企业运维管理范文

导语：如何才能写好一篇企业运维管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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在当今的企业里，信息化进程的脚步已经越来越快。但是随之而来的信息安全问题及信息系统运行维护问题也日益凸显。企业的信息安全保护是靠常规的网络安全设备，诸如防病毒系统、防火墙、入侵检测系统、认证系统等构成了企业安全网络环境的防护屏障。对企业内部的运维环境中，由于日常各类维护的需要，各类操作变更行为直接作用于企业的IT资源，这给企业带来巨大的安全隐患及潜在威胁，所以企业的安全运维管理不仅仅只是对于外部进行信息安全管理，同时也要对企业内部的各种操作变更行为进行安全管理。

【关键词】安全运维 企业内网 作用

1 企业外网的安全运维管理

防火墙是长期以来保障企业外网安全最常用的工具，自然也是企业网络安全保护的一项重要措施。采用防火墙技术对于企业来说无疑是最佳的选择，防火墙设置在不同网络（如可信任的企业内部网和不可信的公共网）或网络安全域之间的一系列部件的组合。它可通过监测、限制、更改跨越防火墙的数据流，尽可能地对外部屏蔽网络内部的信息、结构和运行状况， 以此来实现网络的安全保护。在逻辑上，防火墙是一个分离器，一个限制器，也是一个分析器，有效地监控了内部网和Internet之间的任何活动，保证了内部网络的安全。防火墙总体上分为包过滤、应用级网关和服务器等几大类型。

外网安全安全运维管理主要防范外部入侵或者外部非法流量访问，技术上也以防火墙、入侵检测等防御角度出发的技术为主。内网在安全管理上比外网要细得多，同时技术上内网安全通常采用的是加固技术，比如设置访问控制、身份管理等。当然造成内网不安全的因素很多，但归结起来不外乎两个方面：管理和技术。

2 企业内网的安全运维管理

企业内部局域网安全运维管理对于企业长期稳定运行意义重大，运维不当可能引发诸多安全事故，要想将风险降低到最小，需要加强对用户身份的识别和用户权限方面的管理，要加强用户访问控制，构建实时监控、敏感操作回放等高效的运维环境。

科学技术不断进步的同时，企业办公系统也取得了长足的进步和完善，单位日程运转越来越多地依赖于企业内网信息网络，在一定程度上，内网信息网络就是企业的生命线，直接关系企业的正常运行。但以此同时，企业对内网信息网络的稳定性、可控性和可靠性也提出了更多更高的要求。内部信息网络是一个有机整体，终端、服务器、网络设备都是这个整体的有机组成部分，任何一个部分发生故障都可能对整个网络带来致命打击，因此，现代化企业对终端可控性和可靠性有着严格的要求。

传统的网络安全对于我们来说并不陌生，主要是防备外网的攻击，一般的防范对策就是通过建立入侵检查系统、防火墙、VPN等等。但是这种传统的网络安全预防是基于内网安全可行的假设的基础之上的，这种假定排除了内网出现问题的可能，将威胁全部定位于外网，主要防范内外网边界。外网安全的威胁模型下，我们认为只要防控好内外网边界的网络安全就是维护了整个网络的安全。

内网安全威胁模型相形之下就显得更加全面和细致，这一模型假定内网的终端、网络和用户都存在着不安全的因素，导致网络安全的原因是多方面的，可能来源于外网，也可能来源于内网节点。依照内网安全威胁模型，就必须加强网络安全的精细化管理，对内网涉及的一切节点和参与者展开细致部署和管理，提高内网的可控性。内网安全要求必须制定细致的安全控制措施，必须针对内网的一切终端、用户、服务器和网络展开有效管理，必须建立全面客观和严格的安全体系和信任体系。

3 安全运维管理的管理方法

3.1 物理隔离防御

保证运维整体安全可靠的常用方法就是进行物理隔离防御，这也是最为直观和有效的方法，有助于保证整个运维整体的安全可靠。通常的做法是设置专用的操作室，物理限定访问者环境，建立专门的机房专门用于存放服务器和生产数据库，或者增加门禁等方法加强区域隔离控制。终端设备必须存放于专用的终端操作室，操作室设有准入权限、摄像头，严格监控和认证来访人员，并且做到终端操作室和办公环境的有效隔离。

3.2 逻辑隔离防御

根据企业的风险评估和安全管理目标，考虑到实际的访问需求和应用情况，对于某些安全区域可采用逻辑隔离达到控制目的。逻辑隔离的方式有网段隔离、VLAN隔离技术、加载访问控制列表隔离技术等。本系统的运维管理区中，对HAC和日志服务器两类设备进行逻辑隔离。分配了不同网段的IP地址，可以隔离广播包，避免广播风暴；在设备交换机配置为HAC，日志服务器配置不同网段的IP地址，并分配不同的VLAN号，在VLAN的逻辑接口下加载ACL（访问控制列表），过滤相互间不必要的访问数据包。

3.3 审计管理

审计管理也是加强安全运维管理的重要手段。通过访问控制系统的建设和完善，我们可以将一般性的非法访问拒之门外，但是却对一些利用系统漏洞的非法行为无能为力。审计管理可以很好地补充访问控制系统的不足，及时查找漏洞并加以弥补，从而进一步提高系统内外的安全度。

除了查找漏洞及时弥补，审计管理还会加强对操作人员的约束，减少员工误操作，通过规范化员工操作程序和操作步骤、操作方法来减少事故的发生。审计管理中必须建立完整的审计日志，要严格按照安全总则确定审计日志保存时间和审计地点等。

4 安全管理守则和员工安全意识培训

在员工日常操作方面，需要进一步规范化管理，要建立安全管理守则，将一些员工行为规范化，同时加强员工安全培训，帮助员工树立安全意识，提高企业整体的安全防范意识，从而从思想上和制度上杜绝安全隐患的发生。

企业安全运维管理旨在提供企业系统的可控性和系统服务能力。这需要我们将管理工作落实到细节，苦练基本功，尽量使网络监控更细化、监控更智能化；提高管理、流程的再造、持续地优化内部管理。企业如果要掌控安全运维管理就是建立有效的IT流程管理以及关键指标监控，对基础设施和应用进行监控，并建立端到端响应时间管理，以此为基础，最终建立业务服务管理，通过有效的报告和报表进行分析，才能够可视的了解到IT基础架构和业务服务之间的关系，最终进行系统优化和长期规划。

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关键词:成本定额 运维成本 电信企业

一、电信企业建立运维成本定额的必要性

1.压缩运维成本需求与增加运维成本需求之间的突出矛盾，使得建立成本定额成为解决问题的重要手段

目前，电信企业处于竞争激烈的态势，为了提高企业竞争力，成本控制往往是有效手段之一。市场营销成本、客服成本、网络建设成本因其直接与公司盈利或客户感知有着密切关系，因此很难成为压缩的对象。而网络维护运行成本由于不直接转化成市场份额，在短时间内不会影响公司大局，属于后端支撑类成本，因此成为成本压缩的重点方向。然而，随着日益扩大的网络规模，新增设备越来越多，需要的维护运行的工作量越来越大，运维成本的需求和实际开支也必然越来越大。压缩运维成本需求与增加运维成本需求之间的矛盾导致如何保证适量的运维成本成为电信企业急需解决的问题。而成本定额可以对需要的运维成本进行合理估算，保证重点领域运维成本预算资金的到位，解决电信企业运维成本管理的难题。

2.电信企业运维成本精细化管理要求，使得建立成本定额成为有效手段

电信企业目前对运维成本大多处于粗线条管理阶段，普遍存在运维成本项目名词不统一，各项目支出无依据和标准等情况。运维成本的控制往往依附于公司利润空间，运维成本预算规模的确定一般是参考历史数据和受限于公司成本费用总额，因此多带有主观色彩。这种管理模式不能适应竞争压力下成本精细化管理的强烈需求。采用定额管理，建立成本与资源的关联关系，能够促使企业盘清家底，实施成本动态管理，使各种费用开支有章可循、有据可依，避免费用开支的盲目性、随意性，提高成本使用效率。

3.全面预算管理的要求，使得建立成本定额成为必要手段

2011年11月24日国资委发文《关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》要求央企推进全面预算管理。目前，电信企业的成本预算管理通常的做法是与上年比较分析，结合下达的任务目标，分解下达当年的预算，忽略动态管理方面发生的变化。因缺乏对成本费用的动态分析，未取得有效信息资源，不能及时准确完整的反映企业的生产经营状况，不能实现真正意义上的全面预算管理。建立并执行成本定额，把它作为企业进行成本核算与成本控制的基础，能够深化全面预算管理。

二、电信企业运维成本定额制定的原则和内容

（一）电信企业运维成本定额制定的原则

为保证电信企业运维成本定额发挥最大的作用，成本定额标准的制定应该执行以下原则：

1.全面性

定额范围应该涵盖电信企业主要网络维护和运行成本，保证能够通过定额确定运维成本所需规模。

（1）国内三大电信运营商已经实现全业务经营，运维成本定额应该包括移动网络和固定网络。

（2）电信企业的运维成本包括维护成本和运行成本。因此定额应该涉及续保费、代维费、修理费、网优费、房租租赁费、能耗等用于网络维护运行的主要成本。

（3）电信企业的运维成本有若干驱动因素，因此定额应该根据驱动因素的主次级别设立一级定额、二级定额，如果需要可以继续细分，设立三级定额。对成本的三级定额测算结果进行汇总，形成成本的二级定额标准。制定二级定额资源驱动因素与一级定额资源驱动因素的折算公式，计算一级定额指导标准。通过对一级定额进行对标分析，验证调整二、三级定额标准。

2.科学性

电信企业资产规模庞大，部门数量繁多，为保证定额能在业务类型相同的部门、分公司合理运用，定额的制定要具有科学性。

（1）考虑地区差异，设定地区系数

国内各地地域情况、网络规模、物价水平存在一定的差异，制定定额标准时应该设定地区系数。

（2）考虑项目周期，设立调整系数

部分维护项目因有不同的维护周期，因此制定定额标准时要设立调整系数。比如代维费，在维护周期分别为3个月、2个月和1个月的情况下，需要支出的成本是不一样的；在维护站点类型分别为标准站、距市区100公里以外、高山海岛站等时，需要支出的成本也是不一样的，因此需要分别设立不同的调整系数以合理确定成本规模。

（3）考虑成本项目差别，设立定额级别

根据成本精细化管理程度的要求以及成本项目本身的特点，分别设定各项目的定额级别。如对容易混入其他费用的修理费，可以设立三级定额，第三级定额分别就修理费涵盖的日常修理、大修理及修理用耗材按具体修理的设备制定标准，第二级定额直接根据具体修理的设备制定修理费的定额标准，第一级定额根据设备划归的网络类型制定标准。

（4）考虑网络属性，设立差别定额体系

移动网络和固定网络承载的业务不同，支撑的设备不同，资源类别也不同，因此制定运维成本定额时必须分移动网络和固定网络分别设立定额体系。

3.统一性

（1）成本项目统一。定额是在企业集团范围内推广的标准，因此定额中涉及到的成本项目要统一。

（2）资源量核定标准统一.定额标准对应的资源量核定的标准要统一，要有统一的折算标准和统一的计量单位。

（二）电信企业运维成本定额制定的内容

在遵行上述原则的基础上，电信企业运维成本定额可以主要涵盖一下内容：

1.移动网络

（1）维护成本一级定额。按单等效物理站计算维护成本（万元/等效站•年）设立定额；

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【关键词】大中型企业 计算机设备 运维管理

一、引言

进入二十一世纪以来，随着信息化建设的不断深入和完善，计算机设备的运维的重要性也日趋显著。计算机设备运维管理不仅关系到公司经营管理的有效性，而且能够给企业带来新的利润增长点。基于这一认识，在企业的经营管理过程中应认真分析计算机设备运维管理中的难点及存在问题，并结合企业实际情况，制定出合理有效的运维管理措施，充分发挥计算机设备在生产经营中的作用，从而提高企业的经济效益。

二、计算机设备运维管理的问题

（1）计算机设备运维工作繁杂而不被理解。计算机设备运维不仅包含硬件的维护而且也包括了软件在使用过程中出现的各种问题，运维事件的发生具有随机性与并发性，而在大多数企业中运维人员的配置并不多，这就使得运维服务人员大都处于忙碌的状态，到处在各个业务部门间处理和解决问题，但是当运维服务人员不能及时给相关人员处理问题时，往往会受到各种“非议”，更有甚者直接向运维部门领导反应。

（2）计算机设备运维工作日趋复杂，运维难度不断提升。随着信息化的不断发展，企业内部硬件设施及软件系统不断增加，这在一定程度上增加了计算机设备运维的复杂性。运维人员在运维过程中可能遇到一些未知的故障或问题，运维人员在故障发生后查找原因、寻求解决故障的方法，但是随着信息化的复杂化及设备的多样化，要凭借个人经验快速的找出故障原因并解决，已经变得不那么容易了，这就要求运维人员必须不断提升自己的专业技能，从而提高运维效率，更好地为企业服务。

（3）公司计算机设备运维工作模式是响应式、救火式的被动工作模式。服务响应速度缓慢，故障恢复时间长，越来越不能满足日益增长的业务发展需要。运维人员在日常工作中往往是被动的，有时候一个电话、一条信息运维人员就得四处奔波去处理故障。尽管运维人员可通过日常经验的积累来分析及判断故障的原因，但存在局限性，并非每次的故障都能及时得到解决，这就不利于企业对信息系统高效的业务保障需求。一旦出现故障，如果不能及时解决将给企业带来不可估量的损失。即使故障得到了处理，也无法很好的消灭故障的源头，这就为企业将来的正常运作埋下了隐患。

（4）计算机设备运维制度不完善。目前大多数企业计算机设备故障受理流程不够规范，管理方式落后。计算机设备运维管理都没有一套完整的关于问题提交、审批、处理、记录等的规范或制度，这就使得故障处理的跟踪变得困难，运维管理效率低下，不利于计算机设备运维工作的监督落实。同时没有明确业务部门及运维管理部门之间的职能职责，使得运维人员的运维工作缺乏制度的保障。

三、完善计算机设备运维管理的对策

（1）建立远程处理机制。远程运维主要包含VPN、第三方软件等方式。运维人员在运维过程中对于能够采用远程处理的问题采用远程维护，这样不仅能够让运维人员获得操作上的便利，能够以最快的速度实施远程维护，而且它较少受外界因素的控制，能够随时随地的进行远程维护，从而提高了运维效率，同时也降低了运维的成本。通过远程处理机制的建立，规范远程运维管理的流程，实现远程运维知识的转移及共享，从而更好地为保障企业生产的持续稳定进行。

（2）进一步加强计算机设备运维人员的培训。信息化的发展日新月异，运维人员若想跟上时代的步伐，只有不断地学习新的知识，不断提升自身的综合能力，不然终将被企业所淘汰。企业通过加强计算机设备运维人员的培训不仅可以提高运维人员的整体素质、改善工作质量、降低损耗、减少事故的发生，而且可以让企业的血液不断得到更新，保持旺盛的活力，进而提升企业的竞争力增强企业的凝聚力。从运维人员的角度来说，培训不仅能够让自己学习到很多新的知识，从而增强自己的核心竞争力，以便在工作中表现得更为突出，获得到企业的重用或晋升，而且有助于运维人员自我价值的实现。

（3）完善计算机设备运维管理制度。计算机设备运维管理制度的建立不仅能够规范企业计算机设备运维的各项工作，使得相关工作具有持续改善性及相互协作性，同时加强计算机设备的管理及日常运维，明确各部门的职能职责和管理流程，提高工作效率，确保运维工作的及时性，进而提高组织内计算机设备运维的满意度，而且能够降低计算机设备的故障率，实现业务与技术的融合，将业务部门和运维部门紧密结合在一起，提高企业的核心竞争力。

（4）变被动为主动，采用“主动式”计算机设备运维管理模式。第一，定期对计算机设备的性能进行监控、记录与分析，把计算机设备运维变成从一个简单的故障处理的过程，发展完善成为一个集系统监控、运行管理、分析预测与预防一体的主动运维体系。第二，在计算机设备运维过程中，将设备及系统发生的故障进行记录与整理，从而建立起计算机设备运维的“知识库”。这样不仅对运维人员日常工作的一个很好的总结，同时也能为接下来的运维工作带来了便利，降低了企业的运维成本。第三，考察、调研各个关键性节点，从硬件、网络、系统、数据等方面综合考虑与分析可能发生的故障及后果。正对可能发生的各种故障及故障后果进行应急预案推演，从而建立一套应急预案。

四、结语

信息化的发展是不可抗拒的潮流，随着它的不断深入，企业的计算机设备运维管理工作也得到了一定的优化，但是也仍然存在一些不容忽视的问题，这就要求企业在加强信息化建设的同时，不断加强和完善计算机设备运维管理的监督管理工作，在降低运维成本的同时充分发挥计算机设备该有的效用。

参考文献：

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[关键词] 成本对标管理；运维成本；电信企业；应用

[中图分类号] F272.3 [文献标识码] B

对标管理，指的是将标杆对比、寻找，并从中将差距找到，以得到提高和改进。企业可以借助对生产经营起影响作用的项目和指标的选择，将行业或者历史的最佳指标值进行对照，从外部与内部两个方面加以比较，将差距寻找出来，从而进行提高和改进，以实现成本的节约、效率的提高，使管理目标得到并加以保持。能够预见的是，在将来的我国企业发展中，对标管理借助整个过程以及全面地对差距进行寻找，从而找出原因，制定措施，将缺陷驱逐，以使在企业管理中的粗放行为得到改变和推动，提升企业在生产经营以及管理中的水平，被众多的企业作为最佳的管理方式。

一、实行成本对标管理对电信企业运维的意义

（一）有利于解决电信企业运维成本管理难题

电信企业资金相对处于密集的状态，付现成本较多，而运维成本通常情况下，才占到付现成本的三分之一。运维成本由于具有较大规模，并且对市场份额不产生直接影响，常为电信企业在降低成本时选用，然而，通信网络规模越来越扩大，势必造成运维成本增大，导致压缩运维成本与增加运维成本刚性间的问题出现。对标管理能够帮助将掌控运维成本方向找准，使管理运维成本的精准化实现，有助于管理问题的解决。

（二）有利于落实降本增效，提高成本竞争力

在电信企业中，运维成本是其中一个可以使成本降低效果提升的方向。而在运维成本中，使成本降低效果提升的直观重要的环节是掌控成本项目。依照电信企业运维成本的特点，成本项目自身的绝对值，不可以成为对管控方向进行判断的标准。较高的成本不表示应该压缩项目；较低的成本也不表示不需要压缩这一项目。设计合理的指标体系和科学的对标标杆进行对标管理，可以找到成本管控点，有效实现降本增效。立足于基站能耗的角度，可以借助单载频能耗使对标实现，假如高出标杆水平，便需要使电价对标和单载频耗电量实行；假如单载频耗拥有较高的电量，就着手从基站设备种类、环境温度等对耗电量的控制进行解决；假如电价处于较高的状态，就需要将进行转供电到直供电的改变、和与业主的谈判能力提升等将电价问题解决。通过对标管理，使降低成本提升效果可以做到有的放矢，使管理效率提升。

（三）有利于加强基础管理，提高运维成本精细化管理水平

有关运维成本的管理，电信企业通常采用的是粗放式，所有部门和分公司，都是依照预算情况管控运维成本，这从某种程度而言，对发挥成本效益起到了影响作用。进行对标管理，参照同行业先进水平或同一企业内先进水平，分析和比较成本指标，使整个控制运维成本指标体系完善和健全。同时，对预算管理的深化起到帮助作用，对预算单元进行细化，将管理运维成本的监督检查、目标责任、考核奖惩进行落实，为精细化管理运维成本打下牢固的基础。

二、电信企业运维成本对标管理闭环方案

（一）合理确定对标指标

在对标管理中，第一个步骤是对对标指标进行科学确定，即将“对什么”的问题加以解决。在电信企业中，运维成本有着相对不简单的结构，有着诸多的驱动成本因素，在对标指标的确定上要遵循目标性、、重要性、可执行性原则。

（二）科学确定对标标杆

在对标管理中，第二个步骤是对对标标杆进行合理确定，即对“与谁对”的问题进行解决。对标杆正确选择并实现对标，才可以使效果达到。电信企业运维成本对标选用的标杆应该遵循科学性、灵活性原则。

（三）准确判断管控方向

在对标管理中，第三个步骤是，把企业事实上实现的指标和标杆加以深度对标，将薄弱环节找准，对管控方向进行准确判断，即将“干什么”的问题解决。在对标管理中，对标不可以仅仅停留在实现成本指标情况和标杆间有没有差距，而要通过区分层级，从指标的总体到项目到构成以及到为了指标构成而关系到的制度、合同、规范等深层次的对标。借助运维成本深层次的对标，不但要将成本项目中的薄弱情况找到，更为重要的是要将造成成本差异的因素和对管理规范以及业务流程起影响作用的因素找到，从而对管理控制运维成本的方向进行判断。以基站能耗为例，先进行单载频能耗对标，再进行单载频耗电量和电价对标。假如单载频处于较高的耗电量水平，就通过控制基站环境温度、使用设备种类等的对标，从而对出现较高的耗电量的原因进行判断。假如电价比较高，就通过谈判转供电价格、判断转供电基站种类所占比例的对标，对之所以造成电价较高的原因进行判断。

（四）制定和实施改进措施

在对标管理中，第四个步骤是依照管理控制对标指向的点，进行改进措施的制定，同时进行实施，即将“如何干”的问题解决。在对标管理中，这个步骤是重要环节。对标管理能不能获得成效，有没有使预期目标实现，和这个步骤实施工作效果相关。在制定和实施改进措施过程中应该做到五有：有目标、有时限、有责任人、有考核、有反馈。

（五）总结分析对标效果

在对标管理中，第五个步骤是在结束设定的时限时，将改进措施中获得的对标效果进行分析总结，即将“做得怎么样”的问题得到解决。这个步骤是进行对标管理的不可缺少的步骤。只有分析总结和评估实施改进措施的效果，才可以使对标管理的效果得到准确获知，同时，对正确开展以后的工作进行准确指导。通常来说，总结运维成本对标情况，需要借助下列步骤：一是比较标杆值、开始值以及在需要截止的时间段内实现的对标指标的情况，对是否改善指标情况进行查看；二是对实施改进措施的效果和过程进行分析，量化评估实施效果；三是对对标管理有没有对企业管理体制以及流程方面带来改进、创新、转变，有没有起到举一反三的作用，从而提升企业的管理。

（六）持续优化动态管理

在对标管理中，第六个步骤是使对标标杆和指标不断优化，使对标管理实现。事实上，使对标管理闭环的环节得以实现。对标管理是循序渐进的过程，应该是一套“确定目标、实现目标、确定更高目标、目标再实现”的循环上升的管理模式。当任何循环暂时宣告结束的时候，企业需要依照下一个时期的管理成本目标、战略思想，对成本状况和市场形势进行分析，评估对标指标和杠杆并将之进行优化，从而进行新的对标管理。这样不断循环，使管理企业成本的水平提升。

三、成本对标管理在电信企业运维过程中应用建议

（一）保证精准性，与定额管理相结合

电信企业在运维成本方面，来自于规模较大的通信网络，种种运维成本和资源量联系紧密。假如可以将定额运维成本系统进行完善，就可以分解运维成本为同口径以及单价的数量，同时，将运维成本源自庞大的通信网络，各项运维成本与相关资源量存在紧密联系。如果能够建立一套完善的运维成本定额体系，将运维成本总量分解为单价和同口径的资源数量，将能够相比的项目归结到一起，便能够将这个作为基础的企业分公司、不同协议、相异部门以及不同公司等进行对维度对标，更加准确地挖掘运维成本管理存在的薄弱环节，制定并落实有针对性的改进措施，在提供网络运维进行保障的前提下，将运维成本的效果实现，使精细化管理运维成本得到提升。

（二）保证战略性，进行深度对标

对标管理不能仅仅在指标高低上进行比较，要借助延伸指标到可以将企业管理理念、战略思想、业务流程以及操作习惯等的对标进行反映。电信企业需要借助运维成本的深层次对标，对运维成本关系到的业务流程和规范进行梳理，对管理运维成本的空间进行挖掘，从而为创设稳定、健康的通信网络奠定基础。

（三）保证权威性，建立绩效机制

要使对标管理不只是局限于形式，需要将对标管理绩效机制建立，使责任落实，奖惩到位。一方面，将对标任务进行分解，分解到员工、部门以及分公司，传递发展的动力和压力，并且分解到所有层级，分解实现的时限、重要的目标，从而在每个责任人和岗位上落实；另一方面依据责任级别进行奖惩机制的建立，对对标效果不错的个人和单位进行奖励，对对标效果差或者局限于形式的个人和单位进行处罚。

（四）保证高效性，加强协作和信息沟通

在对标管理中，关键的是要借助比较将差距找出来，因而，要对先进杠杆的信息进行了解，所以，企业要将信息渠道畅通，以有利于向其他部门、公司学习经验；在对标工作中反映的问题多属于系统或者部门间的问题，因而要加强部门、分公司间的合作。

[参 考 文 献]

[1]张俊明，张海华.EAM构建运维成本控制法则[J].通信世界，2009（10）

[2]苏亚琼.探索对标管理新模式提升企业整体经营管理水平[J].中国煤炭工业，2011（9）

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    论文摘要：文章从电网企业设备运行维护费的管理现状入手，分析目前运维成本管理中存在的不足，针对新环境下会计人员如何改进工作提出参考意见，旨在通过总结经验，探讨运维成本管理重点，为电网企业降低成本，提高公司效益提出改进建议。 

一、运维费管理取得的进展 

运行维护费，指的是维持电网企业设备正常运行的费用，主要包括材料、修理、人工及其他费用。“十一五”期间，河北省电力公司投入80亿元用于沧州电网建设，沧州电网发展进入一个黄金期。随着电网的加速发展，电网资产的修理、维护、检测、更改任务日趋繁重，运维费支出呈逐年递增趋势。如何控制好电网运维支出，给新时期的会计工作带来一定挑战。近几年，经过公司财务标准化、集约化、信息化等项目建设，运维费管理水平取得了长足发展，表现如下： 

（一）建立完善的费用管理体系 

沧州供电公司经过多年实践发展，以预算为指导，以成本核算为基础，以资金控制为重点，强化工作督导，奖罚并重，建立起较为完善的运维费管理闭环体系，覆盖了公司成本支出的方方面面。形成目标成本指标分解实际控制信息反馈措施对策争取最大的效益的完整管理流程。 

（二）实现费用的可控在控 

工作中坚持不断规范日常基础资料，强化成本分析，建立健全科学实用的考核评价体系，提高会计信息质量，提高各项分析报告的针对性，及时全面查找成本费用升降的原因，及时针对问题提出改进措施，有效确保成本费用指标的可控在控。 

（三）费用节约意识明显增强 

电网企业运维费用按照支出对象细分为修试、运行、配网、线路、通信、房屋几个大类进行归集。对比分析费用支出动因，积极优化生产性支出，大力压缩非生产性开支。实行归口、分级管理，费用归口管理部门责任人及主管领导按照预算指标要求执行成本计划，严格控制各项费用支出情况，做到费用支出合理、发生均衡。努力改变长期以来在计划经济条件下形成的花钱大手大脚的不良习惯，费用节约意识、效益观念明显增强。 

 

二、运维费管理中的不足 

经过不断实践，尽管运维费管理取得了长足的发展，但随着电力体制改革的深入推进、外部监管力度的不断加强以及与企业自身建设一流管理现代公司的长远目标相比，仍存在较大差距。 

（一）缺乏细致的支出标准体系 

运维人员对设备的运行和维护大多依据原始设计手册和工作经验定期进行，未能与设备实际使用情况相结合。目前公司的预算管理其实是一个讨价还价的过程，经过“自下而上、自上而下”的循环，最后形成一个刚性相对较强的指标，对某一项支出的核定主要依靠经验估计和历史成本。而运维支出与设备本身服役年限、运维人员管理水平、生产厂家的设计工艺等都有很大关系。结合公司技术指标、管理指标、计划值等研究制定一整套细致合理的标准成本管理体系，为公司管理指标的分解和考核提供坚实依据，是目前运维管理的迫切需求。 

（二）费用控制精细化程度不够 

账上可以体现某项工程、某座变电站、某类设备、某个工区的全部运行维护成本，但无法细分到每一个具体设备。例如，某年在某台变压器上消耗的材料、修理、工时等成本是多少，很难找到相应的统计数据。账务数据只能单纯反映价值量信息，难以与实物信息直接挂钩，造成财务工作与业务工作脱节，加大了费用控制难度。另外，归口责任部门管理，各管一摊、各唱各戏，各环节人员较多站在自己的立场上考虑问题、开展工作，没有形成整体最优的合力。 

（三）运维费管理机制有待加强 

公司运维费分析与评价体系侧重于指标的完成，而对于成本支出是否完成了规定的任务，完成的质量如何等核心问题缺乏必要的监督与控制手段。 

（四）部门之间工作协同性不够 

就费用支出部门而言，费用控制目标简单化，把费用控制的目标定位在完成上级单位下达的成本指标上，既不要超支，也不要节约；费用控制责任单一化，从省公司到供电公司再到部门、班组，存在把成本控制责任向上往财务部门推的思想，加之业务人员与财务人员的专业知识相对独立，缺乏工作的紧密协同，使得成本控制职能相对弱化，尚达不到集约化管理的要求。 

 

三、运维费管理的改进建议 

（一）深化标准成本应用体系 

随着国民经济的发展，物价水平的变化，生产条件的变化，消耗定额与实际支出之间的差额是客观存在的，而且有的消耗过去没有制定过定额，这就要求我们根据实际情况制定、修订各项定额，组织生产、物资、安监、财务等业务专家对原有标准体系进行修订完善，细化业务参数，建立包括各级变电设备容量、线路长度、资产、人员等的业务基础数据库，结合设备运行实际情况，使动因数据不断更新，努力寻求各成本费用的真实挂钩因素。组织基层班组开展作业成本管理，并在实际运用过程中进一步细化和完善，确定出各基层单位的消耗用量、单位成本。 

（二）按单台设备归集运维费 

借助信息化平台先进手段，将运维费支出过程的每个工作节点固化到信息系统，每次运维检修工作针对具体维护对象，从需求申报开始，到批准、采购、入库、出库、付款等一系列后续工作都与该设备相对应，将发生的材料、修理费等按照维护对象进行归集。从而对设备不仅仅有采购、安装等投运前的成本，而且有后期维护的详细支出。 

经过一段时间基础数据积累，便能够更加科学、真实、准确地与公司制定的标准成本进行比较和分析，指导后期标准的修订与完善，通过对不同单位同类设备的比较，可评价各单位的运维水平，推广先进的运维经验，优化运维策略，减少运维成本，延长设备服役年限；通过对不同型号设备的分析，可指导电网规划设计和设备选型；通过对不同厂家同类产品的分析，可指导设备的招标采购；对公司资产全寿命周期管理工作的深入开展起到推动作用。 

（三）建立有效的成本管理机制 

按照pdca闭环管理的理念持续完善运维费管理流程，形成从预算到执行直至监督考核的事前、事中、事后全过程良性循环。事前阶段在保证完成预算目标基础上开展动态成本分析，建立与运维水平、资产寿命、设备容量等挂钩的弹性预算机制，提高成本管理意识，严格执行计划审批程序，加强资金使用控制，扭转财务部门事后报账的被动局面；事中阶段针对计划、执行、评价、考核等重要节点工作，制定相应的绩效考核指标，将责任落实到具体部门、具体人员，不断提升运维费管理水平；事后阶段完善监督考核机制，加强对运维费支出的合理性、运维工作质量的审计检查，并根据监督检查结果提出奖罚意见，对造成公司损失的追究相关部门和人员责任，对合理配置资源、降低成本的，根据降低额度给予相应的奖励。 

（四）培养复合型人才 

在新的经济时代，企业的竞争归根结底是人才的竞争，电网企业的财务复合型人才，则是基本素质和专业素质都要高于群体水平的财务人才。前者包括合格的思想品德，较强的身体和心理素质；后者不仅包括精通财务专业和一种以上其他相邻学科的理论知识、技能，还应包括丰富的实践经验、善于组织管理并能利用多种相关专业知识处理财务实务及其他涉及财务工作需要解决的综合性问题等能力。 

企业应制定合理制度，“唯才是举，用人所长”，重视复合型人才的使用，对财务复合型人才实施政策倾斜，给予精神和物质鼓励，用人不拘于财务专业，一线运维管理人员通过培养也可参与到财务工作实际当中，而财务人员通过非电专业电力知识培训等有效途径，掌握一定生产技能后参与到生产实践，积累生产经验后指导财务管理工作。并根据形势的变化提早对财务人员进行再教育，采用“培养任用再培养再任用”的优化循环机制。 

财务人员自身也应当突破传统学习模式，时刻重审自己现状与培养目标或追求目标的差距，及时调整自身知识结构，不断积累和总结工作经验，努力提高自身素质和能力，使自己得到全面发展。 

 

参考文献： 

［1］ 张春艳，梁岳，赵勇.对推进电网企业成本精益化管理的思考［j］.陕西电力，2009，37（3）. 

［2］ 尹培芳.目标——作业成本管理模式在建筑施工企业中的应用［d］.太原理工大学硕士学位论文，2007. 

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【关键词】信息化全生命周期

设备运维管理模式

精准目标

中烟公司

引言

设备在企业可持续发展战略中起着越来越重要的作用，如何更有效地进行设备管理，对于提高产品质量、降低成本、建立企业的竞争优势至关重要。一些专家学者已在设备维护与管理方面进行了一些有效的探索（苏宏升，2010；唐波等，2009；王巍等，2009）。而随着烟草工业企业体制转变和烟草设备装备技术水平的不断提高，如何进行管理，如何使这些先进装备更好地发挥效益服务，是烟草工业新形势下设备管理工作的新课题，这也要求设备管理模式发生根本性大转变。如姜永锐等（2008）设计和开发了基于B/S模式的卷烟设备管理系统，该管理系统的应用实现了设备故障、备件库存的预警，提高了卷烟企业设备管理水平；张家毅等（2007）设计和开发了制丝线设备状态监测系统，实时分析设备的振动波形，早期预报设备故障等，这些研究工作具有重要的理论参考价值和实践指导意义。

近年来，湖南中烟工业有限责任公司常德卷烟厂积极探索并实践各类企业创新管理模式，设备管理不断推陈出新，紧紧追随世界上最先进的管理步伐，以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修为载体，以员工的行为规范为过程，以全体人员参与为基础，全面推进TnPM体系，先后开展了现场四要素、自主维护、检维修（SOON）管理，有效提升设备管理水平，在此基础上，经过总结提升，本文提出了基于信息化的全生命周期设备运维管理模式，介绍了其基本内容和技术特色，以期为其它烟草企业设备管理提供技术参考。

1.设备运维管理模式内容

基于信息化的全生命周期设备运维管理模式内容丰富，涉及决策层、控制层（管理层）、执行层，旨在持续强化成本、技术、资产、知识管理，整合优化多体系，努力打造以提升设备效率、降低维护成本，实现资源优势最大化的一流企业。

1.1多机制整合。以决策层和技术支持为例，通过决策层资源的投入和相应系统、管理工具的支撑，实现资源和技术共享（图1）。

1.2提升采购管理。对前期招投标、高价值的零部件、其他关键部位进行生命周期跟踪，建立生命周期档案。还可以时时提升计划管理精确度与备件费用流向分析。比如采购计划中，备件的采购和库存应纳入EPR，留下操作痕迹，并审核盖章。计划追踪中，按批次从计划、合同、库存、领用的全过程联合追踪物流。物资消耗统计中，能对备件材料消耗年度累计、月度累计同比、环比趋势做出分析图（图2）。

1.3操作维护通讯化。在操作管理流程中，要求标准化作业、培训，现场和职能保障达到信息化等要求。建立AM自主维护、PM专业维护、MP维修预防他机类比点检的信息化闭环。建立多功能的高效工作模式。在数据采集端，提供多样的数据输入平台，例如智能手机、IPAD、PDA等等，做到使用身边常用的工具就能登记点检、、换班、故障等相关业务记录（图3）。

1.4建立故障分析体系。通过对故障信息全面的记录和详细的分类，达到智能统计、排序和分析关键因素的目的。在故障管理流程中，能自动统计、分析，建立故障字典和故障履历，预测寿命周期等。实现原始故障数据的自动化录入，并自动从故障报告中，按故障发生的客观规律生成故障诊断树。对故障原因自动分析，使故障趋势一目了然。

1.5搭建维修经验库。对常见故障的维修方案、标准进行梳理归档，并提供给维修人员进行查询、阅读，减少设备维修所需的时间，使MTTR、MTBF等水平得到改善与提升。也有利于企业内部生产点间实现信息化资源共享（图5）。

1.6规范化技改与后期管理。技改管理流程中，强调预算、可行性分析的信息化，简化专利申报流程，普及改善技巧，分享改善成果。在后期管理中，主要是完成设备停用、报废、转移和再利用等数据的信息化，最后形成档案（图6）。

1.7利用3D动画技术和IETM，实现维护、维修技能的培训，提升教学效果（图7）。

1.8提升控制督导。通常企业内部各种管理要求、目标考核受掣于多体系多部门影响，查阅、通报、分享不及时、不完善，该运维管理平台，整合设备所有考核并集中展示，透明而真实，再次将企业设备管理推向新的高度。

2.技术特色

基于信息化的全生命周期设备运维管理模式相比传统管理模式，优势明显，特色鲜明，突出表现在运用信息化手段，将涉及设备管理的种种标准、制度、流程优化、固化下来，推动高效、可执行。

2.1设备四维信息化管理。四维包括时间维、空间维、组织维、资源维。其中时间维有设计、制造等8个重点要素，空间维有现场、系统等5个重点要素，组织功能维有检查、反馈等4个重点要素，资源维有员工、技术等7个重点要素。错综复杂的要素关系，只有信息化管理，才能实现精准管理（图9）。

设备全生命周期就是设备四维管理中时间维的具体化，是实现设备精益管理的重中之重。实际工作中，可将其分为前期、中期、后期三大阶段，分别就有关管理标准、工作标准、技术标准和标准体系逐一细化，确保规范执行，进而提升设备全生命周期管理成效（图10）。

2.2实现生产效率最大化。服务生产是设备管理的使命，实现效率最大化是设备管理人员的责任。基于信息化的全生命周期设备运维管理在数据分析的基础上，能够精确追踪和分析设备效率的损失原因，做到“两实两时”，即“依实制定、据实调整、准时推进，按时实现”。

基于信息化的全生命周期设备运维管理，推崇生产要素一体化管理，突破以往单一的设备维护局限，突出以质量为中心的维保体系，从人机结合的角度，彻底控制影响生产与质量的各种因素，尤其是对质量缺陷的把握、质量特征值的选定以及机器、材料、工具、操作等各种与质量有关的要素间的对应关系对管控，精确分析各状态间的相互及其与质量关联，实现对产品缺陷的早期预防和闭环管理，让使用先进设备、产出一流产品这一愿望变成现实（图11）。

2.3支持节能降耗。降低成本、减少消耗，是企业生存与发展的必要条件。基于信息化的全生命周期设备运维管理鼓励通过更多在线监测的方式，分析与控制企业各种大型、关键、特种设备能耗及备件配置费用控制，确保正常作业的同时，支持节能与清洁生产（图12）。

2.4减轻数据录入负担。较传统的设备管理方式相比，基于信息化的全生命周期设备运维管理模式创新地将各种管理要求与基础数据的处理方式，科学、有逻辑关联地溶合在―个管理平台上，除少量必要的基础数据人工录入外，大量的统计分析工作全部依赖计算机自动完成，使设备前期、操作、故障、维修、技改、后期管理更加完善，让企业真正收到省人、省时、高效、精确益处（图13）。

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但是网络应用正在深入，网络营销知识在普及，越来越多企业老总、管理人员意识到：一个一、两年没更新过的网站，以及一个做得精美但没有多少人知道的网站，完全是在浪费资源。“信息化”原来并非一次性投资建一个网站那么简单，更重要的工作在于网站建成后的长期更新与推广过程。

网站维护涉及到资源和成本问题，但只要用对工夫，大部分中小企业网站维护需要的资源和成本并不会太高。

首先谈谈网站更新。企业网站主要是更新产品及说明文字。一般中小企业网站都没有后台内容管理系统，网页更新需要懂得做网页的人员，但企业大都没有这种人才（虽然学习做网页也并非难事）。一个办法，就是在跟做网站的网络公司签定合同时就订下有关网页更新服务的条款，不要因为合同中忽略了这个问题，等到需要更新时再去找网络公司就很被动。

另外一个比较柔性的解决办法就是，公司里训练一个编辑网页的人员，学会使用Frontpage、Dreamweaver等html编辑程序。一个人要是能学会使用word，就应该可以学会网页编辑、FTP上传文件。可以让做网站的网络公司培训一下，结合买书自学，并不难，学习者可以多掌握一门知识，也不会抗拒。因此，这个方法也是可以采用的。

网站推广就复杂艰巨得多了。从交换链接、登录搜索引擎、信息到邮件列表维护发送等，各方面都涉及到专业知识，已经不是简单学习一些诸如网页制作方法就可以解决的了，但这部分又至关重要，因此，对于中小企业的网站推广有以下建议：重点项目外包，其它推广工作自己内部承担。

重点项目主要指搜索引擎推广、网络广告。国内搜索引擎和网络广告的业务开展都力推制，可以在网站上找到它们在各地区的授权商，有时候，通过的价格比媒体网站自己的对外报价还低。但如果公司没有这个预算，只好在GOOGLE上免费登录，只是一般网站策划和设计人员在网站建设中并不会单独考虑针对GOOGLE排名的网页优化问题，因此实际上要获得好的排名还是很难。如果要进行搜索引擎优化，一方面涉及到费用，而最重要的，还是优化的质量。实际上，目前搜索引擎优化通常只是一些个人行为而非公司行为，因为“搜索引擎优化”并不是一个成熟的服务产品，而且效果常常与主观努力大相径庭。因此要找一个优化高手并非易事。

其它推广维护工作，主要就是寻找互换链接的对象、信息、Email营销推广、回复客户Email以及网站与用户的互动应答等，大都需要长期经营。这些工作大多不需要涉及太复杂的专业知识，但需要投入很多精力。对于网站维护人员，需要明确工作职责、内容，并长期学习新知，这群人属于时代营销网站的忠实用户。

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关键词：人力资本运营；企业绩效；人力资本

一、企业人力资本运营的内涵

人力资本理论自20世纪中叶创立，经过半个多世纪的发展演变和传播，现在已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”，被推广应用于各个应用学科和研究领域。现代企业的契约理论证明，企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全和约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现(周其仁，1996)。所谓“人力资本运营”，就是指的这样一种企业经营管理活动，即首先通过战略性投资形成特定技术结构和人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖的、实现团队产出和组织收益最大化的目的。

一般认为企业人力资本的运营需要经过四个阶段。第一个阶段是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在未进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。第二个阶段是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。尽管我们不否认在进入企业之前，人力资源自身已经拥有了或多或少的人力资本存量，但是这种资本能够在多大程度上符合企业的需要还是一个未知数。而且在知识与技术日新月异的现代社会，人力资本的贬值与折旧也在加速，因此有必要通过对人力资源的不断开发使其成为符合企业需要的人力资本，或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本。第三个阶段是将企业的人力资本存量变现为现实生产力的阶段。人力资本与物质资本的本质性差别在于它具有能动性，其效能的发挥不仅取决于外部的环境条件，更取决于人力资本载体本身——人对于外部环境条件的反应。人力资本存量高的人不一定是劳动生产率高的人，许多企业中存在的“出工不出力”的低效率劳动现象已经充分证明了这一点。通过合理的配置，激励机制的设计，使企业人力资本充分发挥效能，是人力资本运营的关键。第四个阶段是人力资本的维护与扩张阶段。由于年龄、生理、心理等自身因素和退休制度、离职现象的客观存在，人力资本也存在着损耗。恢复和补充的问题，企业只有不断地对人力资本进行维护和扩张，才有可能始终保持人力资本优势。

二、企业人力资本运营的管理环节

企业＝非人力资本＋人力资本（周其仁1996）。企业人力资本增值在企业内部体现为企业创新能力增强，在企业外部体现为公众（或投资商）对企业的未来认同感增强。人力资本的所有者是企业员工。企业通过人力资本运营，可以有效增强对技术的开发、创新能力，提高管理和生产经营能力，以抢占市场竞争的制高点。如果企业内部缺乏一系列互补的技能和知识的结合，则在为顾客提供价值过程中，丧失长期领先于其他竞争对手的能力，即核心竞争力，企业将不可持续发展。

1．人力资本投资。人力资本投资是一个多维度、多层面的整体系统，投资主体（政府、企业和个人）通过正规教育、在职培训、医疗保障、职业流动与“干中学”等途径使先天的劳动力转为人力资本的过程就是人力资本投资。贝克尔也认为，人力资本对人力的投资是多方面的，主要包括教育支出、保健支出、劳动力流动的支出或用于移民入境的支出等。人力资本和非人力资本的区别主要在于：（1）人力资本具有强烈的流动性，而非人力资本流动性较差；（2）人力资本具有与其载体的不可分离性，而非人力资本是可分离的；（3）人力资本是一种人性化资本，其价值波动较大，而非人力资本是一种物化资本，其价值比较客观。因此，企业人力资本运用能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资本运营管理成功与否的核心问题。

2．人力资本管理。人力资本管理包括人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管理、激励、发展及创造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本和能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励必须统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系和运作机制。管理激励措施和实施必须建立在制度激励的民主基石之上，制度激励必须为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障和人文环境。

3．人力资本整合。所谓“整合”（integration），是指基于放大组织的整体大于部分之和的结构功能及效应，而对组织内部各种因素和力量进行重组、调整及磨合的战略管理过程。企业人力资本整合，就是通过协同调控组织成员的目标动机和行为倾向，使他们自觉地把自己的人力资本潜能调动起来，并最大限度地凝聚和转化为企业的整体竞争优势，实现人力资本系统1＋1＞2的整体功能的过程。由于人力资本是依附于组织成员的个人行为而发挥作用的，组织成员的个人行为倾向性对其人力资本效用的发挥具有决定性影响，所以企业人力资本的整合在很大程度上是组织行为的整合，是组织成员在互动中调试自己行为以适应组织目标的过程。人力资本整合实质上是为了提高人力资本存量的利用效率，使人力资本存量最大化地转化成人力资本价值，以取得人力资本的协同效应。在企业重组和整合过程中，面临着两种不同的技术传统、管理传统、文化传统的冲突，从而面临着技术整合、管理整合与文化整合的任务。一般认为，企业重组和整合将产生两个方面的规模效益：一是人力资本整合后物质资源集约化运营的优势；二是人力资本整合后人员集约使用的优势。因此，企业重组和整合既是物力资本重组更是人力资本整合，既是物力资本整合更是人力资本的整合。经过整合的人力资本激励体系和运作机制，基本框架和内容包括以上人力资本管理的两个方面：一是企业薪酬制度体系的设置运作；二是绩效考核评估制度体系的设计操作。4．人力资本扩张。人力资本扩张是通过人力资本运作，实现人力资本的内涵和处延的扩大，在使企业得到更好发展的同时，促使人力资本的增值，实现人力资本投资者收益最大化的目的。人力资本扩张是人力资本张力的外在表现。人力资本张力即资本自我增值、自我扩张的能力，它体现了人力资本存量转化为人力资本价值的能量，反映了资本要求不断增值的本质属性。人力资本存量与人力资本价值是两个不等的量，人力资本存量是凝聚在人身上的人力资本的结晶，它可以用积累人力资本过程中所花费的直接成本和机会成本之和来表示；人力资本价值是人力资本存量在最理想运营情况下所能产生的最大收益的现值。人力资本价值和人力资本存量的差值愈大，人力资本扩张的潜力愈大。因此，静态地看，人力资本扩张是在指人力资本存量一定的情况下，最大化人力资本价值；动态地看，人力资本扩张过程是指不断放松约束条件即人力资本存量不断增大的情况下，人力资本价值最大化的过程。我国企业人力资本存量虽然具有一定的优势，但因人力资本贬值和人才创新能力不足，人力资本价值没有得到充分实现。

三、企业人力资本的运营策略

全球经济一体化和企业并购浪潮风起云涌，其结果使具有不同意识形态、民族文化背景和价值观走到一起，并成为同一个社会经济组织的成员，同一家公司的员工，因此，公司人力资本人文性质的多元化、多样化将是大势所趋。我国加入WTO后，外国跨国公司大量涌入国内市场，在开放统一的市场环境中各类企业员工来源和构成将不可避免地走向多样化和多元化，如何将这些具有不同人文性质的人力资本有机整合起来，对于企业组织运作和总体绩效具有直接影响。在这样的社会和市场环境中，企业人力资本竞争将日趋激烈，企业如果没有有效地凝聚人心，保持和整合人力资本的政策策略和技术措施，就很有可能陷于被动挨打的局面和四面楚歌的境地。因此，搞好企业的人力资本运营，应从以下几个方面着手。

1．人力资本的选拔。选拔的核心是使被选拔人员能真实地显露自己的个性、素质、潜能和工作能力，使企业能较为全面地了解被选拔人员的水平和比较准确地预测在未来的表现。由于选拔属于事前评估和选择，因此，需要建立科学的选拔机制。

2．人力资本的开发。企业人力资本开发的内容主要应包括企业文化教育、潜能开发、职业培训等方面。对于基础性的潜能开发，企业应持积极鼓励的态度，可提供部分资助并在时间安排上予以照顾，但员工个人应对其负主要责任，承担全部或绝大部分开发成本；对于企业文化教育和职业培训，由于开发的目的是形成为企业所用的专用性人力资本，企业应负主要责任，在内容、时间、资金、师资和厂所等方面应统筹规划，合理安排。

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关键词：危险货物；道路运输；安全管理

近些年我国经济社会发展迅猛，对危险化学品等危险货物的运输需求不断扩大，在运输途中燃烧、爆炸、腐蚀、毒害等危险事故时有发生，给道路运输安全带来了很大隐患。对危险货物运输安全管理开展研究，以期充分认识危险货物运输特性，掌握其运输规律，加强对危险货物运输的有效监管，尽量减少或避免安全事故的发生，确保危险货物运输行业健康可持续发展，已愈来愈成为全行业乃至全社会普遍关注的一个重要课题。

1危险货物的概念及分类

在货物运输中，凡具有易燃烧、爆炸、腐蚀、毒害、放射射线等性质，在运输、装卸、保管过程中能引起人身伤亡和财产毁损、环境污染而需要特别防护的货物，均属危险货物。危险货物的品种众多，在《危险货物品名表》上明确列名的就有2000多种，因其性质各异，各自特性也不相同，其危险程度也不一样。按照各自特性和运输要求，国际运输组织把危险货物共分成爆炸品、压缩气体和液化气体、易燃气体、易燃固体、氧化剂和有机过氧化物、毒害品和感染性物品、放射性物品、腐蚀品及其他杂类等9类。

2当前我国危险货物运输安全现状及不足

在交通主管部门不断加大对道路危险货物运输安全的综合整治之后，我国道路危险货物运输管理水平有了一定提高，运输企业经营更加有序规范，基本实现了规模化经营，操作流程也进一步规范，一定程度上降低了危险货物运输安全事故隐患。但具体来说，我国道路危险货物运输安全形势依然严峻，与预期仍有很大差距，主要表现在如下几方面：

（1）运输企业专业化程度相对较低，发展规模较小国家交通部对危险货物运输企业的规范化经营均作了相关要求，但现实中危货运输企业挂靠经营的现象仍大量存在，而且其中有一部分的运输车辆直接是用普通车辆来替代的。真正能提供多品种、大批量危险货物运输的企业数量相对较少。目前危险货物运输企业中自产自运占相当大的比重，运输经营目的是为了满足本单位生产经营的运输需要，而不是提供危险货物运输服务，另外危险货物运输企业小、散、弱，运输设施与设备利用效率低下。

（2）从业人员安全意识差，专业素质不强在当前我国很多危货运输企业中，有大量的从业人员根本没接受过专业系统的危险货物运输安全管理的专业化培训，缺乏必要的专业知识和技能。有的即便接受了一定课时的培训，但效果往往差强人意，达不到培训要求及相关标准，且很多从业人员缺乏从业经验，责任心不强，尤其是安全意识欠缺，严格意义上说根本不具备从业资格。同时，这些从业人员由于缺乏必要的学习及实操训练，尤其是对事故救援预案了解不透、操练不够，一旦真正发生运输安全事故时，往往措手不及，应对失当，对一些本来可以把损失降到最低的安全事故却因为自身操作的问题而无法实现。

（3）危险货物运输车辆技术等级低、设备不配套在我国除了部分危险品及石油运输使用专用的运输车辆外，还经常出现使用普通车辆或经过简单改装的车辆进行危货运输作业的情况，这种情况在很长时间内一直存在，给危货运输安全管理带来了极大隐患。经过简单改装的车辆安全设施陈旧，车辆安全技术等级低下，极易在危险货物运输过程中发生安全事故。一些运输企业在作业过程中缺乏对安全运输的重视，安全意识缺失，不能及时掌握车辆性能状况的完好程度，不注重对运输车辆的日常安全检修及维护，缺乏源头管理意识，不按照安全规范操作，甚至有的小企业为了节约成本、一味地追求经济利益，在运输作业中采用“小车大罐”、“一罐多用”。

（4）政府监管不力，监管水平不高我国对危险品运输企业资质审核与监管不力，相关的法律法规及标准体系不够健全，行业管理人员的综合素质普遍较低，管理职能及部门职责不够明确，政府监管手段过于单一，监管水平不高，缺乏切实有效的跨区域、跨部门的监控手段，无法对危险品运输过程实行有效监控和管理。

3改善危险货物运输安全管理的对策

（1）全面落实资质制度，推行道路危货运输招投标目前我国对危险货物运输企业采取了资质认证制度，未经过资质许可的企业不得进行危险货物（化学品）运输，但在具体执行过程中凸显出了很多的问题，最突出的就是危险化学品生产、销售、使用单位不按规定托运问题较为普遍。结合我国实际，这里提出实施危险货物运输企业的招投标制度。采用招投标制度无疑具有很多优点：①通过运输企业之间的竞争优选，有益于降低和控制危险货物运输的物流成本；②能够有效地从源头上控制那些不具备（或资质偏低）危险货物运输资质的企业参与进来，从而有利于建立更加规范的危货运输市场秩序；③可扶持危险品运输企业向规范化、专业化、规模化方向发展，使危险化学品的整个流通环节尽快走入良性循环。

（2）提高从业人员的专业素养和操作技能调查发现，我国的道路危险货物运输安全事故中多数都是因为车辆驾驶员的因素引发的，包括驾驶员在内的很多危险货物从业人员业务技能低、专业素养不够是引发事故的重要诱因，因此，提高危险货物运输从业人员队伍的整体素质是提高安全管理水平的关键所在。具体来说，危货运输从业人员的素养提升可从以下几个方面着手：①严格从业资格审查，主要涉及到从业人员培训环节中培训教师、培训课程等方面的审查，以确保培训质量；②提高培训强度，如拓展和增加培训内容，延长培训时间等；③从源头上对从业者的最低学历进行限制，这样做一定程度上可以保证从业人员的基本素质；④提升行业工资水平，吸引更多受过正规高水平教育的优秀人才加入本行业。

（3）适度提高行业准入门槛，提升经营质量当前我国危险货物运输安全状况不佳、且一直无法根本改善的其中一个很重要原因就是行业的准入门槛过低，使得源头上无法得到很好控制，一些经营主体小、散、弱的状况始终没有得到有效改善，安全管理成效不显著。因此，今后应进一步提高行业的准入门槛，从源头上对进入的经营主体进行适度限制，适度建立垄断经营，从而有效地对无序的压价竞争现象予以遏制，这样做本身对那些能很好开展安全生产管理的企业也是一种保护，为这些企业健康有序发展创造必要的良好环境。另一方面，要下大力气彻底清理挂靠经营现象，坚决杜绝挂户经营者参与无序竞争。

（4）进一步加大对运输企业安全生产的定期性评估检查随着经济社会的快速发展，近年来我国危险货物运输企业发展迅速，但各企业之间发展水平参差不齐、差别很大，其生产及安全管理状况也存在差异。《道路运输条例》颁布实施之后，对危险化学品运输企业开展安全生产评估已成当务之急。评估可从以下方面展开：安全生产机构、安全生产制度、培训和教育、事故防范、运输安全管理、车辆技术管理、驾驶员安全管理、事故管理等。通过评估发现问题后进行整改，对评估中发现的无法实现安全生产的企业要坚决清理出局，让其退出市场，有效控制事故源头，进而遏制安全事故的频繁发生。

（5）积极运用先进科技手段，加强危货车辆运行监控危险货物运输安全相比普通交通事故来讲危害要大得多，就如一颗“定时炸弹”一样随时危及人民群众的人身和财产安全，必须运用“全过程管理”的思想来开展危货运输安全管理工作，这就要求除了做好必要的源头管理外，还要对危险货物运输过程进行有效的监控。为确保车辆运行安全，《道路危险货物运输管理规定》中明确要求危货运输车辆要配备有效的通讯工具，这样一旦发生安全事故，可确保企业第一时间赶赴现场，降低事故损失。此外，结合国外相关实践经验，建议对危货运输车辆还要强制安装行驶记录仪，记录运输车辆的行驶时间、行驶速度等数据，以便路面警察随时抽查，这样做可以有效地保证危险货物在运输过程中的行驶安全。同时随着信息技术的快速发展，国内一些地区推出的“无线车辆定位调度系统”也被大量运用于危险品运输行业，一旦危货车辆发生危险,交通指挥中心的控制人员可通过“无线车辆定位调度系统”在电子地图上监控到车辆的运行线路状况，并通过远程控制，对车辆实现断油断电处理，从而避免事故的发生，这些好的做法都值得全面推广。

4结束语

道路危险货物运输安全事故危害大，发生率高，发生事故风险的影响因素众多，单一层面地开展防治效果有限，这就要求相关主管部门必须从思想上高度重视，明确事故成因，逐步积累事故处理实践经验，理论联系实际，全面做好道路危险货物运输安全事故的防范及管理工作，必须从包括制度、人员、资金等多个层面入手，多措并举，运用全过程管理的理念进行有效管理，最大限度地保证道路危险货物运输安全，保障人民群众的生命财产安全，为我国道路危险货物运输行业的健康、可持续发展注入生机和活力。

参考文献：

[1]田晓.浅谈道路危险货物运输安全管理[J].市场论坛，2010(8):94-95.

[2]张永杰，陈海泳，刘华琼.道路危险货物运输企业安全管理问题的探讨[J].山东交通学院学报，2005(3):61-63.

[3]王立，吴芳.道路危险货物运输安全现状分析及对策[J].交通科技与经济，2009(3):13-15.

[4]吕晓燕.试析道路危险货物运输安全管理[J].黑龙江交通科技，2014(12):179-180.

篇10

我们应该意识到企业存在危机并不是就意味着企业失败了，甚至有时意味着机会。危机管理也是一门艺术，是企业发展战略中必然会经历的一个环节。现阶段企业一直处于高速发展的阶段，不管是技术、市场，还是管理、组织制度等都在进行不断的创新，而要想做到企业的危机管理，对危机管理的创新也是必不可少的一个环节。如果企业在面对危机时，能够以消费者和社会公众的角度出发，快速的做出合理的反应，及时的采取必要的措施进行补救，很可能企业的危机就会被消除，甚至化危机为转机，从危机事件中寻找到了商机，反而促进了企业的快速发展。从某种角度上来说，一个能够积极应对自身企业危机的企业往往具有很强的整体素质和综合实力。

1 企业危机管理机制的目的及意义

1.1 企业危机管理机制的目的

危机管理的目的，就是通过提高企业对危机发生的预见能力和危机发生后的救治能力，及时、有效地处理危机，恢复企业稳定，恢复公众对企业的信任。危机管理的任务是尽可能控制事态的恶化，在危机事件中把损失控制在一定的范围内，在事态失控后要争取重新控制住。

1.2 企业危机管理的意义

无论多么的未雨绸缪，企业难免还是会出现不同程度的危机，这时有的企业能够做到迎难而上，把企业危机转化为商机，但是有的企业就会自此没落，造成这种结果的原因很大程度上是因为危机管理的不同。事前预防工作虽然能够一定程度上减少企业危机发生的概率，但是在实际的组织活动中企业的各个环节有可能出现和预先设计不同的情况，组织活动很容易受执行人员的心理、环境的变动等因素的影响。所以，企业要想在竞争激烈的市场中取得一席之地，必须加强危机管理，只有这样才能帮助企业树立良好的正面形象，促进企业的长远发展。

2 企业危机管理机制存在的问题

2.1 一般来说，危机处理呈现阶段性变化，很多的学者对此也进行了研究，有的人认为危机管理应该被分成三阶段，也有的人认为危机管理应该被分成五阶段，还有一些人认为应该被分成六阶段。笔者认为无论危机管理被分成几个阶段，本质上都属于防范与准备-控制与解决-恢复与学习三大阶段的范畴。另外，事前做好完善的规划和准备是应对企业危机的前提条件，但是比防患于未然更加重要的是管理机构必须具有很强的危机意识和应变能力。所以企业要想真正的落实危机管理机制，不仅要设立机制，还应该注意在日常的工作中培养员工的危机处理能力。

2.2 要想真正的控制并解决好企业的危机，必须平衡好企业和各利益关系人之间的互动和关系。每一个利益关系人都有着不同的立场，都是站在自己的立场上表达观点，企业要想顺利度过企业危机，不仅要认真的考虑各利益关系人的意见和看法，还要从这些意见和看法中找到影响企业危机的关键因素，并制定出有针对性的应对措施。比如：随着科技的不断发展，各传播媒体的技术也取得了飞快的发展，其作用正在逐渐的被放大。如果企业注重在平时和媒体间关系的经营，企业出现危机时，就可以主动联系媒体，主动的提供一些与该危机相关的数据，帮助媒体和民众更加了解企业的经营状况和特质，虽然媒体报道的立场和动向并不能完全受企业的影响，但是起码企业不处于被动接受的立场。而政府主管机关的态度对于企业危机处理也具有相当的重要性。当危机发生时，企业不仅除了必须主动向相关的政府主管机关提出报告，更应了解政府在危机处理上的立场，以积极的方式去影响政府单位的态度，透过政府权力的施行，可以正面的进行危机管理。消费者的态度与评价，也是企业爆发危机的警讯，倘若加上有心人士利用消费者申诉或抱怨的机会，将事件的层级扩大，以获取一些不正当的利益，对于企业也会造成负面的影响。最后，社会公益团体由于公众服务的形象与设立宗旨，这些团体所主动进行的活动或是诉求，也是企业应该注意的。

企业危机并不意味着企业的失败，只要企业能够采取积极的措施来应对和管理它，再加上平时对员工加强危机处理和应变能力的培养，就算企业危机无法避免真的来临，也能够逢凶化吉，把企业危机化为企业转机。

2.3 有关学者曾经说过：“危机是公司生活周期的天然的组成部分，不可预测性无疑是商业经营的本性。”所以，根本就没有任何一种方法是适用于所有的危机状况的，不会有一种方法能够解决所有的危机。当危机发生的时候，由于每个公司性质、产品和结构等的不同，不可能有一种方法是正好适用于这种危机状况下快速恢复的。尽管如此，在有效处理公司公共关系方面出现紧急事件时，还是存在一些贯穿其中的永恒不变的主题。

3 企业管理机制的解决措施

3.1 企业应完善日常危机预警机制

企业危机前兆，从企业外部来看包括：一是市场发生巨大变化，比如出现了强有力的竞争对手，或者市场价格出现大幅变动等；二是国家相关政策的重大变动；三是政治动荡、自然灾害等不可控因素的影响等。从企业内部来看包括：一是经营策略方面表现为计划不周，不具备市场出现巨大变动时的临机应变能力；二是经营业务方面表现为亏损增加，过度负债；三是管理行为方面表现为不信任下属，不愿意听取别人有益的意见，过度的猜疑别人；四是内部管理方面表现为员工情绪不高，不能及时的调整生产计划。

一旦发生企业危机，管理者首先应该对危机的实际状况和可能造成的威胁进行详细的分析，结束这项工作就需要立即投入到解决该危机和把危机可能造成的损失减到最小的工作当中，同时应该帮助员工树立危机意识，严阵以待危机的到来。如此一来，能够把损失最小化，使危机状况恢复成常态。

把危机状况恢复成常态的一个关键因素就是尽快在合适的时间采用合适的方法减少危机冲击，迅速控制损失。使用监视和预警系统，并通过培训提高员工的预警反应能力能够有效的达到这一目的，这种未雨绸缪的方法可以有效的把损失控制在最小的范围内。

《危机管理――政府?企业?个人立于不败之地的关键》一书这样写道：“危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析，并在可能发生危机的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制危机爆发的目的。”

3.2 企业要快速成立危机处理小组

有关专家指出：任何一个企业一旦出现危机，不能手足无措，必须意识到速度的重要性，组织各部门尽快的随着危机行动起来，在最短的时间成立危机处理小组，负责处理危机核心。为了保证处理危机工作的正常有序进行，企业在发生危机时必须沉着冷静，有针对性的对危机进行处理，充分的利用周围一切可以利用的资源，最大程度的控制好危机的发展态势。

3.2.1 一旦出现企业危机，立即成立危机处理小组，明确责任人，向新闻媒体表达自己的观点，积极的和有关政府及机构进行沟通，绝不能只是被动的接受危机的出现，应该积极的采取措施来应对。

3.2.2 选择合适的发言人也是企业必须考虑的一个因素，因为如果发言人的层次太低，企业的诚意难以表达出来，给人以消极应对的感觉；如果发言人层次太高，又很容易给人们造成这件事很严重的错觉，使自身陷入被动的局面。

3.2.3 企业出现危机，通常的处理方法就是解释事件原委和向消费者道歉，但是必须注意的是先解释事件原委，还是先向消费者道歉，这第一句话是很重要的，媒体和消费者都会放大这个细节。由于在实际的企业危机中，大多数的媒体和消费者都会以刻薄的态度对待出现危机的企业，所以最好采取柔和一点的方式。但是企业自身不存在问题，是媒体刻意为之，就看企业自身的战术和战略安排了。

3.3 企业把握关键尽快让恶性危机结束，实现管理危机的良性延伸