财务共享服务中心方案范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务中心方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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“中国第一套电力财务管理软件是我们研发的，我们见证了财务管理软件的变迁。现在，财务共享服务中心已经纳入远光软件新时期的战略业务。”李美平说。

顺势而为 打造新财务管理模式

李美平介绍，现在的财务属于“大财务”范畴，财务共享服务中心更强调财务的集中管理，通过更高效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设的重复投入和效率低下问题，将集团内各级单位的某些事务性业务进行集中的标准化处理，以达到规模效应，降低运作成本。支持专业化分工、满足集约化管理需求的财务共享服务中心成为央企集团财务管理转型升级的首选。

“财务共享服务中心要求坚实的信息化基础作为支撑。”李美平指出，“良好的信息系统对财务共享服务中心的建设、运行至关重要。”从2010年起，远光软件顺势而为，应用户需求推出了财务共享服务中心管理软件，充分利用影像处理技术、信息集成技术，根据原始单据或前端业务系统获取的信息，自动形成记账凭证和二维码，用户可通过二维码双向、快速查找原始单据和会计凭证，提高审核或查账的效率，并通过任务分派、委托等措施合理分配工作任务，促进组织工作效率的提升。

除了管理软件产品以外，远光软件还围绕财务共享服务中心提供专业化的咨询服务和技术支持，帮助集团企业通过业务规划、流程再造、信息化建设，快速、平稳构建财务共享服务中心的管理体系。

四大优势支撑产品市场开拓

和远光软件一样，传统管理软件公司开始紧盯财务共享服务中心这块蛋糕。对此，李美平态度相对乐观，他认为远光软件具备独特的优势：

其一，远光软件核心团队具有逾20年的财务管理信息化经验，了解财务管理的过去，更能洞悉财务管理的未来，能够让其产品更加贴近用户需求、更具前瞻性。李美平介绍，从上个世纪80年代开始，远光软件就专注于财务管理信息化，历经会计电算化、会计集中核算、财务业务一体化和财务共享服务各个阶段。

其二，远光软件所服务的电力行业企业，是最具代表性的超大型集团企业，这类客户正是财务共享服务中心的服务对象。以国家电网为例，下属会计主体超过3200多家，现有员工近186万，拥有远光注册用户超过22万。远光软件服务客户过程中敏锐洞悉客户对财务标准化、集约化管理和控本增效的迫切需求，并在信息化建设过程中提供了财务共享服务中心的部分应用。在今年9月召开的国资委信息化登高行动会议上，远光软件财务共享服务中心解决方案获得参会代表的一致好评。

其三，充分融合新兴技术，具备明显的技术优势。“系统可以有效支撑网上报销、移动审批等新的业务模式。”李美平介绍说，远光软件在2007年就已经推出了WAP版的财务管理解决方案，现在远光软件财务共享服务中心能够支持几乎所有移动终端的接入。

其四，通过战略合作博采众长，能够满足用户的多元需求。在财务共享服务中心解决方案方面，中兴通讯是远光软件的重要合作伙伴。值得一提的是，中兴通讯是国内最早实践财务共享服务中心的集团性企业之一。在自行建设财务共享服务中心过程中，积累了丰富的经验和创新技术成果。与中兴通讯的合作，将有助于远光软件进一步完善解决方案，帮助客户推进财务转型，提高标准化水平，强化财务管控力。

从“共享”谋划“走出去”

“国内大型集团企业可能在3～5年内完成财务共享服务中心的建设，这也是远光软件财务共享服务中心产品的新机遇。”李美平预计，随着国内大型企业全球化发展，这些企业的财务共享服务中心势必还将承担国外的共享服务，能够支持不同国家语言和财务政策的财务共享服务中心解决方案将赢得企业的青睐。

 ；  ；  ；李美平指出，共享服务中心并不局限于财务，人力资源管理、IT管理、行政管理等都可以建立共享服务中心，远光软件将发展更多的共享服务中心产品，涵盖企业后端职能部门的业务。

向电力行业外拓展是远光软件“走出去”的另一个方向。李美平告诉记者，远光软件所服务的电力央企集团规模庞大，涉及能源、制造、金融、房地产等众多领域，远光软件产品早已在行业外积累了丰富的经验。

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关键词：共享服务 财务共享服务 人力资源管理 会计人员 编制

一、财务共享服务中心的人力资源管理问题

财务共享服务中心的实现模型中，人员因素至关重要，因此需要重点关注财务共享服务中心的人员构成、人员编制、人员获取、人员职业发展和绩效薪酬等方面的内容。人员的构成是基于财务共享服务中心各类岗位的岗位任职资格所进行的分析。人员的编制通常会采用基于历史数据预测的业务量所进行的数据测算、基于岗位性质所进行的业务分析以及和其他财务共享服务中心对标的方法来进行具体编制数量的核定。人员的获取是指财务共享服务中心人员招聘的渠道以及各渠道的人员招聘方式。人员的职业发展应结合人员的层次序列分别进行设计。人员的绩效和薪酬是人员管理的重中之重，绩效指标的设计应和财务共享服务中心的战略定位导向一致并具有可执行性，薪酬结构和绩效结果的关系需明确清晰。另外，财务共享服务中心实施的项目团队也是一个人力资源管理问题，需要组织不同专业的人士共同完成财务共享服务的组织建设工作。

本文以上海ZX集团为例来说明财务共享服务中心组建和运行过程中的人力资源管理问题。上海ZX集团成立于2004年5月，是为各通讯运营商提供无线信号的室内覆盖产品及相关工程服务的中小企业集团，下设多家子公司，并在各地设立了数量较多的办事处。该集团设财务总监，并在财务总监下设财务部。财务共享服务中心组建之前共有财务人员65名，其中办事处及子公司有财务人员49名，集团公司财务部有财务人员16名，其中有约55人从事会计及资金结算相关工作。财务人员学历以大专和本科为主，部分具有硕士学历。本科及硕士以上学历合计达60%。从年龄分布来看，财务人员平均年龄29岁。财务人员学历水平较高，且年龄处于相对黄金的时期，在财务贡献服务中心建设中能够实现人员转型或提升。

近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。基于职责划分和管控关系的考虑，上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述：上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和子公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。

二、财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构

财务共享服务中心的会计人员管理方案包括人员来源渠道、人员编制、员工考核、职业发展通道以及培训体系等多个方面，是财务共享服务中心方案设计中十分重要的一环。

在集团模式中，分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。对于地域分治集团来说，财务共享服务中心如在各地域分别设置，员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低，顾虑较少。因此，内部招聘成功的可能性较大。而对于其他模式来说，内部招聘难度较大。

在人员编制方面，由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务，对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。

对于量化编制测算来说，需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据，将其作为基准，其他各类业务的业务量，均通过系数折算为标准单量。这样，在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中，ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数（见表1）。

在明确参数后，基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量：

算式一：每人日均标准工作量=日均有效作业时间/标准单基准作业时间；

算式二：日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数；

算式三：人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。

通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算，以及对部分岗位进行定性评估分析后，在考虑未来业务增长的情况下，上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。会计核算处的应收业务岗编制3人，应付业务岗3人，费用审核岗8人，总账业务岗5人，票据档案管理岗6人，复核岗5人；资金结算处的资金结算岗5人，综合资金岗2人；运营支持处的客户服务岗3人，人员管理岗1人，综合行政岗1人，标准化管理岗1人，系统需求管理岗1人；质量管理处的质量管理岗1人，质量稽核岗5人，共计50人。也就是说，在财务共享服务中心启动阶段，就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大，财务人力资源相对节约的数量将会更大。

上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下，由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标，再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标（见表2）。

针对上述具体考核指标，分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准，按月进行岗位绩效考核，并按季度进行组织绩效考核。

在员工职业发展方面，参考财务共享服务的实现模型，上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道，分别为作业通道、专业通道和管理通道。这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。其中作业通道起点和终点较低，管理通道起点和终点均较高，而专业通道起点处于中间位置，终点和管理通道重点相同。处于三条职业发展通道中的员工，除了能够实现纵向的向上发展外，还能够在满足条件时，实现横向的跨越，从而给员工提供了较为广阔的发展空间。

在培训方面，财务共享服务中心的培训重点在于作业类人员。一方面此类人员任职要求较低，需要通过持续培训以提升其各方面能力；另一方面，此类员工流动性较大，需要能够以一套规范标准的培训体系快速的将员工培训上岗。针对上述情况，上海ZX集团为财务共享服务中心作业人员设置了职业技能类课程和职业素质类培训课程。职业技能类培训课程主要是财务共享服务基础知识、财务总体情况、财务共享服务中心及岗位职责介绍、财务共享服务中心会计业务流程、财务共享服务中心会计业务操作、财务共享服务中心运营管理制度等与财务共享服务直接相关的知识和技能。上海ZX集团财务共享服务中心在中心和处室层面都设立了人员管理岗，明确了持续培训的组织和管理职责，形成了自上而下的一体化的培训体系。

三、财务共享服务中心实施的项目团队策略

财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效地保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、IT类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。

财务类人员是项目团队的核心，需要负责业务流程为核心的相关设计和推动。此外，未来建立财务共享服务中心后，最为核心的作业团队也需要由此类人员负责带领。在进行人员选择的过程中，财务类人员需要由集团财务部人员和办事处及子公司财务人员共同构成。集团财务部人员能够站在集团的角度考虑项目问题，但由于缺少基层工作的实际经验，难以充分发现业务中潜在的问题和风险。而办事处和子公司财务人员的加入，能够弥补这一不足，实现相互补充。

财务共享服务中心项目实施过程中，信息系统的建设和优化是重要一环，需要有IT人员参与进来，与系统供应商一同完成相关系统的开发工作。这种方式下，一方面，能够明晰沟通需求，并进行系统开发的过程控制；另一方面，能够在项目过程中培养自身的运维能力，以保障后续的日常维护。在人员的构成方面，IT类人员由集团IT部、财务部负责系统需求管理的人员以及系统供应商人员共同构成。

人事行政类人员主要负责项目中的人员招聘、办公场地及设备准备等后勤保障工作。由于财务共享服务中心最后成功的上线必须要依靠人员的到位以及办公场地和设备的准备到位。在项目人员招聘期间，需要在较短的时间内进行大量的校园招聘和社会招聘，招聘难度非常大。因此，项目团队中，需要安排专职的人员招聘和行政保障人员，同时还需要协调人力资源部和办公室安排兼职人员予以配合，以提高相关准备工作的效率。

除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。

与上述人员分类相匹配，项目团队需要建立合理的组织架构（见图1），以保障项目的正常运转。

在项目团队的组织架构中，业务设计及实施组是团队的主体，并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。项目支持与业务设计、实施并行，重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。整个项目团队设置领导小组。项目领导小组包括两个层面，一个层面是由以财务总监为主导，IT、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组；另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成，负责项目的日常管理工作。整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。

在财务人员职能方面，财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。在财务共享服务模式下，大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。而团队中，需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才，并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力，财务人员职能呈现出多元化的趋势。

参考文献：

1.罗伯特・S・卡普兰，戴维・P・诺顿著.组织协同――运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京：商务印书馆，2008.

2.张瑞君，陈虎，胡耀光，常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论，2008，（6）：19-27

3.李常青，卞晶晶.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011，（10）：122-123.

作者简介：

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关键词：企业集团 财务共享服务 流程管理 绩效考核

一、引言

2013年底，财政部的《企业会计信息化工作规范》明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。2014年底，《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出，鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能转变和管理会计工作的有效开展。由此可见，我国的大型集团公司和跨国公司采用财务共享服务模式已是大势所趋。

二、财务共享服务概述及在我国的发展现状

财务共享服务（简称FSSC）是近年来出现并盛行起来的财务管理方式。它是将不同地点的实体的那些业务量大、容易标准化且重复性工作多、劳动密集的基础会计业务拿到一个共享服务中心来记账和报告，其主要优势体现在四个方面，一是具有规模效益，使企业内部成本有效降低；二是为企业集团战略目标的制定及实现提供信息支持；三是优化了企业的财务流程，提升了财务部门的业务能力，增强了财务的地位和对外谈判的筹码，使得财务的透明度和可控性得到了增加；四是通过共享使得财务管理能力有了重大突破，财务人员从重复性和繁琐的财务核算工作中释放出来，从事全面预算、资本运作、成本控制、财务分析等高附加值的财务工作，从而促进企业核心竞争力的整体提升。

我国引进和采用财务共享服务模式相对较晚。二十世纪末，共享服务中心开始进入我国，并被不断地应用起来。我国财务共享服务的发展历程如表1所示。

近几年，随着经济全球化、监管政策趋于国际化及信息化的飞速发展，我国大部分的企业集团开始计划或者实施财务共享服务建设。根据德勤2013年全球共享实践调研显示，在受调研我国企业集团中，有超过70%的年销售额在30亿美元以上的企业集团使用财务共享服务，以宝钢、海尔、平安为代表的一批我国大企业集团积极采用财务共享服务，且实施效果较好。

由北京国家会计学院的《2015中国财务共享服务中心调研报告》显示，我国大多数的企业集团已经开始关注和初步付诸于实施财务共享服务中心的建设工作，企业集团期望通过实施财务共享服务形成有效的内部管理模式来加强成本的节约和利润的上升。然而由于企业人员队伍建设、管理基础、绩效考核方式以及信息化成熟度等因素的影响，在实施财务共享服务时仍存在着较多的问题，使得财务共享服务的优势难以发挥出来。

三、我国企业集团实施财务共享服务存在的关键问题

（一）人员队伍建设问题。由于财务共享服务中心的业务量很大，需要很多具备一定核算能力的财务人员。对企业集团来说，短期内打造一支业务能力强、人员素质高的员工队伍存在较大困难。此外，实施财务共享服务中心后，将会有更多的财务基础性工作集中到共享服务中心进行处理，财务共享服务中心的人员需要每天忙于处理这些常规的基础性工作，并没有时间和精力进一步理顺各方面的流程，工作内容简单、重复，不利于人才培养。同时财务人员层次参差不齐，也导致整体的效率较低。

（二）流程管理问题。财务共享服务中心的建立必然导致财务业务流程再造，因此在实施财务共享服务时，流程管理的作用是不容忽视的。通过流程管理能够不断地推进、优化以及开展，进而能够确保财务共享服务中心的作用充分发挥，更好地保证了客户的服务水平，从而能够科学合理地对成本进行控制。然而，我国部分企业集团并没有加大对流程管理的重视力度，甚至没能在实际操作中应用，从而不能促使服务水平的提高，最终导致方案不能顺利执行。

（三）绩效考核体系问题。我国大部分企业集团在实施财务共享服务时，并没有结合自身企业的实情，运用科学先进的绩效考核方式，而是直接应用不适合企业管理模式的绩效考核方式，进而导致绩效的可靠性以及科学性不足。企业只有不断优化财务共享服务的绩效考核方式，才能够有效地考核财务工作的绩效，促使企业适应时展的潮流。此外，当企业没有及时更新绩效管理体系时，就不能确定信息的准确性，从而不能确保资源利用率是否达到最大化。

（四）信息系统整合问题。尽管通过财务共享服务中心的实施改变了传统会计流程的方式，使得集团整体的财务数据集成基本形成。但是由于目前大多数企业集团的信息系统整合能力还不十分完善，各个系统之间的信息数据不能很好的共享，不能完全满足财务共享服务中心的需求。此外，由于财务共享服务中心与业务单元地处不同区域，彼此之间的信息传输要通过远程网络来完成，而信息系统整合能力不强，造成了本地工作与远程沟通不协调，严重降低了财务共享服务中心的工作效率。

（五）财务共享服务领域的拓展及相关服务产品的创新问题。目前，我国企业集团财务共享服务中心的主要功能仍然是在企业内部会计核算、预算、费用报销、基本财务分析的层次上发挥作用，并没有对其服务领域和服务产品进行进一步的拓展和创新，这使得财务共享服务中心的作用无法最大限度的发挥，从而无法有效地降低企业的相关成本。

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财务共享服务中心是以现代计算机技术和信息技术为基础，把集团内部数量多，会计核算重复的作业都集中到财务共享中心这个平台，实现高层次的财务管理模式，最终为客户提供低成本、高效率、流程化、标准化的服务。其优势主要有以下几个方面：

1.提高财务工作效率和质量

财务共享服务中心将集团内部服务工作流程标准化，为各种数据的统一和管理提供了平台，将各个单位的后台功能集中在一起，各单位不同领域的专业人士可以相互交流，从而使集团内复杂的工作变得标准而又简便，分工更加细致。在这种模式下，信息资源集中调度和共享，既控制了风险，又提高了工作的效率和质量。集团公司各分子公司财务人员也可以让原来繁忙的工作变的得心应手，同时集团公司也能得到准确可信赖实时动态的财务数据。

2.降低成本，提高经济效益

成本的不断降低是财务共享服务中心建立的重要驱动因素。财务共享服务中心是以计算机技术和现代信息技术为基础的，随着业务量的不断增长，在不增加工作人员的情况下，财务共享服务中心成本降低的优势会进一步的凸显。原来集团下属分子公司需要多人完成的业务，在共享服务中心模式下只需少量人员完成，大大降低人工成本。另外，财务共享服务中心对操作人员的要求相对较低，也使得薪酬成本大量减少，进而提高了经济效益。

3.增强企业竞争力

有了财务共享服务中心模式后，企业在开拓新领域时解除了后顾之忧。在新模式下，财务人员的角色也得到了极大的改变，由原来的繁忙的财务工作转变为更多的决策支持，更加突出了财务人员的贡献和价值。另外，新模式下集团公司有了统一的业务标准和财务口径，获取的财务数据质量高，真实性强，财务数据在经营管理领域发挥着前所未有的功能，增强了企业的竞争力。

二、企业构建财务共享服务中心存在的主要问题

1.财务共享服务中心服务职能得不到有效发挥

首先，对于财务共享服务中心职能的界定不清晰，导致其职能混乱，财务共享服务中心名称带有“服务”二字，应该发挥服务职能，服务于业务，从属于服务部门，但很多下属的分子公司看来财务共享服务中心是管理部门，有些公司的财务部门和共享服务中心合署办公，更会让人理解成服务中心就是管理部门。这种理解使得财务共享服务中心自身职能的界定也存在问题，有无所适从的感觉，子分公司对于财务共享服务中心的管理和服务存在较大的争议。另外，财务共享服务中心是以企业信息化建设为基础的，需要企业信息部门的大力配合，有些共性的工作很难分清该由信息部门来做还是服务中心来做，部门与部门之间有壁垒，协调出现问题。

2.组织架构和业务流程不合理

财务共享服务中心构建时需要对企业的组织架构和业务流程进行重组和再造，但由于不同企业的业务特点和组织框架不尽相同，没有统一的标准和模式，都是要不断探索和磨合，即便是起初设置的较为合理，也会随着战略目标，新业务的开展而有所变化。当前，我国很多企业在组织架构和规章制度上执行不严，职能和流程存在部分重复，标准化程度不高，部门之间协调和共享机制不健全，这些都会影响到财务共享中心的构建。还有一些企业在财务共享服务中心运营过程中对业务和流程的管理缺乏正确的认识，流程管理人员和基层业务人员沟通不充分，基层人员无法有效参与到方案优化，流程管理人员单打独斗，大大影响了财务共享服务中心作用的发挥。

3.财务共享服务人员管理和培养不力

财务共享服务中心在构建的过程和运营过程中，相关人员的素质和人员管理始终是重要课题。由于涉及范围广，特别是有些财务人员的切身利益会受到影响，在构建和运营中又遇到一些阻力。困难一般表现在以下几个方面：一是构建财务共享服务中心后，业务流程相对简化和标准化，所需要的岗位减少，很多人员面临着部门分流和安置问题，触动了部分人员的利益，造成变革的阻力。二是在财务共享服务中心基层岗位的人员，由于流程化，标准化的长期机械的工作，会使其担心业务能力的退化，晋升通道的不顺畅，基层工作待遇不高等导致工作积极性不高，甚至跳槽现象发生，造成基层工作人员的不稳定。

三、企业构建财务共享服务中心的策略

1.领导积极参与，营造共享服务文化

财务共享服务中心的构建涉及到不同部门和组织，是一项复杂的系统工作，需要改变原有的流程、组织框架、组织人员的变动，组织的变革都会影响到不同部门的利益，因此，在构建财务共享服务中心时要得到公司管理层的支持，管理层的支持和推动是顺利进行构建的基本保证。首先要加大宣传的力度，让财务人员和员工都认识到财务共享服务中心的优势和对企业价值的积极影响，消除部门员工的质疑，可以带部分员工到其他企业实地考察成熟企业的做法，真正了解财务共享服务中心的作用。其次，营造共享服务文化，将其作为企业文化的重要组成部门来建设，由于财务共享服务中心的构建和运用耗时长，投入多，不形成强有力的文化很难顺利推进。再次建立激励机制，充分发挥员工的积极性和主动性，鼓励员工参与财务共享服务中心的运营中，对有贡献的员工进行奖励和表彰，使员工在变革中得到实惠。

2.加强专业人员培训，提高专业胜任能力

在财务共享服务中心构建初期以及后续的运营中，专业人才始终是关键因素。由于财务共享服务中心涉及到大数据，信息化等高新技术，对财务人员提出了更高的要求，要系统的掌握财务管理，信息系统等专业知识，还需要沟通协调，逻辑分析，项目管理等实践经验。在人才的招聘和培训上，可以从以下方面入手：一是，在选聘核心成员时坚持内部人员、同行业人员优先，外部适当的原则，综合考虑专业知识，实践经验，沟通能力等因素。二是制定长期的财务人员队伍建设规划，形成培训长效机制，让既懂财务、业务流程，又懂信息系统的人员参与财务共享服务中心，并不断加强这类人员培养。

3.规范制度流程，建立组织保障体系

财务共享服务中心不仅涉及到财务部门的整合，也涉及其他部门和职能的重组和整合，是将原来相对孤立，分散在不同层级的组织和职能再造成财务共享服务中心，实现财务的集中处理，实现统一提供财务分析报告，统一口径进行业绩管理和评价，统一制定财务战略等。由于涉及不同的组织和部门，因此，在构建财务共享服务中心时要制定规范统一的财务作业标准和制度，建立相关的组织保障部门，保证相关组织和部门的实际工作符合政策和制度要求，同时根据企业内外部环境的变化和管理的需要对制度流程持续的改进和完善。从根本上说，财务共享服务中心建立的过程就是财务管理流程的优化和再造的过程，在建成运行后也要持续的改善优化，使之真正实现稳定高效地运行。

4.优化信息化平台，进一步提升信息化水平

财务共享服务中心必须依靠强大的信息技术为支撑。当前，大数据、云计算等技术的出现给企业的信息化水平提出了更高的要求。信息化建设不仅是财务管理的基本要求，也是企业未来发展的重要保障。当前财务共享服务中心信息化建设可以从以下几个方面进一步的推进：一是更好的解决集团公司与分子公司信息不对称的问题，可以加大综合管理门户共享平台建设。将财务人员使用频率较多的系统集成在综合管理门口上，实现登录一次就可以访问相关的系统。二是将业务系统进一步与共享服务系统整合，可采用当前较为先进的XBRL方式，基本实现数据的集成与最大化利用。企业还可以将现有的软件进一步的升级和改造，开发通用的数据接口，减少信息的转换和丢失，让信息在不同部门交互使用时没有障碍。

四、结束语

财务共享服务中心是当前集团财务管理的新模式。财务共享服务中心能加强与分子公司的业务联系，有效的降低管理成本，提高集团公司的整体效率，使得集团财务管理精细化、专业化程度提升，能够有效的防控财务风险，进而推动整体业务的发展，其强大的优势日益显现，因此，受到了越来越多的公司的青睐。但集团公司也不能生搬硬套，要根据自身的实际情况，因地制宜，探索建立适合自身业务特点和管理体制的财务管理新模式，促进企业更快更好的发展。

作者:刘霞 单位:山东省金融资产管理股份有限公司

参考文献：

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关键词：多元化；集团；财务共享；难点及对策

自上世纪90年代，财务共享服务流入中国后，国内已经有很多企业建立了财务共享服务中心。通过建立财务共享服务中心，一些企业集团成功实现了由传统会计向管理会计的转型，取得了良好的经济效益，建立财务共享服务中心已成为大企业集团发展过程中的一种趋势。然而，由于当前很多企业集团奉行多元化经营策略，产业链较为复杂，在实施过程中存在较多障碍，而国内也鲜见多元化企业集团的成功案例。广西投资集团有限公司（以下简称广投集团）是广西重要的投融资主体和国有资产经营实体，资产规模超过2000亿元，经营范围涉及多个行业，已连续多年入选中国企业500强。为了提升集团财务管理水平，助力集团建设千亿元产业，广投集团自2014年起进行财务共享服务的建设工作，在建设过程中遇到了诸多障碍。笔者认为，以广投集团为例分析多元化企业集团如何进行财务共享服务建设具有一定的代表性。

一、实施财务共享服务的难点

1.实施财务共享服务势必造成对原有管理模式和一些人员利益的冲击。实施财务共享服务，需打破传统习惯，对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局。一些企业和员工存在畏难情绪，或者是害怕实行财务共享服务后，共享企业的财务工作对集团将变得更加透明，一些企业对财务共享服务的实施效果也存在疑虑。

2.行业间业务流程差异较大。广投集团当前合并范围内的企业超过80家，涵盖了金融、能源、文化旅游、铝业、海外资源、化肥等业务板块，各业务板块内部又可以进一步细分为多个行业，如能源板块内部包含了天然气、电力及相关产业链的焦化、水泥建材等行业；铝板块内部可以细分成电解铝、铝棒、铝材等行业。由于行业数量众多，不同行业间的业务流程存在较大差异，尤其在成本控制流程上显得更加复杂，流程的规范及统一存在较大的障碍。将哪些业务纳入财务共享流程范围、如何统一规范和优化、能否达到规模效应是在实施过程中需要思考的主要问题。

3.财务共享服务机构远离各企业易造成沟通障碍。广投集团的经营业务主要集中在广西，并已逐渐扩展到贵州、广东、江西、甘肃、宁夏、内蒙、四川、安徽、上海等省份，在香港和印尼也设置有经营机构，经营地域较为分散。而实施财务共享服务的目的，就是要将各共享企业的基础财务业务进行集中处理，从而达到降低成本和提高效率的目的，这决定了财务共享服务机构的数量必将是有限的，财务共享服务机构远离各企业，如何保证他们能够理解业务，并较好的完成共享服务工作。

4.财务共享服务给人力资源管理带来新难题。财务共享服务在给企业带来便利的同时，也会带来新的人力资源管理难题：一是实行财务共享后，部分业务从原来的企业转移到财务共享服务机构，原来从事该项业务的财务人员该如何进行安置？二是财务共享服务的各项业务节点将更加细化，在某一岗位上体现的将是更机械化的操作，大量、重复性的工作很容易让人烦躁，降低员工的工作积极性；三是缺乏具有财务共享服务实践经验的人员。

5.现有的信息系统不能支撑管理变革。目前广投集团已建立了统一信息平台，并通过用友NC软件实现了会计核算、报表管理、预算管理、资金结算和融资管理等功能，部分企业也拥有自己的ERP系统，但大部分信息系统尚未实现互联互通，尤其是财务信息系统和业务信息系统难以实现完全对接，各企业的信息系统也差异较大，无法满足财务共享服务的需求。

二、解决实施难点的相关对策

1.管理层重视。财务共享服务的成功实施在很大程度上取决于管理层的决心和支持。广投集团管理层高度重视财务共享服务的实施工作，不仅组织集团相关实施人员前往中广核、中兴通讯、国投等具有实践经验的企业进行调研，还聘请在国内最先实施财务共享服务并具有丰富实践经验的中兴云服务公司为集团规划财务共享实施方案，并将财务共享服务实施工作列为集团信息战略规划的重要组成部分，全力保障财务共享服务实施工作的顺利推进。

2.进行组织机构变革。一是成立财务共享服务中心，负责为集团各业务主体提供共享服务，形成“战略财务、业务财务、财务共享服务中心”三层运营模式；二是按职能进行专业化分工和精细化管理，在财务共享服务中心下按职能设立费用组、采购组、收入组、成本组、总账报表组、运营管理组等六个专业小组，并在成本组下按行业特点细分成金融、铝业、能源、国际业务、文化旅游、化肥等几个小组，分别负责各自职责范围内的业务；三是分流共享企业富余的财务人员，实行共享服务后，共享企业富余的财务人员优先用于充实本企业的业务财务，加强共享企业的财务分析能力，其次可将部分财务人员安置至财务共享服务中心，不愿前往异地财务共享服务中心工作的财务人员可选择在本企业或集团内的其他企业转岗，对于自愿离职的员工按国家有关规定妥善处理。

3.以沟通和绩效管理获取广泛支持。一是要与共享企业的领导和员工充分沟通推行财务共享的必要性及价值贡献；二是由财务共享中心与共享企业签订服务协议，在服务提供方与接收方之间形成一种相互制约、同担责任、平等互利的良好关系；三是在财务共享中心内部建立合理的绩效管理机制，从预算执行、成本控制等财务指标和客户满意度、标准化程度、业务处理质量和效率等非财务指标两方面加强对员工的考核，帮助员工明确自身所处的位置及岗位职责和目标，促进财务共享中心提升效率并不断优化流程，为客户提供稳定、持续改进的优质服务。

4.重视员工能力的培养及职业发展规划。一是建立培训机制，尤其在实施初期需要通过大规模培训让员工尽快熟悉共享业务流程和制度，后期还要继续培训进行知识更新，提升员工的工作能力，新进财务人员也必须先到财务共享服务中心学习锻炼；二是进行定期轮岗，建立员工发展通道，将财务共享服务中心作为人才基地为集团培养业务财务或外派财务经理，在公司快速发展过程中，为努力奋进的员工提供更多的发展机会，保障财务共享服务中心业务处理和未来集团发展对财务人才的需求。

5.统一作业标准和流程。制定流程梳理规则，从职责划分、属地分析、系统实现等方面对纳入财务共享体系的相关业务流程进行标准化管理，并绘制流程图、编制流程说明书，规范共享事项的流程步骤、输入输出内容、岗位职责、风险点管理等，建立固化流程和统一模板，形成标准化操作手册，并设置专人负责流程优化及培训工作，保证财务共享服务中心的知识更新。各业务板块还要结合行业特点和管理需求，统一行业会计科目、业务流程，优质、高效、可靠地完成业务处理。

6.整合信息系统平台。一是以现有的统一信息平台为依托，以用友NC财务系统为核心优化现有的各种信息系统，达成系统间互联互通；二是按产业板块、产业链节点将ERP系统统一到有限的几种，使同类企业间管理更加标准、信息更加统一，降低系统优化、系统维护和员工的学习成本；三是建立电子影像系统和报账系统将分散在各地的原始凭证集中至财务共享服务中心进行处理，实现会计档案全电子化管理，管理者及财务人员审核业务时可随时调阅发票和合同等影像附件进行审核，沟通更加顺畅。

7.分行业、分阶段推进。由于广投集团行业众多，业务流程较为复杂，而各行业的管理水平却又参差不齐，在整个集团全面推进具有较大难度，可采取分行业逐步推进的方法。第一阶段先在具有财务集中经验的铝行业进行试点，重点在于流程优化、信息系统整合等标准化管理工作，测试财务共享服务中心能否实现正常运行；第二阶段将逐步扩展到其他行业，主要是境内的非上市企业，优先实施能源、文化旅游、金融等主要板块，并对系统和流程做进一步优化，建立轮岗、培训、绩效考核、人才输入输出机制，加强运营团队管理；第三阶段可考虑将境外企业及上市公司纳入共享服务，最终建立起整个集团统一管理的财务共享服务体系。必要时可将财务共享服务中心独立出来单独成立公司，既可对外承接业务，从成本中心转型为利润中心，又可以满足证监会对于上市公司财务独立性的监管要求。

参考文献：

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[2]张庆龙，潘丽靖，张羽瑶.财务转型始于共享服务[M].中国财政经济出版社，2015.

[3]陈虎，陈东升.财务共享服务案例集[M].中国财政经济出版社，2014.

[4]张庆龙.财务共享服务中心的建设思路与要点分析[J].中国注册会计师，2012（3）.

[5]段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）.

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一、财务共享服务中心的发展

共享服务起源于财务部门，是企业财务管理的有效流程途径。美国福特公司20世纪80年代首先建立并实施。目前在全球领域中，此共享服务模式更多地被运用于财务方面领域。作为新兴的财务管理模式，它可以解决在大型财务组织建设中的重复化、简单化管理的弊端，使得财务管理趋于集中化及高效化，是目前大多企业中首选的压缩企业成本、提升企业财务管理服务水平的管理体系。世界知名的企业都对财务共享服务中心的价值作用有所肯定，比如惠普企业、IBM企业等等。

二、财务共享服务中心的优势

（一）降低成本

财务共享服务中心可以降低企业运作及财务方面的人力成本，将企业集团内子公司下事物进行集中化统一处理，使得业务得以规模管理化，大大降低企业运营的成本。拿大型企业集团为例，如果处于分散管理模式下，50家子公司分别需要设置5名专业会计从业人员来进行独立的会计核算，而若是建立财务共享服务中心，约50人即可以完成同等的工作量。

（二）提升效率

财务共享服务中心可以将集团下的子公司业务进行集中化处理，使得重复业务工作的信息进行整合并细分，繁冗的操作步骤得以简化，流程得以优化处理。财务数据的汇总信息与分析信息在财务共享服务中心中形成良好的平台，为集团企业的服务流程提供了标准化参考，使得数据变得清晰明了，跨部门之间或者跨地域之间的信息整合不再费时费力。信息的标准化流程加速运行，使得财务管理的效率提升，服务质量水平趋于完善。

（三）增强竞争力

财务共享服务中心将集团内外的客户业务信息进行整合运作，使得财务共享服务中心成为良好的平台支持，提升了企业集团的整合能力，就意味着企业可以针对核心业务进行充分关注及发展，使得企业的运营中心得以保持，提升企业的核心竞争力，提升业务服务满意度。

（四）强化管控力

由于集团企业的子公司具有相对财务的独立性，各子公司的核算及处理的程度决定了最终呈现财务状况的偏差，层层报表汇总到中心很容易看出内部管理的漏洞及不足，这也是导致企业运作低下的原因。财务共享服务中心对相关财务核算进行统一标准流程，使得子公司财务信息实现统一规范化，使得子公司财务信息实现实时性，同时，财务共享服务中心可以通过网络达到对于集团内外管理的实时监控，使得财务管控能力得以增强，有利于企业战略的发展进行。

1.前期准备

（1）关于变革管理

财务共享服务不仅仅带来财务管理理念的改变，也带来管理模式的改革。它不仅仅使得参与者明确自身的重要性，也影响到参与者的切身利益。变革管理设计到疏导问题，管理层要针对可能出现的财务问题进行疏导工作，及时建立完善的绩效考核体系，使得变革趋于标准化为后期财务共享服务中心的实施工作打好基础前提。

（2）选择地址

通常需要选择一个新地点作为财务共享服务中心的地址。新地点的选择关系到成本，当地的薪资标准影响后续在财务共享服务中心的财务结构建立，影响后续合理的财务激励制度建成，也关系到是否能够降低企业标准提升员工工作效率。

（3）业务选择

财务管理模式的选择不可避免的会出现重叠情况，重叠指的是财务管理方面与管理控制方面、最终的管理决策方面，这三个方面的重叠现象不利于财务内部体系的完善，也不利于财务管理的实现，直接影响最终财务管理的效率，使得会计核算无法真正实现。因此财务共享服务中心需要针对业务来由目的地选择，第一在于对大量的同性质业务的选择，比如采购业务、销售业务、费用支出等方面的财务结算处理或者财务的账面处理。第二在于单元业务模块中普遍性的业务，比如一些集团企业的日常财务处理及财务账务处理。第三在于专业业务的选择，比如子公司的总账及会计报表编制等等。第四在于管理需求层面的业务，比如一些财务管理分析之类的报表等等。

2.关键因素

（1）模式选择

在初期筹建财务共享服务中心时需要建立不同的战略要求来选择模式。一般包含托管于独立两种模式。托管模式属于基本的财务共享管理模式，通过对同类日常财务业务的合并处理及合并服务收费，使得企业经济趋向规模化房展，从而降低企业成本，使得财务管理趋于规范化，提升财务业务服务质量。而独立模式是以客户为主体，通过客户的自主选择服务及结合市场趋势定价，使得财务控制与业务服务分离开来，从而获得最佳最有效的服务方案。作为独立的实体，财务共享服务中心是通过商业化服务提供来达成企业利润的创造目标。独立模式是托管模式的提升，但两者模式各有千秋，需要结合企业运作经营的实际情况来具体实施分析，才能得到最佳模式的选择。

（2）处理流程

通常情况下，财务共享服务中心需要利用托管模式上收子公司的权限，仅仅需要少数的会计人员从事提供原始会计凭证的基础工作。由于财务共享服务中心将服务统一模式化，服务计费统一收取，使得子公司无需再另外开设其他功能部门，达成财务共享服务中心的集权化及信息数据集中化，为财务企业集团的最终决策提供可靠性的依据。按照业务循环，财务共享服务中心一般将服务流程划分为总账流程、应付账款流程、应收账款流程及其他流程。需要注意的是应收账款业务流程的几个问题：

关于数据维护问题，财务流程中数据的准确性及有效性要得到很好的维护。比如关于入账审批流程，在管理部门进行分类信息登记，并受到相关原始凭证后，可在财务系统中进行审核入账操作，审核成功即可导入财务模块，自动生成电子版凭证。如若审核不成功，就需要联系相关人员进行沟通，来进一步确认凭证信息的真实性及完整性。在最终确认信息后，需要发送书面申请修改说明进行附注，或直接凭证驳回，重新相关批复的工作。

关于销售订单的工作处理问题，在相关客户销售订单产生后，管理部门需要对订单的信息严格审核，确认原始单价及销售数量数据的准确。最终在结算时，核对客户订单的购买额度，如达到折扣标准，需要专人核对、主管批准才能处理。

关于月结收款业务处理。在受到业务款后，生成凭证后，应进行清帐处理，将财务数据导入系统，并对相关凭证进行整理后归档以备后查。

（3）技术支持

技术支持需要依靠IT平台的建立及影像系统的传输。IT技术使得财务共享服务中心得到真正的落实，利用ERP集采购、生产、销售、财务等所有模块的管理系统来将财务制度固化存在于数据库中，使得财务管理包括业务流程都可以在财务信息数据系统里达到统一设定，这种财务系统可以设置一定的权限，使得其他成员不得随意对数据修改删除，使得企业的总战略实现真正的落实。影像系统的传输一般运用于财务单据的流转。通过在财务共享服务中心的平台来进行实物影响传输，可以增强财务审批的流程，使得财务信息的辅助获得有利的支持保障，最终促使财务管理趋于高效化及便捷化。

3.后续改进

在财务共享服务中心建立后，企业公司要想获得长远的发展就需要进行后续改进维护的工作。要建立完善的绩效管理体系，使得财务共享服务中心的地位得以被管理者所重视，绩效的评价结果可以达到真正的客观、真正的工作、真正的全面，对于人力资源管理问题财务共享服务中心可以协助合理安排及处理，提升员工专业业务素质水平，从而提升工作的效率，为客户提供高效稳定的服务质量。

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【关键词】企业集团 财务共享 服务模式 比较

财务共享服务作为一种新型的资源整合财务管理模式，利用财务业务一体化的信息技术基础，对企业集团内部各核算主体分散处理的财务业务，通过建立财务业务共享中心，将财务业务处理进行流程再造与标准化，实现降低管理成本、提升工作质量、提高业务处理效率、控制管理风险和集团发展战略支持之目的，是企业会计信息化发展的最新成果和重要内容。如今，财务共享服务已被国外跨国公司广泛应用，并被证实效果显著。尽管我国引入该模式较晚，但是目前己经有越来越多的企业集团在逐步尝试并推广应用。

一、财务共享服务简介

服务共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世纪80年代起源于美国，主要是为财务部门处理大量低附加值的交易活动。在一些企业集团和跨国公司中，对如差旅费、应付账款等日常事务处理，可以通过业务整合降低成本和提高效率，继而可以将一些内部管理职能合并到一个中心进行标准化和专业化处理，提供高附加值的服务（如提供财务报告等），而这种整合和合并，在节省成本的同时还能给公司创造价值。“共享服务”这一术语，普遍被认可为，它起源于1990年科尔尼咨询公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、强生集团、壳牌石油和惠普公司等多家著名大型企业集团在内的关于企业最佳经营方式的研究报告。报告指出，上述公司在管理中有一个共同之处，即内部共享服务（林倪滨，2009）。

共享服务是管理领域的变革和创新。通过选择营运成本较低，人员素质较高，信息技术基础发达等条件合适的地区，建立财务共享服务中心，可以较低的薪资支出录用精于数据输入和处理日常事务的人员，通过业务和资源的集中和整合，在减少管理总量的同时，实施标准化工作流程，提高工作效率，向公司内外提供高质量的信息和服务，并按照一定的标准结算或收取费用，以高性价比的服务吸引客户。同时各分、子公司财务向管理转型，更好地支持公司其他经营部门业务的发展，使公司更专注于自身的核心业务及寻求新的发展机遇。

二、财务共享服务的发展及趋势

美国福特（Ford）汽车公司是公认的第一家建立SSC的企业，20世纪80年代，通用电气、新加坡百特医疗用品公司（Baxter Healthcare）在美国建立了自己的SSC，1988年，通用汽车公司将其100个分散的机构合并为统一的财务共享服务中心，英特尔、惠而浦和眼力健（Allergan）发起了泛欧洲SSC，此后，美国运通（American Express）、百时美施贵宝（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美国《财富》500强企业和50%的日本大型企业成立共享服务中心，而且经历了成本降低、服务质量提高和企业集团战略支持三个不同的发展阶段。实施服务共享最主要的驱动力是成本节约，并且大多数公司将这些成本节约视为巨大的投资回报。

现在，越来越多的公司正借助于SSC重构其商业模式和经营方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3个全球性的服务共享网络，其中都柏林的SSC为40个国家的分公司提供一系列服务，在提高效率，降低财务和行政管理成本的同时，实现了流程标准化，通过使用标准应用程序和模块结构，降低了IT支持和开发成本，统一了分散在各地的管理报告，更快地吸纳新技术，迅速采用最佳实践效果的服务，提供一流的甲骨文财务应用标准，创建了与内部客户和外部客户新型商业伙伴关系。作为Oracle公司战略的一部分，可以预见SSC的未来发展趋势，共享服务将企业战略、技术、流程和人员有机地联系在一起，在电子商务的驱动下，员工、供应商、客户以及其他商业伙伴形成了一种全新的合作关系。

财务共享服务正在我国兴起和发展。当今新兴市场经济体正成为世界经济增长的新引擎，中国作为新兴市场国家经济高速增长，潜力巨大的市场需求和成本优势正吸引越来越多跨国公司投资中国市场，设立分支机构，从经济全球一体化角度配置资源，许多跨国企业将全球或地区性共享中心设立在中国，如惠普、摩托罗拉、马士基、麦当劳、通用电气、拜耳、强生、辉瑞、诺华、陶氏化学、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的调查报告显示，截至目前，我国境内设立规模以上共享服务中心近四百家。从行业应用来看，各行业在共享服务的应用差异较大，金融业在共享服务的应用上较为超前。规模以上共享服务中心中，金融业占45%，其次为服务、交通运输、电信和制造业。从服务覆盖区域来看，目前国内的共享服务中心服务地域主要为亚太区内，其中超过60%的共享服务中心主要服务中国本地的业务，24%服务于全亚太区，另有15%共享服务中心服务于全球①。

在这些跨国公司财务共享的示范效应下，本土领先的部分企业也陆续开始走上了财务共享之路，我国一些大型企业集团已经或正在建设自己的财务共享中心。例如中兴、华为、中国电信、中国移动、宝钢集团、海尔、长虹等。但总体而言，财务共享服务在中国还处于发展阶段，无论是对财务共享服务的认识、管理模式、人才培养，还是实践过程中的经验、困惑和思考的总结，都远远不够，还需要进一步提高认识和不断尝试，应用推进还有个过程。

三、财务共享与传统财务管理模式的比较

现代财务共享服务相对于传统财务管理模式而言，无论是管理的方法和手段，还是管理的体制和内容，都具有颠覆性的创新和发展。

（一）财务核算和处理集中化

企业集团为了适应快速变化的市场环境，做大做强，提升在行业或国内外的影响，获得规模优势，或者利用区位或政策优势降低成本，贴近市场，提高竞争力，大都跨地域甚至跨国界在总部以外设立多家分、子公司。在传统财务模式下，这些分散的、大大小小的公司各自都配备了一整套财务人员，由于信息技术支持基础不同，以及财务人员专业素质和业务水平存在差异，往往存在财务数据处理效率低下，信息反馈不及时，无法在集团内实现信息共享，甚至可能导致一些子公司存在信息孤岛。同时，各地子公司为了自身利益的考虑，在财务数据的处理上采取不一致的标准，更有甚者，还可能编造虚假财务信息，产生误导，对企业集团的经营和发展产生巨大的影响。

在财务共享中心模式下，各地财务人员被集中到人力、税收等成本较低的某一地域进行统一的财务核算，在核算集中化的过程中需要对业务处理进行标准化，从而保持核算口径的一致性，使得财务核算结果更加可靠、更具可比性，业务处理效率也大大提高，因减少了岗位重复，业务处理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司无法直接进行财务信息的干预，财务数据收集和反馈的准确性和及时性得到增强，从而大大提高了财务信息的质量。财务集中核算，将处理具体业务的财务人员置于统一的管理环境，集团对财务核算的规范性要求更能够在第一时间得到落实，这也为业务流程的再造提供了很好的条件。

（二）财务业务一体化

在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍，此外，财务人员深陷自身的日常性数据处理工作，对业务部门的支持往往显得力不从心。然而，财务共享服务中心引入的ERP系统后，使得原来需要财务人员录入的大量数据分散到各大业务部门，实现了数据资源共享，不仅减少了重复工作，而且增强了财务数据的可靠性。

在财务共享中心模式下，财务与业务的联系更加紧密，具体表现为财务业务一体化，财务核算的集中处理，使得各子公司的财务不再处理某些基础性的财务日常数据，而可将精力放在为公司提供更高的决策支持、财务分析及业务管理等关键性工作上。因此，财务管理成为各分、子公司财务工作的重点。此时，对财务人员提出了更高的要求，不仅需要精通财务知识，还需要更多、更深入地了解企业的业务情况及发展战略，更好地为公司业务管理和发展服务。

（三）业务和流程标准化

财务核算的集中化是建立财务共享服务中心的第一步，共享服务更加关注集中后的业务流程优化，后者对提高业务处理效率和管理水平有着重要的影响。

财务核算的集中化使得部分会计核算从各具体的公司组织中分离出来，共享服务中心的核算人员由于地域的限制和效率的要求，与业务人员难以直接的沟通，同时对各公司的具体业务也就缺乏一定的感性认识，这就需要共享服务中心建立标准的业务流程。

所谓标准业务流程，就是对所有财务业务处理流程进行梳理研究，并进行相应的流程重组和再造，减少重复和浪费，以简洁高效为原则，在保证质量的同时制定细化的操作程序和步骤，并通过标准化的专业文档记载实现流程的固化。

虽然，各企业经营的业务千差万别，但财务核算和处理程序经过经验传承和不断改进和优化，具备标准化的条件，共享服务自身特点就已经决定纳入到财务共享服务中心的是可标准化的业务。只有标准化操作，才能提高效率降低成本。由于标准化业务更加重视操作技能和处理效率，因此对具体操作人员综合业务素质要求不高，并且人员的可替代性强，这样就可大大节约人力成本和减少人员变动的影响。另外，业务和流程标准化也有利于集团企业信息资源的统一整合和分析共享，发挥信息资源的最大价值。

（四）技术手段的高度信息化

科技和信息技术的发展以及在企业的广泛应用，包括工作流技术、ERP、电子支付、数据分析和报告工具、供应链管理系统、影像管理系统、客户关系管理系统等等，不仅改变了传统手工数据处理方式，而且触发了企业管理模式、信息交流方式、作业流程的变革，为财务共享服务提供了强大的技术支持。财务共享中心很好地整合了这些信息技术，而在整个信息化平台中，ERP、影像管理系统、网络报销系统和银企直联等系统及技术是对财务共享服务中心贡献尤为突出。传统财务核算和管理虽然从手工已经逐步发展到用财务核算和管理软件来处理，但总体上传统财务管理模式对企业信息系统要求不高，受企业规模、业务复杂程度以及成本效益等因素的影响，对企业信息化依赖程度也各不相同，一些超大规模的企业集团不断应用和上线各种管理软件，信息化程度较高，正是借助于这些高度电子化和网络化手段，这些公司逐步发展或率先引入的财务共享服务，这说明财务共享对现代信息技术手段的高度依赖，同时也是获得共享服务收益的必要投入。

（五）业务处理的高效化

在传统财务管理模式下，企业集团在各地分、子公司都设有财务部门和配备财务人员，由于各企业财务管理水平、风险控制要求和业务处理流程等各不相同，同时受业务量规模大小和财务人员业务水平和操作技能的影响，各企业业务处理效率差异较大，但总体效率不高。

在共享服务中心模式下，各企业可以将集中处理的业务都集中到共享服务中心，又可以每个业务处理人员只负责具体某一项或几个环节的账务处理，操作简单，熟练程度高，业务处理能力和速度远非分散处理可比，如此既可以消除重复的业务处理岗位，又可大大减少业务处理人员的数量，再加上业务处理流程的标准化和简单化，缩短了具体作业处理的时间，财务业务处理的工作效率也大大提高。同时，在当前劳动力成本不断攀升和各行业竞争激烈的经济大背景下，业务集中带来的规模效应，使得财务共享服务的成本优势和竞争优势更加突出。

（六）内部服务外部化

财务共享服务中心并不像传统财务一样作为公司内部的一个管理部门，而纯粹是一个对企业内外提供账务处理、资金支付、费用报销等共享服务的组织，其经营准则是独立核算、服务客户，以客户需求和满意度为导向，无论是内部客户还是外部客户，通过事先签订服务协议结算或收取费用，其目的是以优质高效的服务取得经营成功。

由主持的“来自服务共享中的成本节约”研究表明，作为一个独立运营的职能机构，并对内和对外提供服务的共享中心必须不断提高服务水平和服务质量，否则就会失去竞争力，他们既要接受内部客户的选择，因为内部客户有权根据服务的种类、服务水平和服务质量决定选择服务提供商以及愿意支付的价格，又要面临外部同行的挑战，如同其他外部经营者一样，比质量、比服务，还要比价格，从而不断推动共享服务中心提高服务水平和质量。

财务共享服务中心通过向客户提供财务服务获取相应报酬，其利润主要来自于三个领域：（1）与人员有关的利润，来自于职员总数的减少及其他中间操作成本的降低；（2）与流程有关的利润，来自于规模经济、降低流程开支以及实施最好的开发方案；（3）与技术有关的利润，来自于操作成本的降低、全球范围的技术安排以及更好、更快地存取数据。

随着科技和信息技术的发展，财务共享中心规模将会越来越大，财务共享服务的内容也会不断丰富，功能不断扩展。现在，共享服务几乎已成为大型集团企业财务管理发展的一种自然选择和必然趋势，会有越来越多的企业集团需要建立自己的财务共享中心或借鉴共享服务的管理模式。因此进行集团企业财务共享服务应用研究，既具有财务管理新方法、新理论的探索意义，又具有一定的实践指导作用。

（作者为公司副总经理兼财务总监、全国会计领军人才、高级会计师）

参考文献

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[3] 陈虎.论会计信息化与网上报销[M].北京：经济科学出版社， 2010.

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[5] 陈虎，董皓.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2009.

[6] 安永咨询.中国共享中心研究[EB/OL].[2011-04-16].http：//tech. .cn/it/2011-04-16/16485414015.shtml.

篇8

    第一阶段是1999年至2003年,日本企业开始实施共享服务。实施的背景是90年代泡沫经济崩溃之后,日本陷入严重的不景气,许多企业效益不佳,只能进行变革或重组。因此,高成本、低效率、过于庞大的间接部门成为变革的对象之一。同时,随着法律制度的完善,合并财务报表取代了个别财务报表,日本企业由重视母公司的效益,转向重视集团整体的效益。因此,将集团整体的间接业务统一集中并进行标准化的共享服务备受关注。在这个时期,大多数实施企业处于摸索阶段,所以关注的是间接部门的成本削减。同时,关于共享服务的定义、目的、组织形式、业务的集中化+改进+标准化等,这些与基本概念相当的内容成为了实施过程中的课题。第二阶段是2004年至今,共享服务作为管理手法,对于日本企业来说已经成为一种常识,因此实施企业关注的是共享服务如何更有效率的运营,即共享服务中心如何为客户提供更优质高效的服务。企业探讨的内容和课题如下:(1)从管理手法来看,如何采用企业流程再造(BusinessProcessReengineering,以下简称BPR)、作业成本管理(ActivityBasedManagement,以下简称ABM)、平衡计分卡(BalancedScoreCard,以下简称BSC)、服务等级协议(Service-LevelAgreement,以下简称SLA)等方法进行更好的管理;(2)如何同时满足成本削减和业务品质提高这两个目标,因为业务品质提高的同时成本也相对增加了;(3)SSC组织形式的选择和组织实体的业绩评价;(4)员工的工作动力。

    二、从三个特征看日本企业实施共享服务

    由于开展共享服务需要设立共享服务中心,并对业务和人员进行变革,以下从业务、组织形式和人员这三个具体方面来看日本企业实施共享服务的现状。

    1、业务(1)集中化。日本共享服务的集中化具有如下三个特点。第一,根据园田(2006)和泽田(2006),除了将会计部门的业务进行集中,人事、总务、资金管理、采购、物流等领域的业务也集中到共享服务中心。第二,将大量制定了规则和流程、低附加值、能够标准化的日常业务进行集中。例如,会计分录的录入、应收应付账款管理、员工的薪酬计算等。除此之外,一些企业不仅将日常业务集中于共享服务,也尝试将专业性较强的业务、决策相关的业务进行集中。第三,日本企业不是一次性将各地分散的业务集中到共享服务中心,而是循序渐进地进行集中。(2)改进和标准化。日本企业积极地采用BPR、ABM等管理方法,同时利用电子信息技术,对业务进行改进和标准化。例如,小松集团在会计核算业务中,通过如下手段进行业务的改善:(1)采用电子信息技术。即原始单据(例如,收据、发票等)全部被扫描成电子文档,这些信息通过网络平台在各事业部(或子公司)和共享服务中心间进行传递和审批;(2)减少凭证的审核程序。即凭证原来需要财务经理、主任、课长的审批,改进后统一由一人进行审核确认;(3)对流程采用平准化处理。即采用“重点确认”,在月末结算的忙碌期间,对于金额较小且不重要的会计凭证,利用信息系统自动审核通过。月末结算完毕后,才由审核人进行事后的确认。此时发现的错误在下一个会计期间里进行修改;(4)取消事业部(或子公司)对原始单据的保存。即原始单据集中寄送到共享服务中心,由共享服务中心进行保管。通过以上改进,工作效率得到提高,同时信息统一保存到共享服务中心,也能够防止舞弊的发生。

    2、组织形式一般来说,共享服务中心有两种组织形式,即设立为集团总部的一个部门,或是独立的子公司。根据小畑(2004)和泽田(2006),日本多数企业是将共享服务中心设立为子公司,这是因为考虑到如下两个优点:(1)能够明确共享服务中心的组织绩效;(2)能够使员工更加关注成本的削减、业务品质的提高,同时增强对顾客的服务意识。也就是说,首先SSC作为独立的子公司,需要编制利润表等报表,而且由于员工需要根据提供的各项服务制定价格,向各事业部(或子公司)收取对等的金额,因此SSC的绩效比较容易量化评定。其次,由于SSC自负盈亏,因此SSC的员工必须关注如何削减成本、满足顾客的需求从而提高收益。而与此相对,当SSC设立为总部的部门时,员工的危机意识相对较小,关注的只是部门费用是否超过预算编制,无法重视成本的削减和顾客的要求。

    3、人员首先,日本企业充分考虑了员工的调动问题和岗位安排。许多实施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通过业务流程梳理,按照工作的难易度分配一般员工、派遣公司的员工、临时员工等,将最合适的人才进行分配。同时,将各业务的关键点抽取出来,做成工作手册,这样一来,即使新雇佣的临时员工也能够很快上手。此外,实施企业采用了积极的轮岗制度,将员工在总部和子公司间进行职位的轮换,以便提升员工的工作技能,并提高工作积极性。其次,日本企业关注员工意识的变革,以便提高服务品质。第一,为了促使员工关注服务的质量,许多共享服务中心与客户签订SLA。通过SLA,客户可以对服务的价格、内容、范围等设定定量的目标,并进行评价。当业务品质较差,或者没有完成时,共享服务中心需要支付一定的金额作为赔偿。例如,日清制粉集团的共享服务中心在发生服务质量方面的问题时,需要支付给客户相当于服务价格三倍的罚金。第二,为了正确把握顾客的需求或者不满,许多实施企业进行了顾客满意度的调查,并与顾客一起召开改善会议,共同商讨改善方案。然而,实施企业普遍存在的问题在于共享服务中心集中的日常业务相对单调,容易导致员工的工作热情不足,而且不少企业缺少专业水准的人才。对此,实施企业采取多种措施。例如,NTT集团共享服务中心的员工有改进业务流程的权利。又如,不少企业将FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即财务和会计技能检定)考试作为技术鉴定的手段。再如,朝日啤酒公司支持员工取得簿记、社会保险劳务士、理财规划师等与业务相关的资格,给予奖励金并进行表彰。

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诺贝尔经济学奖得主道格拉斯・诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着“路径依赖”现象，而这也同样更容易套牢行走在重复度更高的财务之路上的低效者。

对于企业引领者而言，更为期待的是一种统筹优化分工的过程，节省成本，提高运行效率，而对于个人而言，重复性劳动只会造成职业发展的停滞，在这个精辟观点的催生下，财务共享应运而生，共享服务在中国发展到今天已有20多年的历史。如今，全世界有40多万名从业者在共享服务领域内卖力工作，其产业总值超过1000亿美元。

相对传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，由浪潮集团提出的新型的“管控服务型”财务共享解决方案打破的路径依赖究竟是何底牌？浪潮国际副总裁魏代森表示，财务管理的智能分配大概是从数据采集到交易处理，到标准化报告，再到绩效再到结算，基本上是一个三角形的结构。共享服务中心是把财务管理中标准化、重复化、事务化的工作放到共享服务中心去，降低其在财务人员工作中的占比，提高绩效管理、决策支持管理的占比，使得企业在财务管理方面真正能够去做管理会计。今天的财务共享，已经变成极为重要的是客户参与感。“客户是谁？实际上是企业的员工，员工要参与到财务管理中去。原来的财务部门只管做财务业务，现在要引领企业的全员参与、高层参与。参与不只是追求体验，更要追求便捷和精细：财务部门对员工的服务到位，使得财务管理做真正精细化，这是财务共享最本真的特质，本质是共享中心的组织、设置是可以变化的，而非一个固定不变的模式。”

管控服务型共享

财务共享服务中心的诞生有着目的清晰、流程标准、信息透明、执行速度快、操作灵活、易于管理等特点，成为众多多点布局的大型企业探寻长远发展的必修课，而在多年的探寻中，固化模式不一定适合每一个企业，每一个有着鲜活个性的企业，需要根据自身情况结合企业发展战略，慎重选择，力求找到一条适合自己的提升运营效率、提升财务部门地位、提升企业风险防控能力的道路。

上世纪八十年代，从福特建立第一个财务共享中心开始，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。反观国内，从90年代开始引入之后，一直不温不火，是因为对于中国大型集团企业而言财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。

财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。“要成为制定有效标准的人，而不是被标准套牢的人。”

财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本考量是企业推行财务共享服务所考虑的主要因素。面对财务共享全新的时代诉求，浪潮集团越发注意到，当前中国财务共享已经不止于单纯的降本增效，加强集团管控是提升国内财务共享服务中心的首要驱动因素，“管控服务型”财务共享更适合国内企业的财务共享服务中心的职能定位。魏代森对互联网+时代背景下企业的创新与变革介绍说，在“中国制造2025”大势所趋下，面对财务管理提出的新挑战，向员工服务的理念已经转变得越来越深刻，“管控服务型”财务共享对企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的业务进行流程再造与高效标准化，集中处理，降本提效，同时由纵向加强对下属运营单元的管控力度，由横向实现财务业务一体化，为集团企业实现有效监管和管理决策提供强有力的技术支撑，管控服务型财务共享已成为大型集团性企业财务共享中心今后战略定位的必然趋势。

柔性管理

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关键词：人力资源管理；战略转型；人力资源共享服务中心；战略策略；管理弊端

1人力资源共享服务中心

（1）经济全球化及信息化的发展，满足了企业可持续发展的要求，为了促进企业的健康稳定性发展，企业必须要进行人力资源共享服务中心的建立，避免企业机构出现重叠状况，实现企业运作成本的控制，提升其整体应用效益。在传统的人力资源管理中，行政事务为核心部分，不利于战略型人力资源管理的有效性推进。人力资源共享服务中心的发展基础为共享服务中心，在这个过程中，通过对企业内部运作成本的降低，实现企业规模效应的有效发挥，降低企业运作过程中的低效率状况，从而实现企业内部资源的有效性整合，推动企业组织的深入性变革，这些共享性的资源主要包括一系列的行政事务性工作及专业技能活动，比如企业的经营生产活动、财务管理活动等，人力资源共享服务是一种有效性的企业经营模式，其实现了企业经营管理、财务活动等的共享服务中心管理。（2）HRSSC模式实现了各种专业性活动、行政事务类工作活动的整合，将其集中于一个服务中心内。通过对这种模式的应用，能够实现企业行政类事务、经营管理类事务等的统一管理，有利于提升企业内部程序的管理效率，从而满足企业战略性发展的要求，相比于传统的人力资源模式，这种模式更加注重培养工作者的服务意识、业务意识及战略发展意识，实现企业内部组织结构的整合及分化，实现其扁平化、高效化，实现人力资源管理工作的稳定性运作，实现市场经济机制的引入，建立以客户为导向的企业人力资源管理活动，确保企业经济的战略性发展。

2企业人力资源战略管理状况

（1）在传统的HRM管理中，通常根据企业招聘、员工管理、工作培训、工作业绩等的内在关系进行管理，通过对HRSSC模式的应用，实现了人力资源专家中心、服务中心、业务合作中心等的整合，这三者之间相互区别、相互联系，通过对三者的结合，共同推动企业人力资源管理工作的开展，适应现阶段企业人力资源管理的战略转型要求。HRSSC组织模式是一种高效化的人力资源管理途径，为了适应现阶段企业发展的要求，必须进行组织结构的优化变革，强化HRSSC组织的运作模式，进行各类业务单位的整合及利用，实现人力资源管理系统的健全。在传统的人力资源管理中，不同的业务活动通常具备自己的人力资源管理系统，这种模式比较适合于企业较小发展规模时期，随着企业发展规模的不断扩大，这种非统一性的人力资源管理模式会导致企业管理组织成本的提升，不利于提升企业内部各个业务程序的运作效率，导致统一性管理的困难，不利于实现企业的战略性组织目标。通过对HRSSC模式的应用，实现企业各类人力资源管理活动的统一性整合，将其集中于人力资源共享服务中心，实现人力资源相关服务的统一性管理，确保人力资源服务机构的高效性、精简性，有利于人力资源管理活动的统一性、规范性。在传统的人力资源管理中，其员工招聘模块、绩效考核模块、培训模块等具备一定的相互独立性，员工之间的联系比较少，其分工比较明确，但不能满足企业资源服务中心可持续发展的要求。（2）在战略型人力资源服务中心运作环节中，其要求人力资源管理者从繁重的事务性工作程序中脱离出来，进行战略性工作方案的实施。通过对HR服务中心的建立，进行行政事务性工作问题的解决，该服务中心由一系列行政事务人员组成，通过对工作行为的规范化，进行规模效应的发挥，实现企业内部事务程序的高效率运作，实现了企业内部经营管理成本的降低，通过对相关信息技术的应用，实现企业员工及经理自工作业务的提供，这类服务中心的工作程序比较简单，对于工作人员的整体技能要求比较低.HR合作伙伴主要指企业各个业务模块的人力资源工作人员，通过对企业各项业务人力资源工作的有效管理，实现企业业务与HR活动的结合，进行HRBP工作组织的应用，进行科学性人力资源计划的制定，有效解决企业人力资源管理运作中的问题，实现企业各个业务模块人力资源战略性活动的有效开展，有利于强化各个业务程序与企业人力资源机构的联系，通过对HR专家模式的应用，有利于推动企业人力资源共享服务中心的健康可持续运作，实现企业人力资源管理模块的协调，进行科学性人力资源计划的制定，确保战略型人力资源管理方案的优化。（3）通过对HR合作伙伴模式的开展，有利于满足企业不同业务活动的人力资源需求，在业务活动管理过程中，如果实际业务问题超出HRBP的能力解决范围，就可以进行HR专家模式的开展，利用他们的专业知识进行战略性业务管理策略的制定，由HR服务中心进行一系列业务指导活动的开展。在实际工作场景中，通过对HR合作伙伴模式的应用，有利于及时发现企业战略性人力资源管理中的问题，由HR专家进行相关战略管理策略的制定，在这个过程中，HR服务中心扮演着重要的战略执行地位，通过对三者的结合，有利于强化企业的人力资源管理策略，进行传统人力资源管理职能的完善，有利于强化企业人力管理，提升企业的战略发展决策水平，实现企业整体运作绩效的提升，实现企业不同业务发展模块的人力资源服务的统一性管理，实现企业整体运作成本的降低，这需要进行战略型人力资源管理模式的应用，进行信息化人力资源管理系统的健全。

3人力资源服务中心应用模式

（1）随着全球经济分化规模的不断扩大，各个企业面临着巨大的竞争压力，在这个过程中，很多企业实现了国际性经济发展，这有利于全球经济的统一性管理。人力资源服务中心模式初步建立于上世纪80年代，经济科学技术的不断推广，这种人力资源管理模式逐渐引起社会各界的重视，整体来看，共享服务中心模式已经成为一种流行性商业发展模式，有利于促进全球经济的统一性发展。财务共享活动是共享服务中心的发展基础，随着共享服务中心规模的不断扩大，这种共享服务中心理念逐渐了在人力资源领域、信息技术领域等的推广，这是HRSSC人力资源模式的诞生环境，随着HRSSC人力管理组织模式的不断优化，战略型人力资源服务中心逐渐实现在全球范围内的推广，其促进企业的健康可持续运作。（2）共享服务理论概念由国外咨询公司引入我国，随着我国市场经济改革的不断深入，这种共享服务理念被越来越多的中国企业所了解及接受，很多国外企业建立了中国区HRSSC，实现了企业内部人力资源职能机构的整合及分化，推动了企业人力资源管理的战略性发展。随着全球化经济的发展，各种信息化资源管理模式不断得到应用，在这种趋势下，传统的人力资源管理模式已经难以适应社会经济的发展要求，必须进行战略人力资源管理体系的健全。

4结束语

实践证明，通过对HRSSC人力资源管理模式的应用，有利于促进企业战略型人力资源服务中心应用模式的开展，实现企业内部业务活动的统一性管理，满足企业可持续发展的要求。

参考文献

[1]艾德里安娜福克斯.人力资源业务合作伙伴新模式[J].人力资源管理，2012（08）.

[2]陈淑妮，谭婷，崔也.共享服务中心：专业化人力资源管理新模式———以Z公司为例[J].中国人力资源开发，2011（11）.