工程变更管理流程范文

导语：如何才能写好一篇工程变更管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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按照UCM的方法，我们也将CPMM的组成部分抽象为不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：

1、变更预估流程 （Change Forecast Process，CFP）；

2、变更请求与处理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；

3、变更评估流程（Change Evaluation Process，CEP）。

CFP在软件工程项目的初期对工程中可能产生的变更进行预估。这是在软件工程项目中经常被忽略的流程。通过这个流程，可以在软件的时间和经费预算中提前考虑变更所带来的影响，同时在软件项目的设计和规划中预留接纳变更的空间。保证在产生变更的情况下软件工程项目仍然能有序地进行和正常地完成。

变更预估是软件工程中比较难以把握的方面，目前的预估都是依靠个人经验的主观判断。这样的预估存在准确性低和不能量化的缺点，这对软件工程本身并不能提供有用的帮助。CPMM中的CFP流程对软件工程中的变更评估采用定量的计算方式。在进行项目的需求分析时，通过对影响项目变更的因素，如评估项目的创新程度 T(1)、客户对项目的把握程度 T(2)、我方对项目的把握程度 T(3)和需求调研的详细程度 T(4)等方面的数值，计算出软件项目的各个过程中可能发生的变更概率。由此对软件工程项目的预算、项目规划提供有力支持。

软件工程步骤i可能产生的变更概率如下面“变更预估公式”所示：

其中：V (i)为软件项目过程i完成时可能发生的变更概率。

C (ij)为各项因素对变更比率产生影响的系数，这个系数需要根据不同的开发小组情况和项目类型有所不同。系数的产生和修改则需要根据变更评估流程产生和修改。

D (i)为修正因子。

CAMP是在项目中接纳变更的处理流程，包括变更的提交、审批、实施及完成。CAMP主要强调通过规范的方式接纳变更，并且通过各种有效的手段严格控制变更被引入的方式和时间，确保系统开发的有序进行。CAMP主要通过图1所示的流程处理变更：

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关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

中图分类号：F284　文献标识码：B　文章编号：1008－0422(2007)09－0073－06

1　引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2　大型建设项目的合同管理流程简介

2．1　大型建设项目合同管理流程的概念

管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。

大型建设项目合同管理流程是它反映了建设工程施工生产的客观规律和管理活动的特点，将施工过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为施工技术作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2　大型建设项目合同管理流程的特点

管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1　目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2　必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3　多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4　层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3　大型建设项目合同管理流程的构建步骤

为了保证建设项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足建设项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型建设项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤：

(1)对建设合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则；

(2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程；

(3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4　大型建设项目合同管理流程的控制

大型建设项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响建设项目合同管理的目标的因素进行识别、建设环境进行分析，对工程项目建设合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对建设行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对建设项目管理职能的履行，最终实现工程项目的建设目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5　合同管理流程的界面分析与管理

界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之

间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，建设项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述：

(1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。

(2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。建设项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。

(3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在建设项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。

(4)在项目建设的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。

(5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。诸如，在建设项目的计量支付中，对于项目管理组织而言，首先必须由工程处对工程质量验收合格，随后由计划处计量人员进行造价审核，最后由分管领导审查签字。这项管理工作的实施跨越了三个部门，产生了部门间的流程界面。

因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3　大型建设项目合同管理流程的设计与实现

3．1　背景分析

某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳建设项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2　本项目合同流程管理的目标分析

本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括：

(1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中；

(2)以合同为主线，以费用为中心，实现对合同全生命周期的管理；

(3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理；

(4)对工地会议、大事件、物资供应等进行记录，以便查询。

本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。

按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。

合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3　合同管理综合流程图

根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4　主要的功能模块的分析

3．4．1　合同签约管理模块

本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点：

(1)实现合同文本审核流转单的增、删、改；

(2)实现合同文本审核流转单的在线流转；

(3)实现合同文本电子文档的挂接；

(4)实现对合同模板的增、删、改；

(5)实现对因招标项目的信息查询；

(6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。

合同签约管理流程。

3．4．2　合同进程管理

合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理

该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现进度计划、完成情况的调用；

(2)实现进度计划、完成情况的信息查询；

(3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理

该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现质量信息的调用；

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询：

(3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理

该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实行计量信息的调用：

(2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析；

(3)能够对完成项目进行费用分摊；

(4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理

该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)实现调用支付信息；

(2)实现对中间支付信息的查询；

(3)对支付金额超过支付比例的进行预警；

(4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3　合同变更

主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。

该功能模块要实现的功能如下：

(1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员；

(2)对各标段合同变更单的查询：

(3)对各类变更进行量价分析；

(4)对合同变更审核过程进行查询；

(5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。

3．4．4　合同索赔

该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。

合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5　合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算

合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5　接口

合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。

在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

篇3

为了合理分配人力资源并优化变更审批和受影响文件修订周期，根据变更的重要性、影响程度、费用和对执照的影响等准则将设计变更分为Class1、Class2、Class3三个等级。一般影响执照申请文件、影响电厂安全、费用超过30万美元、影响组装进度关键路径工期超过2周，建造进度关键路径工期超过4周的为Class1变更；除DCP发起者外，影响专业超过两个或者引起费用增加超过10万美元的为Class2变更；不属于Class1和Class2的变更为Class3变更。

2DCP处理流程

一般情况下，核岛设计方通过发起DCP来完成设计变更，此种类型的变更占到设计变更总体数量的90%以上[3]。主要流程有变更的发起、设计审查、影响评估、批准存档以及修订变更影响文件，其审批流程，还表示出了在DCP各个环节各相关人员的责任。DCP属于过程性文件，是对AP1000设计的一种控制手段，不能作为现场建安、设备采购或制造的依据。DCP发起流程中主要要点有以下三点。

2.1DCP版本的控制

未批准DCP版本号用字母表示，分别为A版、B版直到DCP最终批准后其版本号为0版，且不再升版。字母版的DCP为非正式文件，主要用于DCP影响审查和评估，0版DCP才作为变更受影响文件修订的依据及设计变更信息的可靠来源。分别用字母版和0版表示未批准和已批准的DCP可以有效地避免混淆或错误地使用不同版本的DCP。

2.2DCP的归档

DCP归档必须满足以下四个条件:

（1）完成所有的影响评估；

（2）所有审查意见都已解决；

（3）将所有必要的设计偏离记录在案；

（4）履行完所有必要的批准手续。

3EDCR处理流程

E&DCR主要流程有变更的起草、变更分级审查、变更审批、及修订变更影响文件，其审批流程。比较重要的E&DCR需要相应的DCP，如E&DCR发起的Class1变更，需批准相应的DCP后才能批准E&DCR；E&DCR发起的class2变更，当变更比较简单和影响范围较小时，E&DCR可取代DCP作为修订影响文件的唯一依据（即不需要发起DCP），否则E&DCR批准执行后需再发起相应的DCP来修影响文件。E&DCR可以发起Class3变更和管理方面的变更（变更不影响技术内容、方法、和结论即被认为是管理方面的变更）。综上可知当由E&DCR发起Class3变更及满足只需要E&DCR而不需要相应的DCP的变更时可大大简化审批流程，缩短文件修订时间，为现场施工提供及时支持。

4DCP和EDCR关系

（1）主要发起者及适用场合。DCP一般情况下由设计方发起，主要用于修改因设计错误或缺陷、设计优化、设计接口变化等原因引起的变更。E&DCR一般由施工方、EPC总包方或者设计方发起，主要用于修改设计、设备、材料、施工等方面的原因引起的设计变更；

（2）对现场施工的响。由于DCP影响文件修改周期较长，当变更影响文件因未能及时修订而无法满足现场工程的需求时，通过发起E&DCR提出设计变更，批准后的E&DCR加上原设计文件可作为施工文件供现场建安、设备采购或制造使用，因此E&DCR是对DCP的一种补充。

5设计变更管理系统在现场的应用

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关键词：送电线路；工程施工；变更管理

前言

电网系统在我国社会主义社会和经济生产建设中起到十分重要的作用，是发展建设中不可或缺的重要组成部分，而送电线路工程施工的变更更是电网施工中的主要内容，在施工建设中，变更管理会影响到多方的施工问题，因此在送电线路工程的施工过程中应格外注重外界因素和环境对变更管理的影响。此外，送电线路在外界环境中不会因为杆塔和周围居民协议而停止施工，因此，对于影响送电线路工程施工变更管理的因素要进行综合的分析，确保变更的顺利进行。

1.送电线路工程施工变更管理的影响因素

在送电线路工程施工管理中，导致工程施工变更管理的因素如果前期处理不好，可能会影响到后期的根源，对于针对性的计划应从工程项目施工的变更得到合理的控制，在有效的控制表，能够确保后期送电线路工程施工的科学性和合理性，从本质上来讲，送电线路工程的施工主要影响因素在于建设中的相关人员失误，例如在电力施工操作过程中，如果方案与实际不相符，那么设计方案就不会完全、全面的履行，如果在测量的过程中测量工具不精准，那么这就是测量操作人员在工作中的不细心，工作不精致导致的，再有就是在长时间的应用工具老化，会影响到送电线路工程测量的精准度，会存在一定的误差，对于施工过程中如果在挖掘环节出现问题，就会出现基坑不均匀的现象。例如，在坑底出现偏离时，挖掘中就会出现装置装不上，或者发生偏离，如果这种影响形成的是明显的偏差，那么在挖掘施工过程中出现的问题就会做出大幅度的变更调整，这样势必会增加成本费用。从客观的程度上讲，送电线路的工程施工建设环节如果受到外界的影响因素影响，主要是由于政府规划的工程建设规划设计方案而导致的原有方案变更，或者由于不可抗力的因素而导致的路线走向，甚至延期停滞。在送电线路施工建设过程中，施工方如果对设计方案或者施工设计提出一些建议或者看法，那么会被采纳的施工方案或图纸就会发生变化，因此在施工变更环节对输电线路的施工则需要监理所依照的去执行，要求施工工艺进行规范考评，并且要提出一些可行性的建议或意见。从设计的角度上来看，送电线路的施工阶段要以发掘图纸或工程方案的漏洞来执行，以此来做出设计优化的决定，并且做出相应的补救，在变更中，如果是涉及到业主或者用户的，那么从他们的角度上来看也会提出一些变更意见，从这些收益的主体中来进行新标准的变更，这样就更加增加了变更的可能性。

2.送电线路工程施工的变更管理对策

送电线路的施工阶段应重点对施工过程中的变更进行管理，对于提升送电线路施工的监督力度和执行力上仍然有一定的差距，这类方式会导致最终严重的后果，并且在建设过程中，各个单位的相互配合和执行力上也存在一定的差距，这种方式更会导致严重的后果，因此在工程施工变更中，要对施工的状态进行实时的掌控，避免处于被动局面而引发矛盾和冲突。例如在送电线路工程施工中，如果出现建设质量和施工工期方面的问题时，会导致需求发生失控的状态，其后果是不可挽回的。因此，在进行合理有效的分析后，应作出科学的决策，在工程管理中应实现一条具体的流程，在这个具体的流程范围下如果完成施工变更管理，那么在工作流程上就会对送电线路的工程施工和管理发生更加有效的控制作用。在实际运行过程中，变更流程还需要对几方面进行重点的注意，首先就是在权利清晰的情况下，送电线路工程施工在变更前就清楚的授权，应杜绝私下协商的情况发生，如果不这样就会对整各送电线路工程施工产生影响，此外，还应注意到对施工变更问题的审核，在正常情况下，如果不完全执行，这种项目工作就应把握该执行什么就执行什么的原则，通过合理有效的神级程序进行项目评估，然后再确定时间。无论在任何情况下送电线路工程施工出现变更，都会对送电工程项目产生影响，会对主题付出代价，为此就对蕾丝的前期项目做评估，利用这种方式来了解各个主题之间所产生的后果，并能够迅速做出判断，在后期项目认可的情况下，对变更的细节依次履行上述管理流程，只有这样才能有效预防送电线路工程施工变更的发展，另外，施工反在明确工程施工变更前，不能依照变更进行建设，不然会对整个项目施工变更进行有效的控制，避免对后期的建设发展带来不利。在进行变更的前期，最关键的环节在于参与建设各单位的分析评估、审查核实以及最终确认。而在执行变更的阶段中，为保证正确的履行变更方案，则应制定实时验证以及动态跟踪管理机制。在获取到各个单位的确认意见后，需要向外变更通知，而后施工方方能执行变更，切不可在没有确认之前便擅自进行变更。另外，执行变更的整体过程之中，倘若发掘对其中某一个环节存在异议，而并没有接收到变更通知，那么具体的流程环节应重新履行，只有如此方能实现送电线路工程施工变更管理的良好效果。

结束语

综上所述，送电线路的工程施工管理是以优质性和高效性为主来实现预期工期的，为了尽可能的缩减施工成本的投入，在整体的施工建设中，应确保工程施工的安全进行，在合理科学的额控制送电线路施工时，要有效的做管理策略，为此应明确的对送电线路工程施工进行变更管理，因此如果要明确发送的送电线路工程施工原因，就要合理科学的制定管控模式和流程，做好流程处理，对变更中付出的代价做全面的预测，只有了解到了不同项目和单位产生的后果才能够真正实现对送电线路工程施工管理变更的管控，从而实现经济效益最大化。

参考文献：

[1]王常勇.送电线路工程质量通病及控制研究[J].黑龙江科技信息.2011(15)

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送电线路工程施工管理实践阶段中,导致的变更问题均可追溯到成因,仅有在明确了引发变更的根源后,我们方能有针对性的制定相应计划,并有效对工程项目施工中的变更进行合理控制,确保项目投资的科学合理性。从性质来讲,送电线路工程施工变更的主体成因可包含主观以及客观因素。主观因素在于,在送电线路工程施工建设过程中,基于参加项目建设的有关人员人为失误而导致施工变更。例如,设计电力线路过程中由于方案同实际不相符,导致设计方案无法全面履行,或是使用测量工具不精确、操作人员不细致,导致工具长久应用阶段中受到一定损伤并出现老化,影响了测量结果的精准度,最终将引发开根、测量对角线以及检查分析的误差问题,如果未能及时发现,将在后续环节引发变更现象。挖掘施工阶段中,倘若某一环节出现问题,将会引发基坑不均匀的现象。例如基坑底板呈现偏离,挖掘阶段中受到不精确测量装置或是不合理手段的影响,会导致基坑形成明显偏差。倘若在挖掘施工完成后才发现这一问题,需要对基坑做大幅度的变更调整,这样势必导致成本费用的增加。而客观因素则在于送电线路工程施工建设环节会受到来自外界因素的干扰影响。例如,由于区域政府工程建设规划方案发生变化而导致原有线路的施工方向变化,或是由于不可抗力因素改变线路走向,导致项目延期甚至停滞。送电线路工程施工建设阶段中,施工方势必会对有关的设计方案或是施工图纸提出一些建议或是看法。如果建议被采纳便会导致施工方案以及图纸的变化修改,因此形成了施工变更。送电线路实施环节,监理方则会依照有关技术手段的执行要求以及施工工艺规范进行考核评估,并提出一些可行性的建议或是意见,从而也会导致变更问题。从设计方的角度来讲,送电线路工程施工阶段中也会有可能发掘设计图纸或是工程方案包含漏洞,因此作出设计优化的决定,并作出相应的补救,因此亦会导致变更现象。送电线路工程将惠及较多的人群,例如业主或是用户,从他们的角度来讲也会提出一些变更意见,这些受益主体时时刻刻均可能会依照自身想法制定新标准,这样增加了工程项目变更的可能性。由此可见送电线路工程施工变更的因素多种多样,我们只有分析具体的成因所在,方能达到既定目标。

2送电线路施工变更管理策略

送电线路工程施工建设阶段中,针对施工变更问题进行管理,倘若仅仅是提升监督控制力度以及执行力还是具有一定差距的,该类方式会导致更为严重的后果,令参与建设的各个单位在应对施工变更有关问题上始终处在被动状态,并会引发较大的矛盾冲突。例如,送电线路工程项目成本、建设质量、施工工期等,甚至会令需求变更陷入失控的状态,导致无法挽回的损失影响。为此,应通过有效的分析、合理的选择、科学的决策,使得工程变更管理形成一条具体流程,在这一规范流程之下方可完成施工变更处理。这样一来该工作流程将会对送电线路工程施工变更发挥有效的控制影响。当然,实际运行过程中,变更流程的把握还应注意下述几方面问题。首先,应享有清晰的授权权利,在送电线路工程施工阶段中,进行施工变更前期,应清楚变更授权,如果没有获取到该授权的状况下应坚决杜绝私下协商决定,如若不然,会对整体送电线路项目形成较大的负面影响。另外,应对施工变更问题进行严格周密的审核。众所周知,所有的变更并不能完全执行,同时亦不可立刻执行。该项工作中,应把握该执行什么便执行什么的原则,利用审核评估,确定具体执行变更的时间。当然,无论什么样的变更均会对送电项目工程形成一定影响,也会令各个主体付出相应的代价,为此应对该类代价以及影响进行前期评估,利用该方式令参与建设的各方主体全面了解引发变更之后的具体后果,并能够快速的作出自行判断,对变更的后果达成认可。不论是大型的项目变更或是小型的细节变更,均需要履行上述管理工作流程,方能有效预防送电线路工程施工变更发展成不可控的状态。再者,施工方在明确工程变更前期,不应依照变更设想进行建设,不然会丧失对整体项目施工变更现象的有效控制,并令送电线路项目蒙受严重的损失,这样对其后续的发展建设将极为不利。对于送电线路工程施工变更的实践管理工作,我们可将流程进一步细化,具体如下。首先,要提出变更,而后进行施工变更的评估分析,最终完成施工变更。即第一步获取到授权的工作人员自行主动发出变更请求,当然不论是哪一方提出了这一请求,均需要办理有关的项目变更手续,同时提交书面文件至送电线路项目工程监理部门,待审批通过后方能进行后续工作。第二步则需要监理部门的工程师以及总监针对项目施工变更做周密细致的审核评估,明确施工项目变更的可行性后,方透过业主面向设计单位进行报告。接下来,要结合业主提出的变更诉求,由设计方再行设计相应的方案。该环节中我们应注意的问题是施工变更同样需要通过书面文件的形式进行递交。第四步则由设计方重新出具图纸,而后将重新修改的图纸资料呈交给业主方,由后者交由审图部门以及专职单位进行审核评估。仅有在图纸通过审核后方能交付到业主手中。第五步则由业主方进行召集,会同监理机构、施工单位完成送电线路工程施工图纸的会审工作,该环节中各个主体均应做到严格细致的会审,倘若发掘工程图纸包含漏洞隐患或是不足问题则应及时的提出来,大家共同讨论协商。设计单位则要就问题争论的焦点进行必要的解答。倘若确实有设计不科学的内容,则需要各个单位共同研究而后设计方要对其做再次的修改处理。所有有关图纸会审工作的事项均应详细记录下来,撰写会议纪要,进而为后续送电线路项目工程施工提供有力的参考依据。最终环节,需要完成项目变更通知。在总监最终确认之后,施工方对工程变更方案进行执行,同时应严格依据重新设计的图纸进行施工建设,以全面提升项目施工整体质量水平。上述过程之中,在进行变更的前期,最关键的环节在于参与建设各单位的分析评估、审查核实以及最终确认。而在执行变更的阶段中,为保证正确的履行变更方案,则应制定实时验证以及动态跟踪管理机制。在获取到各个单位的确认意见后,需要向外变更通知,而后施工方方能执行变更,切不可在没有确认之前便擅自进行变更。另外,执行变更的整体过程之中,倘若发掘对其中某一个环节存在异议,而并没有接收到变更通知,那么具体的流程环节应重新履行,只有如此方能实现送电线路工程施工变更管理的良好效果。

3结语

篇6

【关键词】石油工程 设计管理 四个控制

1 引言

一个企业要发展和生存，必须要强化管理，管理能出效益，这对设计部门也是具有同样的作用。随着市场竞争的愈加激励，使我们更加深刻地认识到了加强管理的重要性。在以投标竞争为主的市场经济条件下，业主对设计单位、总承包工程公司的选择，除了考虑投标方的业绩、信誉，还特别重视他的组织、管理运行机制是否严格、科学和优良，能否提供高效、优质和适时的服务。特别是外方业主和工程公司要与我们合作时，他们非常重视了解我们工程公司、设计单位的组织、管理手段是否先进、合理，是否与国际接轨。科学技术越发展，越是采用先进的管理模式与体制，分工就越精细，协作就越密切，这对管理工作也就要求更为严格，相应的管理工作也就更为复杂和重要。我们常说设计是龙头，这就说明了设计在项目中占有十分重要的地位，设计管理是海洋工程项目管理全过程中的一个重要环节。因此，在项目实施过程中，需要加强对设计全过程的管理。项目管理中有四个控制：质量控制，进度控制，费用控制和安全控制，这四个控制分别在项目管理中起着至关重要的作用，在设计管理中，同时也存在这四个控制，这四个控制在设计项目实施的过程中是相互制约的，同时也是紧密联系的。

2 设计管理中的“四个控制”

2.1 质量控制

质量是企业的生命。工程设计的质量不仅直接关系到工程项目的开展，并对投产后的安全、稳定和连续生产都具有十分重要的影响。因此说设计质量是项目成功与否的关键因素之一。设计阶段是影响工程项目质量的决定性环节，因此设计质量会直接影响施工的质量。为保证设计质量，必须建立和健全质量保证体系，设置质量管理的专职机构，强化设计质量管理与控制工作。设计质量按质量职责分工，由各专业设计室和设计工程项目组共同负责工程项目质量计划的实施和保证。设计项目组编制，校对和审核人员应按各自的职责要求各负其责，以确保设计的质量。为保证设计质量，可以根据项目的具体需求采用文件会签、专家会审等各种形式，以确定先进、合理和可靠的方案。

其次设计质量同设计人员的素质也是密切相关的。对于大型的工程项目，优选设计分包队伍是保证项目的设计质量的重点。招标前期设计人员应协助项目组编制设计招标文件，起草勘察、设计合同，协助组织设计招标或设计方案竞赛，并参加合同谈判，为本项目选择符合质量控制要求的设计单位，只有这样才能保证分包队伍的优质性。

保证设计质量还应制定统一的质量目标，在项目结束后可通过这一质量目标来衡量项目质量控制的成功与否。为了使质量目标便于实施并真正起到作用，我们制定的质量目标必须满足以下要求：第一，包括满足业主要求所需的内容。即应当包括设计质量不低于业主合同的质量要求。第二，质量目标应是可测量的。只有这样，质量目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核。例如通过对图纸的差错率统计作为衡量质量目标的参考数据。第三，质量目标的挑战性。轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定质量目标的意义。但是，也不能脱离项目实际情况，而一味定得越高越好。质量目标要有一定的挑战性，要通过努力才能实现。这样，才能使质量目标成为促进持续改进的动力。

2.2 进度控制

有效的进度控制和良好的质量控制是相辅相成的，一个成功的设计管理两者缺一不可。要做好进度控制的前提是制定合理的计划，计划编制的合理性直接影响着项目实施过程中进度控制的有效性。编制合理的计划应充分考虑项目资源、合同要求等各项因素。而设计计划的编制应该考虑输入文件的提交时间，并且充分考虑施工计划，合理安排输出文件的编制和提交时间点，以满足现场的实际需要。

设计计划是项目计划在设计工作中的具体体现，是项目计划的深化。编制合理的计划是保证进度的前提，而在计划执行过程中通过计划合理的控制实际的进度才是最终实现的目标。因此在设计项目管理中，需要建立严格的进度控制制度，只有这样才能保证在计划执行过程中对随时可能出现的进度问题采取及时的应对措施。合理的计划可以充分反映出项目的实际工作量与计划工作量，通过这两个关键数值的对比，可以在该计划的执行过程中，检查实际进度是否与进度计划相一致，若出现偏差，便要及时找出原因。一般影响设计进度的主要因素有以下几点：

（1）输入文件即业主提供的基础文件提供不及时，导致输出文件无法进行编制和提交，导致进度落后。

（2）由于人是设计阶段的主要资源，因此人力投入不足也是可能影响设计度的主要因素。

（3）对于涉外项目，设计文件一般需要由业主审批，因此业主的审批时间也是影响设计进度一个因素。

做好进度控制，除了要根据问题的根源来采取必要的相应补救措施，例如加大投入人力，编制赶工计划等，还需要在项目运行过程中做好以下几点工作：

（1）充分利用合同的约束力，保证业主方面的基础数据能够及时准确的提交，从而有效控制设计要求的频繁变更对设计进度的影响。

（2）与业主，施工，分包商等建立顺畅的沟通机制，只有这样才能及时发现问题并解决问题，将问题对进度的影响降至最低。

（3）关于业主对设计文件的审批时间，应在项目前期做好严格的规定，可以根据文件的类型和重要性，例如方案，图纸和料单等的审批时间分别定义审批周期。

2.3 费用控制

设计对项目的费用控制主要有两个方面，一是控制设计的投资和费用。设计费用的主要组成部分是设计人工时费用，因此，设计费用的控制主要是设计人工时控制。二是设计过程中的变更控制。变更控制在设计管理中扮演着重要的角色，是影响设计质量和进度的关键因素，是衡量一个项目的成功与否的风向标。费用控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

变更控制不能仅在过程中靠流程控制，最重要的一点就是在事前明确定义。事前控制的一种方法是在项目开始前明确定义，否则“变化”也无从谈起。这就要求变更的范围和定义需要在合同中明确要求，不能够有模糊的定义，这也是为做好后续的变更控制奠定良好的基础，同时也避免了业主和分包商在变更过程中出现分歧。一般工程项目的合同中对设计变更有如下定义：

（1）合同规定内的设计工作范围及设计深度变化引起的设计变更

（2）在合同规定的工作范围及设计深度下，设计项目组根据业主提供或确认的标准、规范、基础数据、设计资料和依据完成方案性工作，在设计主计划表上标明不能修改的时间点，即在设计冻结点日期之后，来自重大设计方案，关键数据，设计标准的改变而引起的设计工作较大修改或重新设计。

（3）文件图纸批准后，即文件版次达到IFC状态，详细设计图纸升1版，2版…而导致加设相关图纸文件的升版。

为了加强变更工作的执行力，还应该加强项目组各部门员工的变更意识。无论是设计员还是管理人员，施工人员都应该进一步加强变更意识。项目自始至终都应该贯彻变更的理念，也只有这样，才能将所发生的变更费用能够最大限度进行索回。其次应制定清晰可行的变更执行流程及执行人的职责。变更流程这样有助于变更可以流畅的执行。加强项目组各成员之间在变更流程中的合作关系。变更流程应是贯通整个项目，从设计到施工，变更流程执行应该具有连续性。

在变更执行过程中，还应注意提高变更确认的时效性。变更确认应具有时效性，时效性一方面体现在变更提交是否及时，另外一方面还体现在业主确认是否及时。我们能够直接控制的就是变更的提交时效性，最好做到时时发生时时统计并提交，也只有这样才能够把变更的工作落到实处。这样做会使变更数据更为准确，便于甲乙双方能够对变更内容进行及时有效的确认。此外，时时统计可以是变更执行流程更为顺畅，避免不必要的积累。此外变更工时的最终确认是至关重要的一个环节，由于工时直接与费用直接挂钩，因此业主对变更工时也是相当敏感。如何在变更工时统计数据上与业主达成共识，缩短确认时间，这就首先要求变更的统计数据应严谨且实际。在进行变更统计时，应基于实际发生的变更进行统计，不应有夸大及捏造的成分，也只有这样才能够以实事求是的态度与业主进行确认。

2.4 安全控制

设计的安全控制是整个项目的安全控制的源头，设计的安全控制主要包含两个方面，一方面是设计的安全性，在设计阶段就要从生产工艺，防火防爆等各方面充分考虑到施工阶段操作的安全性和可靠性，根据生产危险场所的特性和要求，对总图、设备、管道、电气、仪表的设计与选型，应满足防火、防爆、防雷、防静电等设计规范的要求。在设计上要兼顾生产和检修，设计符合安全的最佳方案。同时还要确保工程的设计能够满足环境保护的要求，通过无害或少害的工艺流程，完善工业生产中的有害气体、污水和固体废弃物的治理措施。另外一方面，就是对设计人员本身的安全管理控制，要创造一个安全的工作环境，提高设计人员的安全意识，并通过定期组织安全培训，确保设计人员在工作期间受到不必要的损伤。

3 结束语

设计是龙头，成功的设计项目管理是保证项目顺利运行的重要因素。尤其是在大型的涉外项目中，质量控制、进度控制，费用控制和安全控制这四个控制尤其是体现公司实力的重要指标。希望本文能够给从事设计管理的人们提供一些借鉴。

参考文献

[1] 中国化学工程（集团）总公司 .工程项目管理手册. 化学工业出版社

[2] 于志坚主编.工程建设项目管理》.天津大学出版社

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关键词：建筑工程；施工阶段；成本控制

中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20010101

1 引言

面对严峻的外部和内部环境，建筑工程施工企业要想获得尽可能多的利润，只有最大限度的控制企业成本。如何最大限度地控制项目成本，尽量使企业获得较为理想的利润，实现企业的战略目标，已成为当前建筑工程施工企业迫切需要解决的问题，尤其是对于中小型建筑工程施工企业就显得更为重要。

2 建立以项目经理为核心成本目标责任制，加强成本控制意识

施工阶段是落实合同、实施投资控制的操作过程，是工程设计意图最终实现并形成工程实物的阶段。以项目经理为核心的目标责任制是在项目法施工理论指导下产生，吸收了目标管理和责任制管理等管理思想。而以项目经理为核心的成本目标责任制，是成本管理的行之有效的管理方法，需要项目经理在成本控制过程中逐步把目标成本分解到各个部门或者是个人，这样各级项目管理人员在处理日常业务中对成本控制应尽相应的责任，真正起到全员成本的管理目的。

成本目标责任制要求作为一种制度加以贯彻，要明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，比如：合同预算员要根据合同内容、预算定额和有关规定，充分利用有利因素，编好施工图预算，为增收节支把好第一关的成本控制责任。然后在编制的施工阶段成本控制工作计划和详细的工作流程图等基础上，按成本控制计划和成本控制指标内容签订部门成本目标责任书，再在此基础上建立一套物质奖励、精神奖励和经济惩罚制度去刺激全体项目相关成员的责任心。项目完成后，对项目成本中的各级责任者，按项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定项目成本计划完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，有效地调动企业的每一个员工在各自的岗位上努力完成成本目标的积极性，为降低项目成本尽到自己的责任。

3 加强设计变更管理，健全现场签证的审批制度

3.1 加强图纸会审

要加强图纸会审，力争在开工前弥补图纸的缺陷，以避免在施工阶段进行设计变更，加大成本。项目进入施工阶段前，对可能有变更的地方提前做好预见措施，力争在开工前弥补图纸的缺陷，以避免在施工阶段进行设计变更，加大成本。在工程招标后，在投入施工前，要联合设计单位、监理单位、施工单位进行图纸会审，反复研究，并明确要求施工单位应认真审图。否则，一般设计图纸中存在的“错、漏、碰、缺”等问题在施工时只能由施工单位提出技术变更洽商，而不能提出费用增加的要求。在施工过程中，除非施工单位能证明不采取变更措施，项目就无法继续进行下去，否则不批准项目变更。使得设计变更洽商得到有效控制。

3.2 完善设计变更洽商流程

完善现场签证及设计变更管理程序。强化施工单位、项目管理部（主要是造价工程师）对现场签证及设计变更造价的必要性分析，同时对原有现场签证及设计变更的管理制度进行了补充，即对于发生签证后5天内未上报书面签证单的不予确认，并做好施工单位进场后关于现场签证及设计变更管理制度的交底工作；增加了造价工程师在签证工程中的跟踪服务，实施全过程造价控制。

（1）施工单位提出工程变更的控制：施工单位向监理单位提出工程变更要求，监理单位研究变更的合理性和可行性并向项目管理部提交，项目管理部商讨对进度和费用相应变化的建议并向公司汇报，公司确认变更要求引起的进度变化与费用的变化，监理单位起草变更通知或设计院出变更图，项目管理部签字认可并发文。

（2）设计单位提出的变更：设计单位提出设计变更要求，由项目管理部研究变更的可行性及对进度和费用的相应变化，并向公司提交审核意见，经确认进度及费用变化，设计单位签发设计变更文件、监理单位签发变更通知书，项目管理部签字认可并发文。

（3）项目管理部提出的变更：项目管理部提出变更方案，进行合理性和可行性研究，并向公司提交进度和费用变化建议，讨论后确定，设计院出变更图纸或监理单位签发变更通知书，项目管理部签字认可发文。通过严格现场变更管理程序，对一些变更签证得到了有效控制。

3.3 在设计变更洽商费用的控制上明确变更审批授权

项目管理计划、项目范围说明书以及其他可交付成果必须通过不断地认真管理现场签证及设计变更才能得以维持。一旦出现签证及变更，工程量、工期、费用都随之发生变化，从而使得费用控制工作变得更加复杂和困难。

（1）依照设计变更确认的依据，对不符合规定的签证一律不得进行现场签证确定是否需要变更或者变更是否已经发生；保证只实现经过批准的变更；控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更；仅允许被批准的变更纳入到项目中，维护项目有关的配置与规划文件；并根据批准的变更控制与更新范围、费用、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。

（2）明确变更审批授权，采取“分级控制、限额签证”的措施；当设计变更洽商签认时，组织各专业工程师从造价、功能要求、质量、工期等方面进行综合审查，依据相应合同条款，并注意文字表达的准确性对设计变更洽商做出决定是否签认。对于设计变更洽商的费用审核应根据合同要求和现场情况进行审核，并严格审查变更洽商签认手续的时效性、真实性、完整性，工程量计量的准确性和套用子目、取费的合理性。

（3）决算时严格设计变更及签证的审查；审查变更内容是否符合规定，审查手续是否符合规定，审查内容是否清楚，审查签证是否准确。通过对公司的现场签证及设计变更的管理制度的完善，既做到了先算账后签证、变更，同时又有效地控制了各项不可预见费用的发生。

4 建立索赔控制流程，预防施工阶段出现的索赔

4.1 对施工方提出索赔要求的预防措施

（1）防止自己违约，要按照合同办事。通过加强工程管理，特别是合同管理，使对方找不到索赔的理由和依据。

（2）进行优化设计，提高设计的水平和质量，尽可能避免因设计出错影响工程。设计过程中考虑的周全，也可消除施工中因不合理设计造成的设计变更而引起索赔。

（3）在工程项目建设过程中，若尽可能地避免索赔事件的发生，就必须加强工程建设项目的造价管理，认真细致地编制建设工程施工图预算，做到不漏项，不留活口，合理地确定和有效地控制工程造价，并在工程项目建设过程中严格按照合同和工程施工进度按期足额支付工程款项。

（4）要加强合同管理和工程质量管理及施工进度控制。在施工过程中要避免随意进行变更或下达工程停工令，影响工程施工进度，造成工程延期而引起索赔。

对施工单位及材料供应商不履行合同义务及时提出反索赔，使工程项目成本得到有效控制。中标后合同条款的签订应严谨、细致，工期应合理，尽量减少甲乙双方责任不清日后扯皮的现象。以中标价为基础，通过谈判、协商确定合同及合理工期。有关的责任人都要求熟悉建设工程施工合同条款，了解建筑行业的一般惯例和有关规范，各尽其责。

4.2 建立索赔控制流程

一旦在工程项目建设过程中发生承包商对建筑施工企业提出索赔要求，建筑施工企业就要能针对其索赔要求采取正确的应对措施：要审定承包商所提出的索赔要求有无合同依据；所引用的索赔理由是否充分；索赔时间的发生是否为承包商的责任（或部分责任）；在索赔事件发生时，承包商是否积极采取了有效的控制措施；该项索赔是否属于承包商的风险范畴；承包商有没有在合同规定的时限内向FT公司和项目监理工程师报送索赔意向通知等。在确定属于合同索赔范畴内的索赔要求时，还应该仔细审核其提出的索赔款额是否合理等。

4.3 善于利用反索赔加强防范和应对

尤其是针对目前施工单位采取“低价中标，索赔赢利”的工程承揽方式，作为业主方就要做到事前把关、主动监控、严格审核工程变更，从使用功能、经济美观等角度确定是否需要进行工程变更，以减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。既然承包商寄赢利希望于索赔，建筑施工企业就要千方百计地通过反索赔以减少索赔，保护自己的合法利益。在合同实施过程中，双方都在寻找索赔机会，一旦干扰事件发生，都推卸自己的责任，并企图进行索赔。不能有效地进行反索赔，同样要蒙受损失。所以索赔和反索赔具有同等重要的关系。因此，有索赔必然也有反索赔。反索赔通常是业主对付承包商索赔的手段。索赔和反索赔是进攻和防守的关系，在合同实施过程中承包商必须能攻善守，攻守相济，才能立于不败之地。

参考文献

[1]冯伟.论房地产开发项目全面成本管理与控制[J].四川建筑，2005，（5）.

篇8

关键词：新设备；送电管理；制度；流程

引言

电网新设备送电管理是方式计划室的一项细致而复杂的工作，时间上要按照里程碑要求按期投运，安全上要保证送电过程中不能出现差错。但以往的新设备送电管理中存在着管理计划性差、流程改动随意等诸多问题。如：设备变更报送不及时或内容错误导致反复报送，影响送电安排；设备送电时间无计划性，存在抢时间，赶进度现象；设备验收不连贯，对新设备送电中采取先送电，后处理的做法等，都极大地影响了送电工作。

1 解决问题思路

以完善制度为基础：本着“完备性、规范性、实用性”三项原则，对现有管理标准、制度和办法等进行整合，健全新设备送电管理制度。

以优化流程为主线：对新设备送电业务流程进一步优化，按痕迹化管理的要求，使每一个流程清晰明了，责任到人，使其更具可操作性，形成标准化的业务流程。

2 创新管理办法

针对新设备送电所涉及的送电计划、资料受理、设备命名、送电准备、考核改进五个环节具体谈谈孝感供电公司创新管理办法。

2.1 送电计划环节

2.1.1 新设备送电时间计划性不强，工程施工的进度受人为、环境因素影响很大，经常变化，调度部门不注重掌握其具体进度，因此出现设备验收前才接到送电需求，致使调度部门没有足够的时间完成本专业的工作。存在抢时间，赶进度现象。

解决措施：调度部门每月召集基建、营销、运检部门召开送电时间计划协调会。计划会上充分了解施工进度、停电需求，是否受阻延期等信息，滚动修编基建工程1-3月内的送电时间表。电网运行方式人员依据送电时间表可以从容安排时间，完成设备变更单的收资工作和设备命名工作。

2.1.2 各部门讨论停电计划时，一些配合停电的设备容易遗漏。例如设备安装时与邻近设备的安距问题，停电时是否涉及通信光缆问题。待设备安装前发现遗漏，影响了送电安排。

解决措施：调度部门设计了《送电工程停电需求表》，上面罗列了所有停电需要考虑的项目。特别是是否涉及用户停电、吊车进站、安距不够、线路参数实测等容易遗忘的问题。调度部门召集基建停电协调会时，由各部门勾选，编制出完整的停电需求表。方式人员依据停电需求表可提前向省调提出停电需求，避免耽误停电时间，影响送电。

2.2 资料受审环节

2.2.1 同一个工程的多家部门不能同时间上报变更单，导致变更资料无法收齐，影响下发设备命名文件。

解决措施：新设备送电前3个月，召集各报送部门开会，对需要报送的时间点和内容进行布置，督促各单位按节点完成资料上报。新设备投产专责对投产资料进行统一接收，进行审核后登记归档，双方签字后将变更单内容上传至中心网页（变更单如图1）。

2.2.2 报送人对报送资料不清楚，导致报送资料不全或报送内容错误，反复修改，耽误时间。存在抢时间，赶进度现象。

解决措施：修订《新设备送电资料报送清单》，下发各对应部门。调度部门要求各单位指定两名人员专职报送变更单，进行培训后与调度新设备投产专责点对点联系，彼此保持畅通的联系渠道，及时协调解决资料报送工作中存在的问题。

2.3 设备命名环节

2.3.1 设备命名文件下发施工单位后，发现现场与前期报送的变更单不一致，导致命名要发生变更。其次是有些设备要到货安装时才知道其设备状况，前期报送的变更单无法标明，还有施工过程中根据实际情况进行调整发生的变更，都会使命名文件发生不一致。

解决措施：调度部门修订《设备命名编号原则》，对照设备变更单完成设备命名后要到现场进行设备核对，复核后的图纸方可下发到基建单位。

2.3.2 基建单位在设备安装全部完工后对图纸进行现场核对，确无差误后上报调度部门，然后正式行文下发。

解决措施：调度部门收到变更资料后，投运前应完成设备命名、电网潮流分析计算、定值整定计算、调度自动化系统参数修改等相关工作，做好送电前的各项准备工作。各专业按照新设备工作流程完成各自专业工作，时间上没有具体约束，在时间预度上对下一流程有影响。

应用新设备送电流程，在OMS系统中由新设备送电专责发起送电流程，各专业按流程顺序完成自身工作，系统时间有限制，超过时间会有提示和记录，很好地控制了各专业的送电准备工作完成时间。

2.4 送电准备环节

调度部门送电前各专业没有经过联审签字，存在有遗漏的地方没有及时发现，到送电时才发现，影响了送电进度。

解决措施：建立调度各专业联审会签制度，将设备命名、调度协议、送电方案、定值计算、自动化对量等所有准备工作列表，送电准备工作完毕后，调度部门召集各专业召开送电启动会。讨论送电前准备工作是否完备，各专业核对命名是否变更、定值是否上传到系统、省调接火票是否批复等。各专业人员在会签单上签字确认。所有专业全部签字后，方可进行送电操作。

2.5 考核改进环节

新设备送电后只对送电工程中出现的问题进行了总结，没有从制度上提出改进的措施，对各部门出现的问题也没有进行考核，使双方都没有从中得到提高。

解决措施：新设备投运专责在新设备投运后五个工作日内将有关图纸资料整理归档。调度部门在投运后十个工作日内召开会议，对新设备送电工作进行评价、总结，对影响送电的制度要进行完善修订。对各专业责任人和其他单位要按照《考评细则》提出改进工作的要求，并进行考核。

3 结束语

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    1.1分标与工程实际相结合,控制工程造价正确的分标和合同策划能够促进合同之间相互协调,减少组织矛盾和争执,保证项目整体目标的顺利实现。分析工程地貌、交通、运输、物资来源、施工作业内容、工程进度等情况,确定了分标的原则和思路。分标的原则为:标段作业要相对独立;因地制宜分标,减少管理成本;提高现场设备设施的使用效率。合理选择招标方式,优选参建单位严格执行华电集团公司、乌江公司相关文件规定的基础上,通过在实际工作中的模索和总结,制定了《构皮滩水电站招投标管理办法》,形成了一整套能满足水电建设工作要求的招投标管理方式;不仅有效保证工程安全、进度和质量,还节省工程成本。通过多渠道了解市场信息,掌握国内水电建设先进施工企业的成本控制能力、经济实力,市场资质等级等情况,为合理确定优质的承包人打好基础。

    1.2细化招标条件,规避投资风险通过对招标文件相关条款的约定,引入竞争方法,有效挖掘投标人先进定额水平。为有效控制工程质量和投资,从主要材料的质量、价格入手,实行工程主材由业主统一供给的原则,设立基础价格,主要材料的供应价格由业主统一采购;降低价格攀升所带来的风险。对招标文件中设计条件的约定,避免由于设计阶段深度的不同和提供参数、地质条件不足造成承包人索赔的依据。对主要材料消耗量的约定,达到降低业主所提供主要材料供应量与施工实际消耗量之差所带来的风险。合理处理合同变更,有效降低工程投资准确界定合同变更项目的属性依据合同条款合理划分变更项目的属性,确定合同内新增工程项目、合同外新增工程项目、合同内补偿性工程项目,其目的就是按不同合同条款合理区分不同类别,对新增工程项目的单价审核计价的原则。

    1.3强化合同变更项目的把关审核在变更项目的立项审核中,设计、监理及建设公司相关部门必须遵循合同原则,严格对合同变更的立项依据和有效性进行审核。制定并严格实施变更合同处理程序承包人在合同变更项目发生后,向监理工程师申报详细的立项依据及费用计算,由监理工程师提出审核意见后,报业主单位复审。制定合同变更项目的计价方式和原则对合同内变更项目优先考虑套用原合同工程量清单中同类工程项目单价;若需重新编制单价,其单价则采用综合单价形式,严格按投标报价的编制原则(投标报价水平、费率、取费标准、各项基础价格等)进行编制。加强变更项目的前瞻性管控当合同变更项目即将实施时,要求设计及监理对照合同相关条款,对立项依据、计价方式进行预见性管理。尤其是对于涉及金额较大、且施工方案需要现场调整的项目,提前预控由此引发的潜在索赔项目。构建工程价款支付流程,规范支付手段建立合同价款支付信息平台采用工程建设管理信息系统(PMS),通过申请、审核、批准的严格三级权限界定,使进度款支付流程更加清晰、严谨。完善合同结算管理流程,强化结算环节管理调整了合同结算流程,明确了建设公司各部门、监理分级、限时的审核,做到责权分明。通过工程跟踪审计提前介入,把好工程价款结算关口工程跟踪审计提前对工程项目管理的审计,可及时发现并纠正在项目管理、工程管理和完工结算中存在的问题。采用主材核销模式,规避材料失控风险按招标文件中条款的要求,对工程所需主材由招标人统一提供的部分,业主对承包人进行定期核销,以达到规范物资供应和投资管控的目的。在合同实施时要求承包人必须上报主材用量年计划、月计划和周计划,严格按计划执行,做到总量计划控制,季度、年度和竣工物资核销等合同控制措施来实施物资消耗的事前、事中和事后控制。对所有新增(变更)项目应本着遵循招标合同文件不变的原则,依据合同标准进行主材单耗审核。对承包人物资核销出现的超欠供现象,必须上报完备的相关资料(如计划、已批复的单耗量及施工组织措施),根据实际发生量进行分析后进行核销。对于承包人管理不善,造成物资流失,出现欠供情况在核销中不予考虑核销。对承包人物资核销后出库存量大:充分依靠监理工程师现场工作的优势,加强对承包人现场物资管理,规范承包人的物资管理流程,避免物资核销出现不合理的欠供,减少工程损失。对进出构皮滩工区的主要物资实行了进出工区签证管理、过磅、3方(业主、监理、承包人)现场验收和巡查等管理措施,有效地防止了主材自购和流失现象。

    2创新设计优化途径,降低工程投资

    通过开展设计、施工优化、研究和应用新设备、新工艺、新技术,促进了工程的顺利实施,工程取得了自2001年11月底开始筹建,至2009年7月底首台机组并网发电仅7a零8个月的突出成绩。加强设计技术优化研究,降低工程投资根据工程实际,通过优化设计进一步降低工程造价。如构皮滩水电站在可行性研究的基础上,对大坝体形优化研究,设计优化将大坝的建基面抬高4m,减少了开挖量27000m3,节约了混凝土浇筑量27000m3,节省了工期,节约工程投资1300万元。对二道坝与下游RCC围堰结合布置优化研究,设计优化将围堰的建基面抬高4m,运用围堰一部分碾压混凝土,减少二道坝浇筑混凝土,使二道坝与下游RCC围堰有机结合;降低了施工难度,节省了工期,节约工程投资4500万元左右。

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关键词：ERP；工程管理；管理模式

作者简介：袁航（1977-），男，江苏无锡人，无锡供电公司配电运检工区，技师；马骏（1981-），男，江苏宜兴人，无锡供电公司配电运检工区，工程师。（江苏 无锡 214061）

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）05-0184-02

ERP是英文Enterprise Resourse Planning的缩写，即企业资源规划。它是一个以管理会计为核心的信息系统，能够识别和规划企业资源，从而帮助企业获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，使企业取得最佳效益。ERP管理模式可以说是流程管理与计划管理模式的严格执行者。它强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业看做是一个动态的、可事前控制的有机整体。目前，在中国以SAP公司为主的ERP系统被中石化、淘宝、神州数码、东软软件、清华紫光、方正科技等公司广泛应用。

一、国家电网公司ERP系统的应用现状

国家电网公司自2010年开始推行ERP系统的应用，目前江苏省电力公司所使用的SG-ERP系统应用涉及人力资源（HR）、物资管理（MM）、项目管理（PS）、财务管理（FI）、设备管理（PM）五大模块。其中与工程管理相关的模块包括物资管理、项目管理、财务管理及设备管理模块。物资模块中包含物资上报、物资领退料、物资库存功能；项目管理模块包含项目立项及预算管理、项目订单管理、项目变更、项目验收管理功能；财务管理模块包含业务申请功能；设备管理模块包含与PMIS系统的借口。可以说目前国家电网公司应用的ERP系统已经涵盖了工程管理流程所涉及到的所有环节，具备了应用于工程管理的基本条件。但通过笔者近两年的使用经历来看，该系统与工程管理流程之间还存在着一些尚待解决的问题，尤其是对配网工程而言。

配网作为最接近终端用户的中压电网，有着分布密集、结构复杂、运行方式变动频繁、工程建设点多面广等特点。相较主网建设工程，配网工程在项目前期科研上的深度不够，在设计上也无法做到对地形、地貌、电缆管孔、桥梁结构、沿线管线通道等施工勘查的要求，因此造成配网工程多数需要依靠施工来发现本应在科研中发现的政策处理问题以及土质、管孔问题，这就无可避免地造成部分工程存在变更甚至取消的情况，这些不确定的因素也形成了影响工程进度完成的重要要素。就目前无锡地区配网工程建设的实际情况来看，2010年全年立项1067项，取消37项，设计变更131项；2011年全年立项1189项，取消44项，设计变更73项。工程变更或取消的情况几乎占到工程总量的10%～15%。

目前SG-ERP系统在无锡地区配网工程应用中存在以下问题：

由于ERP系统对项目概算的限制和控制，如果项目出现变更或取消时，需要经由一个复杂的审批流程后方能释放出所占用的预算额，如果年度资金额限定的话，将影响后续项目的下达。

设计平台进行项目物资导入及项目概算导入时，对项目设计深度要求高，如果采用项目物资方式上报物资，在出现项目变更后，会出现物资短缺或物资盈余的情况，既影响项目的实施，也影响项目物资的库存。

理想状态下的资本项目转资对物资及材料清册的资产属性划分提出了非常高的要求，所有的项目都需严格按照资产及主设备进行分割并形成物资材料清单，但由于配网项目类型多样，牵涉的设备种类繁多，无法避免出现WBS结构错误的情况，这直接影响了后期自动转资的工作。

配网项目数量繁多且变更频繁，牵涉的各类服务订单和物资条目众多，经常出现由于服务订单未删除或物资条目未退料而影响项目关闭的效率，同时由于数量众多，在实际应用中多出现年终集中关闭项目的情况，无法按理想状态在工程报竣工后数日内完成工程的关闭工作。

二、对ERP系统管理模式的建议

针对上述问题，笔者通过自身操作实践及后期总结，从立项、设计、物资管理、项目结算等角度提出了一些建议。

1.加强项目立项管理，减少项目变更

配网工程管理流程一般依次为：工程立项、工程设计、物资管理、施工招标、施工管理、工程监理、竣工验收、工程结算。以下重点分析工程立项与设计，即工程规划这一流程。具体做法为：一般设计单位要严格根据审定的项目及研究报告审批表所列的施工方案进行施工图纸设计，在设计过程中要始终贯穿“优化配网结构，提高配网运行安全性”原则，并参考相关配网工程典型设计案例，从而推行标准化设计和优化设计，避免重复修改，以加快工程进度。但实际情况是由于配网工程比较零散，多以换换几档导线、新立几基电杆、新上一台配变、新放一段电缆为主，单体工程造价低，而现场勘查也相对较简单，现场施工时现场签证与设计变更的情况较普遍：配网工程立项口径多，同一工程可以通过不同口径的项目实施，这势必造成项目可能出现重复立项；由于现场勘查不到位，政策处理点无法明确，往往施工时政策手续无法办理，造成项目无法实施；随着电力电缆的广泛应用，电力管沟较多，但由于后期维护不到位，许多电缆通道都出现了水淹、管堵的情况，电缆敷设时无法实施；经济发展迅速，用电需求旺盛，造成局部电源点不足，线路负荷割接情况频繁。但由于电网对供电可靠性有强烈的需求，无法满足线路负荷割接工程的需求，也可能出现工程变更的情况。

为此，电网公司应加强对配网工程全口径的管理，灵活应用大修、抢修、基建、变电所配套、用户工程之间的搭配。首先明确电力通道工程，减少输电瓶颈，确保大型变电所扩建及出线配套工程的推进，在输电主通道上确保按最大规模进行建设；其次严格控制大用户新上的需求，不浪费线路容量，对于需要新建变电所或新出线的工程不通过凑容量的方式满足容量需求；再次限制小用户新上的需求，在核准容量要求下方可释放容量，且释放容量需由运行部门统一扎口管理；最后合理安排年度成本项目，以维修电力管沟、空负载配变迁移、联络/分段开关安装、调换电缆/架空线工程。

电网公司还应加深对配网项目的可行性研究，配网工程设计必须做到现场勘查到位，政策处理点勘查到位，电缆、架空通道収资到位，确保工程的顺利实施。鉴于多年的工作经验，笔者认为大型电力通道的政策处理应结合基建部门共同完成；农村地区典型的政策处理应结合供电所共同完成；穿越铁路、高速等方案要在项目需求单位按流程征询相关部门的前提下方可立项。

另外，电网公司还应加强对配网项目的预算管理，由于配网项目产生现场签证及设计变更的情况较普遍，这直接影响了项目预算金额，由于ERP对项目预算的严格控制，且对项目预算变更有一套严格的流程，因此在实施过程中应做好现场签证及设计变更手续，尽量减少工程预算变更的情况，工程项目实施完成后加快项目结算管理，以期关闭项目后尽快释放系统锁定的预算金额。

2.加强项目设计管理，确保物资准确

配网项目类型较多，涉及的设备、材料种类也纷繁复杂，设计人员可根据自身习惯及喜好选择可用的物资，会造成同一个工程作出多种设计的情况，且预算费用差别大，这不但影响了工程设计的审查难度，在框架物资审核时也加大了物资数量、种类统计的难度。面对这种情况，相关人员应着重分析配网项目类型的不同之处，建立典型化设计标准，尽量做到设计的标准化，避免出现物资种类遗漏的情况。按照现行配网项目类型梳理，共可分为以下几类：新上/增容配变、新建开闭所/环网柜、新出架空线路/电缆线路、新建电缆管沟；迁移配变、调换架空线路/电缆线路、站所维修、电力管沟维修。可根据工程类型使用约定的物资种类，及典型设计方式。

3.加强工程物资管理，严控领、退料

工程物资作为工程实施的基础，直接影响到工程从施工计划制定到工程结算的全过程，在ERP的管理模式下，对工程物资提出了很高的要求，目前ERP系统物资管理模式包括物资上报及物资领用出库功能，其中针对物资上报模块采取的方式包括两种，即通用物资模式及项目物资模式，上述两种物资模式各具特点：

（1）通用物资模式即框架物资。针对工程数量多，物资种类相对固定的工程类型，该物资上报模式对工程物资的估算要求较高，包括物资种类需统计齐全，物资数量需统计相对准确，较适合物资年度或半年度招标的工程，采用该模式可能造成在工程实施时出现物资类型、数量短缺，另外可能造成大量物资库存。

（2）项目物资模式及针对单个项目进行上报的物资。针对单体工程较大、物资资金来源独立的工程类型，该物资上报模式对工程设计要求较高，较适合物资招标周期短、项目实施要求紧迫，且单体工程规模较大的工程，采用该模式可能造成在工程领退料时由于物资需求与实际需求不一致，出现物资新料节约或需补充物资招标的情况。

此外，基于上述两种模式的ERP物资管理对工程管理均提出了较高的要求，物资上报均来自设计平台，ERP系统在物资上报时考虑到后期工程增资，对物资结构有较为严格的要求，物资主要分为主设备（即直接增资的设备主单元）、重要附属设备（即计入增资的非直接增资的设备单元）、装置性材料（即安装附件）。ERP要求在物资上报时完成所有物资类型资产的分割，明确具体物资的资产归属，以便为后期的增资工作铺平道路。

电网公司应根据工程类型，明确各类资本性工程增资涉及的主设备数量及资产分摊方式，通过设计平成标准WBS结构的物资清册的导入工作；施工后，施工单位应尽快完成拆旧、新料的退料工作，确保工程决算物资与项目实际使用物资一致对应，快速推进项目审计结算及财务决算进度。

4.加强项目进度管理，推进项目关闭

老工程转资模式需要在工程竣工后，工作月度内完成工程暂估增资，待竣工结算后再完成工程正式增资，但ERP系统工程管理的目标状态为自动转资，即无暂估增资流程，在工程竣工后直接实现增资，这一模式对工程实施完工后的工程验收环节提出了较高的要求。ERP系统中的验收与传统意义上的工程验收存在着一定的区别，ERP系统的工程验收侧重于对工程实际使用物资的核对，即对工程物资清册进行核对，而传统意义上的验收仅仅是根据工程施工变更单或者施工图纸进行验收，并不细致到具体装置、材料的验收，因此可以说ERP工程验收对传统验收工作提出了新的要求。而且考虑到PMIS设备台账新增的要求，ERP工程验收操作需在工程完工后1～3个工作日内完成，方能满足PMIS在3个工作日内新增台账的要求。

工程竣工结算后，需在ERP系统中完成工程施工费用的结算工作，另外在财务完成工程决算后，需尽快完成工程其他费用的结算，例如设计费、监理费、审计费、法人管理费、政策处理费等费用。待财务确认费用结算后，项目部门完成需完成项目在ERP中的技术性关闭工作，再由财务完成项目正式关闭，最终释放ERP系统工程预算额。

电网公司应加强相关人员对ERP工程验收操作的培训，并明确由工程验收人员在ERP系统中完成验收确认工作；根据对以往结算进度影响因素分析可看出对工程结算影响比较大的主要是物资的领、退料工作，施工单位应按照结算进度要求在工程竣工后尽快完成该操作，项目主管单位应制定合理的考核机制约束物资领、退料工作周期；加快工程费用支付进度，确保在工程结算的同时，项目其他费用及待摊费用全部支付完成，配合财务做好项目决算工作，加快工程项目ERP关闭工作。

三、总结

综上所述，好的管理模式需要在实际应用中不断调整，再付诸实践的应用中去，ERP对企业效益的追求符合现代企业发展要求，它所倡导的集成化管理模式应该是符合企业发展需求的，因此应该在配网工程管理的提高上下工夫，进一步提升配网管理的深度，以符合公司对工程管理更严格的管理要求。

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