工程公司考核制度范文

导语：如何才能写好一篇工程公司考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

为进一步加强公司成本管理工作，增强全员成本管理意识，不断降低产品成本，提高公司经济效益，制订本考核办法：

一、考核范围

各分公司及各生产车间。

二、考核办法

主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。具体办法如下：

㈠、对XX分公司的考核办法

对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。

1、利润率为25％，每升降1％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

3、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈡、对铸工车间的考核

主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。

1、成品合格率为75％，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁（小机铁除外），公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。

㈢、对锻工车间的考核

主要考核板材利用率和辅料小时成本。

1、板材利用率为85％，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核

主要考核利润率。加工一车间利润率为1％、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5％、机修车间利润率为2％。按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。每升降0.5％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈤、对XX分公司的考核

对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。

1、利润率为7.5％，每升降0.5％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、材料利用率为68％，根据财务提供的当月领料数和下角料数，计算材料利用率。每升降1％奖罚分公司300元，由分公司分解到责任人。

3、资金周转率为3.6，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.1奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

4、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

5、冲压产品运费收入比率1％，收割机产品运费收入比率2％，按当月收入和运费计算。每升降0.1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈥、对冲压一车间的考核

主要考核万元产值辅料消耗情况。万元产值辅料消耗定额为83元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈦、对冲压二车间的考核

主要考核辅料消耗情况。根据每月辅料消耗节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

三、其它事项

1、各单位必须如实提供数据，坚决杜绝人为的调整现象，公司将不定期进行抽查，以核对账实是否相符，发现作假现象，加倍处罚，情节严重者调离工作岗位。

2、由于工资在车间制造费用中占很大比重，在工资发放不及时的情况下，允许车间合理运用预提和待摊进行调整，到年底汇算结清。

篇2

一、建筑工程施工前期质量监督管理的有效措施

(1)监督合同文本,重点是监督设备采购合同、重要材料采购合同、监理采购合同、施工采购合同,在合同条款中落实质量管理的法制化和规范化,对各建设主体的活动结果和质量行为用合同的法律效力来进行约束和限制。

(2)监督管理招标活动,重点是监督设备采购、重要材料采购、监理、施工的招投标,有机结合质量监督与市场监督,通过质量监督审查来有效地促进市场竞争的良性运转及规范化。

(3)督管理有关勘察设计文件,尤其是要审查把关勘察设计文件。

(4)监督图纸的会审,图纸会审工作关系到整个建筑工程的质量保证的依据,因此在建筑工程项目开工之前,需要安排专业的技术人员对现有的图纸进行详细的核对和分析,根据现有的建筑工程从施工的角度和施工的质量等各个方面提出有利于建筑施工的具体修改意见,保证建筑施工的完善进行。

二、建筑工程实施阶段质量监督管理的有效措施

1.实行透明的监督管理制度。在建筑施工的过程中,要加强对质量监督的管理,完善对质量监督管理的办法。在施工中出现质量问题,能够有效地按照规定和要求进行处理。要对监督制度进行广泛的宣传,使施工中每位人员都能对现场施工的质量管理有一个全面的了解和掌握。使施工人员在施工中受到一定的约束,按照科学的施工方法,遵守规范的施工工序,使工程的质量得到有效保证,使建筑工程的现场管理得到有效控制和加强。在监督的方式上要实行集体监督,能够保证公平公正地对施工中出现的各种问题进行评价。监督主要是在施工现场中,每一个施工点都要设置至少两名以上的监督人员,按照公平公正的处理原则规范现场施工人员的言行和施工质量。

2.强化质量监督管理的执行力。(1)强化建筑工程质量监督管理的执行力和控制力,确保计划任务与标准建设的严格执行。质量监督管理部门应该根据建筑工程的工作量来排出具体工作计划,细化分解到每个月,通过每月工程例会开展业务交流讨论,加强各个施工队之间的对接配合,明确分工,优化措施,严格把握每项工作的时间节点,确保每个阶段的工程能够按时限、保质量完成。

(2)强化管理手段,执行从施工队长到施工人员的各级质量责任制度,严格控制施工质量,每月以工程实际完成情况为依据进行经济奖惩,提高施工人员的工程质量执行能力和控制能力。

3.施工过程中的质量监督管理。(1)材料的选择。建筑施工的过程是将各类建筑材料进行组合、搭建,良好的建筑材料是保证工程质量的重要因素,在工程施工过程中首先要保证对建筑材料的质量进行监督检查。在此过程中,质量监督部门可以采用不定期的随机抽样检查方法,对建筑工地中的钢筋、水泥、管材等建筑关键材料进行抽样检测,在严格的检测力度以及管理力度的基础上会有效避免偷工减料的情况发生,更是保证建筑施工安全的有效措施。

(2)合理的施工工序。建筑工程所涉及的项目多、人员流动量大,而且存在大量的交叉作业情况,所以建筑施工要有科学合理的施工工序安排,这样能够良好的控制人员的操作,保证每一道工序的施工质量,让此项作业不影响下一道工序的展开。所以在施工阶段要构建合理的施工工序,还应该加强对每一道工序的质量监管。进行检查时,可以在每个工程的阶段进行某一道工序的抽检,对不符合质量要求的工程作业要求其采取一定措施进行改正。对工程中存在巨大安全隐患的项目,一定要采取全面检查的方式,防止工程安全事故的发生。

4.大力开展施工监督管理检查。(1)加强工程项目建设管理。合理确定工程建设工期,将标准化贯彻施工各个环节,促进规章制度更加完善,现场管理更加规范,切实防止重进度、轻管理、前松后紧、盲目赶工等现象发生。

(2)组织开展建筑工程质量大检查,全面深入了解建筑工程实体质量、内业资料整理、安全生产和文明施工情况,为提高工程建设质量提供保障。

(3)提升安全责任意识,加强安全督查。坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针,建立“谁主管、谁负责”的安全生产责任制,实行分管领导和监督工程师安全督查负责制,督查落实持证上岗制度,完善安全风险防控措施,健全应急保障体系,确保安全生产。

(4)狠抓施工人员思想和技术上的管理,提高对建筑工程质量重要性的认识,对施工重点环节加强管理和控制,真正树立质量第一的观念,把施工人员的质量意识提高到一个新的台阶。从测量放样、施工管理、质量检测等各个阶段严把质量监督管理关,并及时反馈施工质量信息,杜绝不合格工程的出现,真正建成经得起时间和历史检验的建筑工程。

三、建筑工程竣工质量监督管理的有效措施

竣工后的质量监督管

理也是极为重要的,是确保建筑工程能够实现可持续发展的关键。 (1)要督促施工单位及时整理收集内业竣工资料,严格监督、审查竣工验收资料,确保竣工资料的有效性、权威性、可靠性、真实性。

(2)要经常性检查观测已完的各项工程,严格禁止不达标的建筑工程投入到使用中,防止日后造成巨大的人员伤亡和经济损失。

(3)要跟踪检查监督那些遗留问题,遗留问题务必要整改到位,确保工程在交付使用后能够运行舒适、安全。

四、建议

1.提高监督管理工作的主动性。想要提高监督管理的整体质量,一定要有一个好的监督管理团队。所以说要加强对监督管理人员的建设,提高监督管理人员自身的素质,发挥每一个监督管理人员的职能工作,同时激发、调动每一个监督管理人员的工作积极性,这样才能够使得整个监督管理能够更好地进行。

2.对质量监督管理的手段进行不断的改进。在质量监督管理过程中,运用信息、网络、计算机技术能够使得质量监督管理的工作实现资源的共享,提高质量监督管理的工作效率,同时也是对工程建设进行科学管理的标志,能提高对整个工程建设质量监督的工作效率。

篇3

(一)优化组织结构为适应单井成本预算精细化管理要求，渤海钻井总公司对所属钻井公司组织结构进行有针对性的调整，有所为有所不为，如成立国际钻井事业部、新疆分公司和老年综合管理中心，撤销钻井公司材料站，实现了外部市场和非在职群体集中管理。同时，调整总公司和钻井公司的管理职责，将预算管理、财务管理、计划管理、合同管理、物资配送和车辆调派等经营决策职能上移至总公司，实现了总公司财务集中管理、物资供应统一配送、车辆运行统一调派。对机关进行定岗定员，对后勤单位进行精简，在钻井公司内部形成由管理机关、生产保障队伍、后勤服务队伍构成的管理清晰的“三条线”组织管理架构，实现钻井公司“不管闲事、不管闲人、全力以赴管生产”的目的。

(二)优化经营机制按照专业化钻井公司的发展定位，由渤海钻井总公司负责经营决策、合同管理、财务核算等工作，由钻井公司负责生产组织、安全环保、队伍管理等工作。探索实施“两级管理、一级核算、一级考核、收支两条线”的运作模式:两级管理，即总公司负责经营决策、考核;钻井公司负责生产运行;一级核算，即总公司直接对单井进行核算;一级考核，即总公司直接负责经营效益考核;收支两条线，即收入和支出分别进行管理和考核，确保企业经营目标的实现。

(三)优化业务流程结合钻井工序复杂、控制节点多等企业实际，梳理优化业务流程:一是定额价格管理站编制单井成本预算，通过信息系统下达给钻井队、钻井公司和职能部门;二是相关职能部门按照单井成本预算进行专项费用控制，物资配送中心按照单井成本预算和钻井队生产需求统一配送物资，钻井公司按照单井预算对钻井队成本发生情况进行监控，钻井队按照单井项目法进行成本分解和实时控制;三是财务资产管理中心将实际发生成本进行全面及时归集;四是经营管理科对完成井相关资料进行统计汇总，公司考核委员会进行月度考核兑现;五是分管领导组织有关部门对考核结果进行分析评价。顺畅的单井成本管理流程，保证了单井成本预算精细化管理的高效运行。

二、明确控制目标、制订标准成本，为推行单井成本预算管理体系提供科学依据

强化预算运行风险预警和调控，保证业务量与价值量合理匹配，增强预算的科学性、严肃性和控制力。

(一)明确成本控制目标单井预算内部控制目标共分三大部分:第一部分为周期控制目标;第二部分为内部费用控制目标;第三部分为量价分离费用控制目标。在周期控制目标上，按地区、井深、井型编制滨南、河口、孤岛、桩西、孤东等25个区块1611个控制节点，每个节点都对应一个目标值。在内部费用控制目标上，共分为钻头、泥浆、柴油等7大类56个小项，明确每道工序、每个项目材料消耗目标值。在量价分离费用控制目标上，严格执行管理局以及上级的价格标准。

(二)细分成本费用要素认真解剖成本构成，分析成本变化规律，以单井为工作对象确立成本责任单元和经营主体，运用科学合理的核算办法，合理归集发生的所有成本费用。对于材料费、运输费等能够明确区分的项目，直接计入单井成本;对于折旧费、人工成本等不能明确区分的，按照受益对象和相关规定分摊计入单井成本。

(三)制定单井预算标准为有效控制钻井单井成本，对2008年以来近3000口完成井综合分析，制定了不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井成本预算标准。分为周期预算标准和费用预算标准两部分，其中周期预算标准主要用于计算与时间有关的成本预算项目;费用预算标准主要用于确定材料费用和劳务费用。通过建立预算标准，为编制单井成本预算提供了可靠依据。

三、建立管控网络，规范业务流程，为推行单井成本预算管理体系实现流程再造

加大单井流程改造力度，实现管理机制流程化、管理制度标准化、管控方式系统化、管理手段信息化。

(一)管理流程再造针对以往单井成本管理存在的弊端，通过建立渤海钻井总公司、钻井公司(含国际钻井事业部、新疆分公司)和钻井队分级联动纵向到底，生产办、机动科、技术科等部门归口管理横向到边的控制网络，探索渤海钻井总公司、钻井公司(含国际钻井事业部、新疆分公司)、钻井队三级管理模式，将工作量和价值量，逐级分解到钻井公司、钻井队和部门等责任主体。制订了《单井预算管理系统岗位职责考核实施细则》，明确考核项目和标准，进一步提高了企业员工的责任心和执行力，保证了目标任务在基层的有效落实。分系统、分专业建立管理节点，每个节点管理的内容和要素做到一目了然，使每个节点成为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，各业务流程始终处于受控状态。

(二)业务流程再造为确保业务过程的顺畅，我们对内部管理流程进行了再造。其基本流程:一是定额站根据设计及时编制单井定额;二是钻井队按照标准成本进行成本控制;三是总公司各职能部门按预算定额进行成本预算控制;四是物资供应管理部门按相应的材料预算定额，结合井队的单井需求计划进行物资配送;五是对超出预算定额部分，钻井队说明预算超支的原因;六是每月末财务中心将系统中归集的实际成本进行数据采集，编制单井成本预决算书，对井队进行单井效益考核。

(三)控制流程再造一是变结果控制为过程控制。将口井分为一开、二开、三开、四开等四个考核节点，对口井施工到什么节点，就根据该节点及时进行考核，避免超支成本的累积。二是变单一控制为综合控制。如我们对单井材料控制，就探索出了“七步”控制法:①钻井公司经营办依据单井成本内部预算确定单井单项材料限额，报物资配送中心配送队;②钻井公司经营办给井队下达单井材料计划;③钻井队将单井领料计划报送至钻井公司供料队;④钻井公司供料队审核井队上报的领料计划后，以书面形式或网上提报物资配送中心配送队;⑤物资配送中心配送队将领料信息传递给计算机室，令其按照传递的领料信息在《物资管理信息系统》中填制《器材发料单》;⑥物资中心配送队将出库材料送达至钻井队;⑦钻井队签认料单，物资配送中心计算机室登账。

四、加强组织运行、完善配套办法，为推行单井成本预算管理体系提供机制保障

统筹规划单井预算管理运行体系，应做到管理无死角，工作无盲区，考核无遗漏，充分发挥精细化管理在单井预算管理中的推动作用，全面挖掘单井成本预算管理的经济潜力。

(一)构建运行保障机制成立由企业党政主要领导挂帅、分管领导亲自抓、相关部门共同参与的内部单井预算领导小组，形成统筹规划、分级负责、密切配合、有效协作的运行机制。集成生产指挥、预算管理、物资供应、信息档案等相关的各个系统，加强相互渗透和融合，构建起全面立体化的工作体系，并明确各部门的职责和义务，确保预算管理体系的有效运行。

(二)构建制度保障机制为保证系统的正常运行，总公司在制度上持续跟进落实，陆续出台了《单井预算管理系统运行考核办法及细则》、《单井核算成本费用归集管理暂行规定》、《渤海钻井总公司内部单井预算运行办法》等十七个配套管理办法，明确了各部门、各单位、各节点的工作职责，将考核内容、标准量化到井队、部门和相关单位，呈现出全员参与，良性互动、正常运行的良好局面。