项目变更管理计划范文

导语：如何才能写好一篇项目变更管理计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：设计变更；项目管理；

中图分类号：TV文献标识码：A文章编号：

引言：

近年，国家把加强水利等基础设施建设作为扩大国内需求、保持经济平稳较快发展的重要举措。水利建设投入不断加大，水利工程勘测设计、建设和管理任务也明显加重。针对水利建设使用中央投资多的特点，国家加强了对水利工程建设的检查监督，通过一系列的稽察和检查，发现水利工程建设领域管理仍然存在一些薄弱环节和问题，其中水利工程设计变更较多、管理不严格、程序不规范问题比较突出。水利工程设计变更涉及工程安全、建设质量和投资控制，因此，做好设计变更类型分类，明确设计变更程序和要求，完善相关制度，加强和规范设计变更管理非常重要和紧迫。

一、水利建设项目设计变更管理现状

1.设计变更的概念

设计变更是指工程初步设计经批准后，在工程招标阶段、施工图设计和施工阶段对批准的初步设计进行的改变。这种改变包括工程任务和规模、工程等级及建筑物级别、工程布置方案、工程结构型式和结构尺寸、工程设备型号和数量、工程施工方案等内容的变化，工程子项目增加或减少等。引起这些改变的原因有很多，可能是工程所在地的水文、地质等自然基础资料的变化，也可能是工程所在地经济社会发展或环境要求的变化等，或是多种因素并存。

2.水利工程设计变更的特点

水利建设工程类别多、规模差别大、公益性强、涉及面广等特点，决定了水利工程设计变更具有种类繁多、情况复杂、影响因素多等特点。水利工程涉及水库工程、引调水工程、堤防工程、灌溉工程、城市供水工程、河道治理工程、水土保持工程等，不同工程建设内容差别大，涉及设计变更的主要因子不同，对质量、投资的影响程度也不同。水利工程划分为大、中、小型，施工方式和管理模式不同，对设计变更的控制手段也不同。大中型水利工程具有规模大、投资高、周期长、技术复杂等特点，工程建设的不确定性因素较多，在建设过程中常常由于枢纽布置及主要建筑物类型、工程地质条件以及施工方法等变化影响，较易发生设计变更。水利工程关系到公共安全和公共利益，涉及移民、占地、生态环境等广大群众的切身利益，政府部门的干预、经济社会发展政策和环境要求的变化也往往导致工程设计变更。

3.水利工程设计变更管理现状

各级水行政主管部门和项目法人对工程建设过程中的设计变更管理非常重视，积极加强设计质量管理，严格设计变更的各个控制环节，规范设计变更管理程序，保证工程质量、安全和进度要求。但是由于缺乏水利工程重大设计变更的明确界定标准和相应管理办法，设计变更的约束机制不够，目前设计变更管理上还存在着一些漏洞。有的建设项目利用设计变更改变工程规模或增加建设项目，违背规划设计原则；有的建设项目利用优化设计改变或减少建设内容，“报大建小”，缩减地方配套资金，并作为一般设计变更处理，躲避原审批单位对设计变更合理性和经济性的审查，给工程安全带来了隐患；有些建设项目以施工工期要求和度汛为由，不及时履行工程的设计变更报批手续，造成既成事实。《建设工程勘察设计管理条例》只规定了建设工程勘察、设计文件内容需要作重大修改的，建设单位应当报经原审批机关批准，而对重大修改的界定没有明确规定，也没有相关的实施细则。因此迫切需要研究和明确水利工程重大设计变更的界定标准。

二、设计变更的划分研究

根据水利工程特点和工程建设实践，水利工程建设客观上存在着各种设计变更，可能涉及工程开发任务和规模、设计标准、工程布置、主要建筑物结构型式等各个方面，会对工程的安全、质量、工期、投资和效益产生不同程度的影响。为加强水利工程设计变更的管理，保证工程安全和质量，同时尽量减少对工程施工和进度的影响，简化审查、审批程序，应对设计变更审查、审批采取分级管理模式。实行分级管理，首先要根据水利工程特点，对设计变更类型进行划分，针对不同类型设计变更采用不同的审批程序。

1.水利工程设计变更类型划分应遵循的主要原则

①设计变更类型划分要与工程建设管理体制相匹配，充分发挥不同管理层次的作用，体现不同管理层次的责任和权力，尽可能地降低设计变更的管理成本，有利于促进工程建设进度。

②设计变更类型划分应主要考虑设计变更对工程功能和效益、工程投资和工期、工程运行安全和工程质量等方面的影响程度。对工程影响较大的应由原审查审批机构批复，影响很小的则可将批复权限放在项目管理机构。

③设计变更界定标准主要针对新建和改扩建的大中型水利工程特点，小型水利工程情况复杂，建设体制多样，可参考大中型工程设计变更的分类原则专项制订分类和管理办法。

水利工程设计变更类型划分

按照以上原则，为便于水利工程设计变更的分级管理，将水利工程设计变更按重大设计变更和一般设计变更两类进行划分。重大设计变更是指工程建设过程在工程开发任务、工程规模、设计标准、总体布局、工程布置、主要建筑物结构型式、重要机电金属结构设备、重大技术问题的处理措施等方面，对工程的工期、安全、投资、效益产生重大影响的设计变更；其他变更为一般设计变更。

重大设计变更界定标准

通过对典型水利工程设计变更情况和对工程建设影响的调研和分析，认为以《水利水电工程初步设计报告编制规程》（DL5021—93）的专业划分为主线进行重大设计变更界定，概念明确，结构清晰，可以适用各类水利工程。主要考虑设计标准、规模是否突破批准的初步设计，枢纽布置及主要建筑物方案是否影响到工程安全、工期和后期正常运用，投资去除政策性、物价因素是否超过一定额度。征地移民等其他非工程变化影响可单独界定设计变更。

主要的界定指标包括：

水文当水文、泥沙等设计成果引起水库库容、防洪保护对象、治涝面积、灌溉面积、供水规模及对象、装机容量等变化时，应视为重大设计变更。

（2）地质

①地震基本烈度和地震动参数发生变化应视为重大设计变更。

②如果地质条件的变化影响到工程建筑物的安全，从而改变了地基加固处理方案、防渗处理方案，或对建筑物设计方案进行调整或修改，应视为重大设计变更。

③引起主要建筑物设计方案改变或工期延长的天然建筑材料质量、储量及主要料场场地的变化，应视为重大设计变更。当料场条件变化对工程影响较小时，应视为一般设计变更，如河道治理工程的砌石护坡改为混凝土预制块护坡型式的变化等。

工程任务、规模、建筑物等级及设计标准

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关键字：信息系统；范围管理；工具及技术；范围管理重要性

中图分类号：TL372文献标识码： A

[正文]项目范围管理在项目管理中起到非常重要的作用，在管理项目的范围之前，首先应收集客户等干系人的需求，并根据需求来定义并记录产品的特征与功能。范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的变化也叫变更。采用科学的范围管理方法、工具和技术为项目的范围管理带来了事半功倍的效果。同时也为项目的成本、时间和资源的准确估算的准确打下良好的基础。下面我从以下几方面来论述信息系统项目的范围管理。

1.编制范围管理计划

从事项目管理者都知道，做任何事情之前都应该先做好计划，好的计划，是成功实施项目的基础。在项目中，项目经理非常重视范围计划的制定，在正式做计划之前，项目经理组织项目团队，进行大量细致的工作，采取用户访谈、调查方式收集用户对项目性能和功能的需求，了解用户使用的现有信息系统的优缺点，掌握实际情况，并且查找公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合以往项目的经验，制定出了一份初步的计划，然后召集项目团队成员讨论，对计划进行修改和完善，在全体成员参与下，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制项目范围。

2.范围定义

在范围计划基础上，定义好项目的范围。一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了保证这一点，就需要在项目前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，项目经理带领团队，到了客户现场收集需求。在收集需求的时候，采用原型法将收集到的需求，做成模型供客户参考确认，以此消除彼此的歧义，充分挖掘用户的需求，并基于团队自身的经验以及专业水平，对客户的需求进行引导、细化，将其模糊的概念形象化，粗糙的需求具体化。基于需求文件，项目经理召集项目的主要干系人进行开会讨论，同时邀请了系统的最终用户代表对系统功能做评价，通过用户的角度，去发现和改进系统的功能，以此最终形成了完整的项目范围说明书，主要包含有项目目标范围描述、主要交付成果、产品验收标准以及主要里程碑等内容。

3. 创建工作分解结构

基于项目范围说明书，项目经理带领团队开始对项目范围进行分解，将此项目涉及的需求调研、系统设计、开发、测试等完整模块都一一列出，避免遗漏必要的组成部分，在各层次上保持项目的完整性；对于该项目中的数据库设计，将其归入系统设计单位中，在其他单元不再重复出现，避免了交叉重属；对于项目中的每个工作包，都对其进行编号，并与组织结构图和成本控制点深度结合，便于项目的日后管理。WBS的最低层的工作单元是工作包，对于项目中的工作单元，遵循8/80原则将其细化，并制定具体的负责人，同时制作WBS词典，对工作包做具体描述。根据项目的特点，采用分解结构和滚动波式计划方法，并把当前要做的工作计划的细致些，将远期的工作计划的相对粗一些。

4.范围确认

范围确认是对已完成项目范围正式确认的过程。范围确认应该贯穿项目的始终。如需求确认、设计确认、布线施工确认、安装调试确认，各阶段确认汇总后，对系统总体检验作为最终交付的确认，即验收。同时规定了项目各阶段交付文档。

及时规范的范围确认可以使项目组成员提高士气，并且管理层和客户能够最直观的了解当前项目进度。在范围管理计划中我们明确规定，对被确认的可交付物，必须有客户正式的签字确认文件，即使是客户没有通过的，也要书面记录该结果以及被拒绝的原因，以待分析检查原因。

5范围控制

范围控制就是监督项目的范围状态，管理范围基准变更的过程。因此，在本项目中，项目经理定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照范围基准，找出范围偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围漫延。如，在一次状态审查会上，项目经理发现项目的功能模块中多了文件管理的功能，查了一下系统变更日志，未有找到有类似的变更记录，于是项目经理参照责任分配矩阵，找到了这个模块开发的负责人询问原因，得知是客户在一次电话中向他提过希望在功能模块中能增加一个文件管理的功能。针对这种情况，项目经理首先向这名成员强调了范围基准、以及变更流程的重要性；其次，针对这项多出来的功能，项目经理要求相关人员提交正式的变更申请，走正常的变更控制流程。

范围控制的核心是管理变更，即影响发生变更的因素、保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并对范围变更实际发生时进行管理。在制定范围管理计划时，已经介绍了主要的范围控制的原则。为了对范围变更进行追踪，确保已通过的范围变更请求的处理，引入了配置管理系统，将所有的通过的变更请求作为配置项管理，并委派专门的配置管理人员不定期检查配置项的状态。此外，我们在定期的项目评审会议室，还要检查当前项目中是否引入了未批准的变更。另外，针对项目绩效报告，我们也要进行分析，确定是否需要采取措施引入变更。

总之，项目的范围管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源等管理密切相关。每管理一个项目，项目经理认识到每个项目都具有自身的特点，范围定义、估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，为了防止需求蔓延，必须保证项目在范围定义内进行，因此，如何更好地把握项目范围管理，灵活运用项目管理的工具、方法、技术，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。

参考文献：

[1] 柳纯录.信息系统项目管理师教程(第2版)，清华大学出版社,2008

[2] project management institute.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第5版）电子工业出版社,2013

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什么是项目范围管理

那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所以工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。

项目范围与项目其它约束条件的相互影响

制约一个项目的条件是项目“三约束条件”——范围、时间、成本。

在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中最主要还是范围的影响最主要。

范围管理案例

失败案例：我了解到这样的实际案例，这是一个软件开发的项目，整个项目已经进行了两年多之后项目何时结实还是处于不明确的状态，因为用户不断有新的需求出来，项目组也就要根据用户的新需求不断去开发新的功能。这个项目实际是一个无底洞，没完没了地往下做，项目成员“肥的拖瘦，瘦的拖死”，实在做不下去只能跑了。大家对这样的项目已经完全丧失了信心。

这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更控制管理流程，任由用户怎么说，就怎么做，也就是说一开始游戏规则没有定好，从而导致整个项目成了一个烂摊子。

成功案例：同样是一个软件开发的项目，这个项目也比上面案例讲到的项目要小一些，这时候公司已经开始实施CMM对软件开发活动进行管理，有相对完善的软件开发管理过程。项目在一开始就先明确用户需求，而且需求基本上都是量化的、可检验的。而且项目组在公司CMM的变更管理过程的框架指导下制定了项目的范围变更控制管理过程，在项目的实施过程中，用户的需求变更都是按照事先制定好的过程执行。

因此，这个项目完成的比较成功，项目的时间和成本基本上是在一开始项目计划的完成时间及成本的情况下略有增加。

造成范围界定不清的原因

既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因：

首先，是企业一级的责任——没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终；

第二，是企业及项目组共同的责任——对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目组的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果；

第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。

由以上的论述，我们可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。那么，怎样才能做好项目范围管理呢？下面大量篇幅将对这一问题进行详细的论述。

如何管理好项目范围

既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。

首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：

启动过程

启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程的一个输出就是项目章程。项目章程是一个重要的文档，这个文件正式承认项目的存在并对项目提供一个概览。

启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档——项目章程，项目章程将粗略地规定项目的范围，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能忽略项目的启动过程。

范围计划过程

范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。

古语云：“预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。

要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

前面讲到这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。

范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列一个子产品级别概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。

范围计划又是什么呢？范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。

范围定义过程

范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。

WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。

范围核实过程

范围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。

这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。

范围变更控制过程

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。

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关键词：房地产开发项目 工程管理进度成本控制

引言

房地产行业在近年来得到了快速的发展。作为房地产开发企业，房地产工程开发管理对企业的经济效益、工程质量有着重要的影响。现代房地产开发工程的成本控制及进度是房地产开发企业管理工作的重点，其关系到企业的经济效益、关系到企业综合市场竞争力的提高。本文笔者对如何做好房产开发项目实施阶段的成本控制和进度进行了阐述。

1、进度控制

1.1事前控制

1.1.1合理制定计划

计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。

目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。

建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：（1）计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；（2）计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认；（3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

1.1.2严格图纸会审

由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。

建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。

1.2事中控制

1.2.1节点制定

项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS（工作任务分解）等，其中WBS比较简单，但灵活，比较适用于动态控制，建议WBS和施工计划甘特图结合使用。

1.2.2节点控制

节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。

节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：（1）项目关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；（2）保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；（3）处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸”，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行；（4）控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。

节点完成控制指应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、计划变更信息。

1.3事后控制

1.3.1计划变更

计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。

1.3.2进度超期

进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。

2、实施阶段的投资控制

2.1严格按合同办事，订立严密的合同条款，特别是施工过程中可能产生职责不清，互相推倭，影响造价，延误工期等的因素进行事先约定，以法律的形式确定下来，确保双方按约履行，推行履约担保制度，保障承发包双方合法权益。

2.2工程洽商是编制预算增减帐的依据。为了加强工程洽商的管理，防止不正当的索赔，建立规范的工程洽商制度是必要的，制度应分工明确，规定工程、规划、预算合同等有关部门的职责，建立起相互配合又相互制约的管理机制。预算部门应指定专人对项目工程造价实施跟踪管理，随时收集了解工程造价动态变化资料，并采取多种手段如合理化复制同类项目或集中采购来控制材料设备价格。

2.3严格控制工程变更和加强材料管理。因为在一般情况下，设计概算对设计变更考虑较少，随着变更的增加，必然会增加工程造价，并可能导致超出原来的预计投资。因此，在施工过程中，房产建设单位应高度重视工程变更，对单项变更达到一定金额时要有相应的审批制度，同时坚决杜绝施工单位因合同标的不够或施工过程中因管理不完善借提出工程变更来调整合同造价的情况，对一些确需变更的情况房产建设单位应严格控制变更单价和施工工艺，并做好现场记录和有关数据的收集整理工作,避免浪费的发生。另外预算部门应指定专人对项目工程造价实施跟踪管理，随时收集了解工程造价动态变化资料，落实进场材料的报验制度。

2.4当工程发生索赔时，投资控制人员要仔细的审核施工单位提出的索赔文件，并依据原有的合同文件、技术资料等，剔除其中不合理的索赔要求，另外建设单位要加强现场施工管理，严格控制来自施工方的工程变更、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，无特殊情况坚决不做设计变更。对必要的工程变更应先做预算后付款，由专业预算人员与施工方当时算清应增减的款项，随时掌握工程造价的增加额度。相关人员要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录及签证工作，减少结算时的扯皮现象。

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项目范围管理的基本内容包括：范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制，其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构，即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素，它是项目团队在项目期间要完成和生产出的最终细目的等级树。工作分解结构是下列工作的基础：确认整合协调；确认时间和进度；确认风险和决策影响；确认本项目组织结构；明确项目成本构成和总成本；明确工作包矩阵；确认工作方法和编制会计说明；确定项目的质量构成和制订质量基准；制订沟通计划的依据；制定采购计划的依据等。以上各部分都与项目的成本即工程总造价密不可分，因此，WBS就是成本控制的基础。根据WBS结构图，制定出每个工作包的资源需求，如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费，根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算和成本管理计划。在进行成本估算时，可根据WBS采用类比估算、参数模型、自下而上的成本估算方法。

根据工作分解结构编制出成本估算后，还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算，即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中，并为每个工作包建立总预算成本。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出-成本基准计划。成本基准计划是按照时间分段的预算，用来测量和监控成本绩效，它的表示形式就是我们熟悉的S型曲线，其中横坐标表示为时间。成本基准计划是挣值分析的基础，也是成本控制的基础，同时也是进度、范围控制的基础。

范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。范围变更控制就是对造成变更的因素施加影响，确定范围变更是否已经发生以及变更发生时，对变更进行管理。此时范围的变更管理不单纯地涉及范围变更，它会引起一系列项目内容的变更，包括进度、质量、成本等项目目标。一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。变并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。

二、项目时间管理在工程造价中的应用

项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项目的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中，“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理，因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。

美国提出的“造价/工期控制系统规范”和已获价值管理方法是综合控制项目工期与造价的一种先进方法。美国著名的项目分析师Abba教授对已获价值变量的定义是：“已获价值就是将项目已完成的作业和未完成的作业的计划价值和实际价值进行比较所作出的一种度量。”由此可见已获价值变量实际是一个表示已完成作业（项目工期进度）价值大小的中间变量，其公式如下：已获价值（挣值EV）=实际完成作业量×已完成作业的预算造价根据美国《项目管理体系指南PMBOK（2004）》：SV=EV-PV，其中：SV表示进度偏差；EV表示已获价值（挣值），即在即定时间段内计划活动或WBS组件的实际完成工作的预算费用；PV表示计划价值，即到即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。当SV>0表示进度提前，SV

三、项目质量管理在工程造价中的应用

项目质量管理的目标以及质量成本的概念项目的质量是项目成功因素中又一个重要环节。保证质量是企业信誉的关键。但产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。根据PMBOK的观点，质量管理的目标是满足规范要求和适用性，不要镀金膜，满足双方一致同意的客户要求。因此无论质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量管理包括质量计划编制、质量保证、质量控制，并在其中提到了质量成本的概念。质量成本是为了保证工程质量而发生的工程成本。质量成本分为预防成本、鉴定成本l评价，目的是确认质量和过程）、故障成本纠正错误引起的成本），故障成本又分为内部费用和外部费用，它们之间的关系可看出，总质量成本曲线为故障成本曲线和预防、鉴定成本曲线之和，其最低点即为最佳质量成本。质量成本管理的目标是使三类质量成本的综合达到最低值.由可知，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量鉴定费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量故障成本则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉作用，必然能找到一个质量成本最低的理想点，而这个点就是我们控制工程造价的准则。

正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量故障费用（内、外部故障损失）、预防费用和鉴定费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。决不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，但经济效益低下的被动局面。在满足客户要求的前提下，以合理的造价提供适用的产品，这才是我们采用项目管理技术管理工程最终的目的。

项目质量与工程造价的集成管理方法项目质量与造价的集成管理控制需要借助于价值分析的方法，通过对项目产出物的价值分析，最终确定出能使企业获得最大价值的项目质量和造价的集成计划。项目质量与造价的价值分析方法包括下述内容。

四、结束语

总之，项目的特性要求其管理必须采用全面集成管理的方法，但是我们现有的项目管理方法存在着工期、造价和质量管理割裂的问题。如果要提高项目的绩效和项目产出物的价值，有效控制工程造价，就必须深刻理解项目各要素间的约束和集成关系，以最低合理的价格为客户提供满意的合格产品，并且自身获得最大的利润。

参考文献：

[1]谢坚勋. 浅谈工程监理与项目管理接轨[J]. 建设监理，2004 (2).

[2]胡列格、谭立兵. 从监理与项目管理的关系探讨监理的定位和发展[J].工程建设，2006 (12).

篇6

关键词：智能建筑；智能化；弱电；项目管理

中图分类号：TU714文献标识码： A 文章编号：

引言

1984年1月，在美国康涅狄格州哈特福德市进行了城市广场（City Place）的改造，在这次改造工程中首次使用了计算机技术进行各系统间的整合，实现了建筑内3A系统的自动化控制与管理，由此拉开了计算机技术和建筑相结合的序幕，智能建筑(Intelligent Building)由此而诞生，智能建筑项目管理也由此而生，在30年的发展和实践中形成了一整套完整的项目管理模式和体系。

1、智能建筑项目管理内容

建筑智能系统由多个不同性质、不同功能的系统著称，各系统之间又属于不同的技术领域，对应的管理部门也不同。例如：安保系统属于公安部门管理，消防系统属于消防部门管理，有线电视系统又属广电部门管理，所以建筑智能系统是一个比较复杂、牵涉面较广的综合性技术工程，其工程的总包管理既不同于土建总总包管理，又需密切保持与土建、装饰、机电安装等工程的配合。

根据智能系统建设基本程序，将工程项目管理划分为以下内容：

1.1项目工程及采用的技术定位；

1.2编写设计需求及初步设计总体方案意见；

1.3设备选型；

1.1工程招标文件（对设备、系统供应商）编制；

1.5对设备、承包商招标及选择；对系统供应商的资格、业绩审查；

1.6系统设备技术及商务文件评审；

1.7商务谈判、合同签约；

2、智能建筑项目管理质量要点分析

质量是指一组固有特性满足要求的程度，质量控制则是为了满足合同及规范要求而采取的手段、措施和方法，也是生产过程中资金投入、进度控制和变更控制的基础。

在质量控制过程中应采用TQC（Total Quality Control）质量管理理念通过PDCA循环的方法实现项目的预期质量控制目标。在项目实施过程中进行质量的事前、事中和事后控制。事前质量控制是在从事具体的施工作业前以施工组织设计为依据，针对具体专业编制明确的项目质量方案，确定该项目质量实施目标，制定关键质量控制点，在质量失控时能够按照事前质量控制方案和预案进行纠偏。事中质量控制贯穿于整个项目实施周期，常采用“三检”的方式进行事中质量控制，即进行本道作业工序后操作人员对自己的作业成果进行质量自检，在进行工序交接或工作面移交时进行质量互检，作业中由专业质检人员进行专检。事后质量控制是对生产作业的质量是否满足合同要求和规范标准的判断，对质量合格产品进行认定，对质量不满足要求的按照标准规范和质量方案进行改进，保证质量要求在可控范围内。上述三个质量控制环节是质量管理循环的具体表现形式，从而利用进质量控制循环的方式满足固有特性要求。

智能建筑项目管理过程中的投资控制环节主要是指在建设方或造价咨询方确认审批的预算额度下如期、保质、保量的完成建筑的智能化集成工作过程。投资控制环节包含了前期资源计划、项目成本估算和预算、成本控制。其中资源计划是指为了完成智能建筑项目顺利实施而投入的人、材、机，项目成本估算和预算则是为了项目实施而投入的成本估算值和划分到各系统后的分项值，而成本控制则是根据项目的估算、预算和成本允许变化范围利用挣值分析法、ABC分析法及全寿命费用法对整个项目周期建设所涉及的成本进行分析和纠偏，以保证项目成本控制在允许或合理的范围内。

项目投资控制的目的是为了降低资金投入风险，而在项目建设过程中常会出现实际成本与预算成本偏差过大，使项目实际的产能比达不到预期效果。造成投资失控的原因主要有客观意识、组织架构、技术实力及沟通协调等方面。客观意识是指前期对智能建筑的投资环境、投入资源和投资回报比没有进行深度的了解和可行性研究，在立项前为项目的投资及收益埋下了隐患。组织架构是指在项目实施过程中项目部组织结构不健全、任命了没有投资控制经验的项目经理进行生产管理，使项目生产过程中由于人为因素而产生的投资失控。技术实力造成的投资失控由建设方因素和承建方因素构成，建设方技术实力是指其前期调研深度不够，而承建方的技术实力是指项目实施过程中技术实力达不到现场要求，或工程实施过程中采用了没有资质或相关经验的总、分包商。沟通协调则说明了在智能建筑施工过程中智能化承包、分包商与建设方、监理方、设计方、土建、装饰装修、机电、消防、供应商等单位由于沟通不及时等原因而造成生产过程出现了投资失控。

智能建筑涉及的智能化系统常于土建工程基本完成、装饰装修工程施工前进行，具有进场晚、作业面广泛和工期紧迫的特点，因此进度控制也是智能化承包单位的管理重点。进度控制的目标是使项目按合同计划时间投入使用，如果进度失控，那么最直接的影响将是增加项目各参与单位的资金投入。

为了规避进度风险，在智能化项目实施前应该制定详细的施工进度计划，对项目中涉及的各项工程、工序的实施顺序、开始时间、结束时间和项目制约关系进行计划和约定，明确进度计划的目的、要求、原则和内容。在进度计划实施过程中按照计划内容做好实施准备、过程记录和动态控制工作，对计划执行情况做检查，当实际进度偏离计划并在可控范围内时采取措施进行纠偏，当实际进度超出可控范围时为了实现进度目标应对原进度计划作出适当调整继续引导实际进度。在进度控制后期，对进度和计划进行对比，以关键路线和控制点为对象，发现并总结影响进度计划的原因，采取纠偏措施进行改正。

项目变更常发生在工程建设中，智能建筑施工管理过程中变更也常遇到。变更存在于项目的全过程中和各参建单位之间，由于变更的不确定性，导致项目总投资增加、进度推迟、质量达不到设计要求等现象也时有发生，在智能建筑施工管理过程中要对变更制定纠偏措施和保持预控能力。

在发生变更时，应按纠偏措施和预案在第一时间做出响应。响应及时、处理方案妥当对项目的质量、成本和进度都有直接影响。发生变更时，变更的执行必须得到三方书面确认，然后根据变更实际情况选择影响小的措施或方案实施，在涉及到成本变更时采用偏差控制法、成本分析表法和进度-成本同步控制法对变更进行分析控制。

3、结语

从城市广场的智能化实施至今智能建筑已经历了30年时间，但建筑智能化仍然是一项新兴的计算机技术控制产业，在未来智能建筑发展的漫长岁月中，对于智能建筑的项目管理者来说需要不断学习、摸索、积累经验，运用各种控制方法和手段更好的服务于智能建筑项目管理中去。

参考文献：

篇7

关键词:质量管理;软件开发;应用

Application of Quality Management in Software Development

ZHU Yan, WANG Fang, YANG Yu

(Jiangsu Suzhou Power Supply Company, Suzhou 215004, China)

Abstract: With the high-speed development of software industry, overtime and over-budget of software development have become the most concern to the software industry. In order to effectively manage software development, some companies also introduced an important post, quality management, to manage and get feedback of the project information in time, thus all important trouble can be controlled in early stage, and a lot of manpower, resource and finance will be saved.

Key words: quality management; software development; application

随着社会信息化水平的不断提高,随之带来的信息市场竞争激烈。企业为了求生存,在市场竞争中处于不败之地,满足客户要求则成为各行各业的首要责任。如今的IT项目,软件工程倍受关注,而软件的质量更是重中之重,因此,要求企业对质量管理加强认识。目前,软件质量管理基本使用定性指标,软件质量保证理论侧重于解决组织和管理的流程问题[1]。

软件质量模型早期由McCall 提出,在此基础上,国际标准化组织(ISO)提出软件质量的三层模型[2-3]。软件项目的质量管理主要包括:质量计划编制、质量保证和质量控制三个过程域。质量计划是根据项目的立项文档,对具体的计划执行情况进行裁减,其内容全面反应用户的要求,为质量小组成员提供了工作指南,为整个项目组成员提供了工作标准和工作依据,为确保项目质量提供了坚实的基础。质量保证则是贯穿整个项目全生命周期的有计划和有系统的活动,经常性地针对整个项目质量计划的执行情况进行评估、检查与改进等工作,向管理者或其他方提供信任,确保项目质量与计划保持一致。质量控制必须对阶段性的成果进行测试、验证,而很多失败的软件开发案例正是由于在测试中发现了先天存在的、无法修复的缺陷,这更说明了质量管理在软件开发中的重要性[4]。

1 未实施质量管理的劣势

公司在软件开发方面逐步向正规化发展,以前在软件开发方面比较随意,存在的缺点主要有:很能全面考虑技术难点,影响项目开发的整体进度;没有规范统一格式的开发代码,开发人员编写的代码风格迥异;技术文档在项目开发过程中没有统一管理,导致项目开发杂乱无章等问题。考虑到以上问题,公司在软件开发方面增强管理力度,软件开发的质量管理也逐渐提入公司的日程。

2 质量管理的优点

公司在软件开发方面采用质量管理,带来很多优点,提高公司的工作效率与收益。质量管理的优点具体如下:

2.1 保证项目进度

项目进度与项目计划是否一致直接决定软件开发是否顺利。一个合理的项目计划对项目开发尤为重要,而要制定合理的项目计划,与项目计划制定者从事类似工作的经验有直接关系。经验丰富的项目计划者可以预见潜在的风险,在问题细节上也考虑得更周全,更能保证项目进度和计划的一致性。图1是某个项目的项目计划实施情况。

项目计划制定初期,由质量管理小组召开项目计划评审会,讨论项目计划的可行性,对计划中不合理的地方进行修改完善,并由质量管理人员对其结果跟踪,以确保项目计划完整性和可行性,完善的计划交由配置管理人员进行管理。

计划实施过程中,计划并不是固定不变的。当发生变化时,质量管理小组报告项目经理,由项目经理负责对计划进行维护。使项目按新调整后的计划正常进行,并且尽量让开发进度赶上原先的项目计划。项目计划以里程碑为界限,将整个开发周期划分为若干阶段。里程碑在项目开发过程中有着很重要的作用,每个里程碑都要有阶段性的成果交付,同时可以根据里程碑将项目计划作动态调整。

2.2 项目开发过程中监管

2.2.1 需求

需求分析是指理解用户需求,就软件功能与客户达成一致,估计软件风险和评估项目代价,最终形成开发计划的一个复杂过程。在此过程中,用户是处在主导地位,需求分析工程师和项目经理要负责整理用户需求,为软件设计打下基础。在开发过程中,开发前期犯下的错误,会在开发后期被累积和放大,时间越久,纠正错误所花费的代价越昂贵,也越发影响系统的工期和系统的质量。解决这些错误的方法时通常采用邀请用户参与进行需求评定,用户的意见由质量管理员跟踪。即所有需求的实现过程都得到跟踪、监督与验证;所有需求的变化都得到控制、理解和处理[5-6]。

虽然在需求调研期间积极地和用户沟通,但仍然避免不了项目进行中用户的需求,如变更请求。由质量管理小组组织讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响,无论哪种变更都需要对相应的资料实施同步变更。若变更会带来巨大影响而导致项目进度的延期,项目组需要将变更报告提交给用户并同用户进行协调,讨论变更的取舍问题或是项目进度变更问题。决定变更之后,质量管理成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后涉及的资料进行版本控制。

2.2.2 设计

优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性,而良好的体系结构则需要优秀的设计方法,因此,设计选型成为了系统设计首要的工作。对于设计选型需要针对项目的结构、项目的特征和用户的需求来分析,同时还要要考虑到参与项目开发的小组成员的整体素质。例如,项目经理选择的设计方法具有明显的优势,但项目组部分成员并不是十分熟悉这种设计方法,而且在时间评估上没有考虑到某些程序员的学习适应期。在这个项目的开发过程中,存在了严重的项目延期问题,由此可以看出,设计方法的选择对项目开发的重要性,尽管有些设计方法有明显的优势,但是熟悉的设计方法能为项目的开发节省许多时间,正确的选择可以减少项目承担的技术风险。设计方法的选择需要由质量管理小组组织讨论,确定设计方法更具有可操作性,确定后项目组根据设计方法实施。

公共类开发要求项目组成员在设计阶段通过对用户需求的仔细研究,尽可能的识别、提炼出公共类,并进行定义。公共类应该具有通用性、可复用性,对公司和个人都是有利的,对项目组成员是一种学习的机会,另外可以为公司节约大量的成本和缩短工期。公共类开发后由质量管理小组把关,确认没问题后交由配置管理员保存入库,方便开发人员长期使用。

2.2.3 实现与测试

系统实现也就是软件代码的编写过程,这里不仅包括代码的产生,同时也包括测试用例的产生。开发人员针对项目组之前的详细设计,程序员编写代码,调试代码。每个阶段质量管理小组都要对项目组进行管理,在编码过程中检查项目组的开发代码,有问题直接让开发人员修改。测试人员不仅要测试软件的功能是否完整,还要测试软件的性能。软件的性能也直接影响到软件开发的成败,为了避免重头再来,项目组必须要重视性能测试。

测试人员则根据系统设计编写测试用例和测试计划。测试用例和测试计划都需要经过质量管理员组织的评审会评审。测试人员按照测试计划和测试用例,对项目进行测试,并把测试出来的问题及时反馈给项目组,项目组根据测试问题的严重级别,修改程序代码。只有当程序员调试完程序,测试通过并通过质量管理小组审核后,才可交给用户测试、验收。

2.2.4 维护

系统维护由维护人员担任,负责保证客户的使用质量。维护人员不仅要了解项目的技术核心内容,同时也要与客户沟通。这样当用户提出维护问题时,才能根据具体情况判断出问题的根源。筛选出是用户的使用方法问题、环境问题等普通原因,还是确实是程序的BUG、程序的修改问题。如果没有指定的维护人员,那么项目组的开发成员可能会一直被老项目影响,没办法专心投入新项目,从而形成一种人员浪费。当维护人员发现是程序缺陷,需要修改时要走变更控制流程。大的修改由开发人员对已的程序修改,并由质量管理小组对整个修改过程作变更控制,修改结束后由测试小组测试通过后新版本交付用户。小的修改由维护人员实施,同时变更所涉及到的一切资料。

2.3 保证项目文档

项目开发过程中的文档对整个项目来说也是不可或缺的。一个软件项目没有了文档,就好像迷路的人没有了地图,遇到问题时就没依据可循。

在质量管理还没成型,项目组人员还没习惯写文档时,会觉得写文档是浪费时间,不写各类文档直接进入编码阶段可以直接切入主题,肯定比写文档的进度快。但随着项目的逐渐深入,各种问题也接踵而来,需要部门间配合的工作也越来越多。一个大的项目是一个团体合作的工作,需要了解其他人员的技术方向和开发思路。当某些环节需要相互配合时,就能显现出文档管理的重要性。

编写文档并不是项目组成员随心所欲、自由发挥的,而是经过质量管理小组、软件组负责人及相关业务人员讨论得出公共模板,每个文档都有标准模板,这样编写文档的速度也会很快。有了完整的项目文档,就不会因为项目开发人员的辞职而耽误开发进度,减少了整个项目组对某个重要开发人员的依赖性,也减少了软件开发的风险成本;有了完整的项目文档,给项目后期的维护工作带来了便利。

文档管理的归档工作是由配置管理小组负责的。重要文档是由质量管理小组审查合格后提交给配置管理小组的。做一个大的项目,必须要有完整的项目文档做支持。

3 结束语

从软件开发的实际情况可以证明,优质的质量管理可以节约大量的人力、物力和财力,同时可以保证软件的质量。实践证明,软件工程项目的成败与否,一般与项目的管理直接相关,而与技术的关系。要想做一盘“完美”的软件大餐,质量管理的作用是不言而喻的。

参考文献:

[1] Silva R N,Murray G W.Low cost quartz rate sensors applied to tactical guidance IMUs[C].Proceeding of the IEEE Position,Location and Navigation Symposium,1994:37-42.

[2] 胡小平.自主导航理论与应用[M].长沙:国防科技大学出版社,2002:194-203.

[3] 陈哲.捷联惯导系统原理[M].北京:宇航出版社,1986:143-147.

[4] 匡启和.RTLinux环境下导航系统的设计与实现[J].导航,2001:37(4):58-60.

篇8

【关键词】施工项目, 成本控制, 工期 ,成本

【 abstract 】 with the construction market prosperity and competition is fierce. To strengthen the construction of the project cost control, management is construction enterprise accumulation fund, enhance the competitiveness of the inevitable choice. This article through to the construction project cost all aspects of analysis, and put forward some control method, is to more effective in improving the benefit of the project, the construction of enterprise profit increase.

【 key words 】 construction project, cost control, time limit, cost

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

一、影响施工项目成本的主要因素

施工项目成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程所消耗的生产资料价值和劳动者必要劳动所创造的价值。亦即工程项目在施工过程中所发生的全部生产费用总和，包括所消耗的主辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及为组织和管理施工所发生的全部费用支出。

影响施工项目成本的因素主要有四：

1、工程施工质量对施工成本的影响

这一部分成本属于质量保证成本，即保证和提高工程质量采取相关措施而耗费的开支，如购置监测设备，提高监测水平，保证施工质量所消耗的开支。

2、工期对施工成本的影响

工期越长越增加企业的人工费、设备折旧费和财务费用。但缩短工期，就要加大资源投入，也会相应增加成本。

3、材料、人工费价格变化对施工成本的影响

目前建筑材料市场价格和人工费变化频繁，总的趋势是上升，虽然在施工图预算和合同计算时对价格作了预测，但很难准确预测。总之，应该在合同条款中有相应的约定。

4、管理水平对施工成本的影响

这里既包括施工企业的管理水平，也包括建设单位的管理水平。由于管理不善造成拖延工期，或由于施工组织混乱造成材料、人工和设备利用浪费等，都会影响施工成本。

二、施工项目成本控制的内容、依据和原则

（一）施工项目成本控制的内容

施工项目成本控制是施工项目成本管理系统中一个重要环节，就是在施工过程中，对人力资源、物质资源消耗和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差的活动。施工项目成本控制的目的，就是要把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，并尽可能使实际成本费用降到最低。

成本控制的内容一般包括：成本预测、成本计划、成本现场控制、成本核算、成本分析和成本考核等方面。这几个方面相互作用，形成了工程成本控制体系。具体内容如图一所示：

图一：成本控制系统示意图

（1）成本预测。是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本计划提供依据。成本预测的内容主要是使用科学方法，对一定时期的成本水平和成本目标进行预测。

（2）成本决策。是对企业未来成本进行计划和控制的一个重要步骤，是施工项目成本管理水平高低的重要标志，是根据成本预测情况，由参与决策人员认真细致地分析研究，运用一定的专门方法，结合决策人员的经验和判断能力而做出的决策。项目施工活动错综复杂，所涉及的部门、单位、人员很多，为了顺利完成施工项目的建设任务，实现成本目标，这就需要参与决策的人员认真研究，选择最优的成本方案。

（3）成本计划。成本预测后，就要根据预测结果，结合项目的实际情况，如劳动力、机械设备、自然地理条件及项目技术特征等，制订有效的技术组织措施，并据此确定成本目标，编制成本计划，确定工程成本降低和降低率。成本计划是成本控制的标准和降低成本的行动纲领，一旦予以确定，就要贯彻执行。

（4）成本控制。成本控制是指项目在施工过程中，根据成本目标和成本计划，对有关费用支出进行严格的监督和控制，及时发现和解决可能出现或正在发生的损失或损耗，并及时总结和推广节约费用的新工艺、新技术和新材料，促使项目实现预期成本目标，尽可能的降低成本。

（5）成本核算。成本核算是项目成本控制的基础，也是项目管理的基础。它是对项目所发生施工费用支出和工程成本形成的核算。项目应当根据其工程施工的特点和施工经营管理的需要，正确组织施工费用核算和工程成本计算，要求项目会计核算人员严格遵守国家财经制度、税收法规、施上企工业会计制度、会计准则，真实、准确和及时地进行成本核算，不断提高核算质量，为成本管理各环节提供必要的资料，便于成本预测、决策、计划、分析和检查工作的进行。

（二）施工项目成本控制的依据和原则

1、施工项目成本控制的依据

（1）工程项目的成本费用计划。成本控制的目的就是为了实现成本费用计划的目标，因此成本费用计划是成本控制的基础。

（2）进度报告。进度报告提供了每一时刻的工程实际完成量、工程费用实际支付情况等重要信息。成本控制工作正是通过实际情况与费用计划相比较，找出两者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取措施改进以后的工作。此外，进度报告还能使管理者及时发现工程实施中存在的隐患，并在事态尚未造成重大损失前采取有效措施以避免损失。

（3）工程变更。在项目实施的过程中，由于各方面的原因，工程变更在所难免。工程变更包括设计变更、技术规范与标准变更、工程量变更、进度计划变更、施工计划变更和施工次序变更等。一旦出现变更，工程量、工期、工程款支付都将发生变化。项目管理人员应根据工程师变更令的内容分析、计算索赔额；而业主方的代表及工程师应判断和评估索赔额的合理性。

（4）成本管理计划。成本管理计划不同于成本费用计划，它主要是为明确如何处理工程实施过程中可能发生的偏差而编制的。不同管理者对同一项目同一问题的理解和处理方式也不尽相同。通过成本管理计划可以明确不同问题的不同处理方法，为项目成本管理人员的决策提供参考。

（5）索赔文件。在施工过程中，现场条件、气候环境的变化，招标文件及图纸中的错误等原因经常会导致索赔的发生并造成费用超支。

此外，工程承包合同、相关法律法规及合同文本等也都是成本控制的依据。

2、施工项目成本控制的原则

篇9

关键词：建筑工程；机电安装；控制；管理

Abstract: the development of the science and technology level enhancement, construction industry in our country for mechanical and electrical installation of construction technology of attention increasingly deepen update degree. This is not only the modern construction technology, but also the requirements of packaging engineering project quality of the important basis. The engineering construction units concerned should be regularly do update technology, strengthen the training of personnel, and constantly promote all kinds of the application of new technology and development.

Keywords: building engineering; Mechanical and electrical installation; Control; management

中图分类号：S776.06文献标识码：A 文章编号：

机电安装工程变更会影响工程进度，增加项目投资，影响工程质量。机电安装工程是一个系统工程，前期管线预埋、设备安装、系统调试，涉及电气、管道、机械设备、自动化控制，电子技术等相关专业。各个部分是有机整体，内部间存在工艺关系，前期施工分项发生变更，直接影响后续的施工分项。机电安装工程施工的工序应经自检及报验，验收合格方可进行下一个工序，如不能按计划完成，直接影响下一工序和相关专业施工。在项目实施过程中，如有局部功能或设备发生变更，需相关单位和领导的决策，决策程序较长，将导致项目工期延误或停工。机电安装工程变更会增加项目投资，严重的会产生工程项目的不确定性和风险。工程项目实施过程中，不可避免发生工程变更，变更可能导致前期施工的分项不能使用（调整机电设备的型号规格或功能，会导致前期预埋的管线不适用变更后的设备需要，也可能电气容量增加和配电柜不配套），或新选用的材料设备要重新认价，认价一般采用询价，协商、参考信息价，无法采用技标竞价。使投标竞价优势无法发挥，变更后价格一般较高，项目变更需一定程序和时间，有相当滞后性、容易造成返工损失。变更的实施会影响施工单位的进度计划和施工方案，让施工方找出本应由自身承担的影响工进度和质量的理由并引发施工索赔。承包商经常利用设计更变或施工过程中的相关专业矛盾来进行工程变更、价格签证和施工索赔，高估多算工程成本，获得额外利润。机电安装工程的变更，影响工程质量，严重的影响功能使用。

机电安装工是一个系统工程，包括各种各样的机电设备，各设备是一个相配套，自成体系紧密联系的，要达到工程项目预计的生产目标或发挥相应的功能，并使机电安装工程实施过程中按项目规划实现投资效益。必须在建设项目的项目决策和设计阶段，招投标阶段、实施阶段，竣工验收和结算阶段等工程项目的全过程，严格按相关程序和研究内容，做好充分详细的工作，控制不必要的和重大的工程变更，使工程变更在预防控制范围内。

决策和设计阶段对项目投资起决定性作用，只有提高项目前期的决策工作和设计质量，才能根本减少工程变更的发生，减少机电安装工程对投资影响。要做好项目前期的决策工程，建设单位有优秀团队组织和严密的制度是根本前提。首先配备优秀管理团队，组织精干的组织机构，先进技术力量，并加强专业知识和技能培训，提高管理决策能力，强化管理意识，强化全过程造价管理方法和手段。制订严格的管理制度与程序，加强变更审核。工程变更影响的重要原因是建设单位自身因素导致的。要求建设单位有严格的管理制度和程序，相应制约手段，执行分级分层把关、监督的审核机制，规定严格的变更审批程序和权限，防范人为因素和管理不当造成不必要的变更，给工程项目实施产生不良后果。工程项目实施过程中的变更大部分是因为前期决策和设计阶段的局限性和深度不足造成的。项目决策阶段影响机电工程变更的主要因素：建设规模、建设标准、建设地区地点、技术方案、设备方案。项目决策的正确性是项目投资的前提，决策的内容影响工程投资程度达70%-90%,项目决策深度影响项目实施的控制效果。技术方案包括生产方法，工艺流程，工艺技术来源、主要工艺参数，设备选择与技术紧密关联，相关匹配，并满足项目生产或使用的要求，同时符合技术标准和规范要求。工程方案包括建筑物，构筑物的特征、结构、面积方案，特殊基础工程方案。设计阶段对机电安装工程实施的控制。项目投资控制贯穿于项目建设全过程，而设计阶段是整个工程投资控制的龙头，在设计阶段控制项目投资效果最显著,据相关统计初步设计、技术设计、施工设计对对投资影响分别为20%、40%、25%，设计质量对整个工程建设的效益起决定性作用，对工程实施控制更主动。通过优化设计进行工程变更控制，从建筑、结构、设备、装饰、特种专业工程，室外工程等不同内容，不同部分进行优化，并处理好协调配套。通过设计指标和设计方案竞选优化设计方案，运用价值工程优化设计，限额设计，并运用寿命周期成本理论优化设备选型。

建设项目施工阶段工程变更的控制。由于工程建设的周期长，包含多个专业工程内容，经济关系和法律关系复杂，受自然条件和客观因素的影响大，导致工程项目的实施过程中的实际情况与项目招投标的条件产生一些改变。工程变更包括工程量、工程项目、进度计划，施工条件的变更。施工阶段是变更产生的主要阶段，工程项目实施过程会出现前期准备阶段无法暴露的问题和相互矛盾。应做好工程量清单和招标控制价的编制，工程量的计算应准确，清单分项与计价规范相对应不缺项，项目特征和工程内容明确、详细。凡工程内容中未列全的其他具体工程，由投标人按招标文件或图纸要求编制，以完成清单项目为准，综合考虑到招价中。建筑安装工程承包合同是工程建设质量控制、进度控制、投资控制的主要依据。重视项目的合同管理工作，制订严密详细的合同条款，减少不必要的工程变更和纠纷，维护合同方的合法权益，降低项目投资风险。

工程项目施工阶段是发生变更的主要阶段，要确实落实好工程的动态控制和管理工作，应在项目施工过程中，加强主动控制，将机电安装工程变更的控制贯穿在整个建设项目的施工全过程。建设单位认真组织图纸会审。组织专业各技术人员熟悉设计图纸，从不同角度探讨设计合理性和建设施工可行性，充分发挥各参建单位的专业知识、能力和经验，把设计图纸中的问题和不明确或不同理解在工程实施前解决，减少工程变更，避免施工过程中的纠纷和沟通时间。施工方针对具体工程项目编写施工组织设计和各单项施工方案，采取具体计划和方法来保证工程项目按计划、保质量安全，并在可控的投资范围内。建设单位和监理单位对施工组织设计进行审查，督促施工单位完善施工方案，运用科学的施工组织，合理的工艺流程，适宜的施工机械、先进的施工方法，有效的安全保证措施，充分的施工力量保证工程项目顺利实施。抓好施工现场各项具体工作，会同监理单位按投标文件，合同要求，施工组织设计约定的各种资源、方法、条件的投入、落实。保证施工单位按既定的施工计划保质量、保安全完成工程项目任务。出现变更的情况，应尽快变更、尽快落实。变更程序应明确统一，防止多头指挥，造成管理漏洞。工程变更须按一定程序严格管理，按合同双方的权利责任，按合同条件，实施机电安装工程的变更管理。

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一、分包策划

分包策划是为后期施工阶段工作全面展开提供基础的有力保障，如何做好分包策划、分包策划包含哪些内容、需要考虑哪些因素是分包策划的关键。

一般水利水电工程的工期比较特殊，要求在枯水水期尽早开工，要想在有效的时间内完成一个可靠的分包策划需要的不仅是时间，更重要的是经验。一般水利水电工程分包策划与项目整体前期策划时间同步，大型项目从接到中标书开始二个月以内完成，中小型项目从接到中标书开始一个月以内完成。

做分包策划首先考虑的是主要内容及关键因素对后期施工的影响，一般分包策划的主要内容包括分标数量、分包范围、工作内容、质量标准、工期计划、工程量和边界条件等；项目分包方式（主要分劳务分包、包工包料工序分包、包工包料切块分包三种分包方式）；计划工期和计划招标时间安排、发包方式（邀请招标、邀请议标或指令性分包）、分包项目招标文件文本、分包招标评标规定、拟候选分包商清单、分包合同文本等；根据拟定的分包方式，以工程项目中标价为基础测算整个工程预算成本的基础上，测算分包成本，制定分包项目的预控单价（包括分包标底价），列出分包项目工程量计价清单，制定分包项目主材控制指标；拟定与分包项目管理相对应的我方分包现场管控措施；拟定分包项目管理过程中的配套措施；拟定分包管理风险源，分析分包成本盈亏原因，制定防范措施。关键因素有：与业主合同中约定以0#图纸为依据重新调整工程量清单的基础设施项目，应以0#图纸工程量清单为依据；对于临时工程，在策划中应以合同约定为前提，以投标费用为控制基础，采取限额设计、优化设计、总价包干设计等多种方式，对临建项目单价成本进行详细分析，降低分包施工成本，降低临建项目成本。即便临建项目费用可能有突破，也应在项目前期经济分析中，考虑弥补来源，平衡和调整主体分包价格，争取整体盈利。不得超越合同范围自行增加临建工程项目；严格控制施工项目超合同、超规模的进行施工。

二、变更和索赔策划

变更索赔策划是企业合同项目二次经营的重点，应建立在与业主合同约定的基础上，针对行业特点和规定开展工作，变更索赔策划是工程项目合同管理全过程的系统工作。加强变更索赔过程控制，建立变更控制流程，促进施工项目变更索赔工作的制度化、标准化、程序化，提高变更索赔实现效果，提高项目盈利水平。

1.成立变更索赔工作领导小组，由专人负责变更索赔工作日常牵头工作，并制定变更索赔控制流程。

2.策划各阶段的变更索赔工作

（1）投标阶段：在合同评审的基础上，建立采用对比和综合分析方法寻求最佳施工组织方案及报价，寻找项目变更和索赔的可能性，提出风险防范措施，完成项目中标后的技术商务交底，为施工项目变更索赔策划提供线索。

（2）前期阶段：根据投标阶段项目变更和索赔的可能性分析、项目前期策划方案，结合项目施工本文转自dylw.net条件、合同履约条件、现场物价情况、地质情况等因素，搜集各种索赔线索，制定变更索赔项目策划方案，在前期策划工作中一并考虑。

（3）施工阶段：根据项目前期阶段制定的变更索赔项目策划方案，制定《施工项目变更索赔拟报项目工作计划表》，对拟报项目做出工作部署，规定逐项工作责任人、格式、要求。同时对已报出的变更索赔项目制定《变更索赔已申报项目跟踪一览表》，逐项跟踪落实。

（4）项目完工阶段：继续变更索赔已申报项目跟踪落实；为完工结算准备好变更索赔已审批项目的立项依据、原始资料和审批资料；对所提供变更索赔已审批项目资料的真实性、合法性、完整性进行自审自查、纠偏补正，配合做好外审取证工作。

（5）变更索赔各阶段工作：投标阶段寻找项目变更和索赔的可能性分析→制定变更索赔项目策划方案→制定变更索赔拟报项目工作计划→提交变更索赔意向通知→准备索赔资料→提交索赔文件→制定变更索赔已申报项目跟踪表→谈判协商和索赔跟踪→获批结算→资料归档。

3.合同变更索赔的原则

（1）合同的变更内容应根据合同条款确定。

（2）合同变更的报批流程必须按合同规定的程序和时间进行。

（3）合同的变更据合同商定的定额、取费标准或按照合同有关原则提出合同变更费用。

4.变更索赔项目实施要求

在没有立项依据、没有预控方案的情况下，不得将变更项目列入施工计划、不得进入施工环节、不得采取垫资方式进行施工、不得挪用合同内项目资源进行施工、不得采取“背靠背”条款的分包合同交由分包商进行施工。

三、结束语

分包策划和变更索赔策划是后期施工阶段控制的关键所在，做好水利水电工程造价管理前期分包策划和变更索赔策划，是企业获得最大利润的保证，更是确保成本目标的实现的基础，同时也将为企业在市场上的信誉、生存和发展提供有益的帮助。

参考文献：

[1]施工企业经营管理[M].北京：清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006.