年度预算报告范文

导语：如何才能写好一篇年度预算报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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受校党委的委托，现在，我就学校年度预算执行情况向大家作以下通报。

一、经费收支情况

年学校全年实现收入万元，其中：生活费万元，标准领报经费万元，项目经费万元，上年结转经费万元卫生医疗收入万元（一院亿元、二院亿元、三院亿元），其他有偿服务收入万元。

年，三所附属医院实现卫生医疗收入亿元，与××年亿元相比，增加收入万元。

年预算安排为万元，全年实际开支数为万元，实际支出完成预算支出的。

二、预算执行情况

年，各单位能认真落实学校党委关于“集中有限财力，办好几件大事”的指示精神，转变理财观念，树立向管理要效益、要保障力的思想，严格执行经费预算管理，切实管好、用活各项经费，较好地保障了各项事业任务的圆满完成。我感到，主要有以下三个方面的特点：

（一）充分贯彻党委意图，经费保障重点突出。随着当前形势的发展，学校党委审时度势，及时确立了以“一条主线、四项重点”的发展思路，这是学校发展建设的战略决策，是当前学校各项工作的重中之重。各单位、部门能适时转变理财观念，把思想统一到学校党委的决策上来，在预算安排上采取积极措施，优化经费的投向投量，加大了对学科建设、教学、科研方面的投入力度。年，全校共投入学科人才建设经费余万元，投入科研经费余万元，投入医疗设备购置费余万元，这是建校以来，在学科人才、科研、设备经费投入最多的一年，极大的改善了教学、医疗和科研条件，学科人才建设取得了突破性进展、

（二）加强经费预算管理，年度预算执行严密有序。从年起，学校全面推行零基预算，预算编制形式、方法和内容都作了很大的改革。新的预算方法，从细化经费项目入手，把当年的经费开支明确到具体项目，一年中要办什么事，需要多少钱，由哪个部门办，在预算上都列得清清楚楚，大大提高了预算的透明度和约束力，克服了预算与执行相脱节的“两张皮”现象。去年，学校年度预算执行符合率达到了。

（三）严格经费开支管理，行政消耗性开支得到有效控制。年，按照校首长的指示精神，各单位在大力压减接待费、会议费、差旅费、办公费等行政消耗性支出上下了很大功夫，行政消耗性支出在上年基础上压减了％。一是对接待费、会议费实行指标限额管理。各事业部门根据当年事业任务提出接待费申请指标，由财务部门汇总后报单位党委审批，事业部门在批准的限额内完成好接待任务，超支不补、节余转下年继续使用。二是对差旅费实行包干管理，彻底打破以往吃“大锅饭”的方式，超标准乘坐现象得到有效控制。年，校本部、各附属医院、成都军医学院接待费、差旅费全年开支比上一年减少余万元。

（四）财务管理措施扎实有效，管理效益显著提高。财务管理逐步实现由“粗放式”向“精细化”的转变，财务管理监督职能得到了充分发挥。各单位能切实树立管理出效益、管理出保障力的理财思想，着力在“精细化”管理上研对策、抓落实。一是提高理财科技含量，积极利用计算机、网络等高科技设备进行财务管理，实现了理财手段的电算化，大大提高了工作效率和信息数据的准确性、时效性，为首长正确决策提供了科学依据。二是健全完善各项财务规章制度，制定出台了一批适应新形势、操作性强的经费管理规定，如《接待费管理规定》、《经费使用审计权限暂行规定》等，使理财活动有章可循，有法可依，进一步规范了财经秩序。

总的看，过去一年，各单位、部门按照上级的要求，牢固树立预算的法规意识，科学合理地编制经费预算，基本杜绝了无预算计划、超范围、超预算开支，在确保事业任务完成的情况下，基本达到了收支平衡、略有节余的目标。这些成绩的取得，与各单位、各部门主官，以身作则，严格把关、精打细算分不开的。

三、存在的主要问题

当前存在的主要问题，主要表现在以下三个方面：

一是基本建设执行计划随意性大。有的单位基本建设执行不严格，存在计划外工程、借垫款工程和超标准、超面积建设；工程立项考虑不周全，缺乏立项可行性研究。如在整体工程项目上，只计划了主体工程，而忽视了配套工程；立项后人为因素的随意性大，变更设计、增加项目、扩大规模、提高标准，造成较大的经费缺口。

二是行政消耗性开支控制还不够严格。从去年的情况看，个别单位在接待费开支上仍存在计划不周、管理不善、执行不严的问题，超标准、超范围接待现象还没有得到根本遏制；在办公费等行政消耗性开支上仍存在控制不严、随意开支、铺张浪费等现象，还缺乏统一采购的要求和制度；在差旅费开支上仍存在原则性不强、执行规定不严的问题，超标准乘坐等现象比较突出。

三是零星有偿服务收支问题还有待加强。个别事业单位、部门、科室利用编配的仪器、设备、设施等有利条件，开展有偿服务活动，还存在收费混乱、管理无序等问题。具体表现在不严格按照“收支两条线”的原则，开展有偿服务活动，有坐收坐支、收不入帐、私设“小金库”等现象。这些现象虽然只是少数，但严重违反财经纪律、负面影响大，严重干扰了正常的财经秩序。

四、做好新年度财务工作的几点要求

一、大力压减行政消耗性支出。××年，各单位、部门要在大力压减行政消耗性支出上下功夫、做文章。一是要树立过“紧日子”的思想，使大家清醒地认识到学校当前的困难，增加忧患意识，使控制行政消耗性开支转化为每个人的自觉行动。二是借鉴会议费、接待费实行指标限额管理办法的经验，对办公用品、车辆维修费等行政消耗性支出，根据当年的事业任务，确立合理的限额指标。三是严把审核报销关。财务部门要按照有关规定，严格把好审核报销关，对票据上品名、数量、单价、经办人、验收人等要素不全的行政消耗性支出一律不予报销。

二、进一步规范基本建设秩序。一是完善基建工程审批制度，严格履行基本建设报批手续，对超面积、超预算及计划外工程，一律不予拨款、决算；二是对工程的招投标、合同签订、预决算、资金到位等环节进行全方位审核监督，确保工程建设的各个环节合规、合法。

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一、我国当前政府预算制度存在的问题

我国预算制度实际上一直采用传统的年度预算，受限于年度预算固有的制度缺陷和以政府为主导的财政体制，我国政府预算存在诸多的问题，尤其是在审查监督方面长期流于形式，预算审批过程粗放，通过审批的预算在实际执行过程中对政府财政收支活动约束力十分有限，对年度预算执行情况总结的决算也难以起到实际作用，从基础上限制了全口径预算的审查监督。

（一）财政收入多年超预算收入

自2000年我国财政状况好转以来，首要的表现就是财政收入超预算增长，这确实标志着我国财政状况的改善。但是随这种状况多年来不断发展强化，着实暴露出我国预算在约束上存在的问题。

除2008年、2009年受经济危机影响以及近两年受全国经济整体增长放缓影响之外，财政收入超收情况有所缓和，基本上全国财政收入实际增长率都远远大于预算增长率，在这种情况不断持续发展的背景下，全国财政收入预算的标准似乎成为超收设立的门槛，有失预算本身的严肃性和规范性。相比较而言，这样的预算增长率的测算也失去了原本应有的意义。而在年度预算的框架下，由于当前宏观经济形势以及国际局势的复杂多变性，预算工作中又缺少相关的衡量估测，更是加剧了预算从编制到审批监督的盲目性。另外，据多年的实践表明，由于缺乏对财政收支活动的长期规划和安排，对超收收入的使用往往不够规范。在这种情况下，全口径预算的审查监督必然难以有所进展。

（二）年度内预算收支安排不均衡

受经济自身发展运行规律影响，财政收入呈现季节性特点，一般年初已有各项支出而有时财政收入往往不能及时入库，或者多在年尾才能发生，这种客观状况导致政府即使在既有预算的安排下也往往产生支出延期行为，突出的表现为年底突击花钱，一方面为达到预算支出标准，另一方面更是为了防止明年预算缩减。在2012年11月，据王雍君学者表示，前10月全国财政支出92736亿元，而按照年初的财政预算，今年最后两个月财政支出将超3万亿。这种在短期内相对随意扩大使用财政支出的行为，在年度预算制度下难以真正起到审查监督的作用。

（三） 中长期财政资金难以有效使用和监管

通过多年来对预算制度的改革和预算报告的完善，我国基本上形成了由公共预算、基金预算、国有资产经营预算和以社会保障预算为代表的一些其他预算共同组成的预算体系。其中社会保障预算等贷款转回本金收入、债务收入还未纳入预算管理。实施全口径预算的重点工作之一，要逐步把这些收支真正纳入预算管理，在预算的正常审查监督之下不能发生特例，杜绝一些部门产生收支却不受控制和监督的行为。在我国2012年的政府预算草案中也提到要加快社保基金的编制，准备2013年进入预算之外，但对于缺失的另外两类，预算草案却没有提到原因，也看不到纳入预算的时间表。实际上，另外两类与社保基金一样，财政资金在使用安排上注定不是可在一个年度预算内能够完成的事情，对其测算计量也往往需要大量的工作。而且类似于社会保障这样大的一些民生等其他项目运行起来往往需要强有力的资金供给，对整体宏观经济都会产生不小的影响。年度预算明显难以胜任如此艰巨的任务，一方面使得间断的审查监督没有实际意义，另一方面也加剧了财政资金使用风险，影响财政政策可持续发展。

（四）政府预算绩效等改革推行受阻

长期以来，我国实行的是投入型为主的预算管理模式，在这种模式下，公共支出部门实际上拥有了一种对于财政使用的特权：他们总是可以从财政部门取得资金而无需过多考虑资金的实际使用收益。这些部门在进行预算资金的争取和使用过程中，往往只考虑部门利益，资金使用效率低下，预算项目支出交叉重复以至于一些项目行至一半即因疏于管理而荒废。在这种状况下，我国引入了以结果为导向的绩效预算，试图通过建立对政府资金使用行为和结果的一整套评价体系，以此提高政府资金使用效率，形成高效廉洁的预算管理模式。然而结合多年的实践经验表明，我国绩效预算的改革行进缓慢，始终未曾有效地在全国铺展开来，这固然与绩效评价指标的复杂性有关，但不容忽视的事实是，许多针对政府资金使用行为的绩效评价难以在年度预算框架内完成，尤其是一些涉及民生，能够长期惠国惠民的财政政策，其效果需要在更长的时间里显现。因此，如果一定要在年度预算框架下完成对我国绩效预算的改革，此种绩效评价的设计也因缺乏长期可持续性，从而诱发政府行为的短期投机。

二、引入中期预算的实践意义

自2000年部门预算改革开始，历时10年的中国公共预算改革覆盖了广泛的内容，包括引入预算收支分类改革、建立支出定额标准、收支一条线建立国库单一账户管理，进行国有资本经营预算、推动财政支出绩效评价等等，这些改革是正确且具有非常积极的意义。但是随着改革的深入，由于没能触及年度预算的时间框架，改革的效果受到局限。在要进行的全口径预算改革方向中，更是对现有的年度预算时间框架产生了新的挑战，为适应新形势下的发展改革需要，建立中期预算新框架有着重要的意义。

（一）以中期预算加强年度预算各项收支的约束监管

在最近十多年中，随着经济社会发展，我国预算规模也不断扩大，政府财政资金超收现象一直持续，在超收现象下的财政资金使用混乱则体现出了我国现有年度预算有限的约束力。针对这种预算收支在单位年度内严重不平衡，干扰财政资金收支使用效率和监管的现象，引入中期预算是十分有必要的。

它提供了一个相当长的时期对未来三至五年政府财政收支做出整体性的统筹安排，在实践中，多年的经验告诉我们，政府财政资金的收支呈现明显的季节性趋势，结合这种趋势，在进行中期预算的过程中，能够更好地制定细致周详的政策战略，在中期的框架下对年度资金使用进行指导，从客观上确保财政增量资金的配置符合经济和社会需要，保证国家优先及重点发展战略能及时得到资金支持。消除避免年底突击花钱的体制性因素，从而对年度预算进行一个更为合理的约束监督。

（二） 有利于加强预算监管，提升预算透明度

在年度预算框架下，政府履行受托责任难免会出现短期行为和逆向选择的道德风险，从而影响对于预算资金收支的有效监管，而对于许多具有建设意义的重大多年性项目，财政资金的使用安排更是无法实现公开透明。中期预算有利于改善这一情况，它的一个目标就是将政府履行其职能的各项资金使用安排到一个三至五年的周期中来考虑，维持财政政策的可持续性。

在中期预算制度下，各政府职能部门在未来年度的项目优先次序和资源分配都在中期预算框架中有所设定，将尽可能多的预算安排以预算报告的形式置于社会公众面前，使得社会公众对于政府未来几年的政策倾向也有一个较为清晰的认识，从根本上提高预算的透明度，便于社会公众对政府行为的监督，以及对于个人资金做出更符合整体宏观经济形式的安排。同时，由于社会公众对于政府履行职能和所做工作有了更为清晰的认识，也为进一步建立有效的政府工作问责机制提供新的契机。

（三）推进政府预算绩效改革实施

受一些项目周期长和财政政策普遍具有时滞性效应的影响，我国目前的政府预算绩效改革始终难以产生实质性的作用。短期内的预测和计量无法进行有效的评估，从而严重影响了预算指标的设定及应用效果。

在中期预算制度下，政府可以将这些时期较长的项目和具有时滞性的财政政策置于更长的时间内进行监管，以及充分结合宏观经济形式的变化对其效果进行有效的评估，避免短期评价的盲目性，为我国政府预算绩效指标的研究提供充分的制度保障。另外，年度内安排的项目支出和财政转移支付等由法律确定，在宏观经济形势发生某种改变的情况下，不利于政府及时作出相应的调整，影响了项目的预期效果，而在中期预算制度下，这种情况都可以通过在更广的时间内进行跨期资源再配置而有所改善。

（四）有利于更多财政资金收支安排纳入预算监管范围

最近的预算报告显示，有关社会保障基金和债务支出等相关内容还没有被纳入预算管理，影响了预算资金收支情况的公开透明性，不利于加强全口径预算的审查监督，而这些仍未纳入预算管理的财政资金一般都涉及范围广，影响程度深，行为发生和效果持续时间长，年度预算难以起到有效的管理作用。

在我国目前的宏观经济形势下，根据联合国在2010年评估，中国老龄化程度非常高 ，2010年65岁及以上人口占总人口的比例为9.4%，2020年将提高到 13.6%。因而包括社会保障、保障房建设、养老制度建设等在内的各项民生相关政策是政府日后工作的重点。而建立和维持这些项目所需要的巨额资金，都需要政府对于财政资金的使用在一个中期甚至长期的预算框架下做出安排，如果缺乏中长期的考量和充分预测评估，这些政策能否真正实施值得怀疑，而且在实施的过程中也会面临极大的风险。

三、推行中期预算改革的政策建议

中期预算改革早在20世纪50年代就由西方发达国家开始，进行了长期的实践探索，尤其在近20年间，OECD国家和美国、韩国，以及南非、加纳等一些非洲国家纷纷建立了中期预算框架，各国实行中期预算改革的原因大多相似，主要是出于应对经济危机，提升预算透明度，维持财政政策可持续性，预测财政或政府债务风险的目的。在实际操作中，各国受到国情以及财政体制、已有预算制度的限制，中期预算改革起到的效果也大相径庭，我们要在吸取国外改革已有经验教训的基础上，合理地制定中期预算框架以及改革的具体实施步骤。

（一）中期预算框架需要逐步建立的较长过程

根据目前国际上较为公认的观点，典型中期预算框架主要包括以下这些内容和特点：财政政策报告书一份；完整的有关宏观经济形式和政策的中期报告一份；除下一年度外，预算报告应包含各政府支出机构和部门在未来2～4年的支出估计数；对于支出安排的预算拨款是硬性约束；中期预算的第一个财政年度始于年度预算并与其完全一致。

从以上内容可以看出，中期预算框架建立在对中期宏观经济指标的充分准确计算的基础上，并且需要各个相关财政部门紧密联系，各种财政预算制度互相配合。一些国家尤其是处在经济转轨期的国家和发展中国家在面对这样巨大的工程时往往选择了循序渐进的方式。我国同样是处于经济转轨期的发展中国家，宏观经济形式复杂多变，各种预算技术和基础不够完善。我国也应有步骤地实施，结合已有的对一些大型项目单独列出的管理，先将这些项目由单独列出多年连续管理转化为3～5年一周期的中期预算管理，然后在此基础上，逐步覆盖其他类型的支出项目。

（二）成立专门的预算机构并培养相关人才

在中期预算的基础中，对宏观经济形势的预测和支出定额标准的考量具有一定技术难度，需要运用许多世界上先进的计量方法并结合工作人员丰富的工作经验方可开展。自第六个五年计划以来，我国为配合国民经济和社会发展五年计划，对财政滚动五年发展计划也做出了尝试的编制工作。鉴于中国预算改革的复杂性，以及从政策确定到测算数据直至编制预算的整个过程，可以考虑从已尝试编制财政滚动五年发展计划的队伍中抽取优秀工作人员，结合一部分具备丰富工作经验的财政部门人员和国家发展改革委员会成员，共同组成专门的预算机构，处理中期预算改革的相关工作。这项工作技术难度高，涉及范围广，缺少一个核心的部门全力推动会使得改革推进严重受阻。同时在工作的过程中必须注意持续培养选拔后进人才，并且可以考虑发动社会的力量。要定期组织工作人员对中期预算编制中设计的编制方法、预测模型、统计工具、数据运用等专业知识进行培训。

（三）尽快明确中期预算的法律地位

从中期预算的设立目标可以看出，如果要使其发挥预期的功效，这种预算必须始于年度预算而具有比年度预算更高的约束力，同时对年度预算的实施要起到强有力的指导作用。中期预算的这些职能作用自然要求以有力的法律地位做保障。缺乏明确的法律地位，中期预算难免会降阶成为编制年度预算的一份参考资料，难以规范约束年度预算在中期框架内操作运行。在这种情况下，财政纪律依旧难以保持，突击花钱完成预算支出目标等现象也难以有效地得到根本遏制。即使已经有较为规范准确详尽的中期预算报告，也是在耗费了巨大的人力财力之后，并且起不到应有的作用。因此，同时应开展的工作就是明确中期预算的法律地位，为此项改革的实施提供有力保障。

（四）注重中期预算理念的确立与宣传

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关键词：全面预算管理 企业实践 案例

某技术研究院有限公司成立于2006年11月，以解决我国核电工程建设、生产运营中的应用技术问题为己任，推进核电技术的自主创新，提高核电机组的安全性、可靠性、经济性。主要业务领域涉及：反应堆工程与核燃料业务；工程改造业务；核电站设备与专用工具研发及产业化；仿真技术；先进核能技术；反应堆工程实验。通过近十年的快速发展，建立起一支近千人的科研队伍，总资产18亿元。在核燃料管理、工程改造、设备研发、仿真模拟机、核电站信息化等专业处于国内领先地位，承担数十项国家级科研项目，全面进入国家核电科技研发创新体系。

一、全面预算管理取得的主要成果

（一）预算管理健全，对企业经营管理起到了良好的推动作用

公司实行全面预算管理制度，建立健全预算管理决策和执行机制，年度预算内容全面，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。公司紧紧围绕中长期发展战略以及五年发展规划和财务规划，以年度业务计划为基础，以现金流为核心进行预算管理。年度预算目标与年度计划、考核目标保持一致，全面预算管理成为公司财务管理工作主线，有效保证了各项经营目标实现。近三年主要预算指标执行情况见表1。

（二）预算管理有序，运作灵活，执行控制有力

公司依托管理信息系统，固化预算管理流程，便于培训，便于调整，便于控制。在预算编制环节，一旦年度预算获得批准，即将各类业务预算指标分解输入预算管理信息系统，支付类业务仅可在预算指标内执行，强调预算的刚性；分层级设置预算调整权限，任务发生变化时，灵活调整预算指标，增强预算管理适应性。在预算执行控制上，分为“预算―立项（采购申请）―承诺―支付”四个主要控制环节，基本控制原则是：没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付，预算控制有力。从根本上杜绝了重预算编制、轻预算执行，预算与执行“两张皮”现象。

（三）合理设置预算目标，有效促进公司战略目标的实现

公司预算目标确定，主要有两方面来源，一是对公司战略目标进行分解，在财务规划指导下，制订年度预算的基本目标，二是在公司年度各项工作业务计划基础上，编制各项业务预算。业务计划不支持预算目标，则调整业务计划；战略规划不适应经营发展实际情况的，则按年度对战略规划进行滚动修订。实现战略规划目标与年度业务计划相结合。通过年度预算确定的经营管理指标，是年度经营绩效考核的财务部分的主要内容，以考核推动预算目标实现，进而达到实现战略目标的目的。

二、推行全面预算管理的主要措施

（一）建立健全授权管理体系

年度预算一经股东会批准，即是年度经营管理活动的依据，预算目标不得随意修改。为了增强预算管理的适应性问题，建立健全了预算制授权管理体系。

1.规定各级预算管理主体的责任

公司内设预算管理责任主体，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。

（1）决策层为公司股东会。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算。

（2）管理层为经营管理机构，包括董事会和经理层。董事会的主要职责为：执行股东会有关预算管理的决定；制订公司年度预算方案和预算调整方案；按照管理授权，负责公司预算执行控制。

经理层的主要职责为：执行董事会有关预算管理的决定；审核公司预算管理制度和程序；拟订公司年度预算方案和预算调整方案；实施公司预算执行控制和预算管理考核。

（3）执行层。执行层为各责任中心，主要为内部管理部门、业务中心及所属子公司。主要职责是：编制责任预算需求；提交预算调整申请；开展预算执行控制和预算分析。

2.建立年中预算调整制度

年度中期，当宏观政策、经营环境以及预算编制的前提发生重大变化，公司战略目标进行了调整，可申请年度预算目标调整，按年度预算审批流程执行，提交股东会审批后生效。

3.日常预算调整授权

经公司董事会授权，公司经理层和执行层对预算范围内的变更，具有一定的权限，便于日常预算管理活动的顺利进行，授权内容见表2。

各责任中心需对所掌管的预算指标进行调整，首先向财务部门发出申请，依据管理授权审批金额大小，逐级审批，其中：a

（二）与企业发展战略和财务规划紧密联系

公司每年滚动修订公司战略和财务规划，通过对公司内外部环境分析，结合所承接的集团公司战略目标，确定本公司的战略类型和战略目标。配合公司的发展战略，正确选择公司财务战略，滚动修订财务规划。在启动年度预算编制时下发预算编制大纲，详细指导预算编制工作。大纲要求，采用绩效承接法“DOAM”，对该年度应实现的战略目标在公司内部各层级进行分解承接：

Direction，行动方向；

Objective，目标；

Action，行动计划；

Measure，衡量标准。

以此确定年度工作任务，并作为申报所需预算资源的依据，逐级汇总上报预算需求。在公司综合平衡年度预算方案时，以财务规划规定的资本结构要求、风险控制水平、筹资策略和利润分配政策为尺度，对预算方案进行增、减调整。

（三）合理选择预算编制方法

公司业务领域所涉及范围广，包括科研项目研发、技术服务、核电设备和专用工具产业化，较为复杂。公司预算采用定期预算制，综合运用各种预算编制方法，增加预算指标的合理性。

1.科技研发项目，采用项目预算法。项目立项审批后，即开始编制项目预算，在项目完成的计划期限内，按年分解编制预算。各年度的预算，纳入当年预算统筹管理。

2.资本性支出和集团内科研服务合同，采用零基预算法。根据预算年度的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。集团内的科研服务合同，不以盈利为目标，基本以支定收，略有盈利，所以对于研发工作所消耗物材料费、外委费、燃料动力费等各项费用预算，依照项目实际需求情况进行分析编制。

3.技术服务、产品销售类的经营业务采用弹性预算进行编制。根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。

4.间接成本费用类采用固定预算进行编制。对于房屋租赁，后勤服务等在预算期内正常的、可按照相关合同进行计算的间接费用，采用固定预算进行编制。

5.一般性管理费用采用增（减）量预算法。一般管理费用种类繁多、金额不大、性质敏感，难以与公司经营管理业务直接挂钩，根据公司费用控制政策、管理职能调整、经营环境变化情况，在上年实际发生费用基础上，增、减调整，形成年度费用预算指标。

（四）强化预算执行，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆

预算执行过程中，强调预算是各种支付的前提，但预算不是支付的依据，支付必须有实际业务基础，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆。

立项控制，即事前审批，或业务（采购）申请控制，各责任中心应提出采购申请，并按管理授权报请审批。在提交立项申请时，应列明该项目已经批准的预算金额以及实际执行信息。对于跨年度的项目，采购的申请时必须注明预算年度支付的金额，以便按照批准的年度预算审核。对于超出预算的采购申请不得报批，由申请单位自行进行方案修改、优化，或申请预算调整。重大项目，要进行可行性研究，实行集体决策。

承诺控制，经授权批准的立项提交合同商务部门，由其根据程序组织招标、合同谈判和签约，重大合同实行联签制。

支付控制，所有款项必须填写支付申请表和相关结算资料，经责任中心和合同部门相关授权人审批签字后提交财务部门按程序办理支付，大额资金支付实行联签制。

但并非每一笔支付，必须走完这四个环节，根据业务性质、风险程度和管理要求，具体有选择地采用，具体业务流程在系统中固化配置。比如日常办公零星支付，则经过“预算―支付”环节，会议、出差、业务接待、零星采购等，则经过“预算―立项―支付”环节；签订合同业务，必须完整经过“预算―立项―承诺―支付”环节。

（五）定期开展预算执行情况分析，预算考核与年度经营绩效考核挂钩

公司按月编制预算执行情况报告，对预算执行情况进行监测，对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行中存在的问题，并反馈至各个责任中心，采取措施进行纠偏，在必要时向公司管理层报告，并提出解决建议。

公司实行绩效考核制度，按照“平衡计分卡”思路设计考核指标，指标包括：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。财务类考核指标直接来源于年度预算指标。这样，将预算考核直接纳入公司各责任中心年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，保证了全体员工对预算管理的重视和参与，为公司预算管理提供了有力保障。

（六）以财务信息系统辅助实施预算管理

公司建立了财务信息系统，年度预算经批准后，即以各责任中心为单位明细分解预算指标，并维护到财务信息系统，在系统中实施预算执行控制。同时也对科研项目进行项目预算指标下达，实现所有项目支出受年度财务预算与项目预算的双重控制。业务人员在办理项目立项或支付时，必须要选择其对应的项目，以及支出科目，财务信息系统自动检查各项业务的年度财务预算与项目预算，在两项预算同时满足要求时，支出才能得以立项或实现。财务信息系统自动统计各类预算指标立项完成情况和支付完成情况，并在系统中配置预算执行情况查询功能。各责任中心预算协调员经授权，可以实时查询年度财务预算的承诺执行情况、实际支付情况、预算执行率，并导出实际支出款项的清单。

三、结束语

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    A民营企业为了强化费用管理,急需推动费用预算实施,在2012年度对交际费、会务费、物料消耗、差旅费、办公费、培训费纳入预算管理控制。为了促进该民营企业在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况,实施动态预算管理,采取以季为周期,按月滚动的费用预算编制方法。

    该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体,跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括:预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。

    2费用预算的编制

    从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面:部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上,根据该民营企业战略目标和年度经营目标制定的,是6项费用预算的基础表,包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制年度6项费用预算表的重要依据。

    月度滚动预算编制的具体操作的基本思路:“以月保季,以季保年”。

    1月份预算执行结束前,根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测,在保证季度目标实现的前提下,适当调整2月和3月的预算值,编制2~4月的月度预算。之后每月依此类推,20~25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测,增加1个月的预算,保持预算周期始终为3个月。

    3月份预算执行结束前,根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标,相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标,并根据调整后的二季度预算目标编制4~6月的月度预算,保证年度目标的实现。

    6月份预算执行结束前,根据上半年预算执行情况分析和下半年预测,确定是否需要调整当年的预算目标,若需要进行年度目标的调整,则重新编制下半年年度预算,根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值,并依据调整后的目标值编制7~9月的月度预算;若不需要进行年度目标的调整,则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测,确定第三季度的目标值,编制7~9月的月度预算。

    10月份预算执行结束前,根据预算执行情况分析和未来预测,编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。

    11月初,开始编制下一年度的费用预算,下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中,11月和12月仍然继续编制11月~1月,12月~2月,1月~3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制,不断提高下年度预算编制的准确性。

    该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留,预备费总额为该民营企业年度预算费用总额的一定比例。当预测预算年度经营环境比较稳定时,预算预备费可限定为3%-5%;当预测到预算年度经营环境变化比较大时,预算预备费可限定为5%-10%;当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时,预算预备费可设定为10%-15%。

    3费用预算的执行、控制与分析

    下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标,一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据,根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

    费用预算剩余可以跨月使用,但不能跨年度使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时,必须由相关职能部门提出申请,说明原转自lunwen.1KEJIAN.com 因,经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。

    预算内支出,按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度,各预算职能部门建立费用预算执行台帐,每月末与财务部核对。

    各职能部门都要建立费用预算记录台帐(也可用EXCEL电子表格管理),按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。

    预算差异分析报告应有以下内容:本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;对差异额进行的分析;产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

    每月25日,人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定,对相关责任部门、责任人进行考核。

    4费用预算的调整步骤

    (1)预算调整申请部门填写费用预算调整申请表,提交费用预算执行分析报告,说明调整内容及原因,交预算管理办公室进行审核(如预算调整由预算管理委员会提出,可直接按第六步程序开始);

    (2)预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部;

    (3)财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见,将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室;

    (4)对于重大调整(调整金额超过预算的10%属于重大调整),预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批;

    (5)预算管理委员会批准费用预算调整后,由预算管理办公室下达给财务部;

    (6)财务部留存费用预算调整申请表,并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”,同时将调整预算目标下达给相关职能部门。

    5结语

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关键词：财务预算 管理 措施

在全国预算改革的大背景下，各企业必须正确认识预算管理存在的问题，必须广开言路，通过各种方法发现预算管理中所存在的各种问题。同时仔细的思考如何才能够更好的做好预算管理工作。加强预算管理工作需要从多个方面出发，下面所提到的只是其中的一部分问题和一部分的改革措施。此外还必须通过建立预算管理新模式，提高高效的预算管理水平，使企业的预算管理工作在国家宏观调控指导下，适应国家财务预算管理制度改革的需要，促进我国企业的快速发展。

1 财务预算的含义

财务预算是在预测和决策的基础上，紧紧围绕公司的战略目标，对一定时期内公司资金取得与投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。即就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

2 企业进行财务预算管理的重要性

每个企业都会设立妥善的财务预算这是一件不争的事实，不过，进行有效的财务预算在一定程度上还能够提高公司的经济效益和避免一些不必要的资金外流，使可利用和周转的资金灵活分配。众所周知，企业最注重的就是财务，而财务最注重的就是公司在可流动资金中的管理，对于这些方面可以知道企业的财务预算管理的重要性主要包括在以下几个方面：首先，进行有效的财务预算管理，可以让财务管理的一些因素很好的跟上财务活动的一些性质变化过程的步伐。这主要就体现在财务预算管理不是单一的，而是多样化的管理模式。不仅仅是说企业的财务管理和预算的某些方案和规划，还包括了公司在平时的生产经营运作过程中所进行的一些在资金方面的借贷筹措等。而且对于企业平时的可流动资金也要进行一定的预算和管理，一个企业的财务能够将资金有效的进行安排和周转直接关系着企业的正常运作。其次，公司预算年度与会计年度一致，公司实行“统一领导、分级管理、独立核算、自主经营、自负盈亏”的财务管理体制，有一个好的财务管理对于企业来说，首先要进行业务方面的预算，然后再进行资本以及筹资方面的预算、最后才会考虑到财务的整个实施规划方案。总体来讲，财务预算是对企业的财务情况进行的汇总以及统计，他的方案以及实施的整个过程都将会直接关系到企业的生产、运营、调动以及最后的生存。换句话说，财务预算管理工作是整个企业的命脉。

3 财务预算的形式及编制依据

3.1 根据公司经营管理目标，对生产经营活动按照实事求是的原则，并进行综合考虑编制下年度预算。

3.2 编制财务预算先按照路费收入预算、人员费用预算、营运通行养护预算、非考核预算、大中修改善工程预算和其他业务收支预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

3.3 财务预算主要以现金流量预算，预计资产负债表、预计损益表的形式等反映。

4 财务预算编制的方法和程序

4.1 公司编制预算采用固定预算法，所谓固定预算是按固定业务量编制的预算，一般按预算期正常的可实现水平编制。

4.2 每年十月计划财务部下发统一的年度预算报送表格，公司各职能部门及各管理处根据本单位的实际情况以及预算年度的生产经营的实际状况为基础，编制本单位的预算初稿，并编制预算说明书。预算说明书及预算初稿分别报送计划财务部审查(通行养护及管理费用)、人事部（人员费用）、合约部（大中修新建扩建改善工程）。

4.3 计划财务部根据各经济责任单位所申报的年度预算进行汇总，对其预算的业务量及标准进行审核，在综合考虑预算期内经济政策变动和公司经营目标以及年度重大决议等因素的基础上编制下一年度预算初步方案，年度预算方案应当符合成本效益原则和风险控制要求。

4.4 公司计划财务部负责对各职能部及各管理处报送的财务预算进行整理、汇总工作，形成公司年度财务预算方案并报公司预算管理委员会，公司预算管理委员会根据公司的总体规划和经营目标，对财务预算进行调整以及审核。

4.5 财务预算经公司预算管理委员会审核后报公司经营班子，公司经营班子根据确定的年度生产经营计划，审议预算管理委员会审核后的年度预算方案。公司经营班子将审查通过的年度预算方案上报公司董事会审批。

4.6 年度预算经公司董事会批准后下达给各职能部门及各管理处，计划财务部负责将批准的年度预算进行分解。各预算业务主管单位对公司下达的年度预算进行组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

5 企业进行财务预算管理的对策

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【关键词】 全面预算管理 内部控制 标准控制活动描述 关键控制点 控制措施

我国大中型企业普遍建立了全面预算管理工作体系，预算在企业优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用日益显现，成为企业普遍使用的重要管控手段。但由于全面预算管理涉及面广、工作量大，需要多方参与和协调，以至其实施多年来依然存在如预算目标不合理，编制不科学，预算缺乏刚性、执行不力，考核不严等问题。2010年，五部委联合了《企业内部控制配套指引》，标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。其具备的权威性、专业性和实用性，可以有效指导全面预算管理工作。以下就基于内部控制视角，探讨内控体系要求下的全面预算管理。

一、完善内部环境控制，健全全面预算管理体制

企业应该设立全面预算管理决策机构、工作机构和执行单位三个层次的基本架构。

1、全面预算管理决策机构——预算管理委员会

预算管理委员会成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成，总会计师或分管会计工作的负责人应当协助企业负责人负责企业全面预算管理工作的组织领导。

2、全面预算管理工作机构

由于预算管理委员会一般为非常设机构，企业应当在该委员会下设立预算管理工作机构，由其履行预算管理委员会的日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财会部门，其主任一般由总会计师（或财务总监、分管财会工作的副总经理）兼任，工作人员除了财务部门人员外，还应有计划、人力资源、生产、销售、研发等业务部门人员参加。

3、全面预算执行单位

全面预算执行单位是指根据其在企业预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定经济责任，并享有相应权利和利益的企业内部单位，包括企业内部各职能部门、所属分（子）企业等。

二、基本流程进行标准化控制，提出关键控制点及控制措施

全面预算一般包括预算编制、预算执行和预算考核三大流程阶段。

1、预算编制阶段

（1）控制目标及标准控制描述。控制目标一：全面预算管理政策和相关管理制度健全，预算内容全面。明确企业各个部门、单位的预算编制责任，使企业各个部门、单位的业务活动全部纳入预算管理；将企业经营、投资、财务等各项经济活动的各个方面、各个环节都纳入预算编制范围，形成由经营预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。控制目标二：建立科学、合理的预算目标，预算的编制依据合理，且预算编制工作得到有效指导。企业预算管理委员会根据自身的发展战略、预算期经济形势及市场环境的初步预测，综合考虑多种影响因素，制定年度预算目标；企业预算管理工作机构根据预算目标拟定预算编制方案，提交预算管理委员会审定后，将预算编制方案下发至预算责任中心，布置预算编制工作。控制目标三：预算编制程序规范，信息沟通顺畅。各预算责任中心按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预测的执行条件，认真测算并提出本责任中心的预算草案，逐级汇总上报预算管理工作机构；预算管理工作机构进行充分协调、沟通，审查平衡预算草案；预算管理委员会对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出进一步调整、修改的建议，形成企业年度全面预算草案，提交至董事会。控制目标四：年度预算方案得到企业管理当局授权和审批，符合相关法律法规或企业章程的规定。董事会审核并下发执行全面预算草案，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。

（2）关键控制点及控制措施。第一，企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。全面预算草案的编制工作应当在预算年度开始前完成。第二，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素，按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序，编制年度全面预算。第三，企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构在综合平衡基础上提交的预算方案进行研究论证，从企业发展全局角度提出建议，形成全面预算草案，并提交董事会。第四，企业董事会审核全面预算草案，应当重点关注预算科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划相协调。企业全面预算应当报经股东（大）会审议批准。批准后，应当以文件形式下达执行。

2、预算执行阶段

（1）控制目标及标准控制描述。控制目标一：对预算指标进行合理的分解，分期进行预算控制，以实现年度预算目标。各预算执行单位将预算指标层层分解，横向将预算指标分解为若干相互关联的因素，寻找影响预算目标的关键因素并加以控制；纵向将各项预算指标层层分解落实到最终的岗位和个人，明确责任部门和最终责任人；时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。控制目标二：严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。对于预算内非常规或金额较大事项，应经过较高的授权批准层（如总经理）审批；对于超预算或预算外事项，应当实行严格、特殊的审批程序，一般须报经总经理办公会或类似权力机构审批；金额较大的，还应报经预算管理委员会或董事会审批。控制目标三：对预算的执行进行有效的反馈，及时发现和纠正预算执行中的偏差。预算管理工作机构加强与各预算执行单位的沟通，运用财务信息和其他相关资料监控预算执行情况，采用恰当方式及时评估预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响等；企业预算管理工作机构和各预算执行单位建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施处理预算执行偏差。控制目标四：预算调整依据充分，程序规范。由预算执行单位逐级向预算管理委员会提出调整预算的书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容；预算管理工作机构对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交预算管理委员会；预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同，根据授权进行审批，或提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。

（2）关键控制点及控制措施。企业应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执行；企业全面预算一经批准下达，各执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。企业应当将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标；企业应当根据全面预算管理要求，组织各项生产经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制；企业预算管理工作机构应当加强与各预算执行单位的沟通，促进企业全面预算目标的实现；企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度；企业批准下达的预算应当保持稳定不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。

3、预算考核阶段

（1）控制目标及标准控制描述。控制目标：预算考核依据客观，程序规范，结果公正。标准控制活动描述：企业预算管理委员会及其工作机构定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况，必要时，实行预算执行情况内部审计制度；预算管理委员会将预算执行情况考核结果汇总，提交至公司管理当局；公司管理当局对考核结果进行最终的审批确认，考核结果与奖惩挂钩。

（2）关键控制点及控制措施。企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明；企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核；企业预算执行情况考核工作，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整的记录。

健全运行有效的内部控制体系是全面预算有效实施的基础和保障，企业内部控制针对全面预算的指引值得参与预算工作的人员认真研究学习。

【参考文献】

[1] 五部委：企业内部控制配套指引[S].2010.

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一、企业面临的经济形势对全面预算工作提出了要求

在江铜集团第十二个五年计划执行的第一年，江铜集团领导层提出了第十二个五年计划的生产经营目标。集团公司将迅速成长为现展与成熟企业。这就推动着江铜集团公司的全面预算管理的建设与实施。德兴铜矿作为江铜集团的最大矿山，在江铜集团的原材料生产和供应方面起着举足轻重的作用，是集团公司生产、成本和现金管理的重中之重，进行全面预算管理工作刻不容缓。

二、全面预算管理的意义

全面预算管理制度是根据集团公司发展战略，逐层分解，对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

通过全面预算管理，管理层可以将一个企业原材料供应、生产经营、销售、财务管理、现金回流有效地结合，实现财务管理和企业经营的有机结合，提高管理层预先控制生产经营和财务管理的能力，减少预算外费用的发生。

通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理层了解和应对生产经营中出现的不利情况的能力，能有效地保证企业顺利实现生产经营目标，促进企业发展壮大。

通过全面预算管理，管理层可以根据全面预算管理目标对生产经营中发现的人为的超支和不利情况进行考核，对相关的责任人员进行业绩评价，并采取经济或者人事措施，以保证企业经营目标的实现。

三、全面预算管理的目标

预算目标是企业战略管理预算目标在本预算期的具体反映，可以包括各类财务指标和经营指标，指标既可以是绝对量，如目标利润、目标资产、目标费用、目标销售额、目标产值等，也可以是相对量，如目标利润率、目标增长率、目标占有率等。德兴铜矿全面预算管理的目标是生产目标、利润目标、现金流目标的统一体。在集团公司提出的的生产经营目标的基础上，德兴铜矿将努力实现集团公司关于德兴铜矿生产采剥总量的目标，完成相应的内部利润总额，实现生产经营资金的有效回收。

四、全面预算管理采用的方法

德兴铜矿全面预算管理采用的是生产采剥总量、内部利润和现金流量三条线管理。从生产经营目标出发，确定本部和各个分公司的年度内部利润和现金流量目标，根据预算的目标，生成相应的资产负债表、利润表、现金流量表。

德兴铜矿全面预算管理是以一个会计年度为一个周期，将本部和各个子公司的年度预算纳入预算体系。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日，以集团公司下达的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，确定实现销售目标需要投入的原材料、人力成本、相关的费用。将年度预算的总目标必须分解落实到每个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于德兴铜矿资金平衡和费用管理。资金预算从原材料采购开始，区分付现和赊购，结合期初结余资金和产品销售产生的现金流量，确定需要筹集的资金总量，实现收支平衡。

关于企业的成本费用，德兴铜矿区分可变成本和固定成本进行管理。对于可变成本费用，按照不同的产品和经营业务分别编制全年的销售、生产、采购的总量，再根据历史单位消耗和产出结合技术的进步和市场的变化，进一步挖掘各个环节的潜在有利因素、减少不利于生产经营目标实现的不利因素，确定单位消耗。对于固定性成本费用，则由各职能部门提出相应的费用项目和相应的标准，管理层根据费用发生的必要性和成本效益原则进行审核，严格控制非生产性支出。

关于资本性支出，德兴铜矿根据目前的生产能力，提出相应的资本性支出等预算，组成年度预算。资本预算应包括项目投资概算，对项目投资总额、投资周期、投资进度和回报期作出经济可行性分析。资本预算应包括现金流的预算，对项目资金来源、资金筹集成本、资金流出进度和资金回收情况。编制资本预算必须高度重视风险问题，包括融资风险、投资失败风险等。

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公司领导：

2021年上半年财务工作，财务管理工作整体运行平稳，现将2021年上半年工作总结汇报如下：

一、 日常工作上

1、按集团公司要求完成了2020年度决算审计、税务审计、预算审计各项审计工作、财务管理工作符合国家各项规章制度

2、按集团工作部署，完成国资委、财政厅2020年度财务决算上报工作，完成与集团公司指定的审计机构各项财务数据审定工作，现各项审核已经全部通过。

3、按公司工作部署，完成了2020年度汇算清缴上报、2020年度工商年检工作。

4、按集团工作部署，完成了2021年预算编制工作、2021年度预算分解以及2021年NC预算上报工作。

5、按集团工作要求，完成集团公司2021年度NC报表上报工作2020年度公路局年报、2021年度经济运行分析工作，第一季度预算执行情况分析工作。

6、2021年依据国家税务总局税改政策，完成了个人所得税专项附加扣除全员资料的整理、核对及录入工作，完成了2021年度增值税及附加纳税申报、印花税申报工作。

7、根据国家税务总局2021年1月1日起更换新版增值税发票的要求，完成了2021年度新版通用机打发票、定额手撕发票的申领、更换工作，及旧版通用机打发票、定额手撕发票的验旧核销工作。

8、深入学习集团公司总经理、总会计师在2021年集团公司预算管理工作座谈会上的讲话精神并贯彻落实。印发了《关于成立预算管理工作领导小组的通知》。

9、预算按季度分解任务，严格预算执行，加强了预算季度分析，为提高预算编制的精准性提供依据。

10、完成了预算日常执行1至5月份NC数据上报工作。

11、完成向集团公司各项经费请示拨付工作，包括日常经费、路政经费等；完成各站区报账、审核、入账以及各项税费上缴等工作。

12、完善合同台账管理，监督合同履约执行情况。结合《合同管理制度》严格按合同审批程序订立合同， 2021年1-5月份签订各类合同**份，金额合计***万元。

13、加强内部管控，全面贯彻、落实纪检监察监督、问责职能，为公司健康、持续发展护航。

二、2021年1-5月份预算执行情况

（一）2021年主营业务收入预算***万元，1至5月份累计完成***万元，预算完成率**%。

（二）降本增效方面

1、公司办公室在机关、各单位开展“节约一滴水、节约一张纸、节约一度电”活动，树立全员节约意识，从小事做起，精打细算，牢固树立过紧日子思想。同时结合实际，编制《水电费月度分析表》、《办公用品月度使用情况分析表》、《办公车辆月度维修保养费用分析表》以及《通行费月度征收费额与车流量分析表》等各类数据统计表格，进行数据分析对比，责任到人，使每个人树立勤俭节约，以站为家的思想，都参与到节能降耗的活动中来。

2、正确使用办公设备、定期维护，保证电脑、打印机、传真机等设备良好，减少更换频率。抓住公车改革机遇，加强办公车辆内控。按照上级公车改革要求，我们已对公司名下的公务车辆完成了“三化”管理，对所属各单位办公用车进一步管控，健全了公车管理台帐、车辆油耗管理台账等。根据出车事务轻重缓急，尽量做到不重复派车。办公车辆实行定点维修、保养，年终统一结算，做到最大限度的降低费用。四是严格低值易耗品管理。建立健全低值易耗品管理制度，做好出入库登记，建立日常领用台帐，同时做到定期盘点，按需采购，避免造成积压现象。严格管控办公耗材领用数量，根据办公用品性质，做到交旧领新。利用办公系统软件，促进无纸化办公全覆盖，节约耗材。

三、下半年重点工作安排

（一）财务制度管理方面

制定了较为完整的财务管理制度，在实际执行过程中，严格执行财务收支审批制度，对款项支出的合理性、合法性、完整性、真实性进行严格把关，保证公司的经济活动合法、真实、准确、安全、完整，使会计工作依法有序进行。

（二）财务预算执行、分析方面

1、建立预算管理工作领导小组报告制度，每季度对预算执行情况向预算管理工作领导小组进行报告，分析执行结果、明确责任，提出改进措施；财务预算报告内容应全面、完整，包括收入、成本、费用和利润情况，现金流情况，影响预算的重大事项，拟改进的措施等，为编制2020年度预算做好工作。

2、按集团公司总体要求并结合公司实际继续加强降本增效，实际支出中以预算执行为根本，加强预算执行的严肃性，强化事前审核，规范财务支出流程，圆满完成年度任务目标。

（三）财务报账管理方面

财务报账要以年度预算为基础，在实际执行中，要以预算科目及账簿科目为基础制定支出明细表，在支出明细表中要将年度预算分解到各月，报账时，明确责任，要重点核实大额现金支付，确保支出的合理性、规范性。

（四）按集团要求建立、完善存货的计量及管理，实现降本增效。

（五）各类专项审计方面

加强固定资产审计、专项工程审计工作，落实固定资产制度执行，加强资产购置、验收、入库程序及日常资产台账管理工作，配合资产管理部门做好资产盘点清查。

（六）票证管理方面

加强对各站通行费收入账户的管理，严格执行公司制定的《收入管理办法》，重点检查各项收入上缴是否及时，是否滞留款项，加强对通行费发票的管理，严格执行公司制定的《票据管理制度》，重点对通行费票据领用、保管、使用、上报、核销等流程进行检查。

（七）合同管理方面

加强合同管理，于11月中旬做好年度《合同履约情况报告单》,监督各类合同的履约及支付情况，做好本年度成本费用的确认工作。

（八）问责纠错方面

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早在20世纪初，为适应社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，提高自身市场竞争能力和抵御风险的能力，实现企业经营战略目标，伴随着标准成本会计的出现，西方发达国家的企业开始加强企业内部管理和控制，逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等大公司的成功实施更使得该理念很快扩展到更多的大型工商企业，并占据了企业内部控制的核心位置。而是否采用预算管理及其实施效果也成为评价一个企业管理水平的重要标志。

我国国有企业在经济计划时期并没有现代意义上的独立地位，其投入及产出均纳入到国家统一计划，成为国家财政预算的一部分，企业无意也不具备具有现代管理意义上的全面预算管理。伴随着改革开放，国有企业开始逐步建立健全现代企业制度，引进西方一些先进的管理方法，开始逐步实施全面预算管理。2001年国家经贸委《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理规范（试行）》，明确提出了应建立全面预算管理制度；2002年4月财政部《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

中海油总公司计划预算管理起步于1997年年底，结合当时公司战略和组织架构设置，由海洋石油总公司计财部制定颁布了有关计划预算管理的三个规定，包括《中国海洋石油总公司计划预算管理职责分工的规定》、《中国海洋石油总公司年度计划预算编制及报批的规定》、《中国海洋石油总公司计划预算执行报告制度》，引入预算管理机制。成立了投资和预算管理委员会，由主管计划管理工作的公司副总经理兼任，并设立了常设机构——投资和预算管理委员会办公室。奠定了全面预算管理的基础。海洋石油总公司下属子公司——中国海洋石油有限公司的预算组织协调部门为发展规划部，统一协调机关各部门和各下级单位的预算编制审查工作。以下对中海油有限公司（简称“中海油”）的计划预算管理做一简要回顾。

起步阶段

2001年2月中海油在海外上市，由于同时面临着国内总公司及政府主管部门逐渐强化的监管要求及国际资本市场对信息披露的强制要求，在海洋石油总公司此前颁布的相关制度的导引下，有限公司逐步在管理机制、制度建设、跟踪考核等方面全方位加强对计划预算的管理，并暨此进一步促成了其在总公司框架下保持管理和效益领先的地位。

回顾有限公司上市伊始，预算的编报呈现下列特点。

从编制内容上看，虽已包括产量、投资、费用、损益表等基本内容，但还存在不少问题。1、由于没有建立统一、严格的编制标准，若需进行不同角度的分析，如不同产品的总量、某个预算科目的汇总、比较不同作业组织形式下的产出、不同年份间的预算执行等内容,总部须花费大量的时间重新整理计算，费时费力，遗漏误写难免。2、由于缺乏制度上、机制上的约束，各单位普遍认为预算的编报是件临时工作，与日常工作及管理没有直接关联。若需了解编制依据或计算过程，只能借助通常的通讯往来。基础资料的完整性、可靠性及适用性均无约束。

从编报方法及实效上看，沿用通常的EXCEL表格，编制流程源自各基层单位，层层汇总至总部机关，最终的预算汇编（俗称预算大本）历时半年，直到次年初才能批准下发。

在审查效果及协作上，机关各个部门依据各自渠道获取数据，经常出现同类不同数的现象。1、由于缺乏客观科学的审批原则，以致最终批复金额与初始上报版相距甚远；2、由于理念不一，部门间、上下级间均从各自角度出发，为维护各自小利益争吵不休，和谐合作气氛缺失，从而使得预算的前瞻性，指导性和强制性无法得到相应保障，而预算执行的管理报告和预算结果的考核了了而已。预算管理的专业程度停留在初级阶段。

全面预算管理阶段

为适应新形势下公司治理的需要，海洋石油总公司于2003年启动业务流程重组和用工制度改革，明确提出公司总部需完善年度计划（预算）功能。有限公司作为试点单位，率先在集团公司内部启动了全面预算管理咨询项目，全面梳理了计划预算管理的现状，提出一套满足时下预算管理需要的愿景方案，并搭建出一份较为全面的运行体系基本框架(见图1)。

该框架借预算组织为核心，通过从目标确定-编制－执行监控－考核等四个板块的管理循环实现对战略目标的支持。预算组织的设定由全面预算管理项目实施前的行政管理序列改为按专业序列进行管理（见图2）。

新制度下的管理路径清晰明确，管理成本低，强化了总部间、各部门间的凝聚力，强化了公司总部对各级责任单元的专业管理控制能力，同时要求各二级单位参照该结构构建符合自身管理特点的循环体系管理流程。

借力全面预算管理项目的实施及在后续的总结摸索，有限公司除对上述预算组织板块进行改组外，对其他四个板块也建立了完整的流程链。以预算编制为例，通过几年反复尝试或自上而下或自下而上的预算编制方法论，有限公司确立了符合目前发展阶段管理特点的以自上而下为主并上下结合的方式，并沿用至今。即于每年8月启动预算编制，于当年11月份即可批复次年预算，各类报表模板达120多类，报表由初始的20几页扩充到500多页。具体流程如图3所示。

图1 运行体系的基本框架

图2 预算组织板块的管理流程图

图3 预算编制管理流程图

全预算管理项目的成功实施以及总部每年组织的管理制度宣讲、答疑，超预算单位的公开通报、制度修订等各种手段贯穿于整个“十五”、“十一五”及“十二五”初期，不啻统一了各单位对预算管理工作的认识，完善了制度建设，实现了管理思想、管理工具、管理手段、管理结果的创新，还助力了有限公司的价值创造。各级组织单位或预算责任人亦由先期的学“法”到守“法”，再到护“法”，由恪守红线原则-即无批准预算不开工、不签合同发展到主动、重视计划预算的申请、执行和考核。有限公司随之颁布的一系列管理制度，尤其是《年度计划预算管理制度》和《预算授权管理规定》已成为公司计划预算管理的基本制度，年度预算目标的指标体系、设定年度预算目标应遵循的原则等得到了制度上的保证；各级审批责任人对年度预算的批准和调整的具体权限得以明确。《预算编制手册》则详细规定了预算编制的名词解释、内容体系、编制指引及各预算管理部门之职责、工作程序及所使用的预算表格。

为准确地将全员、全过程、全方位的管理理念和管理要求固化到日常工作中并更为友好高效的为大家接受，仅依靠大幅度增加管理人员，沿用以往的预算管理手段已不能满足要求。工欲善其事，必先利其器呼之欲出。通过适时选用的（2005年）HYPERION PLANNING（后被ORACLE 公司收购）预算管理集成软件及几年来的升级完善。该预算系统帮助中海油践行了全面预算管理的核心:

全方位编制——系统内设置了业务产量、投资及财务三大类预算和400个科目，覆盖了年度费用预算、投资预算、财务预算、工作量、关联交易等所有公司管理涉及的指标。国内外所有用户的数据均通过系统进行自动汇总，数据库基础数据齐全，无需再进行任何手工调整加工，即能生成各类管理报告；能够编制中长期规划、年度预算、月度预算、滚动预测、调整预算和单个项目概算同时涉及工作量及简要文字说明；能够自动汇总生成各层次预算报表并做到信息实时共享、实时跟踪；可通过对各类参数的调整，随时做出不同因素对公司总体经营指标的敏感分析和多因素分析。实现了预算管理权限、编报流程、预算指标、计算规则、预算数据、报表格式的“六统一”。

全过程控制——在编制流程的设置上做到了记录修改痕迹，可追查数据来源和变化过程，数据来源的唯一性和可追溯性得到保证，实现了预算数据的安全管理，责任明确；满足了“SOA404”内控的要求。针对计划预算的执行，通过月度滚动预测报告发挥跟踪控制及预警作用，及时掌握工作进度，适时调整修改预算，并预测年度计划的完成情况，同时为下一年度预算的编制及当年的绩效考核提供参考依据。由于中海油明确要求各级单位按照会计核算原则——权责发生制原则编制预算，因口径的标准化，预算数据毋需加工，即可自动传送到公司的财务核算系统及资金支付系统中，发挥控制、参照等作用，成为不可或缺的核心数据。目前已实现预算数据和财务汇总数据的双向传输以及预算数据向资金支付系统的传送。

全员参与——通过培训，由基层员工直接操作预算系统，录入预算数据，近半数用户为基层用户，其他用户（包括各级经理、预算岗人员及分公司领导）只进行监督、汇总和审核，修改只能由基层人员完成，尽量做到下情上达，上情下达。预算大本自批准颁布后，各级单位若动用已批准预算，只能通过财务和计划部门，将预算系统中批准的数据导入到财务核算系统中，方可列支或报销。

特点

总结10年来中海油在计划预算管理上的实践，已建立了具有鲜明特色的计划预算管理体系，在公司的价值提升、风险控制、目标管理、资源配置等方面发挥了重大作用。“十二五”初，中海油计划预算管理具备以下特点：

一、预算文化盛行。已由早期的强制手段逐渐过渡到普遍接受并倡导的文化。预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资金预算）进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。预算申请、预算批复对各级管理人员、计划财务人员可谓是耳熟能详。

二、计划预算组织和制度体系健全，预算管理手段先进。建立了与公司组织架构和权力架构相适应的预算管理组织体系和制度体系，预算工作实现标准化、规范化和制度化。解决和明确了计划预算的归口管理，理顺了有关职能部门/预算单元的工作界面和职责分工。中海油与各二级单位之间有关预算事项的批文的接收、转发、批复和归档事宜安排合理、高效。除上述提到的制度外，预算管理系统操作手册，维保手册等也随着系统的不断深化持续修订。定期对管理制度、管理系统的应用进行修订、升级，与时俱进。

三、预算工作安排张弛结合，贯穿全年。培训交流和违规通报相结合，重点指标关注与整体效益保障相结合。宽松跟踪计划内支出与严格对待计划外预算结合。全年工作主要包括逐月滚动预测报告-关注主要预算绩效指标、年中集中调整-主要为资本投资指标、第三季度全面启动下年度预算编制、次年初进行总结及考核。

四、预算协调机制实现多赢。目前有限公司和中海油集团下的油服、海工等单位已建立起既符合集团整体利益又充分考虑市场定价的运行良好的协商机制。每年年度预算编制前，有限公司和乙方各有关单位均就作业安排、工程船、钻机的统调及价格展开协商，力保有限公司的作业资源，积极推进重点项目的建设，全面保证集团公司整体利益下的协调发展。

五、预算引导定位超前、准确。参数（油价、汇率等）预测准确，公司资产规模、效益预测准确。每年第三季度向公司领导层报批《年度预算编制大纲》，内容涉及国际、国内宏观经济环境分析、资本市场要求分析及行业态势分析、公司中长期规划提要和下一预算年度公司总预算目标。预算管理办公室每年负责对重要预算标准进行修订和完善，以确保预算标准的科学性和先进性。

六、预算披露及时客观。无论是年度预算还是年中调整预算，中海油对外部资本市场既坦诚又适当引导；对内各级单位既强调计划预算的执行力又客观面对突发事件的影响。

七、管理授权疏密有致。授予单项预算的批复权限既向二级单位倾斜，给予各二级单位在预算执行中一定的灵活性，同时又保证中海油总部对总体的把握和控制。既满足基层单位及时获得总部相关主管领导的批复，又保证公司最高领导层对重大事项的集中决策。

篇10

为加强学校财务管理，本着量入为出，事前控制的原则，有计划的调配使用教育资金，合理配置办学资源，安排好费用支出，保障和促进学校教育教学工作，结合学校实际，特制定本制度。

1.学校预算实行“统一领导，分级管理，权责结合”的管理体制。学校预算编制要遵循“量入为出，收支平衡”的总原则，根据学校事业发展规划和预算年度全校可能组织的收入情况，统筹合理安排支出项目，不搞赤字预算。

2.财务预算是根据学校教育事业发展计划和工作任务编制的财务收支计划、固定资产设备购置计划、资金使用计划、根据学校的发展需要和财力结合单位工作任务安排所需资金，是学校筹集、分配、运用、控制资金的依据。

3.做好预算编制前期准备工作。要分析上年度预算执行情况，通过实际情况与预算的对比，摸索收支规律，为本年度的预算编制打下基础；要了解和掌握预算年度事业发展计划及其资金供需情况，以便安排支出预算时做到保证重点，兼顾一般。

4.学校基础信息是做好财务预算的根本保障，各部门有义务向财务部门提供其职责范围内的数据资料，并对所提供的基础信息负责，对于重大数据差错，要追究其责任。

5.预算的编制要坚持稳健的原则，尽可能排除收入的不确定因素，不将上年非经常性的收入作为预算年度的收入依据。收入预算的编制按来源测算：在编制财政补助收入时应根据有关政策法规、人员工资标准及北京市公用经费定额标准编列；在编制预算外资金收入（事业收入）时，应根据具体的收费项目确定，凡明确有收费标准的项目，要根据有关基数和收费标准计算编列；在编制其他收入时，应根据实际情况和结合上年情况编列。

6.预算的编制要坚持统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，各部门应根据本部门的年度工作计划，参照上年度本部门各项实际开支，考虑可能出现的变化因素，先自行作出本部门费用预算。财务部门汇总后编制学校年度预算草案。

7.支出预算分为基本支出预算和项目支出预算两部分，支出预算首先要保证基本支出。

8.编制基本支出时，应分为人员支出、日常公用支出和对个人及家庭补助支出三个两部分：人员支出应按国家有关政策、标准和编制人数等计算编列；公用支出有支出定额的，要按定额计算编列，无支出定额的，要根据实际情况测算编列。

9.项目支出的预算要与学校发展规划相结合，其安排要做到“量力而行”，对于不能短期完成的项目要制定项目规划，分步实施。在编制项目支出预算时，应分为“基本建设项目支出”、“行政事业性项目支出”和“其他项目支出”，在对申报项目进行充分的可行性论证和严格审核的基础上，按照轻重缓急进行排序，并及时上报教委计划财务科。项目支出实行项目管理，要有执行项目完成情况报告、招投标制度、重大项目审核制度和绩效考评制度。

10.各部门应在每年11月31日前向财务部门报送本部门下年度预算草案。财务部门根据学校下年度的事业发展规划和单位收支计划，汇总编制预算方案，并于12月底以前将预算方案报学校校务会议讨论，经校务会审定、校长批准后执行。