资产管理公司变更流程范文

导语：如何才能写好一篇资产管理公司变更流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

为了加强公司非现金资产管理，规范管理流程，明确固定资产计划、采购、使用、报废等各环节的责权利，严格低值易耗品及办公用品购买、验收、保管及领用程序，结合公司实际制定本办法。

一、管理划分

（一）固定资产。将单位价值在1000元以上或使用期限超过1年的设备、器具、工具，纳入固定资产管理。

（二）低值易耗品。将单位价值在1000元以下，且使用期限1年以内的设备、工具、办公用品、日用品，归到低值易耗品管理。

二、资产分类

（一）电器设备：包括笔记本电脑、显示器、主机、打印机、传真机、复印机、电话、装订机、空调、饮水机等。

（二）办公家具：包括文件柜、书柜、衣柜、办公桌椅、沙发、茶几等。

（三）办公用品：包括文件夹、档案盒（袋）、笔、替换笔芯、笔记本、订书机、曲别针、胶带、裁纸刀、剪刀、胶棒、计算器、打印纸、记号笔、纸张、各种凭证账簿、工作牌等。

（四）低值易耗品：计算机及打印机耗材、U盘、移动硬盘、电源排插、垃圾桶、烧水壶、照明灯具、风扇等。

三、资产管理

（一）管理部门及职责

1．总经办由总经理和副总经理组成，是公司固定资产、办公用品及低值易耗品的管理部门。负责各项资产及用品采购计划审批、控制领用流程、监督资产使用、核准资产处置。

2．会计是公司各项资产核算及监督负责人。要履行好在公司资产管理中的核算监督职责，保证资产采购计划、申请、采购、验收入库、资产清查、信息更新、领用、派发、处置等环节合法合规，做到账册登记详实，信息更新及时。协同总经办、资产管理员定期组织公司固定资产、办公用品及低值易耗品清查，确保账实、账表、账账相符。

3．资产管理员主要负责审核固定资产、办公用品及低值易耗品采买计划；协同会计组织采购资产及用品验收入库，登记固定资产、办公用品及低值易耗品台账；配合会计定期清查固定资产、办公用品及低值易耗品并及时更新台账信息；向总经办提请资产处置建议；做好资产的日常保管、维护、派发管理工作。

（二）资产管理流程

1．资产购置：运营层根据运营需要编制资产购置计划，填写《资产购置申请单》报资产管理员审核、会计复核、副总经理核准、总经理批准后执行。

2．资产验收：资产采购到位后，由总经办、会计、资产管理员共同验收入库，会计根据正式的发票建立固定资产卡片账，计提折旧、进行固定资产核算；登记办公用品及低值易耗品品种、数量、金额，确认费用支出及低值易耗品摊销；资产管理员做资产入库，登记资产台账（包括固定资产台账、办公用品及低值易耗品保管台账）。

3．资产领用：因业务和工作需要配发给员工个人使用的固定资产，或因此作业需要带出办公室使用的固定资产，由资产使用人填写《资产领用单》，经运营总监审核、公司领导批准后领用或外带，审批后的“资产领用单”交资产管理员保存，依此登记固定资产台账。外带资产使用完毕，资产使用人应及时将资产交还资产管理员检查完好后，办理资产入库手续，并做信息更新登记。

分配给个人使用的固定资产，资产使用人有责任和义务保护好固定资产。本着“谁使用、谁保管、谁负责”的原则，因个人使用不当或保管不善等原因，发生固定资产遗失、损坏，应由资产使用人承担赔偿责任。

办公用品及低值易耗品领用时，由资产管理员登记办公用品及低值易耗品保管台账，领用人签字后派发。

4．资产变更：因工作需要调整或变更固定资产使用人时，由运营总监填写《资产变更单》，报公司领导审批后执行，审批后的《资产变更单》交资产管理员保存，并及时做信息变更登记。

5．资产处置：固定资产的正常报废，在资产到达报废期限的当年年初，由会计填写《资产处置申请表》，资产管理员复核后，报公司领导审批后，方可实施资产处置相关事宜。处置固定资产的收入，统一交公司财务按固定资产处置相关规定进行账务处理。

6．资产清查：建立资产定期清查制度，由总经办牵头，会同会计及资产管理员于每年末进行固定资产清查，每季度末进行办公用品及低值易耗品盘点；编制《资产/物品盘点明细表》，详细反映固定资产、办公用品及低值易耗品库存及使用情况，做到账实、账表、账账相符。

本制度自之日起实行。

附件：《资产购置申请单》、《资产领用单》、《资产变更单》、《资产处置申请表》、《资产/物品盘点明细表》

资产购置申请单

申 购 人

申购用途说明：

联系电话

申购部门

申购时间

申 购 物 品 明 细 表

名称

规格

数 量

要求说明

到货日期

资产管理员：

会计审核：

副总经理：

总经理：

资产领用单

年月日

领用人

领用事由

资产信息

资产领用时间

年月日

资产返还时间

年月日

资产管理员意见

签名：年月日

运营总监意见

签名：年月日

公司领导

审批意见

签名：年月日

注：资产使用结束后，请及时到资产管理人员处办理归还手续。

资产变更单

年月日 转移单号：

原使用人

现使用人

资产编号

资产名称

规格型号

资产类别

单位

数量

单价(元)

金额(元)

备注

合计

运营总监意见

公司领导意见

签字：

签字：

原使用人(签字)：现使用人(签字)：资产管理人员(签字)：

资产处置申请表

申请部门：填表时间：

资产编号

资 产

名 称

规 格

采购

时间

账 面 单 价

使用年限

处置

数量

备注

原价

已提折旧

净值

处置

方式及

原因

资产管理员意见：

会计意见：

副总经理意见：

总经理意见：

资产/物品盘点表

资产类别： 盘点日期：

序号

清点结果

资产

编号

物品

型号/

品牌

购买

时间

闲置或在用

单位

数量

单价

金额

存放地点

责任部门

备注

有帐无物

有物无帐

篇2

关键词：国有企业 固定资产 内部控制

有企业固定资产属于经营性国有资产的范畴，其资金来源于国有资本投入，这些资产产生和存在的目的是为了贡献经济效益或作为提供公共服务的载体。国有企业持有固定资产，行使所有法人财产权，对出资者（国家）承担资产保值增值的责任。保证企业固定资产经营管理的合法合规、确保资产安全及与之相关的财务信息真实完整，提高经营效益及效果，是国有企业固定资产内部控制的基本目标。

一、国有企业固定资产内部控制存在的问题

（一）固定资产的控制环境薄弱

1.控制思想淡薄。管理层认为资产管理并不直接产生效益;资产主管部门的管理仅限于满足经营的需要，忽视资产的计划和预算，漠视资产的存续管理;使用人员只管使用资产，对于资产的变更、磨损、标签丢失漠不关心。这些将直接导致固定资产管理的关键风险识别失灵，评估失当，各环节控制的有效性难以保证。

2.制度基础薄弱。在许多国有企业中，基于财务制度和会计准则的要求，财务部门发文进行资产管理、核算及控制的制度较多、较细，而资产管理部门往往局限于对资产的购置标准和程序进行制度规定，这就导致企业在资产的预算、采购、验收、登记方面的制度设计存在缺陷，内控执行的依据不足，单靠业务下游的财务报账及核算控制无法规避上游的全部风险。

3.内部机构、岗位及人员设置存在缺陷。各相关部门职责界定不清，计划、购置、核算、使用各环节控制断层，相互推诿。资产的采购、验收、报账、支付由一人兼任，没有设置合理的岗位及相应的分离措施。资产管理人员资质不够、流程不熟。上述缺陷将导致固定资产的控制不可避免地出现先天不足。

（二）固定资产的风险识别和评估缺失

固定资产的风险评估缺失表现为几个不同的层次，第一种是企业未对可能面临的企业及业务层面的风险进行年度评估，自然也就不会对固定资产的风险进行评估;第二种是进行了年度风险评估，但未将固定资产管理的风险纳入风险评估的范围，或者将该类风险认定为非重要风险;第三种是识别了固定资产管理中存在的风险，但关键控制点定位不准，重要性评估产生误差。风险识别和评估是联系控制基础和控制活动的中间环节，消极地回避风险、错误地评估风险将直接导致控制活动的盲目和紊乱。

（三）固定资产的控制活动匮乏

在采购环节，没有指定专人负责采购，没有建立固定资产的采购台账，没有完善的采购信息记录。存在先购置后申请、超预算超标准采购的情况。在验收环节，没有做到现场实时验收，没有对资产的品质状况和技术参数进行核对和验证，未建立和即时登记固定资产实物管理台账。在领用环节，没有完整的领用记录，领用的信息不够全面，一些资产直接被送到使用地点，没有经过主管部门办理领用手续。在使用环节，存在随意搬移资产、随意拆分资产、撕毁资产标签、公物私用、弃置资产等现象。在盘点环节，实地盘点走形式，为了完成程序编制账实相符的盘点表及报告。在处置环节，没有履行资产处置手续，未妥善处理资产余值，也没有及时通知财务部门进行相应的账务处理。上述控制活动没有得到贯彻落实，控制程序的执行力度大打折扣，控制的效果自然受到严重影响。

（四）固定资产的信息与沟通渠道不畅

一是资产数据缺乏积累，采购信息、领用信息、使用变更信息、处理信息等数据没有在各环节通过台账、登记表、统计表等形式或者通过管理系统积累下来，缺乏完整性的数据影响了信息报送的基础。二是手工制作或系统生成的各类资产台账、报表没有按照规定的期限进行报送和审查，资产的实时状况实际上无人知晓。三是资产管理的各相关部门没有信息反馈的统一渠道和载体，资产领用前的信息单方面掌握在资产管理部门，领用后的信息单方面掌握在资产使用部门，资金支付及折旧信息单方面掌握在财务部门，没有建立信息交流和对账机制。

（五）固定资产的内部监督缺失

企业未设置风险管理委员会及常设办公室，没有专门的内部控制监督机构。在替代机构方面，内部审计部门人手不足、力量薄弱，难以兼顾;监察等部门未得到企业的授权和职责分配，无法代为行使监督权限。对于大多数企业而言，对固定资产控制的内部监督往往依靠财务部门，但会计核算其实也是被监控的一环。内部监督机构的缺位及职能的空白容易导致资产控制的缺陷和问题在管理中被忽视和掩盖，企业没有资源和力量对内控的缺陷进行评估、反馈，也无法建立控制执行误差的分析、报送及处理机制。

二、强化国有企业固定资产内部控制的措施

（一）加强理念、制度和机构建设，营造良好的控制环境

国有独资企业、国有独资公司应当建立和完善规范的现代企业制度，并承担企业国有资产的保值增值责任。重大资产的处置属于“三重一大”范畴，必须审慎对待。建立健全及有效实施内部控制是企业董事会和管理层的责任，确保资产的安全完整、提高资产的使用效益是内部控制的重要目标之一。减少资产的占用，防止资产的流失，维持资产的良好运转，能够提高资产的利用率，减少非正常耗损，提高经济效益。因此，企业应树立从严管理和科学管理的理念，建立与之相适应的企业文化，加强资产管理重要性的宣传。

企业要建立系统完善的配套制度以固化管理的流程和责任，尽管各企业情况各异，但基本的固定资产制度体系应当涉及如下方面的控制：资产的不相容岗位分离控制、计划和预算控制，采购申请控制，验收登记控制、出入库控制、使用控制、盘点控制、处置控制、会计控制、对账控制、数据及信息系统控制等。

企业应实行固定资产的归口管理，落实管理责任部门和责任人员，杜绝管理界限模糊、交叉、重叠等问题。办公室/综合部作为固定资产的主管部门，负责组织固定资产的预算、采购、验收、领用、维修、盘点等事项，制定相应的业务流程，审核固定资产的采购、借用、转让、报废等业务，并监督各项资产的使用、保养、维修维护。财务部是公司固定资产的价值核算部门，负责固定资产的价值管理，通过会计信息系统从价值形态的角度及时、准确地反映固定资产的增减变动情况。各使用部门是固定资产的实物管理部门，负责保管和维护好本部门使用的固定资产，确保固定资产安全操作、有效使用，进行必要的日常维护和定期检修。

（二）识别和评估固定资产管理的风险，界定控制的关键环节

在维护固定资产的安全完整、提高资产运营效益的目标设定下，企业应当运用合理的方法和步骤识别和评估风险。第一，应将日常经营管理中固定资产模块面临的风险进行分类整理，形成完整、全面的风险清单。第二，在风险清单的基础上制作固定资产风险调查问卷，设置风险的名称、风险描述和风险等级等指标，对资产主管部门、资产使用部门和财务部门进行问卷调查，并统计调查结果。第三，对识别出来的风险进行排序，确定关注的重点和需优先控制的风险。第四，针对重要风险分析其形成的原因，梳理风险对应的关键控制环节和控制点，制定规避风险、降低风险、分担风险或承受风险等应对策略。

（三）开展切实有效的控制程序，积极防范和规避风险

企业应当在既定的内控制度范围内落实固定资产管理的各项内控程序，实务中需要强调的几个控制点包括：（1）不相容职务分离。资产主管部门应分别设定资产采购岗和资产管理岗，实行严格的岗位分离和职责分工。资产采购员专职负责各项资产的下单采购和开票报账，资产管理员专职负责资产的预算控制、验收、入库、领用和盘点。（2）界定资产产权。如果国有集团企业中存在固定资产产权不清的情况，一定要下大力气进行资产的确权工作，采取以财务系统的固定资产台账为基础，结合固定资产卡片、实物管理台账等资料，通过实地盘点、查看、询问、取证、对账等系列方式，厘清所有资产的权属。（3）企业应制作规范的《固定资产名录》，集中各类固定资产的类别名称、资产名称、规格型号、标准单价等，这样才能统一各公司固定资产预算编制、资产采购、验收借用、卡片录入、盘点对账及全程信息采集等系列工作的口径，为后续资产管理提供便利。（4）提升固定资产标签的管理效力。固定资产标签须由资产主管部门统一负责设计和印制，加盖公司公章，由使用人签字确认。为了便于盘点时寻找以及使用人的日常保管，资产标签需要粘贴在统一的位置，并加牢加固。

（四）建立固定资产的信息传递机制，保持沟通与反馈的畅通

建立信息要素齐全、格式统一兼容的资产采购、实物管理及使用的各类台账，通过台账系统来有效收集资产信息。建立资产变更信息的报备制度，出现变更存放地点、改变使用人、标签遗失、出现故障等情况，使用人必须及时向公司固定资产管理员报告相关信息。

进行资产信息定期对账制度，采购人员、固定资产管理员、财务人员和使用人员应于每月终了将《固定资产采购台账》、《固定资产实物管理台账》、《固定资产明细账》、《固定资产使用台账》进行对账，以确保出入库数据一致、账实相符。

建立固定资产信息的定期报送制度，规定公司固定资产各类统计报表的格式和报送频率，规定固定资产盘点报告的报送层级和批准权限。建立公司固定资产重大事项的报告渠道，根据条件和需要，开辟预算管理系统、OA办公系统、财务核算系统、资产管理系统、ERP系统等信息化渠道，确保信息反馈和传递的畅通。

（五）按期监测固定资产的控制情况，持续改善内控程序

在没有专职的内控监督机构下，企业应当利用如下方式监督和评价固定资产的控制情况：通过年度内部审计的安排，审查各项资产的真实性、完整性及安全性，资产各环节管理是否规范，有没有存在缺陷，评价与之相关的控制是否得到一贯有效的执行。通过财务检查的方式，检查资产的核算是否准确，与资产相关的会计系统控制是否存在且一贯有效的执行。通过纪检监察这一渠道，检大资产的采购和处置环节是否按规定的流程进行，检查是否存在由于舞弊导致的控制失效等情况。通过法律专项检查的方式，监督重要资产的采购是否进行了招标流程，是否进行了合同的评审程序。通过监事会监督的方式，检查涉及重大资产处置的事项是否履行了“三重一大”事项的报批报审流程。通过上述方式来预防、发现与资产相关的内部控制缺陷，进而采取相应的整改计划和措施，促进内部控制系统的持续改进。

参考文献：

1.赵仁龙.关于企业实施固定资产精细化管理的思考[J].会计之友，2011，（12上）.

篇3

1.1固定资产核算不完整城际铁路通过初步验收后，由于各种原因，线路正式开通运营后一直未能办理竣工财务决算，资产管理部门没有及时完成固定资产建账资料的整理、审批，财务部门按照规定要对已经达到预定可使用状态的固定资产进行入账处理，由于没有竣工决算和正式验收，只能根据工程预算或者工程实际成本对固定资产按分类进行预估入账，根据资产类别按分类折旧率和年限平均法计提折旧。由于征地拆迁费用办理结算滞后，征拆取得的土地等物业无法分摊或者单独计入固定资产。签订《委托运输管理协议》后，跟运营相关的固定资产大部分已经交付受托单位管理使用，资产的实物管理与价值管理已经分离，城际铁路公司对委托管理的固定资产的现场情况不熟悉，对固定资产的管理主要体现在对资产台账的管理，由于对固定资产没有全部按明细进行核算，部分固定资产无法建立卡片，只能按资产类别笼统登记固定资产台账，实际没有全面掌握委托管理固定资产的明细情况和现实状态，对整个委托运输管理和生产经营情况的掌控带来很大不便。

1.2固定资产管理制度不完善城际铁路公司将固定资产委托管理后，由于《委托运输管理协议》中没有固定资产管理的具体条款，委托单位也没有与受托单位制定相应的固定资产管理细则，对固定资产的购建、更新改造、验收交接、转移使用、日常维护、定期清查、损失报废等管理流程没有明确的规定，对双方单位的固定资产管理部门、财务部门的职责权限没有明确的规定，导致托管的资产在管理程序和管理制度上不完善，双方的权利义务不明晰。与运营相关的固定资产委托给国铁和国铁控股企业后，实际由国铁和国铁控股企业的所属站段对受托管理的运输资产进行使用、日常维修和管理。国铁和国铁控股企业往往重视自有资产的管理和考核，不自觉的产生“内外有别”的意识，忽视或者放松对受托资产的管理，站段与委托单位没有直接管理关系，对受托资产的管理自上而下的形成“外单位的资产，跟我没有关系，管理好坏都一样”的消极思想，因此要加大固定资产管理力度，确保资产安全、完整，充分发挥资产效能，提高资产使用效率，就必须建立固定资产管理考核机制，制定相应的激励和约束措施，树立和调动站段管理受托资产的责任感和积极性。

1.3固定资产日常管理不到位。由于托管固定资产实物管理与价值管理分离，相关管理和考核机制不健全，城际铁路公司无法实时掌握固定资产的使用状态、技术状况和使用效率。在固定资产的日常管理工作中，委托单位与受托单位按各自需求建立固定资产台账，从不同角度对固定资产进行管理，但从管理情况看，委托单位固定资产台账与受托单位固定资产台账没有经过相互核对，不一致的问题突出。固定资产发生使用状态变更，一般由城际铁路公司的资产管理部门根据动态变更的实际情况办理相关手续，并调整技术履历簿和档案，及时通知财务部门进行账务处理，确保固定资产账卡物相符。由于受托单位只负责资产的实物管理和使用，不负责资产的会计核算，容易出现不及时、不准确地向委托单位提供固定资产变动信息，导致固定资产动态管理不到位。受托单位在托管城际铁路运营资产的同时，也管理着自身国铁或国铁控股铁路的运营资产，在资产使用过程中，存在将城际铁路的运输移动设备在未告知委托方的情况下，无偿用于国铁或国铁控股铁路的现象，严重影响托管资产的自身使用效率。城际铁路公司每年需要对固定资产进行清查盘点，由于委托单位与受托单位日常沟通协调少，管理部门衔接不上，资产清查基本没有落实，委托单位无法发现已毁损、遗失的资产，无法了解应报废、已闲置的资产，对受托单位资产管理的漏洞不清楚，这对受托资产的安全性、完整性带来极大风险。

2.固定资产管理的建议

2.1加强固定资产会计核算

2.1.1及时办理竣工财务决算。办理竣工财务决算是准确、完整核算铁路建设期间形成固定资产的重要先决条件，城际铁路公司要加强对竣工财务决算的组织领导，组织专门机构和人员，尽快完成竣工财务决算的编制工作。财务部门根据竣工决算对已按分类预估入账的固定资产和其他未入账资产进行调整和核算，准确计提折旧，建立固定资产明细分类账，完善各项固定资产卡片，进行账账、账卡、账实核对，确保账卡物相符。

2.1.2积极运用铁路固定资产管理系统。铁路固定资产管理系统是铁路财务会计管理系统的子系统之一，是铁路企业财务人员进行固定资产管理和计提折旧的重要工具。城际铁路公司要加强对财务人员的培训，将铁路固定资产管理系统尽快运用起来，在系统中建立固定资产基础数据，登记固定资产卡片和台账，及时完成资产动态处理，完整登记资产大修记录，按时进行资产折旧处理，准确进行凭证编制，根据实际情况完成资产减值准备计提和会计变更，熟练运用资产统计查询功能，提高财务人员对固定资产的核算管理效率。

2.2建立健全固定资产管理制度

在委托运输管理模式下，城际铁路公司要理顺固定资产管理关系，明确管理责任，就需要因地制宜的与受托单位制定固定资产管理细则，对双方的权利义务予以明确，并建立和完善管理岗位责任制度与考核奖罚制度，对固定资产管理工作进行激励和约束。在管理流程上建立健全固定资产更新改造预算制度，固定资产日常维护制度，固定资产移交、处置制度，固定资产清查制度；在管理考核上建立健全科学可行的管理考核体系，对固定资产的经济效益和使用效率进行分析和评价，制定固定资产考核指标，对管理工作责任制落实情况、管理人员责任心及业务能力以及账实相符率、维护成本率、资产利用率、资产闲置率等指标进行定期考核，使固定资产管理有章可循，有责可究，使委托管理的固定资产得到有效的控制和管理。

2.3加强固定资产日常管理

2.3.1对固定资产购建、更新改造实行预算管理。为规范固定资产购建、更新改造管理，提高项目资金使用效率，需要对购建、更新改造项目实行预算管理，明确纳入预算管理的资产范围和委托单位、受托单位的职责权限，保证项目资金来源和用途，对项目方案进行充分论证，最大限度地发挥投资效益。在预算管理程序上，实行建议预算管理、年度预算管理、调整预算管理、应急项目预算管理，项目的立项、勘察设计、概预算审查、招投标、实施等建设管理工作由受托单位按照预算管理程序执行，工程结（决）算由委托单位按预算规定办理，委托单位对受托单位的建设管理过程及预算执行情况进行审查、监督、不定期检查和后续评估工作。

2.3.2强化固定资产动态管理。在固定资产的日常管理工作中，委托单位与受托单位要按专业分类建立固定资产台账，动态反映固定资产购建、移交、使用、维修、调拨、拆除、报废、价值变化等情况、并定期进行相互核对。新建、改建、扩建和购置的固定资产验收交付使用，委托单位与受托单位根据“新建（购置）固定资产验收交接记录”和其他结算资料办理交接手续，委托单位列账建卡。盘盈、盘亏固定资产，委托单位与受托单位应查明原因，分清责任，由受托单位编制“固定资产盘盈、盘亏理由书”，按审批权限经批准后由委托单位列账处理。拆除、报废固定资产，委托单位与受托单位应组织人员进行鉴定，由受托单位编制“固定资产拆除、报废申请单”，按审批权限经批准后由委托单位列账处理。固定资产使用状态及保管地点发生变更，委托单位与受托单位应组织人员进行确认，由受托单位编制“固定资产使用状态及保管地点变更申请表”，按审批权限经批准后由委托单位调整固定资产账项。委托单位要积极运用铁路固定资产管理系统，及时完成资产动态处理，确保固定资产账、卡、物相符。

篇4

关键词：硬件选型；.Net技术；政府采购；资产管理；数据库；报表

1. 引言

随着社会经济的发展，资产的管理变得不再那么简单，行政事业单位均对资产利用方面的要求越来越高，急需实现资产管理信息化、透明化。

资产采购及管理系统正是基于提高管理水平及工作效率的前提下开发的一套专用管理系统，并遵循政府采购的政策、法规和方法，紧密结合事业单位的采购实务，以规范政府采购及资产管理流程为目的，同时利用统一的平台极大地提高了资产采购及管理部门的工作效率，摆脱了繁重的手工劳动，实现了对资产生命周期的完整管理。

2. 系统架构

 系统基于C/S结构使用目前全球领先的.Net技术开发，主要开发语言为C#，开发工具及数据库系统使用微软件公司成熟的开发平台Microsoft Visual Studio 2005及数据库管理系统Microsoft SQL Server 2005，并应用了Janus Systems(Controls for Microsoft .NET)、ComponentOne Studio for DotNET2005及水晶报表插件来实现数据表的显现、图表的制作及打印和报表的输出功能。

3. 系统部署

    系统用户主要为单位各部门采购及管理人员，需选用高性能服务器提供数据服务，通过单位内部1000M局域网与各用户端连接来实现数据服务功能。考虑用户数量及数据量大小的需求，服务器选型基本要求：中央处理器性能不低于Intel Xeon E5620,内存不小于8GB(DDR3 ECC)，硬盘采用磁盘阵列方式，容量不小于1TB。同时服务器上安装正版Windows server 2003操作系统及部署Microsoft SQL Server 2005数据库管理系统，以保证管理系统正常运作。

4. 系统结构说明

系统划分为四大模块：用户管理、采购管理、资产管理及报表系统管理。

4.1 用户管理模块包括部门设置、权限设置及消息管理功能，实现部门信息增删、系统用户增删及权限定制、用户之间通知信息及文件收发功能。

4.2 采购管理模块主要包括采购计划管理、采购计划汇总、采购执行管理、采购执行情况、采购分析管理、采购品目设置及采购方式设置七大功能。

     采购计划管理为用户提供采购计划管理新建、编辑、删除、上报、查询及打印输出功能；管理用户可通过计划汇总功能对各部门上报的采购计划进行查询、汇总、打印、导出操作及采购方式批复设置；采购执行管理功能为用户提供完整的采购过程管理，包括采购执行单管理、采购内容管理、采购结果管理及采购合同管理；采购执行情况功能为用户提供政府采购计划执行的详细情况，可实时查询各部门的采购需求执行状态；采购分析管理功能为用户提供最直观的政府采购计划、采购执行情况及采购合同的图表分析功能；采购品目管理及采购方式管理为用户提供政府采购品目及其扩展品目与采购方式的增加、编辑、删除等功能。

4.3 资产管理模块为用户提供资产入库管理、资产对账管理、领用管理、变动管理、报废管理及基础资料设置功能。

入库管理提供政府采购入库、非政府采购入库、历史资产数据导入功能；资产对账管理为用户提供资产入库后与会计凭证核对的功能；领用管理为用户提供对已入库的资产进行领用、归还、查询领用单、导出领用记录及打印资产领用台帐等操作；变动管理功能为用户提供可对已入库资产进行信息变更及自定义变更模板功能；报废管理功能可对符合报废要求的资产进行报废操作。

4.4 报表与系统管理模块提供报表管理及系统维护功能。

报表管理功能使用户可浏览各类数据报表，并可对指定报表进行输出及打印操作；系统管理为用户提供对数据库进行备份、恢复操作，以确保数据安全。

5. 系统工作流程

系统以采购计划录入、计划汇总、资产采购、资产入库、资产出库、资产变动及报废等业务为主线，将各部门相关资产管理工作整合起来，形成完善的资产采购及管理体系，实现资产采购及管理信息化、透明化。

6. 关键技术要点

6.1数据库结构设计、UML建模及流程设计

系统采用Sybase公司CASE工具集中的PowerDesigner进行UML建模、数据库结构及流程设计，PowerDesigner可以方便地对管理信息系统进行分析设计，它几乎包括了数据库模型设计的全过程。 利用PowerDesigner可以制作数据流程图、概念数据模型、物理数据模型，可以生成多种客户端开发工具的应用程序，还可为数据仓库制作结构模型，也能对团队设备模型进行控制。

6.2自定义报表查询条件

 系统提供自定报表查询功能，用户可根据需要定制针对相关管理数据的查询条件并保存为常用查询。系统可自动将用户定制的查询条件转化为标准SQL结构化查询语言以从数据读取数据，并将查询结果以表格及多形式可视化图表方式呈现给用户，为用户提供决策支持，并支持查询结果打印及导出功能。

SQL(Structured Query Language)结构化查询语言，是一种数据库查询和程序设计语言，用于存取数据以及查询、更新和管理关系数据库系统。

6.3实现各类报表及资产卡片管理

  系统利用水晶报表实现各类数据报表的生成、打印及资产卡片的套打功能。水晶报表（Crystal Reports）实现是一款商务智能（BI）软件，主要用于设计及产生报表。水晶报表是业内最专业、功能最强的报表系统，它除了强大的报表功能外，最大的优势是实现了与绝大多数流行开发工具的集成和接口。

7. 系统应用情况

  资产采购及管理系统于2010年11月开发完成，2011年12月在广东省国土资源测绘院投入运行，目前运行情况良好，并测绘院评为“优秀科技成果奖二等奖”。系统为测绘院资产采购及管理提供良好的平台，各部门均可通过系统实现管理采购计划、查询采购完成情况、完成资产入库出库、资产卡片打印及报表管理等功能，极大地提高了资产管理的工作效率。

8. 结束语

综上所述，资产采购及管理系统系统在设计思想上，融合事业单位的实际业务需求和对政府采购业务的深入理解，提供了专业的技术架构、管理思想、业务流程及运用模式。并在技术架构上，能够快速地适应业务变化，可进行定制各类基础资料，以满足用户需求。在管理思想上，还着重于资产的生命周期概念，不仅提供了采购管理，还 提供了资产出入库、资产变动及资产的报废管理，实现对资产生命周期的全过程管理，提高了资产管理的工作效率。

参考文献：

[1] 马骏.C#程序设计及应用教程(第2版) [M].北京:人民邮电出版社.2009:57

[2] 殷人昆.实用软件工程(第3版)[M].北京：清华大学出版社.2010:105

篇5

关键词：内部控制 计算机信息系统控制 对策

近年来，随着信息技术的发展，大多数企业都引进、建立和运用了计算机信息处理系统。计算机信息系统不仅提高了企业的工作效率，而且也改变企业的经营方式和方法，已经成为企业内部控制中必不可少的手段。但同时，这些新技术的出现，也扩大了内部控制范围﹑增加了内部控制难度和时空的风险。这就要求企业尽快完善相应的内部控制程序加以配合。

一、计算机信息系统的应用对内部控制的影响

（一）内部控制重点的变化：随着电算化会计系统的应用，传统手工方式下各种账簿间﹑账簿与报表间的相互核对变得毫无意义。就交易和数据的可靠性而言，风险控制的重点前移到数据录入﹑授权和审核环节。同时，计算机的应用，使内部控制的许多具体方法和措施可以编成计算机程序加以进行，于是对程序化控制的控制又成为新的关注点。

（二）内部控制内容的变化：由于计算机内的数据易被大量删除﹑破坏和篡改且不留下任何痕迹和审计线索，这就使信息资产的安全保护﹑备份﹑禁止非授权操作和防治病毒破坏变得极为重要。

（三）内部控制范围的变化：由于计算机信息系统建立和运行的复杂性，内部控制的范围相应扩大，包含了手工系统中所没有的控制，如对计算机软硬件及相关设备的控制，系统权限的控制，应用系统变更的控制等。随着网络技术的广泛应用，控制范围又延伸到远程系统数据交换﹑网络系统安全等方面。

（四）内部控制难度的变化：在计算机系统中，交易和数据多为电子存储，不易实现签字﹑盖章等传统书面审计线索，因此如何保证数据的合法性和可靠性，防止软硬件故障和数据非授权修改等，增加了内部控制的难度。

二、计算机信息系统控制中存在的问题

（一）计算机信息系统控制中存在的主要问题

1.管理层思想认识不到位：大部分企业管理层的思维观念还未充分认识到计算机信息系统内部控制的重大意义和新技术背景下内部控制的特殊性。有人错误地认为，计算机信息化后管理工作将得以减轻，内部控制可有可无，甚至相关的控制作用也可以被计算机信息化代替。

2.应用系统中程序化控制不足：目前企业使用的应用系统特别会计核算系统多注重计算功能，并没有很强的控制功能，未将内部控制的要求贯彻于系统开发之中。

3.不相容职务相分离原则没有得到足够的遵循：计算机系统的运行使许多岗位可以合并及相关人员减少，容易造成企业忽视一些不相容岗位应有效的分离，降低了牵制的效力。如，有些人员既负责数据的输入，又负责数据的报送，使得其有可能在未得到授权的情况下直接对数据和程序进行修改，数据的可靠性受到威胁。

4.系统授权存在着一定的漏洞：很多企业都没有明确的应用系统负责人，通常简单地由个别技术人员拥有全面权限可自由访问各个系统存储的各种信息，却缺乏对这些特殊用户的特殊权限的限制和监控，使整体计算机信息系统的安全管理存在很大的风险。

（二）计算机信息系统控制中存在问题的案例分析

P公司是一家提供手机增值服务的企业，通过与手机运营商和彩票中心相连接的计算机系统，顾客可以通过手机短信发送不同类别的代码，来分别购买彩票或相关的短信服务。对短信服务收入，P公司和运营商以85%和15%分成；而对通过P公司系统购买的彩票，P公司和运营商分别可获得彩票金额8.5%和1.5%代销手续费。2005年8月，P公司的某市场人员在某省开通一项新的短信服务，但临近开通时才发现所需短信类代码还未从运营商处获得。于是该市场人员擅自决定以一空闲的彩票类代码顶替，并通知负责计费程序的技术人员在系统中作相应处理并开通使用。这样顾客购买短信的指令和款项，在运营商和P公司系统的系统中均被当成购买彩票来计算。而事实上此指令和款项并未流入彩票中心系统，其结果是P公司侵占了运营商13.5%的分成收入。由于计费过程和相应的收入数据是系统按设置的指令自动完成和按月生成的，P公司的财务人员未能及时发现此问题。此违规行为直到次年5月，才被某审计事务公司在为P公司上市而进行的审计中发现。审计公司大震惊，不但扩大了实质性审计的范围，还另外派技术人员加大了对P公司系统其他计费程序的检测，并要求P公司通告运营商。最终P公司被运营商处以几倍的罚款并被禁止开展相应业务一年，同时审计费用也大大增加了。

从此案例中我们不难看出，P公司的计算机系统控制存在明显问题：系统授权﹑批准流程不合理，计费代码的开通或变更应由财务负责人或单独的报价部门批准；计费系统和数据未设立合理的负责人；对系统中程序化设计缺乏定期监控，造成错误长期未被发现等。

三、加强内控中计算机信息系统控制的对策

（一）构建完善的计算机信息系统组织

企业的计算机信息系统组织通常包含公司高级管理层组织，例如CIO（首席信息官）组织，和应用系统和数据负责人，它为整个公司计算机信息系统风险的有效控制确定了基调。一个强有力的公司层面的计算机信息系统控制环境，是一个高级管理层及应用系统和数据负责人，共同对整体控制环境具有全面了解﹑沟通和监督的环境。这样的环境具有透明度，它使管理层能够了解正在发生的一切情况及是否存在任何问题。企业有正规的内部控制的政策和纲要，可以明确内控的目标和管理层的期望。此外，公司层面应设立一些流程对控制环境进行监督，并确保有效的上下级交流和部门间横向交流。

（二）加强业务流程或活动层面的计算机信息系统控制

在业务流程或活动层面的计算机信息系统控制包括一般性控制，应用系统和数据负责人控制及应用系统控制三部分。

1.一般性控制

一般性控制是总体的流程层面控制，通常会影响计算机系统中不止一个应用系统和数据。COSO将其定义为“有助于确保计算机信息系统持续和正确的操作的政策及程序。”一般性控制主要包括安全管理﹑应用系统变更控制﹑数据中心操作和问题管理，及资产管理等控制流程。这些流程的控制和其他业务流程的控制类别一样，都有人工和系统控制，会执行预防和检测性控制，并有监督和管理控制。它们的控制目标与流程和数据的可靠性，以及对数据程序和具体交易的正确访问有关。各流程包括以下控制关注点：

（1）安全管理：其目标是建立和维护信息技术环境内的整体计算机系统——包括各应用系统﹑数据库﹑平台和网络管理的安全措施。民营企业应制定这样一些流程，用于识别风险﹑制定策略以便将风险降低至管理层可接受的程度；用于执行及监控信息技术环境各个层面中政策和程序的执行；用于处理关键信息资产的存取，并控制非授权存取的风险，企业还应制定灾难恢复计划，以保证业务的持续运作，及按相关法律法规的要求提交其财务报告和其他报告。

（2）应用系统变更控制：它是财务报告控制中尤为重要的一个因素。应用系统变更直接影响应用系统的完整﹑准确和一致性，进而影响交易流程的完整﹑准确和一致，以及交易的及时积累﹑总结和呈报，因此企业必须制定一个设计周密且运作有效的应用系统变更管理流程，例如：设立适当的程序以建立﹑监督﹑测试及审批有关变更，并将已被适当审批的变更应用于现实交易环境；设置适当的保安措施，以防止负责该流程的人员在未被发现的情况下，对程序或有关数据作不适当的变更；要防止因增加﹑修改职责或存取授权而对应用系统变更时，影响不相容职务相分离原则；要防止在变更过程中，未获授权的人员能存取信息资产。

（3）数据中心的操作和问题管理：它也会影响数据的可靠性及程序的完整﹑准确和一致。当有问题发生时，比如程序被中断，交易和数据的处理不完整不准确的风险概率就会增高，因而企业必须设立流程来处理这些问题，这些流程常会涉及应用系统和数据负责人就解决问题而进行的沟通交流。此外还应适当限制某些部门负责人在数据存取和系统操作方面拥有的广泛权力，以防止交易和数据在非正常条件下，未经授权被存取的风险。

（4）资产管理：资产管理控制是信息技术组织中重要的一环。因为：计算机信息系统软硬件价格不菲，是企业的重要投资；资产管理的重要方面不但与资产获取﹑操作和处置的正确会计处理息息相关，还与财务报告中资产存在的验证和价值评估紧密联系；该领域还涉及软件版权的正确使用和监督，这对在或将要在海外上市的民营企业尤为重要。

2.应用系统和数据负责人控制关注点

应用系统和数据负责人通常是企业业务流程的负责人自己或被其授权并向其直接报告的人员。他们有责任去了解﹑设计和维护应用系统中所执行的控制，并清楚地向计算机技术人员传达这些控制的必要性，以便准确进行控制程序化设计。同时还要了解计算机化控制的局限性，来协助设计检测性和监督性控制。控制关注点控制包括：

（1）应定期对其所负责的控制进行自我评估，特别是应用系统变更时。

（2）应清楚地了解所负责的交易和数据，以确保在与这些交易和数据相关联的活动的控制中有适当的职责分离。例如，他们要保证在计算机环境不，将交易的授权﹑管理和记录职责适当分离这一内控基本原则不被破坏。他们有责任将应用系统的安全要求备案，并在各应用系统发展和变更时，对“交易和职责分离清单”进行持续更新和维护。

（3）应监督对关键交易的存取过程﹑存取频率和存取人进行定期审核，并解决有关控制失灵的问题。审核应根据交易和数据的关键性和敏感性定期进行，且审核流程应予以记录。

（4）应协同CIO组织一起制定灾难恢复计划，以确保业务持续计划的运作，并对上述计划的变更持续更新和定期测试。

（5）应有效地参与变更控制流程，并有能力建立应用系统变更；将变更通过授权文件传达到组织；对变更给内部控制环境带来的影响进行评估和记录；在变更实施前进行测试。

3.应用系统控制关注点

应用系统控制包括应用软件中的电算化步骤，以及用以控制不同种类交易处理过程的相关操作程序，它是保证交易处理的完整性、准确性、交易授权和有效性的内部控制。它和一般性控制是相互关联的。一般性控制用于保证建立在计算机程序基础上的应用性控制得以实施。主要的控制关注点有：

（1）应用系统内被程序化的控制：例如，数据输入的计算机化编辑检查﹑数字顺序检查。这些程序化的控制能确保交易通过财务报告的应用系统被完整﹑准确﹑既是和适当的呈报。这些可能被程序化的控制主要出现在运算﹑数据验证和编辑检查﹑与其他系统的电子接合﹑关键财务信息的分类总结和呈报，以及限制交易和数据的存取。这些控制的正确设计和操作在应用过程中应重点关注。

（2）不相容职务相分离也是一关键问题。有关的职责分离控制是根据严格的业务规则，通过对交易和数据的存取做出限制来实现的。

参考文献：

篇6

关键词：资产管理；电厂；管理信息系统

随着我国电力行业体制改革的不断深入，电力市场更加开放，发电企业由单纯的生产型企业向生产经营型企业逐渐转变。发电企业是资产密集、设备和技术密集型的企业，当电力生产规模不断扩大，生产技术更加复杂时，各种信息量剧增，进而使管理工作量日趋繁重。而传统的企业管理方式如手工报表处理等已不能满足企业发展的需求，也不能提高企业经济效益在市场竞争日益激烈的情况下，企业想要获得优势，降低运营成本，提高企业竞争力，引入智能资产管理系统的需求就变得愈加急迫。

1.问题分析

吉长热电公司作为一家资产密集型的火力发电企业，其设备价值高、种类复杂、数量庞大、更新快，使得企业设备管理难度较大。目前，企业还是以传统的人工管理模式进行设备管理，如电气设备、发电锅炉设备、发电汽轮机组是分给三个专工来管理，设备的台账、维护检修记录等还是以一般文档形式存储记录，不能实现信息共享。对于设备的维护和检修情况，主要由一线的检修维护人员简单记录且向各自负责专工汇报。而对于固定设备资产的管理则是由几个部门共同负责，如生产部门、物资部门和财务部门主要参与管理，部门间的制约管理和相互衔接较混乱。总而言之，企业内尚未建立统一专门的设备管理部门负责协调设备管理工作，设备管理制度也不是很完善，缺乏相应的信息化设备管理系统，整个企业的设备管理还是处在传统的、粗糙的人工管理模式。

如今，随着电力行业体制改革和国家能源政策的调整，吉长热电公司也会受到一定影响，构建信息化的设备管理系统会帮助企业及时适应当前的外部变化，促进企业更快更好的发展，提高企业经济效益和市场竞争力。

2.系统功能需求

吉长热电有限公司是吉林省一家以火力发电为主营业务的企业，其内部设备具有种类多、数量大、价值高、分布广、操作员工数量多、设备维护频繁等特点，这些特点就对其设备管理工作提出了更高的要求。因此根据企业设备管理的实际需求，该设备管理信息系统要具备以下功能：

（1）保证企业设备合理的使用。

（2）落实企业设备折旧以及维护标准和政策。

（3）妥善实现企业设备使用、折旧、维修、检查等活动的管理，并保障管理标准的制定和管理责任落实。

（4）及时跟踪企业设备库存变化、价值变化。

（5）统计汇总各类报表，为企业的科学决策提供帮助。

3.系统功能设计

系统功能设计是按吉长电热公司对设备信息管理的实际需求，在对该公司设备信息管理业务流程分析的基础上，可以确定吉长热电公司的设备信息管理系统的功能结构图，如图1所示：

4. 系统业务流程

从整体来看，企业设备管理信息系统主要分为四大部分，即信息平台、人力资源、综合平台、系统设置。用户通过身份验证，登录进入系统后可以在以上功能模块操作，得到所要的统计报表或是进行业务操作。用户可以查询在线讨论模块的相关帖子，知识管理模块的有关设备及工艺的知识来解决工作中遇到的疑惑；同时用户不仅可以查看已有的或他人的知识和帖子，自己也可以发表有关设备和工艺方面的知识来丰富知识数据库；并且可以在线和他人讨论工作方面的问题、经验等，或是发表主题帖子发起讨论。对于企业组织机构的情况，可以通过组织机构形树一目了然，在人力资源模块可以随组织机构的情况进行修改变更等操作。用户可以在资源管理模块对资源进行购买、分配、回收、报废和设备管理的业务操作，并通过相关操作获得各种统计报表，可以提供给企业管理者，辅助其作出决策。还要说明的是，用户在登陆进行身份验证后，对于不同等级的用户设置不同的权限，通过身份识别用户可以对系统进行不同层次的设置。系统主要业务流程见图2所示：

火电厂智能资产管理系统为吉长热电公司的战略性发展和实际运营提供有价值的支持，对于企业的生产能力、资产收益率和资产可用性，智能资产管理系统是一个有效的管理工具，为电力公司的战略和运行层面的持续运作提供了强有力的支持。

参考文献：

[1]全亚军.企业管理信息系统方案[J].科学大众（科学教育），2012（6）

[2]蒋径.现代企业信息管理创新的研究[J].信息系统工程，2012（10）

[3]朱春雷.火力发电企业信息化建设及应用研究[D].天津大学，2007

作者简介：

篇7

关键词：资产管理 产权登记

我国著名经济学家文宗瑜认为，相较于世界主要经济体，我国国民经济呈现出国有资产数额最大和国有资产比重最大的“两大”特征，因此对我国国有资产进行有效管理和使用对社会经济发展具有重要的意义。但由于多方面的原因，我国事业单位在国有资产的管理和使用方面出现了一些问题，严重地影响了国有资产的有效使用。本文以北京市朝阳区部分事业单位资产清查的审计结果为例，着重从国有资产核算与管理的角度分析了事业单位在国有资产使用中出现的主要问题，并有针对性地提出了具体的对策建议。

一、事业单位国有资产管理的特点与要求

事业单位国有资产是指由事业单位占有使用的、在法律上确认为国家所有、能以货币计量的各种经济资源的总称，是政府履行社会管理职能、提供公共服务、促进事业发展的重要物质基础，是国有资产的重要组成部分。相比以盈利为目的的公司制企业，其在资产管理方面有以下几个特点：一是事业单位的一切资产均为国有资产，而非其单位私有，因而其资产需要妥善保管，不可随意处置；二是事业单位购进固定资产或无形资产属于政府采购行为，需严格执行公共采购管理制度。

关于事业单位资产管理问题，国家相关部门制定了很多相关规定。1995年原国有资产管理局颁布的《行政事业单位国有资产管理办法》，详细地对国有资产的管理机构及其职责、产权登记、使用条例、资产处置等问题做出了规定。2006年财政部颁布的《事业单位国有资产管理暂行办法》第四章第二十条规定：“事业单位对所占有、使用的国有资产应当定期清查盘点，做到家底清楚，账、卡、实相符，防止国有资产流失。” 第二十四条规定：“事业单位拟将占有、使用的国有资产对外出租、出借的，必须事先上报同级财政部门审核批准。未经批准，不得对外出租、出借。同级财政部门应当根据实际情况对事业单位国有资产对外出租、出借事项严格控制，从严审批。”

根据财政部出台的相应规定，北京市财政局于2007年颁布并实施《北京市行政事业单位固定资产管理》，并在第二章第十二条中明确指出：“自行建造及在原有基础上改建、扩建的固定资产，按竣工决算确认结果计入或增加固定资产价值。”随后北京市朝阳区财政局于2011年4月先后颁布了《北京市朝阳区行政事业单位国有资产管理暂行办法》、《北京市朝阳区行政事业单位固定资产配置管理暂行办法》及《北京市朝阳区行政事业单位国有资产处置及收益管理暂行办法》。从资产配置、购买、使用及处置的整个过程都作了详细的规定。

二、事业单位国有资产管理中存在的问题

近期，笔者有幸参与了北京市朝阳区财政局委托会计师事务所对该区事业单位进行的资产清查工作，对北京市朝阳区事业单位的资产管理状况进行了详细的审计，发现了一些共性的问题。

（一）不良资产数额较大

不良资产，是指不能给单位带来预期使用价值和经济效益，甚至无法实现其账面价值的各种财产、债权、其他权力。根据此次资产清产汇总统计结果，朝阳区事业单位存在不良资产的账面价值数额较大，清查出的不良资产占资产总额基准数的比例达1.54%。其中不良的固定资产占总不良资产的比例高达51.2%。朝阳区事业单位不良固定资产主要集中在电子产品及通信设备和家具用具方面。形成的主要原因是大量购进，长期闲置积压，由于技术进步形成不良资产和资产已无使用价值，长期不清理、账实不符形成不良资产。

（二）产权手续有待健全

在本次资产清查审计中，笔者发现很多单位房屋类固定资产在产权手续上存在问题。截至2012年8月31日止，尚未取得房屋所有权证书的房屋账面价值占总的房屋类国定资产的比例高达35.56%，导致土地使用税计税依据不明确等诸多问题；还存在一大部分与多家公司合作建成的联建房屋均未计入固定资产账面进行核算，也未建立资产备查账进行管理，从而形成账外资产。经询问财务等相关工作人员，结合查看历史合同、向关联方函证等诸多方法，核实主要原因是由于历史原因，当时对资产的管理不够重视，未能按照要求及时提交有关部门与产权相关的手续，导致后期补办时有关手续提交不上去，至今一直未能取得产权手续；关于联建资产的问题，按照合同约定，是由事业单位出租土地，合作方投资建设，建成后合作方享有房屋使用权，产权归属事业单位，但由于这种联建房屋的支出费用均为合作方支付，事业单位无法取得入账价值，所以一直未进行账务处理，从而形成账外资产。

另外，在清查审计中还发现某些事业单位为了盘活部分闲置的房产，经区国资委批复同意，将其转让于北京某投资有限公司进行开发，但截至2012年8月31日止，转让出去的房产仍在该事业单位“固定资产”和“固定基金”账户上反映，原因是上述转让的房产无法获得任何的资产产权转移手续，相关作价也没有从购入单位收回，造成资产权属不清晰，不能如实反映国有资产的转让结果，如果管理疏忽会导致大额国有资产的流失。

（三）资产出租出借未按规定执行

对于资产的出租、出借等管理问题，《北京市朝阳区行政事业单位国有资产处置及收益管理暂行办法》中明文规定：“国有资产出租、出借、投资、担保必须经主管部门批准，报财务部门备案。出租、出借国有资产必须签订符合法律、法规规定的合同或协议。合同法规定合同最长有效期为20年。国有资产出借期限不得超过一年；出租期限不得超过三年，出租价格不得低于市场平均价格。”在资产清查审计中我们发现，北京市朝阳区事业单位在资产的出租、出借方面存在以下问题：

一是出借固定资产未签订合同。事业单位将资产在系统内互借并免费使用是值得提倡的，但双方在此过程均未签署任何出借协议，导致资产管理特别混乱，不符合上述规定。

二是存在房屋及土地等出租期过长的现象。部分事业单位房屋及土地出租合同基本是长期合同，租期从3年至50年不等，甚至无期限。

三是对于出租后房产的使用不进行监督。部分事业单位和承租方在租赁协议中明确约定，“承租方不得擅自将房屋转租、分租等，如果转租或者分租，出房租收回房屋。”但我们通过出租协议查看出租房产时，发现房产存在转租情况，而且时间较长，原来的承租方从中还赚取了差价。

三、加强事业单位资产管理的具体对策

通过研究，结合北京市朝阳区当前的实际情况，笔者提出具体对策。

（一）进一步创新资产管理模式

针对北京市朝阳区事业单位在资产管理中出现的不良资产问题，建议采用国外的先进做法，通过过程化、作业化方法管理固定资产。过程化、作业化资产管理方法的关键是将固定资产划分到各个作业中心，完善资产管理制度，规范资产的操作和管理流程，完善档案保管体系，运用信息化的手段将各个管理过程记录下来，形成资产电子档案，留下可便捷追索的线索。

资产管理员或专管员在管理资产时，要按照资产的类别、品种、规格、型号、存放地点或使用人设置明细分类账户和实物卡，在进行价值形态管理的同时，做好实物形态的管理，做到物尽其用，充分发挥行政事业单位固定资产的最大效益。

对于资产的购置、维护保养、大修、报废、处置、内部转移等，要在严格按照有关规章制度办理的同时，在固定资产金额账、实物账、固定资产卡片上进行及时、系统、全面的反映。

资产管理部门、财务管理部门和使用部门，应每半年对账一次，盘点一次，以便做到账账相符、账卡相符、账实相符。对于在清查盘点中发现的问题，应及时查明原因，追究有关单位或个人的责任，严肃财政纪律，同时编制有关资产盘盈盘亏表，按管理权限报经朝阳区财政部门批准后，调整资产账目。

同时要加强对资产购置的预算管理，强化预算约束，从源头上预防和制止资产管理中的浪费和违规行为。建立有效的资产预算管理机制，通过对朝阳区事业单位资产存量分析，提出资产购置、配备、处置方案，纳入政府采购预算管理。未列入采购预算的不得采购，保证资产购置科学、配备合理、使用高效。

（二）规范国有资产产权登记及变更制度

国有资产产权登记是指国有资产管理部门代表国家对属于国家所有的资产组织产权登记，取得所有权凭证和确认占有、使用单位国有资产经营权的法律行为。财政部令第36 号规定：“事业单位应当向同级财政部门或者经同级财政部门授权的主管部门申报、办理产权登记，并由财政部门或者授权部门核发《事业单位国有资产产权登记证》。”规范此项工作，对于明晰行政事业单位国有资产产权关系具有重要意义。具体的做法如下：一是要尽快制定产权登记及变更办法和操作规程，使产权登记及变更规范化、科学化和制度化，以保障国有资产的完整无损，促进其运营效益不断提高。二是按照“统一政策、分级管理”的原则，由各级财政部门按照单位财务隶属关系组织实施。按财务隶属关系不便组织实施的，可按行政隶属关系组织实施。三是要明确产权登记及变更的主要内容、登记及变更形式和程序，并组织年度检查。产权登记及变更内容包括单位名称、住所、负责人及成立时间；单位性质、主管部门；单位资产总额、国有资产总额、主要实物资产额及其使用状况、对外投资情况变更等事项及变更原因。

（三）严格执行资产管理的相关规定

虽然北京市朝阳区财政局先后颁布了资产管理的诸多规定，但在这次清查审计中发现，很多事业单位都没有给予足够的重视，加之制度中的指导原则、意见对资产在使用、出租出借的过程中还是缺乏详细的规范，没有真正形成对事业单位有效的资产使用监督，从而导致资产在出租出借的过程中控制失效。笔者认为，第一，北京市朝阳区每一个事业单位都应当根据区财政局对资产管理的规定，制订适合于本单位的具体办法，专门设立资产管理部门及其相应岗位，并且岗位设置应当做到职务不相容，使各个岗位相互牵制。并且由资产管理部门建立完整的资产管理档案，从资产购入并计入在账开始，直至最后报废都应详细的记录在册。第二，要明确各部门职责，强化责任。资产的管理不仅需要专门的部门进行管理，其使用部门更是承担着重要的责任。资产属于哪个部门使用，哪个部门就要对其一切承担责任。如发生盘亏、毁损、不符合规章制度的出租、出借或改为经营性用途的行为要追究责任到个人，并且给予严厉的惩罚。第三，对资产，尤其是固定资产要健全其账务账目，并使固定资产登记台账制度化，要使原始凭证、实物、卡片账、明细账、总账、报表相统一，并且规范单位资产的购建、使用、损毁、报废、调拨等行为。第四，任何与资产管理有关的人员调动时，要将资产管理的职责转交给岗位替换人，不能因为人事调动而使资产管理的链条产生断裂。

事业单位日常工作的正常开展，关系到社会事务的正常运转；资产管理的正常运行，又关系到事业单位各项工作的有序进行。因此，对事业单位的国有资产进行良好的管理，是保证事业单位正常业务开展的需要，也是保证社会事务正常运转和促进我国经济良好发展的必然要求。

参考文献：

1.林翰文，林火平.行政事业单位资产管理与预算管理相结合的思考[J].求实，2010，（5）.

2.张惠琼，从财务管理视角思考行政事业单位固定资产管理改革[J].行政事业资产与财务，2011，（1）.

篇8

【关键词】 供电企业； 固定资产； 资产全寿命

固定资产是企业资产的重要存在形式，也是企业生产经营活动的实物基础，它使用期限较长，单位价值较高，在使用过程中保持原有实物形态，具有潜在的服务能力。这种服务潜能将随着固定资产的不断使用给企业带来长期的经济效益，但是若管理不善会在不经意间导致固定资产的减值和毁损，甚至流失，这势必给企业造成巨大损失。因此加强固定资产管理，确保账、卡、物完全相符，资产安全完整，对实现企业的战略目标、经营目标具有重要的意义。

一、供电企业固定资产的特点

供电企业属于资产分散，资金、技术密集型企业，与其他企业相比，固定资产有以下几方面的行业特点。

一是电力企业固定资产通常数量多、金额大。

二是资产结构分类复杂。从种类来说分为输电线路、变电设备、配电线路及设备、用电计量设备、通信线路及设备、自动化控制及仪器仪表、检修及维护设备、生产管理用工器具、运输设备、非生产用设备及器具、房屋、建筑物、土地等十几大类。

三是电力固定资产分散，使用部门多，使用地点范围大。从分布情况来看，电网延伸到哪里，固定资产就分布到哪里，遍布供电辖区的每一个角落。

四是变动频繁，更新较快。近几年，国家加大了对电网建设的投资力度，电网基本建设新建与改造工程投入的增加必然会造成固定资产更新快，变动频繁，要从财务管理的角度及时、准确、全面地反映这些变化，难度很大。

二、供电企业固定资产管理的现状

基于供电企业的经营特点，固定资产投资大，使用部门多，分布范围广，分类复杂，更新速度快，目前，大多数的供电企业固定资产管理是不规范的。2008年，国家电网公司在全系统推广应用ERP系统，设备资产清理工作作为ERP系统上线的重要环节，使得上线单位的固定资产管理在很大程度上得到改善，但是，仍然存在许多薄弱环节。

（一）固定资产价值管理和实物管理相脱节

固定资产的价值管理由财务部门统一管理，而实物管理则由生产、农电、营销、办公室、科信、后勤等多个部门管理，由于使用部门多，资产价值管理和设备及技术管理角度不尽相同，对资产记录的内容和要求不完全一致，账、卡、物核对困难，这是固定资产前清后乱的重要原因。

（二）固定资产实物管理职能缺位

目前，供电企业不同程度存在重视账面管理轻视实物管理现象，固定资产的具体使用、运行、维护、保管单位分工不明确，职责不清，资产盘点工作失效。在ERP系统上线后，实现了固定资产财务数据的增加、减少、折旧提取等信息录入和核算功能，但是由于实物管理职能的缺位，资产增减变动后，系统设备模块的数据不能相应的联动，造成设备数据与财务数据的不对应。

（三）固定资产账、卡、物不相符

主要原因一是由于制度流程不健全，部门之间信息传递不畅，工作不能有效衔接，使得资产的实物发生了变化，而账卡未能及时变更。二是由于企业更新改造资金不足，部分单位管理意识淡薄，混淆资本性支出和费用性支出界限，从大修理费用支出中购置形成实物资产，未能在财务固定资产账面上体现，造成固定资产账、卡、物的不相符。

（四）ERP系统实施不完善，固定资产管理功能无从实现

供电企业固定资产的管理功能主要集中于公司本部职能部门，而固定资产的主要使用者是企业的基层单位。因而，对固定资产基础信息录入的应该是基层单位的使用者，这样才能使录入的基础信息更加精确，更新更加及时。然而，目前ERP系统的实施重点在企业本部各管理部门，基层单位的固定资产使用部门并没有真正实现，造成固定资产基础数据线上管理、线下采集的现状，数据的精确性、更新的及时性受到限制，给企业固定资产的核算和管理工作造成了困难。

（五）ERP系统固定资产管理功能尚需完善

对于企业来说，在固定资产的管理过程中，固定资产的调拨、盘盈、盘亏、报废等许多管理业务流程均需要提出申请，由主管单位审核和批复后才能准许进行。然而在现有的ERP系统下，实现的仅仅是申请被批复后的账务处理工作，而业务流程的上报、审核、批复、签章等功能则只能在线下实现，这无疑增加了固定资产管理人员的工作负担，降低了固定资产管理的工作效率。

三、加强固定资产管理的建议

供电企业为实现精益化管理，满足企业可持续健康发展的需要，应本着确保资产保值增值的原则，以实现“资产优良”为战略目标，以资产全寿命周期管理为主线，根据企业固定资产管理的现状，从管理理念、组织机构、管理手段等方面进一步加强固定资产管理。

（一）转变思维、创新思路，努力向固定资产全寿命管理转变

加强固定资产管理，不能仅仅停留在“账、卡、物一致”的层面上，应转变思维，增强战略管理意识，确定固定资产“全员、全过程、全方位”的管理思路，要培养和强化公司各个层面的固定资产管理意识，要求资产的使用者参与到资产管理中来，实行固定资产从进入到退出运行的全生命周期管理，实现固定资产静态管理向动态管理的演变。

（二）分层管理、落实责任，积极研究固定资产管理新模式

建立本单位资产管理责任机制，实行单位主要领导为全面责任人、分管领导为主要责任人、使用部门负责人为直接责任人的三级管理责任制，明确相关责任人的职责范围，将资产管理责任落实到人，定期考核责任履行情况。同时，供电企业必须制定切合本单位实际的、操作性强的固定资产管理标准及实施细则，充分体现归口与分级相结合的原则，规范固定资产管理各部门的工作职责，强化固定资产的管理流程，落实管理责任，完善内部控制，解决固定资产职能部门实物管理职能缺位的问题。

（三）依托科技创新，全面实现固定资产网络化管理

ERP系统的上线实施为及时、有效、准确地传输、更新企业的固定资产数据提供了必要的平台。充分有效地利用ERP系统的管理功能，不仅将使固定资产的实物管理与价值管理融为一体，保证固定资产“账、卡、物”一致，提高资产使用效率，而且将实现固定资产由静态管理向动态管理的转变，以及资产的全生命周期管理。这就要求供电企业的每个单位、每个部门、每个岗位和每位员工都要树立一种全新的管理理念，强化责任意识，对ERP系统，由“要我用”变为“我要用”，把资产增减变动的每一个环节，都通过ERP系统得以体现，充分利用信息化等现代管理手段，拓展资产管理的广度和深度，不断提高资产运营的效率和效益。

（四）深入现场，严格盘点，使价值管理和实物管理有机结合

长期以来，财务人员不懂生产经营，生产人员不懂财务账务处理，为固定资产管理带来了一定的困难。因此，财务人员深入现场，切实了解资产的基本构成、运营状况、存放地点等信息；生产人员了解财务的账务处理、卡片登记等专业知识是十分必要的。严格固定资产盘点制度，由财务人员、实物管理人员共同参加，定期进行账实核对，编制固定资产盘点表，能有效防止、纠正有账无物、有物无账、多重入账等现象的发生，使固定资产价值管理和实物管理有机结合起来。

（五）努力学习，加强培训，提高基层单位员工的业务素质

篇9

关键词：财务管理；信息化；一体化

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2012) 01-0000-02

Developing Information Construction Based on the Core of Financial Management,Realizing the Combination of Finance and Business

Huo Liyan

(Shenhua Huanghua Port Service Company,Technology Information Center,Cangzhou061113,China)

Abstract:Introducing the case of project of financial information management of Harbor Company,through the implementation of the project,sharing basic codes,business data,the goal of business combination is realized,the financial settlement model has been changed,and the strength of risk management of finance is improved.

Keywords:Financial Management;Information;Combination

一、项目背景

神华是我国最大的综合性能源集团，业务范围涵盖了煤炭、电力、煤制油、煤化工、铁路、港口和航运多个领域。在2009年6月5日的年度股东大会上，神华提出了“科学发展，再造神话，五年实现经济总量翻番”的18字战略，港务公司作为集团产业链，特别是大运输中的重要一环，也相应提出了建设“国内第一，世界领先”综合性大港的目标。这就要求港务公司，无论在硬件上、在生产装备工业化上，还是在软实力，在现有的管理水平上，都需要有一个质的提升。而信息化，作为21世纪主要的时代特征，已经渗入到我们生活和工作的各个领域，工业化和信息化相融合，是提升企业核心竞争力必不可少的环节。由此，港务根据自身的管理特点和现状，启动了“以财务管理为核心，财务业务一体化，咨询+IT落地”的财务信息化项目，以提高公司的管理水平和风险管控能力，并且将本次项目的范围扩展到港务公司运营管理的方方面面。

二、项目开展思路

项目参照了国际先进的财务管理最佳实践模型，首先确定财务的战略目标是为港务公司建设“国内第一，世界领先”综合性大港，并且四年实现吞吐量翻番的目标服务，在这一目标下，财务的职能定位就不再仅仅是普通的核算管理了，需要向分析型和管控型迈进，增加财务规划和财务治理的职能。这就需要精细化现有的核算层次，增加分析的维度，将业务计划与预算以及资金计划衔接，并且增加港务公司100多亿固定资产的效益。在充分考虑了港务公司的现状后，项目组确定了以会计核算、全面预算管理和固定资产管理作为港务公司财务管理的重点关注领域，同时在方案设计中兼顾内审和风险管控的要求。

项目按“整体规划，分步实施”的原则，分成了两个阶段，涉及四家合作伙伴安永、用友、华光和华正。第一阶段财务核算流程梳理于2009年2月16日正式启动，第二阶段分为两个子项目，全面预算管理和固定资产全生命周期管理，分别与2009年11月2日和2010年3月15日启动，用友公司、华光公司、华正公司于第二阶段开始进场，负责落实安永设计的咨询方案，包括接口的开发以及NC和EAM系统的实施。整个方案于9月1日开始正式上线运行。

项目开始初期，公司就成立了多方联合项目组，并设立了项目指导委员会（由港务公司总经理挂帅，总会计师直接领导）、联合项目经理办公室（由科技信息中心主任担任组长，财务部监督日常工作）、安永咨询团队、港务公司实施团队、用友NC团队以及华光EAM二次开发和实施团队，共同推进项目的前进。

三、项目成果介绍

通过本次财务信息化项目，可将此次项目的成果总结成7个方面：一个目标的实现和六个方面的提升。一个目标，是指通过这次项目，港务公司的财务管理有了一个质的飞跃，由原先的核算型财务成功地转变为管控型财务，增强了港务公司的决策支持能力和风险管控能力。七个方面的提升，又可分为两个层面，基础层和分析层。在基础层，定义了清晰的组织结构、健全的财务管理制度、标准的流程体系和集成的信息平台；在分析层，设计了多维度的会计科目和统一的主数据编码，在此基础上，实现了多层级/多维度的财务分析体系，并且定义了可衡量的关键绩效指标，作为人力资源绩效考评的重要参照依据。经验交流。

（一）一个目标：财务管理是企业经营管理的核心，一般管理较弱的企业，其财务部的工作有40%的部分是花在了普通的账务处理上，而只有60%的时间是花在了分析和决策支持还有控制上，而管理较好的企业，只有20%的时间是花在了普通的账务处理上，而有50%的时间是花在了帮助领导和各业务部门做决策支持上，剩下的20%和10%分别用在了报告准备和控制上。港务公司的战略目标是建设国内第一世界领先综合性大港，4年实现吞吐量翻番，可以想象，财务部如果再延用老的模式的话，是无法支撑未来发展的，通过对组织人员角色的重新定义，流程的重组，以及信息化的手段，将港务公司的财务管理职能从核算型转向管控型，为港务公司实现自身战略目标奠定了坚实了软实力基础。

（二）第一个提升：在组织架构方面，通过定义多层次、权责分明的组织架构和人员保障了财务管理职能有效、有序的执行。定义了在总会计师领导下的财务部内部18个岗位的职责，从制度上明确了财务部人员应该履行的权利和义务。包括了会计管理、财务管理、资金管理、会计核算和项目管理。对于全面预算管理和固定资产管理，分别设立了跨部门的四级管理架构体系。成立了由公司董事长和总经理领导的预算管理委员会，其下由财务部作为预算管理办公室推动预算编制和分析等的各项工作，人力资源部作为预算的考核执行部门。还新成立了固定资产管理部门，全面负责协调港务公司的固定资产管理工作，财务部作为固定资产的价值管理部门主要负责核算工作。工程部、设备部、科技信息中心和后勤部作为固定资产的归口管理部门，分别负责土建类资产、设备类资产、IT类资产和酒店幼儿园等后勤类资产的归口管理。

（三）第二个提升：制度层面，通过建立健全且可执行的制度指导财务管理的日常工作。下发了相应的管理制度到所有部门，包括预算管理制度、固定资产管理制度，授权审批制度，同时也完善了财务部内部的一些管理制度，例如会计稽核管理办法，AB角管理办法等。

（四）第三个提升：在流程方面，通过梳理会计核算流程，规范核算工作，提高财务对业务活动的监控能力，有效规避财务管控风险。梳理了与财务记录相关的付款流程，包括了物资管理核算、员工工资核算、贷款核算、日常费用报销核算和维修费用核算；收入与应收核算流程；固定资产核算流程。也同时梳理了与财务管理分析相关的月末关帐、资金预测、现金管理和预算管理等流程。除了会计核算流程外，针对港务公司的资产管理，也梳理了从新增到日常管理，到退出的全生命周期管理流程，从而达到固定资产保值增值的目的。在流程说明中明确定义了每一步动作的执行人是谁，输入输出文档是什么，是否通过系统自动完成或是手工完成，通过系统这一工具将流程固化下来。

（五）第四个提升：是集成的信息平台。将各个系统功能模块归类划分到不同的类别，有业务系统部分，财务核算与结算部分，财务控制部分，管理分析与决策支持部分。其中黄色部分是在这次项目中优化或新建的系统模块。在规划的时候，充分考虑到港务公司与集团总部以及集团上下游分子公司间的数据交换需求，做到可兼容性和可扩展性。目前港务公司的业务系统主要有3个：EAM系统负责资产管理、物资管理和维修管理，生产MIS系统负责港口的计划和装卸管理，还有计费管理负责港口作业的收费计算和发票打印。在这次财务信息化项目中，通过业务的梳理，打通了以上三个业务系统与财务系统的数据通道，从技术上保障了财务对业务活动的监控。主要建立了5个系统间的接口：1.EAM系统与NC固定资产的接口，将公司所有固定资产的变动情况实时传递给NC系统；2.EAM到NC总帐的接口，将所有固定资产的维修支出传递到财务，包括了维修费用是针对哪一个固定资产或固定资产的下属附属备件，针对了哪个维修项目，属于哪个使用部门以及归口管理部门；3.EAM系统到NC存货的接口，NC存货是这次新启动的一个模块，通过这个接口，将存货的每一笔增加和减少都同步到了财务系统，使财务能实时掌握存货及相应付款的情况信息；4.是计费系统到NC应收的接口，使财务能对每一笔收入进行稽核，并且可以轻松地对应收账款做账龄分析；5.除此之外，还在生产MIS系统与EAM系统间建立了接口，使大机设备的作业数据，包括工作量和工作时间、停机时间能够传递到EAM，以此来衡量大机的工作效率，实现单击核算。

图1：财务与业务系统接口示意图

随着这些接口的建立，必然地需要做一项非常重要的基础工作，那就是统一主数据的编码，例如在接口1建立的时候，统一了固定资产编码，在接口3建立的时候，就统一了物资编码和供应商编码，在接口4建立的时候，统一了客户编码。

（六）第五个提升：以全公司固定资产的跟踪和使用为主线，完善资产管理流程、加强固定资产使用管理、提高固定资产使用效率、保证资产的安全和完整、实现资产的保值和增值。

1.在项目开始前，港务公司EAM系统只包含了生产设备类资产的信息，财务系统中则包括了生产设备类资产、IT类资产和土建类资产的信息，但其分类标准和编码规则与EAM系统完全不同。通过这次项目，将港务公司的所有固定资产全部纳入EAM的资产树进行管理，对所有固定资产进行了分类分层，财务和EAM的编码完全统一。

2.通过改造和扩充EAM系统原有流程，在系统中有效落实了咨询方案中的固定资产管理流程。通过对资产的形成、使用、维修、后期处置全生命周期各个重要环节的跟踪，最终在EAM系统中形成了完整的固定资产台帐。并已咨询方案中的固定资产管理组织架构图为基础，在系统中增设用户组7个、新增系统用户108人、新增系统人员474人，将EAM系统使用人员涵盖到港务公司所有部门。进一步明确各部门资产管理的职责和分工，杜绝资产统计、管理的不一致现象。

3.EAM与财务接口，包括了存货接口、固定资产接口、资产维修接口三部分。存货接口将采购过程中发生的入库单、发票以及出库单据实时传递给财务，保障实际发生的业务单据与财务统一，对精细化会计核算提供有力支持。固定资产接口，包括固定资产的形成，使用中发生的变更以及后期处置信息实时传递到财务系统。保障资产在形成、使用和后期处置与财务系统的统一。固定资产维修接口，将固定资产发生的每笔维修费用实时传递到财务系统，包括了维修的哪个固定资产，维修分类（IT、后期、土建等），所属维修项目和资产所属使用部门和归口管理部门信息等。通过固定资产全生命周期的各个重要环节与财务系统的紧密集成，使财务系统由原来的事后核算，延深到具体的业务过程中，减少了人工干预，保障信息完整与准确，进一步提高工作效率，保障了财务账与实物账账实相符。

4.从MIS系统中获取生产相关业务数据，包括：大机操作量、运行时间，计划停机、故障停机、待机、停机次数等，同时结合EAM系统资产台帐中的相关数据，进行统计与分析，获得台时完好率、台时故障率、故障停机率、台时使用率、台时闲置率、平均故障修复时间等大机综合指标，形成单台资产运行效率月度分析统计报表，为港务公司实现单机核算提供了可靠依据。

（七）第六个提升：在基础主数据和多维度会计科目表的基础上，进一步形成了第六第七个价值，对港务公司的业务数据和财务数据进行分类和挖掘，建立了多层次、多维度的决策支持分析体系，以企业价值最大化为目标，分促进收入增长、控制运营成本、提高资产产出和满足利益相关者期望四个关键成功要素，又按不同的经营活动设计了不同的分析报表和KPI指标，例如EVA、收入….并且将这些KPI作为人力资源绩效考核的依据。

四、项目总结

制造型企业上一个ERP就可以解决企业信息化的大部分问题，比较容易解决资金流、物流、业务流、信息流的融合，实现财务业务一体化运作，充分发挥信息化的作用。港务公司属于资产密集型企业，ERP系统一般不能覆盖企业的核心业务部分，这给建设企业“财务业务一体化”信息平台造成了相当大的困难，港务公司这次以管理为导向，以用友ERP、EAM系统、MIS系统为依托，既发挥各系统的优势，又实现了港务公司“财务业务一体化”运行，迈出的这一大步，对于以资产密集型为主要特点的神华信息化发展具有重要意义。

五、经验总结

经过港务公司与厂商共同努力，财务管理信息化项目取得了预期的效果，为港务公司进一步深化信息化工作积累了宝贵的经验。

（一）管理层高度重视与支持：管理层高度重视并深度参与项目过程，随时解决项目进展过程中出现的问题、分享自身的行业经验，为项目顺利进行做出了巨大贡献。

（二）财务部和信息中心的深入参与：财务部和信息中心深入参与项目组工作，与厂商共同开展项目的宣传培训和沟通交流，使各部门深刻理解本次管理变革的重要意义，将阶段性成果及时并执行。

（三）管理咨询先行，系统实施落地：发挥专业咨询团队的力量，将领先企业的管理理念和港务公司特点相结合，设计专业且可落实的管理咨询方案，通过信息系统将咨询成果进行巩固与落实。

篇10

为了更好地加强工程公司改制后财务管控的力度，切实提高资产质量和会计信息质量，监督执行公司的财务规定，提高财务管理水平，改善公司治理结构，推进企业内部控制制度建设，树立财务人员良好形象，工程公司于2008年4月，正式成立了财务报账中心（报账中心）、工程结算中心（结算中心）、分公司核算中心（核算中心）。

以“三个中心”财务管理的内控体系建设为契机，围绕改制后财务内控体系要求不断完善的出发点，对原有的管理规章和管理办法进行了梳理、整合、提升，制定了规范的工作流程，构建有效的财务管理体系，形成了“三个中心”外加资产管理和工资管理的财务管理模式，建立了良好的运行机制，极大地强化了成本支付与货币资金的管理，实现有限会计资源的优化配置，全面提高了财会工作的管理水平，对工程公司管理工作起到了核心支撑和保驾护航的作用。

报账中心

报账中心实行“固定人员负责制”，采取“固定分工，双向互动，会计牵制，钱账分管”的模式。报账中心统一对报账的单据进行处理，明确会计人员的分工，加强与各非独立核算分公司的联系，双向互动，结合每一个非独立核算分公司的特点，对财务收支进行实时监管，及时、准确地进行控制。本中心为防范货币资金管理风险，采取了严格的会计牵制原则，报账会计的所有付款均由公司本部出纳统一在网上银行支付，实现钱账分管，极大地强化了货币资金的管理。

报账中心为加强对财务收支的监管，防范货币资金管理风险，采取了严格的会计牵制原则。报账中心认真规范各项基础工作，做好会计核算。在为全公司职工做好报账服务的同时，报账中心人员认真遵守工作流程，及时收集机关及各报账分公司的报销单据，审核整理后，按成本费用分类入账，正确运用会计科目，填制会计凭证，及时编制职工借款明细表和职工报账付款明细表，经过会计组长复核后，交给出纳付款，同时登记成本费用台账。报账中心人员还结合机关及各报账分公司的特点，对费用支出实施监管，随时向部门领导反映报账中发现的不合规、不合理的现象，以达到防范货币资金管理风险，强化货币资金管理的目的。报账中心加强与机关人员及各报账分公司的联系，双向互动，密切沟通，站在报账职工的角度想问题、办事情，实行无差错、人性化服务，及时准确地处理职工的报销单据，实时、迅速的付款，赢得了职工的好评，也为公司生产经营的正常运转做出了应有的贡献。

结算中心

结算中心实行“首问负责制”，会计人员从工程结算开具发票起，一直负责欠款统计、回款统计、账龄分析、坏账核销及协助催收工程欠款等工作。同时进行工程成本的管理，对每一个工程建立总包、分包台账，细化成本的核算，统计各项成本费用的发生情况，进行详细的登记分析。此中心的每个会计人员在与公司业务部门接口并进行核算的财务管理工作中，都要作为第一责任人，及时解决问题，及时进行账务处理，登记表格，“全程全网，互相支撑，联合作业”。

结算中心负责工程收入的结算工作，对工程总包合同、工程审计定案值进行审核，及时制作工程收入的会计凭证。结算中心会计人员认真统计、填制工程总、分包台账；及时统计工程结算收入和工程结算成本，为经营状况分析提供相关的资料。规范公司的分包成本费用支出，进一步健全和完善成本发生的监督控制机制，加强成本预算管理，侧重事前预算、事中控制，完善事后核算，严格奖惩措施，梳理付款流程，增强成本的管控能力。评估每项分包成本费用发生的合理性，重视成本补偿机制，对带来良好效益的重要成本支出优先支付，对于不是很紧急或带来效益比较慢的成本支出暂缓支付，对于不必要的成本支出预算进行消减。严格按照公司工程分包结算流程的规定来规范结算资料和结算流程，对工程结算成本支出的原始凭证、工程分包合同、付款说明进行审核，及时制作工程结算成本支出的会计凭证，登记、保管工程分包合同。

结算中心进行了细致的工程收入、工程成本的管理。收入、欠款、回款的统计更加准确、详细、及时。

核算中心

核算中心实行“Just In Time” 的工作运行模式，采用这种模式旨在消除一切无效劳动与浪费，实现有限的会计资源优化配置，全面提高财会工作的管理水平。

在核算中心进行核算的各个分公司当地设置出纳人员，其财务管理和会计核算工作均由核算中心来完成。核算中心进行完会计审核和会计制证后，各分公司出纳人员再进行付款。这样既可以发挥会计人员事中控制和事后核算的作用，又可以大大提高会计人员事前预算的能力，是加强财务管控、统一并规范会计核算标准、提高管理水平的先进模式。主要采用“扁平管理、平行运作、多向互动、多方牵制”的业务运作方式，即一人负责两个或两个以上分公司的财务核算工作，对多个分公司财务工作负责。

核算中心执行对分公司财务工作的监督职能，加强对分公司执行财会法律法规情况的政策指导和监督检查，切实保证公司各项财务管理规定的执行，协调各分公司财务管理事项，规范审批付款流程，与分公司经理形成监管合力，提高管控效能，推动各项财务制度的有效执行，强化公司内部控制，宣传财务管理规定，为公司财务管理的有效实施创造良好的氛围。

同时，核算中心最大限度地减少各分公司由于财务集中管理而增加的管理成本，尽可能提高工作效率。核算中心在财务工作中与分公司出纳人员、公司业务部、人力资源部、综合部等职能部室多向互动，相互沟通，密切合作，同时也受到公司各职能部室和分公司的多方牵制和监督。

核算中心统一对各分公司的账务进行处理，实现了公司本部对各分公司的资金收付全过程监管，特别是对支出的方向、结构、规模等方面的监督，把许多不合理的支出消灭在萌芽状态。各分公司的财务行为得到进一步规范，改变了过去资金使用上的随意性，增强了财务收支活动的规范性，避免了多头开户、多种账户、多渠道支出等现象的发生，提高了各核算单位自我约束、自我监督的自觉性。

核算中心为加强对财务收支的监管，防范货币资金管理风险，采取了严格的会计牵制原则，及时处理会计账务，在保证会计信息质量的前提下，尽量减少不必要的环节，第一时间解决财务问题，预测财务结果，做好财务监督和控制，并合理分摊每个会计人员的工作量。

资产管理

在企业材料采购、低值易耗品、固定资产和无形资产等资产的管理中，资产管理采取了如下措施：一是规范材料管理流程，明确采购取得、验收入库、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的财务管理要求，充分利用会计信息，强化出入库等相关记录，确保材料管理全过程的风险得到有效控制；二是各分公司根据各种材料采购间隔期和当前使用情况，综合考虑各种因素，合理确定材料采购的日期和数量，确保存货处于最佳库存状态；三是公司加强房屋、建筑物、机器设备等各类固定资产的维护、检查、处置管理，不断提升固定资产的使用效能，确保固定资产处于良好运行状态；四是严格固定资产和无形资产的账实、账表管理，及时、准确登记，强化日常借用管理，不定期进行实物盘点和现场检查，提高资产管理水平；五是根据公司情况加强对商标、软件使用权、土地使用权等无形资产的管理，促进无形资产有效利用，充分发挥无形资产对提升企业核心竞争力的作用。

资产管理得到强化后，对资产进行了全面的实地盘点清查，摸清公司家底，汇总盘点清查数据，及时给公司经理办公会汇报，完成公司改制后最大规模的资产清查，摸清了资产的使用状况。在资产管理上对新购置的资产及时入账，避免造成计提折旧迟延；对于申请报废资产，严格审核、检查，核对实物与账面是否一致，是否达到报废的标准，将资产回收后按估算价值进行处置，最大限度地利用资产的剩余残值。

实施效果

三个中心自成立后，公司计划财务部就变革为以三个中心为支撑的财务管理部门，再加上原来的固定资产管理、工资管理等日常管理工作，公司新的财务管理模式就形成了。3年来，公司的“三个中心”财务管理模式运行良好，健全和完善了会计基础和各项资产管理，有效地履行了加强财务管控的职责，增强实施精细化管理能力，强化企业内部控制，突出财务监管职能，使公司财务管理工作上了一个新的台阶。