供应商提升计划范文
时间：2024-03-06 17:55:29
导语：如何才能写好一篇供应商提升计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
鉴于此，Tradegood特别与世界顶级时尚潮流预估网站――成为战略合作伙伴，联手为供应商会员带来时尚潮流第一手预报，并协助他们提升设计能力。
是全球顶尖的时尚潮流预报机构，在全球各地拥有超过150个潮流达人，在时尚预测领域积累丰富记录。他们观察流行市场和发展趋势，分析最新样式、风格，旨在帮助您将最新的时尚和生活方式趋势演绎为您的畅销产品。与零售商，奢侈品牌和制造商紧密合作，并将流行概念转化为商业生产必备要素。
Trendstop.CORE的创始人兼CEOJaana Jqtyri女士，在时尚界享有盛誉，今次应邀出席Tradegood 2013年第一场于上海举办的买家高峰会作主讲嘉宾，吸引了逾200名知名买家及供应商代表参加，场面盛大Jaana精彩的演讲中不独分享其对时尚及生活流行趋势的分析，解构最热的流行样式及风格，为中国设计师开辟一条全新的设计思路，聚集广阔的设计灵感。Jaana此行亦出席了Tradegood在广州举办的Trendstop研讨会，与更多的供应商分享其心得。此外，Jaana更亲自为十多位Tradegood的尊贵会员进行了两天的培训课程，对潮流预估作更详细分析，亦协助供应商将潮流概念转化为畅销产品，以满足买家对高效供应链和对“快速时尚”日益增加的需求，从而赢取更多订单。此课程获得了会员一致的好评，其中来自浙江裕德时装有限公司的王绚说道：“本人非常荣幸能够参与Tradegood主办的大师培训课程，这课程让我领略到国际化及国外的潮流魅力，以及潮流设计的创新思维，在设计和认识潮流方向上给了我很大的帮助。”
Tradegood作为供应链管理方案的变革者，清楚明白在时代及环境转变下，变革的重要性。而与的合作，便是协助各供应商会员为变革做好准备，并提升中国的制造业水平，包括大幅度提升中国的设计能力和创新能力，这样才能助供应商企业从中国制造成功转型中国设计，从低利润、低附加值迈向高利润、高附加值，维持竞争优势，在国际贸易舞台上长盛不衰。
徇众要求，Tradegood与laana已约定在4月重临中国，为更多供应商企业破解潮流密码。要知道时尚不仅是一种概念，更是一种力量，这种力量能助供应商的外贸之路走得更远更稳。
篇2
传化化学集团从成立采购中心集中采购以来，主要存在以下痛点：
供应商分布不合理，很多关键原材料是独家供应，传化化学的议价能力并不强；应付款周期明显不合理，没有硬性标准约束；供应商准入和评价机制不健全；下属各公司产品原材料出于保密的目的编码和名称不统一，存在一物多码的情况；采购中心的采购员被日常琐碎事务所累，不能集中精力做战略寻源、行情研究；询比价过程不透明、不标准；从采购计划到合同、订单的审批流程过长，效率过低；缺乏对采购员的绩效考核机制；采购中心与下属企业之间的界面不清晰，集采和自采物料存在模糊等痛点。为保障传化化学的国际化战略的落地，推动传化化学“卓越运营”转型，加强标准化、透明化、集中化管理，传化化学启动SRM项目，试图通过SRM项目的顺利实施，达到加强采购全过程管控、提升供应链协同能力、建立标准化体系的目标。
SRM系统把控供应商管理
供应商准入管理功能
当现有货源无法满足采购需求时，由负责供应商开发的部门，通过同行推介、报刊杂志、网络信息、行业展销会等渠道获取新的货源信息，接洽、现场考察供应商并达成合作意向。提供开放平台供供应商自助注册，维护供应商基本信息，维护供应商主营产品及品牌、仓库发货地址等物料清单信息。根据采购物料的市场特点，可由供应商进行自主注册，并依据物料品类管理的细分原则形成每一类物料供应商的长名单。
供应商主数据集中管理
建立统一编码规则，根据在规则下整理后的供应商主数据，形成集成唯一的供应商主数据基本信息，保证在整个业务流程中供应商的一致性。将来所有供应商数据基本信息更改、业务冻结必须在SRM系统中完成，在ERP系统中只提供相应的查询功能。由于所有供应商信息在SRM系统中完成，供应商资质、认证填报、业绩以及产品目录全部在SRM系统中实现。不合格供应商一旦在SRM系统中被冻结，则不允许在SRM系统和ERP系统内发生任何业务往来。
供应商认证管理功能
针对不同物资品类的供应商，根据采购物资类别的相关特点及贸易、分销和生产等不同的业务形态，由采购中心供应商资质与认证的审核部门，设置对应的准入标准，准入标准主要基于产品和服务、经营能力、财务状况、管理能力等多个维度，并由供应商审核部门依据供应商开发部门提供的资料对供应商进行资质核实和认证，确定是否符合准入标准。对于供应商认证标准必须由采购中心统一制定，下属单位日常申请的供应商的认证审批流程必须在采购中心完成。
供应商改进与退出管理功能
按照供应商管理制度，实现供应商两级集中管理，采购中心与下属单位按权责管理不同级别的供应商以及同一供应商的不同属性，按照权限分配，采购中心统一管理所有供应商的退出响应流程，并作出最后决定。按等级对供应商进行相应的处理措施，采购过程中各物资品类或服务类供应商，可由采购中心及下属单位二级出具绩效评价报告督促其改进，采购过程出现问题的供应商可直接在系统中实现集团及下属单位二级冻结禁止使用的管理模式。如果供应商仍旧不能改进供货能力及服务水平的， 淘汰此类供应商可直接在系统禁止使用。依据绩效评价报告，优化供应商结构，规避风险。
供应商绩效评价管理功能
供应商绩效评价管理应分为采购中心供应商绩效评价、下属公司/单位供应商绩效评价多级评价管理功能。供应商绩效评价结果信息能全方位体现供应商历年、历次绩效，以支持其自主的采购评标业务。支持采购中心及下属公司供应商历史绩效评价结果的互相查询与共享。同一个供应商在不同业务单位的供应商绩效库中，应保证使用同一编码。根据不同的采购物资特点，和业务板块选定绩效评估的内容，如QCDSTM指标、价格等，设定例如交货及时率、价格水平，付款条款等评估指标，并依据对经营业务的影响，设置对应指标的权重，针对不同采购物料，选择不同的评估模板；供应商绩效评估结果，作为深度合作和优化淘汰的依据，向供应商传递绩效评估结果并设计改善和提升计划，提高与供应商合作效率。
供应商分级分类管理功能
供应商分级分类，可以按物资品类，细分为一般供应商、重要供应商、战略供应商、不合格供应商等。供应商根据不同的分类，可以采取不同的管理措施。
SRM系统完善采购管理
采购需求计划管理功能
采购需求计划的制定，基于生产计划产生的原材料需求、库存需求、市场预测产生；生产用设备、大型备件等工程类物资的采购，基于工程项目的需求产生；生产企业备品备件的采购，基于生产设备维护部门的需求产生。采购需求计划管理，将需求产生采购计划及货源分配的流程固化于系统，使流程规范化、透明化，提高下属企业的需求提报准确率，及采购中心的采购计划准确率。
采购全流程管理功能
寻源采购功能可分为询价采购、竞争性谈判采购、单一来源采购等。
采购目录管理功能
产品目录为目录中最基本的目录结构，对所有内部用户提供基本的浏览能力。
该目录对所有内部用户开放，并可察看在其上面链接的相关产品及详细属性。系统具有建立标准目录的功能，将供应商产品信息录入到目录中，系统功能可以做到添加、修改、删除产品信息，并能够选取产品目录形成采购订单等业务单据。
采购价格库管理功能
基于化工原料物资品类价格数据库，分析价格趋势，结合同期市场情况，对影响价格的因素进行分析，对未来经营提供决策支持和预警。根据原料的配比，通过各种渠道进行成分的价格分析，以利于今后寻源谈判过程中，增加对价格区间的话语权，逐步建立原材料的价格库信息。
采购框架协议/合同管理功能
采购框架协议/合同管理功能应实现合同结构化信息形成，审批以及制作合同模版、合同文本等功能，同时合同在企业内部的开放查询、修改功能应可以按需设定。采购框架协议/合同管理，支持一次性采购合同和长期协议性合同。系统还应提供不同管理级别的合同查询统计报表，供企业决策使用。原材料采购有年度框架协议/合同来确定价格；辅料也有框架协议/合同的管理功能。另外，目录采购的货源，也可以来自签署的年度框架协议/合同。
采购审批工作流管理功能
打通现有采购业务流程，实现采购中心内部，采购中心与各下属企业和生产单位之间的协同管理，打破各业务部门之间的壁垒，实现部门间的协同。
篇3
关键词：物资供应；铁塔；管理模式；供应计划
0 引言
为满足我国日益增长的用电负荷需求、落实大气污染防治计划，目前多条特高压工程同时建设，供应商特高压设备扩大生产将面临有效产能不足和批量生产质量稳定性控制的巨大压力，大批量设备生产、运输、安装和试验，以及钢管塔大批量供货质量稳定性控制难题十分突出，面临巨大挑战，是制约工程建设质量和工期的关键瓶颈。这就要求电力公司对铁塔的备料、生产及供应各环节做到严密监督。制定详细的物资供应计划。供应计划由工程建设管理单位、施工单位、监理单位、物资供应管理单位和供应商联合制定，制定是应考虑供应商产能、目前的中标工程情况、现场施工进度、工程里程碑计划等各因素。使供应计划和工程进度有效衔接。特高压线路工程物资主要包括铁塔、导线、地线、光缆、金具、绝缘子等。针对不同物资生产工序的不同，制定相应的供应计划。下面以铁塔为例说明。
1 铁塔物资的供应现状以及原因
物资供应计划是指为企业生产顺利进行提供物资保证而编制的物资计划，是企业计划期内物资供应活动的行动纲领。
随着特高压工程的全面推广，原有铁塔物资粗放式管理模式在物资招标、物资生产和物资供应等环节呈现出一定的盲目性、片面性、被动性，时常出现铁塔供应不及时或铁塔产成现场无法接货的局面。问题主要原因：一是缺乏对物资供应过程的前段管控；二是缺乏对物资供应计划的正确认识；三是“两个现场”（工程施工现场、供应商生产现场）信息不对称缺乏共享；四是信息量大，信息缺乏有效利用机制。以上铁塔特点和问题迫使物资管理部门必须创新物资供应管理模式，建立基于主动服务式的物资供应管理模式才能适应新形势，才能为特高压工程建设提供有效的物资供应保障。铁塔是最重要也是最先到货的物资。因此铁塔供应计划应尽可能详细。我们将所有铁塔以基为单位，并将每一基塔的生产过程（如备料、放样、试组、半成品、镀锌、包装等）的开始和完成时间固定。铁塔每个工序完成时间应以现场需求时间为基准倒排，签订后供应商即按此计划生产和发运。铁塔之外的电气材料基本以合同中的订单行为单位制定供应计划，制定的原则与铁塔类似。到货顺序应按照现场施工需要依次制定。
2 实施物资供应管理新模式
深入研究特高压铁塔物资的供应特点，对铁塔物资在签合同、供应计划制定、生产、运输等环节进行优化，有效提升特高压铁塔物资供应保障能力。通过加强以下几方面提升特高压铁塔物资供应保障能力。
2.1 加强铁塔物资合同前端管控
为提升特高压铁塔物资供应管理能力，应强化物资合同前端管控，主动介入，提前熟悉工程建设网络计划和跟踪项目前期建设进度，提前掌握招投标、中标、流标、合同签订等信息，提前与项目管理单位、设计单位、监理单位、施工单位等参建单位建立有效沟通机制。合同签订环节，对各参建单位和供应商提前提出物资管理要求，将物资管理要求纳入项目管理全过程；生产加工前期，考虑到铁塔材质特殊而国内钢厂产能不足等因素，物资管理部门应主动加强对供应商备料的管控。
2.2 创新铁塔供应计划制定模式
原有铁塔物资管理模式要求供应商按供应计划交货，交货时间不晚于合同交货期。供应计划一般由项目管理单位、监理单位、施工单位三方根据工程网络计划共同制定，因在制定供应计划时未考虑供应商实际生产能力，经常出现供应商无法按供应计划交货或铁塔产成现场无法接货等现象。为加强供应计划合理性，在锡山特高压输电工程物资管理中，企业要主动组织项目管理单位、物资单位、监理单位、施工单位、铁塔供应商等五方共同参与供应计划制定，并强调供应计划刚性执行。在供应计划制定会召开前，企业管理物资计划人员提前协调施工单位结合跨越线路的停电计划、跨越铁路和高速公路的封网计划按塔位重要程度来逐基排定铁塔需求计划，组织供应商根据施工单位需求计划和自身实际产能来逐基排定供应计划，以做到“普通塔位有供应、重要塔位有保障、特殊塔位有管控”，在宏观上保证“两个现场”无缝衔接。
2.3 构建“两个现场”横向协同沟通机制
工程的不确定性导致工程时常出现施工进度滞后于网络计划、施工进度超前于网络计划或供应商因备料、人员变动、恶劣气候等原因生产进度滞后于供应计划的现象。为解决以上矛盾，企业管理人员要主动与参建单位、供应商建立横向协同沟通机制，按月召开物资协调会，组织各方提前30天提交“两个现场”实际进度和计划，对不满足的供应计划进行微观上调整，以做到有的放矢。
2.4 加强大数据信息应用
特高压铁塔物资按基排定供应计划并采用生产信息周报制，每周更新数据约1.5万条，并按周开展统计分析预警工作，通过大数据分析判断“两个现场”存在和潜在的问题并研究解决措施。巨大的信息量使物资管理部门亟待利用先进信息化技术开发基于物资调配系统的物资供应管理系统平台，平台可以由数据库分析模块、3G无线通信、安全认证加密机制、手持便携移动设备等技术构成。功能主要包括工程现场进度管理、供应商生产进度管理、合同管理、数据分析等。物资管理人员可及时掌握生产、发货、到货、验收信息，工程各参建单位可随时随地查询物资供应、工程现场施工等信息，同时借助QQ、微信平台，确保信息及时沟通，加强了建设管理与物资管理的有效衔接，使物资供应信息交流更加通畅，实现了物资供应全过程监控，提升了物资供应的信息化管理水平
3 结束语
虽然通过物资供应管理新模式，有效提高了物资供应管理模块的工作效率及满意度，但物资供应管理工作程序复杂，突发事件较多，为了进一步做好物资供应管理工作，切实提高物资供应保障能力，将在已摸索到的管理模式及已取得的工作成效的基础上，继续深入探索工作方法，巩固已有成果，创新管理模式，细化工作流程，将日常管理常规化、规模化、流程化，从而从多方面、全方位地强化物资供应管理工作，提高物资供应的保障能力。
参考文献：
[1]赵朋，赵龙.浅谈特高压输电工程铁塔物资供应管理新模式[J].无线互联科技.2016.7（14）：124-125.
[2]倪桦.电网工程项目全过程审计重点分析[J].商业会计.2014（20）
篇4
企业的经营和生产都离不开生产资料，而生产资料的获得必然需要企业投入一定的成本。市场经济环境中，企业获得生产资料的主要渠道就是采购，而企业作为资源配置机制，是依靠对生产资料的再次加工和优化利用实现整个社会资源的优化配置的。采购作为企业获得基础生产资料的必要手段，不仅影响着企业的经营、发展，还对实现整个社会流通成本的降低具有重要意义。随着市场经济的不断深化，国内的各大企业纷纷加大了对物资设备采购的管理力度，在现代企业管理中，不仅应用先进的招投标模式优化企业的采购效率，还实现了设备物资的集中采购。招投标采购能够使企业在公开、公平、公正的原则下开展采购工作，并提高企业的采购效率。企业采购与个人买东西是有区别的，企业在招投标采购过程中，买东西的过程也是卖东西的过程，卖的东西是企业的前景、形象和管理体制。优秀的企业通过招投标采购，能够获得比较低价位的物资设备，而卖方企业在招投标中将物资和设备降价售出，为的就是获得和企业战略合作的机会，从而借助合作企业的行业影响力在市场上提升自身的品牌形象。集中采购是指企业总部定期将企业内部不同部门的采购需求汇总，并整合成统一的采购方案，以采购方案作为主体同供应商进行谈判和签订采购合同的采购运作方式。集中采购是企业采购管理中的重要内容，通过集中采购，能够最大化地发挥企业在采购活动中的话语权，并以大宗商品采购需求为基础在采购活动中获得议价权，对降低采购成本和提升企业的采购管理水平具有重要意义。
2影响物资设备采购与管理成本的因素
2.1采购价格对企业物资设备采购成本的影响
采购价格是决定企业物资采购成本的关键因素，企业在物资采购过程中，采购价格越低，企业在经营和生产活动中就会获得更大的竞争优势。反之，物资采购价格过高，则会使企业物资采购成本增加，降低企业在经营活动中的灵活度，影响企业的经营和发展。
2.2采购数量对企业物资设备采购成本的影响
批发比零售价格便宜，这是人们在社会实践中得出的客观结论。采购数量对企业物资设备采购成本的影响，正如批发和零售对商品单价的影响一样，能够极大地左右供应商的商品定价。一般来说，针对同一供应商的采购数量越大，企业在采购过程中就能够获得更大的议价话语权，获得更低的价格，降低采购成本。采购成本的降低，是基于供应商生产成本、运输成本降低并且能够在大宗商品交易中获得预期利润达成的。因此，采购数量，特别是对同一供应商的单宗交易采购数量，能够有效地降低企业的采购成本。
2.3物流信息对企业物资设备采购成本的影响
在信息化社会，使企业在物资设备采购时能够选择更多的供应商，虽然一些靠近原料产地或者技术比较完善的供应商能够给出一些诱人的物资设备采购价格，但低价格的采购却并不一定能够使企业实现采购总成本的降低。出现这种现象的原因就是我们在商品采购时不仅要计算商品的交易成本，还需要把商品的物流成本计算在商品采购总成本中，物流的性能、价格和质量，不仅是保证采购物资和设备安全送达企业所在地的关键，还是决定企业采购总成本的重要因素。
2.4采购业务人员的素质对企业物资采购成本的影响
采购活动需要采购业务人员组织和实施，采购业务人员作为采购工作的实施、监管和控制主体，是决定企业采购成本的关键。采购业务人员素质在企业物资和设备采购中对采购成本有着重要的影响，一旦采购业务人员素质过低，就很容易在采购过程中出现吃回扣、赚取采购差价等违纪违规行为，为企业带来经济损失。优秀的采购业务人员，是企业按计划实现物资保质、保量采购的前提。优秀的采购业务人员不仅在采购中发挥着采购主体作用，还能够对影响采购活动的物流、储备等因素有效控制，使采购的商品能够在计划周期内毫发无损地送达至目标单位，为企业经营活动的开展提供保证。
3物资设备采购与管理中兼顾成本与效率的策略
3.1制定采购预算与采购计划
现代企业管理中，预算控制已经成为提升企业资金利用效率和行业竞争力的有效手段，采购预算是对组织内部各单位和部门进行总体资源的有效配置，是采购计划制定的前提。企业在经营发展中，需要大量的物资与设备，由于企业不同部门和机构在经营管理过程中都有着不同的物资和设备采购的需求，为了满足企业内各部门对物资和设备的需求，我们在企业采购前要制定详细的采购计划与采购预算。采购计划的制定过程中，我们需要详细收集企业各部门和单位的采购需求，并将这些采购需求汇总和分类，根据企业阶段性发展规划对这些采购需求进行优选，并最终形成采购计划。采购计划不仅能够帮助企业实现集中采购，提升企业在采购活动中的议价话语权，还有利于企业对各部门的管理和发展进行监控。基于采购预算前提下的采购计划，是采购人员开展采购工作的基础，并有效控制企业采购资金的流向和流量，实现控制采购成本的目的。
3.2制定采购价格区间
采购价格区间的制定是企业在采购活动中掌握主动权的前提，企业在制定采购价格区间时，一定要以实事求是的态度做好市场调查，了解需要采购设备和物资的市场行情，并以科学的态度做好采购价格区间的划分。价格采购区间的制定不仅是招投标采购的基础，也是选择竞标企业的重要参考资料。价格采购区间的制定对企业招投标采购有重要影响，采购价格区间制定好后，企业要做好保密措施，确保采购价格的底价不会外泄，否则导致企业在采购招投标过程中失去主导权。采购价格区间的制定是企业采购价格预期的体现，也是企业在采购过程中完成采购预算的前提。因此，采购价格区间的制定在很大程度上影响了企业的采购成本。
3.3利用采购环境
物资市场供求关系的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，需要熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关所需物资多方面的市场信息，建立良好的市场信息机制，是有效降低采购成本的途径之一。要用统一的信息化管理采购工作，即卖家(制造厂)和买家(企业用户)共用一个信息平台，要通过充分利用数据、信息、知识、计算机网络等资源，实现采购信息共享，发挥采购信息的计划、协调、控制的功能，有效地组织和控制采购工作的全过程，使各个采购管理环节有机地联系起来，提高采购工作效率，减少采购管理和决策的盲目性，降低决策风险，达到降低采购成本，提高企业核心竞争力的目的。
3.4供应商的选择管理
供应商的选择是影响企业物资设备采购的重要因素，我们在选择供应商时，应该以公平竞争为前提，并制定合理的供应商资质限制，在保证企业供应商资质选择的基础上给所有符合资质的供应商以均等的竞争机会。招投标工作开始前，我们不仅要保证招投标工作供应商的数量，使招投标工作能够符合市场经济的运行规律，还需要做好供应商的资质和质量控制。为了做好供应商的选择管理，我们首先要做好供应商的数量控制。虽然供应商数量的增加意味着供应商之间的竞争更加激烈，企业则能够在供应商竞争间获得更大的议价筹码，但过多的供应商会导致招投标工作的混乱，并且使招投标工作由良性的市场选择变为恶性竞争。混乱的招投标活动不仅会影响企业采购物资设备的质量，还会影响招投标工作的工作效率。一般来说企业采购招投标中，供应商数量以3～4家为宜，并且要求这3～4家供应商都能够符合企业对供应商的资质要求，要具有较优的行业竞争力和物资设备供应实力。在物资采购中，采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的物资，并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3.5做好供应商的后期管理
篇5
关键词：招标采购 风险 对策 分析 效果
随着政府采购法和招标法的制定实施，招标采购工作得到了长足的进步，招标工作也有了相应的法律保障，实施招标采购可以有效地减少采购方的采购成本，提升经费的使用效率，同时通过提升采购工作的透明度，竞争对手可以在相对公平、公开、公正的招标环境中获得较为正当的竞争，从而减少腐败行为。但是，由于招标工作并不是尽善尽美，其中的人为因素也较大，如果操作不当，在招标采购中也有相应的一些风险，从而对招标造成负面的影响。笔者结合最近几年招标工作的实践，探讨招标采购中容易出现的风险和规避方法，希望能够对相关的单位有所帮助。
一、招标采购风险的种类及内容
在招标采购过程中，随时可能会出现的意外情况都会导致招标采购的实际结果和预期有所差异，这种差异就是招标采购中的风险。根据笔者的实践，笔者将主要的风险概括为招标采购前的风险、评标过程中的风险和中标后的风险。
（一）招标采购前的风险主要是计划风险和信息不对称的风险
大多数的招标工作都是招标部门自己负责组织或者由招标机构进行，各种不同产品的招标涉及的部门和人员较多，招标方需要自行进行采购计划的编制，这就容易导致计划风险。这个风险主要是指招标方的采购计划不够明确或者不够科学，主要是体现在采购标准、采购种类、采购的数量、采购的技术要求、交货期等制定不合理，这不利于采购和合同的管理工作，也同时不利于招投标方对采购进行控制和管理。实践中容易出现的计划风险主要是对招标程序所需要的时间估计不足、对采购的交货期考虑欠佳等。另外，在招标之前也容易出现信息不对称的风险，由于招标方在信息技术和专业水平等方面和供应商还是有较大的差距，对市场的信息掌握程度也不如供应商全面，这种专业受限容易导致招标方在采购过程中处于明显的信息劣势，无法顺利达成有利于招标方的谈判，在具体的操作过程中这种信息劣势还会导致招标方无法及时发现供应商虚报价格、以次充好的问题。
（二）评标过程中的风险主要是围标、串标和腐败风险
由于招标工作在我国还处于起步阶段，很多招标工作并不够完善，很多的招标方也没有足够的经验，在招标的标准选择上也没有进行实际考量，容易造成招标标准不符合的问题，同时一些招标工作并没有遵守相应的法律法规，招标的法律法规执行力度也不够，这就容易给一些不法分子可趁之机。在评标过程中就表现为围标、串标和腐败行为。在招标过程中，有些投标者私下进行了约定，通过一致行为以故意抬高和压低报价，同时通过不正当竞争排挤其他的投标方，最终达到某个特定的投标方中标，这些违法的投标方就可以从中谋取利益。另外，有些投标方为了获取中标而互相串通，利用和发标人、机构相互串通，损害招标方和其他参与者的利益，这种也就是串标行为。当前的招标市场竞争激烈，有些投标方铤而走险，通过串通招标主体或者其他投标方，甚至以多个身份进行投标，以低价获得标的，对市场造成不利的影响。有些招标方内部也出现了泄漏标底的现象，其中肯定涉及到腐败等现象，严重影响了市场的正当竞争。
（三）中标后采购中的质量风险、合同欺诈风险、到货率风险
根据财政部的价格评审管理的通知，同时结合实践的特点，招标方在科学选择评审方法的时候，一般会在满足需求的前提下，优先考虑价低原则，这也是政府和其他招标方保护采购当事人的合法利益，同时提升采购资金的使用效益的一个重要方法。这个方法本身无可厚非，在实际审核中由于投标方其他的因素难以考量，因此一般都是会采用价格优先的评标方法。但是在中标后，很多的投标方都会出现了合同履约的风险。投标方经常会出现延迟交货、到货率无法满足招标方要求等违约行为，而在合同中虽然会还有相应的处罚条款，但是很多的招标方缺乏对违约行为的处理经验，或者没有相应的时间和精力进行处理，影响了合同的正常履行和采购的顺利进行。投标方为了保证其较高的利润，只能通过选择质量较次的产品进行供货，将一些无利润的产品进行压单或退单，从而影响了招标方的工作进展，对招标方的社会形象和声誉造成一定的影响。
二、招标采购风险的应对措施和策略
招标采购工作的风险监控需要从招标的全过程进行监控，让招标方自觉控制招标采购中的风险，招标方一方面需要对招标工作本身的风险进行控制和管理，另外还需要重点关注采购过程中的配套服务可能存在的风险。
（一）提升招标计划的有序性和科学性，降低招标采购中的计划风险
招标方需要认真贯彻落实招投标法和其他相关的法律规定等，结合自身的特点，提前规划好产品的采购招标工作。一些行政事业单位进行招标的时候还需要综合考虑自身的预算特点，因为这些单位经费是年初拨款，而且这些款项需要当年使用完毕，因此可供采购进行招标的时间并不多，需要相关的单位事前做好完整的规划，减少不必要的麻烦。单位在进行招标的工作前需要结合自身的计划进行统一管理，提升招标的有序性和科学性。在招标前，招标方需要根据自己的实际需求和发展需要，结合自己的经费范围确定采购的金额和采购的类目，根据资金使用的期限和到账的时间确定合适的供货期，及时编制采购的计划。在完成招标计划工作后，要严格按照需求计划表，在保证供应商有合理的采购和加工周期前提下，保证产品的质量，让供应商可以按时保质完成采购的计划。
（二）制定合理科学的评标方法，加大对供应商服务、声誉等因素的评审
招标方一般都是采用综合评标法，这套评价方法主要是会根据供应商的资质、服务和报价等进行综合考虑制定最终的分数，从理论而言，这套系统还是比较合理的。但是在实际操作中，因为评标的过程中，招标方难以对供应商的资质进行审查，限于信息收集的成本，招标方无法获得准确完整的信息，在所有因素均无法分辨出差别后，投标方的主要对比因素也主要是报价。这样的因素造成综合评标法形同虚设，无法达到净化招投标市场的目的，为了更好地减少恶意中标的现象，在招标过程中要着重思考供应商的服务和信誉。在实际工作中，招标方需要增加评标标准中的服务分等的权重，降低价格分的权重，同时需要制定合理科学的价格分计算方法，减少恶意低价中标的情况。每个招标方需要根据自己的情况制定科学的评标标准，保证效果。同时，招标方也要结合自身的特点和本次招标的对象和产品等，对考核指标进行针对性的提升，利用公开收集信息和与特定对象的沟通，完善考评体系。
（三）制定合适的供应商选择和考核体系，加强对供应商的管理和规范
对一些重要的产品进行招标的时候应该在评标前做好供应商的考察和评价工作，通过现场考察、专业人员审核和同行评价等方法，掌握投标方的真实信息，这些信息也应该在评标系统占较大的权重。在中标后，对供应商的合同履行情况进行评价，通过建立完善的协调机制，及时对产品的供应进行跟踪监督，及时发现供应商在供应环节和制作环节中可能出现的问题，开展对供应商的考评，及时处理供应商在供应等环节中出现的问题。例如，要积极收集并对供应商的供货质量、供货率、合作态度、售后服务、技术支持等方面进行综合评价，量化相应的指标，对供应商的质量进行备案记录，以供后期的招标参考。同时，对当期供应商出现的重大违约问题，要积极利用法律的手段，寻求替代方案，减少对某个供应商的依赖。
（四）加强对招标人员的培训，加强招标过程的规范性
招标采购工作的专业性较强，不能够仅仅依靠一些职能部门兼职从事该事项，这样无法保证招标的质量。对于一些重要的产品招标过程中，需要建立一些专业的招标采购机构，配置相应的专职工作人员，对这些人员需要实行招标师的职业水平考试，以达到持证上岗，同时，后期要加强对这些人员的培训和考核，展开多种相关专业的招标规定的宣传教育，不断提升这些人员的业务技能和法制意识。如果单位实在没有相应的招标能力，可以委托机构进行服务，提升招标程序的科学性。同时，为了要达到权责利的明确，招标人员需要编制科学合法的招标文件，招标文件要达到内容齐全，对于程序性条款、技术条款和商务条款等内容要明确具体，将合同文件的内容量化，减少后期不必要的纠纷，保证双方的利益。
（五）加强对产品质量的检查，做好产品的验收工作
招标工作的目的在于选择合适的供应商，为招标方提供合适的产品，提升产品的质量。如果招标单位在招标的过程中，过分注重价格就会导致一些优良的产品无法得到运用，供应商是有利必图，如果无法保证必要的利润供应商将会提供较差质量的产品，因此招标方需要协调好双方的利益，对供应商的产品种类和质量要着重检查。采购人员是招标采购工作中的重要防线，他们主要负责产品的质量，他们需要及时对产品进行查验和核对，并拥有退货的权力等。采购人员和验收人员的验收是保证采购质量的重要一环，它的有效执行将会提升产品的质量，减少采购风险。因此，招标方需要加强对自身采购人员和验收人员的教育，提升他们对产品的熟悉及判断能力，同时通过考核和培训的方式，加强对采购人员和纪律人员的纪律廉政检查，减少采购人员的腐败行为导致质量较差的产品得以顺利入库，对一些放任质量差的产品入库的人员加以惩戒，提升相关人员的违规机会成本，减少职务犯罪。
在现在的市场经济形势下，招标采购活动将会越来越盛行，目前的招标采购还有非常多的问题，招标工作整体上非常混乱，这就会导致招标采购风险日益增加。我们需要不断认真面对现实，采用合适的方法用以防范风险，减少招标采购的问题，积极推动招标采购的实施。
参考文献
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篇6
强化存配协同机制
强化存配协同机制是国网芜湖公司实现农配网物资按时保质供应的自调整、自适应举措。通过打破仓储和调配业务壁垒，强化库存物资和履约调配物资协同，按照项目实施物资需求紧急程度，拟定库存物资利库和采购履约调配两种供应方式，充分发挥库存物资对于项目紧急需求物资的缓冲作用，改变过去市县公司农网物资供应不及时和物资积压同时并存的状况。履约。农配网物资合同生效后，物资供应中心负责组织、跟踪和督促合同的履行。物资供应中心首先按合同内容生成农配网物资供应计划，按照物资重要程度与项目需求紧急程度分类管理，对不同种类的重点物资按需求部门到货时间要求，加强对供应商进行图纸提交、图纸确认、排产计划提交、生产进度提交、发货运输计划提交等关键节点跟踪管控。合理安排供应商生成进度与物资需求实际进度相匹配，按期进行物资合同结算，建立“一单一评”的履约评价机制，及时采集供应商交货、产品质量和售后服务等信息，并对合同履约情况进行评价，将评价结果纳入供应商绩效评价及供应商不良行为处理，全面保障工程实施需要，降低合同履约法律风险。盘点。物资供应中心仓储业务员定期对库存物资进行盘点，对差异性物资进行分析，查找原因，并将差异报表及时报送财务部门。出库。对于物资需求紧急的农配网项目，由物资调配中心比对库存物资情况，开展利库匹配，组织项目单位打印领料单，进行物资需求领用。对于物资需求满足协议库存申报供应周期的项目，流转至物资计划申报环节向省公司上报匹配计划。调拨。盘活市县区域农配网物资库存资源，建立物资紧急调拨机制。要求市县公司物资部门每月组织开展库存物资清点，将库存物资清点结果反馈至项目单位，督促其及时领料，对入库超过3个月未领用的物资进行通报。遇到项目急需、供应商产能不足、应急保障等情况，启动集中会商和紧急调拨机制，采取项目调剂、库存调拨、供应商跨订单调配等方式，实质性增加物资供应渠道，优先保证农配网改造升级工程开工建设。
强化动态预警、主动跟踪机制
针对农配网项目工期紧、物资类别多、交货时间集中的特点，物资供应中心加强与物资需求部门和供应商的沟通交流与信息交汇，每周召开农配网物资供应协调会，通过横向沟通和纵向协调，充分发挥市县物资调配专责的岗位职能，实现市县两级农配网物资合同履约预警机制，对农配网物资进行超前管控，专项管理。通过紧密跟踪工程项目里程碑计划和进度对农配网物资供应关键节点综合分析，提前开展供应商排产计划和设备生产进度预测预警，做到物资供应信息与项目进度信息、设备制造信息高度融合，提高农配网物资供应计划准确性和实施刚性，通过过程监控和预警，实现对农网物资供应主动管控。
差异化管理的物资供应全流程联动
国网芜湖公司以差异化管理和全流程联动为手段，确保农配网物资采购计划刚性执行。在物资供应“全流程联动”管控体系中，首先强调需求计划的引导作用，指引后端管控节点目标明确，执行有效。其次强调物资供应的驱动作用，确保物资正常流转，及时执行。其三强调供应的调节作用，确保物资合理入库，科学调配；最后强调配送的执行作用，确保物尽其用。计划管理环节。各部门密切配合，结合重点建设项目进度安排制定批次计划，做到物资需求、批次安排、到货时间和工程里程碑节点高度契合，实现公司物资部门、设计单位、项目单位、运行单位、供应商等各方在物资采购供应全过程中的协同，避免因物资不到位导致工程建设进度滞后。履约供应环节。物资供应中心作为合同履约管理的具体实施主体，建立合同履约机制和协调网络组织体系，主动协调供应商和需求单位，及时提交确认图纸、段长，定期编制物资初始供应计划，随着供应商生产进度和工程进度的推进，不断更新供应计划，确保物资如期产成、如期交付。对于施工现场具备接受条件的，进行直发现场方式的收发货操作，由供应商配送至施工现场；对于施工现场暂不具备接受条件的，基于差异化的物资供应管理策略，做好物资入库接收等工作。仓储配送环节。国网芜湖公司主动跟踪项目执行情况，充分发挥调配中心资源统筹作用。对于实际工程需求在90天以内的物资，在仓库内进行实物代保管，并合理安排配送计划，确保物资及时送达现场。对实际工程需求在90天以上的项目物资，与项目建设单位沟通后，充分发挥调配中心作用，编制跨项目调拨计划，与调入项目单位确认交货时间、交货地点和交接方式等相关信息，待审批完成后，开展调拨工作，及时将物资配送至调入项目现场，并与调出项目单位保持联络，根据实际情况与计划环节联动，组织重新采购。同时充分利用好地区仓储配送网络体系，建成“以物资调配中心为统筹指挥中心，市公司周转库为枢纽，县公司仓储点为支撑，项目材料站为终端”的架构。利用社会资源，整合多种配送方式，实现自有资源、供应商配送等多种资源的有效衔接，建立多元化配送网络，提高配送效率、降低成本。质量监督环节。统筹安排农配网改造升级工程物资抽检计划管理，实现对所有供应商所有物资类别的全覆盖，充分利用国网安徽省电科院检测设备资源，确保省市县三级按照分工分别实施农配网物资质量监督管理。
流程运行的保障机制
成立物资供应市、县两级纵向组织网络，加强物资专业与项目间的横向协同，负责跟踪市县公司物资计划、项目开工建设、物资履约供应等各方面进度。市公司层面成立专门的农配网工程物资供应组织网络，县公司由分管领导负责、市公司由物资供应中心主任负责，每周集中对物资供应情况进行梳理分析，出现问题迅速解决，不留后遗症。建立常态分层分级业务协调对接工作机制。市、县两级物资部门分别依托各自业务网络，积极主动与农网办、项目管理单位对接，建立常态沟通和动态协同的业务协调对接工作机制。市公司物资供应中心跟踪分析新增农配网物资供应情况，关注市县公司物资计划、项目开工建设、物资履约供应等各方面进度。同时每周与农配网办、基建、运检等部门召开市公司层面的专题协调会，共同编排重点物资供货计划，及时开展预警和处理问题。建立专业管理绩效考核与控制。将物资采购计划完成率、物资供应完成率、物资质量监督完成率纳入市（县）供电公司同业对标指标体系中，严格制定评价标准，以此确保农配网物资供应“三强一全”主动履约机制有效推行，保障农配网物资按时保质履约。
“三强一全”成效评估
篇7
关键词：C/S；B/S；物资采购；平台
中图分类号：TP311.52
随着企业全面深化体制机制改革的发展，物资采购从原来的分散采购转变为统一采购，将原来分散在不同部门的物资采购职能统一到一起，成立独立的物资采购中心。按照集中采购模式，集中管控供应商、采购价格与库存情况，降低采购成本。信息化手段做为提升企业经营和管理不可或缺的辅助工具，在物资采购信息管理平台的建设上以“数字采购、协同采购”为目标，从采购需求、采购计划入手，通过订单管理、采购检验入库与订单结算等业务审批流程控制与痕迹化管理，规范采购流程；同时，积极推进采购管理向上游供应商的延伸，建立供应商网络协作采购模式，引入供应商管理库存（VMI）与准时生产（JIT）等理念，通过供应商选取、与供应商的全面协作，考核评估等环节的数据集成与流转，使得整个物资采购环节型成一个PDCA闭环，切实做到通过信息化来提升采购力。
1 企业信息化现状
在企业成立物资采购中心之前，已经建设有ERP、MES、财务管理、物流信息系统（LIS）、主数据管理平台、数据交换平台等系统。新建设的物资采购信息管理平台考虑保护既有投资，避免重复建设，将企业已建系统中的一些相关业务关联集中到一起，通过业务协同，数出一门，实现采购管理、供应商网络协作、供应商管理等功能。
2 现行物资采购业务管理存在的问题
（1）当采购的物资是新物资时，采用电话、传真或电子邮件的方式进行询价，虽然可以完成询价工作，但收集的数据分散、表现形式多样，不利于询价工作的统一管理和统计分析；（2）与供应商的采购订单确认采用传真方式，该方式虽然保证了采购订单盖章确认的合法性，但当订单需要多次调整确认时，无法做出快速的调整和反馈；（3）需要了解供应商的库存情况，一般采用电话、传真或电子邮件的方式进行咨询，无法实现对供应商库存数据的实时、动态了解。
3 系统设计
3.1 系统架构设计
物资采购信息管理平台的系统架构设计遵守高内聚、低耦合的原则，C/S部分采用PowerBuilder+Oracle模式开发，B/S部分采用基于J2EE多层架构和组件开发技术，进行系统架构设计和系统开发。
3.1.1 采用C/S与B/S模式相结合。根据企业信息化实际情况，物资采购在企业内部的业务管理部分，业务量大且内容相对复杂，对业务流程、数据安全、响应速度的要求高，如计划管理、订单管理、采购合同、到货登记、质量检验、入库管理等。对于这部分内容，采用C/S模式来实现。利用C/S模式，方便个性化流程设计，减少对服务器和网络资源的占用，更好对数据进行安全保护。同时，还可以利用企业原有的数据资源和数据分发机制，实现内部数据的统一。
针对企业的供应商数量多，地域分散等特点，采用B/S模式，开发面向互联网与供应商业务互动部分的内容，很好地解决了系统的使用与维护管理问题。
3.1.2 系统集成方面。（1）确保基础数据唯一性。为保证基础数据出处的唯一性，物资采购信息管理平台所用到的基础数据统一从企业主数据管理平台获取，如供应商编码、材料编码，备件编码、计量单位编码、人员编码、组织机构编码等；（2）业务系统集成与交互。物资采购信息管理平台需要与ERP、MES、OA、财务管理、物流信息系统（LIS）等业务系统进行信息交互。接口设计要求遵循企业现行的标准规范，同时要考虑尽量减少对暨有系统的改造。
3.2 系统业务功能设计
3.2.1 采购计划管理。根据不同物资类别需求计划为编制依据，实现采购月计划和采购月调整计划的录入、修改、查询功能。
3.2.2 采购合同管理。实现采购合同按采物资类别分类进行管理，并将采购合同与采购计划、采购订单建立关联，实现采购业务的追踪。
3.2.3 订单管理。采购订单按物资类别进行分类，依据采购月计划和采购月调整计划编制，实现与采购计划、采购合同建立关联和业务追踪。
3.2.4 订单确认。采购方和供货方通过网上交互，进行网上协作，解决了纸制单据传递和电话沟通中存在信息中断问题。
3.2.5 发货单管理。该功能实现供应商发货情况的管理。在发货单管理中，一份发货单仅记录一次发货的情况，是采购订单的一个子集。通过发货单衔接了采购订单和到货登记，使采购业务的信息流变得完整、顺畅。
3.2.6 到货登记管理。实现对物资货物的暂存管理。通过与发货单的关联查询和到货登记单据的自动生成，在管理上控制和避免了供应商发出的物品与实际采购的物品有差异的问题，减少了库管员录入的工作量和录入错误。
3.2.7 质量检验申请管理。依据到货登记编制质量检验申请，通过质量检验申请和到货登记一对一的关系，实现质量检验申请单据的自动生成，并与到货登记、质量检验单建立关联，实现采购信息的跟踪。
3.2.8 质量检验管理。通过设置提交、提交、已审核、作废四个状态，现质量检验单据的生成、录入、修改、查询等管理功能。并通过联查功能，实现采购业务追踪信息的追踪。
3.2.9 入库管理。实现已检验合格的物资货物的入库管理业务。依据到货登记编制暂估入库单，并在入库管理中实现暂估入库单的录入、修改、查询、暂估入库单单据据联查功能。
3.2.10 供应商管理。该功能实现供应商基本信息管理。供应商基本信息是供应商的基础信息资料，包括供应商代码、名称、地址、联系人等信息。
3.2.11 供应商评价管理。实现对供应商综合评价信息的管理。根据供应商到货执行率、到货质量、到货的及时性等信息，给供应商进行综合评定，并将信息反馈回给供应商。
3.2.12 统计分析。实现采购计划执行情况的统计和分析。内容主要包括物品月度计划量、订单下达量、截至当前日期的发货量、截至当前日期的到货量、截至当前日期的入库量、当前库存量及相关比率等信息。
3.2.13 消息提醒。该模块采用DWR消息推送，实现供应商与采购业务员之间消息互动，及时提醒供应商与采购业务员协同业务处理。当采购业务员发出报价单和采购订单后，系统会自动发送消息提醒供应商及时填写报价单和进行订单确认。同时采购业务员与供应商可以在线或离线状态下互相发送消息。
3.2.14 权限管理。物资采购信息管理平台权限管理作为系统的安全保障机制，要求灵活可配置。
物资采购信息管理平台的用户既有企业员工，也有供应商方人员。因此，对权限管理有系统和全面的规划要求很高，具体到功能级和数据级的权限配置和管理。权限管理分为两个部分，分别是在C/S模式下实现的功能权限管理和在B/S模式下实现的功能权限管理。
4 结束语
通过建立统一的物资采购信息管理平台，实现了采购集中化、业务流程标准化、管理过程效率化的管理要求，可以满足公司集中采购模式下多种管理模式的采购业务管理，规范采购行为，有效降低公司采购成本、优化业务流程、大大提高公司集中采购的运作效率。
参考文献：
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篇8
【关键词】中小企业；供应商管理；途径
供应商管理，是企业采购管理中的一个重要组成部分，是供应链环管理环境下客户关系从单纯的竞争走向“双赢”的一种新型的战略性合作关系。在企业采购已经上升到管理的高度时，供应链管理已经成为大型企业、知名企业为控制成本，尤其是在准时化采购的实施过程中必不可少的环节。但是，对于国内为数众多的中小型企业来讲，要将采购上升到管理阶段还面临着许多困难，不能进行科学采购，采购成本难以控制是中小企业在竞争中难以取胜的主要原因之一。
采购管理涉及企业经营的众多方面，如库存管理，供应商管理，商务谈判和成本核算等。而对中小企业来讲，资金短缺，信用度低，产品竞争力不高，目标市场狭窄等问题都是企业实施采购管理的阻力。但是，从企业长远发展来看，不进行有效的成本管理将使生存难以维系。在这种情况下，企业不妨先把供应商管理从采购管理中单独出来，做为企业经营的一个重要方面来抓。因为市场竞争的关系，大多数中小企业面临着产品品质迫切需要提升的问题，而基于传统理念，这些中小企业的供应商往往实力不强，规模不大，甚至还有为数不少的家族作坊。这样的供应商显然无法提供企业产品品质提升和不断革新发展的目标。
企业对于供应商的管理可以从两个途径实施：1、供应商力量分析；2、双赢供应关系管理。
（一）供应商力量分析
供应商力量分析是用五种竞争力量模型来分析供应商与采购企业之间力量的对比。通过供应商在资源市场中的供需状况，市场结构等方面的分析，与采购企业进行力量对比，从而确定相应的供应商策略。对供应商力量的分析，可以从以下几个方面进行：
（1）市场结构分析
市场结构分为完全竞争市场，完全垄断市场，垄断竞争市场，寡头垄断市场。这几种市场中，需要注意的是完全垄断和寡头垄断市场，在这种市场中，供应掌握在个别或几个供应商手中。这些供应商的讨价还价能力很强，面对这样的供应商，采购企业基本上不具备话语权，只是价格的接受者。商务谈判的回旋能力也比较弱，企业处于被动的地位。对于这样强势的供应商，企业要做的是能与之建立长期的合同关系，避免供需关系的断裂，从而造成生产的困难。
（2）供需关系分析
这里需要从两个角度分析，首先从采购企业考虑，现有资源市场为企业所提供的物料是否有很好的替代品。如果能找到更好的替代品，那么采购企业的力量将大于现有供应商，从而在竞争与谈判中处于更有利的地位。对于这样的供应商，需要管理的主要方面是能在双方合作的基础上共同降低成本，提升产品品质和价值空间。其次，从供应商的角度考察采购企业是否是其主要客户，这一点决定了双方力量的对比。对供应商来讲，如果形成了强大的买方市场，则对采购企业更加有力，供应商所做出的让步将更多。
（3）ABC分析
ABC分析（主次因素分析法），是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，把被分析的对象进行A、B、C分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。ABC分析主要考虑的是采购企业的关键产品被谁所掌握的问题。不论企业的规模如何小，都存在关键的生产物料或零部件。对于小企业来说，当企业的实力比较弱小的时候，可以利用ABC分类法，集中企业力量，与掌握企业关键产品的供应商进行长期合作，这样有利于保证最终产品的品质和未来的革新发展，同时节约企业力量缩减供应商管理的范围和环节，达到成本节约的目的。
（4）转换成本分析
所谓转换成本是指当顾客从一个产品企业转向另一个产品企业所要付出的包括时间、精力、精神上的成本。这种分析是从采购企业的角度出发，主要考虑供应商是否已经给采购企业带来了很高的转换成本。对于采购企业来讲，供应商的力量很多时候是来自于供应商给采购企业带来的转换成本的高低。成本越高，采购企业对供应商的依赖性越高，越难以在供应商之间建立竞争关系。所以，对供应商的选择余地也不会很大，更加难以放弃。这种情况下，如果找不到更好的替代品，供应商管理工作会很难开展。所以，替代品企业的寻找和验证是采购企业下一步工作的重点。
（二）双赢供应关系管理
所谓“双赢”供应关系，是指在现代采购管理的理论指导下，供应商与采购企业之间的关系从竞争转向合作，通过信息共享，参与经营等方式寻求共同的成本控制，利润提升，而不是传统关系下单纯的依靠谈判压低价格的新型供应关系管理。目前，在大多数成功实施了供应商管理的企业中，双赢已经成为企业间合作的典范。在其中，需要企业始终坚持并保持警惕的是采购企业与供应商之间双赢关系的建立和维护。要做到这些，有几点是必须做到的：
（1）信息交流与共享机制的建立
双方企业合作的第一步就是交流与共享，以生产企业为例，企业的所有生产经营活动都要围绕市场需求来进行，这要求企业时刻关注市场动态，及时按照市场变化组织生产，甚至变革产品。这些行为，无不需要供应商的支持。很难想像当供应商的供给不到位或不及时会给生产带来怎样的打击。而供应商的良好支持，仅仅靠供应商本身的努力是做不到的。供应商需要知道生产企业的产品变革方向，需要知道市场企业下一步的生产计划，才能随之调整本企业的供应计划。这些信息对双方企业来讲都是发展所必须的，所以，合作首先要从信息交流和共享机制的建立开始。当然，共享机制的建立还需要做的是要建立一个可以同时解决供需双方难题的联合工作小组，这对企业创新至关重要。新的产品设计、新的生产工艺都需要创新的原材料供应。所以，在对生产创新的同时，供应商本身也必然随之革新，而问题的共同解决，是双方达到“共赢”的必然结果。
（2）供应商激励机制的建立
篇9
关键词： VMI、 ；U8ERP 、 ；VMI开发、；应用策略
中图分类号：TP391.44
0. 引言：
随着信息技术的高速发展，信息化管理成了提升企业竞争力的有效途径。航天电器作为高端电子元器件研制、生产、销售的上市企业，处在供应链的下游环节，客户订单呈现短、频、快的特点，企业必须高效研发、精细生产。随着零部件及原材料价格的持续上涨，企业的利润空间越来越小，要求企业不断提高内部精细化管理水平，降低制造成本；如何在有效交期内低成本、高效率的对客户需求敏捷反应是经营计划的关键所在。鉴于库存资金占有和合同交期短的特点，如何找到一种既可以减少库存资金占有，又可以满足合同交付的库存管理模式呢？本文指出，面对客户不断变化的需求以及利润压缩的现状，航天电器从企业内部和外部资源进行管理变革，通过积极引入VMI采购代管理念，使企业在持有少量缓冲库存的前提下，既能满足按单生产的需求，又能优化成本，则是一种良好的选择；本文通过实施基于U8ERP系统的VMI采购代管系统，建立供应商管理库存VMI的管理机制，降低库存资金，提高库存周转率、改善财务指标，满足客户交付，从而实现企业的健康发展。
1 U8ERP采购代管VMI概述
VMI（Vender Managed Inventory）简称供应商管理库存，也称代管采购，是供应链上关键装配制造企业普遍存在的一种采购业务模式，这些行业的共同特点是企业要货频繁，又不愿积压库存，所以替供应商管理库存的模式（简称采购代管VMI）应运而生。通过U8ERP的供需计划理论，开发基于U8ERP的VMI供货需求和消耗结算以及财务核算的管理系统。根据代管库消耗的代管物料品种和数量，定期与供应商进行对帐、开票、结算。VMI管理可以极大降低缺货损失，提高库存对帐准确率，加强供应商和企业之间供应链整合效率，U8ERP采购代管VMI的主要特点如下：
（1）企业要货频繁，不愿意保留太多库存，企业与供应商共同管理代管库的物料。
（2）VMI代管库的物料所有权仍属于供应商，企业只作实物上的管理。
（3）VMI代管库物料采取先使用后结算，定期与供应商进行挂账确认，开票结算。
（4）代管库物料不纳入存货核算，彻底降低库存资金占有。
（5）U8ERP系统VMI管理从采购订单、到货、入代管库和代管挂帐结算整个流程，VMI代管库生单后不支持可逆操作。
（6）U8ERP系统VMI采购代管通过ERP供需计划管理实现物料需求计划，企业与供应商实时了解企业的物料消耗以便于及时补货。
2 U8ERP系统VMI流程设计
2.1 U8ERP系统VMI业务流程设计
2.2 U8ERP系统VMI流程说明
1） （1）计划部门下达的物料请购计划，自动生成VMI代管采购订单，物料名称、价格由存货对照表自动带入，检验合格后入VMI代管库。
2） （2）仓管员根据生产计划需求，从VMI代管库出库物料；一种方式是将需要耗用的物料数量从代管仓库中调拨至零件库，车间从零件库领料；另一种方式是直接从代管仓库办理配套出库。ERP系统自动在出库单据上记录和匹配相应物料的供应商。
3） （3）采购员定期对VMI供应商的物料实际消耗情况进行汇总，形成消耗数据明细，与供应商确认，自动生成代管挂帐确认单。
4） （4）VMI供应商开具发票，采购员凭入库单和发票办理付款流程，财务部门根据代管挂账确认单生成付款凭证。
3 U8ERP VMI业务详细开发设计
U8ERP基础数据作为基础开发应用平台，利用U8ERP系统模块接口，实现生产计划、采购管理、库存管理、财务管理等子系统的集成应用，建立基于U8ERP系统的VMI供需计划管理体系，实现VMI代管库数据跟踪查询，物料耗用成本暂估，跨月份业务处理等VMI业务全过程跟踪执行。
3.1 VMI采购业务及入库
U8ERP系统自动生成VMI代管采购订单，该代管采购订单作为VMI供方库进货依据，由存货对照表自动生成供应商以及代管采购物料，业务类型选择代管采购订单，主要内容包括采购什么物料、采购多少、由谁供货，到货时间、到货地点、运输方式、价格等。
操作步骤：U8菜单：采购管理-VMI采购订单-VMI到货单-VMI采购入库。
3.2 VMI代管仓物料领用调拨
U8ERP系统VMI业务中，仓管员根据生产计划配套表自动生成材料出库单，通过出库物料自动生成供应商，代管库物料领用作为企业与供应商实际结算的依据，代管库物料只有被实际耗用才发生所有权转移，才可以进行财务结算。企业在销售代管仓物料或其他非生产领用代管仓物料时，使用销售出库单，其他出库单办理出库。
操作步骤：
U8菜单：库存管理-出库业务-材料出库单/库存管理-调拨业务-调拨单。
3.3 VMI代管挂帐结算
企业从代管库进行了生产领料或销售出库或其他出库业务，并且相应出库单据记录和匹配物料的供应商。企业对VMI代管库的供应商物料进行领用、消耗，在协议规定的时间内与供应商对消耗的物料进行汇总、统计，双方确认后，形成代管挂账确认单，代管挂账确认单是代管业务中非常重要的一个单据，是与供应商进行结算确认的单据，也是形成采购发票进行结算的依据。通过挂帐确认业务后可实时掌握供应商代管存货收发结存情况。
操作步骤：
U8菜单：采购管理-代管业务-代管挂帐确认单。
4 U8ERP系统VMI应用策略研究
VMI的应用是一项具有深远意义的长期战略，是当前装配制造企业普遍流行的供应链管理模式，但是针对U8ERP集成应用VMI并不成熟，如何实现U8ERP集成VMI的应用，更是一个困扰航天电器多年的难题，公司导入VMI管理理念以来，经历了两个重要阶段，第一阶段，在U8ERP系统之外导入VMI管理理念，主要是在ERP系统之外进行供应商物料管理；第二阶段，基于U8ERP供需计划平衡理论，建立科学、规范、高效的VMI计划管理体系；航天电器通过开发实施基于U8ERP的VMI管理业务，加强了与供应商战略合作及供需信息的共享，实现生产计划效率的提升和经营业务的降本增效；通过对航天电器U8ERP系统VMI管理的开发实施，总结出以下几点策略。
（1）从宏观角度来看。企业与供应商要从政策环境与市场机制下建立战略伙伴关系，企业要目光长远，不能一味追逐短期利益，双方要从预测计划、生产领料、运输计划和竞争策略等方面进行设计和控制，建立物料产权明晰，管理透明，与供应商互惠互利的合作关系，否则，企业与供应商之间的供应链关系难以长期合作。
（2）从企业自身角度来看。建立基于U8ERP的VMI体系，要从公司管理机制、采购业务、库存管理等环节进行流程梳理，要保证库存状态的透明化，业务处理的标准化，实现企业内部供应链环节的规范运作，全面实现ERP计划机制下的VMI管理体系的有效运行。
（3）企业在实施基于U8ERP的VMI供方库管理的时候，供需双方要建立绩效评估机制，要与供应商明确实施VMI的积极意义，与供应商建立起对双方都有利的库存控制体系、解决生产瓶颈，要明确库存所有权及转移时间、订货责任等。
（4）基于U8ERP的VMI的实施改变了传统库存管理模式，是基于U8ERP的业务流程与库存控制策略的延伸应用，在实施初期，公司要与供应商沟通并制定相应框架协议，要从存货所有权、存货可用量核定、结算方式、运输方式、补货期间、物料有效期等方面等进行明确规定。
（5）在导入U8ERP系统VMI业务初期，需要对U8ERP系统内的物料进行清理，梳理出需要纳入VMI控制的物料编码清单，安全库存标准、结合存货所有权的转移时间明确划分双方责任，从而有效地保证存货的安全。
（6）企业在建立VMI的时候，需要划分特定的物理仓库区域作为供方库，供方库的物料是基于“供应商+库存”的控制策略，通过独立的VMI仓库满足供应商的物料配送，从而保证企业库存状态的透明化，供应商可以随时确定库存数量、补货计划等。
5 结束语
采购代管VMI是当前制造企业积极推行的供应链管理模式，但是U8ERP集成应用VMI管理的成功案例不多，本文紧紧围绕企业库存管理情况，对U8ERP集成VMI管理进行了积极的探索，成功开发实施了基于U8ERP供需计划下的VMI管理业务，实现企业库存周转率提高，规避库存风险，保证生产物料的及时配送，最终实现企业生产经营的降本增效；同时与供应链下游企业建立了长期战略合作、共同承担风险以及责任的机制；企业对市场敏捷响应，精益生产，敏捷制造，提高了生产效率以及灵活性，对企业的长远战略目标有积极的促进作用，对提升客户满意度，提高航天电器的品牌竞争力有着巨大的促进作用。
（作者简介：王永振（1982-），男，汉族，陕西省子洲县，工程师，国家企业信息管理师，工学学士；研究方向：企业信息化规划建设及管理咨询，主要组织实施了企业U8ERP系统、U8ERP集成条码管理系统等企业信息化项目。）
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篇10
关键词：关系管理 工作内容 优势 建议
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）04（a）-0104-02
供应商管理发展到一定阶段，除合同谈判、采购管理、物流管理、库存管理等工作内容外，更向战略关系管理纵深发展。供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）内容更深入和细节化，注重主制造商与供应商之间的长远发展和战略联盟。产品越复杂重要，就需要供应商介入参与越早，关系管理的实施时间应越早，重要程度也越高。民机产品的研制从立项开始，主制造商就需要和众多供应商一起协同设计，对于民机制造商而言，供应商关系管理显得尤为重要。
1 关系管理的定义
Gartner（著名咨询公司）对于供应商关系管理的定义是：用于建立商业规则的行为，以及企业实现盈利而对于和不同重要性的产品（服务）供应商进行沟通的必要性的理解。这包含两个层面：第一，供应商关系是一种主观的商业规则建立过程；第二，主制造商按照供应商的重要性对供应商实施不同的沟通策略。
Maloni和Benton（1997）提出，供应链管理的精髓在于建立成员间伙伴以及享受供应链整体利益。因此，从实施层面看，供应链理论的核心就是建立伙伴服务流程关系。
2 关系管理工作内容
关系管理贯穿了供应商协同工作的全生命周期，覆盖了供应商管理各个阶段的工作。供应商关系具有一些新的特点：信息共享、共同制定长期的发展规划、实现价值链的整体优化。
根据民机研发制造的实际，可以将供应商关系管理的工作内容分为：信息收集、促进融合、合作、公共关系、风险与绩效管理。
信息收集：积极开展寻源工作，即货源和潜在供应商数据库开发及整理，支持供应商选择工作；注重归档整理供应商信息征询书及方案征询书数据，因为在信息征询和方案征询阶段，供应商与民机主制造商交流频繁，大量的供应商信息是实施后续供应商管理的基础；在产品全生命周期中，常态化搜集供应商情报信息，周期性采集供应商绩效，以便动态灵活调整供应商管理策略。
促进融合：主制造商-供应商合作关系正式建立以合同为基础，此后应促进双方融合。培训供应商是很好的手段，比如：对公司情况、供应商须知以及涉及供应商的协同工作平台、工具、流程等进行培训。在此阶段，要保证需求的传递和数据的共享，双方团队高效和谐工作。
加强合作：供应商关系管理还需开展多角度全方位的合作，促进主制造商和供应商在技术、管理等多方面的经验能双向传递，能力共同提升。在技术能力方面，组织开展专项技术研讨会、供应商大会、专业科室圆桌讨论会等；在项目管理方面，组织项目例会、项目阶段回顾、项目经验分享等会议。
公共关系：供应商关系管理是长时间和多层次的关注和维护。注重凝集力建设，比如：团队活动和人际关系的维护；主制造商对供应商应保证全面地、实时地了解，供应商也应保持对主制造商项目信息的及时知晓，信息推送、供应商月报等制度都是较好的手段。
风险与绩效管理：常态化和周期化对供应商进行风险与绩效评价，以支持项目下一阶段或者后期项目中的供应商选择工作，同时也规范了供应商的淘汰与激励机制。
3 关系管理的优势
首先，供应商关系管理是将供应商管理向深入、细化和全面的方向发展，主机商对供应商的管理和控制力度进一步增强，领头作用更能凸显。尽可能多地搜集并管理供应商的信息，维持与供应商的良好关系，无论是对单个的技术与管理问题解决，或是对供应商进行整体管控，都能起到良好的作用。
其次，民机研制属于技术密集型行业，良好的关系能促进主制造商与供应商之间的彼此学习、知识的积累和经验双向的传递。并且良好关系维持时间越长、互利共赢的可能性越高、交流的环境越活跃，知识积累的效果越好。
第三，供应商关系管理有助于解决项目中的实际具体问题。建立现场供应商定期沟通协调机制，适时组织供应商现场经理办公等，有助于发现问题并及时解决问题。同时，主制造商与供应商在不同层面及工作框架内建立良好的关系，当项目有具体问题出现时，能保障传递准确、协调顺畅、决策到位。
4 供应商关系管理的改进建议
在以后的供应商关系管理过程中，主制造商应从以下几个方面着手进行改进。
第一，供应商关系管理的基础是供应商分类。结合供应商的选择过程，积累供应商信息、管理等方面的经验，构建供应商信息库。并从与供应商的协同研制过程中吸取和总结经验教训，将供应商关系分为不同的类别，设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系，保证双方合作诚意和解决问题的积极性。
第二，完善对供应商的信息反馈和教育培训支持。注重产品需求的传递，对需求产品要提供有关技术培训，使供应商能够按照要求提供合格的产品和服务。通过专题合作与交流、企业文化凝聚力共同建设、定期信息推送等途径，推动供应商关系管理，更好地实现供应商在协同研制过程中的融合、合作与公共关系的维护。
第三，注重与供应商工程协调，协调供应商的计划，重视供应商的绩效评价。主制造商应主动参与供应商的计划制订及计划协调，因为一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。主制造商及早介入计划，减少资源分配不公的状况，避免出现供应商抬杠，保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。供应商绩效评价常态化、模块化，以评估结果激励督促供应商，促进主制造商与供应商的工程合作。
5 结语
关系管理覆盖了产品的全生命周期，加强关系管理能提高主机商的领头作用，有益于工程及项目经验的双向传递，并能促进项目具体问题的解决。对供应商建库分类、加强公共关系及教育培训、积极参与供应商计划制订都是改善供应商关系管理的途径。
参考文献
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