运维管理体系建设范文
时间：2024-03-06 17:55:41
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篇1
关键词：ITIL；烟草；信息化；运维
中图分类号：TN915.07
1 当前企业IT运维的理论研究
IT运维管理发展趋势分析：Gartner公司推出了IT服务管理成熟度模型，通过此模型可以确定企业当前的IT管理水平，并通过IT规划得到相应的提升。整个IT服务管理成熟度模型分为五个级别：
（1）无序状态：运维工作依靠点对点联系，没有文档记录，对于可能要发生的问题没有预期，被动接听用户的电话通知；
（2）被动应对：IT部门尽力管理，运维人员常常到处救火，对于现有的信息资源有了初步的管理，有一套记录问题管理的流程，对于报警和事件有了一定的方法进行管理，定期监控系统的可用性；
（3）主动服务：主动监控系统的性能，分析系统发展的趋势，对影响系统运行的各个参数设定阈值，预测可能会发生的问题，并能实现自动化的管理，建立起成熟的资源和变更管理流程；
（4）服务管理：定义服务的标准，明确运维的费用，设定合理的目标，确保服务水平，监控和报告服务的情况；
（5）业务价值：建立起IT和业务的紧密关系，选择不同级别的服务确定对应的价格，基于策略配置运维资源，建立起自服务工具，制定IT提升的业务流程，对业务发展进行规划。
对照这项标准，安徽烟草运维管理正由“被动应对”向“主动服务”转变，未来也要向“服务管理”和“业务价值管理”转变。信息部门要从传统的成本中心向服务提供商转变，由单纯的技术中心向业务中心靠拢，成为业务部门的战略伙伴，共同协作优化业务流程，最终实现IT与业务的融合。
2 安徽烟草基于ITIL运维实践的初步构想
2.1 企业IT运维组织架构的升级改造
将企业IT运维的工作级别从信息部门提升到公司最高管理层。成立以公司领导组成的运维工作领导小组，负责企业IT运维工作的决策管理，制定工作目标。从而能够提升了IT运维管理的价值，并保障了从全局角度调度各种资源。下设运维管理办公室，成员由信息部门担任，负责所有IT运维工作的总管理和协调。运维办公室可针对不同的运维对象，成立专项分工的运维小组，具体负责专项运维工作的跟踪、调查、解决。积极协同外部运维服务商，成立专业化运维团队，具体负责各项运维工作，并及时向运维办汇报工作进展。
2.2 建立一体化的运维中心和知识库
业务部门使用信息化工具提升了工作能力，信息部门同样应该利用技术手段提升自身的精细化、科学化管理水平，以面对越来越艰巨的运维任务。ITIL是以客户为中心，烟草公司的客户首先是广大的烟草零售户，他们通过会使用到网上订货、电子结算等信息系统进行卷烟订购操作，面临各种信息化问题，信息部门要与基层客服中心和市局（公司）96500指挥中心加强合作，及时接受和处理这些技术问题，以帮助其顺利完成订购卷烟的操作。另外还提供一些电脑维修，电脑知识解答等增值服务，提升客户对烟草企业的满意度。对企业内部来说，信息部门属于服务部门，理论上公司的每一名员工都是信息部门的服务对象，属于内部客户，服务好内部客户，能够提升组织的运行效率，降低运营成本，同样可以产生巨大的运维价值。从ITIL的主动服务的理念出发，建立集硬件、软件和网络通信管理于一体的运维中心。运用技术手段，设置运维任务，全面覆盖各项运维内容，实现问题发现、提交、处理、应答等IT运维工作的规范化和可视化管理。当信息机房出现停电或者高温报警等，运维中心能够以短信或邮件等方式将相关的告警信息自动发送到相关人员。当烟草员工在面临信息问题时，能够通过运维中心的用户界面发起问题提报单，由运维中心根据预设的处理流程，将问题单自动传递到下一个步骤和责任人，用户通过用户界面并能随时掌握问题处理进度，切实解决沟通渠道不畅、问题处理效率低下的问题。知识库是ITIL追求主动式服务与价值管理的一项重要内容。它是是针对某一（或某些）领域问题求解的需要，采用某种（或若干）知识表示方式在计算机存储器中存储、组织、管理和使用的互相联系的知识片集合，这些知识片包括与领域相关的理论知识、事实数据，由专家经验得到的启发式知识。实践证明，知识库是运维知识重用与共享的最好的办法。信息人员应经常梳理和总结运维工作中出现的问题和解决方法，将重大问题和经常发生的问题原因、处理技巧以及注意事项等内容不断加入到知识库中。通过建立知识库，集体的智慧和运维经验能够得到很好的保存，从而形成良好的知识共享机制。当烟草员工在遇到问题时，可以首先到运维知识库查找没有可借鉴的解决方案。通过知识的积累和共享，进一步提高运维人员解决问题的能力，避免同类问题重复反映，有效缓解运维压力，也为新员工提供良好的学习平台，将人员流动对运维工作造成的不利影响降到最小。
2.3 建立起人员稳定、业务能力强的运维队伍
人的因素是ITIL的3P（Process、Person、Product）三原则中最为重要的因素。运维队伍的整体素质高低直接决定IT服务质量的高低。数据大集中后，为解决自身运维力量不足的问题，企业当前很大一部分运维任务都是通过“外包”的形式，交由第三方公司进行开展，从长远角度看，这种方式不仅在财务方面耗费甚大，而且不利于公司核心技术、核心数据的安全，更加不利于公司技术人才方面培养。同时，因技术人员向上集中，县局（营销部）缺少有经验的技术人员，，与当前烟草信息化快速发展的要求不相称。为此，必须建立良性的人才使用机制，通过优化人力资源配置，妥善解决技术人员的工作和生活后顾之忧，并在高校毕业生招聘过程中吸纳优秀的人才，进一步壮大运维队伍。建立运维人才培养长效机制，除了信息前沿知识培训以外，业务知识的培训也不容忽视，通过培训使运维人员进一步开拓视野、丰富知识、增长才干，向复合型人才发展，为行业发展提供强大的智力支持。
2.4 建立岗责、明确组织严密的运维制度体系
健全的制度是企业运维管理的基础，也是有序调度运维工作的理论依据。对相关业务人员和技术人员的职责范围进行严格的划分，将对运维流程进行合理设置，加强信息部门与业务部门之间合作，充分调动各方积极性，形成共同运维的良好局面。对省、市、县三级运维边界进行合理界定，形成立体式运维体系。下级单位应该承担本单位运维任务，对本单位发现的问题进行初步处理，实在不能解决问题才上报上级，减少不必要的运维任务。其次，应该以预防为主，制定可操作、实用的应急预案，并利用合适的时间进行全方位的应急演练，提高各级对突发性事件的处理能力。
3 结束语
在ITIL思想逐渐盛行的时代，安徽烟草积极引入该思想势在必行。借鉴ITIL方法论，从组织结构、流程管理、人员管理等方面着手，提升烟草企业IT运维管理水平。IT运维究其根本就是服务，在实施中能够正确认知服务的重要性，加强运维人员和服务商的有效互动，为企业业务正常运行提供有效的保障。同时，要深刻理解ITIL方法论，在实践过程中加强沟通总结，不断检查、分析、改进服务管理，保证信息系统安全可靠运行，不断提高运维质量。
参考文献：
[1]冯汀.基于ITIL的业务支撑系统运维管理研究[D].北京：北京邮电大学，2008.
[2]孙强.IT服务管理-基于ITIL的全球最佳实践[M].北京：清华大学出版社，2006.
篇2
关键词：运维管理体系 运维费 运维绩效 技术支撑体系
引言
目前，我国电子政务工作的重点已从大规模网络、平台、业务系统的建设阶段转向以深化应用、提升应用效益为主要特征的“运行维护”阶段。与此同时，建立完善的电子政务运维管理体系，将对发挥电子政务绩效、构建服务型政府、提供公共服务效益起到至关重要的作用。但负责运维管理工作的各级政府单位如何构建IT运维管理体系呢？下文以国家某部委IT运维管理体系为例，介绍IT运维管理体系建立的方法，以期对读者有所启示。
一、案例背景
某部委信息中心（以下简称中心）肩负着电子政务主干网建设、维护、运营的使命，致力于提供安全、高效、快捷的IT服务。近年来，随着信息化建设的深入，网上运行的业务应用逐步增加，计算机机房设备、网络基础设施，大型主机、服务器、客户端等硬件平台，政务应用系统、数据库、应用服务器、中间件等软件平台日益复杂，服务的用户（包括应用使用单位、人民银行、税务、海关、各银行等）越来越多，如何维护好日益增多的网络和系统等各类设备，保证各个应用系统安全顺畅地运行，为用户提供良好的服务以及时解决出现的问题和故障，做到网络和用户之所及，管理和服务之所及，是政务业务能否正常运行的关键所在。
中心目前还处于初级的IT运维管理状态，在组织结构、管理规范、管理流程和技术支撑方面，还没有构建一个综合的IT运维管理体系。对网络、设备、系统、用户等的管理和服务是分散的、不关联的，没有实现数据、信息和知识库的共享，没有实现规范化和流程化，因此，管理和服务是粗粒度、低效率的，这种管理模式将越来越难以适应政务信息化的发展要求。
因此，需要梳理运维管理需求、规范运维管理流程，开发和建设一套科学有效的融合组织、制度、流程、技术的IT运维管理体系（简称体系），从粗放和分散式管理，逐步过渡到科学、规范和专业化管理，使IT运维管理体系成为中心日常工作的重要组成部分，这不仅对政务核心应用系统顺利运行和应用有重要意义，也将为支持和推进政务改革提供管理和服务保障。
二、体系建设需求与目标
⒈体系建设需求
在组织人员方面，针对目前各处室分散运维的现状，中心迫切需要统一IT运维管理认识，整合IT运维管理资源，设计科学合理的IT运维管理组织结构和职责分工，建立起集中的运维管理模式。集中运维管理模式的建立，可以使中心从目前以技术为中心的管理模式转向面向业务、以服务为中心的管理模式，并通过对中心服务资源的统筹安排和共享使用，在服务环节上加强沟通协作，提高中心整体IT运维管理的有效性。
在管理规范方面，目前各相关处室在日常运维工作中没有规范的管理流程，中心迫切需要对目前IT运维工作程序进行规范和标准化，建立统一的IT运维管理流程，以适应业务用户对IT服务端到端的需求。同时，作为管理流程执行的保障手段，中心需要建立IT运维管理工作的管理控制点（如开发转运维的上线管理、运行监控管理、下线管理等）和覆盖全面的管理制度，并清晰定义IT服务的考核目标，按照管理流程、角色岗位进行分解，配套实施支持考核的技术手段，实现科学量化评价IT服务工作的效率和效果，促进IT服务工作的高效运行。中心管理层还提出制定运维费用标准的管理需求，使中心运维费用能够与信息化建设费用、日常公用经费区分，规范运维费预算的执行，保障运维工作有序开展，并能够基于预算执行结果，进一步指导中心的运维管理工作。
在技术工具方面，针对相关处室单从自身技术需要出发，分散自发使用局部功能软件的情况，中心迫切需要从业务和中心管理需要出发，制定一套用于从整体上指导运行维护工作的技术规范，采用业界成熟的专业工具来弥补现有工具手段的功能局限，建立一套统一完整的技术管理工具平台和相关技术支撑子系统；同时需要实现技术工具之间的集成与整合，逐步实现IT运维工作流程和监控管理的自动化。
综上所述，无论从组织人员、管理规范还是技术工具方面，中心都对目前的运维工作提出了迫切的改进和建设需求，希望能够从整体结构上考虑这三方面内容的有机结合，从而建立一套适应业务和管理成熟度的IT运维管理体系，高效支持业务的稳定运行与发展。
⒉体系建设目标
按照“制定科学有序的管理流程和规章制度，建立统一的运行维护、客户服务模式和规范，应用先进的技术工具，搭建统一高效的IT运维管理平台。IT运维管理平台包括信息展示、服务台、服务流程管理、知识库、集中管理与监控（机房环境管理、网络管理、安全管理、系统管理、存储备份管理、应用系统管理、客户端管理）等功能模块和子系统”的建设内容，中心IT运维管理体系建设的总体目标是：树立面向业务服务的IT运维管理理念，建立科学合理的绩效考核指标，由粗放管理向精细管理转变；实行集中统一的IT运维管理模式，由分散管理向集中管理转变；建立统一高效灵敏的IT运维管理平台，由无序服务向有序服务转变；建立规范标准的IT运维管理流程，由职能管理向流程管理转变；应用先进、实用、高效的IT运维管理工具，由被动管理向主动管理转变。
三、体系建设思路和方法
⒈体系建设思路
IT运维管理体系建设思路是：按照IT运维管理理论、方法和标准，结合中心实际和建设需要，遵循立足需求、统一规划、保障重点、分步实施、务求实效的原则，建立一套融合组织、制度、流程、人员、技术的IT运维管理体系，建立组织机构，制定规章制度，规范管理流程，明确职责分工，强化技术支撑，实现对网络及信息系统的综合管理监控和日常技术支持，快速响应和及时解决信息系统运行过程中出现的各种问题和故障，确保中心负责的部机关网络及信息系统正常、稳定、高效运行。
⒉项目开展方法
在整个项目过程中，项目组采取“协调式咨询方法”，确保中心IT运维管理体系项目的成功（参见图1）。
该方法论具有以下创新的优势：
⑴咨询、实施和产品三者独立，降低项目风险
引入外部专家作为独立第三方，负责梳理中心IT运维管理体系建设需求，从管理、流程、制度、组织与人员、技术选型等方面规划IT运维管理体系。
在实施阶段，实施厂商在规划的基础上，结合具体产品实施IT运维管理体系。外部专家顾问将全程参与后期运维管理体系实施的全过程，为集成实施提供管理服务和考核服务，设定实施里程碑和基线；定期对项目计划和阶段目标进行核查，保证项目的顺利如期完成，降低实施风险。
咨询、实施和产品三者独立，有助于降低IT运维管理体系建设项目的风险，最大效益地发挥中心IT运维管理体系的作用，开创适合中心需求的创新型IT运维管理之路。
⑵有利于从业务需求的角度和全局的高度对IT运维管理体系进行规划
该方法从中心业务需求出发，对业务流程进行分析和需求调研，分清重点和难点，排定优先级别，确保项目目的的达成；同时从全局的高度，构建融合人员、组织结构、流程、管理制度和工具的IT运维管理体系，最大限度地提高中心的效益和IT服务的改善。
⑶借鉴外部专家的经验，提升项目建设的效果
一方面，外部专家通过对中心IT运维管理现状的调研，结合业界最佳实践进行差距分析和评估，提出有针对性的规划方案，“对症下药”，从而保证项目目标的达成。另一方面，外部专家借鉴其在业内开展IT管理服务项目咨询的经验，以及国内外同类政府组织IT运维管理体系建设项目的最佳实践，作为本项目的参考，用以提升项目建设的效果。
⑷搭建交流平台，实现知识转移
外部专家在整个项目过程中对中心相关人员进行IT运维管理最佳实践和方法论的培训和咨询指导，搭建业务部门、信息技术中心、集成商、产品提供商之间的沟通平台，使各方在对项目目标和实施方法有统一的认知，以保证项目的顺利实施；另外，在项目后期，管理体系构建完成和系统平台建设完成后，外部专家还负责组织相关人员进行培训，实现知识转移和知识共享，培养IT运维管理的专业人才。
⑸外部专家对后续集成实施和产品选择的全过程进行项目管理和风险管控，持续优化管理体系
外部专家主持制定《中心IT运维管理系统需求说明书》，对体系架构和流程平台产品的各功能点进行详细的定义和说明，并针对目前业内流行的平台产品进行评测和比较分析，提供分析数据，为产品选型决策提供支持；同时，外部专家对项目的各个功能点的技术和开发风险进行评估和提供相应的解决措施，从而降低实施过程中的风险；此外，外部专家还将参与后期项目的产品选型和集成方案招投标工作，对集成实施和产品选型进行专家审定和把关，对各项投资进行预期的绩效评估，以确保将资金用于项目的关键点上，降低实施成本；在体系建设完成后，外部专家将定期分析业务需求，持续优化中心IT运维管理体系，对管理体系执行情况进行审计和提出改进建议。
四、体系建设内容
⒈体系架构
在项目实施过程中，中心以“体系化”的思路构建一整套行之有效的“持续改善机制”，面向业务和应用，以服务为导向，创建创新性的政府IT运维管理体系。
IT运维管理体系涵盖组织管理模式、制度规范体系、技术支撑体系等3个层面的内容（参见图2）。
⑴组织模式层
确定和规范IT运维管理体系运行的管理方式和与之相配套的人员岗位职责安排、机构设置，将IT服务相关的全部活动进行统一决策与规划，形成集中统一的IT运维管理机制，实现对客户的端到端服务。在集中统一的IT运维管理模式下，按照IT运维管理任务科学设置或调整组织机构，划分任务、角色、岗位，合理配置IT运维管理资源，达到人、工具、流程的有机融合。
⑵制度规范层
分别从管理与操作方面建立IT运维管理过程中各个参与要素（人、流程、工具）的行为准则与工作程序，从IT运维管理体系总体运行、流程执行和岗位职责3个层次建立考核评价体系，确定运维费用的组成与计算方式，规范运维费用的来源保障，实现IT运维管理的量化管理。具体内容包括管理制度的制定、管理流程的设计、评价考核体系的执行、运维费用的管理等。
⑶技术支撑层
建立面向业务客户的IT服务请求响应窗口和面向技术支持人员的体系运行管理窗口，建立负责IT运维管理流程运行的流程管理平台和负责IT基础设施和业务应用系统运行监控的集中监控管理平台，根据不同类型IT基础设施和业务应用系统的管理职能，建立技术管理子系统，建立知识库、配置库、报表及日常操作等共享支持子系统和为业务管理提供服务的业务运维管理子系统。
⒉体系建设内容
IT运维管理体系要真正发挥效益，避免“为技术而技术”，需要融合人、流程、技术。根据信息化的发展要求，配套的管理措施应包括组织模式、管理制度、管理流程、绩效考核、运维费用、技术支撑等内容。
⑴组织模式
中心从全局的角度定位IT运行维护和服务工作，将中心目前分散进行的各项IT运行维护和服务的工作职能逐渐整合，进行集中统一管理，统一调度IT运行维护和服务的技术力量，并结合中心实际情况和管理需要进行配套的组织机构的设置和逐步完善。
第一，成立IT运维管理领导小组。初期成立由中心领导和各处（室）负责人组成的IT运维管理协调小组，从总体上负责IT运行维护和运维管理的统一组织协调，监督检查各处室服务质量；后期根据IT运维管理发展，可以成立由部领导、中心领导和业务司局领导组成的信息化治理领导小组。
第二，建立面向用户的服务接口。初期以服务台为统一服务接口，不断扩充与完善服务台的功能，统一受理客户的IT服务请求，记录事件并进行一线解决，对解决不了的较为专业的事件派发给专业的二线技术人员，各相关处室提供二线技术支持，并明确相关技术支持人员及职责；后期逐步建立独立的IT运行维护和服务机构（运维中心），专门负责IT运维和服务工作，合理划分建设与运维的边界，实现建设与运维的分离。
第三，设置合理的组织机构。初期保持目前组织机构和职责不变，进一步理顺关系；后期随着信息化的发展和管理成熟度的不断提升，逐步建立起完全适应体系运行的IT治理组织机构。
⑵管理制度
管理制度是指IT运行维护和服务工作必须遵循的内部管理规定，用于提高工作的协调性和管理的有效性。借鉴IT运维管理体系国际标准ISO20000要求，结合中心实际，管理制度分为“总办法”、“分办法”、“实施细则或操作指南”和“配套表单”4个层次（参见图3）。
第一级：总办法。制定涵盖中心IT运维管理全过程的《IT运维管理办法》，作为指导IT运维管理工作开展的统领，其内容涵盖IT服务全过程的管理控制点和人员管理等核心内容，包括IT运维管理模式、归口管理、组织结构与职责、人员岗位与职责、IT运维管理工作规划与执行、预算保障、绩效评价等方面的管理规定。
第二级：分办法。结合IT服务的实际情况，针对管理工作需要而制定的具体管理办法，其范围涵盖系统、网络、机房、桌面、设备备品备件及耗材、文档等，明确管理职责与规范操作流程。
第三级：实施细则和操作指南。在第二级分办法的基础上，按照精细化管理需要，对某些方面的运行维护工作的具体实施过程与操作程序所做出的细化准则或指南。
第四级：配套表单。配合第一、二、三级制度的执行而配套制定的表单等，用于记录、备案人、物、行为等信息。
⑶管理流程
管理流程是指为达到既定的IT运维管理目的而组织起来的逻辑上相关的有规律性并可重复的活动。借鉴IT运维管理国际最佳实践ITIL，将IT运维管理分为服务支持和服务交付两大部分。根据中心的管理需要，分阶段建立相关流程。先期建立服务台和事件管理、问题管理、变更管理、配置管理流程。
⑷绩效考核
为实现IT服务精细化管理的目标，提高管理制度和管理流程的执行力，绩效考核是非常重要的管理手段。
绩效考核从中心IT运维管理体系的目标出发，按照体系、流程和岗位角色分解，形成“IT运维管理体系运行KPI关键绩效指标）――流程KPI――角色岗位KPI”3层相互关联的绩效考核指标体系（参见图4）。
⑸运维费用
运维费用是IT运维管理体系持续运行的资金保障。为保障业务应用系统的有效运行和IT服务质量的提高，实现IT服务精细化管理的目标，科学进行运维费用管理显得非常重要。
运维费用管理清晰定义运维费的构成要素，规范运维费用预算的口径和标准，使其与信息化建设费用、日常公用经费区分。在运维费预算的基础上，要按照中心财务制度规范运维费预算的执行，保障运维工作有序开展。基于预算执行结果，进一步指导中心运维管理工作，最终实现“运维预算――核算（预算执行）――结算”全过程管控。
⑹技术支撑
技术支撑体系包括3个层次：展示层、流程及业务运维管理层、集中监控层。
展示层。提供对用户的IT运维管理界面与对技术人员的体系管理控制界面，在运维管理界面上实现集中运维的统一管理功能和信息展示与交互功能。
流程及业务运维管理层。在集中运维管理模式下实现流程执行和管理控制功能、业务运维管理功能。
集中监控层。通过监控工具实现对不同服务对象和IT资源的实时监控，包括主机、数据库、中间件、存储备份、网络、安全、机房、业务应用（以下简称“应用”）和客户端等技术支撑管理子系统，并通过集中监控管理平台对不同被管对象的技术支撑管理子系统进行综合处理和集中管理。
五、体系建设的效果分析
在借鉴IT运维管理国内外政府机构最佳实践的基础上，结合中心实际，通过建立科学合理的IT运维管理体系，系统地将组织架构、管理流程、管控制度、绩效考核、运维成本核算以及技术平台贯穿融合，有效解决了目前运维工作中面临的沟通不畅、效率低下、服务质量无法保障、被动救火等问题，改变过去“各自为政”、分散运维的状况，增强为业务应用服务的意识，更好地实现建设服务型组织的目标。以服务请求和故障解决为例，体系建设前后对比如图5、6所示。前者服务接口不统一，关联关系繁杂，服务过程无人最终负责，没有真正面向用户提供“端到端的服务”；后者关联关系简单明了，服务接口统一，实行“一站式服务”，服务全过程跟踪，面向用户提供“端到端的服务”。
中心运维管理体系建设完成后，带给信息化主管领导和中心领导、业务用户、中心工作人员多方面的好处，具体体现在以下“三个放心”。
⒈“领导放心”（带给信息化主管领导和中心领导的好处）
第一，提升信息化的效益。“三分建设，七分管理”，信息化80%的效益体现在运行维护阶段。IT运维管理体系的建设，将进一步规范运维管理工作，降低IT运维成本，通过“用好信息系统”，更加有效地支持业务和提供公共服务，进一步推进业务工作公开、透明。
第二，降低信息化的风险。通过开发与运维职责分离，对权限进行合理分配，避免“篡改数据、内外勾结”等风险发生，规避了系统性风险；通过规范化的操作，减少人为错误引发的风险；通过主动监控和趋势分析，预防事故的发生；通过对重大变更的审批和授权，减少了因变更不善导致的风险；通过制定应急预案，减少重大故障的影响。“IT运维”将不再是“黑箱”，将变得可管可控，降低了信息化带来的风险。
第三，支持领导宏观决策。建设的IT运维管理系统，能够记录并分析运维过程中发生的各种故障及其解决方案，通过报表工具，展示全局视图，让领导了解运维工作各方面情况，支持领导宏观决策。
第四，提升信息化科学管理水平。面向业务，以业务需求和目标为出发点，制定IT运维管理的愿景、目标和策略，建立科学的IT运维管理机制和治理型组织结构，理顺组织机构和职责划分，规范IT运维管理过程中各个参与要素（人、流程、工具）的管理制度与工作流程，建立绩效考核评价体系，规范运维费用，实现精细化管理和提升信息化科学管理水平。
⒉“业务用户放心”（带给业务用户的好处）
第一，进一步规范用户行为。IT运维管理体系的客户端管理系统，通过批量进行软件分化和补丁安装，有助于提高客户端管理的效率和效果；通过监控客户端，有助于规范用户使用计算机的行为（如非法下载或安装程序、内网非法外连等），有效避免信息泄露和信息安全事件发生。
第二，提升服务质量和服务感知。IT运维管理体系的服务台，面向用户，统一受理服务请求，实行“一站式服务”；通过服务台开通的用户服务网站，用户可自行查询服务请求所处的状态或查询知识库进行自主服务；通过持续优化服务流程和服务水平，IT运维管理体系提高了业务的用户满意度，进一步提升中心IT服务的整体形象。
⒊“工作人员放心”（带给中心工作人员的好处）
第一，主动监控和预防故障发生。应用先进、实用、高效的IT运维管理工具，中心运维工作人员可以实时监控各系统的运行状态。当系统超过设定阀值自动报警时，通过系统间的关联分析，工作人员可以主动发现并解决故障；并通过趋势分析，寻找潜在故障，防患于未然，改变“被动救火”的局面,更加有效地防范故障和提高工作效率，有效地支持业务工作的顺利开展。
第二，提升中心工作人员的专业化水平。实行建设与运维的专业分工，通过在中心层面的资源整合，不断积累知识库，加强处室间、工作人员间的沟通和协作，传承和共享成功经验，提升中心工作人员的专业化水平，促进信息化工作向专业化方向发展。
参考文献：
1.李．中国IT服务管理现状分析与发展趋势[EB/OL].（2008-6-17）[2008-11-25)．省略.cn/new_itgov/article/20080617_135747_3196770.shtml
2.孙强，左天祖，刘伟．IT服务管理：概念、理解与实施[M]．北京：机械工业出版社，2004
作者简介：
篇3
[关键词] ITIL；IT运维管理；国内企业
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 014
[中图分类号] F270.7；TP307 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）06- 0019- 03
近几年，国内企业均将建成世界（国际）一流的大型公司作为其发展目标，这就需要与之匹配的信息系统平台作支撑。自2000年以来，国内大型企业的信息化工作进入到一个快速的发展时期。按照整体规划，国内大型企业已经实现了集中建设的目标，今后将继续推进系统深化应用，并实现集中化运维管理，这给传统模式的运维工作带来了巨大的挑战。因此，亟需构建一套先进规范、运行高效的运维管理体系来满足提升管控能力的要求。
1 IT运维管理发展趋势
1.1 向集中化管理转变
集中化管理是当前IT运维管理的发展趋势，对主机设备、网络设备、存储设备、备份设备、数据库、中间件、应用软件、桌面系统等进行“集中监控、集中维护、集中管理”成为企业IT运维管理的必然选择。
1.2 注重与业务的融合
IT运维管理体系越来越注重与业务的融合，正逐步向业务靠拢，IT部门正在由从一个纯技术中心逐步转向服务导向的中心，目标更是直指业务中心。同时，以业务为中心，驱动IT系统的建设和运营管理，在提高IT效率的同时推动业务价值的形成。
1.3 以ITIL为最佳实践，指导运维工作
目前，ITIL作为当今IT运行服务管理的主要方法论已经被欧洲、美洲、澳洲、亚洲的很多企业采用，全球已经有1万多家知名的公司在参考里面的方法管理自己的IT系统。ITIL已被认为是世界IT服务管理领域的标准，同时也使得ITIL在IT服务管理中应用越来越广泛。
1.4 向自动化管理发展
目前，越来越多的企业开始运用专业化、标准化和流程化的手段，来实现运维工作的自动化管理。通过自动化监控系统能及时发现故障隐患，将IT运维服务由“被动”变为“主动”，防患于未然。例如，全天候自动检测与及时报警能够实现IT运维的“全天候无人值守”，大大降低IT运维人员的工作负担。与此同时，通过自动化诊断能够最大限度地减少维修时间，提高服务质量。因此，对于越来越复杂的IT运维来说，自动化管理是提升IT运维管理的过程，也是未来一个重要的发展趋势。
2 国内企业IT运维管理现状
2.1 IT运维管理现状
随着信息化的逐渐深入，企业的应用系统日益复杂，特别是数据集中之后，业务对IT持续运行的需求日益强烈，同时保证系统7×24正常运行也变得尤为重要。IT服务管理理念引进中国后，国内信息化的建设在参照了国际的流行趋势后，结合国内企业的现状进行运维管理体系的建设，在一些企业取得了重大成就，并且国内企业充分结合ITIL最佳实践和企业的IT运维管理的现状，从整体上提升了IT系统的运维管理水平。
通过调研中石化、中海油、国家电网、中烟信息4家企业的IT运维管理现状，从运维体系、流程、工具、团队4个方面进行对比分析（见表1）。从表1案例来看，IT运维管理都借鉴ITIL国际标准建立了相关流程，并遵照实施，其共同之处体现在以下4个方面：
从运维体系来看，中石化、中海油、国家电网、中烟信息均采用三级运维体系架构。
从运维流程来看，服务交付域和服务控制域中涉及的事件、问题、变更、、配置5个流程已得到全面应用，这5个流程是快速响应和解决用户提报问题的关键流程，直接决定运维服务水平高低。通常与流程相关的关键绩效指标会在与客户签订的服务级别协议（SLA）中体现出来，之后这些指标会在内部团队和外部供应商之间进行分解，以保证服务的可靠性和可用性。
从运维工具来看，多采用与ITIL流程吻合度高、先进、应用广泛的运维管理平台，如SM7和Remedy。这些平台的应用，使运维人员和运维流程得到固化；同时，也使知识库的作用得到最大限度的发挥，运维服务能力得到不断提升。
从运维团队来看，出于信息安全的考虑，大多为内部支持队伍，且少有将全部运维工作外包出去。这些内部支持队伍均取得ISO 20000认证，或者运维相关资质如CCOE认证。
2.2 IT运维管理存在的问题
在现状分析的基础上，结合IT运维管理领域的发展趋势，可以看出国内企业在以下几个方面需要改进。
2.2.1 向集中化管理转变各企业的运维水平参差不齐，缺乏工具支持
目前各企业的运维管理水平也存在较大差距，有些企业已经初步建立了运维管理流程和工具，但在实际执行效果上并不尽如人意；更多企业的运维管理工作还处在不尽规范的状态，缺少相关的管理流程和工具，更多的是依靠运维人员的个人能力维系业务系统的运维管理。另外，有些企业的信息系统运维工作缺乏有效工具的支持，运维流程效率的体现很大程度上依赖于适当工具的使用，包括监控系统去获取客观的数据，IT服务管理平台掌握对运维流程关键点的控制等。
2.2.2 系统建设与运维并举，运维管理环境和运维团队尚不稳定
目前从总体来看，国内企业的信息化还处在建设和运维并行的阶段，而且这种特点还将持续较长一段时间。这种并行特点给统一和整合的IT运维管理体系的建设带来了环境和团队方面的挑战。
2.2.3 量化考核和评价机制需进一步完善
目前，国内企业的IT部门量化考核和评价机制还不完善，缺乏服务质量评价指标体系。而为配合运维管理工作规范化的开展，应提前制定必要的管理制度、绩效衡量和质量评价体系等，这些内容是实现运维管理工作目标的必要手段。
3 国内企业实施IT运维管理的对策建议
未来，运维管理模式的建设方向是一体化集中管控模式。为此，国内企业在设计运维管理模式时，必须考虑组织特点和未来的发展方向，尤其要考虑，随着基础设施、应用的大集中模式的实现，未来国内企业会搭建以IaaS、PaaS为主，逐步尝试SaaS的私有云，集中化的运维管理模式必须能够支撑未来企业云环境的管理。
3.1 IT运维管理模式建议
借鉴IT运维管理发展趋势，结合国内企业的现状特点，建议IT运维管理以统一的技术工具平台为支撑，遵照统一规范的运维流程执行，明确出人员角色，涵盖三级运维体系。IT运维管理体系的建设涵盖组织模式、管理制度、管理流程、绩效考核、知识管理、技术支撑等内容。
3.1.1 组织模式
为了实现一体化集中管控的运维管理，建议将运维管理机构、运维服务机构到后台支持团队3个层次进行统一，按照业务设立统一的运维团队，为用户提供统一的IT运维服务。
3.1.2 制度规范
管理制度体系分为“信息化运维管理办法”、“各服务管理流程序文件”、各信息系统项目根据具体情况再制定实施细则和操作指南以及表单4个层次（如图1所示）。
3.1.3 管理流程
建立统一的服务管理流程，包括分别面向用户的服务支持流程，如事件、问题等流程。以及面向客户服务交付流程，如容量管理、可用性管理等流程。
3.1.4 绩效考核
绩效考核从IT运维管理体系的目标出发，按照组织、流程和岗位角色分解，形成“IT运维组织KPI关键绩效指标—流程KPI—角色岗位KPI”3层相互关联的绩效考核指标体系。
3.1.5 知识管理
整合知识资源，建立一套“统一、集中”的运维知识管理平台，以便为总部及所属企事业单位IT运维工作提供支持。
3.1.6 技术支撑
建立集中统一的运维管理平台，包括服务流程平台、监控平台、知识管理平台等。
3.2 提升IT运维管理水平的建议
3.2.1 各企业参照统一标准搭建运维管理体系
各企业运维管理体系采用急用先上的原则，将目前存在的问题最突出的内容、日常运维中最不可或缺的内容建设完成，按照系统搭建运维服务台，建立统一的用户服务体系及内部管理体系，具备必要的运维管理能力，改变目前无流程、无工具或流程执行不到位的现状，初步搭建规范统一的运维管理体系。
3.2.2 配套运维管理工具，提升体系的执行效率和效果
通过运维工具可以实现对IT服务过程工作流程的精确管理，将人员和流程固化，实现运维人员、流程、技术的有机整合，实现常规及突发状态的应急管理，实现运行故障的提前预警。同时，从管理、制度和技术等角度出发，将系统运维工作相关信息、资源进行整理、分类，建立统一的、不断丰富、完善的运维知识库，为运维人员学习培训、信息共享提供方便，从而提升管理体系的执行效率和效果。
3.2.3 建立持续优化机制，确保体系高效运转
运维管理体系建设是一个持续发展、不断改进的过程。体系实施后，在规范日常工作的同时，注重加大自检力度，成立检查小组，定期检查数据、记录及职能角色等执行的合规性，产出表单的完整性，认真出具自检报告。对体系执行过程中存在的问题提出改进措施，并跟踪监督落实。同时，随着人员素质和知识水平的提升以及运维管理模式的转变，运维管理体系也需持续改善，改进和优化运维管理流程，以适应业务部门和管理不断升级的需求。因此，要建立持续优化管理体系机制，加强管理投入，定期度量和持续优化管理体系，确保体系高效运转下去。
主要参考文献
篇4
【关键词】ITSSIT运维 IT服务 整体运维
1 引言
随着国家电网“十二五”信息化建设落幕，其信息化建设核心是致力于打造新一代集团企业级信息系统，推动信息化与工业化融合发展，最终建成信息化企业。整个“十二五”期间，信息化建设朝着“覆盖面更广、集成度更深、智能化更高、安全性更强、互动性更好和可视化更优”的方向上阔步向前。整整5年的信息化大建设后，留给我们更多需要思考的是“如何有效的利用信息化建设的成果，如何让这些成果保值、增值？”。处于大建设向大运维转变阶段，我们只有把所购买的设备，搭建的应用系统管理好、维护好，确保其安全稳定的运行，才能保障建设成果保值、增效。鉴于此，引进和吸收科学、先进的IT运维方法论，并构建合理、有效的适用于电力行业的IT运维体系显得尤为重要。
ITSS（Information Technology Service Standard，信息技术服务标准）是我国自主研发的IT服务标准库，它借鉴了ITIL、ISO20000、COBIT等国外各种先进的IT服务管理理论，集合我国各类IT服务企业的最佳实践和资深IT服务专家的智慧，覆盖IT服务咨询评估、系统集成、运行维护和服务运营等各类IT服务类型，是充分适合我国IT发展现状的先进IT服务管理理论。实践证明，ITSS理论的良好应用可以帮助企业对IT服务的人员、资源、技术和过程等服务要素进行良好的规划和管理，不仅有利于企业提供规范和优质的服务，进而提高客户满意度，还有利于企业规范服务工作流程，降低IT服务成本，提高经济效益，有效提升IT服务人员的工作能力，从而提高企业和个人IT服务的综合能力。
本文将详细介绍ITSS在某电力企业整体运维中的应用，阐述了ITSS与整体运维模式有效结合所产生的“火花”效应。
2 当前电力企业ITSS的应用情况
ITSS―信息技术服务标准，是在国家工业和信息化部、国家标准化委的领导和支持下，由中国电子工业标准化技术协会信息技术服务分会（简称：ITSS分会）研制的一套IT服务领域的标准库和一套提供IT服务的方法论。2013年全国开始开展《信息技术服务运行维护第1部分：通用要求》符合性评估工作，并于当年7月19日公布第一批通过符合性评估的企业名单。截止到当前，全国共有230家企业获得符合性评估证书。
2014年，随着国家电网公司对信息服务厂商服务能力的重视，致力于服务国家电网公司信息化运维的企业也不断通过各种途径提升自己IT服务能力，被业界普遍认可的ITSS标准无疑是制胜法宝。国家电网重要IT服务厂商东软集团、国网信通亿力科技、湖北华中电力科技公司、安徽南瑞继远软件和山东鲁能软件技术等多家企业先后通过了ITSS认证。实施并获得ITSS认证的企业均指出：ITSS是符合我国国情的IT服务标准方法论，通过实施ITSS，有助于企业提升IT服务质量、优化IT服务成本、强化IT效能，以及降低IT服务风险等。
3 基于ITSS的整体运维体系建设
本文以国内一家致力于服务电力企业的IT公司为例，集中阐述ITSS体系的整体建设过程及应用情况。
3.1 案例背景
2011年，该公司开始为电力行业用户提供运行维护服务。目前承担了某网、省电力公司IT整体运维服务业务，服务对象涵盖直属单位和地市电力公司，服务内容包括基础环境、应用系统、桌面和服务台、网络、主机、存储、数据库、安全和整体运维管理，以及通过基础服务衍生出的增值服务、个性化服务等。随着运维服务业务的飞速发展和业主单位对服务的要求不断提高，该公司也意识到提升运维服务能力的重要性。
2012年底，该公司开始组织学习ITSS，2013年7月正式导入ITSS服务管理体系，2014年11月通过现场符合性评估，2015年12月答辩，2015年1月获得ITSS符合性证书。
3.2 体系建设目标
建立基于ITSS的整体运维体系，探索集中的IT服务及管理模式，梳理、规范运维服务流程，优化资源配置和运维服务队伍，强化整体运维经济优势。
3.3 建设过程
ITSS《通用要求》实施前，该公司特别成立了领导小组和实施小组，领导小组组长由公司总经理担任，实施小组组长由运维业务分管领导担任。领导小组主要负责决策指导、资源协调、成果评估、检查和考核等。实施小组主要负责ITSS体系建设、实施和完善等。
实施分四个阶段，分别是现状评估和需求调研、规划设计、建设实施和优化改进。
3.3.1 现状评估和需求调研
ITSS体系建设、实施小组首先通过问卷调查、访谈、材料分析以及管理体系评估等方式对公司IT服务管理体系现状进行调研，除此之外，小组还就相似的外部单位相关成功案例进行分析，总结出具有参考价值的经验。其次是对公司IT服务管理现状评估结果进行分析和评价，对比最佳实践和国际标准，从人员、资源、技术和过程四个方面提出相应的改进建议。同时，根据业务需求，在诊断报告中还对各改进项进行优先级排序，对改进方法和成本绩效进行说明，作为管理决策和总体规划的参考。
3.3.2 规划设计
规划设计前，组织各参与体系建设方开展ITSS理论和最佳实践专项培训，确保有关各方对ITSS标准足够认知和理解，为整体规划设计的成功奠定基础。规划设计阶段主要包括人员管理、资源管理、技术管理、过程管理等程序流程和整体运维模型设计。
3.3.3 建设实施
本过程首先制定详细实施计划，建立运维体系组织架构并确定职责，其次是制定体系文件，体系文件建立主要包括以下几个方面：
（1）整体运维服务能力管理。编制整体运维服务管理手册，对服务能力进行整体策划；制定年度IT整体运维服务管理计划，要求每个季度对年度计划进行跟踪，形成季度报告，对不符合项提出整改计划和措施，纳入下一季度工作计划，持续改进；
（2）人员管理。制定人员管理、岗位结构和人员的知识、技能、经验、安全意识等方面的管理机制，以确保公司提供运行维护服务的人员具备应有的能力，确保故障响应、问题解决和成果交付可控；
（3）资源管理。整合资源，搭建IT整体运维管理平台，建立集中式服务台、知识库和备件库；
（4）技术管理。通过制定运维技术管理制度，确保公司能根据客户要求或技术发展趋势，具备发现和解决问题、风险控制、技术储备以及研发、应用新技术和前沿技术的能力；
（5）过程管理。建立服务级别管理策略和流程，并根据服务类型制定标准服务级别协议模版（SLA、UC、OLA），建立事件、问题、配置、变更、和信息安全管理策略与流程，定义相关代码，制定各类模版。
3.3.4 优化改进
通过对体系建设成果进行3个月的试运行，对新体系的执行效果和标准符合性进行验证，通过内部审核和管理评审发现不符合项，采用PDCA的持续改进方法，对发现的不符合项进行持续改进。如图1所示。
4 应用成效
4.1 转变服务模式，分散式向集中、整体运维的转变
搭建基于ITSS整体运维模型，将基础环境、设备、安全和软件运行维护整体按照统一的制度、规范和流程进行管理；研发IT整体运维管理平台，将事件、问题、变更等过程纳入统一化管理，并建立集中式服务台，知识库和两级备品备件库和运维人才专家库，整合并优化资源配置，同时，运维业务数据的集中更便于对整体运维服务指标的分析，从而完成由粗放管理向精细管理、从单项优势向整体优势、从运行管理向全生命周期管理的转变，为用户提供了“管家式”服务。如图2所示。
4.2 提升了IT服务质量，提高了客户满意度
制定56个过程文件，涵盖服务级别管理、服务报告、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、管理、信息安全管理等八个方面，固化过程，规范做事，并借助运维服务工具实现过程管理流程化、可视化，服务质量的提升得到了有力的保障，从而提高了客户满意度。如图3所示。
4.3 优化资源配置，提高资源利用率
建立集中式服务台，实现服务需求统一响应、服务任务统一分配、服务资源统一调度、服务质量统一监控。搭建两级备件库、知识库和运维人才专家库，现场级和公司级备件库很好的支撑了备品备件更换和硬件故障处理效率，节约了运维成本；知识库共入库条目2246条，2014年总访问量已超过10000次；专家人才库的建立，有效拓宽了用人选人视野，防止人才断层，提高了资源利用率。
4.4 提高了运维服务团队的能力和水平
人员方面，从人员管理制度建设、人员岗位设定、人员的知识、技能、绩效考核等对团队进行全方位管理。每年年初制定人员储备机制，关键岗位设立AB岗（AB岗互备），建设岗位与运维岗位轮岗；培训方面，按照培训计划有针对性的开展培训工作，培训内容覆盖ITSS整体运维体系架构、专业技能、服务能力提升、工具使用等。
4.5 推动了运维技术的研发和应用
IT整体运维管理平台的研发和应用，提高了运维实施的工作效率和质量，大大降低了运维成本。运维管理平台研发的投入产出，极大地鼓舞了IT运维服务组织，推动其投入人力和技术力量，做好运维服务新技术的研发和应用，使运维服务技术要素逐步实现体系化和规范化。
5 结语
随着国家电网公司“十三五”信息规划工作的开展，电力企业信息化建设将进一步加快步伐。系统智能化、大数据和云的使用，对信息运维服务工作提出了更高的要求，建设具有电力企业特色的、满足电力企业信息运维管理需要的运维服务体系，是电力企业实现战略发展的必由之路，具有很高的现实意义和深远的影响。为了和国际接轨，为了向国家标准靠拢，我们要走的路还很远、很远。
参考文献
[1]GB/T 28827.1-2012 信息技术服务运行维护第1部分：通用要求.
[2]ITIL Version 3 Service Design.
[3]国家信息技术服务标准工作组.论ITSS的实施[Z].信息技术与标准化，2011.
[4]刘亿舟.中国IT服务管理指南（第二版）-实践篇[M].北京大学出版社，2012.
[5]国家信息技术服务标准工作组.中国信息技术服务标准（ITSS）白皮书.
作者简介
宋蓝云（1973-），女，湖北潜江人，工程师，计算机软件开发及应用专业，从事电力行业IT运维服务相关工作，1998年至今任职于湖北华中电力科技开发有限责任公司。
吴传强（1984-），男，湖北武汉人，高级项目经理，计算机软件开发及应用专业，目前从事电力行业IT运维服务相关工作，2008年至今任职于湖北华中电力科技开发有限责任公司。
篇5
关键词：ICT 运营商 项目管理 体系构架 系统分析 模块
ICT应该包括了电信业务和电子信息业务，它融合了通信技术与信息技术，创造网络架构体系与系统，为企业和政府提供多方信息流通服务。ICT相比于传统运营商不仅仅拥有通信类业务，还将IT信息技术与CT通信技术结合，为市场提供更为先进高效的集成业务。
一、运营商ICT项目管理体系的管理特点与问题分析
在我国，各大运营商的ICT项目管理体系构建还处于初级阶段，所以无论从技术还是经验上都有所欠缺。比如还没有掌握市场和客户随时变化的实际需求，在跨系统信息整合与交互技术方面还并不到位。另外就是ICT项目涉及到第三方客户自身组织机构与业务流程的相关事宜较多，所以在构建ICT项目管理体系过程中需要克服许多复杂问题，做到井井有条。
另一方面，就目前我国运营商的ICT业务运营来看，项目体系构建的管理理论和技术流程还并不成熟，所以在建设过程中许多突出的管理问题也影响了整个ICT体系构建的进度，应该综合考虑运营商ICT项目的管理特点与待解决的问题来为其管理体系框架的建设做好准备。
（一）ICT项目的管理特点
从定义上看，ICT的产生达成了对IT与CT二者的结合，为客户提供集成业务，它建立于基础通信任务之上，现在称之为“整体信息通信业务”。在该业务中，运营商首先要收集客户的项目信息及各种建设要求，然后规划设计于ICT的项目工程中，以项目承包者的角色完成任务。它不属于网络建设项目，也不属于区域网络投资工程，而是以客户的角色出现来代建设、操作和维护ICT项目。
ICT项目的周期长于传统运营项目，一般在半年左右。并且它的基本规模投资也在传统业务项目的3～4倍以上，整体项目规模都较大。项目投资大、规模大且构建周期长就说明了它的项目建设复杂性，一般的项目都含有若干个子项目，所以ICT管理体系要针对每个子项目进行分类管理，而且其子项目之间具有相关关联，需要在管理过程中加以重视。再者，ICT管理项目具有一定的可塑性，即可以按照客户的个性需求进行定制化建设，这对运营商来说是常规建设以外的工作，极易提升项目管理的难度与风险，需要和客户之间妥善协商，探讨可行性之后方能决定可否实施。
（二）待解决的问题
根据表1所示，ICT业务项目在各个环节所消耗周期明显要长于传统业务项目，这说明ICT项目管理体系构建照比传统业务项目有更高的要求和更大的工作量。但在ICT项目的管理体系构建过程中，也存在一些比较突出的问题。比如说管理体系及方法还不够完善，ICT对我国各个企业运营商来说还是较新的业务模式，缺乏相关的管理理论与工具支撑。同时，ICT项目的管理信息系统也不够健全，许多信息资源的交换还依然停留于纸面，而且没有行之有效的监控手段进行实时监管，所以ICT项目的体系构建过程依然缺乏对控制、进度、考核以及针对于各个子项目而开展的关联性保障，整体来看项目的管理效率不高。
二、运营商ICT项目管理体系的构建
（一）构建思路
为客户构建ICT项目管理体系，就是为了将有限的人力、物力和财力结合于一体，利用可行性强的高效率手段在规定的时间内达成相应的目标，并保证项目的质量。有效的ICT项目管理体系建设一定要具备时效性、计划性和对资源利用的引导性与控制性。目前各大运营商所提供的ICT项目管理体系构建都是基于项目计划、启动、建设执行和完成的全程式闭环管理设计，所以它的建设内容、责任主体和项目投入都更细致，对质量进度的要求也更高，可以满足客户在日后运维中行使内部控制和各种精确化管理工作。
按照现代企业信息化管理的标准来看，ICT体系构建的技术拓展性也在不断提升，它真正结合了企业在项目体系运营过程中所存在的各种现实管理问题，并将该问题有效延伸，利用专业化的方式对所出现的问题进行了有针对性的加强，完善了体系建设之于系统的管理优化。就国内中国电信公司来看，ICT项目管理体系的构建主要囊括了以下思路：首先，ICT项目管理体系的构建是基于项目管理理论而展开的，它是项目管理体系的分支集合。这里引用到了PMI（Project Management Institute）美国项目管理协会中的九大知识领域作为ICT体系建设的理论指导依据，包括了项目的整合、范围归纳、风险、进度、成本、人力、质量、风险、沟通、采购等管理模块，它们都是可以适用于ICT项目管理过程的核心模块。
其次，为了满足客户的各项个性化需求，还要开展专业性延伸工作，它可以为周期漫长且项目内容复杂的ICT体系加强管理力度。同时它也分析和把握了每一个ICT体系构建阶段的关键要点，并予以专业性指导，以信息化系统的建设来支撑项目全部的专业性延伸理论，使体系形成一定规模。
以图1中描述所示，ICT项目管理体系从计划、启动、执行到收尾要经历四个阶段，它们都各自承担不同的工作任务，而且都存在各个阶段的技术关键点。除此之外，还有专门负责研究ICT项目管理体系组织结构的组织体系建设部分，它负责为ICT项目组织结构，建立项目经理管理机制，并且能够分析项目团队的工作要点，为体系组织建设最好的基础资本。ICT项目信息管理部分则负责体系建设中对所有信息的管控、共享与交换。
最后，还有ICT项目管理信息系统建设部分，该系统为ICT项目管理提供最为可靠的系统技术支撑，能够帮助管理体系实现各种技术支持下的电子操作流程，尤其对资料文档的管理能力最为突出。
（二）ICT项目管理体系的构建过程
ICT项目管理体系的构建注重组织管理，它能够帮助体系建设实现计划、规范与操作，以信息技术实现管理过程。在这一套管理过程中，ICT项目过程管理模块起到了重要的工具作用，比如帮助项目管理实现了各种文档、报告及报表的归纳整理，同时为体系建设的每个阶段提供可交付的信息成果。
1、关于ICT体系的项目组织建设
不同的ICT项目具备不同的特征，运营商要注意辨别，根据不同的现实情况对其实施不同的过程管理理论，为ICT项目提供具有各种属性的模块，在建设中健全ICT项目全过程，丰富管理体系。目前还有一些运营商用传统的项目组织管理模式来实施项目，这很容易降低项目的成功率，从而降低客户的满意度，这也是ICT体系的项目组织建设环节中最容易出现疏忽，最影响管理体系建设的部分。所以为了提升ICT体系中项目组织的完善度，加强管理体系建设，提高管理效率，就应该围绕项目的组织结构构造展开调查，利用PMI理论为项目组织建设提供理论模型，并将其付诸于实践当中。
具体的模型主要有3种，职能型、项目型和矩阵型，其中最主要的就是职能型，它属于层次结构分布。在ICT项目中，职能型组织结构为企业提供多层次的项目组织形式并进行专业化分工，它来源于传统组织模式，但是在技术层面上被赋予了ICT的管理思路，具有创新性。由于ICT项目管理体系还没有完全应用于目前市场，所以许多运营商仍然在沿用传统项目组织结构模式，尤其以这种职能型组织结构为主。该模式与传统的业务组织结构模式契合点很多，比较容易开展，但是它的优点与缺点也非常鲜明。比如说，由于采用了传统业务模式，所以它的标准化特点明确，不需要客户定制内容，在工作任务节点控制方面十分准确。而且在各个任务节点之间具有标准化衔接处理，它更有利于职能型模型的组织结构展开，尤其是对一些数量较多且规模小的传统业务项目来说十分有效，它充分的发挥了这些项目中有效的组织结构资源，达到了节约成本的目的。
同时，职能型组织结构也存在问题，因为不能自定义定制内容，很可能会出现所定制内容不是客户所想要的，这样的管理体系建设就不能让客户的利益得到保障，浪费了项目建设的成本。所以从设计方向来看，职能型组织结构理论模型适合于面向运营商本部门的自我内部建设，而并非适合于为外部客户制定项目。
2、关于ICT体系的项目过程管理建设
所谓ICT项目管理体系构建的过程是基于PMI理论提出的，它包括了计划、启动、操作、控制和收尾五阶段流程。其中操作和控制在过程进行中时同时展开的，这两项可以合并为一项叫做“项目执行”。所以ICT项目的生命周期为四大阶段。在ICT项目管理体系中要遵循管理特征的变化，例如一般特征与知识领域。在项目中，ICT项目内容决定了项目特征的特殊性，同时也决定了该选择何种管理模式来展开项目的过程管理建设，所以说在项目管理过程中的每一环节都很重要。
以下举例某运营商在ICT项目过程管理建设中的实际操作。运营商在操作过程中明确了过程管理建设中的每一个关注点，并对工作流程进行了分析。第一步，启动项目并展开计划，此流程是项目未开工之前的准备过程，直到项目开工批复后都是计划筹备阶段。该步的关键节点是为项目立项并批复项目建设周期。第二步，展开采购工作。采购工作主要有3项，物资采购、设备采购和设计采供。另外根据实际需要还可以进行工程服务商采购，第三步，召开技术方案联会，共同审批项目技术及计划实施方案。会议中主要协调各项技术的采用，工程项目中所存在的协调问题以及进度明确，并对参建单位进行职责分工。第四步，开始项目施工。该阶段的关键节点主要是关于时间，它包括了工期的计算与各项设备的测试时间等等。另一方面，ICT项目管理过程建设体系中必不可少的项目协调管理、支出管理和文件档案管理也是必须要履行完成的，它决定了ICT管理体系建设的质量。最后是竣工阶段。它的时间节点主要是在项目验收之后提交申请的一段时间内。该阶段主要管理的内容就是竣工材料的归纳、验收申请的提交和验收整改工作。评估后，ICT项目管理体系就要展开项目的运行管理工作，这是一个长期的过程，主要是日常运维，也包括了一些竣工后复查等环节，同时也要配合好相关单位做好项目体系建设后的决算审计工作。
3、关于ICT体系的项目信息管理建设
项目信息管理建设运作于ICT项目管理体系建设的每一个环节，它作为工作节点的标准化文档管理者身份存在。例如项目计划书、周报、月报和绩效评价表的建立、管理等等。因此ICT项目信息管理模块应该是管理体系建设的核心。它为运营商展开ICT项目管理决策提供了数据依据。而且利用资料文档的电子管理流程，规范化了信息管理系统的接口保护，提升了文档电子管理的安全性，让所有涉及项目的信息都具有唯一性。而在资料文档管理纳入的ICT项目过程管理中，它也能够帮助项目过程管理提供操作过程的可交付成果，为项目的顺利竣工提供理论基础。
运营商ICT项目管理体系在建设过程中存在许多技术操作难点，它为客户呈现了一个复杂的项目管理过程。在这其中，ICT项目的组织体系建设模块、过程管理模块和信息管理模块为ICT项目管理体系的建设提供了科学依据和建设基础，提高了项目体系构建的成功率和客户的满意度，解决了体系建设在传统模式下所存在设计疑难，值得进一步深化研究。参考文献：
[1]陈涛.某通信公司ICT业务发展策略研究[D].北京邮电大学，2007.1-5.
篇6
[关键词]大运行；地县一体化；智能电网调度控制系统；两级三化
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.059
[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）02-0-02
0 引 言
D5000智能网调度控制系统（以下简称D5000系统）作为地区电网地县调控一体化自动化系统是应“大运行”战略部署、“调控一体化”要求和智能电网技术发展而产生的调度自动化系统，同时其也对地县两级自动化专业人员提出了更高的要求，D5000系统的建成投运已经打破了原有地县自动化专业人员维护各自自动化系统的传统局面。其通过完善系统运维管理的规定，梳理标准运维的流程，保证地县一体化调度控制系统安全稳定的运行，进而提升自动化基础数据的准确率和自动化运维人员的技术水平。真正实现地县两级一体化、规范化、标准化管理，促进地县之间专业化协同的目标。
1 智能电网调度控制系统“两级三化”管理的建设背景
D5000系统满足“大运行”体系建设和“地县一体化”的建设要求，具备告警直传、远程浏览、实时监控、变电站集中监控、二次设备在线监测、自动电压控制、综合智能分析与告警、网络分析、调度员模拟培训、智能分析与辅助决策、调度计划与负荷预测等功能，目前该系统已成为地县电网调控人员实施电网监控、事故处理、运行统计的有效工具和重要技术支撑的手段。
1.1 深入推进“大运行”体系的必由之路
国家电网体改《国家电网公司关于全面建设“三集五大”体系的工作意见（〔2013〕1325号文）》（以下简称《意见》）明确提出地县调业务要实现统一专业的管理，集约核心业务。目前地县调自动化运维业务一体化运作、同质化管理水平远未达到《意见》的要求，需进一步梳理完善。
1.2 建设坚强智能电网的核心环节
国家电网公司董事长、党组书记刘振亚2014年在《科技日报》发表署名文章《智能电网与第三次工业革命》，引起了强烈反响。文章中提出，新能源技术、智能技术、信息技术与网络技术不断突破，并与智能电网全面融合，正在承载并推动第三次工业革命。以智能电网承载并推动第三次工业革命，构建以安全、高效、清洁发展为目标的现代能源保障体系，离不开对电网实时监控的智能电网调度控制系统，智能电网调度控制系统作为智能电网的核心指挥环节，需紧密结合当前的新形势，以创新精神和科学务实的态度，提出新思路、新举措，更好地为指挥调度电网服务，通过建立完善的系统运行管理体系，服务社会经济发展，建设智能电网承载工业革命的需要。
1.3 建立服务导向型电力调度的客观需求
发电企业、用电客户、电网公司通过智能电网调度控制系统紧密的联系在一起，调度员通过智能电网调度控制系统监控发电企业实时的发电量和用电客户实时的用电负荷，实现发供电的动态平衡，保证电网的安全稳定运行。通过深入贯彻落实《国家电网公司“三公”调度“十项措施”》，利用智能电网调度控制系统提供的数据作为支撑，做好电力电量平衡分析，是践行国家电网公司“四个服务”宗旨的具体体现。通过构建地县两级智能电网调度控制系统的管理体系，保证系统的安全稳定运行及自动化基础数据的准确，并以此为基础逐步建立以服务为导向的电力调度，更好地服务电力客户，服务发电企业。
2 智能电网调度控制系统“两级三化”管理的主要做法
2.1 构建管理保障体系
要构建管理保障体系，就要以“五位一体”协同机制建设为抓手，通过落实“三集五大”体系机构设置和人员配置的方案，优化整合相关部门的职责，实施市县一体化管理，规范工作职责和岗位责任，完善制度标准体系和考核评价体系，初步建立与“五位一体”相适应的组织体系、岗位责任体系和标准流程体系。
2.1.1 加强组织领导，责任界面清晰
构建完善地县一体化自动化运维管理保障体系，实施由市公司统筹安排，市县公司分级维护的管理模式。加强市公司自动化专业的调度与协调作用，建立由市县公司自动化运维班的班长担任自动化系统运维专责人的工作体系，成立领导小组和工作小组，领导小组由地调调控中心的主任担任组长，各县调调控中心的主任及地调自动化室的主管作为领导小组的成员，主要负责地县一体化自动化运维工作总体协调的督导，负责工作组及各有关实施单位确定各相关配合单位及实施单位绩效考核的意见。工作小组组长由市县公司自动化运维班的班长担任，市县自动化运维人员作为小组成员，主要负责落实执行相关管理制度并监督执行，负责具体工作方案的制定、实施及综合协调，负责实施推进地县调自动化运维业务一体化的运作、同质化管理，不断提升地区自动化运维人员的技术水平，负责组织实施业务的培训。
2.1.2 完善检查评价，实现闭环管理
采用调研、巡视、督导、检查等多种方式，及时发现和解决工作中遇到的问题，确保工作质量持续地提升。通过公司内部对机制建立科学的考核评价体系，完善量化考核标准，细化各项考核制度，增强考核的针对性和实效性，利用考核评价手段确保责任体系落实到位。通过闭环管理持续提高专业化管理水平，确保“两级三化”促进专业协同管理切实取得的成效。
2.2 实施“大运行”体系下地县两级一体化管理
2.2.1 组织地县一体的自动化应急演练
为持续提升地县自动化人员应急处理能力，地调自动化班要定期组织开展自动化系统应急演练，提升自动化人员对应急事件的处理水平。
通过定期组织地县联合应急演练，要求所有参演人员要明确事故发生过程中各自承担的工作任务，避免出现手忙脚乱、不知所措的现象。经过地县一体的应急演练，市县公司自动化专业人员进一步适应了在“大运行”体系下自动化专业全新的工作模式和系统应急处理的措施。为“大运行”体系的巩固和提升奠定了基础。
2.2.2 采用行动学习法强化业务培训
在地调层面进一步细化明确“AB角”制度，确保每位成员都熟识各自承担的工作指标与任务，工作任务的派发要充分结合员工自身的特点，争取工作效益最大化；在县调层面要求各县公司按照市公司自动化班的人员分工方式确定地县一体化、AVC、调度数据网、二次安全防护等专业专责人。以地调专责人为小组负责人，组织协调县调专责人开展专业工作，并逐步建立小组内部考评及班组对小组负责人的考评体系。利用自动化班组的工作特点，采用行动学习法，对上配合省调工作，对下进行专业管理，本身从事具体工作，利用这些优势，将小组负责人培养成既有专业知识，又具备管理能力的全面人才，将自动化运维班打造成公司人才培养基地。
2.2.3 建立定期沟通交流机制
利用地县一体调度视频会议系统，召集个县公司自动化人员组织召开季度调度自动化系统运行分析会，从典型案例入手，分析并学习，提出优化建议；组织市县公司自动化专业人员宣贯并学习省公司下发的、在电网调度自动化方面的管理规定，梳理公司当前地县一体化运维方面的管理现状，分析存在的问题，提出建议；定期开展视频班组大讲堂活动，学习最新的自动化技术标准、规章制度和典型运维经验，并对日常工作中遇到的问题进行讨论，在学习和交流中不断提升地县自动化运维人员的技术水平。
2.3 健全流程体系实现标准化建设
2.3.1 编制统一的标准化的作业指导书
编制统一的标准化作业指导书，规范地县调自动化运维人员的作业行为，确保自动化人员在地县调控一体化自动化系统中的维护质量。并由地调自动化班安排专人对每次的工程进行质量验收，对公司工作质量进行监督评价。
2.3.2 编制D5000系统作业控制流程
编制D5000系统作业控制流程，流程规定前期的准备阶段地调或县调在作业前准备作业资料，应包括设备命名编号通知、一次接线图、一次设备参数和审核后的监控信息表等。按照不同的作业内容编制相应的作业控制卡。地调专责人负责审核作业控制卡是否合格。合格后地调或县调自动化运维人员根据作业控制卡执行作业任务，并指定专责人对作业结果进行检查。工作结束后将作业控制卡分别存档。
2.3.3 编制地县协同自动化应急预案
编制地县协同自动化应急处置预案及处置流程。在发现或接收到自动化应急事件的报告后，按照系统应急处置预案启动自动化应急处理流程，由地县自动化专业骨干共同对事件原因进行分析和研判，迅速查明原因，并组织开展应急处理。在事件结束后，由地调自动化管理人员组织开展事后分析，编写分析报告并归档备案。地县协同自动化应急处理流程能有效提高应急处理的能力，缩短应急处理的时间，提高地县自动化运维人员对系统的应急处理水平。
2.3.4 编制地区自动化系统检修管理规定
依据省调下发的《山东地区电网调度自动化系统检修管理规定》，要求自动化设备检修工作需提前3个工作日从OMS系统中提报检修申请，由自动化人员进行作业指导书的编制。编制地区自动化系统检修管理规定，可以规范自动化系统设备检修工作，提高设备检修管理水平，实现电网自动化设备检修工作标准化、规范化的工作步骤，确保工作无遗漏。
3 智能电网调度控制系统“两级三化”管理的效果
通过实施智能电网调度控制系统“两级三化”的管理模式，实现了系统运行维护过程中的全过程闭环管控，在保证系统安全稳定运行的同时，更好的服务于电力客户、发电企业，展示了企业的良好形象。
3.1 显著地提高了地县调控一体化系统运行水平
在地县调控一体化自动化系统新型运维模式下，随着自动化专业管理半径的延伸，通过积极拓展专业管理的深度和广度，制定多项切合实际工作的统一的工作标准和流程体系，通过多方位培训有效地提升自动化维护人员，特别是县级自动化专业人员的技能水平，使系统在运维过程中始终可控、在控，显著提高了地县调控一体化系统的运行水平，有效地保障了地县调控一体化系统安全稳定的运行。
3.2 自动化运维效率全面提升，管理规范化运转
通过对日常工作中各规范流程的梳理，使日常运维更流畅，系统标准化管理水平和自动化人员的运行效率得到有效提升，职责不清晰和推诿扯皮的现象得到有效的根治。系统各层面操作逐步实现标准化，尤其是作业指导书、系统应急处置预案和流程的编制与，有效地规范了自动化专业人员日常运维的工作过程，提升了地县自动化运维人员对系统的应急处理水平；信息表管理流程、画面规范、信息规范等相关流程或规范的修订，充分保证了信息表的长期有效管理，统一了整个地区的应用画面，使信息更加规范。
3.3 自动化基础数据准确率得到提升
通过地县自动化运维工作规范化的管理，地区遥测状态估计合格率明显得到提升，遥测状态估计合格率的提升，为调度员潮流、静态安全分析等高级应用提供了更加可靠度实时潮流数据，提高了高级应用的计算精度和收敛率，为调度员提供了更加可靠可信的辅助决策。
3.4 自动化运维人员技术技能水平不断
利用工作小组培训模式及自动化创新工作室的培训作用，有效推动了自动化专业培训工作的落实，促进了自动化运维人员的知识更新；开展多方位的互帮互学式的培训，实现了专业知识的有效传递，推动了整个地区专业人T的进步。全面提升地县两级自动化人员专业综合素质，为“大运行”体系建设提供充足的技术人员保障，有利于地县一体化自动化运维工作的顺利开展和实施。
4 结 语
本文通过探索新形势下地县一体化系统维护的模式，在“大运行”体系建设逐步深入的大背景下，提出“两级三化”的自动化运维管理体系。该体系具有较强的普适性，在实践中取得了不错的实施效果，可以在各地调自动化专业推广应用。
主要参考文献
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目前，互联网技术和计算机通信信息技术已经渗透到了我们生活的方方面面，各个领域都在经受着信息化的巨大冲击，航空公司作为社会重要的组成部分。它们也正在积极布局信息化，期望从很大程度上改变航空业的运作理念和运作手段。
海南航空集团（以下简称“海航”）是一家以航空运输业为主体，向上下游产业延伸发展而成的集航空运输、酒店旅游、机场管理及其他相关产业为一体的企业集团。作为一家地方性航空公司，近年来，海航将信息化逐步发展成为了企业的核心竞争力。目前，海航还在不断展开并购活动，以更快的成长速度应对加入WTO后中国民航业所面临的变革与挑战。
海航的信息化建设管理实行“四个统一”（统一规划、统一设计、统一管理、统一实施）的原则，集团信息化建设项目的开发、实施及维护工作均由海南海航航空信息系统有限公司（以下简称“海航信息公司”）负责。海航的信息化建设经历了从小到大、从无到有的发展历程，目前已经具备一定的规模，它的技术层次严谨，系统功能完备，规划并初步形成了以集团人、财、物及办公管理、产业集团专业业务支持和产业链资源整合为三条主线的应用平台架构，充分满足集团业务开展和集中管理的需要。到目前为止，海航的大型广域网络以海口、北京、上海、西安为核心，已覆盖全国20多个大中城市；集团的各类应用系统达到70多个，服务器数量超过200台，入网终端达7200多台，用户数量达11000多人。
IT与业务发展快速同步
海航的管理层长期重视信息化在企业发展中的核心地位。早在2002年，海航就已经把信息化提到集团核心竞争力的战略高度。面对加入WTO后中国航空业面临的全球化竞争，海航将提高信息系统管理与运营效率，实现IT与业务发展的快速同步作为信息化发展的重要策略。
海航信息公司作为海航集团下属的信息系统服务子公司，负责海航集团的IT系统运营任务，保障海航IT系统的有效运营与维护。海航信息公司于2002年建立了IT运维服务体系，初步形成前台客户服务、后台运行保障的运维模式。
近几年来，海航集团在IT系统建设和应用方面已经取得了快速发展，集团E网、运行网、市场销售网等IT系统的应用给海航集团的生产运营和管理带来了根本的变革，使集团实现了扁平化管理，提高了集团整体管理效率。
但是随着海航集团的高速发展，组织结构的不断调整、规模不断扩大，如何把握业务和客户需求，实现IT与业务战略有效整合，从而形成IT战略，最大化IT投资回报；如何把IT战略转化为有计划的IT服务；如何开发和测试服务并依据服务设计标准实施服务；如何让这些IT系统稳定、安全、高效运行，从而发挥更大的作用，这对IT服务管理提出了更高的要求。
而事实上，随着海航集团IT系统的不断投入使用，集团IT 环境已成为一个地域分散、多厂商、多平台、多系统的复杂IT环境，IT系统运营变得越来越复杂，原有的运营架构及运营流程已经无法满足集团业务对服务效率和成本的要求。
例如，为了更好地实现飞行管理与运行签派及机务维修的有效整合，保证飞机的安全、正点飞行，海航信息公司协助海南航空股份有限公司开发了一套“海南航空运行网”系统，实现了运行、飞行、机务及服务信息资源共享，最终运行网成为一个汇总海航重要生产数据的信息平台。运行网成为信息汇总的枢纽，意味着运行网需要每天24小时实时地与FOC系统、航行情报、气象系统等近二十个业务系统交换数据，如果二十个接口中的任何一个出现问题，都将导致生产一线部门无法正常工作，因此接口的稳定性成为海航一线生产单位和海航信息公司最关心的问题。
类似于运行网的情况还有很多，海航信息公司已经意识到：原有被动地等着用户打电话保障、技术工程师四处救火的被动工作方式已经难以适应IT服务的需要，IT服务应该向更高层次的主动服务发展，甚至能够做到先知先觉，预测到可能会出现的问题，从而能提前将问题消灭于未燃。而实现这一目标不仅需要IT服务管理工具的支持，同时更需要一个完善的IT服务管理体系的支撑。
IT运维管理标准化、规范化
面对海航集团发展中面临的信息化挑战和期望，惠普的“动成长”企业战略及其实施方法和经验，帮助海航建立了有效的IT服务管理体系，加速海航向企业动成长方向坚实迈进。
海南海航航空信息系统有限公司成功实施了ITIL咨询服务，提供了解决方案、技术支持以及项目实施过程中的流程管理服务。惠普按照ITIL管理体系为海航信息建立管理制度和流程，设计相应人员职责角色，并将相关流程落实到工具中，通过人员、技术/工具和流程的有机结合，有效实现上述各管理流程，并集成为一个整体的IT运营管理体系，从而实现IT运维管理标准化、规范化，有效提高IT运营的整体水平。
在历时4个多月的项目实施过程中，惠普为海航信息公司提供了IT服务管理现状评估、流程设计与咨询、流程电子化实施和全面培训等服务。针对海航集团IT管理存在的问题，惠普项目团队重新定义了服务模式和组织架构，设计了合理、清晰的岗位职责和考核指标，改进了事件管理、问题管理、变更管理等关键流程，重新设计了配置管理流程，建立了流程监督机制，重新设计了OVSD电子化平台和流程KPI报表系统。针对海航信息公司要随时掌握客户满意度的需求，项目团队还专门设计了用户提交请求的Web页面，设计了客户满意度调查机制。
在筹建海航IT服务管理体系之初，惠普专门分批为海航信息公司的全体员工培训了“惠普公司ITSM理论”，通过培训和互动交流，海航员工加深了对体系理论的理解，也认识到自身与ITIL的差距，为下一步开展体系建设打下了良好的基础。
之后，惠普和客户形成的项目组结合ITIL理论以及海航集团IT运维工作的实践经验，花了2个多月时间进行体系流程的构建工作，并定期邀请IT服务各岗位的一线员工参与体系的评审，再结合大家的意见进行完善，最终成功完成了IT服务管理体系的建设工作。
海航信息公司借鉴ITIL服务管理理念、结合海航集团自身的实际情况，调整和优化了IT服务部门的组织结构、工作流程，设计并采用了三层服务支持的模式。
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一、指导思想
以改善环境质量为核心，全面贯彻党的十和十八届二中、三中、四中、五中、六中全会精神，大力推进生态文明建设，深入贯彻落实《生态环境监测网络建设方案》，紧密围绕“十三五”环境保护重点工作，积极构建全国统一的生态环境监测规范体系、质量控制和质量管理体系，强化法规、行政和技术手段，全面提高环境监测数据的真实性、准确性和可比性，为环境管理科学决策提供重要保障。
二、基本原则
（一）理顺体制机制。适度上收环境监测事权，完善考核机制，明确各方责任，实现“谁考核、谁监测”，保障监测数据的独立性和公正性。
（二）强化质量控制体系建设。构建全国统一的环境监测规范体系和质控体系，实现环境质量监测活动全要素溯源传递和全过程质量控制，保障监测数据的科学性和可比性。
（三）严格执行各项质量管理制度。加强内部质量控制、强化外部质量监督，有效规范环境监测活动，打击监测数据弄虚作假行为，保障环境监测数据的准确性和权威性。
三、工作目标
2016 年底前，上收国家环境空气质量监测事权，建立气态污染物量值溯源体系和颗粒物比对体系，完善空气质量监测质量管理制度和技术规范，建立远程在线质控系统、数据及仪器参数变化评估及预警体系，保障国家环境空气质量监测数据的准确可靠。2017年，在现有基础上，进一步完善地表水和近岸海域环境质量监测质控技术体系，组织开展质量管理和监督检查活动，保障国家水环境质量监测数据准确可靠；建立土壤样品采集、制备、分析、数据审核全过程质量控制的有效机制。2020年，全面建成环境空气、地表水和土壤等环境监测质量控制体系，深化信息技术在环境监测质量管理中的用，进一步推进监测信息公开和公众监督，保障大气、水、土壤污染防治行动计划评价及考核数据客观真实、准确权威。
四、工作内容
（一）深化体制机制改革，防止行政干预
1.加快监测事权上收。积极推进生态环境监测体制改革，实行省以下环境监测垂直管理，加快环境空气、地表水、土壤、近岸海域等环境质量监测事权上收，全面建成国家环境质量监测网（以下简称国家网），所有站点原始监测数据第一时间直传中国环境监测总站。省级环保部门适时上收环境质量监测事权，完善地方环境质量监测网（以下简称地方网）。实现“谁考核、谁监测”，保障用于评价、考核的环境监测数据不受行政干预。
（二）健全管理体系，明确各方职责
2.构建环境监测质量管理新模式。建立国家与省级环保部门组成的两级环境监测质量管理模式。环境保护部负责全国环境监测质量管理工作，建立健全环境监测质量管理规章制度和标准规范，开展环境监测质量管理和监督检查活动，指导地方环境监测质量管理工作。省级环保部门按照国家统一要求，负责开展本行政区域内环境监测质量管理工作。中国环境监测总站和省级环境监测机构分别负责国家和地方的监测质量管理技术工作。
3.完善环境监测质量管理制度。推动出台《环境监测管理条例》，修订《环境监测管理办法》《环境监测质量管理办法》以及《环境监测数据弄虚作假行为判定及处理办法》，制订环境空气、地表水、土壤环境监测质量管理相关规定，健全环境监测技术人员从业规范，制定环保行业标准样品使用管理、社会环境监测机构的监督管理等制度，实现环境监测质量管理有章可循、依法管理。
4.强化国家网运行管理。国家网由中国环境监测总站直接管理。城市环境空气质量监测采取委托社会环境监测机构运维的模式开展；地表水环境质量监测采取委托社会环境监测机构监测（运维）或流域上下游环保系统监测机构联合监测的模式开展；土壤环境质量监测采取地方环保系统环境监测机构采样，由中国环境监测总站委托有能力的实验室集中制样、贴标和分析的模式开展。中国环境监测总站负责国家网监测数据传输、审核，监控监测仪器的关键参数，国家网运维机构开放通信协议，监测数据与地方共享。地方环保部门负责国家网的运维条件保障，不再参与国家网的数据审核。
5.加强内部质量控制。充分发挥国家环境质量监测质控体系的作用，强化主要环境要素的全过程质量控制。中国环境监测总站每年组织开展臭氧等气态污染物的量值溯源与传递、颗粒物手工比对工作。每年组织地级以上城市环境监测站开展环境空气、地表水和土壤等环境监测能力考核。不定期组织开展有证标准样品使用情况调查，组织不同来源标准样品之间的分析比对。组织开展地表水跨界联合监测、比对测试和留样复测等。建立土壤环境质量监测随机比对测试机制，组织不同监测单位开展比对测试。
6.加快培育环境监测市场。加强对社会环境监测机构的监管，出台管理办法，探索建立环境监测技术人员水平评价类职业资格制度，加大人员培训力度，规范环境监测社会化服务行为，促进环境监测市场健康有序发展。加强环境监测服务市场信用体系建设，建立社会环境监测机构和人员的诚信评价体系和“黑名单”制度，及时向社会公布监测质量信用情况，完善退出机制，积极营造全行业“重质量、讲信誉”的良好氛围和市场环境，不断提升社会环境监测机构和人员的服务水平和质量。
（三）完善技术体系，提高环境监测数据质量
7.健全环境监测规范体系。加强环境监测规范体系的顶层设计，建立制修订项目库，形成动态更新机制。加快环境空气、地表水、土壤环境监测规范制修订工作。完善有证标准样品体系。推动部门间环境监测方法标准和评价技术规范的统一，提高环境监测数据的可比性和评价结果的一致性。
8.构建国家环境监测质量控制体系。建立由国家环境监测质控平台、区域环境监测质控实验室、环境监测机构与运维机构组成的三级环境监测质量控制体系。国家质控平台设在中国环境监测总站，负责编制质量管理体系文件，制定质量控制计划并组织实施，组织开展量值溯源和量值传递，以及监测质量检查工作。环境保护部在全国遴选若干个省级环境监测机构搭建区域质控实验室，负责区域环境监测质控工作，向上、向下开展臭氧量值溯源、量值传递和颗粒物比对等工作，进行例行质控检查。环境监测机构与运维机构负责建立、运行并持续改进内部质量控制体系，按规定开展日常维护和监测仪器的检定、校准与量值溯源和比对等质控活动，环境监测机构与运维机构及其负责人对监测数据真实性和准确性负责。创新质控技术手段。完善自动监测数据采集和远程质控系统。在实现监测数据一点多发、实时直传的基础上，开发自动监测仪器关键参数的实时采集和传输功能以及水质自动监测仪器远程校准、维护等质控功能，及时发现并减少影响自动监测设备稳定运行的因素。加快建设环境空气和水质自动监测设施视频O控系统，实时记录和保存自动监测站内外环境及人员操作情况，保障自动监测设备正常运行。完善手工监测过程质控，探索采样现场和样品运输过程GPS 定位的应用，努力实现视频或图片等记录资料实时上传，形成覆盖手工监测各环节全过程的质量管理体系。
（四）创新监管机制，引入第三方评估和质控手段
9.推进质量管理第三方监督机制。建立由环境保护部主导、第三方参与的外部质量监督体系和中国环境监测总站主导、第三方参与的内部质量控制体系，构建权责明确、协调有序的国家环境监测质量管理体系。在全国范围内遴选权威专家组建国家环境监测数据质量评估委员会，下设环境空气、地表水和土壤等环境监测数据质量评估专家组，评估环境监测数据质量和全国环境监测质量管理体系运行情况，提出意见建议。
10.持续开展监督检查。规范日常监督检查，中国环境监测总站联合区域质控实验室，组织开展质控体系运行情况检查。每年完成一定比例的国家环境空气、地表水和土壤环境质量监测站（点）的现场检查，检查结果报环境保护部。强化飞行检查，环境保护部组建国家环境监测质量监督检查专家库，以环境监测数据质量评估结果和举报线索等为依据，不定期组织飞行检查，重点打击环境监测数据弄虚作假行为。
11.加大信息公开力度。将环境监测信息作为质控重要手段，按照“能公开、尽公开”的原则，继续执行环境空气和主要水系重点断面自动监测数据实时公开制度，大力推进地表水断面和土壤环境质量监测数据公开力度，保障人民群众的环境监测数据质量知情权和监督权。以传统媒体和新媒体为载体，宣传和解读环境监测质量管理政策，畅通建言献策和举报投诉途径，曝光监测数据造假典型案例，不断提高全社会环境监测质量意识。
（五）加大惩处力度，严厉打击数据造假行为
12.建立质量检查与考核联动机制。明确环境监测数据质量在大气、水和土壤污染防治行动计划考核中的作用，对于地方政府，着重考核环境质量的改善；对于地方环保部门，着重考核监测数据的有效性和真实性。在环境监测质量检查中发现环境监测数据质量不合格的，该地区污染防治工作成效考核适当扣除相应分值；发现环境监测数据弄虚作假的，一票否决该地区该环境要素污染防治工作成效。
13.严肃整治不规范监测行为。对监测工作中仪器设备安装不规范、仪器性能测试不合格、仪器维护频次不够、缺少监测质控报告等问题，依法依规严肃处理，并对整改情况开展“回头看”检查。
14.严厉打击监测数据弄虚作假。建立环保部门与公检法机关联动机制。对于擅自挪动监测点位、修改仪器关键参数、堵塞采样头或采样管路、样品分析和监测报告造假等行为，构成犯罪的，依照有关法律法规移交有关部门处理。对发现环境监测行为不规范且多次整改不到位的，以及数据造假或配合造假的社会环境监测（含运维）机构或监测仪器生产厂商，终止服务合同，列入“黑名单”。对造假行为的处理结果向社会公开，强化警示和震慑作用。
五、能力建设
结合“十三五”环境监测能力建设工作，加强国家质控平台及环境空气、地表水、土壤环境监测质量核查能力建设，配齐质控仪器设备，完善环境空气和地表水自动监测在线质控系统、国家网环境监测数据采集和远程控制系统、自动监测站视频监控系统等，提高国家质控能力水平。健全量值溯源与传递体系，提升环境监测质量核查、质控样品分装和标准样品验证能力，满足质量控制工作需要。
六、组织实施
（一）环境保护部负责制定环境监测质量管理规章制度，开展环境监测规范制修订工作，组织实施对国家和地方环境监测质量管理进行监督检查等工作。
（二）中国环境监测总站负责制定并组织实施环境空气、地表水和土壤环境监测质量控制技术方案，承担国家环境监测质量控制技术体系的构建和持续改进工作，直接管理国家网，对地方网进行业务指导。
篇9
保旺达，关注数据，保障未来。
江苏保旺达软件技术有限公司始创于2002年，具有十多年的深厚积淀，始终专注于计算机信息安全领域的体系建设、服务交付和产品提供，成就了保旺达在中国信息安全行业的领先地位。
2016年2月，保旺达与上市公司通鼎互联达成战略合作伙伴关系，这意味着保旺达将拥有更为宽广的视野和舞台，以及更加强劲的动力和保障。
保旺达在董事长钟丹东的带领下，以建设中国自主的信息安全体系为目标，以实现中国国家安全大业为伟大使命，专注于国内领先的信息安全领域，为客户提供软件研发、系统集成、技术服务等全方位的解决方案与服务，是中国计算机信息安全领域领先的体系设计者、服务交付者和产品供应者。
保旺达作为国内最早从事信息安全产品研发、销售、集成的企业之一，已通过ISO9001质量管理体系、ISO27001信息安全管理体系、CMMI3级认证和ITSS贰级认证，荣获“江苏省软件企业”称号，还是江苏省信息产业厅首批信息安全风险评估服务机构、江苏省公安厅等级保护服务机构、江苏省规划布局内重点软件企业，具有国家计算机信息系统集成贰级资质、国家信息安全服务一级资质和信息系统集成乙级资质。
保旺达坚持“始于客户要求，终于客户满意”，凭借丰富的项目管理经验和完善的产品解决方案，先后在华北、华东、华南、华中、西南、西北等区域的多个省市成立办事处和技术支持中心，业务网络遍及全国。
保旺达与中国联通、中国移动、中国电信等电信运营商建立稳定的合作关系，提供安全运维服务，并参与和主导了三大电信运营商信息安全体系的设计和规范编写工作。同时，保旺达还为政府部门和军工企业提供信息专项集成服务。
保旺达依托专业的研发力量和强大的人才优势，成功研发出网络信息交换系统、统一运维管理系统、打印刻录安全监控审计系统、敏感数据扩散跟踪地图等50多项软件产品，形成网络安全、系统安全、应用安全、数据安全、云应用安全五大产品体系，多个产品通过中国质量认证中心、国家保密科技测评中心和公安部网络安全保卫局的产品检测，多个产品获得计算机软件著作权和软件产品登记证书。保旺达承担的科研项目多次获得国家专项资金扶持，获评国家和省市级奖项，为各大运营商和政企业客户建立可信可靠的安全管理体系。
人才是现代企业永续发展的第一动力。保旺达在发展过程中，一贯坚持 “尊重、爱护、培养、发展”的用人育才方针，通过科学完善的绩效和薪酬管理体系，致力于为人才提供优厚的福利待遇和卓越的个人发展平台。保旺达拥有一支年轻、专业的技术团队，博士学历和硕士学历的员工占10%，拥有本科学历的员工占80%。
为跟踪技术潮流，实现自主创新、积蓄后劲，保旺达长期与南京大学、东南大学等多所知名高校进行产学研合作，并委托培养和外派培养了大量信息安全领域的专家人才，抢占信息安全技术的制高点。
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一、待完成工作
1、完成维护系统（网银&手机银行、新老柜面等重点系统）的运行维护工作确保生产系统稳定运行；
2、完成武经开数据中心核心批次多套系统的应用部署、投产工作：含网银&手机银行、柜面前台ETeller系统、集中作业系统、指纹系统、预填单系统。
3、完成科室布置的应急演练工作：含网银&手机银行、柜面前台ETeller系统、集中作业系统、新客服、指纹、身份核查等8套系统；
4、继续参与“农信银二代系统性能优化”工作；
5、配合完成运维中心重点工作“两地三中心”一体化运维管理体系建设项目；
6、配合完成中心重点工作“自动化运维系统”的建设工作。
二、工作中需要提高的地方
