供应链提升计划范文

导语：如何才能写好一篇供应链提升计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：醋酸丁酯；催化反应；精馏；生产工艺；

1 前言

醋酸丁酯是一种性能优良的有机溶剂，是非常重要的基础有机化工原料。利用硫酸做催化剂通过酯化反应制备醋酸丁酯是最传统的合成工艺，但是该工艺存在许多的缺陷，如硫酸腐蚀性强，容易对反应容器造成严重腐蚀，再加上硫酸的强氧化性，容易发生许多的副反应，从而产生过多副产物，影响产品收率。硫酸做催化剂制备醋酸丁酯工艺图如图1所示。之后，许多学者将研究重点转移到用固体酸代替硫酸做催化剂的工艺当中，但是由于存在催化剂易发生粉化现象，并且不断积累，从而严重影响了催化效果，因此不易实现工业化生产。本文就固体酸催化剂连续反应精馏生产醋酸丁酯的工艺发展进行了综述，希望对该工艺的进一步研究与推广有一定的促进作用。

2 连续催化反应精馏生产醋酸丁酯工艺进展

随着我国环保意识的增强，开发能够取代硫酸的新兴催化剂已经成为现代工业生产中普遍关注的课题。近些年，国内外不断开发了一系列的新型酯化反应催化剂，固体酸催化剂就是其中备受关注的一种催化剂。固体酸与硫酸相比具有催化活性高、选择性好，对设备无腐蚀，易分离，无废液排放等优势，因此备受广大学者的青睐。

在对用固体酸做催化剂生产醋酸丁酯的生产工艺上，许多学者和单位都做了大量的工作。在我国，广西大学对此方面的研究最多。1994年，广西大学的童张法等人利用连续反应精馏技术对醋酸正丁酯生产工艺进行了研究，并且进行了小试。该工艺在1995年转让给北海有机化工厂，并且成功进行生产，在1997年申请了连续催化精馏生产醋酸正丁酯的方法及设备发明专利，并在广东建成年产六千吨的生产装置，获得较好的经济效益。

该工艺主要是将醋酸和丁醇按照一定的配比加入到配料槽当中，混合均匀后进入预热器和反应精馏塔系统。通过催化填料的作用，醋酸与丁醇边反应边分离，从而在塔底得到96%-97%的粗产品，之后粗产品经过冷却后进入间歇中和系统，最后得到符合质量标准的醋酸丁酯产品。该工艺反应速度快，生产效率高，单塔年产能够达到三千吨以上。另外，在本工艺中能够产生两股废水，但是每吨产品生产过程中产生的废水量在0.5t以下。该工艺的设备也较为简单，除了反应精馏塔及精制塔之外，其他设备大多为贮槽和换热设备。另外，尽管本工艺在催化剂消耗方面高于硫酸法，但是在原料及蒸汽消耗上以及设备修理费用方面要低于硫酸法。

之后，广西大学的廖安平、蓝平等人开发了流化催化精馏技术制备醋酸丁酯的工艺。该工艺中利用细粉状的强酸型阳离子交换树脂作为催化剂，随着反应物料在填料塔中流动并合成醋酸丁酯。试验表明，醋酸进料流量为3mol/h，进料位置为Y3，丁醇进料位置为Y11，催化剂/乙酸的质量比在0.09，酸醇的摩尔比为3，塔顶有机相全部采出，分出的水相部分从Y2进料口回流，塔顶有机相中醋酸丁酯含量达到百分之九十五以上，经过物料衡算，酯对丁醇的单程转化率达到了百分之九十七以上。在该工艺中，对固体催化剂制成填料形式没有要求，因此有效的避免了因为固体催化剂不易加工成催化填料的限制，从而解决了固体酸催化剂使用上的缺陷。但是由于流化催化精馏的过程非常复杂，因此要想将其应用于实际生产还需要进一步的研究。

国外许多学者也对固体酸做催化剂生产醋酸丁酯的工艺进行了研究，并且对该过程进行了试验模拟研究。如Jiri HaniKa等人对反应精馏合成醋酸丁酯的工艺进行了模拟和试验，并且以此为基础提出了一种新的工艺流程，即将丁醇和醋酸先进入预反应器中，将预反应器温度控制在70-80℃，之后进入反应精馏塔。在反应阶段，装填强酸性阳离子交换树脂作为填料，而在分离阶段使用普通填料。从精馏塔顶蒸出的馏分经过分相器之后，大部分的有机相回流入精馏塔中。

连续催化精馏工艺与硫酸作为催化剂生产醋酸丁酯工艺相比，利用了以固体酸作为催化剂的连续反应精馏生产技术，并且将催化剂制成细粉状，与反应物料一起加入到填料反应精馏塔中进行连续反应。该技术不仅有效克服了催化剂放在塔釜中的缺陷，同时能够使反应与分离过程同时进行，从而在很大程度上提高了生产效率。另外，利用固体酸作为催化剂能够降低其对设备的腐蚀，并且产生的副产物也比硫酸作为催化剂要少的多，因此该工艺比硫酸法具有更高的经济价值。但是与硫酸工艺相比，固体酸催化连续反应精馏生产醋酸丁酯工艺也具有一定的缺陷与不足，如该过程得到的粗酯的酸相对较多，需要在精馏前进行中和，从而消耗碱液，提高了生产成本，另外中和过程产生的盐也不好处理，从而造成了一定的污染。另外中和工艺的加入，也增加了原料和设备的成本消耗，因此还有待进一步的改善。

3 结束语

利用固体酸作为催化剂，采用连续反应精馏技术生产醋酸丁酯工艺生产效率远高于硫酸法，并且能够在很大程度上节约投资。另外该工艺原料和蒸汽消耗以及设备维修费用较低，因此具有更大的经济效益。反应精馏塔中的粗酯中的醋酸丁酯产率很高，因此更容易得到高质量的醋酸丁酯产品。因此该工艺是一个值得继续研究与推广的醋酸丁酯生产工艺。

参考文献

[1] 袁桂芳.200 t/ a 连续催化精馏法制定乙酸乙酯通过技术鉴定.广西化工，1999，28（ 4）：51

[2] 肖剑，刘家祺.催化精馏塔催化剂装填方式研究进展.化工进展，1999，18（2）

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关键词：供应链；销售预测；协同

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2016）26-0269-02

Design and Implementation of Supply Chain Based Sales Forecast System

YUAN Qing-yu

（Opple Lighting Co. Ltd， Suzhou 215000， China）

Abstract： Due to the requirement of sales forecast accuracy and efficiency， with distinguishing features in supply chain of lighting industry， this paper analyzes and designs supply chain based sales forecast system according to software engineering methodology， then realizes forecast cooperation between manufacturer and distributors， upstream and downstream industry chain integration， efficient information exchanging and sharing， finally replaces traditional forecast methodology which bases on historical sales information of lighting industry. This system improves efficiency of sales forecast and manufacturing supply chain after practice.

Key words： Supply China； sales forecast； cooperation

1 背景

灯饰行业的供应链相对比较长，制造商尤其是品牌制造商有渠道的多级，对于制造商来说销售订单的满足率和回款率的协同是供应链的核心问题。因此销售预测、采购和生产计划是其供应链的重点，其中，销售预测用来指导采购和生产计划，它的数据质量直接决定的整体供应链的效率。

传统的销售预测方式基于历史销售数据，考虑季节和产品迭代因素进行建模计算。这种方式的缺陷在于未考虑经销商实际出货数据，导致根据预测模型得出的生产计划与实际需求差异较大。

随着新一代LED产品的普及，新品上市节奏加快，市场竞争的加剧，这种矛盾更加突出。往往出现上月销售火爆的产品，下月销量骤减，一方面订单满足率低，另一方面库存高企。为制造商的供应链增加了大量成本。

因此，充分利用信息技术平台，开发产业链上下游的信息整合的软件系统，通过采购计划和实际订单的协同，回款率和采购计划准确率的考核，产品交期的确认，制造商和经销商就能有效整合资源，提升供应链效率。

本文设计并搭建了基于供应链的销售预测务系统，包括采购计划管理、回款率管理、订单管理和交期查询四个模块。第一部分介绍本系统的设计，第二部分阐述本系统的技术框架和系统接口的实现，第三部分总结当前工作并对未来应用前景讨论。

2 销售预测系统的设计

4 结束语

随着灯饰行业企业规模化的发展，行业并购和技术迭代的加速，需要更为敏捷的供应链体系支撑。构建有效的上下游企业信息化协同平台尤为重要。本文在业务明确方向的前提下，深入梳理整体供应链流程，提出了构建销售预测系统的目标，设计了预测准确率的考核模型，并在与企业ERP深度集成的基础上，以系统化的方式加以实施，有效提升了供应链的效率。由此可知，占据供应链上游的企业可以利用自身优势，将信息化延展到下游经销商，通过设计有效模型和数据集成的方式，提升供应链的响应速度，通过信息化优化供应链结构，为行业的未来发展打好基础。

参考文献：

[1] 林勇， 马士华. 供应链管理的战略[J]. 机械管理开发， 1998（3）： 27-30.

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【关键词】供应链管理；采购管理；意义；策略

1 供应链管理概述

1.1 供应链及供应链管理的定义

关于供应链（Supply Chain， SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。

顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。

1.2 供应链管理的内容、原则与困境

供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。

供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。

企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。

2 供应链管理下的采购管理

2.1 采购管理的意义

采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。

（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。

（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。

（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。

由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。

2.2 供应链管理下采购策略

（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。

（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。

（3）坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT（Just In Time，准时生产制）是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。

3 结语

供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制；应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。

参考文献：

[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，2005.

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1．1物流所谓物流，是人为了满足某些需求，而进行的一种物质性实体流动的统称。在实际操作过程中，物流的主要服务对象是“物品”，即经历人类将原料进行加工之后而走进市场流通的各类社会性的，有形或无形的产品。其一般定义为:“连结供给主体和消费主体，克服空间和时间差异的物理性经济活动。”在一个完整的物流活动之中，其具体的流程包括物品仓储、打包、运输以及装卸等不同环节，在广泛意义上还包括了与之相关的信息交流与沟通。物流是一种综合性的行为，它将物品管理、包装加工与运输进行了有效结合，将消费者与生产者之间进行了有效连接，实现了产品消费过程在时间和空间上的有效拉长和延展。1．2供应链供应链是一种基于产品生产、供应、包装、运输、销售、购买等不同环节的功能性链式结构。在一个成熟的供应链中，其往往是依托每一环节的龙头企业，对信息流及物品传递方向进行有效把握，从原料提取到产品生产再到销售与配送，供应链通过链上各个环节之间的有效沟通，加强了企业物料信息共享、资金灵活运转等相互活动，形成了一条有效的增值链，通过企业之间的有效合作与协调，为企业带来较高的收益。1．3供应链管理供应链管理是专门针对供应链本身的一种集成性相对较高的组织手段，并且具有较强的计划性和控制力，其重要功能是对供应链中的各个环节，包括物流、信息交换、价值链以及不同贸易伙伴的协同关系探究。对于用户服务能力的提升和水平的提高，是供应链管理的基本特点，管理者要特别注意从实际出发，推进供应链各环节的有效整合，实现对相关企业利益最大化的协同发展。

2供应链管理与传统物流管理的差异

相对于传统的物流行业，物流供应链管理具有以下几个显著特点:首先，物流供应链是一个有效连接的整体，在实际的推进过程中，供应链管理是立足于整体的全局性决策管理，而非针对某一环节的管理;其次，物流供应链管理的过程中，库存管理在不同的方面扮演着不同的角色，针对于大部分的物流供应链来说，库存是一个非必要环节，仅用于平衡和协调供应链上游与下游;再次，物流供应链管理在信息化、全面化、系统化方面的要求较高，统筹能力和可控性相对较强。

3当前物流企业供应链管理面临的问题

供应链管理在当今世界经济社会发展的过程中，扮演着极为重要的角色。时至今日，大部分的上市企业、跨国企业都采用了物流外包的手段进行有效管理。这种发展的基本路径，在一定程度上催生了管理系统信息化、供应链安全等相对较为棘手的问题，更对当前物流行业带来了严峻挑战———当今时代，随着全球经济一体化的程度不断加深，信息在交换、沟通过程中的安全性、时效性问题频现，其解决方案有待列入日程。综合来说，在全球物流行业快速发展的供应链背景下，物流管理已经突破了原有的简单物流行业限制，而是在物流行业的基础上而逐渐完善起来的综合管理能力更强、对信息获取、反馈和处理更及时、对系统要求更全面的综合性系统。然而，由于经济社会发展程度的限制，大部分物流行业对于物流服务外包、信息化程度以及安全保障方面的能力都远远未达到应有需求。基于这种整体发展背景，相关行业的从事者应当不断结合本国发展的实际情况，深入整合物流行业的各类功能资源，进一步提升物流与供应链相关的一体化管理水平，进而实现物流行业的新高度，使之顺应全球供应链管理的综合性发展趋势。

4推行物流供应链管理的必要性

4．1实现物流系统无缝链接物流行业供应链的有效管理，需要链上企业之间的有效协作与联动。如果供应链出现环节上的缺失，就无法实现对于链上货物的有效传输，对于消费者的有效需求也难以达到，如此种种，都会使得供应链本身的服务能力大打折扣。4．2对库存总量进行有效降低在物流供应链管理的过程中，通过链式连接，各企业能够实现有效地信息共享，一体化能力能够得到有效提升，每个企业能够通过有效链接降低库存量，进而实现生产与销售的前后贯通。4．3缩短企业各类运营周期订单接收和处理是物流企业的重要推行环节，如若能有效缩短订单周期，整个生产过程就可得到有效发展———有效的物流供应链管理，可使订单处理周期减少数天，显著提升处理时效;而在现金使用方面，由于订单处理效率的提升，企业间无缝对接的发展更符合实际需求，使得企业在运营过程中的现金回转周期更短，资金利用率更高。4．4服务水平和应变能力大幅提升通过供应链之间的有效协作，链上企业之间能够借助信息有效共享更加准确地把握市场需求，更经济、快捷地为消费者供给商品，进而实现提高行业整体的服务水平和应变能力，进而在极大程度上提升物流行业的综合竞争力。

5物流与供应链管理的未来发展方向

5．1加快推进传统物流行业的国际化进程随着时代的进步，经济社会的不断发展，各大公司开始逐渐推崇除了产品生产者和消费者之外的第三家物流企业，来为公司物流进行服务的方式，而第三方物流发展的多样性和市场契合程度亦开始呈现了不断提升的整体趋势。然而，值得注意的是，在国际范围内，很多专业化的物流企业国际化程度相对较低，一体化服务只是停留在较为肤浅的表面上。因此，新经济社会条件下的物流企业应当积极探究，不断丰富业务类型，真正依托市场需求，对物流过程中价格、内容、效率以及服务水平等方面进行有效改进，实现链上各类企业的相互协作，协同发展。5．2不断优化供应链内部服务当前，很多物流企业在计划与组织方面缺乏统一规程依托，弊端频现，在对外界市场环境和满足消费者的需求方面能力相对较低，长久以来，导致了市场资源的不合理的资源配置。在今后的发展过程中，企业要不断从实际出发，运用供应链的集成思想对企业内部发展进行有效指导，进而提升其整体服务水平，为客户提供更加优质的服务，进而实现物流行业高效率、高收益的战略目标。5．3建立有效的供应链信息交换平台供应链管理下的物流行业，对于信息的需求量极大。因此，相关企业要不断提升自身技术水平，搭建高效、准确、人性化的物流数据信息交换平台，并为用户提供注册、查询等服务，满足其个性化的需求，提升以消费者为导向的服务式供应链发展。

6结语

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【关键词】制造业 供应链管理 需求驱动 可视性

前言

我国是世界制造业大国，经济危机爆发后，原材料、劳动力等成本不断攀升，这使得我国制造业的成本比较优势几乎丧失殆尽，这时候我国的制造业必须尽快走出效率“陷阱”，从以成本控制为核心转向通过供应链管理来提升服务、增加收益为核心，只有这样我国才有可能成为制造强国。

我国制造业供应链管理存在的主要问题

按照中国物流与采购联合会的定义，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终成品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的网链结构。随着经济全球化的加速以及我国经济的快速发展，我国许多制造业企业对于供应链及供应链管理（SCM,Supply-Chain Management）概念已经不再陌生，但在具体运营当中，存在下面一些突出问题。

缺乏真正的需求驱动型供应链管理。需求驱动型供应链网络DDSNs（Demand-Driven Supply Networks）最直接的好处就是因需而动减少库存成本，核心的价值在于建立起这样一个供应链后，可以从容应对市场的需求变化，无论是口味的快变还是量的不确定性，即实现所谓的柔性或者弹性。

在我国，一方面由于计划经济时期“重生产、轻流通”观念的影响，另一方面由于我国对供应链管理的研究起步较晚，所以我国制造业企业对供应链的关注主要集中在“供应商――制造商”这一小段，而对一个完整供应链的其余部分，即：制造商――分销商――终端客户，尤其是对终端客户（通常即普通消费者）的关注相对较少，所以我国制造业目前几乎还没有建立起真正的需求驱动型供应链。

这个状况在IBM2009全球首席供应链官调查活动中也得到验证。调查报告指出，目前有三分之二的企业为准确判断客户需求而疲于奔命，然而，尽管迫切需要与客户进行沟通，很多企业还是倾向于将工作重心放在与供应商沟通上，而不是客户身上。在制定供应链计划时，只有53%的企业会听取客户的意见，直接与客户协作进行供应链计划仍属少见。事实上，至少有五分之一的企业在制定需求计划的过程中完全忽略了客户的意见。另外中国物流与采购联合会的调查也表明，我国制造业多数企业的供应链管理还是基于传统的预测―计划模型，预测往往不准确，导致供应链柔性较低。

整体战略的缺失，供应链协同运作困难。英国著名的供应链管理专家马丁・克里斯多弗曾说过，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。这句话表明了供应链上任何一个企业的运营不应该单单从自身的角度出发，而应该从供应链整体出发，相互配合、协同，围绕着一个共同的目标而运转，而这个共同的目标就是满足客户的需求。

一直以来，我国的制造业主要关注于供应商的选择、降低成本、控制质量、保证供应链的连续性等问题，而没有考虑整个从供应商、分销商、零售商到终端用户的完整供应链，供应链上环节企业之间通常是一般的合同关系，玩的通常是“一方赢则另一方输”的“零和”游戏，而没有建立起一种长期的战略性的基于共赢观念的供应链伙伴关系（Supply Chain Partnership）。由中国物流与采购联合会在全国范围内开展的企业供应链管理问卷调查中发现，许多生产企业在进行物流外包时，经常更换物流服务提供商，而没有形成真正的供应链伙伴关系，这不仅直接造成了企业较高的变动成本，也最终对终端用户服务质量带来很大的影响。再比如中国制造业不少生产企业采用JIT（Just In Time）生产方式，要求供应商的供应物料100%合格，自己没有物料库存，可是没有帮助供应商完善物料的供应，简单把库存包袱甩给供应商的结果就是，供应商用提高价格来抵消增加的库存成本。

我国制造业供应链管理问题的解决思路

提高客户需求预测准确性。整个供应链最终价值的实现有赖于终端用户需求的满足，“需求驱动”或者叫做“由外到内”的思维方法不仅对于贴近用户的分销环节意义重大，对于供应链上游的制造环节同样至关重要。所以对用户需求的预测和了解是整条供应链要解决的核心问题。提高需求预测准确性的一个思路就是对传统的分销渠道进行变革。

从2003年底开始，韩国三星在世界范围内大规模寻找地区级（region-level）商，对其手机业务开展 “直供模式”，从而令分销渠道更加扁平化，这大大提高了其供应链上游制造环节的灵活性。而对传统分销渠道进行变革的另一个重要途径就是网络销售的电子商务模式的应用。这方面美国亚马逊公司给我们提供了一个成功的典范。经过十多年的积累，亚马逊已经形成了强大的用户数据库，基于数据挖掘技术，其信息系统可以根据用户数据库来预测某一品类的产品在某一地区的一段时间的大概销量，这样亚马逊的采购部门就会提前根据这个预测把订单发给供应商，即对订单的响应由被动变为主动。这对整个供应链来说都极大降低了库存，所以我们的制造业企业可以尝试考虑将后台信息系统与电子商务企业对接，实现真正的订单式生产。

核心企业主导的工业园区计划。使供应链高度可控的简单有效方法之一就是将供应链上的诸多环节企业集聚到处在工业园区的核心企业的周围，这样对于物料传送来说，无论从地理空间还是时间空间上都是大为有利的。

日本丰田汽车在上个世纪就将一些零部件供应商和汽车装配厂安排到同一个工业园区中，这使得其供应商的存货周转率在两年内提高了两倍。韩国三星手机采取了同样的策略，三星在2004年分别在世界7个国家建立了三星模式的工业园，所谓“三星模式”是指三星主动召集供应商和自己毗邻而居，这样原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件采购变得简易，节省了以前耗费很多的运费成本，整条供应链的库存成本也可以几乎降至为零了。

通过更多协作来提高可视性。上面提到的地理位置的集群效应如果无法实现，则必须要想办法提高整个供应链的可视性，这里的可视性不仅包括自己企业运营中的供应链可视性，还包括合作伙伴中的可视性，这样才能更密切地针对客户的需求进行协同决策。

首先是企业内部协作。内部协作看起来容易实现，但根据e-works公司（国内权威的制造业信息化专业门户网站和知识平台）2009年底做的一项我国制造企业SCM信息化应用的调查发现，我国许多制造业企业自身内部的供应链还没有整合好。这就要求我们的制造业企业像实施企业流程再造（BPR，Business Process Re-engineering）那样，必须进行组织结构的变革（BPR的使能器enabler之一）。关键点就是通过建立跨职能部门的客户团队来改进企业内部协作，以确保整个企业上下用同一个面孔面对客户，该团队应该包括采购、销售、市场营销、财务等各方面的人员。这种做法在沃尔玛的许多供应商那里都得到了应用。

其次是企业间协作。企业间协作要借鉴BPR的第二个使能器――信息技术。企业间要通过信息技术搭建一个协作平台，通过信息实时共享，实现企业间供应链的集成，直至最终实现一个动态的供应链联盟。我国制造业企业原先在SCM实施上，采用了各种相对独立的供应链管理专业系统，比如仓储管理系统、供应商分级管理、电子采购系统等。对于企业来说，如果采用不同的软件来组合，它就必须付出额外的成本用于整合不同供应商的专业软件产品。更为糟糕的是，这些不同的软件系统实际是很难做到“无缝集成”的，这也是为什么专业的供应链软件公司日渐式微的原因。面对整体的信息化解决方案的要求，制造业企业应该选择以ERP为核心，集成了供应链管理模块和物流管理模块的ERP软件公司的平台解决方案，只有这样企业间供应链的集成才能真正做到基于同一平台的无缝性。

借助银行来完善供应链管理。我国制造业供应链上赊购、赊销现象比较普遍，这种事后结算的商业模式很容易造成被拖欠货款企业的流动资金紧张的局面，进而可能影响到整个供应链的正常工作。这时候通过一些金融产品工具可以加强企业的供应链管理效率。使用最为广泛的就是银行的供应链金融产品，具体方法是基于供应链中的核心企业的优质信誉，为它的上、下游企业提供有关贷款等金融服务。这样通过供应链金融将上、下游企业和银行紧密联系起来，使得整根链条形成了一个闭环模式，银行能够准确地掌握各个环节上企业的信息，而企业通过银行的帮助，也能够做到信息流、物流、资金流的整合，从而加速了整条供应链的运转、提升了整体价值。

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关键词：供应链 供应链协作管理价值 供应链协作途径

随着供应链管理的不断完善，供应链已经跨越了企业的围墙，建立了一种跨企业的协作，供应链管理覆盖了从外购、制造、争销、库存管理、运输、仓储、客户服务等全过程的管理。

英国著名供应链管理专家Martin Christopher说：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，“市场上将只有供应链没有企业”。随着市场的发展，市场由产品导向朝客户导向转变，竞争变得越来越激烈。单靠一个企业进行竞争毕竟势单力薄，而通过供应链把各个企业聚合在一起形成整体协作，必将打造整体的竞争优势，提高整体的竞争力。

供应链协作管理的价值

（一）快速反应

通过对供应链上各个成员的协调和优化管理，使之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通路线达到最短，从而可以使生产商对顾客的需求作出快速的反应，缩短新产品的开发周期。高效的供应链管理可以快速响应消费者需求，开发出更多符合消费者需求的产品，提高了及时交货率、订单满足率，从而提高了顾客的满意度。

（二）促进管理提升

在供应链管理中，信息技术的广泛使用是成功的关键。在供应链中为使全程供应链整体成本最小，供应链中的物质流、资金流、信息流必须畅通无阻，这就要求供应链上的各个企业都必须采用先进的技术、设备及科学的管理方法，为客户企业采用信息化技术，提升企业的管理水平。

（三）降低成本

供应链管理要求各环节都达到最优，并建立良好的相互关系，采用先进的设备，产品和信息在网链间迅速流动，减少了库存量，避免了浪费，减少了资金占用，提高了资金的利用率，降低了成本。供应链除去了中间不必要的流通环节，大大缩短了流通路线，从而减少了流通费用，大大降低了整条供应链的成本。

由于供应链中不同成员存在着不同的甚至相互冲突的目标（如供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可灵活变动，制造商则由于顾客需求的不确定性而希望供应商可以根据自己的需求随时供货），从而给供应链的协作造成一定的难度。为消除供应链的不稳定状态和各成员之间利益的不统一，供应链各节点上的企业必须站在全程供应链的角度思考问题，供应链中的核心企业（即生产商）必须考虑整条供应链的协作，使全程供应链的绩效达到最优。

供应链协作的途径

很多公司已经充分认识到应该集中力量从事自己最擅长的业务。因此，明确自己企业的核心竞争力，慎重选择供应链上下游企业，加强协作，建立战略合作伙伴关系，从而加强企业的核心竞争力是目前大型企业进行供应链管理的核心。供应链得益于合作伙伴之间的密切协作，每个伙伴都是各自领域内的专家，所有伙伴均秉承快速和高灵活性的运营宗旨。整合供应链、建立供应链协作可以通过以下途径：

（一）扩大采购范围

一些大型跨国企业已经认识到采购是供应链管理上的重要一环。全球管理咨询公司科尔尼公司在275个跨国公司展开了迄今为止最广泛的全球采购调查，调查显示：到2009年，72%的公司将会从中国采购原材料，远大于他们从加拿大、墨西哥和西欧的采购数量，而在1999年，只有30%的公司会这么做。由此可见，进行跨国采购，与供应商进行协作是跨国企业提高企业竞争力的有效手段之一。

目前跨国公司的采购管理有两个特点：一是采购管理模式的转换。从以库存平衡点为出发点进行采购，向以订单为基础进行采购转变，进而减少库存，加快流转速度。二是从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链协作。

中国PC行业目前已经开始了与供应商的协作，联想电脑目前已经建立了比较完善的全球采购。联想电脑的原材料成本已经占销售价格的70%以上，而其他活动成本占销售价格的8%（利润＝总价值－从事各种活动的总成本）。从20/80原则来看，在保持总价值不变的情况下，如果能从采购环节将原材料成本降低1%，至少会给公司增加11.1%的赢利。因此，除了与国内的采购供应商进行合作伙伴式的协作外，联想的供应商还涉及到了美国、新加坡、马来西亚、韩国等国家，使公司能够在全球范围内取得性价比最好的原材料。

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（二）加强公司内部运营管理

为了供应链各协作伙伴的整体利益，公司必须建立一套严谨而又高效的运营管理流程。这套管理流程由四大模块组成：需求预测。由销售、市场部门根据历史销售数据，分析当前市场状况，并结合公司市场营销方案的预期影响，作出一套部门内部认可的需求预测；供应分析。由生产部门和物流中心根据生产状况和库存情况，建立一套生产能力状况和库存供应的预测分析；运营计划。在这一模块中将会协调需求和供应两方面的差异，并在无法完全消除差异的情况下，作出不同的备选解决方案；管理层决策。最终由公司管理层根据协调后的需求供应分析和不同备选解决方案决定下一运营周期内最终的生产计划和需求计划。同时，供应链协作要以公司整体战略为基础，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制定供应链策略来支持这个战略目标。

（三）建立以网络信息技术为基础的支持系统

供应链之间的协作，特别是全球采购策略的实施，势必要求企业提供适应此策略的支持系统——互联网。互联网对全球竞争和供应商选择的影响已经成功地将客户变为供应链的驱动力。按照客户需求组织供应链成为互联网经济关键的管理理念。在供应链中，信息的交流是最重要的，对整个供应链的效率具有很大的影响。而在供应链的管理中，有些信息利用人力是很难捕捉到的，必须采用编码技术，因此必须利用信息技术手段，实现供应链上各节点之间的信息共享。作为供应链的核心企业，特别是实施全球采购和网络销售的企业，应建立一个网络平台，让供应商、企业自身和客户可以在此平台上进行信息传递。通过这种方式，企业把供应商和客户纳入自己的价值链中，弱化了企业与企业之间的边界，从而产生强大的协作优势。由于网络化的供应链管理，供应链成员能够作为一个整体进行动作，供应链内部减少了流程冗余，提高了执行效率，因而可以帮助供应链内部公司直接沟通各种信息，把库存积压降到最低水平，维持品质，创造利润。此外，借助供应商和客户之间的协作，网络化的供应链大大缩短了产品和服务的时间，提高了效率。

图1为联想电脑网络化的供应链管理图。联想通过网络化的供应链管理和ERP使得企业的竞争力得到了提高。库存周转速度提高；积压损失率降低；应收账周转期缩短；应收账坏账率、办公用品费用大幅降低。可见，供应链协作扩大了企业间的合作范围，实现了资源的高效配置，使得资源在供应链中形成良性流动，降低了总成本，进而提升了企业的竞争力。

参考文献：

1.米歇尔·R·利恩德斯.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社，2003

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[关键词]物流供应链;电子商务视角下;供应链管理;模式研究

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.11.079

跨境电子商务的兴起，对企业和客户之间的关系管理工作提出了更高的要求。同时，为了能在国际市场经济竞争中占有一席之地，企业必须采取一定的措施提高企业的竞争能力。企业的物流供应链的竞争已经国际化，企业所采取的经营手段更加的合理化，以此来保证竞争力不断地得到提升。物流企业和客户之间的关系管理已经实现了信息化、网络化。企业利用先进的信息化技术，对客户进行了深入的数据分析，根据客户需求不断调整业务项目，从而使客户充分地认识到企业的优势，使合作关系更加密切;另外，企业根据掌握的资料，为客户提供更加优质的个性化服务功能。企业提高竞争力的核心内容是管理好与客户的关系，这一工作关系到企业的发展。

在企业的内部系统中，供应链管理非常重要，可以影响到企业的一切生产活动。企业通过对信息、资金、物流的管理和控制，来完成企业的经营管理工作，实现企业内部和外部的协调发展，从而达到最大的经济和社会效益。所以，供应链管理是企业发展不可缺少的重要内容。电子商务的发展实现了物流供应链的国际化。企业作为物流供应链的主体，要充分利用这一先进的管理手段，实现企业的可持续发展。本文在跨境电子商务视角下，对国际物流供应链管理模式进行了初步的研究。

1 跨境电子商务视角下国际物流供应链管理模式的战略选择

根据国外有关供应链管理的资料显示，国际物流供应链管理可以理解为企业为了实现自身的发展，在企业内部或是企业和企业之间所进行的商业活动，是保障商业活动正常开展的必要手段。物流供应链管理是企业把商业活动转化成更为高效、有机的集约化管理模式。其包含了企业的一切物流行为，主要是生产管理、营销管理、财务管理、产品研发管理等活动过程。由此可以看出，物流供应链管理是对企业产品增值过程的管理。

狭义上的国际物流供应链管理指的是从有组织的供应者传递到客户端的过程，这种过程是商业化的，不仅仅包括为顾客提供各种产品、服务、信息等资源，还包括各种附加价值。国际物流供应链管理的核心是能够实现物料流、信息流的系统化、多方位的管理。物料流的形成离不开供货商，供货商处于供应链的上游。供货商所提供的产品要通过工厂生产加工，然后再经过仓储运输，最后送到下游顾客的手中。整个过程物流企业必须发挥全面的、系统化的整合作用才能完成。

笔者认为，在电子商务视角下的国家物流供应链管理是对处于供应链中的物料流、资金流、价值流、信息流所进行的有计划、有组织的协调控制管理。其主要目的是把处于供应链上的所有企业作为共同目标，用最少的成本来满足顾客最大价值的需求。国际物流供应链管理实现的指导基础是企业同步性、统筹性的生产计划，依靠电子信息技术和网络信息作为技术支持，从原料供应、物流合作、生产规划等方面来完成的。国际物流供应链的分类方式可以按照运作方式进行划分，包括推动型和拉动型，两种不同形式的供应链最大的区别在于应用信息类型、订单释放形式、货物存放地点、生产管理方式等多个方面。

2 国际物流供应链管理模式的发展现状

在电子商务视角下，国际物流已经成为不同国家间进行互通贸易的重要形式。这种贸易活动形式不仅突破了地域条件的限制，而且完全消除了时间上的不利影响，提高了各种物资在国际间的流通。国际物流为全球经济一体化奠定了基础，是社会发展的必然选择，也是电子信息网络技术发展的集中体现。在电子商务蓬勃发展的今天，国家经济发展和国际间的贸易发展联系越来越密切，已经成为影响国家经济发展的核心因素。国际贸易的大环境对企业的发展影响越来越大，国际物流已经能够在现有的经济环境中迅速成长。在电子商务背景下，国际物流所表现出的特征主要有如下几点：

2.1 复杂的物流供应链环境

在目前电子商务发展阶段下，国际间各种经贸活动所处的物流环境各不相同，造成了国际物流主体之间的通信系统的设置呈现出复杂性。与此同时，不同国家的物流行业发展程度不一样，物流行业法规等制度建设方面也不尽相同，这种差异性有些是由于政治因素导致的，有的是由于经济和自然因素导致的。

2.2 信息技术发展不均衡

不同国家的信息技术发展程度存在严重的不均衡性，电子商务发展程度不一。信息技术的不均衡发展，造成了国家物流在管理过程中的成本大幅度增加。事实已经充分证明了，不同国家建立的电子网络信息系统是发展国际物流的基础，如果这一条件受到限制，国际物流的发展将受到阻碍。

2.3 制度保障缺乏统一标准

目前国际物流供应链的发展并不顺畅，其不仅受到各国不同营销方式和竞争环境的影响，同时还受到不同的金融构建体系、物资配送渠道等多方面的制约。在这种国际贸易大环境下，国家物流行业有必要采取一定的措施，实现物流供应链标准的统一化和制度化，才能有效解决存在的问题。

3 国际物流对现代供应链管理的要求

所谓的供应链指的是围绕企业所形成的物流网络，主要是由原料供应商、产品制造商、仓储、流通渠道服务商以及商品配送等不同部门的组成。在进行管理工作时，必须对供应链中的各个环节进行统筹规划、协调控制，才能保证客户对产品信息有正确的认识，达到降低成本，实现最高效益的目标。目前企业供应链运行中，信息和物质的价值如果呈现增加的态势，就会给和供应链相关的企业带来可观的经济收益。在电子商务发展背景下，全球经济一体化会对企业的一切活动产生深刻影响，客户的需求也会随着社会和市场经济发展不断提高，对产品和服务的需求呈现出了多元化。国际间企业的竞争会转化为供应链管理方面的竞争，企业会更加重视对供应链的管理，以期提高企业的竞争力，达到可持续发展的目的。

3.1 重视非价值增值成本在供应链管理成本控制中的地位

在现代化的电子商务体系下，国际物流供应链管理过程中的不同环节是能够同时实施的。对各供应链的物资存储进行集中管理，可以最大限度地减少库存成本的支出。另外，配送和转运过程之前，要进行统一的计划管理，进行合理的组织，提高物流流通速度的同时，实现最少的运输成本支出。在国际物流供应链管理过程中，对各个环节中的价值增值以外的成本控制是非常重视的。

3.2 重视及时生产理念在供应链管理过程中的贯彻

在电子商务体系下的国际物流供应链依靠的是企业的准时生产。供应链体系中的原材料供应商、产品制造商、产品销售商共同制定统一的产品生产和流通规划，只有这样，才能保证供应链的正常运转。因此，随着国际物流业的发展，对供应链中的各个环节的及时生产模式的建设更加重视，及时生产理念必须在供应链管理过程中深入贯彻，这是国际物流供应链管理实现科学化的前提条件。

3.3 重视价值链思想在供应链管理中的运用

在物流供应链中，企业可以通过特定的经营活动获得价值，其中物流在整个价值链中所占的位置是非常重要的。企业通过实施价值链理念对企业本身的物流供应链进行管理，从而从根本上降低了经营成本，提升了生产效率，这些都有利于企业竞争力的提升。

4 跨境电子商务视角下国际物流供应链管理模式的构建条件

4.1 建立完善的基础数据库

构建国际物流供应链管理模式的根本条件是要建立完善的基础数据库。企业必须根据自身的实际情况，建立各自的基础数据库，这些数据库是实现国际物流供应链管理的重要环节。对供应链管理进行规划，可以为满足用户的需求，降低物流过程中的成本支出，提高整个物流供应链的工作效率，还可以保障供应链相关企业生产经营活动的正常开展。因此，在构建国际物流供应链管理体系之前，首先要对基础数据库进行完善。

4.2 编制供应链管理计划

国际物流供应链管理模式构建的首要任务，就是制订供应链管理的详细计划，通过现代化的信息网络系统，对企业的供应链管理数据库进行访问，得到其编制计划的各种信息。在具体实施过程中，必须结合销售商和供货商的具体情况，制订出一套翔实的编制计划。销售商在制订销售计划时，不仅要充分了解客户的需求，还要结合自身的实际库存等信息进行编制。制造商的生产计划，要以配送计划和销售计划两项相结合所得到的信息进行计划的制订工作。供应商的供应计划要根据产品的运转计划、供货能力等信息进行编制。

4.3 实现核心企业相对的集权化

在国际物流供应链管理过程中，市场需求非常容易受国际经济形势的影响，这就要求物流企业充分利用信息网络技术，把各种需求信息通过信息技术传递给相关企业，企业可以根据市场变化调整计划编制。核心企业要不断进行集权，从而可以控制和协调供应链中的各方利益。这种方式是应对市场发生巨大变化时最有效的管理措施。

4.4 建立供应链合作的伙伴关系

在电子商务视角下构建国际供应链管理体系，要重视和上下游企业间保持长久而稳定的合作关系。因此，从事国际物流的企业，必须拥有正确的经营理念，既要和对手保持竞争的关系，又要有合作的态度，必须形成自己独特的企业文化。合作的基础是资源和能力能够形成互补，而这种互补式的管理模式在一定程度上对竞争起到了压制作用。但是，这种资源和能力互补的合作形式，能够产生协同发展的效果，形成独特的竞争核心力量，从而提高企业的持续发展。

5 电子商务视角下构建国际物流供应链管理模式的策略

5.1 加快国内物流供应链管理的建设

随着我国社会经济的发展，国内的企业积极地参与到国际市场的竞争中。要想在国际竞争中取得优势地位，首先要做的就是提高企业本身对物流供应链的管理水平，从而提高自己的竞争实力。

5.1.1 完善企业的组织结构和经营流程

为了提高物流供应链的整体效率，就要协调和供应链相关企业和部门的工作，在此基础上实现企业经营活动流程的重组管理工作。首先，转变观念。企业要把一切生产管理活动和市场关联起来，找出企业生产管理过程中的问题，对物流供应链的管理有清楚的认识，能够按照物流供应链管理的具体要求组织经营活动。其次，重新认识物流供应链。企业要对自己的经营活动进行重新认识，把工作重点放在和企业发展关系密切的核心业务上来。在物流供应链中寻求合作伙伴。

我国的优秀企业海尔集团经过几十年的努力，初步实现了国际化物流供应链的建设。海尔集团之所以成功，取决于对传统的市场链进行了再造，构建了适合本企业发展的“海尔模式”。海尔集团的物流供应链注重企业不同职能部门和下属企业的责任归属和利益共享，认真对待每一个流通环节，最后共同构建成高度闭合的作业链条。

5.1.2 引进和培养物流供应链管理人才

我国物流供应链发展时间相对较短，和国际物流供应链相关的管理人才比较匮乏。随着国内物流供应链发展的需要，物流供应链管理人才的培养正在深入开展，但是在短期内还不能满足市场的需要。因此，企业有必要建立相应的培训制度，有针对性地进行供应链管理的人才培养。

海尔集团认为，企业在追求利润最大化的同时，还要考虑到用户的满意度，这样才能为企业的持续发展提供保障，而要实现这一目标，就要消除本企业处于基层的员工和基层市场之间的信息沟通传递的效果。市场信息在传递过程中要保证正确、迅速，能够准确把握市场和客户的需求动向，只有这样才能有利于企业减少库存积压和优化盘活企业的不良资产。因此，企业非常重视对企业职工的培训，使得每一位海尔的员工都能够有面对市场、了解市场的素质。在海尔企业内部，员工之间的关系已经超越了上下级的关系，成为一种有特色的市场化关系。海尔集团对企业人才的培养与管理和整个“物流供应链”紧密地结合在一起，形成了具有“海尔特色”的人力资源管理体系。

5.1.3 充分利用信息化技术进行物流供应链的管理

电子商务的发展，促进了物流供应链的发展。供应链能够正常运行的基础依赖于企业间的信息传递以及信息共享。电子商务就是利用信息网络的特点发展起来的，信息资料已经成为一项重要的资源。物流供应链的高效运转，离不开信息网络，是物流供应链经营的关键。因此，企业必须健全自身的信息系统，才能更好地进行供应链的管理工作。

海尔集团以市场需求为导向，对信息管理实现了现代化管理，凭借先进的信息技术，对生产资料的采购、订单信息管理、流动资金管理以及物流管理等实现了以市场基础的业务流程升级工程，并在对全球和企业相关的物流供应链资源进行了整合，实现了和客户之间的零距离接触。

5.2 积极参与跨境企业物流供应链的构建

随着商品和服务在国际上高度自由化的流通，生产要素在国际间的分配也更趋于合理化。我国作为重要的经济发展国家，必须对自身的优势有充分的认识，只有这样才能在国际物流供应链中占有重要地位。国际上有很多成功的跨境大企业，他们的物流供应链管理模式值得国内企业借鉴。因此，积极参与跨境企业物流供应链的构建工作，和其他国家的企业进行合作，借助这一跳板，成功地参与到国家市场的竞争中去，从而主动提高竞争能力和实力。

5.2.1 摒弃陈旧观念，接受新思想

首先，要有参与国际化物流供应链的竞争意识，树立经济全球化发展的思想，有魄力开拓经营视野。国际供应链管理的建立基础是双赢，企业要有明确的发展战略目标，有通过参与和合作实现企业自身发展的愿望。同时，企业要正确把握自身在国际供应链中的合理位置，在同跨国企业进行业务合作时，还要把重心放在培养自己的核心竞争力上，最终提升在供应链管理中的影响力，取得应得的利益分配。

5.2.2 建立利益分配机制

在跨境电子商务视角下的国家物流供应链，实现了信息和利益的一体化。供应链中的企业不仅实现了信息的共享，而且还要对实现的利益进行合理的分配。因此，建立供应链中企业的利益分配机制是整个供应链正常运行的保障。这种保障机制的最大作用是能够调节各个节点企业的合理收益。

5.2.3 提高产业集群化

企业的竞争优势可以通过产业集群化来提高，完善企业发展环境，为企业参与国际物流供应链的构建提供基础条件，并且能够为企业的运作提供一定的保障。通常产业集群化会在政府的政策指导下进行，利用促进行业发展的竞争力来促进整体经济的发展，这种方式会在很大范围内促进其他生产要素高效率的开发利用。集群化可以促进和主体产业相关产业的共同发展，可以为实现专业化的生产提供发展条件，主体企业在拓展核心业务方面将会更加专注。因此，提高产业集群化，才能更好地帮助企业实现跨国供应链的形成，实现跨国经营的目标。

5.3 努力成为跨国物流供应链中的主体

（1）我国企业在国际物流供应链中的比重越来越大，参与国际市场经济的程度有了质的飞跃。在

看到成绩的同时，也要清楚的注意到当前我国企业在国际物流行业中所处的位置。在国际物流供应链中，企业要不断建立和完善在国际市场的生产、销售、配送等体系的建设，努力提高自身的竞争实力。只有这样才能构建一条拥有国际级别竞争实力的供应链，才能取得在跨国物流供应链中的主体地位。

（2）企业要敢于开拓国际市场，将物流供应链向横向延伸。企业要有全球的战略目标，利用互联网络实现经营活动国际化，从而持续提高企业的经济效益。本国企业单纯依靠国内的物流供应链管理，是不能有长足发展的，必须走向国际，才能更好地吸收其他国际化大企业的管理经验，提高自身的发展水平。

6 结 论

物流供应链管理是新式的管理模式，尤其是在跨境电子商务视角这一特殊的背景下。新形势下的物流供应模式的建立，有利于企业的发展，能够提高企业的国际竞争能力。跨国物流供应链管理模式已经成为企业发展的重要措施，不仅可以降低产品流通成本，还能提高企业的竞争能力，对企业的发展具有强大的指导作用。

全球经济发展一体化要求我们对国际物流供应链管理模式进行深入的研究，本文通过对国际物流供应链的现状、要求、构建等方面进行了分析和研究，并提出了构建对策。构建跨境电子商务视角下的国际物流供应链的管理模式，对提高企业的发展具有重要意义。

参考文献：

[1]许先建.基于供应链理论的SW公司国际物流管理优化研究[D].南昌：南昌大学，2013.

[2]夏雪冰.基于业务流程集约化的MS公司物流供应链管理方案设计[D].成都：四川师范大学，2012.

[3]陈娟.基于电子商务的精益供应链管理模式研究[D].武汉：武汉工程大学，2013.

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关键词：旅游供应链；协同；CPFR；景区；信息共享

中图分类号：F274；F590 文献标志码：A

随着经济的发展和人民生活水平的提高，旅游已成为人们的消费热点，旅游业也成为21世纪最具发展活力和潜力的行业之一。国家已把旅游业提升到“战略性支柱产业”的高度，并明确指出到“十二五”期末，把旅游业初步建设成为国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业。当前，我国旅游业发展迅速，但普遍存在着景区拥挤、旺季旅游企业服务水平严重下降，甚至有些景区出现了大面积退票的现象。这些问题和现象的存在，严重制约着旅游业的发展和人们出行旅游的意愿，究其原因，主要是旅游企业接待能力与旅游需求不匹配；传统的旅游运作模式导致旅游企业间缺乏协同。供应链是有效解决协同问题的重要模式，能够实现景区和其他节点旅游企业以及旅游者的协同共赢。本文试图从供应链管理的视角研究旅游业的服务运作问题，这不仅能够丰富供应链的理论体系，而且可以提升旅游者的满意度，提高旅游业的运作效率。

1.基本理论分析

1.1旅游供应链概念的界定

自20世纪90年代以来，国内外学者对旅游供应链进行了多方面的探讨。Richard等从旅游供应链的构成角度进行研究并提出了旅游供应链的概念，即旅游供应链包括所有用来满足旅游者需求的旅游产品供应体系的商品和服务的供应者，这些企业直接或间接的与旅游经营商、旅游零售商合作，此外旅游供应链还包括旅游者在旅游过程中直接向其购买商品或服务的目的地其他供应商。Adford定义了旅游供应链的业务流程，提出可以通过建立商业伙伴关系和旅游供应链管理来促进旅游供应链中所有企业的发展。国内学者代葆屏最早以供应链理论为指导对旅行社管理模式进行了探讨；伍春等认为旅游供应链是一种网链结构，它既包括食、住、行、游、购、娱的供应商，又包括分销商、零售商直至最终用户，在这条链上的各节点企业建立战略伙伴关系。颜娟等则认为旅游供应链是以资源最优配置、增进福利、实现与环境相融为目标的，以旅行社为中介转换企业，涉及旅游产品的开发、生产、组合、销售等环节，由各个旅游企业及旅游者构成的网链结构，也是产品流、信息流、资金流和知识流的集合。

在总结前人研究的基础上，旅游供应链是围绕满足旅游者的需求而构建的，包括食、住、行、游、购、娱的供应商和旅游者在内的功能网链结构模式。旅游供应链是多级供应链，它对旅游经济活动中节点企业间的产品和服务在数量、质量、时间等方面进行协调，以此降低成本费用、提高企业的经济效益和旅游产业的整体竞争力。由旅游业的季节性、旅游产品综合性和游客体验性等特点，也决定了旅游供应链的不确定性大大高于制造业和零售业供应链。

1.2CPFR机理

1.2.1CPFR含义及特点

CPFR模型由沃尔玛等5家企业于1995年进行研究和探索，之后广泛的应用于零售业和制造业的供应链管理中。CPFR（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment）即协同计划、预测与补给，它是通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制订共同的销售和运作计划，并通过电子化进行信息的交流与沟通来合作修改销售和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。CPFR的本质特点：①协同，CPFR要求合作方之间长期承诺公开沟通和信息共享，从而确定其协同性的经营战略。②计划，即为了达到共同的目标，需要合作方之间协同制定促销计划等。③预测，强调合作企业间必须做出最终的协同预测，并且都应参与到预测反馈信息的处理过程。④补给，销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测。

1.2.2CPFR运作流程

由于CPFR主要针对多级供应链能够降低供应链的不确定性，使得将CPFR应用于旅游供应链的研究成为可能。在本文的研究中，C（协同）即旅游供应链节点企业之间确立共同的目标，长期承诺公开沟通和信息共享，从而确立协同性的经营战略，取得综合性效益；P（计划）即为了实现共同的目标，需要旅游企业间制定协同合作计划；F（预测）指供应链企业间不仅要共同做出最终旅游客流预测，同时也都应参与到预测信息的反馈处理过程；R（补给）即保持供需平衡，旅游业中存在的突出问题是旅游企业的服务接待能力与旅游者的需求不匹配，迫切需要一种平衡模式使供需尽可能达到匹配状态。

在CPFR的指导原则中，旅游供应链的协同运作过程分为三大阶段：计划阶段（确立协同合作关系、建立协同合作计划）、预测阶段（建立需求预测、确认预测异常状况、共同解决异常项目）及协同供需平衡阶段（客流预测、确认供需不匹配的异常状况、共同解决异常项目），最后产生各节点企业各自的销售计划。

2.旅游供应链的结构分析

2.1旅游供应链的结构

当前旅游供应链大多是以旅行社为核心企业的。旅行社承担着旅游资源组织者的角色，通过向旅游供应商购买商品和服务，组合成合适的旅游产品销售给旅游者。其中，物流和服务流由上游供应商流向最终的旅游者，信息流在供应商、旅行社和旅游者之间进行交换与传递，如图1所示。

以旅行社为核心企业主要是由旅行社在旅游供应链中的特殊位置所决定。旅行社既能与旅游者紧密联系，识别旅游者需求，又能与景区、餐饮住宿、交通等相关节点企业连结，在旅游信息汇集、旅游人流与物流调度、资金结算等方面具有独特优势，即处于信息流、物流和服务流的核心位置。这一优势使得旅行社能有效地调节旅游活动的计划、供应等环节的有序进行，驱动旅游供应链的主动性，进而决定了旅行社比其他节点企业优先成为供应链的核心。

2.2存在的问题

2.2.1旅游供应链的核心企业有待于重新明确

由于旅行社的组织协调作用使得它连结着食、住、行、游、购、娱的供应商和旅游者，从位置上讲处于旅游供应链的核心，但这并不是由旅行社的综合实力所决定的；加之在现有旅游市场上，大部分旅行社规模较小，其影响力、吸引力和融合力根本不能与一般行业供应链的核心企业相比拟，所以目前我国旅行社在旅游供应链上并非处于真正意义上的供应链核心地位。迫切需要构建新的旅游供应链模式，重新明确旅游供应链的核心企业以提高旅游供应链运作效率，发挥供应链整体竞争优势。

2.2.2旅游供应商合作伙伴体系尚未形成

旅游供应商合作伙伴关系不稳定、难以协调，有待于建立和强化。从合作的动机方面来说，旅行社一直拥有与景区、餐饮、住宿、交通等供应商合作的良好动机，但有些旅游供应商出于个体利益考虑与旅行社合作的动机却不强烈，在旅游旺季这个问题显得尤为突出。如何协调核心企业与节点旅游企业间的利益关系，成为旅游供应链协同的难题。如果节点企业间不注重与核心企业的合作，就失去了了解需求信息的机会，长此以往难以有足够的客源保证，这样会使自身在竞争中处于被动地位，最终失去竞争力和信誉。

2.2.3信息共享程度有待提高

旅游供应链的协同运作建立在各节点企业高效率的信息传递与共享的基础上，信息共享的类型、程度也直接影响着牛鞭效应的大小。此外，信息共享还会促进旅游供应链中各成员的相互信任，有利于使其结成更为紧密的战略联盟来应对快速变化的旅游市场需求。当前由于旅游信息系统不完善，旅游客源市场的信息不能及时的传递到旅游供应链的核心企业，旅游供应商在无法获得需求信息的情况下便不知道何时提品和服务以适应市场变化；另一种情况便是旅游供应链上的节点企业出于对各自利益的考虑一律封锁信息。这两种情况都造成了旅游供应链的“信息孤岛”现象。“信息孤岛”使旅游供应链的节点企业在不完全的信息情况下进行交易，使旅游者在信息不完全的情况下进行购买，都易造成交易费用升高、市场出现“逆向选择”问题和“柠檬现象”。

2.2.4旅游企业服务接待能力与旅游者需求亟需优化匹配

以旅行社为核心的旅游供应链模式，导致的主要问题就是旅游企业和旅游者之间的信息孤岛和信息不对称，进而造成旅游企业的服务接待能力与旅游者的需求不相匹配，旅游供应链的协同效率低下。这些问题集中表现在：旅游者在景区内人满为患，排队时间过长，既会影响游客的旅游质量，还会对旅游资源和环境造成破坏，甚至有景区出现大面积的游客退票现象；旅行社指定的餐厅供给能力有限，旅游者往往在餐厅内遇到等位、等菜的情况，易产生不满情绪；在购物商店内旅游车辆停放位置有限，旺季时司机无处停车，且旅游者在人流拥挤的购物店内排队购物，不仅浪费时间，也影响旅游者的购买情绪，对购物店来说也是不小的损失等。

3.基于CPFR的旅游供应链协同模式构建

3.1以景区为核心的旅游供应链结构的提出

多数旅游都是以景区或景点为核心内容的，而现阶段旅游市场所出现的散客逐渐增多以及旅行社核心地位弱化等新趋势，使得旅游景区的相对地位越来越重要。在此基础上，重新明确了旅游供应链的核心企业，针对观光娱乐旅游类型构建了以景区为核心的旅游供应链结构，如图2所示。

（1）景区是旅游者最终需求的实现者。根据现代供应链理论：核心企业必须具有一定程度的影响力、吸引力和融合力。对于观光娱乐型旅游者来说，景区资源具有不可替代性，即旅游者只有亲自来到景区所在地，才能获得真实的旅游经历或体验。因此，景区是旅游者最终需求的提供者和实现者，这也就决定了景区应处于旅游供应链的核心地位。

（2）景区是信息的最佳协同者。景区与旅游者进行直接交流，可以排除以旅行社为核心的旅游供应链所导致的信息孤岛和信息不对称的情况，减少旅游者和旅游景区的利益冲突。同时引入了政府和相关社会组织对旅游供应链进行监督，这些监督部门可以采用信息接收和反馈两条路径：对节点企业的监督以信息接收为主，而对旅游供应链整体的监督应该以旅游者的反馈信息为主。

（3）景区是服务接待能力与旅游需求的最佳匹配者。首先，景区应以可持续发展为标准进行自我约束，例如通过研究景区的适游期和最佳容量，严格控制进入景区的游客量，确保景区能提供优质旅游环境。其次，结合其他节点企业的共享信息（餐饮住宿的供需状况和交通状况等），设计并组合合理的旅游产品进行销售。这样既能满足景区和其他节点企业的利益需求，实现服务能力和旅游需求的优化匹配，降低旅游供应链的不确定性，更保证了旅游者的旅游质量，提高了旅游者满意度。

3.2旅游供应链协同模式的构建

协同模式的构建主要包括旅游供应链协同机制的建立和协同模块的设计，如图3所示。旅游供应链协同机制包括：信任机制、信息共享机制、利益分配机制和激励与约束机制。旅游供应链协同模块包括：计划模块、预测模块和供需平衡模块。旅游供应链中的节点企业间共享的信息管理系统是供应链协同的关键，因此信息共享机制和信息系统的构建是基础。此外，政府和旅游行业协会等部门需要在信息、知识、政策、资金方面给予全面支持。

3.2.1旅游供应链协同机制

（1）信任机制。供应链中战略合作伙伴关系的建立和协同式供应链的建设与管理，都离不开一个有效的信任机制，可以说信任机制是供应链协同管理的核心内容。旅游供应链应建立起自己的供应商信用档案，排除与信用等级差的旅游供应商合作，以提高旅游供应链上供应商的整体信誉。

（2）信息共享机制。节点旅游企业之间应在信任的基础上共享各自的计划和实际信息情况，以使其他节点企业做好充分准备，随时应对异常变化。针对旅游者应由政府主导建立统一的旅游咨询网络平台，为准备出行和正在出行的旅游者提供所需信息资讯，如旅游路线、景点介绍、食宿在线预订和交通路况信息。旅游供应链节点企业则要实时更新信息，为旅游者提供准确、准时服务。

（3）利益分配机制。机制的建立要遵循互惠互利原则，风险与收益相对称原则和个体合理原则。保证旅游供应链各节点企业参与协同供应链运作所获得的收益大于单独经营所获得的收益。

（4）激励与约束机制。旅游供应链激励机制具体可以采取对旅游供应商进行一定的价格优惠；按实际购买量实行一定的现金或数量折扣等。约束机制则可以采取警告、罚款、责令退出、公布行业信誉度等手段，如对具有不诚信行为的旅游企业建立档案，并在行业内予以公布，因为各企业都了解在旅游行业中丧失信誉就意味着生存空间的丢失，以此约束供应商的不诚信行为。

3.2.2旅游供应链协同模块

（1）计划模块。这一模块是供应链关系构建的初期阶段，通过建立供应链协作协议建立起供应链关系，然后制定出协作计划。

首先，选择合适的旅游供应商，要综合考量供应商的核心能力要素、协同要素、运行环境要素等。其次，共同制定合作业务计划，界定各旅游企业在合作中所扮演的角色、所需要共享的资源和预期收益。此计划需根据共同的发展战略，由旅游供应链的合作各方共同基于共享的业务信息来制定，例如定义景区、餐饮住宿业的分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理细节。最后，节点企业需要共享各自的战略目标和阶段性计划，以此制定出产品和服务的发展规划和促销计划。

（2）预测模块。旅游供应链预测模块的功能是对下个计划期的销售额进行预测，预测方法体现在旅游供应链成员共同拟定的协作业务计划，一般常用时间序列法进行预测。

这一阶段是CPFR运作的重要阶段，要能够通过准确的预测信息实现良好的供应链合作绩效。其关键任务是通过共享客流流量数据和旅游者需求信息，生成各自的预测信息，然后再共享这些预测信息，得到整条旅游供应链上更加准确的预测信息，最后生成基于时间点的客流预测。它最大的优势是能够及时准确的预测由各项异常变化带来的客流或销售波动，从而使各旅游节点企业都能够做好充分的准备，在竞争中赢得主动。

（3）供需平衡模块。在供需平衡模块中，旅游供应商会将需求状况或接待能力状况以数据信息形式提供给该模块，景区、旅行社或旅游网站将客流信息、销售计划共享给该模块。在旅游旺季，通常景区接待和供给能力小于旅游者的需求能力，这时景区会及时将自己的接待能力信息上传至供需平衡模块进行共享，旅行社等分销商则会及时调整客流的流量与流向，将客流分散至不同的景区，在不改变行程的情况下合理调整游览的先后顺序；同时散客在信息共享平台一旦得到景区接待能力饱和的信息时也可以随时调整自己的行程，先行前往有接待能力的景区。在旅游淡季，通常会出现旅游供应商的供过于求的情况，此时供应商和分销商应将多余的接待能力信息到信息平台上，并提供一些优惠信息，加大宣传推广力度，以增加淡季的销售量。

实施预约制可以有效管理和应对旅游需求，通过预约可以减少顾客等待时间；保障服务的可供性；同时预约也能够使企业在闲置服务能力的期望机会成本和超售的期望成本之间寻求平衡。例如，景区应先行在信息共享平台预约信息，旅行社的导游或散客旅游者需要提前与景区进行预约，告知游客总人数和预计到达时间，景区对预约情况做一梳理，及时发现旅游者人数是否会达到最大容量，以及在哪一个时间段旅游者到达人数最多，同时将这一情况反馈给导游或散客旅游者，使之能够适当调整行程。这样使双方进行信息的交流和共享，能够有效提高旅游供应链的运作效率，在满足旅游者满意度的基础上实现景区利益最大化。

4.保障措施

4.1政府方面

旅游局是旅游市场健康发展的引导者，调控和监督旅游市场的健康有序发展。首先，旅游局应制定指导旅游供应链发展的相关政策法规，并提供资金和知识方面的支持，从而实现对旅游产业和旅游活动的支持与保障；其次，设立相应的旅游质量监督部门，对旅游相关企业以维护旅游者利益为标准进行监督，保证旅游服务质量；最后，建立旅游信息服务组织和信息系统网络平台，以支持旅游供应链协同模式的构建。

4.2旅游行业组织方面

旅游行业组织如中国旅游协会、旅行社协会等众多社会旅游组织应监督旅游企业贯彻执行政府的政策，维护旅游行业秩序，积极沟通和协调行业成员与政府之间的关系，还应协助旅游局、旅游业内人士做好行业内企业间的沟通工作，加强企业间的纵横向联系。同时旅游行业组织也要加强组织自身的建设，充分发挥自身的协调和管理功能，促进旅游业协同运作和旅游市场的持续、快速、健康发展。

4.3旅游企业方面

旅游供应链上的企业应保持自律，规范自身行为，共同遵循供应链协同模式的规则。做到节点企业之间信任和信息共享，提高服务的质量和水平。以旅游者的满意度为出发点，以旅游供应链协同为目标，达到供应链企业间的协同共赢。

篇9

    有效的供应链管理必定能够给企业带来一系列的竞争优势，例如，它可以增强企业识别客户需求变化的能力，并提高对客户服务的反应速度，从而提高客户的满意度；优化链上节点企业的组合，强化响应市场的敏感度，创造竞争的时间优势与空间优势；有效消除重复、浪费与不确定性，降低库存，创造低成本的竞争优势；强调与供应链上的合作伙伴进行战略合作，充分发挥链上企业的专长优势，形成优势互补，增强企业核心竞争力。具体而言，供应链管理对企业有如下作用特性。

提高客户满意度

    供应链管理是以客户满意为核心，以信息技术为基础，以客户满意指标和客户满意度为主要工具而进行的一种企业经营管理。它通过提高产品质量、优化服务水平、加强客户沟通和提供满意价格等途径，培育和提升客户满意度和客户忠诚度，从而最终实现企业与客户的双赢。

加快响应速度

    传统管理是以生产企业为主的推动式管理，而供应链管理是以客户需求为主的拉动式管理，实行高效率的消费者反应（ECR）。一旦客户出现需求变化或者产生新的需求，供应链各节点企业通过高度集成化的信息平台和快速的信息交换，增强对客户需求变化的响应，快速地为客户提供高质量的产品服务，大大缩短了客户需求与生产供应之间的时滞。同时，当外部环境发生变化、竞争对手改变竞争策略或政策法令发生变更时，供应链企业都能够在最短的时间内产生应对策略，避免各种风险损失。

降低库存成本

    传统管理是实行逐级库存制，以缓冲下游企业的不时之需，而供应链管理实行零库存制和准时制生产。企业通过供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）系统，一方面对市场需求规模和结构能够较为准确地预测，防止库存规模过度或库存结构失衡 ；另一方面通过供应链库存信息的集成和共享，实现库存支持和存量最小化，从而减少了库存成本，加速了资金运动增值。

增强核心竞争力

    供应链管理对企业核心竞争力的强化主要通过联结效应、联动效应、整合效应和综合效应来实现。

    联结效应   联结效应是通过信息网络将众多的市场主体相联结，建立新型的竞争协同关系，创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新经济效应，这种效应能带来低成本和乘数效应。

    联动效应   由于供应链是企业集群，集成了巨大的存量与流量资源，同时又是各企业核心能力的集合，大大增强了抵抗外部风险的能力和提高了行动一致性的响应速度。

    整合效应   供应链管理通过对整个供应链体系中的物流、信息流与资金流进行计划、协调与控制，优化了价值链，最大限度地创造了客户价值，实现了供应链的价值整合。

    综合效应   供应链管理将企业内部专业化生产外部化，消除了专业流程之间的亚匹配和生产与消费之间的不匹配，通过供应链流程变革和企业业务重组，提高了供应链资源利用的综合效益。

供应链管理的风险特性

    供应链管理虽然能够给供应链企业带来巨大的正面效应，但同时也带来了与之相伴随的不确定性或风险。这种不确定性或风险根源于供应链本身并没有改变各节点企业在市场竞争中的独立法人性质，即没有真正消除企业间的经济利益冲突。它们之间通过签订契约形成的战略合作伙伴关系只是一种暂时性的协同关系或制度安排，而非完全一体化的融合关系。因此，任何供应链及其管理都存在着不同程度的风险缺陷。

系统风险

    供应链管理的系统风险是指由供应链自身系统结构决定的、使供应链系统不能有效发挥其功能并遭受损失的可能性。供应链由于是从供应商的供应商到用户的用户构成的首尾相连、环环相扣的非线性复杂系统。系统特性和动力结构决定了供应链存在系统内耗和系统约束的可能性。1.系统内耗。由于供应链节点企业利益的非一致性或排他性，各节点企业在追求利益最大化的有限理性指导下往往难以顾及其他企业的利益，甚至以牺牲其他企业利益为代价而抢夺有限资源，结果造成系统资源虚耗或者内耗。2.系统约束。供应链具有明显的“木桶效应”，即供应链系统运行效率的高低取决于系统中最弱的子系统。在缺乏指挥协调的情况下，各子系统在争夺资源中常常出现强者恒强、弱者恒弱的“马太效应”。一旦最弱的子系统缺乏资源无法维系供应链运行时，供应链系统将会分崩离析。

管理风险

    由于供应链不像企业集团通过股权纽带将各企业捆绑在一起，而是通过契约联结成的战略联盟关系，客观存在的利益差别导致强势企业对弱势企业的支配效力大大降低。这给供应链管理造成了一定的障碍，具体有：1.“有限理性”的存在导致信息不对称，难以实现信息共享。2.企业自利动机与监督机制缺失驱使企业采取机会主义或不合作态度。3.“你对将来的选择仍然受困于过去的选择”造成节点企业的路径依赖，被“锁定”企业需要支付“可剥削性租金”。这都给供应链管理带来了较大的管理风险。

信息风险

    信息共享是供应链运行有效的基础和关键，然而在具体的供应链操作中，却难以有效实现信息共享。各节点企业基于自身利益的考虑，往往相互封锁信息，形成“信息孤岛”。导致的结果是：1.上下游企业因为信息不对称而存在“逆向选择”或败德行为。2.出现“牛鞭效应”（Bull Effect）或“需求变异加速放大原理”。牛鞭效应是指当供应链中各节点企业只根据各自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的非真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，在信息传递到供应链的源头供应商时，其获得的消费市场中客户的需求信息发生了扭曲，其偏差远远大于销售给买者的零售商。

市场风险

    市场风险是供应链管理最根本的风险。产品只有实现从商品到价值的“惊险的一跃”之后才会转化为供应链利润，然后才在供应链企业间实现公平的利润分配。然而，集成在供应链上的企业由于分工程序不同，对消费者的需求变化反应各异，最终会使供应链上的企业存在客户核心需求识别不准或反应速度放慢的可能性，从而使供应链产品难以或者根本就无法实现市场价值最大化。

供应链管理的优化策略

    针对供应链管理的作用特性和风险特性，构建科学合理的供应链体系和适时地优化供应链管理是保证供应链发挥作用的根本策略。供应链体系构建的关键在于消除企业间的利益差别与实现价值分配的合理化，而供应链管理优化的关键在于通过现代信息网络技术强化供应链的一体化，提高供应链的反应速度和减少供应链资源内耗，实现供应链升级。

构建供应链体系 实现业务流程重组

    在构建供应链体系时，往往以一个核心企业为中心，以信息网络技术为支撑，通过契约或股权将供应商、生产商、批发商、零售商至最终客户联结成集成化的网链体系。在这个网链体系集合中，各企业严格按照关键业务内部化、非关键业务外部化原则实行业务重组。同时，通过建立企业间的战略协作伙伴关系，消除企业间的利益差别，实现资源共享与价值合理化分配，减弱供应链管理的系统风险和管理风险。在具体操作中，必须采用一系列现代科学管理技术工具和方法，可以利用EUOBFE建模工具，建立企业间业务流程模型；利用Quest仿真工具，预测变革对企业业务流程的正负效应；利用Service Blueprinting业务流程分析和设计工具，分析、协调与控制供应链业务流程；利用系统开发工具，使业务流程趋于自动化；利用供应商管理库存（VMI）和共同计划预测与库存（CPFR）工具，计划、调控与优化供应链库存。此外，还可以利用人力资源分析和设计工具，设计和配置业务重组过程中的人力资源。通过一系列先进技术的应用，将实现由供应价值链确认、战略规划变革、组织文化变革、组织结构变革、物资管理变革、质量管理变革、生产计划变革、薪金制度变革等构成的企业业务流程变革重组。

供应链管理信息化 实现供应链无缝连接

    建立供应链体系只是供应链管理的前提和基础，而要真正提高供应链运行效率则需要进行供应链信息化建设，提升旨在强化信息共享的信息集成度。因为“供应链管理就是通过前馈的信息流和反馈的物流与信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的管理模式”。信息科技的发展为供应链信息集成化建设提供了物质基础。企业可以利用COREA和WEB技术对结盟企业的供应链或现有信息系统进行模块化封装从而实现结盟企业供应链系统的快速重组和供应链信息优化集成，利用分布对象技术和框架技术构建开放的和具有伸缩性的应用集成和运行环境，利用互联网技术实现企业内与企业间的信息集成和应用协作，最后利用企业资源计划模型（BRP）通过建立在供应链管理信息系统基础上的计算机集成实现供应链信息连接与共享，降低供应链的信息风险，从而最大限度地利用供应链资源。通过供应链信息化建设，可以有效地实现供应链内部集成与外部集成以及内外部之间的无缝连接，这将为信息、价值等资源无障碍流动创造条件，同时也为企业采用敏捷制造、精益生产、柔性管理等现代生产技术搭建了技术平台。

重构供应链 实现向虚拟供应链升级

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夯实计划管理基础，全面提升管控能力。物资计划为充分发挥物资管理各环节的龙头作用，以业务创新为引领，信息技术为支撑，大力推动甘肃电力公司发展由业务驱动向数据驱动转变，全面继承和发展物力集约化管理体系，国网甘肃电力物资公司以创新智能物资计划管理模式，助推甘肃电力公司现代智慧供应链高质量协同发展。

二、以问题为导向，业务驱动向数据驱动转变

物资计划管理存在以下问题：数据混乱，响应速度慢。物资需求计划的成功申报需要项目的可研批复、项目核准以及下达的年度综合计划等资料，而不同物资的采购标准、采购范围、需求预测等又分布于不同平台，数据混乱，需要人工核对查找，降低工作时效，响应速度慢；人工被动跟踪采购批次节点。不能及时梳理项目所需物资，导致计划管理与项目管理存在脱节现象，存在漏报、错报、迟报等问题；信息化水平有待提升。物资计划管理手段往往依靠人工操作，与信息化技术融合度不高，造成工作效率低，易出错等问题。

针对以上问题，甘肃电力公司结合公司总部现代智慧供应链建设，应用大云物移智现代技术，构建具有数字化、网络化和智能化的现代智慧供应链-智能物资计划管理场景。

三、现代智慧供应链

现代智慧供应链按照“专业守正、提升质效”的总体思路，以智能采购、数字物流、全景质控、智慧运营的现代智慧供应链体系建设为基础，打造专业品牌形象，促进资源共享、数据融通、供需对接、价值创造，形成供应链“+互联网”新模式，实现采购设备质量、采购供应效率、用户服务效果、业务规范水平的全面提升。如图1所示。

（一）现代智慧供应链-智能物资计划管理场景建设

1.现代智慧供应链构建需求计划储备库

该场景通过工程管理模塊维护项目信息，包括项目编码、工程类型、标准WBS结构、可研批复、项目核准等重要信息。设计人员根据采购标准库中的物料主数据、固话ID库、典型方案模板编制项目清册。

此场景的业务亮点主要体现以下几个方面：

第一，结合信息化管理思路，前移物资需求计划提报工作，项目需求单位预先储备项目计划，设计单位结合“三通一标”，根据储备的典型模板进行清册预编制，完成物资需求计划并实现预储备，实现各单位业务协同机制及物资需求计划管理工作全程管控。

第二，通过采购标准管理中的物资主数据、物资采购标准管理、技术规范书管理、物资供应周期等数据资源，预先开展需求计划编制工作，多维度提升采购计划申报及时、准确、规范，达到物资需求计划全过程的数据贯通。

第三，引入需求计划储备库理念，工程可研初设结束后，即可一次性全量提报物资需求计划，存储至物资计划储备库中，待采购批次开发后，快速将储备计划转正式计划提交，提升采购计划提报工作质效。

第四，应用信息化手段，依托项目规模、物料清单及技术规范书ID等逻辑关系，实现物资需求计划申报过程中的物料精简智能校验、物料成套逻辑智能校验以及固话ID逻辑智能校验，提高信息系统自动化程度及智能程度，减少业务执行中的纰漏，提高业务运转效率。

2.现代智慧供应链构建采购计划提报智能提醒

采购计划提报智能提醒场景设置申报提醒、批次提醒以及编制提醒。申报提醒功能主要是指采购批次截止日前三天提醒项目单位及时申报采购计划，以免错过采购批次。批次提醒和编制提醒功能主要是指依据公司总部的年度采购批次安排，在采购批次截止期前一个月提醒项目单位准备申报物资的所有资料，包括编制技术规范书、创建储备计划等。

通过采购计划提报智能提醒场景，实现了采购计划“柔性匹配、在线预警、智能提报”，解决了传统物资采购计划提报模式中工作流程传递的逻辑断层以及错报、漏报、迟报等问题，同时也实现了各部门无缝对接、共享采购计划申报数据，从而使人工工作变为机器工作，避免数据交叉混乱、不易管理，提高了物资需求计划提报阶段的管理水平，实现了全过程管控。

3.现代智慧供应链构建采购计划智能审查

采购计划智能审查场景针对省公司层面的集中审查采购计划而建设，主要包括审查会信息维护、审查专家维护、专家信息查看、计划智能审查、审查任务分配、审查结果录入、计划审查管理、预审报告导出、统计分析管理、审查意见查看等10个模块，业务流程为：审查会信息管理专家库建立任务分配管理计划智能审查审查结果录入计划审查管理统计分析管理。

该场景通过提炼结构化审查要点及审查规则，开发采购计划审核全流程在线管理及关键要点自动审查功能，使专家从重复机械性劳动中解放出来，专注于审查关键部分，提高采购计划审核质效。结合无缝对接、共享申报采购计划数据，减少了人工操作时间，大大提高了审查会期间的审核速度，避免了交叉数据的不易管理。同时将线下的专家分工、电话通知专家、采购计划审查、技术规范书审查等转移到线上，实现专家的远程异地审查，降低会议成本。从审核效率、审核质量和审核数据管理等多维度提升采购计划审核及时性、准确性、规范性。