项目部变更管理制度范文

导语：如何才能写好一篇项目部变更管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

项目部变更管理制度

篇1

关键词：监理项目部标准化建设资源配置制度体系现场管控

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：

0引言

作为直流特高压工程建设项目，监理单位应高度重视工程的监理工作，首先要组建强有力的监理项目部，配备完善的资源。工程建设过程中，监理项目部成员在总监理工程师的带领下，围绕监理工作目标，从监理项目部内部和对工程现场管控等方面卓有成效地开展一系列标准化建设与管理工作，从而顺利实现工程的建设目标。本文将对此做一介绍，旨在抛砖引玉，以便在今后能进一步提高监理项目部标准化建设与管理水平，更好地服务于工程建设。

1监理项目部资源配置标准化建设与管理

监理单位受建设单位委托，根据委托监理合同约定的服务内容和期限实施监理服务工作，监理项目部是监理单位派驻现场的监理机构。监理单位根据委托监理合同要求和工程实际情况，结合国家和行业监理规范的要求建立监理项目部，监理项目部成立之后，在资源配置标准化建设与管理方面重点做好了如下三点工作：

1.1 监理项目部人员配置与管理

决定现场监理服务质量的第一核心要素就是监理人员，其数量、素质直接影响到现场监理服务水平。在本工程的监理工作中，本着“机构简捷、层次分明、目标明确、职责到位、搭配合理”的原则，首先组建了强有力的监理项目部组织机构。监理项目部人员组成具体情况如下：

（1）总监理工程师：根据监理投标承诺，监理单位及时正式发文任命了总监理工程师，并报建设管理单位备案。

（2）副总监理工程师：监理项目部配置了土建、电气专业副总监理工程师各1名，以便更好地满足特高压工程现场监理的需要。

（3）安全监理工程师：监理项目部配置了1名安全监理工程师，满足任职条件，并且具有丰富的安全监理工作经验。

（4）专业监理工程师：监理项目部配置了土建监理工程师3名、电气监理工程师3名，他们都为年富力强，具有大型工程项目监理经验的人员，作为现场开展监理工作的中坚力量。

（5）造价工程师：监理项目部按照要求配置了1名造价人员。

（6）监理员：针对本工程建设点多、线长、面广的特点，监理项目部配置了安全监理员1名，土建、电气专业监理员各2名。

（7）信息资料人员：监理项目部按照A\B角的理念，配置了2名信息资料管理人员，以便做到工作的无缝隙衔接。

监理项目部在满足工程对监理人员数量需求的基础之上，更加关注监理人员的素质。为此，监理项目部把强化对监理人员的培训放在了重要位置，并主要从进场培训和过程培训两方面进行。

（1）重视进场培训：监理项目部的岗位培训按照“分层次、按批次”的步骤和“有重点、有针对”的要求进行。总监主持对全体新进场人员进行监理职业道德、监理合同、监理规划、监理主要工作制度及施工合同等相关内容的技术交底；组织开展针对直流特高压工程的专项技术培训，强化监理人员对直流特高压工程建设重要性的认识。安全监理工程师结合工程建设的实际情况，做好对全体人员的安全知识技术交底和培训。各专业监理工程师做好对本专业内监理员做好监理实施细则、工程建设标准强制性条文及质量通病防治措施等专项培训。

（2）强化过程培训：工程建设过程中，监理项目部要密切上级下发的文件以及最新行业规范等内容，及时组织监理人员学习，并做好学习培训记录。

通过进场和过程培训可明确监理工作目标，强化监理人员责任，熟悉监理工作流程，掌握监理工作方法，为出色高效地开展监理工作奠定基础。事实证明，这种数量上的合理搭配和素质上的强化提升，为出色地完成监理工作提供了坚实的人力资源保障。

1.2 监理项目部设备配置与管理

监理项目部应该根据工程项目类别、规模、技术复杂程度、工程项目所在地的环境条件以及工程建设实际进展情况，按照委托监理合同的约定，配备满足监理工作需要的常规检测设备工具、办公设备以及交通工具。监理项目部设备配置的数量、型号应根据实际情况在监理规划中明确。配备的常规检测设备工具要在有效期内，并且应该按照规定时间进行定期检测。另外，监理项目部设备要有内部管理台帐，指定专人进行管理，做到动态化、标准化管理。

1.3 监理项目部技术标准配置与管理

技术标准是监理项目部开展现场监理工作的重要依据。为此，监理项目部应该在工程实施前根据电压等级、工程实际情况以及委托监理合同的要求等，配备满足工程需要的规范和标准，建立监理项目部技术标准目录清单，并配备相应的纸质版或电子版文件。监理项目部配置的技术标准应主要包括国家法律法规、国家现行标准及文件、建设单位规定及文件等三大部分。

监理项目部配置的技术标准必须有对应的管理台帐，明确注明文件的来源，规范借阅使用流程。另外，还要跟踪做好动态管理，以保证使用最新版本。

2监理项目部制度标准化建设

“工欲善其事，必先利其器。”监理项目部制度标准化建设是确保监理工作顺利有效开展的关键。为确保监理项目部各项管理目标的顺利实现，认真履行监理合同中所约定的义务和职责，规范、明确各专业监理人员的行为，营造和谐融洽的监理工作氛围，监理项目部着重做好了内部管理和工作两方面制度的标准化建设。

2.1监理项目部内部管理制度标准化建设

监理项目部内部管理工作制度直接影响到监理人员的日常生活工作。在此过程中，监理项目部充分调动监理人员的积极性，发挥监理人员的主动性，并高度重视与山东诚信监理公司的企业文化有机统一地结合。监理项目部建立起了宿舍管理、伙食管理、休假管理、考勤管理以及车辆管理等内部管理制度。以上制度的建设既规范了监理人员的日常生活秩序又增强了他们的主人翁意识，营造出了一种和谐融洽的工作生活氛围，这对监理工作的开展大有裨益。

2.2 监理项目部工作制度标准化建设

为确保监理人员认真遵守国家的有关法律法规，认真履行监理工作的职责，承担合同中所约定的义务和职责，规范、明确监理工作中的职责、标准工作内容、要求，尽职尽责地完成本监理任务，必须要建立健全监理工作制度。监理工作制度标准化建设包括项目管理制度、安全管理制度、质量管理制度、造价管理制度以及技术管理制度5个方面。

（1）项目管理制度主要有：监理项目部策划文件编制审批管理、监理项目部人员培训管理、项目管理实施规划审查、工程开工暂停及复工监理管理、监理工程师通知单签发及复验、单位工程动工条件审查、进度控制监理工作、工地例会及纪要签发、项目监理文件资料管理以及工程监理档案管理实施细则共10项制度。

（2）安全管理制度主要有：工程分包审查管理、安全监理工作责任及考核奖惩、安全监理交底、安全工地例会、安全监理检查签证、安全巡视及旁站监理、安全施工措施方案审查及备案、测量计量器具和施工机械及安全用具审查监理工作、施工管理人员及特殊工作人员审查监理工作、安全健康环境管理自评价、安全\质量事故处理监理管理、交通安全管理共12项制度。

（3）质量管理制度主要有：施工单位质量保证体系检查、施工项目部选择的试验室资质认可、设备材料及构配件质量检验监理工作、见证取样及平行检验监理工作、施工质量验收监理工作、调试质量验收监理工作、以及重点部位旁站监理工作共7项制度。

（4）造价管理制度主要有：投资（造价）控制监理工作、工程结算审核监理工作2项制度。

（5）技术管理制度1个：施工图会检监理工作制度。

3监理项目部现场管控的标准化

“四控两管一协调”是监理的主要职责，监理项目部标准化建设的最终目的是为了实现监理现场管控的标准化。监理项目部在现场管控方面应着重从如下几点开展:

3.1安全控制

监理项目部应把安全控制工作摆在重中之重的位置，时刻绷紧安全弦，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的管理方针，严格按照安全文明施工“六化”要求，做好现场安全控制工作。

（1）明确安全控制工作目标：监理项目部根据监理合同、建设单位建设管理大纲的内容，明确监理项目部的安全控制工作目标。

（2）编制审核安全技术文件:安全技术文件是指导监理项目部开展好安全工作的关键。监理项目部既要精心编制好安全监理工作方案、安全监理实施细则等监理安全文件，还要认真审查施工项目的专项安全技术文件。监理项目部在审查施工项目部安全技术文件过程中发现的问题，要及时以监理文件审查记录表的形式反馈，并做好跟踪监督。

（3）安全文明施工管理：监理项目部应按照安全文明施工标准和审核通过的安全文明施工实施细则的内容，结合现场实际情况适时开展监理随机检查工作，重点督查施工项目部开展的“六化”管理，对存在的问题督促施工项目部闭环整改。

（4）强化安全过程控制：监理项目部的安全过程控制手段主要包安全技术交底、安全检查签证、安全巡视、安全旁站、安全检查、安全会议以及组织开展应急演练安全专题活动等。监理项目部在进行安全过程控制的过程中，要注重留有记录，实现“痕迹管理”。

3.2质量控制

“百年大计，质量为本！”监理项目部要牢固树立起质量精品意识，做好“事前精心策划、事中用心控制、事后专心总结”3 个环节的监理控制，根据“4M1E”质量管理法做好对“人、机、料、法、环”5大质量影响因素的控制，履行监理职责，实现监理质量控制目标。

（1）明确工程质量管理目标：监理项目部应根据监理合同相关内容及建设管理大纲有关要求，在监理规划中明确本工程的监理质量控制目标。

（2）编制审核质量技术文件：监理项目部应由总监主持编制监理规划和工程创优监理实施细则；专业监理工程师负责编制专业监理实施细则和旁站监理方案等技术文件。监理项目部要做好对施工项目部项目管理实施规划、施工创优实施细则、强制性条文执行计划、质量通病防治措施以及各施工方案、作业指导书的审核工作，及时把监理审查意见以监理文件审查记录的形式下发，并做好跟踪监督完善。

（3）做好质量过程控制：强化质量过程控制是实现监理质量控制目标的关键所在。质量过程控制中，监理项目部应严把图纸会检关，认真测量复核放线成果，做好进场原材料的见证取样及送检，严格履行设备开箱验收程序，全过程旁站关键重点部位，加强日常巡视，认真按照程序做好工程质量验收，检查强制性条文的执行、质量通病防治及标准工艺的应用落实情况。质量控制过程中，发现的问题要及时督促施工项目部整改闭环。

（4）做好质监配合工作：监理项目部要根据质监大纲，配合质量监督站完成各阶段质监工作和有关质量问题的整改闭环。

3.3进度控制

在确保工程安全、质量的前提下，监理项目部在进度控制工作中，重点抓好如下4点：

（1）监理项目部要严格按照工程里程碑计划编制一级网络进度计划，认真审核施工单位报送的二级网络进度计划。

（2）工程开工前及工程建设过程中，要积极与设计单位沟通协调，确保关键路径上的图纸按期或提前交付。如有必要则及时向建设管理单位汇报协调解决。

（3）在工期紧、任务重的形势下，监理项目部组织排定了专项进度计划，按照“日协调、周平衡、月攻坚”的原则，将施工进度直接控制到天，控制到施工班组，控制到每台施工机械，随时掌握工程进展，及时协调解决存在的困难和问题。

（4）强化过程控制，监理项目部要监督协助施工项目部合理安排施工工序，优化现场资源配置。检查施工项目部现场人力、物力的投入情况，发现问题及时指出。

3.4造价控制

监理项目部造价管理的职责范围主要涉及施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段和总结评价阶段，主要工作是进行工程计量、工程款支付审核、工程变更费用与索赔费用审查、工程结算审核和造价管理总结等内容。

（1）造价策划工作：监理项目部要在监理规划中明确造价管理的内容；收集造价管理方面的基础资料；审查施工项目部编制的工程资金使用计划报审表，并报业主审批。

（2）工程计量与工程款支付审核：监理项目部要认真审核施工项目部工程预付款报审表，并报业主审批；根据清单报价和设计图纸对已验收合格的工程实施工程计量；审批施工项目部工程进度款报审表，报业主项目部审批，并对工程付款情况接近性汇总登记；依据有关合同规定审核其他费用付款申请。

（3）工程变更费用审查：依据施工合同及在建设单位授权范围内，在工程变更实施前审查变更费用预算，支付前审查变更费用结算联系单；依据工程变更文件对工程量实施计量，并共同会签工程量签证单；审查施工项目部填报的工程变更、签证汇总表。

（4）工程索赔费用审查：依据施工合同审核费用索赔申请，提出监理书面意见和建议，报送业主项目部。

（5）工程结算审核：依据施工合同审核施工项目部提交的工程竣工结算审核表，提出监理书面意见和建议，报送业主项目部。

（6）工程竣工结算配合：协助业主项目部整理工程竣工结算资料及完成竣工结算报告。

（7）造价管理总结：在监理工作总结中对造价控制工作进行总结，并整理归档造价管理的相关资料，配合业主项目部进行造价分析并提供基础资料。

3.5合同及信息档案管理

（1）合同管理:监理项目部要秉着公平、公正的原则，以有关合同为依据，在充分尊重客观事实的基础之上，做好合同管理工作。

（2）信息档案管理：监理项目部严格按照档案归档率100%，资料准确率100%，案卷合格率100%的要求认真做好了信息档案管理工作，做到了工作程序化，资料标准化，操作规范化，档案数字化。以更高的标准，更细致的要求，更规范的管理，为直流工程保存一套齐全、准确、系统的工程档案资料。

3.6工程组织协调

工程组织协调涉及到方方面面的内容，监理项目部要始终秉持公平、公正的原则，在充分了解掌握客观事实的基础之上，以有关合同和相关规定为依据，从工程建设大局出发，以理服人，有理、有据、有节准确恰当地做好组织协调工作。

4 结语

当前，监理项目部标准化建设方兴未艾，监理项目部实施标准化管理是大势所趋。当然，在监理项目部标准化建设与管理过程中肯定会遇到各种各样的问题和困难，更深层次的认识与理解、执行与落实还需要不断地总结提炼、努力实践。今后，我们要在实际工作中不断创新学习，锐意进取，持续改进，进一步丰富完善监理项目部标准化建设体系，进一步提升监理项目部标准化管理水平。

5 参考文献

[1] DL/T 5434-2009 电力建设工程监理规范

篇2

包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。

合同风险分析及策略。

二、项目部管理目标

质量目标：单元工程合格率 %，优良率 %，分部工程优良率 %;

安全目标：重伤率 %，生产性死亡为率 %;

进度目标：合同工期完工时间：年月日;

成本目标：实现公司或分公司计划成本目标万元。

三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。不限于以下规章制度)

1) 项目管理人员岗位责任制度;

2) 项目技术管理制度;

3) 项目质量管理制度;

4) 项目安全管理制度;

5) 项目计划，统计与进度管理制度;

6) 项目成本核算制度;

7) 项目材料，机械设备管理制度;

8) 项目现场管理制度;

9) 项目分配与奖励制度;

10) 项目例会及施工日志制度;

11) 项目分包及劳务管理制度;

12) 项目组织协调制度;

13) 项目信息管理制度。

四、本工程资源投入情况

优化配置，动态控制和降低成本。包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。

五、项目分包策划

分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。

甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。

六、项目成本控制

1、项目经理部运行费用测算

应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。

2、项目工程成本测算

应在WORD表格中插入EXCL表格计算(包括计算公式)，每项单价均应有成本单价计算过程，表格形式反映。

七、项目变更及索赔点的策划

变更项目分析，索赔阶段性工作计划等。

八、进度控制

项目总工期及节点工期，业主要求和经理部计划。

资源配置、工效和工程量等分析资料。

九、安全控制

按照公司安全管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。

十、项目质量控制

按照公司质量管理体系控制并应与公司安全生产管理部要求相符。

十一、项目货币资金需求及资金策划、完工资金回收

表格形式反映。

十二、项目竣工验收阶段管理

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关键词：合同管理；法律风险；防范能力；动态管控

1施工企业合同管理常见法律风险分析

受制于建筑工程项目周期长、不确定因素多、合作方关系复杂且竞争激烈的影响，加之施工企业自身法律风险防范意识不足、合同管理人员专业能力与法律知识欠缺、合同管理制度不完善或制度执行不到位，导致施工企业在合同管理中存在诸多法律风险[1]。

1.1合同订立前置程序违法的法律风险

合同是双方当事人达成意思表示一致的结果，但由于建筑行业的特殊性，国家对必须招标项目的招投标及其流程都有明确的规定，合同订立程序违反效力性强制规定，不招标或违反招投标法规定的，都可能出现合同被认定为无效的法律风险。

1.2主体资格及合作方资信审核不严的法律风险

在合同签订前未进行严格的合同主体资格审核，发包人未获得相关行政许可不具备发包资格、专业分包单位不具备应有的施工资质等缺乏主体资格的，合同效力会受到影响；未进行全面的合作方资信情况调查，如遭遇缺乏履约能力与基本诚信的合同相对方，不仅双方合同难以得到正常履行，也会使得整个项目进程受到影响。

1.3合同未经专业审核，条款存在不足的法律风险

很多施工企业缺乏专业的合同审核能力，合同订立前未进行专业人士的合同审核，导致诸多合同文字表述不够恰当准确、必备条款不完整、合同缺乏操作性、权利义务严重不对等、缺乏违约条款等。合同条款是明确双方权利义务的重要依据，条款的不足不仅会引发歧义和误解，更会导致合同难以履行，无法实现合同目的。

1.4缺乏动态合同管理的法律风险

施工企业在合同履约过程中常常要面临各种合同要素的变化，而施工企业最常见的问题在于缺乏动态管理的意识和能力，未能及时有效地做好合同的变更与确认工作。在履约中不仅不重视工程联系单、会议纪要、签证索赔资料等变更资料的出具与收集，更缺乏合同变更、签证索赔的时效观念，从而因错过合同约定的时效期限被视为放弃权利的主张。

1.5资料保管不利、印章使用不当的法律风险

合同管理过程中涉及的资料繁多，不仅包括订立阶段的招投标文件、合同及附件，还包括履约中的各种变更文件。然而，施工企业常常存在资料不齐全、原件缺失、缺少盖章或有权限的人员签字、没有留存收发记录、私刻印章以及未经审核擅自使用印章等各种情况。在主张自身权利的时候，资料的缺失以及印章的不当使用往往会导致纠纷解决的失败，使企业面临不应有的损失。

2施工企业合同法律风险防范的措施与建议

2.1提升企业全员法律风险防范意识

企业应不断加强全员的法制宣传与教育，提升守法意识和法制观念。通过学习行业相关案例，分析合同管理中存在的法律风险及不良后果，树立起领导层的科学决策意识、管理层的规则意识以及企业全员的风险防范意识，促使企业从被动的解决问题转换为主动的风险防范。

2.2建立不断完善的动态合同管理制度

基于建设工程的特殊性，施工企业的合同管理环节多且复杂，而一个健全发展的施工企业，必然要以制度作为企业管控的纲领。因此，企业要建立规范的合同管理制度，明确合同管理的主管部门及工作职责；建立合同管理流程，设计出从招投标、合同订立、履行、变更、解除、纠纷处理、归档终止全过程的合理流程，详细规定各个环节的工作要求，落实具体责任人员，实行科学管理。此外，企业还应做好制度的落地与监督，并结合实践不断总结反思管理制度中的缺陷与不足，及时作出制度的更新与调整，确保制度的有效性。

2.3加强合同风险识别，严控风险底线

2.3.1建立合同重大风险事前核准机制

建设工程涉及的合同数量巨大，且施工合同体系庞杂、内容烦琐，往往一份施工总承包合同就是一部“巨作”。在急于订立合同的阶段，匆忙进入合同评审流程时，往往会因审核工作量过大、审核人的专业能力参差不齐以及工作状态的差异而呈现出不同的审核效果。为能充分识别合同中的重大法律风险，提前进行合同重大法律风险的事前核准就十分重要。实现合同重大风险的事前核准，首先，要进行合同重大风险的识别，企业可以通过诸如案例研究、专家咨询、相关条线研讨、项目部调研等多种方式梳理出企业在合同履行过程中常见的或潜在的法律风险事项，并将风险事项按照不同等级的风险程度进行分类罗列，形成企业自身的风险事项清单；其次，要建立事前核准制度，明确企业在投标前或合同签订前，应对照风险事项清单进行核对，对于存在重大风险即风险等级较高事项的合同，如存在巨额垫资、放弃优先受偿权、以实物资产抵付款项、提供担保等情形的，应进行专项的合同事前核准；最后，要通过决策层与专业团队进行充分的风险分析与论证，做好有针对性的风险策划，综合考量企业的风险承受能力、风险防范能力与经济效益的平衡关系，作出是否承接项目、签署合同以及履约的企业决策。

2.3.2注重签约前合同主体审查

合同签订前注重审查合同主体的资信情况[2]，做好合同相对方资金实力、股东及实际控制人资信情况、涉诉案件与被执行信息、以往业绩等多角度的尽职调查。有针对性地核实发包方的项目许可情况、资金落实情况、分包单位的资质情况，并做好合同相对方履约能力、诚信水平的评估。此外，还需对合同主体进行形式审查，审查合同主体与其加盖印章是否一致，签字人员是否为法定代表人或是否具有书面授权等内容。

2.3.3强化合同专业性评审与条款优化

一方面，施工企业应建立其自身的合同示范文本体系，尤其要重视分供类合同文本的拟定，注重在合同文本中将企业管理制度中诸如质量、安全、造价控制、施工管控要点等管理要求融入合同条款中，形成有约束力的条款。此外，还要设定分供类合同条款不得优于总承包合同相应条件的红线，严格落实分包结算、付款条件与总承包合同相挂钩的“背靠背”条款，通过设置规范严谨的条款，合理合法地保障企业权益。另一方面，要注重总承包合同的审核。企业应明确各条线相关人员及法务、财务等相关专业人士全面且独立参与合同评审。从合法性、严谨性、完备性、风险性等多方面进行全面审核，及时提出专业化评审意见和条款优化的建议。

2.4重视履约管理，实现动态全过程管控

2.4.1重视合同交底

合同交底是为了实现合同目的，更好地贯彻与执行合同内容，促使相关条线与项目部人员了解合同意图、熟悉合同条款、掌握合同风险点以及合同执行计划的全过程。合同交底的本意是合同相关人员，通过交底了解合同背景与目标；通过拆分合同条件，明确各部门各条线需要完成的合同要求；通过结合项目的实际情况，集体讨论、群策群力，分析合同实施过程中会遇到的问题以及可能出现的风险，提前进行解决方法与风险防范的策划，以此形成具体的合同履约计划与实施方案。合同交底是学习、思考的过程，更是一个统一思想、解决问题的过程。但在实践中，合同交底依然流于形式，交底内容仅限于罗列合同具体条款，缺少与项目实际情况相结合的合同分析，更没有实施针对合同风险点化解方法的策划。因此，企业应注重合同交底的实效，通过企业管理制度设定合同交底的流程，明确具体的责任目标及责任人，建立企业合同交底的规范制度，落实定期检查、交底效果反馈以及不断改进的机制。只有通过实施合同交底，促使合同执行人员清楚知晓合同目标、合同风险，并掌握合同履行中应关注的要点，实现合同管理责任的分解与落实，促使合同履约过程整体可控。

2.4.2注重履约过程合同变更的管理

合同履行是一个长期且不断变化的动态过程，在这个过程中往往会出现诸多不可预见的因素，对合同目的实现造成一定的影响。作为施工企业，合同的变更、索赔与反索赔是企业合同管理中一个重要的环节。首先，企业需要全面掌握合同履行情况，做好实际情况与合同条件的对比分析，找到偏差与原因，设定风险预警；其次，要及时提出签证索赔与反索赔、固定证据，避免因超过期限而丧失主张的权利；最后，要根据实际情况对合同进行及时的补充、变更和调整。

2.5注重科学的管理手段

2.5.1合同资料管理

合同履约过程中，存在着大量的履约资料，整理好这些履约资料，做好原件的保存保管，对双方权利义务和责任认定、履约中的索赔和反索赔都具有重要意义，因此，项目部不仅要设立专门的资料员，还需要加强对资料员的教育和培训，在按照工程资料归档的要求收集资料的同时，还应该从更加严格、全面的证据资料的收集角度和标准来进行资料的收集保管。通过建立规范的企业合同资料管理清单，将与工期、质量、造价以及与双方责任有关的会议纪要、联系单、往来文件等资料，采用信息化的手段做好归集、梳理与保存，并且定期开展资料归档情况的检查，避免因资料缺失而陷入被动局面。

2.5.2合同印章管理

加强合同印章管理，不仅要按照企业用印规范对印章保管、用印流程、用印监督等方面进行严格管控，采用信息化监控手段监督用印流程，更应该从具有公示效力的角度明确有效印章的范围，如直接在项目部的公章上注明“不得用于签订经济合同或协议”；在施工合同中直接约定使用项目部印章、分支机构印章或部门印章订立的合同或协议均属无效；在合同中明确对于合同的变更、合同造价的调整以及结算的确认都必须以公司有权印章的确认为依据，未经授权的个人签字无效；在合同中明确双方存在伪造、变造各类印章的违约条款。通过多种方式，做好企业合同印章的有效管控。

3结语

合同管理中法律风险无处不在，随着施工企业法制意识的不断提升、管理水平的不断进步，风险防范的能力也在不断提高。施工企业为在竞争中求立足求进步，应逐步探索出防范合同风险的措施和方法，形成科学规范的管理理念和管理制度，逐步实现企业健康有序的发展。

参考文献

[1]王燕.建筑企业合同管理存在的问题与对策[J].现代商业,2014(3):114.

篇4

Abstract The so-called construction management is the project of the construction work from the project construction preparation work to start until completion and acceptance of the whole process of management behavior. Modern construction management has a crucial impact on the quality of construction projects, not only is the assurance of safety of the construction, and the completion of construction projects after the acceptance of the use and safety guarantee. In this paper, the main points of the management of the building construction process from the start, and then explore the construction management of the new strategy.

【关键词】建筑工程；施工管理

Key words building works; construction management

中途分类号：TU714文献标识码：A文章编号：

建筑工程施工的特点是周期长、涉及面广、施工工艺复杂，相应的参与的施工人员也较多，因此对于施工过程的管理不仅涉及到工程施工的合理性与进度控制，而且还与施工成本有着密不可分的关系。在施工过程中，项目部始终坚持过程控制绩效考核的指导原则，推动公司项目管理整体水平持续提高，并不断完善项目经理部责任人考核与激励约束机制，提高项目经理部的积极性、创造性和执行力，并推动项目管理的持续改进，同时，项目部也一直在不断探索、完善、修正过程管理办法，并始终坚持以过程管控为手段，不断提高过程绩效管理目标。下面从五个方面进行介绍：

一、坚持技术质量策划，强化过程质量管控，全面推行质量标准化管理工作

项目部针对今年以来项目出现的质量问题，特别是复合材料三号厂房中吸取经验和教训，狠抓技术质量管理工作。

1、进一步完善技术质量管理体系

为了进一步规范和强化项目部技术质量管理，提高技术质量管理水平，项目部根据公司技术质量管理有关规章制度的要求，完善了技术质量管理制度，对施工单位下发了10余项管理制度、办法，其中包括《项目部质量管理办法及处罚措施》、《进场材料管理规程》、《样板先行制度》、《关键部位、工序检查及验收管理办法》等等，使质量制度涵盖了项目从开工到竣工验收的全过程，充分发挥出指导项目技术质量管理的积极作用。

2、强化技术质量管理策划

首先，从技术质量管理策划入手，抓技术方案审批，督促施工单位施工组织设计和方案报审，做到技术先行；其次，狠抓现场样板和各项管理制度落实，做到样板先行，落实质量标准化管理和创优工作，并针对工程质量节点进行专项检查，对出现质量问题施工单位给予相应处罚。

3、推行质量标准化管理

为了更加规范项目部质量管理，项目部领导组织学习公司《“三标”管理体系文件》对总承包类程序文件的重点、要点深刻解读，让项目部每位成员做到规范化管理。

4、推行质量创新管理，加强过程质量检查及责任追究

建立项目创新质量管理制度，制定《过程质量管理责任追究办法》、《关键部位、工序检查及验收管理办法》，在项目部全面落实质量岗位责任制，对重要分项、重要工序坚持全方位旁站制，实名制。

5、深入开展质量宣传活动，着手提高质量意识；全面深入检查，切实解决质量问题

定期组织质量宣传活动，加强对参建单位人员的质量教育和相关技能培训，提高质量意识；加大对劳务人员的管理及教育力度，不断强化质量意识，提高实际操作能力，另一方面，结合工程特点项目经理部管理目标和要求，总结符合项目经理部自身特点的质量管理方法和经验，项目经理部开展现场经验交流活动，采取座谈会、现场讲座、图片展示、专题讲解等多种宣传、培训形式，宣传开展质量管理的意义，营造一个有利于提高施工质量的舆论氛围。

二、完善安全管理体系，狠抓安全管理

为落实公司安全管理目标，项目部从落实制度，强化现场和分包管理为重点，以创文明安全工地为载体，力求将安全管理抓出成效。具体做法是：

1、进行制度建设，完善管理体系

对现有的安全文明施工管理制度进行梳理，用制度来保障现场的落实执行。依据公司关于安全管理人员配备及管理的制度要求，针对当前现场安全管理现状及人员配备、隐患整改等情况，制定《现场安全生产事故隐患排查及治理办法》，对现场存在隐患的整改流程、责任人、整改检查、责任追究等也有了更加明晰的规定。

2、加强现场检查处罚力度，提高现场安全文明施工标准

针对项目抢工的情况，保证现场安全施工标准，不出责任事故，最根本的的办法就是加强检查管理。项目部切实将安全管理工作放在第一位，项目经理带头每天至少全面转一次工地，发现问题及时解决，对未按照项目安全文明施工要求的参建单位给予严厉处罚，罚款从当月工程款中扣除。

3、严格分包管理，把好分包安全保障能力入口关

加强和总包单位一起审核分包队伍的进场资质，尤其是安全生产许可证的审核，以及分包队伍现场安全管理人员，特种人员的配备的数量、素质等进行严格把关，不合格的不允许进场施工。同时，对过程实施中分包的安全履约评价进一步规范，对安全保障能力差的分包单位，向公司汇报，保证单位合格供应方的质量。

三、强化人员管理，提升项目施工能力

面对管理人员和劳务市场人员严重短缺等严峻客观环境，项目部以工程精细化管理为模式、将完善制度、预控风险、严格监管、积极协调作为主要工作手段，从加强自身建设入手，各项业务工作有条不紊的向前推进。

1、组织召开工程管理推进会、以多种形式促进项目管理水平的提高

项目部积极组织各种形式的管理推进会，提升施工现场管理水平，项目部今年重点抓上年工程不足，深刻反思，通过召开设计部和管理部汇报会，充分揭示矛盾，深入研究对策，制定切实可行的措施，集中人力、财力、物力解决施工短板问题，为工程的顺利实施奠定基础。

2、关注劳务人员工作状况，管控做到有的放矢

劳动力资源的管理是现场施工管理的难题，麦收、秋收期间人员的稳定工作较难，现场劳动力短期大幅短缺。为降低进度缓慢的不利影响，项目部一方面提前积极与施工单位协调，要求其保证麦收、秋收期间劳动力保障；重点是调整计划安排，集中有限力量实施一些关键部位和工序交叉部位的施工，保证工程顺利进行。

四、以成本控制为根本，创造最佳效益

如何做好项目管理公司的工程成本管理，达到降低成本多创效益为目的，就是要加强对工程项目过程成本管理，即工程招投标、工程施工实施、工程结算审计等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行管理。

工程成本控制要点

一是控制工程变更；二是严格审查承包商的索赔要求;三是严格执行签证管理制度。

目标成本管理

目标成本管理就是在项目预算的基础上,根据经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。

五、进度控制为主线，严控工期节点要求

1、工程施工进度计划编制

工程施工进度计划是工程施工中的重要指导文件。针对工程施工的特点，科学安排进度计划，以控制时间和节约时间，对保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本具有积极意义。

2、工程施工实际进度检查

进度计划实施过程中，进度控制人员需要对整个工程实际施工进度进行经常性地、定期性地跟踪观测与记录，了解施工的实际进度情况，建立工程分项的月、周进度控制图与控制表等，对收集到的施工实际进度数据，必须进行必要的整理、按照计划控制的工作的项目进行统计，为进度对比分析提供相应的数据、资料。

3、工程施工进度纠偏措施

工程施工进度检查比较的结果，应按照检查报告制度的规定形成进度控制报告，向相关主管负责人和部门汇报。进度报告的内容主要包括：工程事实概况，管理概况，进度概要的总说明，工程项目施工进度，形象进度及简要说明；施工图纸提供进度，材料、设备、构配件供应进度；劳务记录与预测，日历计划；对工程变更、价格调整等情况；进度偏差状况与原因分析；解决措施与计划调整意见等。

4、工程施工进度与费用、质量、安全关系

工程施工进度与工程费用之间存在着相互影响、相互制约的关系，若要加快施工速度，缩短工期，资源的投入就会增加，相应费用也会增加。

综上所述，工程施工管理工作不仅关系到工程进度与施工质量，而且还直接关系到建设单位、施工单位的成本控制，对于建筑工程来说，是至关重要的工作。而施工过程管理，更是施工单位在竞争越来越激烈的市场中谋求生存与发展的重要途径。因此，只有从施工管理工作的实践中，逐步吸取经验教训，慢慢摸索出符合市场需要、管理公司自身实际情况的一套行之有效的施工管理机制，才是管理公司需要解决的关键问题。

【参考文献】

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总则

一、工程部全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

二、工程部的主要职责为执行公司的各项设计、工程、设备以及其它与工程相关的合同。

三、工程部应根据各项合同对工程实施现场管理、进度控制、质量控制；应为公司决策提供可靠的技术支持。

四、工程部实行“专业工程师责任制”。各专业工程师为本专业工作的第一责任人。

五、工程部处理各项事宜应遵守“小事不过周、大事不过夜”的原则，若超出此时限，应把原因及时上报上级负责人。

工程部公章使用规定

一、工程部公章由工程部经理负责管理。二、公章使用前必须在工程部登记。三、不得将公章携带外出使用。四、所有现场签证、材料认价，以及所有涉及到经济、工期、合同变更、方案变更的文件，必须由工程部经理审核并有工程总监和公司领导签字后方可加盖公章。五、四项以外，只涉及到技术、现场管理、合同执行的文件，必须由专业工程师签字、工程部经理审核并有工程总监签字后方可加盖公章。

专业工程师责任制度

一、为提高工程部工作质量和办事效率，保证工作人员正确、高效地完成职责范围内的工作，防止工作推诿、贻误情况发生，制定本制度。二、专业工程师为本专业工作的承办人，部门负责人为审核人，工程总监和公司领导为最终批准人。三、承办人作出具体工作行为之前，应经审核人审核、批准人批准。四、承办人对所承办事宜应详细调查研究，提供可靠数据、汇报真实情况，并提出相应解决方案，为审核人、批准人正确履行审核、批准职责提供有力技术支持。

文件收发、存档规定

一、工程部派专人为档案、文件责任人，责任人（档案员）对本部门档案、文件的收集、建档、保管、借阅和利用负全责。二、工程部所有接收和签发档案、文件，经专业工程师和工程部负责人处理完毕后，原件必须在公司存档，工程部留复印件供随时查阅。

三、各类工程合同、设备合同、协议的正本原件由公司归档，工程部留复印件供随时查阅。

四、接受的文件由档案员负责签收。档案员应详细记录签收日期和时间，并应在接件后即时转交专业工程师或工程部负责人处理。

五、签发的文件由档案员负责发送。档案员应详细记录签发日期和时间。

考勤和请、销假制度

一、考勤和请、销假制度由公司统一制定。

二、工程部人员在工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经本部门负责人同意，并在档案员处登记。

三、工程部周六、日和其它法定节假日安排两人值班，值班计划由工程部负责人统一安排，报公司批准后执行。

四、工程部考勤情况，由负责人进行监督、检查，负责人应对本部门的考勤要秉公办事，认真负责。

卫生管理制度

一、卫生管理的范围为工程部办公室。

二、卫生清理的标准是：地面无污物、污水、浮土；档案柜内各类书籍资料排列整齐，无灰尘，柜顶无乱堆乱放现象；办公桌上无浮尘，废弃纸张、物品摆放整齐、图纸摆放整齐；桌椅摆放端正；微机、打印机等设备保养良好，无灰尘、浮土。

三、卫生清理实行轮流值日制度，由部门负责人统一安排，全体员工监督执行。每天的卫生达标情况由档案员统一记录。

四、为保持好办公室卫生，每位员工应加强自律：档案、文件查阅后及时归位；图纸翻阅完后及时整理；废弃纸张统一摆放，定时清理。

甲方工程部管理制度（二）

1、工程部经理岗位责任制

①工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导；

②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；

③组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款；

④组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查；

⑤主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会；

⑥组织参与施工组织设计、施工方案审查。

⑦将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。

2、专业工程师岗位责任制

①工程部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导；

②起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并在24小时内上报经理；

③组织项目施工审批所需资料；

④起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议条款；

⑤进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核；

⑥组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作；

⑦组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整；

⑧工程点的巡查工作应在48小时之内完成；

⑨组织起草变更、签证文件；

⑩审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单，在24小时完成。

3、工程部文件资料管理制度：

①公司文件资料（含公司主管部门文件资料），必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位；

②合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要；

③设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师；

④专业工程师签认的变更（通知）、签证，由部门经理（或项目经理）审查签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位；

工程项目部管理制度

工程项目部属工程监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原则下，特制度实施本制度。

一、工程项目部工作内容：

1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；

2、组织实施招投标，协助签定施工合同；

3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标；

4、制定并实施工程部管理制度。

二、工程项目部日常工作制度1、工程部组织制度

①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制；

②工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。

2、工程部会议制度

①工程部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议；

②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度班前会制度不定期专题会议制度。

③积极参加监理例会制度（星期一下午3：00）及不定期监理例会。

3、检查制度

①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚：每日每点50元（特殊情况或有其它工作除外）；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查（暂定星期一上午9：00），组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收；

②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认；

③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制；

④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。

工程项目部考核制度一、奖励制度：（一）嘉奖（A类）：

奖励个人50元至200元，与当月个人薪金一并发放；

1、对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的；

2、工作中表现突出，创造优良成绩的；

3、工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的；

（二）记功（B类）：

记功类奖励奖个人200元至500元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰；（以下三项节约成本均在5000—10000元以内者）

1、提出合理化建议，节约建设成本成效显著者；

2、杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的；

3、提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的；

（三）记大功（C类）：（节约成本均在10000元以上者）

记大功奖励奖个人1000元以上，视具体情况由工程总监和公司领导研究决定，公司员工大会表彰。

一、处罚制度：（一）警告类（A类）：

情节较轻者给予警告处罚，不扣除个人薪金；情节相对较重者给予劝诫类处罚每次扣除当月薪金50元至100元罚款，本部门内通报；

1、不服从部门经理的领导，以各种理由推脱领导安排的工作，推诿应承担的责任；

2、消极怠工，在部门办公场所内发牢骚，发泄个人情绪的；

3、不按本部门规定参加例会及其他会议的；

4、对施工作业点的巡查不按规定次数进行，或者漏查；巡查过种中只走形式不重质量的；

5、不按规定填写管理日志、忘填、漏填，事后进行补填的；

（二）记过类（B类）：

记过类处罚每次扣除当月薪金200元至800元，全公司通报批评；

1、不按规定制作周报、月报、计划、总结等文书材料的；

2、超过规定的时限传送文件或上报的，造成不良后果或影响的；

3、未按规定程序，部门内、部门外的工作制作联系单，走工作流程的；

4、在外单位人员在场的情况下，发泄私人不满情绪或牢骚的；

5、个人负责的工作范围内工程出现质量问题，未及时发现，通过部门经理或其他人发现的；

6、对于上级领导工作的整改内容未按时完成，或确实不能按规定时间完成但不及时上报的；

7、半年内受到警告类处罚三次以的；

（三）留岗查看（C类）：

1、不按图纸施工，造成工程工期延误，需返工整改的（特殊情况除外）；

2、工程整改两次以上仍不能验收通过的（特殊情况除外）；

3、未履行工作职责，造成工程存在重大质量隐患的；

4、工作过程中，过失泄露公司机密的；

5、工作过程中没有成本控制意识，不注意节约，办公用品、施工材料浪费严重，或发现施工人员的浪费现象不制止的；

6、半年内受到记过类处罚两次以上的；

（四）开除（D类）：

开除类处罚，公司除名，扣除个人当月全部所得，并承担全部损失。

1、未履行工作职责，造成施工过程中出现重大安全事故，有重大损失或人员伤亡的；

2、接受施工单位的宴请、礼品礼金，其他财物，或接受其安排的娱乐休闲活动的；

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[关键词]建筑工程；亏损原因；控制方法

一、引言

近年来，建筑业对于国民经济的支柱作用日益增强.统计数据显示，2005年的增加值占GDP的比重为5.5%，建筑业在国民经济中支柱产业的地位突出。但是建筑业的总体利润水平不高，据统计，建筑业企业平均产值利润率仅为1.2%(详见下表)。

从表中可以看出，建筑业利润\税金总额增加，但建筑业利润水平增长速度低于产值增长速度。2006年产值增长率为18%，而产值利润率仅为2.83%。据调查统计，建筑业利润水平下降，招投标工程的产值利润率在1%～1.5%之间。施工企业利润水平不高，甚至亏损。造成施工企业亏损的原因有很多，如政策问题、体制问题，但建筑施工企业亏损的内在因素不容忽视，主要原因是缺乏成本管理，尤其是对工程项目部的成本缺乏有效控制。

施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、计划、控制、核算、分析等一系列活动在满足工程质量和工期的条件下，采取有效的措施不断降低成本达到成本控制的预期目标。施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益，能集中体现企业全部工作的经济效果如企业劳动生产率的高低、材料消耗的浪费和节约、施工机械利用程度、工程质量的优劣、工程进度的快慢、管理费用的节约和超支以及施工技术和经营管理的水平。

而施工企业所属的工程项目部是建筑产品的直接生产者，建筑产品的优劣影响企业的信誉，继而影响企业承揽工程任务，关系到企业能否持续发展和整体竞争力的提高，而建筑产品的直接成本由人工费、材料费、机械使用费和措施费组成，这些费用发生在工程项目实施过程中，主要发生在项目部，因此项目部直接成本的高低又决定企业的成本水平.在一定程度上，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏，严重的并有可能危及企业的生存和发展。因此，控制项目部的亏损，提高企业的经济效益，已成为企业目前非常紧迫的任务。为此，笔者对项目部亏损的主要原因进行分析，并对如何控制项目部的成本进行粗浅的探讨。

二、项目部亏损的主要原因是成本失去控制

项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，则对施工组织的安排，人员的调配，材料和部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全和质量的管理具有一定的自。其主要原因包括如下几个方面：

1.没有落实执行成本控制的总目标。绝大多数亏损的项目部根本没有成本控制的总目标，没有分级、分类的成本控制目标和责任制度，有的虽然有但却没有认真落实和严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。如某企业一个工程项目部，工程开工后企业对项目成本进行了分析预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标；待工程竣工后进行项目核算过程中，除固定费用(包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费等)未超出测算外，项目部间接费等可变费用基本出现超支，即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出相当比例。为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制?其问题就在于没有严格执行控制的目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

2.施工材料的管理制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量不至于超出太多，不会造成太大的浪费和损失；但由于企业经营规模的扩大，目前大多数材料人员毫无经验可谈，采购材料数量讲的是个大概，超定额购买习以为常。其结果必然是材料的积压或消耗超支。

在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。由于时常经济的发展，材料的价格千百万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上材料销售商回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。另外由于一些企业信用等级降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大；而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。再者由于部分采购人员对材料的质量标准知之甚少，购买了一些达不到质量标准的材料，使得实际消耗的材料数量增加，造成成本超支。

在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无账目，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时，不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地方材料，有的项目自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。

在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，导致多发的材料不是浪费在工地，就是被工地人员偷偷卖掉，或项目部在项目将要竣工时，将工地剩余的材料擅自处理，款项私分；许多可以回收的废料更无人管理。

3.承包措施不配套。大部分亏损的项目部，对内部队伍和专业班组的承包没有相应的配套措施，实际承包后漏洞百出，致使成本超支。比如有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，整个工程亏损了；有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但所转结的材料价格比承包方案中的材料价格高，员工不满意，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

4.分包工程存在漏洞。有的项目部对劳务分包队伍，按照完成的工程量计发工资，但没有实行严格的定额发放制度，从而导致劳务分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算的标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿所为之开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标的价格分包出去(并不是中标价格偏低的原因)，形成巨额亏损；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之。而所有的善后费用(如工期延误、质量返修费用、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等)全部由被挂靠的企业承担，形成巨额损失。5.施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程特性没有深入了解，缺乏行之有效的施工设备计划，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用或出现工程完工后设备闲置，既占用了宝贵的资金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费的支出，造成项目部的成本急剧增加。

6.财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理不同程度存在着混乱现象。具体表现在：一是没有完整的财务管理制度，有的项目部开支随意，没有制度决定开支，也没有制度进行监督，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无法确定。二是货币资金管理混乱。一些项目部开设多个银行账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本亏损隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。三是债权债务的确认不准确，结算不及时。有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于计账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，造成损失；有的项目部对应收款项不及时清理，由于欠款单位无款、破产或超过追索期限，导致应收款无法收回。四是收入、成本的计算不准确。有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏，把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实；如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的损失；有的项目部从来不在账本上登记建设单位计价的收入，仅凭印象在报表中编制利润，实际情况与编制的利润表完全不同；有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏项，从而导致成本不实，盈亏不准；有的项目部不按规定结转成本，把应该由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。五是会计基础工作较差。有的项目部审核会计凭证不认真，不仔细，凭证的手续不完整，报销的依据不充分；有的项目部登记的账本不及时，不正确，失去了记账的意义，影响了成本的计算。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性，继而造成项目部的亏损。

三、项目部成本控制措施

为了遏止因各种原因形成的工程亏损，按照现代企业制度产权明晰、所有权与经营权分离、职责明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施。对项目部能够控制的费用，应当由项目部进行控制；而对项目部无法控制的成本或亏损，则应当由企业采取措施予以控制。

成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，继而改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈亏能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。

对每一项中标的工程，在正式开工时企业应当确定工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，并分析测算该工程项目和分项工程所需的人工工日、各种设备的台班数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和措施费。在此基础上，确定改工程项目的盈亏指标。工程项目的盈亏指标，可按照中标价值减去总成本指标，在考虑一定比例或数额的变动因素后进行确定。项目部实现的盈亏数额，由企业收缴或进行弥补；项目部按照总成本指标和实际发生的成本计算的盈亏，由项目部留用或自行承担，以达到风险共担的目的。

1.实行材料招标采购。工程材料费是项目成本的主要组成部分，控制了材料费，就能够控制住项目部总成本的绝大部分。材料费是有材料单价和消耗的材料数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程成本的高低，是成本控制的主要方面。因此，必须彻底改变以往的购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料实行招标采购，以降低材料的采购单价。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊账购买价格相差悬殊(差别5%以上)且付款时间不能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买。

2.按照可控制原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控制原则，分清项目部、施工队、员工对各项成本的责任，结合工程项目的特性，项目部切合实际地制定出详细的责任制度，在施工工程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比和分析，发现问题及时纠正和处理。要严格执行项目成本核算制度，及时向施工队和员工兑现经济利益，不得以任何借口拒绝兑现。

3.加强合同管理。企业以及项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要于对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或者个人的买卖、供用水用电、借贷款、承揽、建设工程、运输、技术、保管、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行的过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或者变相更改。

4.完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理制度，财务管理办法，建立起项目部的成本和内部监督机制。要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。

5.加强分包施工的成本控制

(1)要保障最低分包收益。随着企业规模的扩大，分包已成为施工企业的主要经营模式，分包收益的地位不断加大。项目部对外分包，要在遵循市场规律的同时，保障最低的分包收益率。一个合理的分包收益率，要从所分包的内容、项目部的要求标准、定额水平；难易程度等综合因素考虑，制定出合理的分包收益率，以保障项目部的效益。

(2)建立长期的合作关系。项目部要在成本允许的条件下，对有一定实力和信誉的分包商，逐步适当地对其技术人员和技术工人进行培训和培养，提高他们的作业技能和管理水平；以图在后续工程中再度合作，并适当减少项目部的管理人员，从而降低成本支出。

按照确定总成本目标的方式确定分包工程量和工程价款，以控制住分包工程的成本，杜绝效益的流失；必须按照合同规定的工程价款结算方式，拨付和结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款，并在结算工程款时，建立结算工程款的联签制度。要严格禁止分包单位以项目部或企业的名义到外部采购材料、设备等等。

项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工，无论是项目部与建设单位直接接触中标的工程项目，还是项目部通过其他单位与建设单位间接接触中标的工程项目，凡是以企业名义中标的工程项目，必须由企业直接与建设单位签订合同，任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程和结算工程款，而项目部仅象征性地收取一定比例的管理费。

参考文献：

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2012年新疆石油工程建设有限责任公司西气东输三线西段管道工程二标段(以下简称“二标段”)进行总承包。该工程起始于乌苏压气站，终止于鄯善压气站，全长529km，管径为1219mm，大中型穿越24处，穿越长度15．6kin。该标段还包括4座监控阀室，9座监视阀室。二标段施工和管理难度特别大：一是该项目从中标到竣工投产，只有一年零玖个月的时间，工期紧，任务重。二是新疆地区每年11月至次年4月为冬季，持续时间长达半年、影响范围广，缩短了有效的施工时间。三是施工难度大，项目沿线需经过农田、山区、沼泽，需穿越河流、公路及铁路，施工难度特别大。四是施工风险大，该段管线绝大部分与西二线伴行，部分地段与独乌鄯管道、鄯乌管道、乌兰管道等伴行。五是征地环境恶化，征地形势相当困难。沿线地形较平坦地区，都要通过乌苏、奎屯、独山子经济开发区及石河子、玛纳斯等农业大县，全线绝大部分地区近几年通过管道较多，管线所经地区人口稠密、农田段、山区段、地下障碍物极多。在极短的时间内要完成一个这样的项目，难度可想而知。新疆石油工程建设有限责任公司周密部署、科学组织、精细管理，严格遵循业主的各项指令，遵守各项规范规程，凭借对分包工程科学、准确、到位的管理和服务，避免了合同纠纷，有效调动和约束了各参建单位，确保了工程项目按期竣工投产，获得了业主各方的高度评价，为新疆石油工程建设有限责任公司赢得了较好的经济效益和声誉。

2加强工程分包管理，突出合同执行力

由于工程总承包项目技术复杂，涉及专业较多，无法包揽项目的全部内容，需要通过工程分包的方式来实施，与分包商之间是合同关系，对于分包商的工作负有直接的责任，从最初的分包工作策划，选定分包商，对分包工作的组织协调管理，到最后分包工程的移交，各管理部门要及时提醒和纠正分包工作中出现的问题，使分包工作按时、保质地进行，才能为顺利完成整个项目提供可靠的保证。新疆石油工程建设有限责任公司采用招标方式确定分包队伍，向进入公司合格分承包商的单位发邀请招标通知书，进行竞争性招标，通过资格预审、招标文件的准备及发放、评标、定标、中标函、签订分包合同等完成合格分包商的选择。

3突出“精细化管理”理念，提升管理过程中的服务水平

分包商大多只专注于自身的施工管理，没有项目的大局意识和整体意识，表现为：①对自己该做的工作，想方设法避重就轻；②质量意识淡薄；③独占资源，合作意识不强。由于这种本位主义思想，造成施工协调工作量大，工程衔接多、纠纷多等现象。为了避免出现上述情况，主要采取了以下措施：1)在合同中明确要求分包商有协调、配合的义务。2)合同谈判中，不以预算价格确定分包价，而是结合市场情况，合理确定分包价格。在施工过程中，预算人员将市场信息反馈给分包商，帮助他们制定科学先进的施工方法、降低成本，完成工程项目。如，在水丁保护工程中的石笼项目施工时，分包商听取了项目部管理人员的建议，将过去在施工现场预制、绑扎、焊接石笼的方法，改变为采购预制好的铅丝笼，现场组装的方法，使得施工成本大大降低，提高了管理效率，保证了工程质量，满足了工期的要求，为公司、为分包商的合作真正意义的实现了“双赢”战略。3)建立健全各项管理制度，及时宣贯国家法律法规、公司的各项规章制度，帮助分包商了解和掌握办事程序，使他们将更多的精力放在施工生产上。项目部根据本项目的特点先后制定了《关于对外付款业务的具体规定》、《分包工程进度款办理注意事项》、《经营部管理工作的具体规定》等一些制度和流程，保证了办事效率，也在分包商心中树立了良好的口碑。4)建立定期、不定期会议制度，检查分包商计划执行情况，分包商之间工作衔接处理情况及合同履约情况，及时协调解决项目运作过程中存在的问题，科学安排后续各项工作，通过项目部和各分包商的共同努力，有效地提高了项目效率，确保了工程建设计划的整体推进。

4合同交底制度化，严把合同范围外工程变更的签审关

二标段是总承包工程，总承包项目引起工程量变更的因素很多，如由于设计不严谨导致实际工作量与发包时提供的图纸不符，或者是由于主体工程施工方案发生变化，造成施工成本增加，或者由于征地原因导致施工变更，给工程量变更和费用损失带了不确定的因素。新疆石油工程建设有限责任公司施工项目部多次组织合同、生产技术、工程预算等相关人员进行合同交底，使工程技术人员明确总包和分包工程划分界面，避免工程技术人员在分包工程签证工作中出现多签现象。在施工过程中，预算人员和工程技术人员深入施工现场，密切沟通，互相学习，弥补各自专业知识的缺陷，密切关注由于设计变更或工程变更增减引起的工程签证，严把工程量变更关，实行“分级控制，逐级申报”制度，对于每项签证加以认真分析，判断其内容、数据是否客观公正，有无重大偏离等情况。结算时，首先审查签证是否由合同规定的相关人员签审，否则视为无效签证；其次分析签证内容是否合理。从目前情况来看乱签证情况得到了控制，由于分包合同制定和分包管理及时、准确和到位，没有发生一起分包合同纠纷事件，分包工程建设进展迅速，质量合格，确保了公司的利益。

5强化对分包工程的Q／HSE管理，为项目顺利开展保驾护航

在施工准备阶段，对施工分包商管理体系的建立、质量管理体系的运行情况、HSE管理体系的运行情况、分包商项目部的组建、施工资源的配备情况要进行全面的审查，定期召开施工协调会，及时解决施工现场存在的各类问题，有力的促进了工程的进度。通过综合管理，使合同目标之间得以平衡。在施工过程中，对施工分包商进行报验的工作组织验收，对施工分包商的工作质量进行监控，督促施工分包商做好物资的库房管理，及时掌握施工分包商的物资需求情况，安排好物资调拨工作，及时审查施工分包商提交的各类进度报告，掌握项目的综合进度。

6结语

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一、日常主要工作

1、认真做好综合办公室的文件整理工作

2009年1月至11月，按照公司要求拟定综合性文件、报告96份；整理对外发文167份；整理外部收文125份，认真做好公司各类文件的收、发、登记、分发、文件和督办工作，以及对文件资料的整理存档工作。

2、协助公司领导，完善公司制度

根据公司运行工作实际，协助公司领导相继完善了《规章制度汇编》、《员工手册》两本小册子，并根据实际操作需要拟定《加班制度》、《员工宿舍管理制度》等。并根据各项制度执行情况修订《员工制服及使用管理制度》等。

3、完成公司证照年审、变更工作

公司营业执照、代码证每年的年审工作，是公司顺利开展各项工作的基础，2009年2月份，顺利完成两证的的年审工作；后由于公司发展需要，资产变更后需进行变更工商登记。于 2009年6月5日顺利完成工商登记和组织机构代码证变更工作，为公司顺利经营打下基础。并配合总经理室及办公室主任收集、整理各项资料，于20099月完成资质证书变更工作，为公司顺利发展打下基础。于2009年9月份完成****二次供水水箱清洗工作及二次供水卫生许可证的换证年审工作。

4、完成公司各项会议、接待工作等后勤工作

对在公司召开的会议，会前做好签到本、茶水、椅子、会议通知、车辆接送等各项准备工作，保证会议按时召开。会后完成记录报总经理室。对在公司外召开的会议及接待，及时按照通知要求做好酒店、车辆等预定工作，并做好相关费用的结算工作。

5、做好公司活动组织及企业文化宣传工作

09年年初，xx遭遇大雪，综合办公室组织各部门、项目部与恶劣天气做战，对管理区域及政务区指定区域积雪进行扫除；5月4日青年节组织公司青年团员参加植物认养活动；5月12日，汶川地震，灾区人民的苦牵动了公司全体人员的心，组织全体员工向地震灾区捐款的活动，三次募捐共筹得善款一万三千余元，物资若干，并于全国默哀日组织部门、项目员工举行默哀仪式；5月28日组织员工参加迎奥运火炬方队，为奥运圣火在xx的顺利传递贡献了自己的力量；6月，组织各项目员工开展“从细节入手，提高服务质量”大讨论活动。8月，完成接待省团支部书记至我司视察团建工作。于3月4日完成公司在《xx物业》上刊登公司信息工作。

6、其他工作

综合办公室是一个与其他部门联系最多的部门，在各部门、项目与总经理室之间担当着桥梁的角色，09年在总经理室曹总的引导下，转变工作意识，变为为各项目能顺利开展工作的服务者，在“大项目、小公司”的环境引导下，完成了公司总部的日常管理工作。每月按时交纳电费、电话费、月物资的申领、公司花卉租摆、办公环境的督察及重大节日值班安排工作。

二、不断学习，努力提高自身素质

一年来，我时刻秉承“把工作当成学习，把学习当成工作”的信念，努力在日常工作中不断学习。通过电视、报纸、网络等传播渠道及时了解当前形势；通过向身边的领导、同事学习，及时掌握工作方法；此外，我还利用业余时间，自行出资进行提高式在职再教育，以通过不间断的学习来更新知识，从而努力提高自身素质，以不落后于企业发展的要求。

三、存在问题：

一年来，虽然能按时按照领导的要求完成各项工作，但也存在一些不足，主要表现在：

1、综合协调能力方面欠佳，遇到问题容易急躁，处理问题不够冷静，不能及时抓住领导给予的提升机会。

2、行政工作事多面广，有时考虑问题

3、物业理论知识水平欠缺。

四、今后努力方向

1、继续搭建好并发挥好行政管理系统的基础平台作用，发挥部门团队的合力，重点做好各部门、项目部的后勤保障的服务职能，继续加强对各部门、项目部的联系，创立公司良好的沟通网络。

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随着建筑市场实行“信用准入”和“合理低标价”中标规则，又面对国家银根紧缩、材料上涨劳务成本增加、发展形势越来越严峻。不少建筑企业每年完成产值几亿元、十几亿元，甚至数百亿元，可最终留下的不是规模与效益同步增长，而是不断增加的负债和银行利息，外部债权收回难，民工工资一分也不能欠、外欠材料设备款也久拖不起……导致有的工程项目越干越亏，利润越来越薄。其因素很多，但最重要的是尽快从重进度轻质量、重产值轻效益、重投入轻产出、重外部轻内部等粗放管理模式中摆脱出来，走创新项目管理之路已势在必行、刻不容缓。

一、要把选好项目经理、组建高效项目管理层，作为项目增效的“龙头”工程来抓。

项目部是整个项目的管理“龙头”，项目经理又是这个“龙头”中的龙头，如果“龙头”的素质不高，责任心不强，必然导致项目班子整体素质低下和项目整体效益下滑。虽然有的项目经理参加过一定层次的培训、具有建造师资格证书，但还应有丰富的管理经验，责任成本管控水平以及高度责任心和敬业心，才能胜任项目经理。否则，就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。笔者曾了解到，有一项目经理和书记文化程度较高、口才很好，由于两人对项目管理理念不一样，项目经理的管理指导思想是“产值上去了，利润自然多了”，提倡工作加班加点、轮翻作战。书记的观点是稳中求进，不出问题就行了。由于两人的许多意见“踩左踩右”，员工无所适从，其项目形象和利润不言而喻。众所周知，项目经理不能思路随意性、管理无章法，也不是口若悬河、海吃海喝能忽悠出效益来。只有真抓实干、善于创新、少说多做，才能管好项目，才能实现“没事故、有名气、有钱挣”。笔者体会最深的是项目经营不在大小，而在于“精耕”，在于以人为本、效益至上、质量为基、安全为要。因此在选择和使用项目经理层上，必须坚持“能者上、庸者下”和“平安论王者，效益论英雄”的原则，体现亏损无理、亏损下台、亏损“有罪”，一个合格项目经理是一棵“摇钱树”、“聚宝盆”，一个不称职的项目经理是一个“黑洞”、效益流失的“源头”。对那些想干事、干成事、干好事的项目经理和后备人才，让他们有机会在管理层上锻炼，不断提高职业道德水平和业务素质，保证项目管理层整体合力的有效发挥，促使他们具备能够独立开展工作、独立应对处理承上启下、内外协调、错综复杂局面的能力，这不仅是项目部建设的需要，也是提升项目管理水平和做强做优企业的需要。

二、要把科学制度建设、理顺管理关系，作为规范项目管理行为的“法宝”。

项目管理是用制度管人管事，既是人治又是法治，但人治是建立在法治基础上的，是通过科学的管理制度来管人管事的。管理制度的拟定必须体现出预见性、连续性、科学性和可操作性。建立健全科学管理制度，必须参照同行业、先进企业、纵向横向的先进管理经验，并结合企业发展要求和工程项目特点、区域特点、业主思路、监理观点、项目部人员层次，进行综合分析，切实可行，制度严明，避免执行起来相互矛盾。既要理顺内部管理制度的关系，又要通过制度理顺整个项目的管理关系。各项制度在执行过程中，随着项目的内外情况变化，不可避免会出现制度缺陷，项目第一管理者就要及时组织相关人员根据变化情况进行修订完善，使之不断适应项目管理的需要。再健全的管理制度，如果在执行力和落实力上打折扣，其管理制度就等于一张废纸。笔者在重庆十余年的项目管理中，探索出了“18要”：管理要细，成本要控，收支要算，施工要快，技术要精，质量要优，安全要保，变更要准，奖勤要重，罚懒要狠，为人要善，班子要和，待遇要好，消费要抠，计价要勤，制度要严，执行要力，企业要忠。并提出了“抓不落实的事追加不落实的人等于落实”的理念，为实现项目区域滚动发展提供了有效的管理支撑，从当初白手起家创办重庆工程指挥部时自揽自干任务仅2100万元的公路小项目，到如今已滚动发展承揽路外任务数十亿元，并卓有成效的实现了生产经营零事故、零亏损、零投诉、零违纪，给企业持续发展注入了生机。

项目管理千头万绪，哪一个环节处理不好就可能影响整个管理链条的中断，所以，从项目组建之日起，就要通过制度理顺关系。对内，从项目经理到项目部成员以及作业层的每一位员工，就必须用制度和管理标准严格规范自己的行为，形成用制度管人的氛围，使项目部真正做到有章可循。对外，要根据情况灵活多变，不能任凭自己的性格、兴趣行事，既要为对方负责，使之真正感到我们既是放心的合作伙伴，又是真诚可靠的朋友，达到内和外顺、上下融洽、步调一致、和谐共赢，不断为创新项目管理创造良好的效益、效率、效能。

三、要把挖掘物资设备潜力及严格经济管理，作为项目管控成本的主流方向。

众所周知，物资材料在工程项目建设成本中占的比重节约70%左右。这方面我们在已完工项目和在建项目都有一些好的做法和体会，潜力很大、降耗空间也很大，除了按公开招竟标控制好采购价格外，更重要的是要控制好消耗量，项目部对甲供或自购材料都必须坚持两人同时现场验方验质签认，当日交现场负责人签字后由材料会计入网络账，每天每月都要把应耗量和实耗量搞清楚，把住计量验收、限额发料、库存出入等关口，逐日记账，日清月结，期末盘存等环节，对比分析，堵塞漏洞。在设备管理方面，要克服重用轻管的现象，强化设备保养、维修、检查，提高设备的完好率和使用效率。设备管理部门要建立机械设备数据库，不能上一个项目购置一批设备，要把闲置盘活。在期末盘存环节，物资、计划、工程、成本、财务等部门要每月对材料采购、消耗和积存数量进行核对，经常性分析节超原因，每月做好盘点对账工作，保证账账相符、账实相符及实物流转和财务处理的同步，对废旧物资的处理要入账核算。强化逐级控制消耗，扎牢效益流失的渠道，切实杜绝滴、漏、跑、冒现象。举一日常小例：目前我们书写用的中性水笔一支2元，笔芯1元，加起来3.0元，就一个项目部如果做到每月人均节约一支笔和一支笔芯，一个月内上上下下管理人员按30人计算便可以节约费用90多元，一年就是1080元，2年就是2160元；在节约用水方面，以25毫米水管每一分钟水流量10公斤计算，如果在厕所的水厢内放一个装满水的大可乐瓶，一般情况下每一次就可以节约水2升左右，一般情况下一年人均可以节水1.5吨左右，仅20人的项目部一年可以节约用水1800吨折合资金4700元，如果集团公司安100个项目，那确确实实是一笔非常可观的数字。

严格执行财经纪律，强化财务约束，压缩不合理的资金占用和开支；降低管理费用，提高资金运作效率；制定项目部经济运行管控办法，保证会计信息的真实性。改革创新材料采购、人工费、材料费支付以及“三算”（干前测算、干中核算、干后决算审计）等重要环节的方式方法和手段。做好项目考核制度，对实现经营目标和高收益者，实事求是的评估、真金白银的兑现奖罚，以最大限度的调动经营者的积极性和创造性。

四、要把标准化管理、安全质量至上，作为提升项目履约能力的主流思想。

项目施工快速有序、安全质量第一是衡量项目部履约能力强弱的关键。项目部从进场之初，就要认真研究合同条款，根据合同条款约束和自有资源状况、工程特点和业主管理模式以及地方外部环境等实际情况进行综合分析，不断优化施工方案，积极化解施工矛盾，慎重制定对策措施，对整个项目进行预控管理，拟定出切实可行的阶段性工期计划，按计划安全优质地完成业主阶段性目标，否则就会给业主造成履约能力欠佳的第一印象。其次是工程质量的全面创优，这是业主关注的焦点，项目部制定的方案、控管措施，都必须体现出质量的牢固性、美观性，任何忽视质量的侥幸心理都可能给企业带来灭顶之灾。一旦质量失控，诚信守约、兑现合同承诺就是一句空话，项目部形象就无从谈起。在工作方法上要抓好“四个到位”，即责任落实到位，培训教育到位，检查落实到位，奖罚措施到位，真正做到处处受控，全面受控。安全质量控制是全员的责任，只有职责的分工不同，安全质量管理无界限，要始终坚持“先要命、后要脸、再要钱”的安全理念不动摇。要向全员叫响“宁要安全的效益，不要带血的利润”，任何思想麻痹和侥幸都是非常危险的，侥幸就是最大的安全隐患。安全零事故、质量零返工、员工零违纪、利润最大化是我们做好项目的出发点和落脚点。坚持落实好“三个责任制”，一是安全质量终端责任制，二是关键工序作业人员签认制，三是安全质量隐患整改落实负责制。始终牢记“以安全质量定存亡、施工现场定市场、创誉增效定发展”的理念，就一定能化险为夷、化“危”为机，项目的安全、质量、进度、效益、信誉就会始终保持良好的受控态势，以此彰显企业形象和施工素质。

五、要把用活外部劳务、合理利用社会资源，作为项目稳中求好的有效途径。

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第一章总则

1.1工程项目档案是企业档案的重要组成部分，对工程项目的开展及公司的生产经营有着重要作用;为加强工程项目档案的管理职责，规范档案管理，结合施工企业的实际情况，制定本规定。

1.2本制度适用公司及各分子公司工程建设项目的新建、扩建、改建、技术改造及安装等项目的从立项至竣工验收过程中的文件编制、档案、收集、管理。

1.3项目工程档案按照集中统一管理的原则，由项目部统一管理，重要及常用的文件移交档案室保管，以确保工程档案的完整、准确和安全，并便于使用。

1.4项目部根据工程项目建立、建全档案的形成、收集、积累、整理、归档的工作体系。

第二章工程档案管理机构的职责

2.1项目部是公司项目工程相关档案的统一管理者，负责组织相关部门和人员收集、整理项目从立项到最终验收交付的所有相关文件;并对工程项目进行统一整理造册。

2.2现场工作组是项目部的下属部门，受项目部的直接领导，在项目部的领导下负责收集现场施工、工程预算、工程更改、支付、结算、决算、验收等环节的相关资料的收集、整理;接收、审核施工、监理等相关方移交的资料，并对收到的资料进行统一整理。

2.3档案室接收项目部移交的项目档案，并加以分类、整理、管理，并负责工程资料的收发、借阅等工作。

第三章项目工程档案管理流程

3.1工程项目档案是指导工程项目及日后的生产、建设活动的重要依据，是继承工程项目知识的重要手段，因此工程项目档案管理先明确责任;项目部根据工程特点，明确项目从立项到最终验收交付的过程中档案管理的相关人员及职责。

3.2从项目开始立项，项目部制定工程项目档案负责人，工程项目施工前由项目部指定人员收集立项、选定工程合作单位、设计、预算等相关资料，从项目施工至竣工验收阶段由现场工作组负责档案的收集。

3.3资料收集人在工程资料收集后根据项目工程的逻辑性，对工程项目资料进行分类整理，对缺少的资料应及时收集，使工程资料完整、逻辑条理清晰。

3.4根据工程项目特性，现场工作人员在适当时候将工程资料移交项目部，由项目部，由项目统一整理、登记、编号、组卷。根据其逻辑顺序，分类保存，保存的资料应做好标识，方便管理查询。

3.5项目部对移交的资料统一整理后，重要的、日常使用的资料，项目部应及时归档，方便资料需要人的使用，项目部归档的工程资料应为原件，项目部自留复印件。

档案室应做好项目部移交资料的登记，并对移交工程资料单独归类存放。

3.6档案室管理人员应做好借阅管理，原件资料一般不允许借阅，借阅复印件供借阅人使用，因特殊原因需要向外递交的档案应做好说明，备注原因。

工程项目档案借阅后，档案管理人应及时通知借阅人，按期归还。

第四章项目工程档案管理

4.1工程项目文件是在项目工程建设过程中形成的各种形式的信息记录，包括准备阶段文件、监理文件、施工文件、竣工图和竣工验收文件等。

4.2工程项目档案从立项到验收交付过程中，施工、监理等相关方应主动将相关资料移交现场工作人员;同时档案收集人应及时收集及催促资料移交人移交资料，工程资料一律先收集、整理、归类，再移交项目部，由项目部统一整理、分类，在项目工程每环节完成后，根据项目特点，由项目部将需要归档的档案移交公司档案室。

4.3档案收集工作的要求

(1)认真贯彻集中统一管理项目档案的原则;

(2)遵循档案的自然形成规律;

(3)保证项目档案的齐全、完整、准确;

(4)认真审核，未经相关机构审批签字的要求相关人及时补齐;

(5)资料移交方和接受方均须做好资料备份。

4.4工程项目资料的收集管理

4.4.1项目部负责收集、积累和整理项目前期文件(施工前)以及设备，工艺和涉外文件;勘察、设计单位负责收集、积累勘察、设计文件，并按规定向项目部移交有关设计基础资料和设计文件(见)。

4.4.2项目施工阶段，由承包单位负责其项目全部文件的收集、积累、整理，并移交现场工作组;项目监理单位负责收集，积累项目监理文件，并提交现场工作组。

4.4.3项目竣工验收阶段，承包单位负责项目完工资料的收集、整理，提交现场工作组;现场工作组负责竣工验收阶段所有资料的收集、整理。

4.4.4反映与项目有关的重要职能活动、具有查考利用价值的各种载体的文件，应收集齐全，归入建设工程项目档案。

收集范围包括立项文件、设计基础文件、设计文件、项目管理文件、施工文件、监理文件、工艺设备文件、涉外文件、竣工验收文件等。

4.4.5各类文件应按文件形成的先后顺序或项目完成情况及时收集。

4.5工程项目资料以收集人收集和档案资料产生部门或单位主动移交相结合，在资料收集整理过程中，对形成的项目工程文件进行鉴别，包括完整性、准确性鉴别以及审批情况。

4.6项目工程档案的分类要求

(1)档案的分类，要符合形成档案的专业和形成单位的项目活动的性质和特点;

(2)在公司各类工程项目中，同一类工程档案的分类标准应该一致;

(3)分类层次，类目要简明，不宜过多过繁;

(4)分类应力求按照专业系统实现标准化。

4.7档案整理工作遵循项目档案的自然形成规律，保持项目档案材料之间的有机联系，充分利用档案原有的整理基础，对项目档案进行分门别类的整理，便于保管和利用。

4.7.1工程项目的前期文件、设备技术文件、竣工试运行文件及验收文件，应根据文件的性质，内容分别按年度、工程整理。

4.7.2勘察、设计单位形成的基础材料和项目设计文件，应按工程项目整理。

4.7.3施工技术文件应按项目工程的专业，阶段整理;检查验收记录、质量评定及监理文件按单位工程整理。

4.7.4设备、技术、工艺、竣工图、设计变更、试运行及维护中形成的文件按工程项目整理。

4.8项目档案案卷管理

4.8.1组卷要遵循项目文件的形成规律和成套性特点，保持卷内文件的有机联系，分类科学、组卷合理;法律性文件手续齐备。符合档案管理要求。

4.8.2基建类案卷按项目依据性材料、基础性材料、工程设计(含初步设计、技术设计、施工图设计)工程施工、工程监理、工程竣工验收等排列。

4.8.3设备类案卷按设备依据性材料，外购设备开箱验收(自制设备设计、制造、验收)、设备安装调试、随机文件材料、设备运行、设备维护等排列。

4.8.4项目档案号，要反映项目档案系统整理后的客观秩序，同项目档案的分类方法和分类方案的结构层次相一致;项目档案号应力求简明，不要过于复杂繁琐。

项目档案号=分类号+案卷顺序号。

4.9工程项目档案的编目包括登记号、登记日期、档案号、案卷题名、编制单位、数量、保管期限、变更记载、备注等内容。

4.10工程项目资料的更改

4.10.1当工程项目文件需要更改时，文件更改人或更改部门通知收集管理人，并说明更改的理由依据和更改内容。

4.10.2文件更改原则上应由原审批人审批或依据项目管理制度要求进行审批，经更改审批的文件应及时交予档案收集管理人，收集人交上级管理部门或档案室，并做好更改备注。

4.11工程项目档案的借阅

需要临时借阅文件的人员应填写《工程项目档案借阅申请表》(见附件)，经档案室相关人员同意后方可借阅，档案室借阅文件一般为复印件，借阅后必须及时归还，《工程借阅记录》(见附件)，如果原件一般情况下不外借，如确需外借，说明原因。

4.12项目工程档案的保管期限由项目部根据国家相关规定而制定，在项目部将资料归档移交档案室时明确提出，由档案室人员在保管期满后，提出销毁申请，项目部决定其销毁与否。

4.13 工程项目合同管理

工程项目合同是工程项目的重要资料，作为项目实施及工程价款支付的依据，现场工作组、项目部及档案管理人员应作为工程项目管理的重点。

工程项目合同一经审批签订后，项目部组织相关人员收集，并移交档案室，通知做好留底工作。

工程项目发生变更后，修要更改合同或补充的，项目部应在合同修改或补充审批后，通知档案室，并将新的合同或协议归档。

第五章附则

5.1 本制度由项目部负责解释。

5.2 本制度由项目部制定、修改，自总裁批准之日?生效实施。