部门的绩效考核制度范文

导语：如何才能写好一篇部门的绩效考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】建设单位；绩效考核；薪酬体系

中图分类号： C29文献标识码：A 文章编号：

随着经济发展，建筑行业的竞争加剧，粗放的管理模式已经不能为企业带来长远利润，对建设单位而言，为了确保项目“快、优、省”的建设，必须充分发挥员工工作的积极性。绩效管理是以定量指标和定性指标来体现的，需要建设单位的各个部门去完成。

一、建立部门绩效考核方法的必要性

1、部门绩效考核在一定程度上反映了该部门员工的绩效考核，对新进员工能力测试，最好的办法就是通过绩效考核管理 [1]。在岗位轮换时，通过绩效考核来选择合适的人才；职位的升迁，也是通过绩效考核来选择工作能力强、工作态度好的员工；制定薪酬时，也要参照员工的绩效考核。因此，对员工和部门的绩效考核是十分必要的。

2、部门绩效的考核需要提前制定工作目标和关键绩效指标，在绩效考核中不断审核工作目标、反馈工作进程，这是对部门管理人员的管理能力和力度的锻炼。绩效考核能让各部门及时发现工作能力的不足和改进工作方法，提升效率，实现公司的整体效益，最终实现集团的战略目标。

3、绩效考核制度对员工有一定激励作用，绩效考核建立在公正、公平、公开的基础之上，并与员工的薪酬相关联，促使公司利益分配的科学性，也为公司的人事调动提供了可靠地依据。部门绩效考核的宗旨就是强化企业内部竞争机制，建立合理的薪酬分配体系，实现企业的经营目标。

二、部门绩效考核的应用

运用全面质量管理PDCA循环管理理论，PDCA是由Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母缩写而成[2]。从绩效管理的角度进行绩效考核，整个过程按照PDCA执行，成功的经验加以固化，失败的地方加以改进，在下一个PDCA计划中进行解决，全面质量管理循环理论使绩效考核可以长久执行。

（一）部门绩效考核的注意事项

1、将每一个部门确定为第一层次的考核主题。确定考核主体是为了方便进行横向对比和绩效考评的范畴，确定每一类别的绩效考核的范围和指标，定期进行各部门之间横向的评比。纵向的评比是各个部门跟以往的绩效考核成绩相比较。对部门绩效考核完毕，管理者应该针对考核结果中出色的部门予以相应的激励措施，对与结果不如人意的部门给以相应的惩罚，从而促进员工朝着单位期望的行为靠近，减少、消除不利于工作的行为。

2、为了全面反映建设单位的工作业绩，在考核指标的制定上应该将管理指标和经济指标结合一起，管理指标是指在项目进行中，各个关键程序的节点[3]。比如项目开发部门：确定项目定位、取得土地所有权证书、工程预算等环节的节点。经济指标是销售过程中完成的指标、资金回笼率等方面。部门绩效考核的最终结果，不仅受业绩的影响，即经济指标，还应该参照部门员工的工作能力，即管理指标。并根据不同部门，不同职责，合理分配两项指标的最终权重，计入部门的绩效考核信息中。

3、绩效考核的最终目标是为了了解各个部门的工作能力和问题，所以绩效考核离不开沟通。作为推行部门绩效考核来带动实现建设单位目标的管理者，需要全面认识各部门绩效考核的方法、流程以及单位的各项相关管理制度。绩效考核部门要与部门之间做好有效沟通，使各部门充分理解绩效考核部门的工作，并认同最终考核的结果。绩效考核部门要做好记录工作，绩效考核的工作指标并非固定，根据单位的发展和外部坏境的变化，在绩效考核部门和部门之间协商下，调整和改进工作指标，为了保持考核工作稳定性，建议按年度来重新确定指标体系。

（二）部门绩效考核的应用

1、建设单位管理部门的绩效考核体系，对管理部门的考核采用简单的定性综合评价方式，由绩效评价小组，小组成员为管理部门打分进行加权平均得分的百分比为绩效薪酬系数。绩效评价小组由建设单位的领导和基层各部门管理人员以及部分优秀职工组成，评价的内容可以包括岗位工作效率、服务的效率和态度、管理能力和力度等内容[4]。评价结果满分一百分制，以加权平均方式计算，一百分的等级划分为：优秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系数。建设单位管理部门的工资可以按照：固定年薪酬*薪酬系数*年薪平均增长率的乘积，考评结果为优秀时，薪酬系数可以给1.3左右的系统，考评结果仅为合格的话，薪酬系数为1，考评结果为差是，则是0.8左右的数字。

2、建设单位其他非管理的部门，可以采用定量分析与定性分析结合的绩效考核办法。以赢利指标的定量分析为主，然后参照定性分析给予矫正，得出最后绩效考核成绩。定量分析和定性分析的权重由部门的职责和单位的业绩来调整。确定定量指标时，根据该部门的利润率、人均贡献率等因素，参考建设单位的利润表确定。定性指标的确定，则是该部门的工作质量、工作态度、业务能力等方面给予权重。其中定性指标的成绩可以由评分组评定的办法，如管理部门的绩效考核一样，该评分小组由建设单位的领导和管理部门进行打分，满分百分制，百分的等级划分如上所述，加权平均后的百分比为定性系数。部门的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬为固定岗位工资，效益薪酬由定性系数和定量系数两因素构成，定性系数与定量系数的乘积再乘以薪酬月增长额。

3、对绩效考核的结果要及时反馈给单位的领导和员工本人，考核部门绩效不仅仅花费了大量时间填各种表格，而且要把结果有效整合[5]。对于表现出色的部门要适当给予奖励，对于部门绩效中产生的问题要给予解决，所以公开绩效考核的结果，将会有效避免一些问题在下一轮考核中出现，进而影响单位工作。

4、认真做好绩效考核的记录工作，将各部门的绩效考核结果整理成文档保存。绩效考核的记录工作，贵在真实、公平、公开，使每个部门都信任和接受的结果，如果没有真实反映客观情况，绩效考核就没有任何作用[6]。绩效考核的结果，不管是好的，还是不好的行为，都予以整理归档，以作为季度、年度考核的依据，同时也为部门纵向比较提供了参考。将绩效考核中部门运行中的问题记录归档案，作为宝贵的经验，可以为后来的同样的问题作为参考，也可以在培训中作为实例教材。

建设单位中推广以工作贡献和能力为主，以工作态度、服务态度为辅的绩效考核模式，强化了绩效考核结果在薪酬分配和人才晋升的权重，使员工以单位业绩为重的工作理念得以树立。

三、总结：

建设单位通过以上步骤的绩效考核体系建立，可以实现一套完整的人才等级划分和薪酬分配机制，规范企业内部管理。绩效考核结果和每位职工的薪酬水平挂钩，激发员工的工作热情，提高建设单位的整体效益，实现建设单位的经营目标。

【参考文献】：

[1].高峰.如何实现绩效考核的客观公正性[J].人力资源.2009(15)

[2].哈九伶.国企绩效考核不能“认认真真走形式”[J].上海商业.2009(08)

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关键词：国有企业；绩效考核；策略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01

随着社会经济的发展，科学技术越来越发达，企业管理的形式越来越多样化，绩效考核的管理体制越来越多的普及在每一个大大小小的国有企业单位中，在当今社会中，企业绩效考核的管理形式已经成为企业发展管理中的重要组成部分，各大国有企业也都越来越重视企业绩效考核的管理工作，同时，他们也采取很多措施来加强企业绩效考核的管理工作，但是，由于种种原因，至今为止，企业绩效考核的管理工作中还存在很多问题，这些问题直接影响着国有企业的发展，我们必须努力想出一切有效的措施来解决企业绩效考核管理工作中存在的问题，从而强化国有企业绩效考核的管理工作，提高企业的核心竞争力。

一、国有企业绩效考核存在的问题

（一）考核制度缺乏一定的激励性

企业中的绩效考核制度缺乏一定的公平性，领导没有对绩效考核得结果投入正确的使用，有些领导经常，在绩效考核的管理工作中持一种“和稀泥”的态度，对员工进行奖励和惩罚时不是根据绩效考核出来的真实结果，而是根据自己与员工的亲疏关系以及心情，对绩效考核的结果实行完全不负责任，从而导致很多员工都出现了厌工的态度，我们都希望自己的努力能够得到同事领导的认可，但是领导的这种行为打击了努力上进的员工，是他们认为无论自己多么努力也都不会得到赏识。同样，这种行为也会使那些经常偷懒误工的员工投机取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他们的应付工作的态度渐长。

（二）考核制度不完善

国有企业的部门非常繁杂，在企业内部，各部门之间很难达成一致。所以在绩效考核制度的建立上，每个部门都有自己的制度方案，各部门之间的制度很难达到统一，这样对企业大力实行绩效考核制度有着非常大的阻碍作用。企业在制定绩效考核制度时的指标太过抽象，不能细化的针对到每一个部门。

（三）考核办法不灵活

目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。

（四）考核宣传不到位

实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。

二、国有企业绩效考核的提升策略

（一）加强考核制度的激励性

国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。

（二）建立完善的考核体系

绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。

（三）采用灵活的考核办法

国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。

（四）加大考核的宣传动员力度

国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。

三、结束语

总之，企业绩效考核管理工作对于国有企业的整体的管理工作有着非常重要的作用，它对企业经济效益的发展也有着无可替代的意义。所以，企业要想加强自己的管理工作，提升自己的综合实力，就必须将企业绩效考核的管理工作重视起来，正视绩效考核管理工作中存在的问题，并且采取有效的措施去解决这些问题，以强化企业绩效考核管理工作，从而加强企业的整体管理工作，增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地（理论版），2011（03）.

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绩效从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

企业竞争归根结底是由人来推动的，企业竞争力的基础是人力资源管理的效能，所以员工绩效管理变得日益重要。绩效考核是一个世界性的难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。如何客观、公正评价财务人员的绩效，是企业管理实务中一个难题，也是提高财务部全体人员的工作积极性和工作业绩、进一步提高绩效考核制度的激励作用的关键之所在。

财务部绩效考核应遵循公平性原则，即考核工作应尽可能的做到公平、公正，不偏不倚，在考核制度面前人人平等；全面性原则，即上至财务负责人，下至普通财务人员，不留任何盲点，都需要被考核；及时性原则，即考核工作应在被考核人工作完成时及时完成，考核结果也应及时与被考核者沟通，以达成共识。

绩效考核流程要转变传统观念，不能以考核人为主，要以被考核人为核心，让被考核人充分参与到考核制度的建立和考核过程中，深刻认识到绩效考核对提升工作业绩的必要性。

绩效考核工作可分解为如下模块：

一、绩效考核的准备工作

1.财务部需要做绩效考核的调查问卷，其中开放式问题应至少占半数以上，通过开放式和封闭式调查问题，就可以掌握被考核者对考核的态度、理解程度及期望值，同时让被考核者参与到考核流程中，也有利于考核制度的执行。

2.对调查问卷进行分析总结后，就可以结合公司层面的绩效考核制度，制定财务部绩效考核制度方案，该方案需要与财务部全体人员反复沟通修改，最终定稿的方案，应至少得到财务部全体人员无记名投票的三分之二以上通过，并需要在公司人力资源部备案。

3.绩效考核制度最终由财务部与公司人力资源部联合下发。

二、绩效考核指标、考核结果的确定

考核指标分为部门整体业绩考核指标和个人考核指标两个层面，其中部门整体业绩考核成绩的比重为30％，个人考核成绩为70％，加权计算得分为个人的最终考核结果。在个人绩效考核结果中引入部门整体业绩考核的成绩，主要目的是可以有效的规避财务部工作人员日常工作的“短视”行为一只顾个人工作业绩，甚至以牺牲部门整体业绩的代价来提升个人业绩。

1.其中部门整体业绩考核目标可分为：

(1)以合理的资金成本筹集企业所需资金，保证资金链的安全

(2)协助公司建立并完善内部控制制度，促进公司实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制；

(3)准确、及时的完成会计核算工作，为内外部会计信息使用者提供各种规定格式的报表，全面、完整的反映企业实际运营业绩；

(4)建立并完善公司全面预算管理体系，对生产经营方向出现的偏差及时纠偏，监督公司各部门的各项耗费的合理性，并分析实际指标与预算差异原因；

(5)定期监盘公司财产，协助公司相关部门确保公司财产的安全、完整；

(6)与公司各部门的沟通配合，确保各项财务工作的顺利开展。

部门整体业绩考核，首先依照公司实际情况，分别对公司总经理及其他部门负责人等评价人赋予不同的权重，然后请评价人对财务部工作业绩进行打分，加权计算得分为部门整体业绩考核结果。

财务部需要根据总账、报表、出纳、开票员、司磅员等岗位责任说明书，分别制定个人工作绩效考核表。

2.个人工作业绩考核目标可分为：

(1)各岗位日常工作差错项可以占权重的30％，对于现金、银行、报税、重要报表等重大工作差错的扣分应2-3倍于其他岗位的普通差错，考核者应在日常稽核过程中记录被考核者的工作差错，并及时提醒被考核者予以更正；

(2)各岗位的执行力及工作效率项可以占权重的20％，对影响期末结账、紧急报表、紧急资金调拨等业务扣分应酌情加倍；

(3)沟通协作项可以占权重的20％，可随机定量选择与该岗位有业务往来的公司内外部人员进行打分，并对打分结果做简单加权平均后，做为本项得分；

(4)专业技能与积极上进项可以占权重的10％，对在财务专业考试中取得相关证书及日常工作中表现的专业能力、学习能力进行评价；

(5)制度遵守项可以占比重的10％，主要考核是否遵循公司及财务部各种管理规章制度，结合公司管理制度酌情对违纪事项扣分；

(6)主管总体评价项可以占比重的l@／o，财务负责人或其授权财务主管，对被考核岗位工作整体情况的评价，被考核人如有可采纳的合理化建议或者参加公司层面组织的活动可以酌情加分。

个人考核最终结果由上述工作业绩目标和周边考核构成，两项分别占80％和20％，其中周边考核由财务部全体同事，对该岗位进行无记名打分，并对所有打分做简单加权平均处理。引入周边考核，主要是提高各岗位的团队协作意识和凝聚能力，并让全体同事共同参与到考核中，提高考核结果的公平性和参与度。

年度绩效考核结果可以由本年12个月的平均绩效考核结果和年终总体业绩考核组成，其中年终总体业绩考核可参考月度绩效考核标准，可适当增加其中主管主观评价和周边考核的比重。

三、考核结果的反馈与沟通

考核结果应在确定后，由考核者以书面形式反馈给被考核者，告知被考核者工作差错及需要改进的方面，积极与被考核者就考核结果达成共识，并由被考核者签字确认后整理归档。

绩效考核重在沟通，通过沟通可以让沟通方将自己的意图和真实意思表达出来，可以让对方同意或者接受自己的观点，因此，沟通能够真正的为企业创造价值。另外，在制定指标的时候，都是员工的上级将指标进行分配，并不是指标通过员工和企业之间的沟通达成的一致意见，也没有和员工探讨共同完成指标的策略，造成员工最后无所适从，绩效考核目标从而无法达到。因此，有效的绩效沟通是绩效考核体系的重要组成部分。

定期或至少每季度一次，分层级由考核者对被考核者采用面谈形式进行绩效考核沟通，认真听取并记录被考核者对考核过程和结果的意见、建议，对合理化建议在以后修订绩效考核制度时，予以考虑。

四、考核结果的申诉

考核者和被考核者如果无法就考核结果达成共识，被考核者有权力在告知考核者后，向考核者的上级进行申诉。被考核者如对财务负责人的决定不能接受的，可以向公司负责人申诉，公司负责人的决定为本次考核的最终结果。

建立畅通的申诉渠道，可以有效规避考核者不公平、不公正的考核行为，避免出现被考核者因为对考核结果的不满意，所引起的工作连续失误现象，其制衡作用对考核结果的公平性提供了

合理保障。

五、考核结果的应用

对连续三个月的月度绩效考核结果为最后5％的被考核人，将给予一个月的查看机会，仍没有提升的，将给予降级(职位、工资，下同)处罚。对年度绩效考核结果为最后5％的被考核人，给予降级处罚，岗位内的职位、级别降低到最低等级以后，需要再一次降级时，将予以降低岗位级别。

对一个完整年度内，有三个月的月度绩效考核结果为最优5％的被考核人，及年度绩效考核结果为最优5％的被考核人，将给予提级奖励。

通过强制性的奖惩规定，可有效的激励员工工作积极性，提高工作的责任心，让绩效考核制度落到实处。

六、考核制度的改进和完善

财务部应定期或至少每年一次，对绩效考核制度适用性及执行情况进行无记名调查，重点从绩效考核的整体运行情况、激励效果、考核是否存在形式化、考核指标的合理性及反映工作效率的程度、影响考核结果的因素、考核结果反馈的及时性等方面设计问卷，广泛征求财务部全体同事对绩效考核的满意度与建议，对调查问卷分析整理后，形成绩效考核调查分析报告。

应当形成年度绩效考核对比分析报告，将两次调查问卷涉及的相同问题结果进行对比，旨在通过统计数据的变动，来反映绩效考核制度的适用性及可操作性。同时希望可以挖掘员工对绩效考核更深层次的要求与希冀，确保调查免于形式化，让调查问卷可以真正成为收集员工真实意见，并对员工意见给予及时反馈的有效工具。

在绩效考核调查报告中提取支持度较高的修改建议，对得到财务部全体人员半数以上同意的建议，应当对原绩效考核制度进行完善。

进入新世纪的现代组织要提高效益，不仅要靠产品、技术和资金，也要靠人力资源。一般认为，产品、技术、资金、人力资源和管理是制约一个组织经济效益和社会效益提高的基本因素，因此拥有一个一个完善、公平公正、动态的企业绩效考核体系就构成了现代企业核心竞争力之一，为企业的健康发展提供了可持续的推动力。

参考文献：

【1】付亚和许玉林：绩效管理(第二版)。复旦大学出版社，2008年

【2】武欣：绩效管理实务手册(第二版)。机械工业出版社，2005

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【关键词】企业；绩效考核；管理；问题；对策

1引言

企业人力资源管理中，绩效考核的建立主要是为相关人员掌握员工优缺点和工作状态提供便利，在这一过程中不断发掘应用型人才，让员工可以选择合适的工作内容，从而更好地实现自身的价值[1]。但是，就目前的情况来看，我国绩效考核制度建立过程中依然存在一些例如绩效考核制度重视度不够、绩效考核基准模糊和绩效考核指标不够科学等问题，这些问题将导致绩效考核的作用难以有效发挥出来，因此相关部门的人员应该根据企业发展目标和实际情况，对绩效考核制度进行调整。

2绩效考核概述

绩效考核指的是，企业在战略目标下，通过科学的指标和标准对员工的工作行为和情况进行评估，并根据评估结果调整员工工作状态的一种方法。绩效考核这项工作具有很强的系统性，涉及的内容很多，例如指标评价体系、指标评价标准等。绩效考核的核心目的是提高企业的综合实力和获利能力，其本质是要求员工能够各尽其能，使每一位员工的价值都能够充分发挥出来[2]。企业在制定发展战略目标之后，为了实现这一目标，就要把目标进行分解，落实到每个部门的每一位员工身上，员工目标要与上级目标对齐，做到目标对齐、思路对齐、理念对齐，和认识与理解对齐，保证每一位员工都按照统一的目标去努力，在制定目标时要结合具体、可衡量、个人能够达成的范围内可实现、与业务公共相关的、有明确具体的日期/时间要求时效性、在绩效管理过程中，还要做到与员工开展三个“一对一”的沟通，即目标设置沟通、中期回顾沟通和评价结果沟通。简而言之，绩效考核就是企业对员工目标完成情况的跟踪、记录、评价和运用。

3企业绩效考核管理制度中存在的问题绩效考核

主要包含绩效指标、绩效实施、绩效评价和绩效反馈。企业在进行绩效考核管理制度的过程中，在以上环节中都不可避免地存在漏洞，下面本文以以下几个问题为代表进行讨论：

3.1对绩效管理制度重视不够

在我国很多企业中，都进行了一定的绩效考核工作，但是对于绩效管理制度的制定工作不够重视，主要表现为以下几个方面：其一，绩效考核制度不够完善。一些企业制定绩效考核制度时不够全面，没有结合企业实际情况进行分析，没有进行周全的考虑，导致绩效考核制度存在很多疏漏之处，设定的指标无法实现，绩效考核有效性很低[3]；其二，绩效考核制度落实不到位。在上面的图示中，大部分企业在制定了第一步绩效计划后，后面的实施、评价过程和结果沟通反馈工作都不是很理想，后面三者的重要性是一环扣一环的，只有将绩效指标具体实施到每个部门、每个岗位，对考核结果做出公正客观的评价，并将这一结果反馈至各级负责人，才能形成绩效考核工作的良性循环。

3.2缺乏详细考核指标

绩效考核是绩效管理中一项重要内容，在进行考核指标的设置工作时，一些企业只是简单对考核指标进行行解，没有根据企业岗位需要和性质对考核指标进行细分，只是在考核互评阶段给出一个分数，没有对员工任务完成情况进行明确，员工之间没有指标进行对比，甚至一些评委只是按照印象对员工进行评分，考核结果没有反馈，员工不知道自己的扣分原因，对自己的工作实际情况也不够了解，长此以往，员工便出现了“做多做少做好做坏都一样的错误思想”，会逐渐对企业、单位、工作丧失信心和热情，员工工作积极性和主动性会因此大打折扣。

4完善企业绩效考核制度的对策

4.1建立公正合理的绩效考核制度

绩效考核制度，对员工业绩效评价和能力评价的公平性、准确性都有着直接影响。根据现阶段企业发展实情，在制定绩效考核制度时一定要贯彻竞争理念[4]。通过加强竞争制度的融入，让员工提高业务能力和业绩竞争，为他们营造一个积极向上和凝聚力强的氛围。通过加强激励，提高员工工作积极性，让员工体会到自身的存在感，并无私地对自己的岗位贡献自己的力量。绩效考核分为匿名考核和两条线考核形式。匿名考核，指评委对参与考核人员身份不了解的情况下进行的考核和评价，这一形式可以有效避免偏袒和包庇情况，保证评价的透明度。两条线考核，主要是根据被考核人的特殊身份进行考核，其特殊身份表现在被考核人员也可以考核他人，这种形式使考核情况变得复杂，所以需要员工单独制定制度，并需要高层领导加强监督和评价。

4.2考核结果运用于优化配置

所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出,当人格与职业相匹配时,则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性[5]。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求,取决于该工作本身对能力的要求。因此,仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。

4.3设定科学的绩效考核指标

相关负责人员，要为企业制定科学的绩效指标(KPI),作为一名优秀的领导，首先就要告诉员工自己的期望，而要想真正的落实这一工作，就要把未来长时间的绩效目标告诉给员工。确定绩效指标之后，相关负责人员要提高员工的绩效能力，要对员工目标执行情况进行关注，并根据员工的实际情况对员工进行有针对性的辅导,帮助他们解决疑难问题和困惑，营造积极向上的工作氛围，让员工在这一过程中不断提高自己的专业水平，从而更有信心面对未来的挑战。

5结语

企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光,从企业的发展和员工的发展出发,引用合理的过程考核,放眼长远和未来。企业必须结合自身的实际情况,引入各种绩效考核方法的长处,选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系,才能实现的企业的战略目标,达到绩效管理的目的。

【参考文献】

【1】陈伟.论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策[J].中国市场,2017(16):155+157.

【2】王媛媛.我国国有企业绩效考核对策研究[J].人力资源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.国有企业绩效考核问题与对策研究[J].中国集体经济,2017,(18):80-81.

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关键词：人力资源管理 绩效考核 作用 问题 建议

现代企业人力资源部门绩效考核工作的开展是一项系统的、需要企业长期开展的管理工作，其对企业员工工作效率以及员工岗位工作效果的提高有着重要的意义。现代企业必须要提高自身对绩效考核的认识，以一种科学合理的管理体系与方式开展绩效考核工作，并针对目前绩效考评制度中常见的问题进行有效的预防。

一、绩效考核制度的背景和含义

随着市场经济的不断发展，市场主体为了确保经营目标的实现，关注绩效管理已是人力资源管理部门在市场经济竞争业绩导向下的必然趋势。20世纪90年代初开始，企业流程再造及产业的优化升级等活动层出不穷，绩效评估的观念和制度都发生了很大的变化。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标体系、评价体系及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致，从某种意义上来讲绩效考核制度即将绩效管理模式规范化。

二、绩效考评制度的作用分析

有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的战略性选择，绩效考核是人力资源管理中的重要组成部分，能够切实为人力资源管理中的各个环节提供基础信息。具体来讲，考评制度具有以下作用：

（1）绩效考核制度能为员工职务的升降和调动服务

用人应该扬长补短，只有用考核制度来对员工进行考核才能比较系统地提供有关员工的工作信息，比如工作成就、工作态度和技能等等。这些都可以作为人力资源工作中人员任用的依据，而相对个人而言，它可以用人之所长，对于组织来讲实现人力资源的优化配置，从而有利于企业人力资源的充分利用。

（2）绩效考核制度能够为薪酬和奖励的确立提供服务

公平与效率是现代管理薪酬分配中必须遵循的两大原则，在考核制度的框架内，考核的结果是决定员工报酬和自身对企业价值的重要依据，企业的工资和福利的分配都应该与考核结果直接挂钩。

（3）绩效考评制度能为人员的任用提供服务

通过绩效考评制度，可以对每个人的情况进行综合评价，了解到每个员工的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位，达到人尽其才的效果。从而激励员工更加积极地投入工作，更加充分地发挥其潜能，提高其工作满意感，反过来促进企业的可持续发展。

三、绩效考评制度存在的问题

尽管当前许多企业已经建立了绩效考评制度，但是在实际的操作中仍存在着一些问题。

（1）绩效考评的结果与人事决策挂钩不紧

其实，在我们的生活中很多企业的管理者会抱怨说对于考核大家不重视，绩效考评只是走过场而已。其根本的原因就在于企业自身人力资源部门没有充分的发挥绩效考核结果，没有将其与人事决策直接相关，久而久之，人们对考核持一种冷淡的态度。现代人力资源管理中为了让企业立于不败之地，必须对其已有的资源最优配置，让其考核结果与人事决策紧密相连，尽可能地做到人尽其才。

（2）绩效考评等同于工作任务或人的考评

在传统的人力资源管理中，经常会因为员工态度认真，努力学习及为人诚恳等原因在考核中获得优异成绩，造成一种避重就轻的情形，而没有真正考核重点“绩”和“效”甚至被忽略，以至于可量化的指标比重较低。或者因为员工的工作绩效而获得颇多殊荣。而在现代人力资源绩效考评制度下，既对人又对事进行考评，即人在企业中的相对价值或贡献程度进行考评。

（3）绩效考核目的不明确，主观性很强

很多企业把绩效考核与员工的薪酬联系作为唯一的目的，而随着时代潮流不断向前推进，现代绩效考评制度知识把“薪酬与绩效结合”作为副产品，最终的目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。另外有些企业把考核简单地分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，这些标准其实很难清晰而又准确的套用，很大程度上是通过领导者主观判断，很难不受其个人喜好因素的影响。

（4）考评结果没有反馈

在现有的人力资源考评制度下，很多企业的考评结果并没有得到重视，也没有得到反馈。主要表现在一是考评者不愿意将结果及其解释反馈给被考评者，使得考评行为很大程度上成为一种暗箱操作，被考评的人即使自身存在不足，也无从知道哪些方面需要改进。二是考评者因为能力和勇气不足，加之不了解人力资源绩效考评的意义与目的，担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，考评者对于考核结果束之高阁。

四、完善人力资源管理中绩效考评制度的几点建议

绩效考核在当今企业人力资源股管理中发挥着重要作用，许多知名企业均采用绩效考核制度来促进企业人力资源管理的科学性和可靠性。因此，必须重视绩效考核、建立科学绩效制度来解决企业绩效考核问题，使得未来企业考核更加良性、合理方向发展。

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对原有的月度考核、劳动态度评价等考核形式进行系统整合，再加以专业化、形式较为科学的人事考核体系。

    1．劳动态度评定：

    根据退休金发放制度进行季度劳动态度评定，日常考核中不评议劳动态度。劳动态度评定实质上是考核员工是否达到公司要求的基本工作标准，这个标准是文化标准，包括基本行为规范、责任心、敬业精神、奉献精神和团队精神五个方面。

    2．工作绩效考核：

    工作绩效考核是对日常业务工作表现的考核，是由各级行政主管去实施完成的绩效管理与评价过程。

    此项考核由原有的月考核制度转化而来，考核期中一个月改为一个季度。这是一种以成果为导向的考核制度，强调的是实际工作表现，考核内容包括工作直接表现成果及与工作有关的实际能力体现。

    3．任职资格能力考察：

    由各系统干部部门负责考察各级干部和员工的任职资格能力状况，是一项日常性的工作，每半年有一个系统性考察。主要是考察、评价干部和员工的任职资格水平，为干部选拔提供后备人才库，也为培训、开发与使用员工提供动态、丰富的档案库。

   

第二条 工作绩效考核制度：

工作绩效考核制度是对原有的月考核制度进行深化和优化，吸收其理念和框架上的优点，同时提出新的内容和改进要求。对高中级干部的绩效考核将另行制订相应的工作述职与评价制度，以下内容只适用于中基层员工。

    1．考核对象。中基层员工相对于高中级干部而言，指大系统三级部门及其他二级部门副经理以下正式员工（不包括钟点工、临时工和计量制人员）。

    2．考核形式。根据职位的主要职责和工作内容制定考核要素。通过量化表的形式，以实际的工作表现（事实或数据）对照考核标准进行评价。量化表力求实用性和操作性，并保留较大空间供考核者填写评价意见。

    3．考核内容。核心是工作绩效，这里面包含了工作能力或岗位技能的转化部分，即表现出来的能力部分。主要包括两方面内容，一是直接的可量化的绩效成果，二是反映能力的可衡量的绩效特征。

    4．考核要素。按分类的原则确定相应的考核要素，开发类重点考核项目进度与质量，营销类重点考核销售额及市场潜力，专业类重点考核工作目标的达成情况，事务类则重点考核日常工作的数量和质量等等。要素力求简化，以点带面，而且考核要素必须具有较高的可衡量性，易于评价。

    5，考核基准。指公司内通用的考核标尺，尺度的掌握原则是：S（“杰出”）指实际工作远远超过目标要求；A（“很好”）指实际工作超过目标要求或某些方面在远远超过目标要求且其他方面达到要求；B（“好”）指达到目标要求；C（“需改进”）指有些方面未达到目标要求；D（“差”）指主要方面未达到目标要求。

    6．考核标准。指对具体考核要素进行评价的绩效标准，通常表现为可衡量的工作目标数量、比率等或可检测的品质标准，前者在考核期初由考核双方确认，后者则由相关职能部门提出规范。

    7．考核依据。指能够反映员工工作绩效水平的依据。工作中表现出来的客观、准确的事实或数据，数据主要在业务活动中采集，事实主要由考核者从工作过程中记录和收集。相关协作部门的评价意见也作为绩效考核的参考依据，可应用规范的表格通过正式渠道获得。

    8．考核结果。根据考核要素对员工工作绩效进行评价，再对照考核基准确定绩效考核的等级，即得出考核结果。在制度设计时必须充分考虑到考核结果应具有较高的效度和信度，效度指结果确实能够准确反映工作绩效的真实水平，信度指不同的考核者对同一工作绩效的考核结果能够保持一致性。考核结果不只是一个等级概念，而且包括考核者所作的规范性评价意见。

    第三条 任职资格能力考察制度。

    任职资格能力考察建立在职位描述的基础上，以职位所需的任职资格条件为标准，对员工的工作适应性、能力倾向、潜能与职业品质等内容进行评估，以确定员工所在职位的胜任程度，提出员工能力资格上的优势与不足，并逐步明确员工的事业成长与发展通道，其中包括干部培养方向等。

      1．考察形式。上级考察下级，主要依据员工在工作中表现出的稳定的能力特征和职业品质特征。考察下级是上级的日常性工作，也是管理者的重要责任，考察下级的过程就是一个关心、指导、培养下级的过程。员工对任职适应性也可向上级提出。

      2．考察内容。考察评估内容的重点在于“工作人”而非“社会人”，即组织中人的品质和能力因素，这些因素只与员工所任职位的资格条件有关。考察时上级应力戒带人个人主观偏见，月度人事考核应较多地从公司角度对员工提出要求，主要发挥其导向和约束功能，以达到全体员工在企业文化基础上对公司管理的认同。改进后绩效考核制度主要是对员工的工作绩效进行专门的考核，加强工作成果导向，以引导员工工作上不断进步，

不断提高绩效水平。

    3．季度绩效考核更应重视过程管理与控制：

    可以将工作绩效考核的周期改为季度后，逐步导人目标管理的思想和方法，注重期初目标的制订与期末的考核评价，但同时更应重视过程管理与控制。可以设计月度工作计划与检查制度、月沟通制度、月度工作例会制度、工作周记制度等，注重对员工工作过程的阶段性成果记录和工作指导。

    4．强化考核者培训并引人资格审核制；不少考核者在执行考核制度时角色不到位，致使出现了相当多的问题。因此，在实施并不断完善新的绩效考核制度的过程中，必须对考核者进行相关培训。并引人考核资格审核制，考核者培训后经考试合格持证执考，同时对其考核活动进行监管，对其考核资格实施定期审查。

    5．各部门应在“继承”中开展改进工作：

    在总体改进思想的指导下，各部门应坚持吸纳原有制度和方法中的积极因素，并结合部门业务特点开展改进工作。

    6．以各干部、干部处为改进工作的主要推行者。人力资源管理部在思想、制度、方法的层面上提出指导，并与各干部、干部处达成共识。在此前提下，各干部、干部处应担负起此次改进工作的组织责任，人力资源管理部会及时提供有关支持。

    7．改进工作与工资改革工作相辅相成。

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【关键词】船闸管理 绩效管理

一、秦淮河船闸管理所的绩效管理状况分析

（一）基本状况

秦淮河船闸建于秦淮新河上，距秦淮新河入江口约2公里。该闸于1985年建成，同年10月5日正式通航。秦淮河船闸是上游句容、溧水、江宁、高淳四县水运入江的唯一通道，是南京水上交通的重要设施，船闸一次通过能力为10艘100吨船队或300吨级单船，年通过能力可达600万吨。秦淮河船闸管理所隶属于南京市航道管理处，现有职工近60人，其中行政执法人员16人。主要职责是根据《船闸管理办法》、《江苏省船闸管理实施细则》等有关船闸、航道管理法规，对秦淮河船闸及其附属设施进行管理、维护、保养，建立规范有效的过闸秩序和符合实际的运行管理程序，保障船闸安全畅通，按政策标准征收相关航道规费。

（二）绩效管理发展历程

在成立之初，所里就参照同行探索提出了一套绩效考核管理制度。绩效考核管理主要分两个层面进行：一是所里以部门作为整体团队为对象的部门绩效考核；二是各部门以员工为对象的员工绩效考核。绩效考核确定的指标多为定性的、抽象的、描述性的。

现在，单位把对个人的考核融入到对部门的考核中去，不进行单独考核了。只要个人犯错（表扬），对集体进行惩罚（奖励）。

（三）绩效管理分析

绩效考核制度到底出了什么问题，如何才能改变这种状况？经过调查，初步发现：

（1）绩效管理观念存在偏差。一是将绩效管理等同于绩效考核，将绩效考核等同于打分和发放工资。在搭建的绩效管理体系中，因绩效考核结果与劳动报酬紧密挂钩，所以考核过程中，各方往往更多关注的是绩效考核和成绩，简单地把绩效考核及发放绩效工资看作是绩效管理的全部内容，较少人将其视为一种持续不断且具有系统性的管理流程和环节。管理处的绩效管理逐渐演变为每季度的突击走过场检查。为规避矛盾，绩效考核分数也开始趋于一致，绩效工资分配趋向平均，绩效管理作用难以发挥；二是将绩效管理看作考核小组的责任，其他职能部门只是“配角”。在建立考核制度初期，我所就成立了“考核小组”，每月对全所工作进行考核。每由于理解上的偏差，很多人认为，绩效管理仅仅是单位用于发放工资的手段，绩效管理只是表面文章，其他部门仅敷衍配合就行了；有的认为开展绩效管理没有什么意义，既耽误部门工作，又吃力不讨好。这些看法是没能很好地理解绩效管理的真正含义，没有很好地将绩效管理观念渗透到日常管理活动中，忽略了绩效管理对提升单位整体绩效的真正作用。

（2）绩效管理指标不够科学。一是考核指标过于复杂，缺乏以单位整体战略为导向的关键性指标。管理处先前的考核办法中不管细枝末节，凡是员工做的工作，都要考核，不设定一些考核指标，总会担心员工会偷懒，考核指标面面俱到。过多的考核指标，使各部门难以找到能驱动单位核心价值的关键绩效目标，势必分散了各部门的关注重点，工作只能“眉毛胡子一把抓”，各部门只有在准备绩效考核上下功夫，但对单位发展的促进作用不明显；二是考核指标的设定缺乏足够沟通。绩效管理很重要的一个原则就是，各部门绩效考核指标必须配合单位整体目标，从而确保单位整体目标达成。因此，在设定考核指标时，单位应与各部门进行充分沟通，确定努力方向、目标和措施，使各部门真心愿意为单位整体目标实现而努力。

（3）绩效考核组织形式和方式不够完善。考核小组人员因身兼数职，难以全身心投入到全所的考核工作中去。考核小组在考核中的角色定位为提供工具、培训、组织、协调。考核的责任包括：设计、改进和完善绩效考核制度，向有关直线部门宣传、推广考核制度的意义、方法与要求；督促、帮助各部门贯彻考核制度，并培训实施考核的人员；收集反馈信息，包括存在的问题与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；最后根据考核结果，制定人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。然而，秦淮河船闸管理所由于经费来源有限，加之人员缺乏，导致自考核制度建立至今没有成立过专职的考核小组。每一位同志都有自己的具体工作。

二、秦淮河船闸管理所的绩效管理方案的实施

（一）方案的目标及指导原则

按照打造全新秦淮河船闸，顺利完成上级部门下达的全年各项任务的总体目标，本着实事求是，按照“由点及面、由大到小，先易后难、逐步推开”的原则实施。根据市航道管理处年度工作会的要求，在总结以前绩效管理经验教训的基础上，秦淮河船闸于2013年1季度对原有绩效管理模式进行了改进（见表1），取得了一定效果。以事业单位财政支出项目绩效评价为突破口，通过试点，建立从项目—单位—部门三个层次的评价体系，逐步带动所有支出绩效评价工作的开展。

（二）方案实施中的关键环节

（1）转变绩效管理观念。2013年1季度，围绕“深化改革，强化管理，优化服务，提速创优，狠抓落实”的要求，针对绩效管理工作存在的困难和问题，秦淮河船闸管理所多次组织召开所部门负责人会议，所领导切实到走访各部门进行调研，或组织专题讨论会。讨论绩效管理中存在的突出问题，认真分析了产生问题的原因，较好地统一了中层管理人员的思想，消除和澄清了大家对绩效管理认识的偏差，增强了管理人员的现代经理人意识。大家已经认识到绩效管理不应被看作是职能部门对各部门扣分的工具，也不是无原则的你好我好大家好。

（2）合理确定考核指标。根据各部门类型分别划分绩效考核指标。该所的主题业务是：航道规费征收管理。在认真分析各部门之间的共性工作目标和业务工作目标的基础上，我们建立了包括综合考核指标和业务考核指标在内的较为完善的评价指标体系。其中，综合考核占40%，由综合管理、人力资源管理、财务管理、资产管理四部分组成；业务考核占60%，按不同类型各部门实行分类考核。

（3）健全完善的考核组织形式和方式。将考核和日常管理相结合，注重日常管理，尽量用事实说话。为加大日常考核力度，已经将日常考核纳入到部门的日常管理工作。同时，在新的考核管理办法中规定，各职能部门应根据考核内容对各基层单位进行日常考核，并及时填制日常考核记录表，形成绩效管理档案，作为基层单位日常考核成绩评价的重要依据，确保了绩效考核的有理有据及公正性。

（三）方案实施中应处理好的关系

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【关键词】 医院；绩效工资；分配；管理

1 引 言

随着国家对于医疗改革事业的不断深入，医院为了增强自身的市场竞争力去更好的适应国家医改政策，现在的医院管理中都实行绩效工资考核的制度，通过以岗定薪的方式有效的加强了医院的整体能效，这对于医院的发展是极为有利的。因此说对于医院绩效工资考核分配管理的研究是放眼未来发展趋势所采取的实际行动，这是对医院传统的盈利模式经营的改革，以下笔者将结合对医院绩效工资考核分配管理的相关问题进行阐述。

2 目前医院绩效工资考核中存在的问题

2.1 岗位考核不具备真正意义上的公正性 对于具体的岗位考核制度的监理是现今时期需要我们不断的深入研究的一个领域，在医院实行绩效考核制度的过程中的各项指标是很难对其进行量化的。医院是为保证人民健康安全的一个特殊行业，无论是医疗质量还是对患者的服务态度等方面都应该是医院绩效工资考核制度中的指标，加之医院内部的人员岗位非常复杂，所以很难在全国范围内对医院中的具体岗位进行规范。例如在医院的行政科室的工作人员与辅助检查人员的工资收入的方式的差别是非常大的，所以说对于医院绩效工资的考核制度的建立是非常复杂的，正式由于目前我国的医院岗位考核制度不够完善，不具备真正意义上的公正性，使得医院员工的工作激情收到了打击。

对于医院的员工来说其工资的主要构成部分就是个人的基本工资以及在医院中所获奖金这两项内容，基本工资大多都是根据医生的职称以及职位进行确定的，而奖金部分则是由医院内部自行制定的，但是由于科室的效益不同，所以各个科室的奖金数额也会有很大的差别，而且在同一科室中大多都是将奖金平均分配，这就使得一些对于科室贡献较大以及比较关键的一些医生岗位对此感到不满，其工作激情就会下降，这就不能够起到很好的激励作用。

2.2 医院绩效工资考核分配管理机制不够完善 医院自身所构建的文化氛围、医院领导的自身态度、医院智能部门对于各项政策的执行能力以及医院员工的个人价值观对于绩效管理都是有着很大影响的，随着医院绩效工资考核制度的实行，医院很多都用绩效工资去代替原来的奖金。造成这种问题出现的原因主要是医院的工资制度大多都是根据医生的职称评定个人工资，医院领导对于绩效工资的认识程度不够而误将对于医院员工自身的绩效当作为绩效工资考核的全部内容，没有对医院的各个科室实行细化的绩效工资考核；还有就是在医院的工资体系中占主要部分的还是医生的个人基础底薪，没有根据不同科室的工作性质以及对于医院的贡献、工作责任及风险等角度对绩效工资考核分配管理进行综合考虑，很难对医院的员工起到激励的作用。

3 建立公平公正的绩效考核制度，建设高效的绩效管理团队

3.1 制定科学的绩效考核指标，以岗定薪 通过对医院内部不同科室、部门的以岗定薪，使得员工的个人劳动与所获薪酬联系的更加紧密，这是对医院分配方式的改革，要取消医院原本实行的等级工资制度。国家在医改中明确提出“要对医院的分配制度进行完善，在医院中实行聘用制，根据医生的服务质量和不同岗位员工的具体工作实行绩效工资管理”，这样能够有效的调动医生的工作激情。对于医院来说要在这一政策的引导下结合自身的实际情况制定适宜医院发展的绩效工资考核制度，通过对不同科室以及员工工作情况的核心考核，使得员工的绩效考核的等级能够转换成绩效工资的等级。同时还要加强成本核算，使得对于医院员工的各项考核内容更加的可靠，并且要根据各个科室的自身特点制定详细具体的绩效考核办法，建立一种操作性极强的医院绩效工资考核制度，对于医院员工的岗位系数以及具体的分配方式等都进行详细的规定。

3.2 提高绩效工资考核分配管理对于员工的激励 医院员工的工作激情可以通过对医生薪资的调整进行调动，这是医院员工个人价值观念的体现，也是医院员工工作的最终目的。如果能够在医院中监理完善的绩效工资考核分配管理制度，就能够从最深的层面去调动医院员工的工作激情。医院通过将员工的职称和在工作中的具体表现进行有机械和，制定出薪酬纵向分配的制度以及具体工作岗位实行不同绩效方式的横向工资考核，这样就能够实现以岗定薪的绩效考核。对于如何将医院员工的个人绩效与个人业绩进行挂钩，就要通过在医院内部实行分项管理，将医院的职能部门与门诊科室实行分开管理，首先要经过医院的职能部门通过对成本的核算以及科室的效益指标对医院的科室进行分配，之后在科室内部要对针对个人在此进行分配，提高贡献大以及在工作中能力比较强的员工的待遇，这对于医院员工个人技能的提升是十分有帮助的，而且能够不断的丰富医院的服务项目，使得医院员工的工作效率从根本上得到提高，这是我们建设高效的绩效管理团队的重要保证。

通过绩效共走考核分配管理的激励作用，能够为医院的发展留住更多的专业人才，而且能够使得医院的绩效考核分配管理制度能够在最大程度上激励医院员工的工作热情，这对于医院员工的稳定来说具有十分重要的现实意义，也是在当今社会中人力资源管理中十分关键的一项内容。通过医院绩效工资管理考核分配标准对于医院员工的激励作用，能够对医院各个职能部门以及临床科室的工作效益进行改善，能够帮助实现医改所要求的提高医院的工作效益以更好地服务于人民的要求。

4 结束语

对于医院绩效工资考核分配的管理在医院的人力资源管理中占据着核心的位置，也是医院在管理中非常重要的一个环节，通过建立完善的医院绩效工资考核分配管理制度，通过激励以及医院的绩效考核制度的双重作用，就能够有效的调动医院员工的工作激情，还能够使得医院员工的工作效率有着明显的提高，这是十分有利于医院的发展的。

参考文献

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关键词：经济责任制考核 绩效考核 人性假设 合理整合 创新实践

经济体制改革把企业推向市场，竞争加剧了企业兴亡代谢推动着社会经济的发展，同时也促使企业内部管理的不断创新。就企业内部考核制度而言，由计划经济时代的经济责任制考核，向企业内部绩效考核转化。许多企业通过推进绩效管理，充分调动了广大干部员工的积极性和创造性，使企业增加了新的收益，也大大强化了企业内部管理，体现了企业在市场竞争中旺盛的生命力。然而，也有许多企业推行绩效考核没有得到预期的效果，导致企业管理走下坡路。

究其原因一是：社会环境和人们思想意识的影响。改革开放使人的思想意识也发生了巨大的变化，诸如襟怀坦白、公正不阿、大公无私、克己奉公此类思想观念淡化。另一方面企业精神、文化建设得不到加强，使人的素质参差不齐，员工信仰和志向不统一。滋生了一些投机取巧、见风使舵、自私自利、阿谀奉承的思想意识。在这样的思想氛围下，推行企业绩效考核，其结果只能是“负给力”。二是：传统的管理观念影响。计划经济几十年的经济责任制，推动着企业和社会经济的发展，也影响了一代人的思想观念。企业干部员工思想上责、权、利相结合、经济与责任挂钩、以数据说话、体现多劳多得的经济责任考核制度已经根深蒂固。传统的管理思想意识影响了人们对绩效考核制度理解和接受。认为绩效考核相对缺乏实际指标，受人的主观因素影响。在经济责任制考核的基础上推行绩效考核是多此一举、适得其反。三是：企业在用人上任人唯亲，考核绩效没有真正作为员工调岗、薪酬待遇、奖金分配的依据，最终导致企业内部组织考核失败。

绩效考核与经济责任制考核都是企业内部不可缺的管理制度，目的都可以对企业干部、员工工作质量、绩效进行客观实际的作出组织评价，为组织内部人事任用、薪酬调整、奖金分配提供客观事实依据，从而最大程度激发干部员工的积极性和创造性的管理制度。绩效考核与经济责任制考核不同的是，绩效考核更系统宏观，更注重以人为本。经济责任制则重指标实现结果，相对绩效考核重控制轻管理。

笔者认为企业推行内部考核解决上述存在问题，首先必须建立具有良好思想道德品质的群众基础，建立高度统一的企业文化，才能保证绩效考核结果的客观真实性、考核结果才能作为组织内部人事任用、薪酬调整、奖金分配的客观事实依据，才能真正激励广大干部员工积极性和创造性。广大干部员工良好的思想道德品质、高度统一的企业文化是企业有效推行内部考核的灵魂。

其次，企业考核制度要依据制度本身不同的管理指导思想，结合客观存在的企业内部不同群体来落实考核，最大限度地发挥企业内部考核制度的效能。绩效考核管理指导思想是美国管理学思想家麦格雷戈《企业的人性面》中提出的人性假设与管理方式理论中的“人性善” ―Y理论。认为人们有积极的工作源动力，他们不厌恶工作，激励在需求的每一个层次上都能起到作用。绩效考核在形式上按照决策层、管理层、操作层次来划分，围绕企业总体目标分解每层次所从事的具体工作和目标。在一定的阶段对其各层的绩效通过统一的方法进行自评、互评、上下测评来评定组织内部某人和部门的绩效。关注的是组织指标和个人的绩效、努力程度和工作态度，顾客满意度、协作、服务、创新等指标（软指标较多）。特点是系统性、主观性、可变性较强，侧重工作过程的考察。企业干部、管理群体往往个人需求和愿景实现程度相比一线员工高，他们的积极性和创造性普遍比一线员工强，属“人性善”群体。根据他们人性趋向、工作性质以及指标体系分析，采用绩效考核从制度本身指导思想上和考核形式上更切合。

经济责任制考核指导思想则是麦格雷戈《企业的人性面》中提出的人性假设与管理方式理论中的“人性恶” ―Y理论：认为人本性懒惰，厌恶工作，激励最有效的只能是在人的经济需求和安全上起作用。经济责任制考核是围绕企业总体目标，按照各部门在完成总体目标过程中的职能采用“包、保、核”的方式，确定其部门的工作、质量、技术指标及相应的经济责任，在一定阶段对照指标进行考核。指标关注的是个人和组织的产量、质量、消耗、销量等经济技术指标（硬指标较多）。特点是专业性、客观性、指标性较强，侧重工作结果考核。一线员工往往认为自己在企业需求和愿景难以实现，相对消极被动，属“人性恶”群体。他们的工作性质是执行既定的工艺生产过程，控制实现核定成本、质量、产量等指标，追求更高的经济收入。根据一线员工人性趋向、工作性质以及指标体系分析，采用经济责任制考核从制度本身指导思想上和考核形式上更能激发他们的积极性和创造性。

再次，积极开展培训教育，对干部管理群体实施绩效考核，做一线员工履行考核的榜样。一方面要使干部管理群体首先转变传统的观念理解接受绩效考核的优势和目的，另一方面通过培训让干部管理群体掌握绩效考核这系统工作的方法和措施，认识自己职责任务以及与目标的绩效关系。对生产部门、一线员工实施经济责任制考核，要加强沟通、反馈意识，加强过程控制方面的培训教育。通过培训教育使全体员工认识不同考核制度的优势和相对不足，明确互补途径。使全体干部员工逐步转变传统观念。

做好两种制度的合理整合。企业任何一项创新，都需要适度考虑平衡。特别是管理制度的创新，关系到企业每个干部员工以及企业利益，干部员工是制度落实的主体。不但要求人的主观上要有统一的认识，在制度形式上也要切实可行。经济责任制考核历经几十年有它的现实意义，无论是在人们的思想意识还是在实际管理工作中绝不能彻底毁灭，更需要的是在逐步继承的去建立一项新的制度实现转变。绩效考核制度根植于传统的经济责制度，相比经济责任制更宏观系统，注重以人为本，重视员工的发展，在组织目标完成的同时实现员工个人价值和职业规划，更好的解决多元目标问题，使员工、团队和企业目标一致，落实得好是员工和企业“双赢”的强效制度。

按照不同的职能群体分别落实绩效考核与经济责任制考核实现合理整合，在职能科室要做好岗位优化工作。对职能科室要建立岗位述职机制，企业内部各个职能科室通过岗位述职进一步明确部门职责目标任务，解决因人设岗、人浮于事现象，明晰岗位职责、任务目标，做到逐级分解建立层级明确的绩效责任和考核关系。

丰富绩效指标，特别需要加强绩效考核硬性指标的制订，结合分解工作目标统计历史数据测算平均先进指标。诸如完成工作及时性、服务到位性、工作完成率、工作无效率等都可以运用科学的统计方法用数据来衡量。绩效考核在指标制订上要借鉴经济责任制形式，尽量采取量化指标，尽可能通过指标反应优、良、中、差，有利于克服主观因素影响绩效考核结果。对经济责任制考核要加强指标偏差原因分析、过程控制、措施方法沟通等指导管理性工作，借鉴绩效考核中的反馈、公布、沟通方式加强精神激励。对经济责任制考核而言，要加强服务，以人为本的管理观念，避免员工逆反心理，与员工建立共同目标责任体系，逐步使经济责任制考核从重结果转化到重过程控制方面来。通过绩效考核完善指标，经济责任制考核加强指标偏差原因分析反馈、过程控制、措施方法沟通及加强以人为本的指导思想来实现两种考核制度的优势互补。

综合上述企业有良好的群众基础，使考核建立公正、奉公、求实的群众基础上，取得广大干部员工的支持和信任。并通过企业内部客观存在的不同的群体分别采取不同管理指导思想的绩效考核和经济责任制考核制度，更有利于两种考核制度的有机结合。使广大干部员工在两种不同制度的对比实践中转变观念，同时实现绩效考核与经济责任制考核制度优势互补。使企业内部考核实现不断创新、实践、再创新、再实践的循环，从而不断完善。真正使内部考核成为企业竞争和发展的动力源泉。

参考文献：

[1]作者邱志兵.国有企业中的绩效管理与经济责任制研究.山东.经济生活文摘.2012（8）

[2]作者邓振伟.浅谈绩效管理与经济责任制的统一.《现代企业教育》.2008年.第13期

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关键词：公立医院 绩效考核 现状与思考

一、构建公立医院绩效考核体系的现实意义

（一）有助于公立医院积极响应国家政策，实现自身改革

国外对有关医院绩效考核体系方面的研究越来越多，但我国对此研究很晚，尚处于初步阶段。国家多次出台政策，对医疗机构和公共卫生加以重视，希望能找到适合我国国情的绩效考核体系。公立医院在此应做出表率，对自身绩效考核现状进行分析，构建有效的绩效考核体系。

（二）有助于客观反映公立医院的经营管理现状，找出问题，对症下药

公立医院属于国家事业单位，政府出资，公益性是其主要特征。公立医院能否实现良好的运营很大程度上取决于政府，受限制多。推进绩效考核，对管理现状进行分析，可以科学地评价医院的各项业绩，查漏补缺，实现自身的正常运营。

（三）有助于提高医院绩效，挖掘员工潜力

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，通过加强绩效管理，可以更好地发挥人力资源管理的作用。针对医院发展现状，制定战略目标，实行绩效方面的有效调整，有利于提升员工工作的积极性和创造性，挖掘员工的潜力，提高其工作绩效。

二、公立医院绩效考核体系存在的问题

（一）绩效考核目标制定不明确，过于笼统，缺乏可行性

绩效考核的战略目标往往由医院高层制定，缺乏员工的参与。我国政府对医院的绩效考核体系的研究很晚，认识不足。导致公立医院错以为绩效考核的目的只是为了确定员工工资和奖金，因此对绩效考核不作深入认识。由上及下，医院的管理者和员工对绩效考核缺乏明确的认识，不予重视。久而久之，绩效考核制度只是一个空架子，得不到完善和健全，实际效果不明显。

（二）绩效考核制度落实不到位，往往事与愿违

公立医院实行绩效考核制度，单从工资、奖金两方面考核医护人员的工作质量，而对其服务水平和服务质量不予重视，这样导致员工的绩效考核制度形同虚设，并起不到提高员工积极性，促进医院内部良好发展的作用。另外，公立医院考核制度比较单一，不能与时俱进地进行相应的调整，并不适用于所有部门。除此，在考核过程中还存在包庇纵容、的不公平现象。

（三）绩效考核趋于功利化，没有特定的考核指标

随着经济的不断发展，人们生活水平不断提高，对身体健康方面的关注点越来越多，广大患者对医院的要求不断地提高。众多私立医院发现了商机，借此来谋取暴利。与私立医院不同，我国公立医院是由我国政府投资运营的非营利性的医疗机构。然而，在政府投入不足时，公立医院为保障内部的正常运营会走向市场，采取功利性的绩效考核模式。过分强调经济收益，甚至会引起过度开药、过度检查以及不合理收费等歪风邪气的发生。

（四）绩效考核管理信息反馈不到位，无法建立完善的信息反馈系统

公立医院的绩效考核制度由医院高层制定，并没有征得全体职工的意见，缺乏民主性。评定的结果也只是简单地通报给大家，并不会进行一对一的沟通，也不会对考核结果进行更为详细的说明。这样就导致医护人员对考核结果充满疑问但也无处答疑解惑，无法评价重视工作表现。医院管理部门也收集不到相关信息，对考核结果无法进行相应的分析和做出积极的调整，不利于部门改进工作。

三、构建公立医院绩效考核体系的对策

（一）制定科学合理的绩效计划，正确认识绩效考核

绩效考核的目的是通过绩效管理提高个人绩效从而实现组织整体绩效水平的提高。绩效计划的制定必须引起医院的高度重视，不仅要立足于医院的实际情况，还要借鉴外国医院和我国其他医院的相关经验教训，使绩效计划更切实可行。通过对绩效考核的正确认识，明确考核内容和标准，使医院的整体目标与员工的个人目标紧密联系，实现个人与医院整体的长远发展。

（二）落实绩效实施，正确应用公立医院绩效管理考核方法

公立医院必须制定统一的绩效考核标准，公开透明地进行考核行动，考核过程必须严肃、严谨。考核体系要适用于全体员工，内容涉及工作质量、服务态度、服务水平以及患者的满意程度等方面，以此衡量他们工作的好坏。加强考核组织机构建设，明确各级机构的职责绩效考核不是一个部门的事，需要方方面面负有管理职责的人员共同参与。必须做到实事求是，客观公正。

（三）绩效考核要规范，建立科学的公立医院绩效评价体系

绩效考核的结果与绩效工资直接挂钩，如果绩效考核不规范的话，绩效工资就拉不开差距，丧失了激励的效果。这样，就不能调动员工的积极性，做好做坏一个样，做多做少一个样，不能做到奖惩严明。绩效考核是公立医院加强内部管理的核心内容，为了自身改革与发展，公立医院结合自身实际，应探索一套医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。

（四）绩效反馈信息要完善，重视对绩效考核结果的分析

绩效考核结果能客观地反映组织和员工近期对工作的完成程度和完成质量。找出影响员工绩效的问题所在，管理人员与医护人员进行一对一的沟通与交流，分析考核结果，找出改进绩效管理的方法。一定要做到赏罚分明，以此来改进问题。

随着国家对绩效考核研究的不断深入，公立医院建立科学全面的绩效考核体系势在必行。不仅是实现自身良好科学地发展的需求，也是为人民群众提供优质的服务的要求。因此，对公立医院而言，分析绩效考核体系现状，找出问题，提出对策就显得尤为重要。

参考文献：

[1]吴昊.我国公立医院利益相关者治理模式构建研究[D].重庆大学.2010年