力资源需求计划，尽可能的节约人力成本，做到人尽其才。

2.招聘渠道：以网络招聘(智联招聘网、前程无忧、58同城等)为主，兼顾现场招聘会特别是赵公口、雍和宫、国图等人才市场;适当考虑3、4月份国展、农展等大型人才招聘会，6、7月份北京市(或外市)高等院校举办的应届生见面会等。

3.具体实施计划：

3.1 2019年上半年，根据各部门人力需求计划每月参加1-2场现场招聘会(赵公口人才市场、国展人才市场和农展人才市场)及毕业生供需见面会。

3.2 与智联招聘网、前程无忧长期合作网上招聘，储备需要的人才。兼顾考虑其它人才网站(58同城等)，根据需求和网站招聘效果随时招聘信息。

3.3招聘前做好准备工作，与用人部门沟通，了解特定需求;招聘广告(招聘职位描述与任职要求)的撰写、招聘时公司宣传品及安排面试相关事项。

4.招聘费用：

四、员工培训与开发计划

1.员工培训与开发是公司长期发展的最重要工作之一，同时有利于培养员工忠诚度、凝聚力。通过对员工的培训与开发，提升员工的工作技能、知识层次，有效改善员工工作品质，增强公司综合竞争力。

2.具体实施计划：

2.1根据公司战略规划及2019年各部门培训需求，会同销管部编制2019年度公司员工培训计划。

2.2培训方式：外聘讲师到企业授课;外派相关人员到外部机构学习;选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训;购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训;挖掘有潜力、有培养前途的员工进行岗位轮换培训，以老带新、以师傅带徒弟等形式培训;组织发起员工自我学习与学历进修等。

3.计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定，主要侧重以下几个方面：

3.1管理类：营销管理、人力资源管理、自我管理、时间管理等。

3.2专业知识：房地产专业知识、房地产行业法律法规、电子商务知识及电子电脑产品等。

3.3素质教育：职业礼仪、沟通方法、团队协作、奉献精神等。

3.4新进员工公司企业文化和制度培训等。

4.培训安排：

4.1组织员工参加VCD教学、专业知识培训原则上每月一次。

4.2将公司常规的培训文件制定成册，制作培训教材。

4.3建立专业的培训师队伍，由行政人事部、销管部一起，各部门负责人参与，与集团各职能部门、各项目部门的各级员工自由分享知识。

4.4建立电子版专业知识、行业知识库，包括：房地产相关知识、电子相关知识、商务礼仪、业务知识等电子文件夹，共享给员工，便于员工随时学习。

4.5积极开展户外拓展、户外活动等培训，培养员工团队精神及开放的心态。

4.6行政人事部将在2019年3月30日前完善《公司培训制度》及具体培训计划并报集团副总批准后下发执行。

五、薪资管理与员工福利计划

1.本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，行政人事部将在2019年度完善薪资管理与员工福利的规范工作。进一步做好员工激励工作，更好的挖掘员工的工作积极性、主动性、稳定性及对企业的忠诚度、荣誉感。

2.具体实施计划：

2.1 行政人事部于2019年上半年完成公司现有薪资与福利状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬分析草案。

2.3力争公司薪酬水平达到行业中等偏上水平，保持薪酬的竞争性，以利于我们招聘优秀人才，给公司创造持续的利润。

2.3对现行员工福利项目予以完善：拟增加话费补贴、重大节日补贴。

2.2 有计划有针对性的制订其他激励政策：季度、年度优秀员工评选表彰，员工内部升迁制度建立等。

六、绩效管理完善与实施计划

1.2019年，行政人事部将以2019年绩效考核为基础，完善公司绩效考核体系。以达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善。

2.具体实施计划：

2.1对现行《绩效考核制度》及使用表单进行分析完善，保证绩效考核工作的良性运行。

2.2 将年度优秀员工评比与整个年度的月度考核结果相挂钩，并以此参考规划年度奖金发放;同时对全年绩效考核数据进行汇总及分析，提交集团副总关于员工年度调薪的建议。

2.3 根据公司发展目标，人事行政部循序渐进的对公司各部门进行关键绩效指标的设定，设立公司各职能部门各个岗位的KPI指标库。其中以行政人事部为先进行关键绩效指标的设定，结合平衡积分卡对部门各岗位人员进行月度及年度绩效考核。

2.3绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此行政人事部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，还要做好绩效考核根本意义的宣传和解释答疑工作。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2.4绩效管理在操作过程中注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行;保证建立科学、合理、公平、有效的绩效考核体系。

七、企业文化与员工关系管理

1.创建良性企业文化，协调处理员工关系，合理控制企业人员流动率，是行政人事部门的基础性工作。

1.1人员流动控制年度目标：正式员工年流动率≤40%。

1.2员工关系协调处理目标：完善公司相关体系，熟悉劳动法规，尽可能避免员工关系纠纷。 做好离职沟通与分析，争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾，树立公司良好的形象。

2.具体实施方案：

2.1为有效控制人员流动，首先把好严格用人关。行政人事部在2019年将对人员招聘工作进一步规范管理。一方面，严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信、品行等进行综合考查。另一方面，任何部门需要人员都必须经行政人事部面试和审查。各部门用人需求须于每月25-30日报行政人事部，由行政人事经理审核，行政人事总监审批方可招聘。

2.2行政人事部及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，避免员工不正常流动。

2.3员工关系处理，行政人事部从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。站在客观公正的立场上，协调好公司与员工双方的关系。

2.4，建设企业文化，从制度、文化活动、价值观各方面全面宣导及实施。

2.5组织评选季度优秀员工，嘉奖通知，全员参与，增强员工集体荣誉感与向心力。

2.6组织各种活动，丰富员工的业余生活，如每月生日会、公司年会等。

八、完善修订规章制度

1.2019年行政人事部将对公司日常管理规范进行完善，并制订改善更新措施，形成完整统一的管理体系。通过培训、监督、指导等方法加强员工意识，加大执行力度，确保体系能高效执行。

2.1由行政人事部于3月29日前统一对现行的管理制度做核查，根据现行情况给予更新及修订。

2.2根据公司已经实施的规章制度，统一规划世纪财富(海纳世纪)管理制度体系，编撰制度大纲待审批完后由行政人事部收集各部门现有工作流程、管理规定及相关资料，汇总分析制定具体制度修订计划，于3月27日前落实到相关部门予以编写。

2.3公司管理制度体系包括：管理总则(公司简介、企业方针、企业宗旨、组织架构等)，职责体系(部门职责、岗位职责等)，通用管理制度(人事管理、行政管理、办公用品及设备采购管理、财务管理、费用报销等)，部门管理制度(部门管理制度、一般管理规定、工作流程、运作表格表单等)。

2.4行政人事部负责定期核查及管理规范的维护、更新、回收、发文等。

九、行政服务与成本管控计划

1.2019年，行政人事部将以月度预算为依据，对公司行政服务与成本管控工作予以完善和补充。基于常规工作的基准上，重点完善内部沟通、办公室管理及公共关系管理，严格控制管理成本。

2.具体实施计划：

2.1内部沟通：

2.1.1建立内部沟通机制。行政人事部加强员工访谈的力度。主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或个人出现思想波动的时机进行，每月访谈员工不少于4人次，并将每次访谈记录向部门经理及集团副总进行反馈。

2.1.2完善其他沟通机制。如员工满意度调查、经理助理会议等行政人事部将继续保持和完善。

2.1.3加强公司人员危机意识，不泄露公司任何机密。

2.2 办公室管理：

2.2.1于2019年元月30日前，制订办公室管理制度，规范办公场所物品摆放、卫生清洁及人员着装、工牌配戴、礼节礼貌、消防安全等规范;并将在日常工作中加强监督检查。

2.2.2 规范管理办公设备及资源：如打印机、复印机、传真机、饮水机、前台管理，报刊杂志管理等，专人负责，尽量实行无纸化办公，节省办公成本。

2.3 后勤支持管理：

2.3.1采购与库存管理：严格遵守公司采购流程，本着节约的原则货比三家，有效保证质量，严格控制进出。每季度对固定资产及库存进行盘点，上交库盘点表，协同财务进行库存检查，保证公司固定资产在可控、节约、有效使用的范围内。

2.4公共关系管理：

2.4.1加强行政人事部对外关系的协调及维护，如：政府、工商、公安、法院等，确保其对公司相关工作的支持;同时需注意与一般业务单位如保险公司、固定供应商等的关系维护。

2.4.2 协助公司领导做好客户接待工作。

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[关键词]医用耗材；耗材成本管理；库存实时监测；医院信息系统；绩效考核

2013年我院成本支出中医用耗材支出比重已增长至38.1%，其中不可收费耗材（如棉签、办公耗材、消杀用品等）占33.5%，以上数据表明医用耗材支出已成为医院运营成本的重要组成部分。如何利用现代化信息手段帮助医院加强医用耗材管理，帮助临床科室从医用耗材申领和控制使用环节成本成为了我院的重要工作之一[1]。

1医用耗材成本管理存在的问题

我院原有的医用耗材管理系统只具有基本的企业资源计划（ERP）管理功能，不能在成本管理中提供合理有效的数据。结合我院实际工作，医用耗材成本管理遇到的主要问题集中在以下4个环节：（1）医用耗材申领。科室在申报医用耗材计划时更多的依赖护士长的工作经验，由于护士长日常管理工作量很大，在申报耗材计划时经常因为没有时间清点库存或申报的品目繁多等原因出现多报和漏报，导致库存积压或不足的情况，从而影响了科室的正常运营、增加了运营成本。（2）医用耗材使用及二级库房管理。在日常工作中除高风险耗材外，科室使用人员从科室二级库领用耗材时为手工登记甚至不登记。这样就导致科室无法对本科室耗材的领用情况和库存情况进行实时了解，只能通过医院信息系统（HIS）中记录的可计费耗材使用情况估算成本，对不可收费的耗材使用情况无法掌握[2]。（3）成本核算方法。目前的科室成本核算方式为只要耗材出库下送到科室就计算为当月的科室开支。该方法不仅无法准确核算临床科室每月实际的耗材支出，还会促使科室为保障收入在业务量大收入高的月份多申领耗材，业务量少收入低的月份消耗之前申领的耗材，表面上平衡了收支配比，实际上产生了大量的积压库存[3]。（4）医用耗材使用分析与绩效考核。由于无法准确了解科室医用耗材的实际使用情况，也就没有办法对科室医用耗材成本结构进行分析，也就不能制定相应的绩效考核标准去考核和约束医用耗材的使用。

2解决方案

通过对以上问题进行针对性的分析和调研，分别对医用耗材申领、使用、库房管理、绩效考核等环节进行了流程优化和信息化管理[4]。2.1医用耗材数据库设计以医院原有数据库为基础，将医用耗材基础信息数据库进行再设计，主要的变化有：①增加医用耗材分类目录，对现有医用耗材进行分类管理。科室申报计划时，可按照医用耗材分类或名称快速查找到所需耗材，同时在医用耗材使用分析时也可实现按类统计；②为医用耗材添加唯一识别码，作为数据库中医用耗材的唯一“身份编码”，我院采用的是医用耗材外包装上的编码[5]；③添加医用耗材产品图片，目的是为了在医用耗材电子申领时提供网上商城一样的便捷体验；④增加“可计费”、“不可计费”属性及“低”、“中”、“高”风险属性，方便医用耗材使用时提供全面的数据分析。2.2医用耗材的申领、使用与库存实时监测医院医用耗材成本管理的理想状态是在满足科室正常运营的情况下实现“零库存”。使医院一级库房接近“零库存”必须实时掌握科室二级库医用耗材库存情况和实际使用情况。一般情况下，医院医用耗材使用量和患者数量成正比，因此每月消耗和申报的耗材数量是动态变化的，有时还具有一定的季节性，只有掌握了这些数据及其中的规律，才能为临床科室按需申领提供可靠依据。（1）医用耗材使用与库存情况实时监测。通过全程条码管理的方法实现医用耗材使用及库存情况的实时监测，具体方案与实施流程（图1）：①盘点科室二级库库存，将库存信息录入系统生成库存信息；②科室根据库存情况进行月计划电子申报；③管理部门对计划进行收集、确认、向供应商派单；④供应商按照计划配送耗材至一级库房统一验收，验收合格后扫码入库；⑤下送时按科室打包，打印出库清单，内容包括：医用耗材的名称、规格、生产厂家、数量、金额；⑥科室人员清点数量后在信息系统中确认收货，此时一级库房库存量减少二级库房库存增加；⑦科室人员领用耗材时需扫描条码进行出库，扫码后系统会根据领用量相应减少库存数量。（2）医用耗材计划智能申报。通过全年的医用耗材使用情况和库存状态的实时监测，系统会采集、计算并分析得出以下数据：实时库存量I、最低库存量B、最高库存量R、平均日需求量D、历史当月平均需求量U、医院订货周期T、供应商备货及配送时间L。其中平均日需求量D=U/T，最低库存量B=D×L，最高库存量R=U+B。依据这些数据，系统自动判断实时库存量，当I≤B时自动提示科室申报R数量的产品，为科室自动生成需申报的品目和数量[1]。（3）医用耗材库存预警与自动补货。通过各科室实时库存的监测再结合科室正常运营时的实际情况，确定一级库房最低库存量，当库存数量低于最低值时系统能够自动提示医用耗材管理部门进行采购，及时补充库存。在保障医院的正常运营的情况下，使库存量接近“零”[6]，占用资金少，降低了医院营运成本。（4）医用耗材使用分析、成本核算与绩效考核。①通过对原有的数据库进行医用耗材分类管理和风险评级，可以根据科室每月实际使用耗材的情况进行分类，可按照不同类别耗材使用量和金额占比不同进行分析，为科室提供改进方案；②医用耗材的使用和库存的实时监测，为临床科室医用耗材成本核算提供了真实有效的数据支持，使得成本核算更加精确[7]；③实时监测并不能约束科室合理量情节约使用医用耗材，因此根据科室类型不同设定了不同种类耗材使用占比指标，以此进行科室医用耗材使用绩效评估，设置奖惩方案，促进科室合理使用医用耗材，节约成本支出[8]。

3取得的成果

经过统计，在实行了医用耗材成本信息化管理方案后，2014年至今我院每月医用耗材支出平均降低至30.9%，平均降幅7.2%，其中不可收费医用耗材支出降低至25.2%，平均降幅8.5%。与此同时库存量控制在10%~13%，由于信息化管理优化了各环节的效率，平均送货时间较以往缩短了0.8d。从以上数据可以看出，医用耗材成本管理信息化实现了减少成本支出、降低耗占比、优化库存量，提高物流效率的目标。

[参考文献]

[1]金列平.强化医用耗材管理降低医院运营成本[J].行政事业资产与财务,2011,(16):190-191.

[2]何丽娜,冯建.医用耗材成本管理对策[J].中医药管理杂志,2009,(10):957-958.

[3]胡雄鹰.医用耗材在医院使用的管理[J].中国医学装备,2005,(2):36-37.

[4]宇应涛.医院成本核算管理系统的设计与实现[J].中国卫生统计,2005,22(5):351.

[5]彭润,邓玲,苌飞霸,等.浅谈我院医用低值耗材条码管理[J].中国医疗设备,2015,30(4):137-139.

[6]孙广香.医用耗材库存管理研究[D].天津:天津大学,2008:10-19.

[7]刘莉.医院高值耗材的成本核算和科学管理[J].市场论坛,2013,(3):45-46.

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关键词：移动通信室内覆盖企业 员工激励机制 现状 问题 改进措施

二十世纪末，移动通信运营商先后开始启动室内信号覆盖工程，而室内覆盖企业也由起初的几家发展到如今的近百家，市场竞争日益激烈。在此背景下，许多管理者都希望在企业中实施有效的激励政策，来提高员工的工作积极性和工作效率，不断地吸引人才、培养人才、留住人才，增强企业的核心竞争力。

一、员工激励机制现状

1.员工激励因素满意度的问卷调查

为了考察企业激励机制长期以来的实施效果，本人在行业内某大型企业对338名员工进行了抽样问卷调查，要求员工对16个激励因素的选项根据不满意程度进行排序。本次问卷调查的汇总结果仅列出前五项，分别是：（1）薪资水平；（2）培训；（3）个人有发展空间；（4）能体现自身价值、能参与企业的管理和决策；（5）福利待遇。我们可以把这些满意度最差的激励因素概括为四个方面的问题：薪酬福利制度、培训制度、员工职业生涯发展规划、民主参与。

2.员工激励机制存在的问题

（1）KPI绩效考核流于形式。薪酬福利制度与企业的绩效管理息息相关。我们发现企业推行的KPI绩效管理在执行过程中出现了一些问题：一是绩效考核没有按照企业的绩效考核流程来执行，导致绩效考核流于形式。二是绩效考核缺乏公正和严谨，绩效考核结果无法作为衡量员工的杠杆。

（2）培训制度缺乏规划性和针对性。企业的培训制度目前存在以下几个问题：一是培训缺乏规划，无法跟上企业发展和员工需求。二是培训针对性不强。三是外部培训整体覆盖面太小。

（3）员工缺乏职业生涯发展空间。第一，企业的中层及以上管理类职位，现在基本饱和，基层员工很难有晋升的机会。第二，中层及以上管理人员，基本是能上不能下，企业缺乏能上能下的竞争和淘汰机制。第三，部分员工长期在同一个岗位上工作，对现有工作产生了严重的厌倦，无法提高自己的工作热情。

（4）员工参与企业管理缺乏积极性。知识性员工的特点决定了他们自我实现的需求比较高，很希望自己参与到企业管理中去。但是目前，企业虽然建立了公共投诉邮箱、内部网站论坛等多种让员工参与企业管理的渠道，不过执行起来并不顺畅。

二、员工激励机制的改进措施

1.完善绩效考核制度的实施

（1）全面开展绩效考核的宣传。组织企业全员学习绩效考核制度和方法，加大绩效考核的宣传力度，使绩效考核获得管理层和员工的普遍重视。

（2）绩效考核落实到相关负责人。成立绩效考核管理小组，在人力资源部设立绩效考核主管，在各部门设立一名兼职绩效考核专员。人力资源部绩效考核主管应当全面推进企业绩效考核管理，要与各级主管做好绩效考核推进的沟通，协助各级主管制定考核的规范、考核的具体方法、考核的时间安排等。各部门兼职绩效考核专员，协助各级部门主管，负责被考核人员的考核数据收集和汇总，以供各级主管对被考核人员进行绩效改进以及公平公正合理的绩效考核。

（3）严格按照流程完成绩效考核，加强沟通。第一，在计划阶段，沟通的主要目的是主管和员工对工作目标和标准达成一致的过程。主管为团队的工作确定目标和计划后，进行分解并提出对于团队中每一成员的目标要求，员工作为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本人的主要工作需达到的标准，并就这些工作和标准与主管进行反复的沟通。双方达成一致后，这些工作和标准就成为考核期末评判员工绩效的依据和标准。在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。第二，在绩效评价和反馈阶段，主管与员工进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价，使主管和员工对员工的绩效考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果；同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

（4）建立员工申诉渠道。员工对主管评定的绩效结果有异议，可向上级主管部门申诉，或直接向人力资源部申诉，相关部门接到申诉后应在一星期内进行重新评定，并将评定结果与申诉人反馈。

（5）绩效考核与员工薪酬和晋升挂钩。公平公正合理的绩效考核，可以成为薪酬制度很好的衡量杠杆。企业可以将绩效考核与员工的薪酬、晋升、奖惩等挂钩，根据绩效考核结果来完成员工绩效工资的调整、绩效奖金的发放、优秀员工的选拔以及储备干部人选的确定等。

2.采取多种方式，全面多元化提升员工

（1）实行人才动态管理，激活企业用人机制。动态管理，就是在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的管理人员产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。第一，今后企业管理人员岗位空缺时主要采用内部招聘形式，给予基层员工更多的提升机会和空间。采用部门推荐或员工自荐来报名，企业成立评审委员会对内聘人员进行面试和筛选，认同率最高的员工可先聘用，进入管理岗位的考察期，能够顺利通过考察期的员工方可正式成为管理人员。不称职者下岗培训，再上岗仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了员工的危机感，从而促进了管理人员和员工学习、提高素质的积极性。第二，对各业务部门员工实行轮岗。既锻炼了员工的适应能力和工作能力，提升了员工的综合竞争力，使之一专多能，又充分调动了员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。

（2）制定内部技术职称评定制度。企业将工程技术人员的内部职称分为七级：见习/二级/一级/主管/高级/主任/资深工程师。工程技术人员在企业可逐步申报不同的职称等级考试，企业将各职称等级与员工薪资挂钩起来，工程技术人员每考出高一个级别，可对其薪资作相应上调。这样不仅使工程技术人员通过职称序列上升的方式获得大幅度调薪，也可激励员工主动学习业务知识，有利于企业学习型组织的建立。

（3）因人而异，适人适岗。在遵循企业基本原则的基础上，企业充分尊重员工的不同天性，并采取“因人而异”的管理原则，各部门主管依其管辖内员工的个性、学识和能力，进行分配及安排工作，以达到部门内人与事的最佳配合。

3.完善企业培训制度，增强企业核心竞争力

一方面我们要将培训本身作为企业激励员工积极向上的一种必要手段，给员工“充电”的机会，使他们感觉到企业对自己的发展是很重视的，而且在企业培训机会的分配上，必须本着“公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得应有的培训机会；另一方面，要根据培训的效果对参加的人员进行物质、精神或晋升激励。

（1）制定企业培训计划，全面开展内部培训。培训制度应当包括准备的培训需求分析、精细的培训规划方案设计、严密的培训组织实施和全面深入的培训工作评估四个方面。首先，对企业的培训需求进行分析，合理规划培训计划和内容，使其具有针对性和有效性。通过在企业内部开展问卷调查，可以基本了解员工的培训需求。通过对企业的基本战略和目标进行分析，确定完成任务所需要的工作能力水平，确定团队培训的需求，制定切合实际的培训内容，激发员工的学习兴趣，促进员工主动学习，从而得到良好的培训效果。其次，定期进行考核和奖惩，检验培训效果和下一步培训预测。对培训的评估，主要是对培训师、培训过程和培训效果进行评估。通过对培训师的考核，了解培训师的培训质量情况，有助于提高培训水平。另外，通过对培训过程和效果的评估，可以衡量培训效果对工作的影响。

（2）扩大外训范围，建立企业储备干部人才库。企业可将外训范围扩大到上一年度受企业表彰的优秀员工，将他们放入企业储备干部人才库中，给与他们更多的参与到外部管理类培训的机会，提前为他们踏上管理岗位做好知识储备。企业可引入E-learning的培训方式，通过这个平台的建立，不仅可以利用平台上原有的大量培训资源，并能将各种类型的培训做成覆盖全员的培训，还可以更好地进行培训效果的跟踪和评估。

4.完善员工沟通渠道，成立合理化建议小组

为充分调动全体员工参与企业管理的积极性，改善企业管理，加强工程质量管理、合理降低企业运作成本、提高企业员工工作效率，同时给与积极参与企业管理、为企业献计献策的员工以正面激励，企业成立合理化建议小组。不仅可以让员工树立主人翁意识，真正参与到企业管理中来。而且，在合理化建议小组中表现突出的组长或是成员，也会成为企业重点培养对象，作为企业储备干部的一个重要来源。

综上所述，本文通过对移动通信室内覆盖企业员工激励机制的探讨，深入地分析了移动通信室内覆盖企业员工激励机制存在的问题及原因，并针对这些问题提出了很多有价值的改进措施，这些措施的实施可被移动通信室内覆盖企业所借鉴，具有一定的学术价值。随着移动通信技术的不断发展，移动通信室内覆盖企业也必将不断发展，为移动通信用户提供优质的通信保障和服务，为移动通信事业的蓬勃发展做出应有的贡献。

参考文献

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【关键词】出版行业；平衡计分卡；绩效管理；指标

一、引言

出版社是一种知识密集型企业，它通过对知识产品的编辑加工、制作、宣传、发行等活动，实现出版生产的目的，创造了人类精神财富，推动了国民经济健康快速的发展。我国的出版行业基本上实行的是事业单位性质、企业化单位管理，具有十分浓厚的计划经济和行政色彩，很难做大做强。为了适应市场经济的发展要求，各出版社逐渐开始转企改制。2010年12月30日，新闻出版总署宣布，除先期已经完成转企的出版社和保留事业性质的公益性出版社外，148家中央各部门各单位出版社全面完成转企任务。至此，包括地方出版社、高校出版社、中央各部门各单位出版社在内的全国所有经营性出版社已全部完成转企，突破原有的计划经济模式，走上了市场经济轨道。

伴随着企业化出版行业的快速发展，传统的出版行业管理体制在建立现代企业管理制度、有效激励、科学管理方面难以与快速发展的企业化出版行业相适应，因此，对于改制后的企业化出版社而言，加强绩效管理，建立科学的、切实有效的绩效考核指标变得尤为迫切和重要。

二、文献综述

国外对平衡计分卡绩效考核的研究内容可以分为两类：理论层面和实践层面。理论层面的研究内容主要包括对平衡计分卡四个维度因果关系的研究以及对平衡计分卡绩效考核缺陷的研究等。例如：Neorealist（2000）对平衡计分卡的四个维度间的因果关系提出了质疑：他认为平衡计分卡四个维度的因果关系有待进一步的验证；Andy Neely（2004）认为平衡计分卡没有提及最终用户、员工、供应商、定规者等与企业利益相关者，然而这些利益相关者对于企业实现价值的能力有十分重大的影响。实践层面的研究内容包括：对政府和非盈利组织实施平衡计分卡的研究、对不同行业的企业实施平衡计分卡绩效考核的研究。例如：Esmail（2012）利用调查问卷的形式，在石油公司建立平衡计分卡；R·Rajesh（2012）为第三方物流服务提供商设计了一套基于平衡计分卡理论的绩效管理框架，并使用德尔菲评价分析平衡计分卡四个维度中目标指标的确定标准。

国内对出版行业绩效考核的研究成果较少，主要分为两部分：对绩效考核现状的探讨和绩效考核方法的探讨，例如：刘益等（2012）认为国内出版社的绩效管理目前日趋规范、绩效考核方法多种多样、绩效考核指标设计针对性增强、绩效管理职能也日趋完善，但绩效考核标准的合理性、公平性等需要不断完善；张林峰（2011）指出出版社员工评价体系可分为员工互评、领导评价、客户评价以及基础指标考核四个方面；文鹏（2012）基于平衡计分卡理论构建H出版社绩效考核体系，并通过H出版社目标规划与企业战略，以及相关部门和人员的深度访谈来确定每个维度中的具体考核指标。

三、研究设计

伴随着我国出版行业转企改制的不断推进，我国学者和实践者开始关注出版行业的绩效管理问题，但多数针对绩效考核指标设计的研究结论都是通过专家打分、单个案例分析的形式得到的，且指标以绝对数为主，考核维度单一，可能会使得研究结论缺乏科学性，不具有广泛性。而平衡计分卡理论从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度综合考核企业的绩效，将企业的战略落实为可操作的衡量指标和目标值，并制定行动方案和预算计划，弥补了现有出版行业绩效考核的缺陷，但平衡计分卡在实施过程中的难点就在于如何确定各个维度上的考核指标。本文针对这一问题，运用的实证的研究方法，通过建立多元回归模型，以反映出版行业股东权益的权益净利率指标为因变量，以其他财务指标为自变量，说明它们之间的相关关系，以期能确定出版行业各部门或个人在企业盈利活动中应进行绩效考核的评价要点，并结合平衡计分卡理论的四个维度，设计出版社绩效考核的指标。

（一）样本选取与数据来源

本文的数据来自国泰安数据库，考虑到出版行业上市公司数量较少，这里所指的出版行业是广义的新闻出版行业，包括图书、报刊等纸介质传统出版产业和数字出版等非纸介质战略性新兴出版产业。本文是以在沪、深上市的39家新闻出版行业类上市公司的财务数据作为研究样本。

（二）模型的构建及变量的定义

在借鉴国内外学者已有研究成果和文献的基础上，本文建立以下多元回归模型：

1.被解释变量定义

ROE——权益净利率，该指标反映每一元经营资本获取收益的大小。企业从事财务管理活动的最终目的是实现所有者财富最大化，也就是最大限度地提高权益净利率。其公式如下：权益净利率=税后利润÷平均股东权益。

2.解释变量定义

X1——销售毛利率。该指标反映了成本与收入的比例关系，是出版社在图书销售中的利润指标，是出版社获取利润的基础。通常这个指标越高反映出版社主营业务获利能力越强，其计算公式为：（主营业务收入净额—主营业务成本）÷主营业务收入净额。

X2——资产负债率。该指标表明出版社资产总额中，由债权人提供资金所占的比重，以及资产对债权人权益的保障程度。反映出版社的资本比重。其计算公式为：资产负债比率=负债总额÷资产总额。

X3——流动比率。该指标表示企业每一元流动负债能够有多少流动资产作为偿还的保证，它反映出版社短期内清偿债务的能力，其计算公式为：流动比率=流动资产÷流动负债。

X4——现金流量比率。该指标反映出版社一定时期的现时偿债能力，其计算公式为：现金流动比率=经营活动现金流量÷流动负债。

X5——可持续增长率。该指标反映出版社当前经营效率和财务政策决定的内在增长能力。其具体计算公式为：销售净利率ⅹ总资产周转率ⅹ权益乘数ⅹ留存收益率。

X6——市盈率。该指标也称价格与收益比率，其计算公式为：市盈率=每股市价÷每股收益。

X7——财务杠杆系数。该指标用来反映出版社财务杠杆的大小和作用程度，用来评价出版社财务风险的大小。其计算公式为：财务杠杆系数=（利润总额+财务费用）/利润总额。

X8——经营杠杆系数。该指标用来反映出版社经营杠杆的作用程度，可以估计出版社经营杠杆利益的大小、评价经营风险的高低。其计算公式为：经营杠杆系数=（营业收入-营业成本）/（利润总额+财务费用）。

X9——速动比率。该指标反映出版社流动资产扣除存货后的差额部分偿债的能力，其计算公式为：速动比率=（流动比率-存货）÷流动负债。

四、实证结果

（一）描述性统计结果

利用SPSS软件对2008年至2012年度39家新闻出版行业上市公司的因变量进行描述性统计分析，结果如表1所示：

从表1可以看出，受宏观经济国际金融危机的影响，出版社行业的权益净利率从2008年开始逐渐下滑，直到2012年又有回转的趋势。

（二）相关性分析结果

利用SPSS软件对2007年至2012年度39家新闻出版行业上市公司变量进行Person相关系数计算，结果如表2所示。

从以上分析可以得出，权益净利率和销售毛利率、资产负债率、市盈率具有较强的相关性，和经营杠杆系数、财务杠杆系数相关性较弱。

（三）回归分析结果

利用SPSS软件对2007年至2012年度39家出版社上市公司的财务数据带入上述建立的模型，使用向后筛选的方法后得到较好的拟合效果，输出结果如表3所示。

从表3的回归结果可知，销售毛利率、流动比率、现金流量比率、可持续增长率、市盈率、经营杠杆系数及速动比率与权益净利率是显著相关的，因此，可以将上述变量作为出版行业绩效考核的评价指标。

五、出版行业绩效考核指标设计

以A出版社为例，该出版集团的企业目标是以教育出版服务为核心支撑，以专业出版、特色出版为价值追求，增强企业核心竞争力与发展后劲，彰显企业文化品牌和市场价值，提升企业市场主导力和行业影响力，通过不懈努力，把企业建设成为一个战略方向明确、核心业务突出、盈利水平良好、公司治理规范、人才结构合理、经营风险可控、稳健持续发展的区域骨干出版企业。根据上述实证结果，结合A出版社的战略目标，将与绩效考核相关的指标分布到出版行业平衡计分卡绩效考核的四个维度中，如表4所示。

六、研究结论和局限性

本文提出在出版行业转企改制的大背景下，出版社建立现代企业管理体制，尤其是绩效管理体制非常重要，平衡计分卡理论的引入，一方面，很好地解决了出版社只重视单一财务指标的问题，加入非财务指标，对出版社内部和外部效益全面考核。另一方面，平衡计分卡是建立在出版社企业目标的基础上的，且考核指标以相对数为主，克服了传统出版行业绩效考核指标以绝对数为主，缺乏科学性和广泛性的缺点。但本文的研究也有一定的局限性，虽然平衡计分卡很好地结合了企业目标，实现了出版社战略化管理，实证也证明了分布在四个维度上财务指标的合理性，但其他非财务指标由于数据的缺失，笔者只是提出了可以考虑建立的指标，没有更近一步进行实证研究，该套指标的实践性还有待进一步验证。

参考文献：

[1]Andy Neely，Chris Adms，Mike Kennerley.超越平衡计分卡[M].北京：电子工业出版社，2004.

[2]Esmail，Application of Balanced scorecard，in performance measurement of national oil-rich south company，International Journal of research in commerce and management，2012（12）.

[3]R.Rajesh，Generic balancedscorecardframeworkforthirdpartylogistics service provider，Int.J.ProductionEconomics，2012（01）.

[4]文鹏，王亚琼.基于平衡计分卡理论的出版社绩效考核[J].出版发行研究，2012（4）.

[5]张林峰.基于AHP法的出版社（集团）绩效管理体系评价[J].出版发行研究，2011（1）.

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现将上半年主要工作情况总结如下：

人事行政部

一、上半年工作总结；

1继续健全公司各项规章制度，进一步提高公司规范化运作水平；

在公司原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。

1.1自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。

1.2在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。

2人事管理

2.1人员编制：

随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：

2.2人员招聘；

物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：

备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。

2.3人事费用

1-5月人事实发工资总表

2.31《保安员12小时工作制》

在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。

2.32有偿服务提成制

随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。原创：在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按....元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。

2.4员工培训

上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100%，每周各部门开展的业务培训平均1-2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往....参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。

2.5推行绩效考核

在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。

目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1）工作目标不明确，未建立实际操作的规范。2）管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。3）从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。4）员工对绩效考核的理解度、认同感有限。

3行政管理

3.1员工餐厅

3.11面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95%以上。

3.12在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。

3.2仓库管理

3.21通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。

3.22为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。

3.24增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。

3.3车队管理

3.31根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。

3.32上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。

3.4采购管理

在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。

3.5样板房管理

自一月份起，人事行政部正式接管样板房，在清洁组操作规范原有的基础上，重新制定了《样板房管理制度》及清洁卫生标准，对样板房的员工按清洁标准进行了全面培训，将样板房物品的保管责任落实到个人。接管半年以来，仅遗失两件小装饰物件。主动与营销部门沟通，征询样板房需要改进的问题，及时调整，积极配合。

3.6积极配合业务部门

3.61煤气配送

针对小区煤气配送量逐步增加的情况，原配送方式是由行政部负责煤气配送、保安员负责送到业主家中。存在耗费人力、物力及存放煤气的安全性问题。现与振戎煤气股份公司重新签订了配送协议，由煤气公司负责24小时内直接配送上门，减低人力、物力的投入，解决了煤气储备的存放问题，提高服务效率。

3.62小区垃圾清理

原清运方式是绿化垃圾与生活垃圾分别由村民及环卫站进行处理，存在清理不及时、费用偏高的现象。现经过调整，绿化垃圾采取运到三期偏僻地点自然腐化，生活垃圾经过重新协议，基本解决了目前的垃圾清运问题，已达到降低成本的目的。

3.7年度先进员工评选

根据去年员工的实际工作表现，组织了年度先进员工的评选工作，并通过由各部门经理

参加的专题会议，确定和选出18名年度先进员工，并给予了表彰和奖励。

3.8组织2005年年度春茗活动

于4月，组织物业公司的年度春茗活动，总结去年工作中存在的问题，传达集团二六年发展纲要的精神，同时明确今年的发展目标。会后，组织了员工卡拉ok及烧烤活动。

二、工作中存在的问题：

1目标管理责任的落实：

目前，各部门仅根据自己的工作计划开展工作，没有一个明确、统一的管理目标及责任人的落实。在工作开展的过程中，目标的实现与实际结果存在差距，做了大量的工作但看不到成绩。如明确的工作指标下达，管理费收费率、员工培训合格率、满意度等都未能落实到人。

跟进措施：通过审核部门年度目标，原创：以部门经理签订目标管理责任书的形式，明确绩效考核指标，及时根据实际情况进行调整，控制日常工作方向的正确性，以达到一个共同的目标。

2管理思想的随意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫伤员工积极性，降低满意度，组织团队精神减弱，凝聚力降低。

跟进措施：从基础建设做起，通过制度的建立，针对事情的处理建立规范的操作模式，不因人而异。加强中层管理人员的培训，建立领导威信，加强日常管理的规范化，减少随意性及个性化。

3监督机制未做到细处，目前巡查的范围，仅限于员工仪表、考勤、员工餐厅、小区环境巡查等，监督的力度和实效都有待提高。

跟进措施：将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实，将范围扩大，对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、招聘及时率、设备维护等，均作为巡查范围，提高部门经理对该项工作的重视程度。

4沟通渠道单一：

1）与员工的沟通：

目前，与员工沟通的渠道主要来自员工意见调查表及个别员工异动面谈，方式比较单一，与员工直接面谈的覆盖率不高。不了解员工的真实想法，部分工作将失去实效。

跟进措施：建立员工面谈机制，在入职、异动面谈的基础上，增加员工定期面谈计划，建立员工面谈记录，定期进行汇总和分析。了解员工在工作、生活中存在的问题，重视员工意见并及时解决。

2）与业主的沟通：

在日常的工作中，未建立起物业公司与业主之间一个良好的宣传渠道，物业公司日常工作的进度，所做的努力，未能使业主了解，得不到业主充分的支持和相互间的协助。

跟进措施：加强社区文化的营造和建设，增设固定的方式，将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、发展商举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解，以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式，培养相互间的信任度，为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。

5员工激励：

员工中普遍存在干好干坏一个样的心态，严重影响到工作的执行力度和服务水平。

跟进措施：在绩效考核工作开展的基础上，对获得服务之星的员工给予充分的肯定和表彰。通过照片上墙、业绩公布、奖金奖励、出外旅游等，精神与物质鼓励相结合的方式，充分激励全体员工争当先进，鼓舞士气。

三、下半年工作计划：

1制度化管理；

计划于七月份，在物业公司全面开展规范化操作的活动，将汇编后的制度进行试行并及时对出现的问题跟进修正。建立一套属于君华物业自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服务质量，将制度从书面形式进入到实际工作中。

2绩效考核的推广：

配合集团人力资源部的工作规划，七月份组织完成全面绩效考核的方案，落实管理目标，通过绩效管理，从根本上调动员工的积极性，创造双赢的局面，推动物业公司的服务和效益。

制订“服务之星”评选、奖励方案，充分激励和认可工作优秀的员工。，

3提高员工素质，建立培训系统管理

制定实施培训规范及培训系统资料，通过不同环节培训，提高全体员工的素质。完善员工培训档案，考核、抽查记录等，将培训作为各部门一项重要工作。于九月完成新的操作规范、考核标准的第一轮培训，做到初级培训、基础培训、操作规范培训覆盖率100%，培训合格率95%。

4提高工作效率与工作质量

充分发挥监督机制，原创：有计划地执行工作巡查制度，重点抓工作的落实与回复。实行普通工作24小时回复制、重点工作12小时回复制及紧急工作2小时回复制。将回复的时效与完成情况作为员工绩效考核的重要指标，从而提高整个物业公司的办事效率。

5建立良好沟通：

5.1组织季刊的文稿，以季度的形式向业主汇报物业公司的工作与成果，小区设备设施的维护状况及业主关心的热点话题分析等。

5.2制定与员工沟通面谈的计划，在一定周期内与员工全面沟通，建立员工面谈记录，及时解决员工的生活问题。

6员工活动

篇10

责任区监管作为一种以划分片区、落实责任为基础的新兴监管模式，较好解决了“谁去管、怎么管”的问题，切实提高了监管工作的针对性和有效性，是确保工商行政管理部门实现精确监管、有效监管、到位监管的必然要求。根据这一指导思想，全省各地工商部门开展了卓有成效的探索，也都取得了一定的经验。但纵观各地的做法和笔者本单位一年多来的实践，发现现行的责任区监管模式还存在人员素质、片区划分、巡查模式、条块结合、技术平台、监管联络员、绩效考核等方面的问题，如不及时加以解决，将成为阻碍责任区监管模式进一步发展和发挥更大作用的瓶颈。为此，笔者结合自身体会，尝试对这个课题作一粗浅探讨，以供借鉴。

一、现行工商责任区监管模式存在的问题。

（一）人员素质问题。

责任区监管通过划片区、定制度、明职责、分解细化工作任务，使得辖区内“事事有人管，人人要管事”，有效调动了一线监管人员的工作积极性和责任心，在一定程度上减少了推诿扯皮现象，团队协作精神得到提升。同时责任区监管属于综合管理，它要求监管干部必须全面学习工商业务及相关边缘性知识，做全能型“选手”。为了实现工作目标，干部学习的劲头得到了较大激发，综合素质也的确明显提高。但是，从总体来看，因干部个体思想素质的差异，责任人的责任意识参差不齐，要真正实现从制度约束“要”到由然而发“我要干”的转变还有一定的差距。而且，监管干部要全部具备“复合型、全能型、创新型”人才的素质也不太现实，因为现在工商部门编制紧缩，工作面广量大人员少，工作要求越来越高，而人员知识结构、业务能力、年龄层次等方面却很难同步优化，这一问题在小局和农村基层工商所中尤为突出。所以，有不少干部会在责任区监管工作中感到心有余而力不足，尤其是缺乏解决新情况、新问题和处理突发事件的能力，这一问题不解决，责任区监管的效果就会大打折扣。

（二）片区划分问题。

现行模式划分片区一般都是以行政区划为主，经济分布量为辅。以大榭分局为例，将整个辖区划分为两大片区和18个小的责任区，大区划分主要是以管辖的经济户口数多少为依据，小责任区主要是以村、社区、工业区为单位划分。这样做的好处是大责任区的监管对象数量相对平衡，两个责任巡查队的工作量也就相对等。小的责任区概念也比较清晰，看行政区划界线即可，而且便于从村、社区、工业园区负责人处了解责任区的情况。但是，在小责任区内，因部分拥有市场、商业中心和办公楼，市场主体和监管对象会远远多于其他责任区，从而造成小责任区监管干部承担的监管任务有重有轻，给计划执行带来一定影响，考核也很难有合理、科学的标准。同时，因经济户口数据库升级和其它原因，责任区的基础数据还存在一些差错，而且大多功能区都有一些注册在区内、经营在区外的商贸性企业，实际经营地址也很难查清，所以要做到对每个责任区“底子清、情况明”，还有很多工作要做。再加上拆迁征地，社区和农村管理范围出现重复和交叉，有的边缘地段就成为管理真空，这种现象在城郊结合部、开发区发展比较快的地方出现比较多。此外，各责任区因功能设定、居住人口素质、重点监管对象多少、行业特点、无照经营等违法违规行为是否易发等方面的原因，使得监管的难易程度不尽相同，片区划分不合理，工作开展就不会顺利。

（三）巡查模式问题。

虽然责任区监管分解落实了工作任务，日常巡查得以制度化。但在具体巡查过程中，现行的巡查模式如果不是以组或队的形式组织，就有可能会产生一人巡查，缺少监督和配合，使得巡查工作流于形式。如果都是以组或队的形式开展巡查，也有可能因为巡查队的主要人员（队长或驾驶员）因为要办理案件或出差、开会、培训、请假等原因，影响到整体的巡查，造成监管的缺位。而且从巡查的总体情况来看，频率不均，重点不明问题也无法完全避免，很多干部可能只会依据业务管理软件制订的日常巡查计划或领导的指派，按部就班，开展巡查，点到即止，回来后录入结果，就算大功告成，而自己手头上却没有详尽、准确的管理台帐，如果让他说说自己管辖的责任区内到底有多少食品经营单位、无照经营点等基本动态信息，也可能说不完全。这跟巡查人员依赖领导、依赖软件、怕繁的心理有直接关系。所以，工作中也很少会根据自已发现的实际情况进行综合分析，来调整监管重点，实施动态、科学巡查，真正实现对责任区的监控到位。因此，这样的巡查模式还是有很大的调整空间。

（四）条块结合问题。

现行的责任区监管模式，要求监管干部统管责任区内的所有工商业务，原来的业务岗位人员都以责任区巡查队员的身份加入到了责任区监管工作中，制度对每个巡查队、巡查队员的工作职责都作了明确规定，面上工作的量比较大，牵涉精力和消耗时间也比较多，在这种情况下，因为要应付责任区里的工作，业务岗位的专业工作就会顾此失彼，受到一定的影响。同时，实行责任区监管后，上级业务线部置的工作作务，也都是以巡查队为单位来落实的，但如果某一巡查队中无原业务岗位人员，那么专业性较强的工作反馈的信息准确性、及时性和完成工作的质量就难以保证。这样一来，虽然块里工作形式是到了，而条里工作的质量却很难保证，可能得到的是吃力不讨好的结果，这与开展责任区监管，实现工作创新的初衷是相背的。

（五）技术平台问题。

为了使责任区监管的范围和对象更加直观、形象，也便于责任区监管干部按片区领取责任区的监管任务和收集监管动态信息，有不少的分局开发了基于琏接省局经济户口数据库的信息平台，为责任区监管提供技术支持。如大榭分局自主开展的工商责任区分类监管信息系统，集数据整合、目标定位、分类监管、预警提示、计划督查、绩效考核等诸多功能于一体，责任区管理中的工作布置、任务领取、工作指导、考核督查、企业信用监管等级分类、行业分类，营业执照、许可证、户外广告期限，协调信息、警示信息、行政告诫提示都能在这里操作完成。又如海曙分局开发的责任区监管软件分层次设定软件使用权限，使每一位监管干部都能直观、形象地看到属于自己责任区内的市场主体信息和待执行的工作任务，并且与食品安全监管软件实现了配套琏接。这些软件都有效促进了责任区监管模式的转变，使得责任区监管工作的精确性和工作效率得到提升。但是，这些软件也还存在不少问题。如大榭软件采用的是C/S结构，使用端口有所限制，而且使用的是手功电子地图定位，工作量较大，再者，软件主要是以调用数据库信息生成责任区监管所需信息，录入口很少，所以可操作性不是很强大。海曙的软件虽然采用的是B/S结构，定位也实现了自动化，但定位的准确性不强，而且责任区所需信息反映模块也不够全面，功能比较单一，可操作性也一样不是很强大。所以责任区监管工作与信息化技术的紧密结合和发挥更大成效，还有待进一步改进。

（六）监管联络员问题。

监管联络员，是责任区监管工作的辅助力量，对于监管干部密切与责任区群众的关系，及时、全面了解责任区内的动态信息和及时处理举报投诉具有十分重大的意义。但是联络员们虽然有丰富的社会工作经验，但对工商业务工作还是比较陌生的，要真正发挥好“联络员”、“信息员”、“监督员”、“调解员”、“宣传员”的作用还有一个渐进的过程；而且农村的联络员文化水平和政治素质参差不齐，法律法规知识普遍掌握得不够，消费维权专业知识不足，消保工作的业务水平不高，当消费纠纷出现时，往往很难独当一面进行处理，甚至在处理投诉中出现了一些不讲原则等问题，从而削弱了联络员在群众中应有的公正、公平、公开的形象，甚至影响到广大消费者对工商部门的看法；此外联络员们大都是由社区、村负责人兼任的，这些干部往往身兼多职，日常工作繁忙，放在联络员工作上的时间和精力较少，一部分社区、村还处于一种架子搭好，人员配好，牌子挂好，实际工作根本没有开展好的状态，致使工作局面很难打开，其社会效果还不够明显。

（七）绩效考核问题。

绩效考核是各行各业一直在关注也是一直在探索的一项工作，它是一把“双刃剑”，一套合理、科学的绩效考核办法，可以有效激发工作人员的主动性和积极性，促进工作效率和质量的提高。反之，一套不合理、不科学的绩效考核办法，就可能会挫伤工作人员的工作积极性，形成破罐子破摔的恶性循环圈。为此，设定洽到其分的考核指标和严格考核督查就显得十分重要。对于责任区绩效考核办法，各地也都在实践。如大榭根据责任区监管的特点，采用查看台帐、实地抽查、领导督查、部门互查、个人自查、软件测评的方式进行，对每个责任区巡查队和队员都设定了详细的工作考核目标和分值，并且每月一点评、一季一打分，年终一汇总。制度可谓详尽，但从实际执行效果来看，虽然从总体上来看起到了推动工作的作用。但因参数设置难的问题，出现过不少工作干的越多扣分越多，工作干的少反而得分高的现象。正应了那句“多做工作多出错、不做工作不出错”的俗话。而且在日常工作中，很有可能因工作考核目标的导向，使责任区监管干部投机取巧，将巡查停留在软件上和纸上，表面上看看很到位，实际上只是花架子，这就需要我们真正利用好监督和考核的手段，赏罚分明，以实促实。

二、解决问题，实现责任区监管模式深化、创新的对策。

（一）提高人员的综合素质。

要切实强化思想政治教育，经常性地收集监管干部的思想动态，并结合每个人的特点，采取灵活多样、喜闻乐见的方式、方法，重点突出对干部爱岗敬业、责任意识和团队精神的培养，让每一位监管干部在责任区监管工作中的角色更明，思路更清。对于责任区监管所需的市场、合同、商标、广告、经检、消保维权等业务知识都应该根据形势发展需要，以集中学习、个别辅导、专项培训、定期交流和上派下挂的形式有针对性地强化训练。同时，对行政管理、心理学、计算机、会计等边缘性知识和驾驶技能，也应积极鼓励和创造机会让监管干部熟练掌握。从而进一步提高责任区监管队伍的整体综合执法能力，以适应责任区监管工作的高要求。

（二）适时、合理调整片区。

建议以经济总量分布情况为主，行政区划为辅来划分责任区，同时兼顾监管重点对象、行业特点、辖区人员素质和违法违规发生率等监管难易程度，而且不能一成不变，应该就责任区经济的发展状况，形势的变化和责任人员的变更，及时、合理地调整责任区划和责任人。同时，在责任区的划分和工作量的分配上，充分考虑个体年龄和综合素质的差异，让年轻的、业务能力较强的同志多挑些担，还可以考虑将经济总量较大的和经济总量较小的责任区以及管理相对容易和情况比较复杂的责任区进行组合搭配，以有效、平均地分配监管工作任务，最大限度地使用好监管力量。为了进一步掌握监管对象的底数，让监管工作更加深入和有的放矢，建议及时、保质保量地完成经济户口数据库的补录纠错工作，并且紧密结合食品经营主体资格清理、无照经营清查等工作，继续开展责任区情况的排查摸底，使我们的台帐数据与实际情况进一步吻合。在此基础上，进一步加强户口管理，真正做到责任到人，检查到户，减少或消灭漏管户，杜绝呆死户。

（三）改革、优化巡查模式。

建议责任区巡查实施改革，根据责任区巡查计划、实施方案、要达到的目的和措施，将巡查模式分为：一般（日常）性巡查、专项性巡查和办案（查处）性巡查，把现行的以队为单位或以人为单位的集体巡查和分散巡查改革为集中、分散性相结合的巡查，即：根据任务目的为一般性巡查的，就出动一人到自己的责任区进行巡查（一般为了解情况或开展服务，参照交警一人执法模式）；根据任务目的为专项性巡查的，那么就以队为单位到队所属的各责任区监管范围内进行巡查，开展专项整治；根据举报、投诉或回访检查的目的，那么就出动二人一组进行办案查处。这样可以有效节省人力资源，提高工作效率。同时，要求监管干部有责任及时收集自己所辖责任区的动态管理信息，在报巡查队长汇总分析和处室领导研究决定的基础上，结合分类监管办法，迅速在巡查计划里体现，以确保巡查的科学性和有效性。

（四）健全条与块衔接机制。

为确保责任区日常监管工作和专项业务工作两不误，建议活用业务岗位AB岗制度。即每个业务岗设定A岗和B岗，由A岗人员作为各业务线的主要联系人和责任人，B岗人员作为次要联系人和责任人，AB岗设置实行交叉，确保每个业务岗在各巡查队中都有联系人和责任人，管辖范围较大，人员较多的所，可设一个A岗，多个B岗。责任区内各业务线任务执行情况由业务岗位人员收集，直接报业务A岗人员综合，上级业务线的有关指示也以业务岗为主分解落实，业务岗同时负责本业务线专业知识的指导和传授，这样可以有效解决责任区日常监管和条线业务工作的矛盾，使每个监管干部分别扮演着责任区监管干部和业务岗责任人的双重角色，从而实现条块工作的有效衔接。

（五）完善依托的技术平台。

对于工商业务管理系统，建议尽快建立一个包含责任区监管所有内容的综合性信息平台，由一个口子进入，同时，切实提高软件的实用性和操作简便性。对于各分局自行开发的责任区监管电子地图系统，建议软件统一使用更便于应用和升级维护的B/S结构，这样可以联接在全省工商局域网的任何一台计算机无需再安装其他软件便可登陆使用。同时，请求开放省局业务系统代码，这样，就可以直接调用业务管理系统各功能模块的相关页面，在责任区分类监管软件中根据责任区划和分类提示就能完成有关数据的录入，软件的可操作性和兼容性将大大提升。在监管对象定位问题上，建议采取自动定位和人功定位相结合的办法，有明确门号牌的就自动定位到精确位置，农村或没有门牌号的，就自动定位到某个村或街道，然后，通过巡查校对实际位置，发现差错的，就以人工定位形式进行调整。同时，进一步完善、应用好软件的数据清理、变更和绩效考核功能，确保基础数据的准确性和绩效考核的权威性。

（六）有效调动监管联络员。

为了使监管联络员们能真正进入角色，切实提高工作的积极性和实效性。首先建议工商部门与地方主管社区、村、工业园区的政府部门加强沟通，争取将责任区监管和基层维权网络建设列为政府部门对村、社区、工业园区的年度工作考核目标，考核与工商部门制订的工作目标一并进行，并积极争取财政支持，使工作补贴和奖惩措施真正落实到位；其次是进一步完善相关工作制度，规范工作程序，要求联络员建立工作台帐，促进联络工作的经常化、制度化和规范化；第三是强化培训和指导，定期组织相关业务知识的培训和上门指导督查，及时放发有关法规丛书和宣传资料，切实提高联络员们的工作质量和水平。第四是根据实际情况，优化联络员队伍。对于工作表现出色的，要从精神和物质上进行鼓励，但对那些工作表现欠佳，责任心不强，工作效果不明显的，应包着宁缺勿滥的态度，坚决予以解聘，在今后的选人过程中，不一定要选择社区、村、工业园区的负责人，只要是熟悉工作环境、热心工商事业、讲原则、重法律的人士，都可以作为人选。同时建议将联络员队伍扩大到本地公安、税务、文化、卫生、城管、环保等职能部门的具体工作人员，让他们为工商部门开展责任区综合监管提供更详尽、更专业的基本数据和动态信息，这一点在责任区无证无照管理工作上显得尤为重要。

（七）进一步强化绩效考核。