预算报告分析范文

导语：如何才能写好一篇预算报告分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】COSO 高校预算管理 内部控制 治理结构

预算在高校事业发展中具有十分重要的作用，然而现实的情况表明，高校预算应有的作用并未得到充分的发挥，甚至有的高校经济案件频频发生，不仅造成高校财产损失，还严重影响高校的声誉。国际经验表明，内部控制环境建设是整个内部控制治理结构的基础，本篇文章以COSO报告为依据来分析高校预算控制环境建设的管理需要哪些帮助。

一、高校内部预算环境建设的价值所在

1.内部控制环境

国际上很多相关专业的团队陆续了一系列文告，文告的内容是关于内部控制的释义、汇报、评估及改善方法，以及如何使企业团队的内部控制体系更加规范。1992年，由COSO委员会的关于指导内部控制实践的COSO报告对全世界造成了最广泛的影响。COSO的整体框架思想随后被许多国家的各行各业普遍采用。

关于内部控制概念中对内部控制环境的定义可以看出，内部控制环境可以归纳为对人的素质要求、内部权力治理结构以及人力资源政策三个基本方面，这三个方面的核心要素是人。其中，人的素质是根本，治理结构是基础，人力资源政策是保证。

2.高校内部预算环境建设的意义

高校预算环境是指对高校预算活动产生影响作用的一系列条件，包括外部条件和内部条件。高校预算外部环境是高校自身难以改变的外部约束条件，而高校预算内部环境则是高校通过自身努力可以改善和优化，并由此增强对外部环境的适应力。

从内部控制角度看，预算的实际性内容是被委托责任的双方当事人关于所委托的责任的量化协议；而所谓责任预算即是以分权管理为前提，把一个机构的总的任务分解成子任务到各个部门，将总的被委托的责任分化为结构内部各个责任部门的内部受托责任，使被委托的责任部门在自己职责和权力的范围内，各司其职，从而保证机构被委托的总任务顺利实现。

尽管COSO的内部控制概念是以企业为对象而建立的，但是它的核心理念也同样适用于高校。COSO报告中关于内部控制环境的内容占的比重是比较大的，报告里面内部控制环境的构建就相当于为整个内部控制工程打地基，影响着也支撑起整个工程里其他内部控制的要素。换句话说，要建设内部控制系统必须先把内部控制环境做好。这对高校预算内部环境建设具有同等意义。

二、高校内部预算环境的不足之处

（一）高校管理者的素质缺陷。COSO报告重视管理者素质对组织内部控制的作用，将个人诚信正直、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力视为内部控制的领导者和执行者的素质的关键。我国高校的管理模式比较松散。高校的领导者大多对市场经济了解颇少，几乎都没有危机意识，高校内部控制的效果亦很微弱。很多高校好高骛远，学校项目建设追求更大、更新、更标准。无休止地通过向银行借贷的方式满足日益膨胀的追求，而不去理会沉重的利息带来的负担和风险；且学校内部规章制度随意化，没有很好的设定内部控制的要求；学校在执行方面也很宽松，内部控制的成效微乎其微。具体到预算管理上，预算观念落后，预算编制不周全，预算调整随意性较大，预算的控制功能得不到保证等种种表现，均显示出高校管理者的素质状况距COSO报告要求的内部控制的组织者和执行者的素质要求尚有欠缺。

（二）高校内部治理结构缺陷。COSO报告指出企业是多重契约关系的组合，而股东群体与董事会、董事会与经理班子之间的委托关系是其中最基本的契约关系，因此企业内部控制中的“内部”就应从组建法人治理结构开始。内部治理属于内部控制的基础部分，是构建内部控制的平台。契约关系是企业里普遍存在的，而高校也拥有类似的关系，其中最基本的关系是办学和治学。眼下各高校出现的内部控制问题无一幸免与高校内部治理结构合理程度不达标有关。有的高校还没有建设、完善预算管理制度，而有些高校建设的预算管理制度漏洞百出，执行团队也犹如一盘散沙。预算的执行过程宽松不受约束，执行者们完全掌握预算管理的各方面，能做出随意增加或者调整预算项目、扩大经费支出盲目追求高标准、甚至把预算项目的整体方向也改变的事也就不足为奇了。

（三）高校人力资源政策缺陷。COSO报告特别强调人在内部控制中的核心作用，事实证明，一个组织发展的精神核心往往是人力资源，只有人力资源的运行机制和制度得到有效地完善，高校预算内部控制才更容易走向科学的发展方向，策略才能有效又有针对性；而内部控制预期目标的实现也才能更快更有保障。如今，各高校预算的科学性有待增强。比如大多高校在预算编制上仍采用“基数+增长”方式，很多部门向国家申报预算经费并不以自身实际情况为依据，而是想方设法放大预算的规模，这样的话，不能有效的发挥国家资金的价值，使资金以及资源很大程度上被浪费掉。

三、高校内部预算环境建设的对策

（一）提高高校管理者的素质

1.提高领导层的管理素质。机构内部的控制是一项系统性的工程。而领导层的素质是决定内部控制工程顶层设计能否完好的重要因素。只关注发展不注重管理是高校领导层的通病，所以领导阶层应尽力转变这种思想，加强内部控制意识；学习并建立新型管理模式，加强主导能力，努力加强内部管理控制机制的有效性和科学性；做到严于律己，率先遵循制度，认真执行制度并且监督执行程度，保障内部控制有效、井然有序的运行。

2.提高执行层的管理素质。管理人员的素质对管理水平的高低起着至关重要的作用。管理人员应遵循诚信管理的宗旨，加强诚信和道德以及价值观的教育；制定独具特色、具有针对性的行为规范和道德标准，为诚信管理制度奠定基础；增强管理人员的业务培训和学习。加强服务意识，提高管理水平。

（二）优化高校内部治理结构

随着高校服务社会经济的职能进一步发挥，高校参与市场的机会越来越多，高校治理结构必须适应现代内部控制需要加以改进。高校应主动尝试建立现代大学制度，构建科学的高校内部治理结构。

1.提高建立新型高校内部治理机构的速度。现代大学制度下的新型高校内部治理机构需自己开创，并没有现成的可依循的模式，不过现代大学生制度的特点和性质以及各种要求已经获得了国内各人士的共鸣，各高校应该积极自觉地按照正确的政治方向并且以高等教育的客观规律和职责要求为基准研究并且创立现代大学治理机构。创立与现代高校特点相符合的独立办学和自我约束相映衬、积极富有活力、对学术创新发展对学生健康成长有帮助的办学实体。

2.积极推行高校预算决算公开。财务公开透明运行是高校治理结构的重要环节。高校管理者既是内部控制的主体也是内部控制的客体，一旦管理者自身利益受到牵制，就有可能采取措施规避所受牵制，使内部控制弱化虚化。建立高校预算决算公开机制是有效应对之策。通过预决算公开将高校资源配置、资源使用情况置于广泛监督之下，可以强化高校内部治理结构的维持和保持持续的改进。

（三）加快高校人事管理转型

1.建立不可或缺的风险管理体制。人力资源风险当之无愧是组织中最大的风险。人力资源属于一种资源风险，所以它也存在一般资源所存在问题。如短缺风险、积压风险、流失及滥用风险，另外还有它特有的风险，如增值风险、保密风险和竞争风险等。这些风险和日常的人力资源管理息息相关。导致内部控制系统崩溃的最大风险一般就是人力资源风险。高校人力资源的管理应该尽力防范人力资源风险的发生并且借鉴风险管理的应对策略，以保障内部控制健康、有效地运行。

2.创建岗位绩效管理机构。高校内岗位设置欠合理、人力资源效率低等问题由来已久，若不尽快着力解决，内部控制的执行成效必然会微乎其微。而建立现代岗位绩效管理机构可以有效地完善人力资源管理。建立绩效目标、加强绩效辅导、完善绩效考核、严格对待绩效结果等措施可以加快人力资源运行机制的启动，当组织的运行效率有所提高，才能保障内部控制合理运行。

参考文献

[1]乔春华.我国高校预算存在10大问题的理论思考[J].江苏教育财会，2013（01）.

[2]王洪才.论现代大学制度的雏形[J].中国高等教育，2008（18）.

[3]袁贵仁.建立现代大学制度，推进高教改革与发展[J].中国高等教育，2000（03）.

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作者：葛玉霞，段云友，阮骊韬，曹铁生，袁丽君，吕发勤，刘禧

【关键词】 过氧化物酶

【Abstract】 AIM: To investigate the effects of hyperhomocysteinemia HHCY on the function of endothelium by observing the changes of NO， ET and the activity of GSHPX and vascular cell adhesion molecule1 (VCAM1) in plasma of HHCY rabbits. METHODS: Eighteen New Zealand rabbits were randomized into methionine group（group B， n=9）and control group (group A， n=9). Methionine group was fed with methioninerich diet of Lmethioine (0.8 g/kg per day) and normal control group was fed with normal diet. The levels of NO， GSHPX in plasma and the serum concentration of VCAM1 were measured at 20， 40， 60 and 80 d， and endothelium dependent dilation (EDD) and endothelium independent dilation (EID) were examined by high resolution ultrasound. RESULTS: In chronic hyperhomocysteinemia， the EDD of external iliac artery in methioine group was reduced significantly than that in control: 0 d， (15.3±2.6)%， 20 d， (5.1±1.7)%; 40 d， (2.7±1.0)%， 60 d， (-4.1±1.3)% and 80 d， (-5.5±1.3)% (P

【Keywords】 hyperhomocysteinemia/ultrasonography; nitric oxide; glutathione; peroxidase; vascular cell adhesion molecule1

【摘要】 目的： 通过观察高同型半胱氨酸血症（HHCY）时兔血浆一氧化氮（NO）、谷胱甘肽过氧化物酶（GSHPX）和血管细胞黏附分子（VCAM1）的变化，探讨HHCY对内皮功能的影响作用. 方法： 新西兰白兔18只，随机分为L蛋氨酸M组（n=9）和对照N组（n=9）. 分别喂予添加3%的L蛋氨酸饲料和普通饲料，于0， 20， 40， 60和80 d检测其血浆中的NO， GSHPX及VCAM1的水平，同时利用高分辨力超声检测其髂外动脉的内皮依赖性舒张功能（EDD）、内皮非依赖性舒张功能（EID）. 结果： HHCY时，M组兔髂外动脉的EDD较对照组显著降低， 0 d (15.3±2.6)%；20 d(5.1±1.7)%；40 d (2.7±1.0)%；60 d(-4.1±1.3)%；80 d(-5.5±1.3)%;(P

【关键词】 高同种半胱氨酸血症/超声检查; 一氧化氮; 谷胱甘肽；过氧化物酶; 血管细胞黏附分子1

0引言

高同型半胱氨酸血症（hyperhomocysteinemia， HHCY）被公认是一种导致动脉粥样硬化的独立危险因素，大量的研究发现蛋氨酸负荷后HHCY血管内皮依赖性舒张功能下降［1］， 同型半胱氨酸可通过氧化应激在动脉粥样硬化过程中发挥作用. 血管细胞黏附分子（VCAM1）能促进白细胞与血管内皮细胞的黏附及相互作用，是动脉粥样硬化早期的促发因素. 国内关于同型半胱氨酸与黏附分子的在体研究尚未见报道，我们旨在通过观察HHCY时兔血浆一氧化氮（NO）、谷胱甘肽过氧化物酶（GSHPX）和VCAM1的变化，探讨HHCY导致内皮功能损伤的机制.

1材料和方法

1.1材料

新西兰白兔18只，雌雄不限，体质量2.0~2.5 kg. 兔龄4~5 mo，单笼饲养，由第四军医大学实验动物中心提供. L蛋氨酸购自味の素株式会社，（日本）NO和GSHPX试剂盒购自南京建成生物工程研究所，VCAM1试剂盒购自上海森雄科技实业有限公司. 实验器材： 美国Acuson公司Sequoia512型彩色电脑声像仪，酶标仪为华东电子管厂产品.

1.2方法

1.2.1高同型半胱氨酸动物模型制备将新西兰白兔18只随机分为L蛋氨酸M组和对照N组2组，每组9只，N组动物给予进食等量普通饲料. M组动物给予等量普通饲料中每日添加3 g/L的L蛋氨酸. 分别于0， 20， 40， 60和80 d兔耳缘静脉取血2 mL，室温下3000 r/min离心15 min，取血浆-20℃冰箱冻存，用于检测血浆NO， GSHPX活力和VCAM1浓度.

1.2.2血浆NO浓度检测按试剂盒要求操作，设空白管（不加标本和亚硝酸钠），标准管（加20 μmol/L亚硝酸钠）和测定管内加0.3 mL待测血清，各管混匀放置10 min，3500~4000 r/min离心10 min，取上清液0.8 mL，加入显色剂0.4 mL混匀，15 min后测其吸光度值，在标准曲线（提前制成亚硝酸钠系列溶液）上查找相应的NO浓度.

1.2.3血浆GSHPX活力检测血样的准备与NO测量相同，严格按试剂盒步骤操作，按下列公式计算GSHPX活力. GSHPX活力单位=非酶管A值-酶管A值/标准管A值-空白管A值×标准液浓度（20 μmol/L）×稀释倍数(4.75).

1.2.4血浆VCAM1浓度检测采用双抗体夹心ABCELISA法，用抗兔VCAM1 mAb包被于酶标板上，标准品和样品中的VCAM1与mAb结合，加入生物素化的抗兔VCAM1，形成免疫复合物连接在板上，辣根过氧化物酶标记的streptavidin与生物素结合，加入酶底物OPD出现黄色，加终止液硫酸，颜色变深，测A492 nm值，VCAM1浓度与A492 nm值成正比，可通过绘制标准曲线，求出标本中VCAM1浓度.

1.2.5高分辨力超声检测兔髂外动脉内皮舒张功能［2］选用7.0 MHz线阵探头，检测条件选“外周动脉”设置θ角为50°. 兔麻醉后仰面躺于兔台上，四肢外展，接心电图，记录心率，在心率稳定20 min后进行检测. 探头置于兔右侧腹股沟韧带中点内上方，首先二维显示髂外动脉（可上下移动探头，找到髂总动脉分叉后往下即为髂外动脉，若显示困难，可加用彩色寻找）. 至少获得2.0 cm以上的长轴切面，以心电图R波为准，测量髂外动脉管腔内膜面间的垂直距离，是为基态内径 (Fig 1)，然后用袖套式充气止血带，置于兔右下肢充气加压39.9 kPa，持续6 min，突然放松，在15~30 s内重复内径的测量是为加压后内径(Fig 2). 在兔休息至少15 min，然后舌下滴服硝酸甘油（500 μg）3 min，重复其内径的测量，是为含服硝酸甘油后内径.

内皮依赖性舒张功能(EDD)通过下面的公式计算：EDD%=［(加压后内径-基态内径)/基态内径］×100%

内皮非依赖性舒张功能(EID)通过下面的公式计算：EID%=［(含服硝酸甘油后内径-基态内径)/基态内径］×100%

统计学处理: 所有计量资料均用x±s表示，利用SPSS软件采用重复测量设计的方差分析，P

2结果

2.1慢性HHCY兔骼外动脉EDD的变化M组EDD在各测量时间点均较对照组明显降低(P

2.2慢性HHCY兔血浆中NO， GSHP X活性及s VCAM1定量检测M组兔血浆NO和GSHPX活性较对照组均明显降低(P

3讨论

正常的内皮细胞在各种化学物质和切应力作用下，通过一氧化氮合成酶(NOS)将L精氨酸转化为L胍氨酸，同时释放NO导致血管平滑肌细胞的扩张［3，4］. 本实验结果显示，给兔以高蛋氨酸饮食后，随着时间的推移，血浆NO明显降低，相应超声检测的内皮功能也明显受损，与以往的实验结果基本一致. 此外，血浆NO明显降低的同时，血浆GSHPX活性也明显下降. GSHPX是体内重要的抗氧化酶之一，能有效地清除超氧阴离子、自由基等，而起到保护细胞膜的作用. 因此我们认为HHCY不仅通过氧化应激导致NO的减少，而且还直接破坏抗氧化酶GSHPX的活性，降低机体对NO的保护，最终导致内皮功能的损伤.

VCAM1属免疫球蛋白超家族成员，在血管内皮细胞受损后表达增加，是促进内皮白细胞黏附的主要蛋白. 本研究显示，与对照组相比，HHCY时兔血浆NO水平明显降低(P

综上所述，本研究结果提示在HCY治疗中补充外源性的NO或使用抗氧化剂能够通过干预黏附分子途径来逆转和修复损伤的血管内皮功能，从而可预防或延缓动脉粥样硬化的发生、发展过程.

参考文献

［1］ Stuhlinger MC， Oka RK， Graf EE， et al. Endothelial dysfunction induced by hyperhomocysteinemia: Role of asymmetric dimethylarginine ［J］.Circulation， 2003;108(8): 933-938.

［2］ Celemajer DS， Sorensen KE， Gooch VM， et al. Noninvasive detection of endothelial dysfunction in children and adults at risk of atherosclerosis ［J］. Lancet， 1992;340(3):1111-1119.

［3］ Morita H， Kurihara H， Yoshida S， et al. Dietinduced hyperhomocysteinemia exacerbates neointima formation in rat carotid arteries after balloon injury ［J］. Circulation， 2001;103 (1) :133-139.

［4］ 阮骊韬，曹铁生，段云友， 等. 不同浓度的HCY对培养的人脐静脉内皮细胞NO及eNOS转录水平的影响［J］. 第四军医大学学报，2003;24(18):1697-1700.

Ruan LT， Cao TS， Duan YY， et al. Effects of HCY at different concentrations on NO and eNOS RTPCR in cultured HUVEC［J］. J Fourth Mil Med Univ， 2003;24(18):1697-1700.

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1.1 管理会计报告的主体与目标

管理会计报告的主体指的就是管理会计报告的使用者,主要包括企业最高管理层,中层管理层以及基层管理者。企业的最高管理层需要了解企业的整体效益,会计报告是主要的参考依据。企业中层管理者注重整个企业的运营,会计报告为其提供企业运营的相关信息。管理会计报告为企业基层管理者提供所负责项目的详细、简单明了的会计报告。

管理会计报告为企业管理人员提供财务报告,管理会计报告,将这二者相结合,形成完整的内部管理会计报告和外部财务会计报告体系。通过管理会计报告体系,企业管理者优化资源配置,做出合理的决策信息,实现企业效益的最大化。总之,管理会计报告就是企业管理者进行决策的参考依据。

1.2 管理会计报告的功能与作用

管理会计报告根据企业以往的财务会计数据总结出具体的规划,为企业管理者做出正确决策提供决策分析依据,管理者根据决策分析为依据,对企业的整体预算进行规划,做出正确的决策指导企业的运营。管理会计报告根据企业的实际情况,设计出适合企业发展的会计制度和会计工作流程,有利于对企业会计人员的组织。管理会计报告对于企业财务、运营、管理等进行分析、规划和总结,管理者再进行正确的决策,对企业的运营进行有效的控制。企业各个部门可以根据管理会计报告提供的预算业绩与实际业绩进行对比,是企业各个部门进行考核、评比的有效依据。总之,管理会计报告在企业会计信息系统中占重要地位,发挥着重要的作用,保障了企业财务信息的真实性,有利于企业管理目标的前瞻性,加强企业管理者决策的正确性,促进企业人性化管理方式的形成。

1.3 管理会计报告体系的特征

现代企业管理报告体系必须具有实用性,不仅仅是以理论为依据,还要根据企业的实际情况选择合适的报告方式,例如口头式、报表式、叙述式等;企业管理会计报告体系不是一成不变的,而是根据企业的具体情况不断变化,充分体现现代管理的特点;体现其服务性,为企业管理者提供有效的决策依据,准确反映企业的财务与经营状况;管理会计报告所提供的信息重点体现对生产经营决策的影响;管理会计报告为企业管理者提供的信息必须具有时效性,能够体现出企业当下最及时和有效的信息。管理会计报告重点为企业管理者提供最及时、有效的信息,这样才能保障企业管理者做出正确的决策,提高企业的市场竞争力。

1.4 管理会计报告体系的基本框架

根据现代管理会计报告体系的主要功能与职责,笔者将现代管理会计报告体系的基本框架分为三个部分:预算报告,决策控制报告,责任考评报告。预算报告主要是对企业的营业、资本、财务进行预算报告,决策控制报告主要包括投资决策报告、筹资决策报告、经营决策报告、控制分析报告,责任考评报告分为预算评价报告以及业绩评价报告。这三个部分共同构成了企业管理会计总体报告。

2 我国企业管理会计报告体系的现状

管理会计报告在企业的发展中发挥着重要作用,但是纵观我国企业管理会计的发展,仅有少数先进企业成功运用现代管理会计报告,发挥现代管理会计报告体系的作用,但是总体上来看我国企业管理会计报告体系的发展还不成熟。这主要是由于我国还没有形成完整的管理会计理论框架,管理会计报告体系也不完善,使企业在应用的过程中缺乏理论的支持,不能将企业实际与理论基础相结合。许多企业管理者缺乏对管理会计的正确认识,不重视发挥管理会计的作用,企业也缺少管理会计专业人才,我国也没有相关机构对管理会计的工作进行指导和监督,这些原因都是造成我国管理会计报告体系不完善的重要原因。

现如今我国现代管理会计报告体系主要还是依附于财务会计报告体系,对于管理会计人才的培养也是按照财务会计的培养方式。大多数企业对管理会计的重视程度低,往往是将管理会计的职责和功能分配带财务会计的各个岗位中,缺少完整的管理会计报告体系,企业关注的会计报告还是按照财务报告流程进行的,而不是站在企业经营战略目标高度去重视管理会计。

3 企业现代管理会计报告体系的构建

3.1 构建原则与整体思路

现代管理会计报告应该是贯穿整个企业运行的始终,不能将管理会计报告体系割裂开来,在构建企业现代管理会计报告体系的过程中应该遵循以下原则:目标导向原则,相关性原则,及时性原则,灵活性原则,成本效益原则。目标导向原则指的是在构建企业管理会计报告体系时要以满足企业管理者的决策需求之一目标为重点,为企业管理者提供管理会计报告信息。相关性原则指的是管理会计报告为企业管理者提供的信息必须有利于进行决策和控制企业的运营,管理会计报告所提供的信息还要保证具有一定的预测价值,帮助企业管理者对企业的发挥和运营进行预测。及时性原则指的是管理会计报告所提供的信息必须具有及时性和时效性,这样才能充分发挥管理会计报告的功能与作用。灵活性原则指的是管理会计报告的形式与财务会计报告的形式不同,它的形式不是固定的,一成不变的的,可以根据企业具体的需要通过图表、文字、数字等表现形式进行报告。成本效益原则指的是管理会计报告为企业管理者提供信息所耗费的成本不能大于信息所产生的收益,这二者要保持适当的比例,这样才能使企业获取最有效的信息和最大化的经济效益。

根据以上分析,以现代管理会计报告的目标为出发点,在遵循现代管理会计报告体系的构建原则的基础上,设计体系构建的整体思路。管理会计报告体系的整体思路主要是以管理会计报告的目标为出发点,遵循体系构建的原则,具体设计出包括预算报告、决策控制报告以及责任考评报告在内的管理报告内容。 3.2 管理会计报告体系的内容

3.2.1 预算报告

全面的预算报告主要包括营业预算报告,资本预算报告以及财务预算报告。

企业经营业务的各个环节都需要以营业预算报告为依据,营业预算报告包含

销售预算报告,生产预算报告和成本费用预算报告。销售预算报告对企业产品在一定区域范围内和时间范围内的销售额和销售总量进行预测报告,预测报告不仅需要考虑市场的行情,还需要考虑企业产品本身的数量和价格,充分考虑影响产品销售的因素,制定出合理的销售预算报告。生产预算报告主要指的是在预测期间内的企业产品的销售数量、期末存量以及生产数量的预算报告。生产预算报告是以销售预算报告为基础的,之后才能对产品期初和期末存量进行编制。生产预算的编制对时间要求精确,因此要注重生产预算的编制时间。成本费用预算报告对预测期内的成本费用进行规划报告,制定出目标成本费用水平。成本费用预算报告为企业的各个部门的成本费用控制提供了参考和依据,有效的控制了企业各个部门的成本费用,提高企业对成本费用的管理水平,有利于企业的利润最大化,最大限度的降低企业生产成本,提高企业的经济效益。 企业的资本预算报告分为投资预算报告与筹资预算报告,先进行投资预算报告,再进行筹资预算报告,资本预算报告是企业进行资本支出的依据,有利于扩大企业投资,提高企业经济效益。投资预算报告的编制内容主要有对固定资产投资的预计,对固定资产处置的预计,对无形资产投资以及其他资产投资的预计,债券、股票、现金股利、基金、期权等投资的预计。筹资预算报告对企业在一定时期内需要筹集资金的数额和筹集方式进行预计和报告,为企业资金的良好运转提供理论参考。

财务预算报告主要包括现金收支预算报告,损益平衡预算报告,财务状况预算报告。现金收支预算报告对企业在一定时期内的现金情况进行预算报告,如现金收入、支出、不足等情况。损益平衡预算报告就是对企业的经营利润进行预测,具体分析企业经营利润增长的原因,为企业管理者进行决策提供参考依据。财务状况预算报告主要是根据企业的资产预算、营业预算、财务预算等对企业在一定时期内的资财务资产状况进行预算,将企业资产的规模与分布进行预算报告。财务预算报告有利于企业管理者准确的掌握企业在预算期内的财务状况,根据预算制定准确的决策,保障企业决策的准确性。

3.2.2 决策控制报告

企业在完成预算的前提下,需要落实制定的各项预算,这就需要发挥决策控制报告体系的作用。决策控制报告体系主要分为决策模块和控制模块,主要为企业管理者进行投资、经营等决策提供依据。决策控制报告体系主要包括筹资决策报告,投资决策报告,经营决策报告,控制分析报告。

筹资决策报告主要是依据企业经营状况、企业对外投资状况以及企业资本结构的调整情况,对企业筹资的方式、途径、数额、结构等进行合理的分析和预测,筹资决策报告是企业管理者进行筹资决策的重要依据。

投资决策报告是根据企业内部的资金情况,将适合企业投资的项目进行比较,制定出适合企业情况并能够为企业创造出最大价值的的有利投资项目报告。企业根据投资决策报告可以选择合适的投资方式。例如企业资金充足可以选择投资金融资产等外部投资方式。

经营决策报告分析企业不同的经营方案所带了的利益,企业根据经营决策报告制定出最优的经营决策。经营决策报告要重点体现企业不同经营方案的相关收入与成本的关系,这样才能清楚的体现出最优的经营方案,促进企业实现经济利益的最大化。

控制分析报告中首先需要设定控制的标准,也就是耗费的限额,分析比较实际开支与控制标准,根据二者之间的差别进行分析,找出具有差异的原因并制定相应措施消除差异。控制分析报告为企业的开支耗费提供参考依据,只有企业全员参与配合,才恩呢该使开支得到合理的控制,达到控制的预期效果。

3.2.3 责任考评报告

责任考评报告指的是对企业各个部门的职责和工作业绩进行评价的报告。责任评价指的是按照不同的评价方式,将企业各个部门分为不同的责任中心,对每个责任中心进行统一评价,形成企业的责任评价体系,有利于企业花费最小的成本实现企业的经营目标。责任考评报告体系主要分为预算评价报告和业绩评价报告两部分。

预算评价报告根据不同的责任中心可以分为成本中心预算评价报告,收入中心预算评价报告,利润中心预算评价报告,投资中心预算评价报告。成本中心预算评价报告是对成本费用的责任中心进行评价的报告,主要是评价成本费用的实际消耗与预算额之间的差异。收入中心的预算评价报告指的是对整个企业的收入中心的实际销售额与预算销售额进行分析,与整个企业的销售目标为参考,对整个企业的销售情况进行评价报告,有利于保障企业收入,不断增加企业的销售总额。企业的利润中心指的是以企业利润指标来评价各个责任中心的业绩,企业的利润中心预算评价报告不能忽视部分的可控制利润,要以各个部门的可控边际利润为评价指标。企业的投资中心拥有更多的自和决策权,投资中心的管理者可以自主确定企业产品的相关决策,投资中心的评价主要包括投资贡献率与剩余利益率,在投资中心的预算评价报告中需要重点突出这两个方面。

业绩评价报告主要包括财务业绩评价报告,经营业绩评价报告,综合业绩评价报告。企业的财务业绩评价报告指的就是根据企业的财务数据进行总结和分析,总结出适合企业财务评价的标准,再对企业的整体财务业绩进行评价的报告。企业在选择财务业绩评价标准的时候要注重选择能够真实反映企业财务状况的评价标准。经营业绩评价报告根据企业的相关财务报表,计算出企业的经济增加值,评价企业经营业绩的报告。综合业绩评价报告是对企业的整体业绩进行评价的报告,从整体上评价企业的业绩。综合业绩评价报告不能仅仅关注企业的财务业绩,应该对企业进行完整的评价,例如客户对企业服务的满意度调查,企业文化,企业规章制度的建立与完善等。

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摘 要 预算控制是医院预算管理的重要环节，以预算的编制为基础，通过将预算的执行情况与预算目标进行对比，分析两者差异产生的原因并提出合理化改进措施，保证医院预算执行与医院经营目标一致。医院应建立一套有效的预算控制机制，对于保证预算控制有效实施至关重要。本文针对医院预算执行过程中出现的问题，对加强预算控制以保证医院预算目标实现进行分析，并提出几点建议。

关键词 医院预算 预算控制 业绩评价

新修订的《医院财务制度》已经自2012年1月1日起在全国执行。与旧的医院财务制度相比，新制度中新增预算管理的控制内容，“医院在预算执行过程中应定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成”，对预算控制内容的特别强调，充分肯定了预算控制在医院预算管理中的重要地位。

一、医院加强预算控制的意义

作为公益性的公立医院，要实现经济效益与社会效益的统一。一方面，医院要不断增加投入，提高医疗服务水平，改善医疗服务环境，满足人民群众对医疗服务日益增长的需求；另一方面，要严格控制成本支出，降低医疗服务项目的价格，切实解决人民群众“看病难、看病贵”的问题。医院要做好预算工作，在降低医疗服务价格的前提下，合理配置资源，降低经营成本。成功的预算不但要编制科学合理，还需要管理人员和执行部门在预算执行过程中密切关注医院的经济活动，及时分析预算执行情况，并根据偏离预算目标差异的大小和性质采取相应的控制策略和控制措施，保证预算与医院经营目标协调一致。

二、医院预算执行中出现的问题

1. 传统观念使医院管理者和执行部门“重编制、轻控制”

在医院预算管理工作中，管理者往往强调预算编制，能够通过有效的预算编制方式和方法，编制出符合下一年度医院战略目标的、合理可行的预算方案，而对预算的执行与控制重视不够。医院管理者一般都是医疗专业人员，他们更重视医疗科室对医疗设备和专业技术技能需求的轻重缓急，相应的设备购置计划和人员培训费用能够考虑到编制的预算中。但是在第二年医院预算执行过程中，对预算的执行进度没有统筹安排或是没有对这些情况进行有效的控制和绩效考评，造成执行差异。

2. 没有及时和定期做好预算执行分析报告

预算执行分析报告可以把医院预算执行过程中存在的问题及时反馈给医院各级管理者。预算执行部门和财务部门很少就执行本年预算过程中遇到的特殊事项作出反馈报告，也不能定期编报预算执行分析报告。只有在每年年度终了，医院在编制决算报表时，才会分析预算的实际执行情况。这时在发现预算编制不合理或者预算执行结果偏离医院的年度经营目标时，采取纠正和改进措施为时已晚。

3. 没有认真执行绩效制度以保证预算控制的严肃性

很多医院没有认真执行绩效评价制度，对各预算执行部门的预算执行结果进行考核、评估并采取激励措施。不将预算执行的考核与医院各预算执行部门奖金核算有机结合，就会降低预算控制的严肃性的约束力，不能使预算执行部门和员工个人在执行预算时自觉进行监督和自我评价。

三、实现有效预算控制的改进措施

1. 制定完善的预算控制制度

改变传统观念，提高医院对预算控制的重视度，将预算编制与预算控制有机结合起来，强调预算控制的严肃性和权威性。建立完善的预算控制制度，医院管理者和预算执行部门及时对预算执行情况做出分析，找出医院预算实际执行情况和预算目标值的差异，分析差异形成的原因，并根据差异的大小和性质，提出相应的改进措施；完善预算执行审批流程，对医院现金预算、资本预算、融资预算、医疗成本预算、管理费用预算等实现全面控制。

2. 建立预算执行监督机构

成立由分管院长领导的预算执行分析考核小组，负责收集预算执行情况的资料，以定期报告和不定期报告的形式，对医院的正常经营情况和特别事项做出分析，提出改进措施方案，形成预算执行分析报告稿，上报给医院管理者。在医院内外部环境发生重大变化时，将有可能导致医院预算实际执行与预算目标的差异超出可接受范围，预算执行分析考核小组应当认真分析内外环境变化对预算执行产生的影响，提交特别事项执行分析报告，经医院领导层审核批准，采取适当的纠偏措施或者调整预算，避免造成较大损失。

3. 建立科学的业绩评价和激励制度

业绩评价和激励制度是预算控制能够顺利实施的有效保证，属于事后预算控制的范畴。通过考核可控性质的预算执行差异，对完成预算的部门进行奖励，对未完成预算的部门进行惩罚。将个人利益与医院利益密切联系，将个人目标和医院发展目标很好地协调起来。鼓励各预算执行部门努力完成部门预算目标，促进医院预算整体目标的顺利完成。

四、结语

预算控制是医院全面预算的重要组成部分，它贯穿整个预算管理的事前、事中和事后。建立完善的预算控制制度，通过预算评价提高预算执行部门的积极性和主动性，保证实际执行结果与预算目标相一致，使医院的预算工作更加顺畅、合理、高效，最终实现医院的长期发展目标。

参考文献

[1]陈志军.浅谈医院预算控制及其几个关键控制点.中国医院管理.2010（30）：42-44.

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关键词:财政预算评审评审预算

一、财政预算评审工作中存在的主要问题

(一)评审中心人员素质需要进一步提升

评审中心的职责主要是对预算单位的投资预算进行规范，实现财政资金地合理使用。因此其工作人员的知识经验、职业道德等都会直接对财政预算评审的准确性、真实性产生影响。然而预算单位项目技术和预算编制比较多样、复杂，在一定程度上提升了评审的难度，这要求评审中心的人员还应该具备安装、土建、水利、市政等预算编制的知识。

(二)评审业务内部监督复核机制不完善

现如今，大多数评审中心对于内部复核工作都重视不够，他们觉得只要能够在规定的时间内将评审任务完成，工作中不产生任何错误便可以了。然而由于财政预算评审体制的持续健全，评审范围地持续扩大，评审业务地持续增加，过去单纯以工作人员自身素质为中心的管理模式已经无法满足当前财政预算评审工作的要求了。财政预算评审业务内部复核机制不完善还能够造成工程特点一样的施工项目，会出现不一样的评审标准，从而对财政预算评审的权威性产生削弱，对财政预算评审工作的整体质量产生消极影响。

(三)评审报告的质量总体较差

对于财政预算评审工作而言，评审报告的质量至关重要。但是现实中评审报告的质量总体还不是很高，评审中心工作人员通常对评审过程中的工程量计算和定额套用比较重视，对评审资金的增减原因比较重视，但是对问题本质的深入挖掘与文字表述却重视不够，评审报告普通存在语言不精炼、缺乏逻辑性等问题，使用评审报告的人不容易看懂，而且还缺乏关于财政资金使用与项目管理方面的针对性建议。

二、财政预算评审工作的策略

(一)不断提升评审中心人员的素质

评审中心应该坚持引进和培训并举，致力于打造一支评审业务能力和职业道德水平都比较高的人才队伍。第一，评审中心在招聘人才的过程中，应该提出比较高的要求，应该将是否具有能够满足工作需要的评审知识经验和专业学历作为硬件要求，严格把握工作人员引进这一关，确保所招聘的人员入职后能够在第一时间里面适应实际的财政预算评审工作。第二，评审中心的负责人应该定期或者不定期地对日常财政预算评审工作中出现的问题进行分析，结合一些典型评审案例，加强与评审中心工作人员的业务交流。同时邀请一些预算编制、财经会计、土建工程造价等领域的专家，对评审中心工作人员开展业务方面的培训。评审中心还应该为工作人员全力创造良好的学习环境，鼓励和引导评审人员尽力参加一些诸如会计师、经济师等资格考试，从而持续更新与丰富自身的业务知识，促使评审人员养成自主学习与研究的习惯。

(二)有效完善评审业务内部监督复核机制

第一，实行不相容职务相分离制度。具体来讲，就是审核岗位与复核岗位要进行分离，计价岗位与计量岗位要进行分离，保证财政预算评审工作的客观独立，对项目工程造价审核过程中工作人员的个人操作空间予以监控。第二，实行制约制度。任何一个财政预算评审项目都必须有两个及以上的人员参加，不管是现场勘查、制定评审计划、审核工程数量，还是确定主材价格、出具评审报告，都要有两个及以上的人员共同参与进行，从而能够起到彼此制约和监督的作用。

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关键词：全面预算 问题 措施

随着我国社会主义的市场经济的发展，目前我国许多大中型企业实施全面预算，并取得了一定的成效，但从总体上来讲，许多企业受种种因素限制，在实施全面预算中存在许多问题。本文针对存在的问题进行了归纳并提出了改进措施。

一、全面预算概述

（一）全面预算含义

全面预算是有关企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包含经营预算（销售预算、生产预算、材料预算和费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。

（二）全面预算特点

全面预算的特点体现在“三全”，即全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。全方位指的是全部经济活动均纳入预算体系；全过程是将各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程；全员参与要求各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。

二、全面预算存在的主要问题

（一）预算目标单一，预算编制和企业战略管理脱节

当前，企业普遍运用的仍然是传统的全面预算体系。无论在预算的编制、设计、执行、分析和控制，都以单一的目标预算为导向。例如体现在成本控制的成本导向预算编制，体现在以销售为起点的规模导向型的预算编制，体现现金流量控制的现金流量导向预算编制等。尽管这些预算的编制也具有一定的长期性和前瞻性，但实现企业价值最大化是企业的核心目标，预算指标体系战略化最终在预算编制上反映出来。因此，现阶段各种预算编制在设计目标上相对较为单一，但企业的战略是多元化的，这种预算起点构架难以完全以战略为主导。

（二） 全面预算编制方法缺乏科学性和实用性

全面预算编制的方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等。我国许多企业为简化预算，只选择了单一全面预算编制的方法编制预算，预算结果的实用性和科学性大打折扣。而灵活综合地使用各种方法可以取长补短，使预算更加符合实际。

（三） 全面预算编制效率问题

由于全面预算的编制主要是由财务部门负责，各部门数据最终汇总到财务。但是有些部门嫌编制预算费时费力，编制的数据草草了事，或者有的由于编制的目的不明确，为了预算而预算。结果数据的可靠性和真实性可想而知。等财务部门发现问题后，再跟相应的部门沟通确认，这样已经耗费了大量的人力和物力，各种会计的信息也已滞后，这样直接影响全面预算的总体目标。（四） 缺乏有效激励机制，全面预算执行受到阻碍

许多企业在执行预算管理时缺乏激励机制，无法调动员工的积极性，员工工作好坏结果一个样。甚至还有企业，员工的考核取决于跟领导的私人关系，掺杂了个人情感，考评的不公导致员工离职率高，人才流失严重，影响了企业的正常生产。面对出现的差异原因，难以分清具体责任人，造成了部门之间扯皮现象。所有这些现象直接导致无法完成总体预算目标。

（五）缺乏有效的分析制度，全面预算分析流于形式

在预算执行情况分析时，仅仅将预算指标值和实际执行的结果进行简单的计算，而没有对发生中的预算差异进行深入的、定量的分析，无法确定预算差异形成的原因。在分析中各相关部门缺乏全局观与配合意识，简单和片面地认为预算执行分析是财务部门的事。由于财务部门不了解具体情况，分析也变成了数字游戏，只停留在简单的财务指标比较分析上，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。

三、全面预算改进措施

（一）预算目标多样化 ，引入非财务指标

财务指标是可以用财务形式计算出来，而非财务指标无法用财务数据计算。巧妙利用平衡计分卡，使预算目标多样性得到体现。平衡计分卡从四个层面阐述了预算目标多样性，是财务指标与非财务指标于一体的管理系统。主要有财务、顾客、内部业务流程和学习与成长。对企业战略目标进行有效分解，明确了企业要努力的方向。根据公司的战略要求，建立平衡计分卡，设定关键绩效指标，并且找出与它们之间的因果关系。如从财务层面来看，设定关键绩效指标可以是销售收入增长率、主营业务利润率、净资产利润率等；从顾客层面看，设定的关键绩效指标可以是顾客满意度、客户保持程度、市场份额等；从内部业务流程层面看，产品生产率、质量成本率、产品交货率等指标作为关键绩效指标；从学习与成长层面来看，可以从企业的创新能力、员工满意度、员工保持率、环境，健康，安全投入总费用等指标作为关键绩效指标。如今越来越多企业被运用，重要性日渐显著，真正达到低成本，高竞争力的企业战略目标。（二） 全面预算编制方法多样性

编制全面预算中，企业不能使用某一种方法来编制。由于企业在全面预算中涉及到的预算项目很多，每个预算项目都有自己的活动规律和自身的特点，应采用不同的编制方法，并且随着内外环境的变化适时地调整和改变。根据全面预算编制方法可分为固定预算法和弹性预算法。根据时间是否固定，可分为定期预算法和滚动预算法。编制所依据的业务量是否有变化，可分为固定预算法和弹性预算法。根据编制的基础数据是否确定，可分为增（减）量调整预算法和零基预算法。每种编制方法都有优缺点，应适当选择编制方法。（三） 提高全面预算编制效率问题

编制预算由于工作量大，涉及部门多，对于数据管理，预算编制技术性要求都很高，任何一个微小的调整都会牵一发而动全身，如果仅仅依靠传统的预算编制方法，影响全面预算管理的效果。所以有必要采取以下措施来提高全面预算编制效率问题。第一，制定预算时间表，在表中应详细描述预算内容，相关部门和负责人，各部门提交报告的时间，对文件中的内容相互沟通的时间等等。第二，召开定期预算动员大会，在开会前把预算时间表发给相应负责人，包括有些配套的文件。第三，对相关人员进行培训，把财务的意图传达下去。第四，除了对相关部门人员培训之外，对财务本部门人员也要培训，并且要设计好的工作模板，各模板中的数据都有相应的链接。一旦数据有变化，只要修改某些数字，各个表格中的数据会自动变化，这样大大减少工作量。

（四） 建立健全和有效激励机制

制定一套科学合理的激励制度是保证企业全面预算执行长期稳定有效运行的一个非常重要的条件。预算的激励机制以预算目标为考评标准，以企业各级预算执行主体为考评对象。清晰分明的激励制度，可以让企业各级预算执行主体在预算执行之前就了解工作业绩与相应利益紧密相关，使个体目标与企业预算整体目标紧密地结合在一起，充分调动企业各级预算执行主体的工作积极性，促进企业整体效益的提高，激励他们努力工作，提高工作效率，从而企业各级预算执行主体自觉地调整、约束自己的行为，全面完成企业预算指标。

（五） 建立健全和长期有效的预算分析制度

建立健全和长期有效的预算分析制度，及时掌握预算执行的进展与效果，对预算的执行情况进行全面分析。预算分析制度应包括以下内容。第一，分析实际业务与预算指标之间的差异及原因。第二，对这些原因提出改进管理的措施和建议。第三，建立预算分析报告系统，由相关职能部门按照职责分工共同完成预算分析。第四，财务部门负责对预算总体执行情况进行分析，并且撰写预算执行情况分析报告。第五，定期召开预算分析会议。预算分析报告体系一般有月度例行分析报告、季度差异分析报告、年底全面分析报告和业绩改进措施报告，对不同报告的差异不同对待，既可以真正发挥预算的作用，又可以提高效率。使各项经济活动的事前、事中、事后均要得到控制和监督。

四、结束语

企业想通过全面预算来提高自己的内功，实践证明全面预算能帮助企业管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。实行全面预算对企业建立现代企业制度、强化企业内部管理、增强企业竞争力有着十分重要的意义。

参考文献：

[1]孙言明.企业全面预算的编制问题及对策研究[J].现代经济信息，2013；16

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关键词：全面预算；预算管理；管理体系

abstract: the full budget is a management tool, but is also a management system and management mechanisms. it’s very important for standardizing the behavior and improve the overall management plays an irreplaceable role. comprehensive budget, implementation, control and adjustment of companies involved in all major departments and personnel, including all business units and functional departments. 

key words: comprehensive budget; budget management; management system

前言

设置明确的预算目标，建立科学的预算控制定额　集团必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减而等比例增减。  

建立预算管理和运营组织　建立预算管理和运营的三级组织：  

1、预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员、集团总监以上人员和产业集团副总以上人员组成，对董事会负责。各产业集团设置各产业集团的预算管理委员会。  

2、预算管理办公室。在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。主任由分管财务的副总兼任，集团财务管理部财务总监兼任执行主任，集团各部门和各产业集团作为成员单位。同时各产业集团也要设立预算管理办公室。  

3、各部门的预算管理网络体系。各总公司要成立本公司的预算管理委员会和预算管理办公室，各分公司建立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、调整、考核、分析和报告；同时要求各基层部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。  

划分预算责任单位　把集团及其所属的各部门、子分公司、子分公司各部门都根据其职能不同划分为利润预算责任中心、费用中心、资金中心和投资中心。首先把各分公司划分为利润中心，把项目部划分为成本费用中心，把集团公司和产业集团公司划分为投资和费用中心；然后再对上述各预算责任中心的内部部门进行细分，划分为若干利润、成本费用、资金中心和投资中心。  

建立预算指标体系　预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，它具体包括：（1）销售预算；（2）材料采购预算；（3）生产预算；（4）销售成本预算；（5）附加值预算；（6）期末库存预算；（7）应收帐款预算；（8）应付账款预算；（9）费用预算；（10）现金收入预算；（11）现金支出预算；（12）资本预算；（13）现金（流量）收支总预算；（14）预计损益表；（15）预计资产负债表。在编制预算时各项目、分公司、产业集团公司和集团总部必须严格按上述预算指标编制，并最终形成上述（13）、（14）、（15）表。  

建立预算控制台账和预算责任会计账套　财务部门在账务设计和改造中，要以预算管理为核心设置账务，要服从于预算管理，每月要提供各部门预算执行完成情况的数据，作为考核和分析的依据，要通过建立和实行预算责任会计账套的方法定期提供预算执行数据；同时要求各预算责任中心要建立预算台账，进行自我控制，月末要和财务对账。  

建立分析制度　各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，每月对预算差异进行认真分析，找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心即分公司的各个部门开始分析，然后是分公司层面的，再是产业集团层面的，最后是集团层面的分析，将分析结果逐级上报，作为预算例会的主要报告资料。形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。  

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一、政府会计的定义与构成要素

(一)政府会计的定义政府会计是以政府作为会计核算主体，用于确认计量、记录政府接受人民委托管理国家资源、国有资产，报告政府运行信息以及政府对公共财务资源管理业绩和履行受托责任情况的会计系统。政府会计通常应包括目前的总预算会计、行政单位会计和公立非企业化管理的事业单位会计。

我国相关制度中没有“政府会计”这一名称。只有“预算会计”。预算会计体系包括财政总预算会计、行政单位会计、事业单位会计等。预算会计主要反映预算的执行情况。其核算对象过于狭窄，只是英美模式政府会计的一部分。1998年进行的财政改革并没有涉及到“政府”这个层面，政府受托管理的国家资源、国有资产以及国家债权债务的变动情况及国家的财务状况依然没有作为会计的对象。同时，我国现行的预算管理改革实行部门预算、政府采购、国库单一账户制度。部门预算在客观上要求整合政府会计体系，以便编制政府层面财务报告及汇编本级总预算，从而反映一级政府的受托责任。国库单一账户制度使财政总预算会计和行政单位会计趋向于以一级政府为核心，核算整个政府的财务状况和政府的收支情况，即可整合为统一的政府会计。政府采购制度的实施，为总预算会计跟踪和记录机构层的交易提供了可能，从而促进财政总预算会计和行政单位会计合并为政府会计。

(二)政府会计的构成要素政府会计的要素构成目前主要流行“五要素论”、“三要素论”和“六要素论”。“五要素论”认为会计要素是由资产、负债、净资产、收入和支出构成，“三要素论”则认为应是收入、支出与基金余额，而“六要素论”则认为是资产、负债、收入、支出、基金与结余构成。“五要素论”与“六要素论”的区别，实际是我国市场经济的不断发展、国内会计行业日趋国际化的产物。

二、治理视角下政府会计存在的不足

(一)体系不统一、不规范我国现行预算会计按照组织类别设立，包括财政总预算会计、行政单位会计和事业单位会计三个相对独立的组成部分。各组成部分独立核算，分别采用不同的会计制度，记录不同的单位在不同阶段的经济事项，而且核算重心各不相同。各组成部分之间相互分离，协调性较差，缺乏统一的客观基础，不能形成有机整体，不利于全面、准确地反映政府资金的运行情况，不利于政府财务报告的生成及披露，也影响了财政管理的效果。

(二)核算范围偏窄，不能全面反映政府资金运动我国现行预算会计仅仅反映预算资金的执行情况，核算内容主要是财政收支活动，没有覆盖全部会计要素，对政府受托管理的资源、政府债权债务资金、社会保障基金等情况没有进行全面反映。一方面，政府对国有企业、国有控股公司投出的资本。一般列为当年预算支出，不反映投资形成的产权；国有资产出售、转让所得，一般列为当年预算收入，不反映政府投资资产的减少、这无法反映政府产权的规模、增减变动及国有权益的保全情况，不能及时为国有资本金的管理和调控提供科学依据。另一方面，固定资产的核算和反映欠缺。目前，总预算会计不核算和反映政府的固定资产。政府固定资产的形成可以看作是政府历年资金分配形成的资产存量，缺少这类信息则无法体现政府资金运动的全貌，不能准确反映政府提供公共产品和服务的成本情况，不利于政府资金的有效使用，不利于加强财政管理和监督。

(三)缺乏科学、规范的政府财务报告制度政府财务报告应该是一种通用的、全面而系统地反映政府财务状况和运行情况的规范化的信息披露方式。迄今为止，我国还没有实行政府财务报告制度。虽然财政总预算会计、行政单位会计和事业单位会计各有一套财务报表，但存在着诸多不足：一是政府财务报告的内容不完整。长期以来，预算会计仅侧重预算资金收支，结余情况的核算和反映，对于政府固定资产及其使用情况、政府资本金、债权债务、公共产品与服务成本等有关信息缺乏披露，政府财务报告的内容不能全面、准确地反映政府财务状况，也不能反映政府绩效情况。二是政府财务报告的公布形式比较简单。目前政府以向同级人大报送政府预算和决算的形式向社会公众披露预算会计信息，财务报告与审计报告相分离，财务报告的公允性受到质疑，不利于社会公众了解政府整体财务状况以及监督政府资金运动过程和结果。

三、治理视角下政府会计改革的措施

(一)科学界定政府会计的核算范围，引入权责发生制随着事业单位改革的深化，事业单位逐步走向市场化管理，原来的核算制度很难适应当前和今后预算管理的实际情况，如原来属于全额预算拨款的学校，据有关资料反映，学校通过各类创收，目前财政资金占学校总资金已不足60％，全额的概念已不再存在。各类社团组织目前同样执行预算会计制度，但按政府会计的内涵应不在政府会计的范围内，因此对政府会计的核算范围应重新确定。

随着社会主义市场经济的完善和公共财政框架的构筑以及部门预算、国库集中支付制度、政府采购等改革的不断深入，权责发生制预算会计改革已成为财政体制改革中的重要方向。权责发生制预算会计对支持绩效导向的政府预算改革鉴别、控制财政风险以及改进长期资产管理有重要作用，权责发生制预算会计改革对我国经济体制改革和政治体制改革具有重要意义。是政府转型的需要。权责发生制预算会计改革过程中最突出的问题是政府、官员、公众及经济学家的质疑，但任何改革都牵一发而动全身，必须权衡各方面利害关系，将损失和成本降低到最小。权责发生制改革是财政体制改革的内在要求，也是完善政府预算会计信息的需要。

(二)建立政府财务报告制度要进行政府会计的改革，就必须使政府财务报告从现行的预算执行情况报告扩展为系统、全面的政府财务报告。要建立和健全我国政府财务报告体系，使财务报告涵盖所有相关的政府财务活动内容。政府财务报告应包括财务报告主体、财务报告组成单位和财务报告内容。财务报告主体一般分为基金和政府单位。基金层面财务报表应着重提供预算执行情况、国有资产产权结构及保值增值方面的信息、社会保障基金管理和使用情况的信息等。政府单位层面财务报表应根据法律规定编制财务报告，将各种基金财务报告汇总、合并成政府单位主体的财务报告，以全面反映政府受托责任的履行情况。此外，政府部门还应对财务报表进行解释和介绍，为读者提供通俗易懂的财务信息。财务报告的组成单位应除了包含总预算单位及行政单位外还应包含各党派、人民团体、国有一般事业单位和国有企业及占有国有资产的其他企业中由国家享有的国有资产权益，包括产权和收益权。财务报告的内容应根据政府的财务活动、承担受托责任的情况及政府财务报告使用者的需求加以研究。

(三)建立绩效预算评价体系绩效预算是市场经济条件下政

府管理模式发展到一定阶段。进一步加强公共支出管理，提高财政资金有效性的客观选择。绩效预算不仅是预算方法的一种创新，而且是政府预算会计管理理念的一次革命。绩效预算就是将政府预算建立在可衡量的绩效基础上，强调的是“结果导向”。对于政府部门来说。公众对政府提供公共服务的质量与成本的关注，有助于促进政府决策程序的规范化和民主化；绩效目标的确立、绩效考评的执行及绩效评价结果的公开，有助于强化政府部门的责任；绩效预算赋予了政府部门更大的预算执行权，有助于促使政府部门按照成本效益原则优化资源配置。对于财政部门来说，绩效预算改革有助于促进财政管理方式的创新与变革，有助于提高财政资金的使用效率。在我国，绩效预算改革应当是在继续推进政府预算管理与会计的各项改革基础上建立起完善的绩效评价体系，将绩效预算的理念引入到我国的政府预算管理与会计中。具体内容包括：

(1)确定绩效评价内容。我国政府预算绩效评价应涵盖政府所有的公共支出，绩效评价的内容应不仅包括“量”的考评还应包括“质”的考评，具体来说有四个方面：一是绩效目标的合理性、科学性评价，即要求各部门在向财政部门申报预算资金项目时，应当制定合理、科学、明确的绩效目标，使之与预算执行结果挂钩，并作为编制绩效预算的基础和依据。二是财务评价，即对项目资金的落实与使用、经费投入与产出比较、财务信息质量、财务管理状况等方面进行评价。三是对绩效目标完成情况的评价，即通过对项目实际执行情况与绩效目标的对比分析，评价绩效目标的实现程度，并对其原因进行分析。四是持续效能及影响力的评价，即对项目完成后产生的效用及其对经济、社会、环境等方面的影响进行评价。

(2)建立绩效评价指标体系，编制产出与绩效分析表。绩效评价首先要求建立完整的财政预算支出绩效评价指标体系，使项目的绩效目标能够量化和具体化，为评价各类项目的绩效提供技术支持。最直接的绩效评价指标是计算投入产出比，由于政府预算的特殊性，应根据不同部门来设定绩效评价指标，如对警察的绩效评价不能只片面地强调逮捕人数的多少或犯罪率的高低，还应特别注意绩效评估对其行为的影响。最后，在指标执行的基础上，应编制产出与绩效分析表以评价其业绩。

参考文献：

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关键词：企业 战略预算 实施

0 引言

预算是一种系统的方法，用以分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，它是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保企业战略目标的最终实现。从本质上说，预算目标是企业战略目标的阶段性体现。如果预算与战略没有联系，将不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为以及资源浪费等后果。显然，将预算与战略相联系，实施战略预算管理是企业管理需要迫切考虑的一个重要问题，本文即对此做出初步的分析。

1 战略预算管理问题的提出

全面预算管理是企业内部管理的一种主要方法，它通过确定预算和预算目标，编制包括资本、筹资、财务和责任预算在内的一系列预算，并对其进行监督和调整，事后进行预算考评的过程，来达到预算管理的目的。

全面预算管理从理论上讲是战略管理的重要工具，是连接市场活动与企业内部经营活动、沟通企业战略与企业日常经营活动的重要桥梁。而且不可否认的是，预算管理对于加强我国企业管理、提高企业经营效益也确实起到了积极作用。但是从整体上看，预算管理实施效果在我国并不十分理想，还存在许多问题。主要体现在：一方面，企业在推行全面预算管理时缺乏明确的战略指导，在没有战略指导的前提下进行预算管理，年度预算指标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响与作用，很容易出现目标置换问题，即责任部门预算目标取代企业总体目标和部门局部效益的提高，从而忽略了企业的总体目标。另一方面，全面预算管理系统自身缺陷也是造成预算管理效果不理想的一个重要原因，传统全面预算管理过分强调财务指标重要性，而忽视作为企业长期价值驱动因素的非财务指标，比如顾客满意度、技术领先等指标的重要性；过分强调财务资本对维系企业生存与发展的作用，忽视人力资本、顾客资本等非财务资本对获取企业核心竞争力及长期经营业绩的影响；过分强调企业内部因素重要性，忽视外部因素影响，其结果必然导致预算目标与企业战略严重脱钩，极易诱使企业过分追求短期经营效益而忽视长期经营效益，进而违背预算管理的本意。

企业战略预算管理正是企业为了谋求长期、相对平稳的发展，从企业整体利益出发，确立企业任务与经营目标，并就企业内外部资源利用、产品投资组合、增长机会选择、生长环境适应及不断提高投资收益率、市场占有率、销售增长率等问题进行谋划和决策，然后依靠企业内部力量将这些谋划和决策付诸实施的动态决策过程。显然，要改变目前预算管理的不足，惟有考虑战略问题，实施战略预算管理。

2 战略预算管理的特征

战略预算管理在某种程度上强化了全面预算管理已包含的某些特征，但更具有一些区别于全面预算管理的特征，这也正是我们引入战略预算管理的理由所在。战略预算管理的特征主要表现为：

2.1 战略预算管理是外向性的预算管理。战略预算管理的着眼点是外部环境，要求将价值链分析融入预算管理中，对与预算编制与控制相关的研究开发、设计、生产、销售、配送、售后服务等各价值链环节进行分析，即把企业预算管理纳入整个市场环境中予以全面考察。这一点在目前国内的企业预算实务方面比较欠缺。虽然大部分企业已经认同全面预算应以市场为基础编制，但在实际编制预算时仍主要以生产为导向，在此基础上做出的生产与销售决策的合理性和正确性就受到很大限制。

2.2 战略预算管理是全局性的预算管理。战略预算管理以企业全局为对象，要求企业预算根据总体发展战略来制定。就目前我国企业现状来看，企业普遍编制生产、销售和费用预算，但一般较少编制资本支出预算、现金流量预算、预计资产负债表、预计损益表等，重经营预算、轻财务预算现象还很广泛。这种偏重日常生产经营活动的预算编制与控制，一方面，导致企业对整体资源缺乏合理的安排和规划；另一方面，也说明企业整体、系统、战略的思考意识不强，对企业长远的财务状况、盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断，这必然导致全面预算的职能不能充分、有效地发挥。

2.3 战略预算管理是长期性的预算管理。战略预算管理首先立足于企业长远的战略目标，以长期预算指导、约束短期预算，规定短期预算的方向及近期应达到的阶段性目标。长期预算主要是一种战略性管理，短期预算主要是一种战术性管理，在这二者当中，应始终以战略性的长期预算为指导。而我国企业往往把年度预算作为主要管理基础，对长期预算显得较薄弱，此外，随意改动预算指标的情况也时有发生。这种做法表明这类企业不仅缺乏对长期预算的应有重视，而且也人为割裂了长期预算与短期预算之间的内在联系。

2.4 战略预算管理是动态性的预算管理。首先，企业战略目标的确定是和特定的内外部环境相适应，在环境发生变化时还要相应做出调整。处于初创期、发展期、成熟期或衰落期不同发展阶段的企业，必然要采取不同的战略方针，并要根据市场环境及企业本身实力变化相应地做出调整。所以，企业战略不是既定不变而是经常变化。这就要求企业随着战略的变化而及时调整经营管理活动。战略预算管理可以更准确及时地反映企业战略方针，通过多种指标业绩考评促使企业经营管理措施的调整。其次，战略预算管理是按月或按季进行滚动性编制，并不是静态的过程，并且可以根据企业发展的实际情况编制临时预算或项目预算。因此，与传统全面预算管理相比，战略全面预算管理更具有动态控制特征。

3 战略预算管理的有效实施

战略预算管理实施包括战略预算目标制订、战略预算编制、战略预算执行与控制、预算完成情况报告与分析以及对预算完成情况进行评价和考核等过程。

3.1 战略预算目标制订 战略预算目标的确定是战略预算管理的重要组成部分。战略预算目标是各竞争战略和业务战略目标的进一步量化，是各竞争战略目标和业务战略目标在本预算期的具体体现，它确定了与各层次战略相对应的各项具体行动应达到的目标。战略预算管理目标是一组涵盖不同层次、不同类别的目标体系。

战略预算目标按管理层次，可以划分为企业整体的战略预算目标、竞争战略预算目标和职能战略预算目标；从时间上看，战略预算目标包括中长期战略预算目标和年度经营预算目标两部分。中长期战略预算目标涵盖范围不宜过细，一般有企业总体预算目标和战略业务单位及重要职能单位的预算目标。而年度预算目标则依据中长期战略预算目标结合本期工作重点确定，而且应尽量将企业所有业务涵盖在内。同时，由于中长期企业面临的不确定性较多，而且可预测性相对较差，因此预算目标值应该是一个区间值，而年度内可预测性较强，年度、季度、月度预算目标值应尽可能准确或者区间值应尽可能地小一些。

3.2 战略预算编制 战略预算编制主要表现在预算编制方式和编制方法改进方面。

战略预算编制是在战略预算目标确定及分解的基础上进行。由于采用上下结合方式并采用网络化预算管理方式，每个预算责任层次都可以按上级下发的预算样表提出或修改自身的预算草案，而且通过设定预算上报公式，比如设定不同数值的奖励系数和惩罚系数作为对下级单位上报预算数准确与否的奖励或惩罚，会促使预算人员提出最符合实际情况的预算目标，从而可以有效避免传统预算管理下因上下左右之间无休止的讨价还价而带来的管理效率缺失问题和预算编制准确率差的问题。

在预算编制方法的改进上，使企业可以根据不同的预算项目采用各种先进的预算编制方法，比如可以来用滚动预算将中长期战略预算与年度、季度甚至月度经营预算统一起来，可以有效解决传统预算管理下各期预算衔接性差的问题，而且可以极大地提高预算编制的准确性，增强预算规划和指导功能。此外，对于企业业务采用弹性预算，可以更好地进行预算分析和分清预算责任，等等。

3.3 战略预算执行与控制

3.3.1 宣传与沟通。通过企业内部报刊、宣传手册、局域网及领导宣讲、内部培训等方式，把企业的愿景、使命、战略目标及平衡计分卡、战略预算等传达给员工，使每位员工能清楚企业战略目标，同时也了解自己对企业战略实现能够做出的贡献，自己的行为会怎样影响企业战略的实现。这不仅能使员工了解企业未来的发展方向和将采取的措施，能更加具有战略意识，而且有助于企业各项战略的实施。

3.3.2 将企业平衡计分卡、预算细分为部门、小组和员工平衡计分卡，将企业战略目标细分为部门、小组和员工目标，将组织、部门、个人的目标联系起来，把组织战略逐层分解最终落实到员工，使低层次目标能体现高层次目标，这样就能形成人人关心企业战略目标的局面。此外，建立互相关联的各层计分卡，将所有高层计分卡通过指标与低层计分卡联系起来。比如，部门计分卡中资本利润率指标的完成，不仅受车间小组成本效率指标的影响，又受营销小组的销售利润指标、订单完成指标的制约，而销售利润指标、订单完成指标又与营销人员个人计分卡中客户保持率、客户满意度、目标客户销售量等指标相关。

3.3.3 设立企业绩效考核制度。绩效考核是企业目标得以实现的保障。根据行为理论，激励具有行为导向，通过建立统一、公平的绩效考核制度，不仅有助于员工对企业战略的关心，而且有助于提高员工积极性。绩效考核指标的设立必须是以战略为导向，必须通过对战略目标的层层具有因果关系的分解，才能促使企业战略目标实现。

3.3.4 对预算执行过程进行控制　①战略预算应作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算通过滚动预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保战略目标的实现。②建立健全各项管理制度，包括预算管理制度、授权审批制度、资金管理制度等，并完善对文件、资料、凭证的记录。严格按各项管理制度进行执行，对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。③跟踪预算执行情况，对预算执行中可能出现的问题及时提出预警，包括预算指标设立的合理性，预算能否体现企业的战略意图，预算执行过程中存在的问题，员工对预算的了解程度，预算管理中出现的意外情况等，对此必须加以严密注意。

3.4 战略预算报告、分析、评价与考核

3.4.1 应建立月度和季度预算报告制度。月度预算主要对企业的生产经营性预算管理的完成情和对月度的重大的战略性事项进行报告，季度报告需要对企业的战略执行情况进行报告。预算报告主要对预算执行进度、差异及其对企业目标实现的影响等信息进行反馈，并及时向企业各预算单位、预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会进行报告，作为企业和各管理层进行下一步决策的参考。

3.4.2 应要求各预算执行单位定期报告预算执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业管理部门以及预算委员会应责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

3.4.3 对于季度预算报告，应对企业战略执行和完成情况进行报告。企业高层管理人员就对报告中出现的与预定目标的差异或重大的变动进行分析，包括对企业内外环境的分析，企业战略的合理性分析，战略执行情况分析、战略行动方案分析，一旦出现与企业战略假设存在较大差异时，必须采取相应措施，确保战略目标实现。企业不仅关注差异发生的原因，更重要的是关注其对未来的影响，关注需要采取什么样的措施和行动才能弥补差距，确保企业未来一定时期目标的实现。

3.4.4 战略预算评价包括对企业预算完成情况和对责任部门、责任人员预算完成情况的评价两个方面。

3.4.4.1 对企业预算完成情况的评价。这主要是对企业实际业绩完成情况与预算、上年、企业的战略目标、竞争对手、行业领先者业绩等进行比较，寻找差距，发现企业的优势与劣势，并对内外环境进行分析，分析存在的机遇和威胁。通过分析，寻找预算完成好坏的原因。

预算评价不仅为企业的业绩完成情况提供了依据，同时也是企业制定下一轮战略目标和战略的基础。

3.4.4.2 对部门和个人预算完成情况的评价。这不仅为部门和员工的工作好坏情况提供了依据，同时也为员工的奖励提供了依据。对部门(员工)评价不仅包括财务指标评价，而且还包括平衡计分卡其他三个层面指标的评价，甚至可以包括内部或外部标杆评价。通过评价可以找寻出员工或部门工作中存在的优点与问题，对于明显的优点，则可以在部门或企业范围内推广学习，对于缺点则通过培训、工作改善等方式不断加以改进。

3.4.5 战略预算考核。战略预算管理其业绩考核针对不同层次的管理人员，其考核重点应有所不同。由于高层决策者掌控着企业的发展方向，故对其应侧重考核其战略预算目标的可执行度、完成进度以及对企业现有和潜在的影响；对中层管理人员和主要的利润实现部门，主要考核其对不可控事件的反应速度；对基层管理人员和组织主要考核预算执行精度。

在对业绩的考核中，财务指标有着重要的作用，速动比率、销售净利率和存货周转率等财务指标在衡量一个企业的变现能力、赢利能力和资产利用率等方面有很大的参考价值。但同时也不可避免地存在为了自身利益或某些特定目的而人为做假造成信息失真的问题，因而在考虑财务指标的同时，还应考虑非财务指标，对企业业绩进行全面考核。比如为了检验产品质量，可以建立质量评价指标；为了调查顾客满意度，可以建立顾客评价指标，因为顾客是产品最终的使用者，他们最具有发言权；另外还可以建立专家评价指标等。

战略预算考核的主要目的是对部门或个人进行激励。依据企业绩效考核制度和部门(员工)业绩完成情况，分别进行奖励。通过激励能形成强化作用，对于完成情况好的部门(员工)可以促使其更具积极性；对于完成不好的则激励他们不断努力，并向完成好的部门(员工)学习，为以后更好地完成业绩提供动力。通过激励不仅可以促使企业目标的实现，而且还可以提升企业员工的技能。

4 结论

战略预算管理对于企业管理具有重要作用，企业应依照自己的规模、业务范围、组织形式等具体情况，为战略预算管理的各个过程寻求更为有效的实施途径，充分发挥这一企业管理手段的作用。

参考文献

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【关键词】预算会计信息;公开披露;现状;改革

1.预算会计信息公开披露的概述

预算会计信息公开披露是指各级政府、行政事业单位通过法定的途径和方式，将本级政府、行政事业单位财政预算的依据以及预算的编制、审批、执行、决算、内容等整个过程向公民、法人和其他组织公开，以利于新闻、舆论和公众的监督。在我国，预算会计信息是指各级政府及各类行政机关、事业单位在履行职责过程中制作或获取的，以货币作为主要计量单位反映的财政性资金运动、单位预算资金运动及有关经营收支过程和结果，并以一定形式记录、保存的信息。具体包括预算管理体制、预算分配政策、预算编制程序等预算管理制度，以及预算收支安排、预算执行、预算调整和决算等预算管理信息。

预算会计信息的公开披露有利于保障公民的知情权、监督权和参与权；有利于廉洁政府的建设；有利于发展社会主义民主政治。随着经济的发展和公众对政府信息需求的强烈要求，我国政府信息的公开披露开始提速，表明了国家建设透明政府、责任政府的积极姿态，体现出预算会计信息公开披露将迈出较大步伐。

我国预算会计信息的公开披露虽然取得了一些实质性进展，但总体而言还处于起步阶段，公开披露的制度面临着许多的瓶颈，面临着诸多难以克服的障碍。离建立一个比较成熟的，规范化的、程序化的预算会计信息披露体系统尚有一定的距离。

2.现阶段我国预算会计信息公开披露存在的问题

2.1公开披露的范围过于狭窄

2.1.1相关法律制度对预算会计信息公开披露范围的规定过于狭窄

我国现行的《财政总预算会计制度》、《行政单位会计制度》、《事业单位会计准则（试行）》中分别指出了财政总预算会计、行政和事业单位会计的会计信息应当符合国家宏观经济管理的要求，其信息使用者主要是财政部门、上级单位和行政单位或事业自己，其中，财政部门和上级单位是外部信息使用者，只要求行政单位和事业单位提供其财务状况和收支情况等方面的信息，但没有提出要求编制预算数和实际数相比较的会计报表。《政府信息公开条例》中指出“凡是不涉及国家秘密、商业秘密和个人隐私的政府信息，都要向社会公开。”但是预算会计信息作为政府信息中最核心、最关键的部分，在该条例中却没有明确规定哪些属于秘密范围免于公开，哪些属于政府应主动公开的范围。

2.1.2相对于信息使用者而言，公开披露的范围过于狭窄

法律赋予了公民、法人、其他组织依法获取和了解公共信息的知情权，政府预算会计报告必须设计成满足不同使用者需要的格式。财务报告是满足各类信息使用者需要的工具。然而，我国现行预算会计报告的范围狭窄，提供的信息零散且不全面，财务的结构不尽合理，仅局限于预算收支信息的披露，而对预算外收入、预算支出的效果、预算编制的原则和决算情况等极少涉及。这样既不能充分发挥预算会计信息对人民群众生产、生活和经济社会活动的服务作用，也不能全面反映和解脱政府的受托经济责任。

2.2公开披露的质量不够高

2.2.1公开披露不够透明

从2010年开始，各级政府和部门对预算都做了不同形式的公开，体现了国家建设透明政府、责任政府的主动性和积极性。但公开的内容差异很大，有的比较详细，有的很粗疏，有的玩数字游戏，有的隐形处理相关预算收支。

2.2.2公开披露不够真实、可靠

对于预算会计信息的披露民众一开始满怀希望，认为政府财政公开，可以参与监督了。当网上公布出政府部门的那一串串冗长的数字，也只有业内人士才能分析的数据，原本关心的人也失去了兴趣。相关部门在数据的诠释方面、对应项目细化上下的功夫不多，不能让民众知道数字背后那些更具体、更直白的内容，以及这些数据的可靠性。

2.3公开披露的制度不够健全

预算会计信息的公开披露是维系人民对政府的信任，消除隔阂、构建和谐关系的需要。现行各级政府部门信息公开披露的主动性不强、披露时间不统一；披露的内容和样式五花八门，有的过于抽象和简单，信息量非常有限；数据的说明缺乏统一具体的规范要求。现阶段预算会计信息披露的范围、广度、深度和方式远远达不到制度化、规范化的要求，急需建立和完善预算会计信息披露的法律制度。

3.预算会计信息公开披露的改革途径

3.1建立预算会计报告制度

预算会计信息披露主要采取公布预决算报告的形式，主要反映预算规划及执行情况，当前预算报表系统提供的信息不全面、不透明、不完整、不能满足报告使用者的需求，无法实现将政府财务整体情况公之于众的目的。因此，应当尝试建立预算会计报告制度。预算会计报表应在结构和项目上进行改进，增加编制现金流量表和以政府为整体的合并会计报表。一个完整的预算会计报告体系应当包括：及时提供政府支出和成本的可靠信息，帮助政府进行决策和控制；及时进行内部和独立的外部审计，提供审计报告；及时提供各部门和机构的全面财务报告和业绩报告；及时对预算编制中各项因素进行分析与展望，必要时提供历史报表与数据；及时对审计后的预算会计报告通过互联网、新闻媒体、出版物等渠道向社会公布。