财务共享的问题范文

导语：如何才能写好一篇财务共享的问题，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）财务共享的定义

共享服务中心（shared service center，SSC）是一种崭新的管理模式，是指将企业部分零散、重复性的业务、职能进行合并和整合，并集中到一个新的半自主式的业务中心进行统一处理。业务中心具有专门的管理机构，能够独立为企业集团或多个企业提供相关职能服务。共享服务中心能够将企业从琐碎零散的业务活动中解放出来，专注于企业的核心业务管理与增长，精简成本，整合内部资源，提高企业的战略竞争优势。共享中心的业务是企业内部重复性较高、规范性较强的业务，而且越容易标准化和流程化的业务，越容易纳入共享中心。

财务共享即是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。20世纪80年代，福特公司建立了世界公认的最早的财务共享服务中心，并取得了巨大成效。随后，财务共享服务中心模式在欧美等国家开始推广，并于上世纪90年代传入我国。随着我国企业的快速发展和规模扩张，以及信息化技术的普及，许多国内大型企业集团已经组建了自己的财务共享服务中心，如海尔集团、中国电信等。一项来自英国注册会计师协会的调查显示，超过50%的财富500强企业和超过80%的财富100强企业已经建立了财务共享服务中心。

（二）大数据时代下财务共享对企业集团的意义

舍恩伯格在《大数据时代》一书中指出，“数据已经成为一种商业资本，一项重要的经济投入，可以创造新的经济利益。事实上，一旦思维转变过来，数据就能被巧妙地用来激发新产品和新型服务。数据的奥秘只为谦逊、愿意聆听且掌握了聆听手段的人所知。”

全球经济正进入一个数据爆炸式增长的新时期，正如美国某位官员所说，“过去3年里产生的数据量比以往4万年产生的数据量还多”。据一项调查报告显示，当前企业每天的信息存储量高达2.2ZB，而大型企业集团单体产生的数据量已达到10万TB级，并仍呈高速增长态势。据IDC预测，到2020年全球的数据规模将比现在扩大50倍。全球企业已经迈入大数据时代。

财务数据是企业最重要、最庞大的数据信息来源，在企业财务活动日益复杂、集团规模日益庞大的今天，财务数据处理的效率、安全等问题都制约着企业集团向更高一层发展。以云计算为标志的新时代财务共享模式，能够为大数据时代下企业集团再造财务管理流程、提高财务处理效率提供帮助。财务共享模式能够为企业带来规模效应、知识集中效应、扩展效应和聚焦效应，实现企业会计核算处理的集中化运作，整合企业内部的知识资源，提高企业财务模式的扩展和复制能力，将企业财务管理人员从琐碎的财务数据处理中解放出来，专注于企业的核心业务。另外，财务共享模式的集约式管理能够提高数据处理的屏蔽性和安全性，控制企业财务风险，降低生产管理成本，提高经营效率，提升企业财务决策支持能力，优化企业的财务管理模式。

二、财务共享中心的设计、组建与实施

（一）财务共享服务中心的先期评估

财务共享中心涉及对企业集团原有的管理模式、职责分工、业务流程、工作习惯等的一系列转变和优化，是一项复杂的系统工程。企业集团在作出建立财务共享中心的决策之前，应慎之又慎，综合权衡企业的经营实际，开展先期评估工作，摸清情况，为建设共享服务中心奠定基础。首先，应组建相应的管理机构。企业集团在决定建设财务共享服务中心后，应及时组建相应的管理机构。管理机构应将企业决策层领导纳入其中，并下设项目团队，具体建设业务由项目团队负责推进和监督。项目团队应吸纳财务人员、IS专业人员等，也可邀请第三方咨询人员，共同制定评估计划、范围。其次，做好数据搜集工作。财务共享服务中心涉及企业多个职能部门和业务流程，应做好多方面的数据信息的采集和整理，主要有人事数据、财务数据和业务数据等，如当前财务人员的基本信息、企业资产信息、财务业务流程信息、业务量等。最后，准确定位财务共享中心。项目团队将搜集整理的信息进行筛选汇总，并形成分析报告，上报管理机构，由企业决策层依据评估信息及企业发展战略，对财务共享服务中心作出准确合理定位。

（二）财务共享服务中心的规划设计

规划设计是财务共享服务中心组建实施的重要环节，涉及如何筹措配置企业资源以实现财务共享服务中心的建设目的。首先，共享中心的科学选址。财务共享服务中心选址应综合考虑诸如成本收益、基建设施、地方政策、人力资源等多种因素。项目团队应制定多维评判指标体系，对候选城市进行综合评估分析。其次，确定共享中心服务规模和共享范围。在规划设计阶段，共享中心组建团队应依据企业集团规模和结构，集团所处行业，集团运营模式及业务流程共享范围等，从建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服务中心的建设规模，满足基础设施保障需求。最后，就项目建设进行投资收益分析，制定财务共享中心建设规划。在规划设计阶段，项目团队应就共享服务中心建设的资源需求和经济效益进行投资收益分析，以科学反应财务共享服务中心能够为企业集团发展带来的效益产出，用资料和数据打动企业决策层和股东，推动项目顺利进行。投资收益分析应全面罗列财务服务中心的各种直接、间接效益产出及所需资源，权衡比较确立最终建设规划。

（三）财务共享服务中心的建设实施

经过先期评估和规划设计后，项目团队应依据前期的工作成果和设计需求，展开财务共享服务中心的建设实施工作。首先，规划财务共享服务中心流程及架构。项目团队应在前期基础数据整理和分析的基础上，按照科学方法合理规划财务共享服务中心的流程及架构，详细制定KPI考核指标。企业集团应对原有的财务框架进行优化重组，依据会计政策和规范将财务流程标准化、规范化，集中串联可重复性的财务职能。其次，实施建设财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设实施可采取多种途径，如内部自行组建、“交钥匙”工程外包、联合组建等。在采取工程外包模式过程中，项目团队应承担起建立职责，协调内部资源配合建设。最后，做好过渡期相关工作及人员转移。过渡期工作转移包含原财务人员、服务、业务、场地及设备等的转移，以及依据实际运行情况对前期流程及KPI的再修订，并据此确定最终SLA协议。工作转移应充分考虑人员的稳定性和业务的对口性，对于因上马财务共享服务中心而出现的冗员，应予以合理安置，难以安置的应协商解除劳动合同，协商过程中注重遵守法律法规政策，以人为本。同时，对留用的业务人员和新招募的财务人员进行上岗培训，加强系统操作演练和实践。

（四）财务共享服务中心的运营管理

工作完成转移以后，财务共享服务中心开始进入正式运营阶段。此时，前期的项目团队应逐渐淡出管理，让位于中心自身的管理团队。企业集团可以在吸纳前期项目团队的基础上，组建中心正式的管理团队，缩短磨合期。管理团队应认真执行之前的业务设计流程及SLA协议，确保中心运营稳定。财务共享服务中心在集团正式上线运营后，企业集团内部的财务资源将迅速向中心靠拢，实现同原各部门、子（分）公司的快速剥离，提高集团经营效率，降低集团运营成本。首先，运营管理期间，企业集团及中心管理团队应从保障共享中心正常运转的角度，从人力资源、风险控制、绩效考核、内部稽查等多个角度加强对共享中心的管理和控制。共享中心运营团队应及时搜集服务中心运营中的问题，并及时上报研究解决。其次，对财务服务共享中心进行后期完善。后期完善主要包括对运行期间问题的集中搜集与解决，硬件设施的维护、管理与更新，新技术的应用与推广以及人员的招募与培训等。运营团队应定期就共享中心运营情况进行评估和稽查，依据企业战略调整和经营变动等情况及时作出流程优化和调整。

三、大数据时代财务共享面临的风险与问题

（一）系统自身风险

首先，财务共享服务中心建设投资成本较高，存在一定的财务风险。财务共享服务中心前期需要巨大的人力、财力等资源投入，包括人员差旅费用、工程建设费用、人员设备转移费用等，同时伴随有因财务服务中心选址而衍生的地区差异费用及场地建设费用等。即使到了后期也仍然面临设备维护、信息系统更新等费用，成本投入较大，却不一定能带来预期效益甚至将企业集团拖入债务危机。其次，实行财务共享集中管理后，财务人员由业务前端转为后端，业务敏感性和紧迫性下降，容易滋生官僚作风，中心与子公司等交互模式客观上造成了业务迟滞，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服务中心运营后，信息处理的高度集成化加大了责任认定和追究的难度。一旦出现问题，企业需要通过来回查阅资料，调阅影像，ERP问询等才能确定责任人。

（二）人员管理风险

首先，由于财务共享服务中心实行财务集中化管理，财务人员离开一线前端，将逐渐与子（分）公司、其他部门之间的具体业务脱离联系，难以掌握具体的业务情况，仅能从数字上去研究和判别，一线业务能力逐渐萎缩。其次，财务共享中心实行的是标准化管理，其业务流程犹如车间生产的流水线，财务人员每天将疲于应付各种索然无味的财务数据、凭证、报表等，业务量大，机械化程度较高，工作内容枯燥，财务人员容易失去耐心和激情，产生厌烦心理。最后，财务共享中心的人员流动比率较大，财务人员跳槽另谋出路的比比皆是。这样容易导致业务处理中断或产生新的磨合期，如发票不能及时入账或新人需要重新熟悉业务等，影响企业集团财务稳定。

（三）法律政策风险

首先，企业集团在规模扩张到一定阶段后，其子（分）公司必然分布于全国各地，而各地的财务政策虽然在整体上沿行国家大的方针政策方向，但在实际规则和操作过程中却千差万别，存在地区政策差异。而共享中心的财务人员很可能因为对财务活动发生所在地的财务政策认识不够，导致在财务处理过程中加剧了信息流通和处理的难度。其次，财务人员由于长期居于共享服务中心所在地，缺乏前线业务经验，同时也与各地地税部门稽核人员缺乏沟通和联系，容易在处理税务问题上产生偏差，引发法律风险。

（四）信息安全风险

首先，大数据时代下，企业的数据信息量激增，信息访问、交换、处理、分析的业务吞吐量较以往呈几何级数增长。企业集团建成财务服务共享中心，将集团财务业务集中处理，更是加剧了企业信息的传输与处理流量，这容易导致信息量过大引发信息通道的拥堵。同时，也会由于信息量过大引发传输、处理的延迟。其次，由于财务共享服务中心面临10万TB级别数据的处理量，其数据过滤、筛选和分析功能将显得更为重要。而目前信息数据过滤、筛选和分析仍处于半智能化状态，无法应对复杂信息处理与交换需求。最后，信息时代由于信息网络的开放性与不稳定性，容易发生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系统瘫痪，将对企业集团的运营管理造成不可估量的损失。

四、财务共享中心建设的保障措施

（一）建立风险评估制度，完善管理机制

首先，企业集团应建立风险评估和绩效评价制度。财务共享服务中心的投入、建设和运营是一项复杂、巨大的系统工程，需要企业集团全体上下的通力配合和不菲的资源消耗，企业集团应谨慎对共享服务中心进行风险和效益评估，科学决策。共享中心建成运营后，应及时开展绩效评价，明确投资收益。其次，科学制定共享中心的管理制度，建立稳定运营的保障机制。共享中心建成运营后，由于涉及中心人员与前端业务人员之间的权责及业务往来，往往存在利益纠葛及推诿现象。企业集团应统一协调各方关系，科学制定管理制度，明确业务前端与中心之间的业务处理流程、权责关系，如会计凭证影像处理的要求、责任人等。最后，应加强部门之间的联系沟通。畅通沟通渠道，加强业务前端与中心人员之间的联系，减少沟通不畅引起的业务故障。

（二）推进使命文化建设，加强人员管理

首先，企业应定期组织中心人员进行培训，培训内容包括中心流程规范及前端业务介绍，邀请中心专家及地方业务主管前来讲课，在提高中心人员规范操作意识的同时，加强其对前端业务的熟悉和认识。其次，企业集团应积极推进企业文化建设，加强中心人员的使命感和光荣感。中心管理人员应及时关注工作人员的思想动态，定期组织开展文化教育和活动，在流程化管理之中融入人性化的思想，减少员工的挫折感和迷茫感。最后，应完善中心人员的绩效考核制度，健全目标激励机制。企业集团应根据岗位特点设置合理的目标任务，并制定详细的奖励措施，通过物质刺激和精神奖励等多途径提高中心人员的积极性。

（三）强化流程标准管理，优化ERP系统

首先，在现有会计政策和制度的基础上，建立集团内部统一的会计标准，实现会计数据接口的标准化。企业集团应在对内部会计数据、财务工作认真调研的基础上，按照方便、快捷、准确、全面的原则设计会计数据标准接口，规范会计数据信息传递。其次，共享中心联合其他业务部门加强对流程标准化的改进和完善。共享中心是需要不断优化和更新的系统，尤其是业务标准化流程，需要集团内部各部门尤其是前端业务部门的配合。共享中心应统筹协调各部门依据实际拟定标准化流程，再依据实际部署实施。最后，加强对业务覆盖地法律法规的遵守。共享中心必须认真研究业务覆盖地的法律法规，在进行业务处理时应注意各地法律的差异，及时与前端业务部门及地方税务部门沟通联系，将业务凭证保存备查。

（四）提高信息处理能力，防范信息风险

首先，加强平台建设，提高系统的处理能力。企业集团应加大对财务共享中心平台的投入和建设力度，加强巡检和维护，定期进行更新和完善。合理配置科技资源，构建适应大数据环境的信息系统。其次，创新数据挖掘方式，构建智能化共享中心。大数据时代的共享中心，数据挖掘处理能力是关键。企业集团应积极引入先进的数据过滤、挖掘分析技术，建设数据仓库，按照业务需求应用数据分析技术，实现共享中心的智能化管理。最后，加强信息安全管理，建立风险防范体系。按照数据传递原则进行归口负责管理，明确安全责任人。同时，积极构建网络防御体系，应用数字签名认证等安全技术。积极建立备用系统和应急预案，定期做好数据备份和管理，防范网络灾害。

五、结论

大数据时代，财务共享对于企业集团的长远发展显得更为迫切和必要。然而，财务共享的实施过程并非一帆风顺，企业集团应抱有客观心态，内外并举、上下齐心，理顺利弊，审慎缓步推进共享中心建设，确保共享中心运营稳定有效，实现企业集团初衷。

作者单位：

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关键词：军工科研项目 财务管理 问题对策 

 

军工科研项目是指国防科工局安排使用财政科研经费的国防科研项目，经费包括财政拨款和其它配套资金。军工科研项目财务管理，实质就是对项目经费的管理。发挥财务管理的积极作用，保证军工科研项目研究顺利开展，意义重大。目前，相当部分军工科研单位在科研项目经费的财务管理方面仍然存在不规范的现象，严重影响科研项目的开展和结题验收。本文重点就如何规范军工单位财务管理问题展开论述。 

一、军工科研项目财务管理存在的问题 

军工科研单位多数存在重技术、轻管理的问题。在科研项目经费的管理上，还存在如下不足： 

（一）经费预算不合理。项目任务书由项目组技术人员编写，经费开支预算存在较大的随意性，导致项目执行时，经常出现项目费用分布不合理的情况。为了使经费开支与任务书保持一致性以利于顺利通过验收，财务人员只能在后期帐务处理上进行了项目间调账、串用、挪用、虚列支出等“技术处理”。 

（二）经费使用监管缺失。事前未能对经费项目开支预算的合理性进行审核；事中不能严格划分各个科研项目之间的支出，存在不同研究项目之间混支、不能合理分摊间接费用的现象；事后缺乏对项目形成的无形资产进行计量、管理等情况；财务风险较高。 

（三）忽视过程记录。项目组没有做好工时记录、物品领用登记等基础工作，造成财务部门难以合理分摊、归集费用。项目验收审计时，只能临时调账、核销经费，造成账目混乱。 

（四）人为选择财务制度现象普遍。国防科研项目要求按照《军工科研事业单位财务制度》和《军工科研事业单位会计核算制度》规定进行核算，而属于生产经营活动的又必须执行《企业会计准则》，同一单位执行两套不同制度。 

（五）在取得军工科研经费和享受研发税收优惠之间左右为难。军工科研经费执行的《军工科研事业单位财务制度》和《军工科研事业单位会计核算制度》，与税务机关对享受研发税收优惠政策的口径不一致，使科研单位在财务核算上既要顾及项目的管理制度，又要顾及税务政策，往往出现账目混乱、科研经费核算不规范的情况。 

二、加强军工科研项目财务管理的对策 

军工科研单位实行预算拨款、决算核销的财务管理体制。针对上述问题，可从以下三个环节入手解决： 

（一）构建良好财务平台，做好科研项目的事前控制工作。 

1.加强学习，健全制度。军工科研单位应在《企业会计准则》、《军工科研事业单位财务制度》、《军工科研事业单位会计核算制度》的统帅下，根据本单位的业务特点、经营机制、管理要求、资金流动、人员配置等情况，建立健全财务管理制度，为做好科研项目管理的事前控制提供政策保证。 

2.专人负责，归口管理。为防止出现条块分割、各自为政、人人参与、无人负责等局面，财务部门应指定人员对各个科研项目开支情况、资金使用程度进行归口管理、跟踪，为项目的及时有效管理提供保证。 

3.提前介入，加强审核。在科研项目立项申报阶段，由有经验的财务人员根据“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，参与任务书中经费开支预算部分的编写。并组织相关部门做好项目预算的审核工作，杜绝预算编制的随意性，保证预算的科学性和合理性。 

4.加强培训、完善基础工作。通过培训等方式，提高项目组人员的财务意识，做好项目的工时登记和原材料的领用登记，以便于合理分摊制造费用和管理费用，做好基础工作。 

（二）加强科研经费使用过程监管，做好事中控制。 

1.完善财务的建帐工作，保证科研项目单独建帐，单独管理。通过财务软件的辅助核算、建立三级辅助帐等方式，在帐务处理上实时保证科研项目独立成帐，专款专用，以利于项目管理和项目验收。 

2.提高审核把关能力，保证项目开支合规合法。从发票审核入手，确认费用开支的真实性。根据任务书的开支预算，严格按计划列支，防止对科研经费的挤占挪用。对客观原因造成开支不符合计划预算的，应提请经费管理部门办理变更手续后再报销。 

3.完善成本核算，合理分摊项目间接费用。财务部门应统一口径，做好科研项目与生产经营之间、各个科研项目之间、完工产品与在产品之间的归集费用和成本划分，合理分摊间接费用。 

4.定期考评，及时跟进项目开展。对各项目定期分析考评，将项目考评情况反馈给项目负责人，帮助项目组及时了解经费开支进度，解决执行过程中存在的问题，保证项目的合理推进。 

（三）加强项目形成资产的后续管理、注重项目的财务分析，加强项目执行情况的内部审计，完善项目的事后管理。 

1.加强项目形成的无形资产的管理。科研项目结题后，往往形成专利权、著作权和非专利技术等无形资产。财务部门要协同有关部门履行管理职责，对无形资产进行备查登记；对无形资产产生的价值及时进行核算，防止无形资产发生流失，保证国有资产的保值增值。 

2.总结经验，指导工作。对科研资金的运转情况、科研经费的收入及支出情况和预算执行情况进行财务分析。判断项目资金运转是否合理，收入及支出是否相匹配，项目经费支出结构、数额与预算是否相适应，及时发现问题，总结经验指导以后工作。 

3.做好科研项目经济和社会效益的进一步分析。从项目的经费投入大小、时间耗费长短、任务完成优劣、获得成果水平高低等诸因素着手，对科研成果向生产力的转化程度、科研人员的培养情况、科学技术新领域的开拓和学科的发展等方面，做出综合评价，确定本单位的研发优势，增强单位的可持续发展能力。 

4.发挥内审作用，加强项目执行情况的内部审计，完善项目财务管理。重视内部审计对项目执行情况的审计，发挥审计堵漏纠弊的作用，提升项目的运行质量，促进单位的财务管理及制度建设更趋于规范和完善。

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我国的基本建设项目管理已经有几十年的历史，但是管理薄弱，存在很多问题，总体呈现以下特点：一是建设周期长，一个建设项目至少要两到三年甚至更长。二是“三边”工程多，三边工程是指边勘测、边设计、边施工。很多工程没有按照立项、设计、施工的程序进行，而是边施工边设计边履行报批手续，而且在施工过程中，不断变更设计，人为影响严重，给工程总体控制带来难度，也容易滋生腐败现象。三是超概问题严重。在我国长期存在概算超估算、预算超概算、决算超预算的三超现象，严重困扰着建设工程投资效益和管理。

二、基本建设竣工决算中存在的问题

（一）决算完成时间远远滞后于资产交付使用时间

财政部《关于进一步加强中央基本建设项目竣工财务决算的通知》规定：“项目建设单位应该在项目竣工后三个月内完成竣工财务决算的编制工作。”在实际运行中，往往很难执行到位。一般情况下，建设项目完工并通过验收后，资产即达到可使用状态，交付正常使用，此时资产的价值尚不能准确确定，一般通过暂估的方法入账。施工单位的预（结）算要经过监理单位、结算审核单位、建设单位的层层审核之后，才能确定最后的工程量和结算额。建设单随后清查资产、编制竣工决算。加上管理不到位的影响，对于具有一定规模的建设项目来说，这个过程往往持续半年到一年，甚至更长时间。随着时间的推移，竣工项目的相关资料难以收集，加之相关岗位人员变动原因，准确核实资产的价值的难度加大。我公司100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目一期工程2012年4月份达到使用状态，财务工程竣工决算时，施工单位的结算报告未出具等原因，资产价值不能够及时在账面价值中反映，同时，由于参与基本建设的人员有的辞职，有的岗位变动，不能够准确定位资产的价值，影响了财务工程竣工决算工作，推迟了资产交付使用时间。

（二）项目投资超概算、实际完成工程量与概算口径不一致问题严重

目前我国对基本建设项目的管理和规定尚有待完善，虽然有国家审计署、国资委等监督机构对大型基建项目的监督和审查，但由于各种原因，先开工后有概算，“三边”工程、后期更改设计等现象普遍存在。导致实际完成工程量与概算口径不一致，或者超概算投资现象严重，扰乱了基本建设的正常秩序，给投资管理带来麻烦。我公司100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目概算不详细，建设过程中审批立项的项目未编入概算等，导致有些项目超概算特别严重，有些项目无概算，给投资管理带来了很多麻烦，给竣工决算报表编制人员带来不便。

（三）项目成本不实或成本项目不完整

一方面大型项目的构成非常复杂，费用种类繁多，费用分摊标准不准确容易造成成本不实、资产价值虚增或虚减。另一方面，竣工决算编制时，与施工单位并未实际结算完毕，成本需要根据实际工程量和预结算审定情况估算预提，在实际工作中经常出现漏计和预提不准确，成本项目不完整的现象。我公司100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目待摊费用分摊时，费用种类繁多，而且好部分费用没有预算，有预算的费用也比较粗，很难根据对应的项目进行分摊，只能按照资产一定比例进行分摊，导致个别资产价值不实。还有些问题是资产已经达到使用状态按照预结算与实际工程量估算了资产价值入账，随后发现未记、漏记情况发生，导致成本项目核算不完整。

（四）竣工验收不严格，造成账面资产与实物不符

建设项目形成的资产，一是建造形成的建筑物，二是安装或不需要安装的设备，或者由建设单位自行购置，来源的不同使资产的统计容易出现漏洞。在竣工验收环节，建设单位往往注重施工质量和大型设备，容易忽略附属设备和工具器具，当设计变更时，增加或减少的设备更容易被遗漏，造成决算形成的资产与实物不符。我公司100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目投资大，形成的资产房屋建筑物、设备价值比较大。员工在工作过程中，注重大型设备的管理，忽视了外购的固定资产、低耗品的管理，造成了资产的流失。

（五）资产划分不准确，给后续管理带来困难

决算形成的资产经常会出现两种问题：一是交付的资产不明细，如一座楼房，所有的资产价值都计入楼房建筑内，楼内单独运行的设备没有单独列示；二是形成的资产不完整，如有些固定资产在盘点时发现单独列示的固定资产只是某大型设备的配件。此外，自动化成套设备应用越来越广泛，在建设项目中，一般按照整套设备编制决算，不能准确掌握每项配套设施的情况，当运行过程中更新部分设备时，难以准确核算。我公司100万吨/年聚氯乙烯循环综合利用项目好多大型设备采购时，按照资产组某台套采购，合同中也未列明配套设备明细，会计人员在资产盘点过程中，不清楚某台套设备对应的资产明细，给后续资产管理带来很多不便，同时运行工程中的部分设备更新时，很难准确核算。

三、竣工决算存在问题原因剖析

（一）缺乏健全的管理制度

建设单位一般基本建设项目很少，完工后管理人员就转岗去做其他业务，因而不愿花费时间和精力去建立制度，规范业务，二是采取“推着走”的办法，边遇问题边解决。或者有了制度，也不按规定执行，人为控制和行政命令现象严重。虽然2009年开始我国强制推行内部控制制度，但大多单位建立和实施在经营业务上，或者建立内控措施，也只是简单几个控制点，没有贯穿整个建设项目过程中，不能真正起到控制作用。

（二）缺乏对项目后期结算和决算工作的重视

建设项目负责人对项目前期的研究设计和开工后的建设都十分重视，但部分对后期的决算不同关注，认为工程完成，就结束了，更不用说监督和协调了。多数人认为决算只是财务人员的事情，和其他环节没有关系，不管不问，造成了后期各环节上的拖延，最典型的问题就是不对施工单位的结算编制提出要求，结算审核周期长，影响竣工决算的时间和质量。

（三）财务人员的素质和专业技能较弱

基建项目在多少建设单位不是经营主业，或者是非经常项目。因财务人员的配置也相应较弱，加之基本建设单位会计作为行业会计，有经验的人员比较少，从工业商业会计转入比较多，缺乏相关的预决算知识和设备知识等专业技能。影响了财务核算尤其是竣工决算的质量。例如：我公司参与竣工决算的人员，没有一人有过竣工决算的工作经验，预决算知识和设备知识等专业技能更是一窍不通，竣工决算的概念模糊，不清楚如何入手。工作过程中，一边自己摸索，一边请教审计老师，有些工作人员对审计安排的工作任务不理解，没有达到审计要求的工作效果，走了不少弯路，严重影响了工作进度。

（四）缺乏完善的理论指导

基本建设单位会计是一门比较边缘化的行业会计，理论制定较早，新会计准则实施后，没有对其进行修订，不够系统和完善。近年来，相关的政策和规定出台较少，规范性不强。

四、针对存在问题提出的对策

（一）加强决算的组织和协调工作

财务决算要加强组织、统一领导，明确分工，制定好工作目标和时间节点。加强项目部工程管理与财务管理的及时沟通和交流，做好沟通和协调工作，解决结算速度缓慢，各环节之间推诿扯皮，延误期限的问题。

解决决算拖沓的第一环节是施工方的结算编制，建设单位要提前准备结算编制要求，并对提交的结算进行初步审核，避免提交的结算不符合要求，重新返工，重复工作，延误时间；决定决算时间最重要的环节就是结算审核环节，协调好监理和结算审核两个环节的关系，找一个高质量的结算审核单位，是做好决算的关键环节；此外，建设单位要做好竣工验收资产与结算设备的核对工作，保证决算资产明细表的准确，不缺项漏项。

（二）细化概算的编制，监督概算的执行

概算的编制要力量充足，全面衡量，如果建设周期长的话，要考虑物价上涨和设备工艺技术的更新换代，更重要的是要建立健全内部控制制度，减少领导对项目的干扰，减少设计变更。

此外，监督项目执行进度，做好分析预警工作。财务核算中，账簿的设置要充分考虑概算的构成，会计科目明细与概算的明细项目保持一致，这样可以在建设期间动态地反映概算的执行情况，及时地反馈给项目管理层，对超概算项目提前预警，便于对整个建设项目的平衡和调整。

（三）夯实财务基础工作，保证项目成本的完整与准确

首先，要收集整理项目资料。项目资料是编制决算的重要依据，编制工作开始前要把设计文件、批复概算、投资计划、合同资料、工程验收资料、设备的盘点资料等搜集齐全，对项目情况有一个完整的了解，才能不漏项、保证决算的完整性和准确性。

其次，对合同进行清理，检查合同的执行情况、检查账务处理与执行情况是否一致，财务人员与项目管理人员及时沟通，对合同的执行与变更进行确认；对债权债务进行核对与清理，包括预留的未完工程及费用、已完成结算尚未支付的工程款、工程质保金、借款、应纳税的税金等；对项目自用的资产进行清理，包括自用固定资产、工程物资、备品备件的清查盘点与处置。

最后，对预留费用和尾工进行科学合理的估算，减少与实际的差异。包括建设单位管理费、未执行完合同费用、竣工审计费用、竣工验收费用等。项目有尾工的，要对尾工进行估算。估算要按照项目概算和合同进行测算，列入工程建设成本。

（四）资产管理（使用）部门及时介入资产管理

项目竣工验收时，资产的最终管理和使用部门应和项目管理部门一起进行资产验收，建立固定资产实物台账，以避免项目竣工后结算、决算期过长，资产管理出现脱节，而决算后资产交付时，因长期无人管理，资产账面与实际不符，又无从查找的现象。

（五）做好资产交付衔接，为后期资产管理打好基础

做好竣工决算资产的盘点，决算编制完毕后要会同资产使用部门按照《基本建设项目交付使用资产明细表》盘点固定资产、流动资产，并盖章签字确认。

另外，做到资产明细账的交付，交付给使用单位的资产明细应尽量详细，以便于管理。在决算中一般应标明项目名称、资产名称、数量、价值、计量单位、规格型号、所在地点、工艺位号、管理（使用单位）、生产厂家等信息。

（六）建立健全项目管理制度与内部控制制度

首先，要建立健全项目管理制度与内部控制制度。建设单位在建设前期要做好调研和准备工作，建立各项规章制度，主要应包括岗位责任制度、立项审批制度、工程监理制度，工程验收制度、项目变更制度、工程款支付制度、工程验收制度、档案管理制度等，此外，要把内部控制制度作为过程控制的主要手段，从前期准备到后期决算，设立控制点和审批权限，严禁越权审批和先办事后补手续的现象。

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关键词：上市公司；资产重组；财务问题

中图分类号：F276.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-0-02

我国企业的资产重组是在实践中得出的概念，包括并购和转让等多种操作方式。在国外的学术资料中并没有资产重组的相关记录，所以资产重组的概念是需要更深一步界定的。

上市公司是指所发行的股票经过国务院或者国务院授权的证券管理部门批准在证券交易所上市交易的股份有限公司，按照《公司法》的规定，股份有限公司要上市必须经过国务院或者国务院授权的证券管理部门批准，未经批准，不得上市。

一、资产重组问题的产生及其演化过程可以分为四个阶段

1.“制度放松阶段，”在这一阶段由于市场体制和转让股份的制度的不完善，大量的公司退市后导致了无交易场所，早成了市场的严重混乱，一度威胁到了社会安全问题和治安问题，证监会了《关于规范上市公司重大购买或出售资产行为的通知》规定了上市公司资产重组的总资产、净资产、利润总量占50%以上需要股东大会决议通过决定。但公司还存在着一些不公允的情况，披露不及时等延误了信息的传递，股东大会开过会，决议不能更改等问题，中国银监会对此缺乏管理办法，导致陷入了被动的局面中。

2.“缺少监管阶段”，《股票上市规则》中仅将这一行为列入企业重大事件中，要求各企业在发生这一行为的时候，需履行报告和公告的义务。在这一时期股票上公司的公司所持有的股票很不稳定，破产的公司非常多，在此期间发生重大资产重组的公司寥寥无几。

3.为“严查严审阶段”，上市公司需要通过中国证监会的审批，许多企业想通过改变企业主管的形式避免证监会的审查，在这一时期，只有为数不多的企业是通过审查的。

4.“监管监察阶段”，中国银监会了《上市公司重大购买、出售、置换资产若干问题的通知》。其中规定在公司发生资产50%以上的重组时，需要先召开董事大会，在董事大会通过后，需要报到中国证监会审查，审查通过的上市公司方可召开股东大会，由股东大会做出最后的决议。

二、资产重组通常涉及的财务部分

资产的重新注入，还有资产或业务的出售问题，资产重新的整合，债务、资本比率的改变，新的资本、债务形式，借款期的改变等。既然资产重组可以为不同企业提供较多可选择模式，也就使我们在采用重组形式中有了更多的回旋余地。具体包括以下几种模式：

1.所有权换位的资产重组，即资产的所有权在不同的产权主体之间发生转换或实现重新组合。如注入新资产、兼并、合并、收购。许多西方国家的公司就是通过收购取得对企业的所有权来扩大实力。

2.非所有权换位的资产重组，即资产的最终所有权不变，仅仅是资产的使用权、收益权、处置权、让渡权在不同的资产主体之间发生转换或实现重新组合。

3.根据市场法则进行的资产重组，即遵循市场经济法则，通过市场的公平交易将资产的所有权在不同的产权主体之间实现重新组合，如资产拍卖、证券市场的合法收购等。

4.非市场型资产重组，即利用行政及法律等超经济力，可不按市场经济法则，通过强制力将资产的所有权在不同的产权主体之间实现转化或重新组合。

综上所述，我国现在所要进行的资产重组属于非所有权、非市场型资产重组，和财务相关的问题还是比较多的，其中存在着一部分的问题，譬如说在上市公司的资产重组的过程中，财务报表的披露中存在着不真实的问题、在向中国证监会的核查过程中存在的不如实的报告，避免证监会的审查。企业被兼并或拍卖出售后，存在着因其采用的结算方式不同和结算旧账不及时会造成企业的损失。

三、上市公司的资产重组动因

1.企业重组的动因是充分的利用市场上的资源，谋求稳固和扩大充自身资产价值和企业声誉等目的。利用市场效应来弥补企业的中存在的不足，所以企业的资产重组有其内在的动因。企业的运营不单单是机器，操作人员，厂房，财务运转，它是一个有机的整体。一个企业想在大风大浪中求生存、求发展，它就需要不断的去适应市场经济为它带来的新环境，不进则退的道路是企业所追求的发展，企业重组的动因有：（1）通过资产重组的方式，企业获得核心技术，取得公司的专利等。（2）通过资产重组的方式达到企业价值核心的提升，达到企业的平衡，解决企业面临的一些瓶颈问题。（3）通过资产重组的方式达到企业的降低成本目的和达到市场垄断的效果。（4）实现公司内部的高度整合，充分调节、分配以达到公司的发展需求，其中重新配置的不仅仅是财力还包过人力和物力的高度整合。

2.进行资产重组还有以下好处。（1）提高资本利润率。（2）避免同业竞争。（3）减少关联交易。（4）把不宜进入上市公司的资产分离出来。通过这些，可以为企业带来崭新的效益，提高企业在市场中的地位进而扩大了企业在市场中的占有率，使企业在激烈的市场的角逐中，占领一定的市场，也保证了企业在运营中的稳定性。

四、与财务会计的相关问题

1.在战略财务管理上缺乏管理方法和管理手段。大量的上市公司其经营不善甚至倒闭，究其原因都是因为其管理手段薄弱，管理方法不当。

2.战略成本和价值链的断裂，这是企业受到了严重的重创，导致公司的经营不善。

3.上市公司的收购和兼购模式经常出现问题，导致公司的经营模式出现错误，资金链的断裂是对公司很严重的问题。

4.上市公司财务治理存在问题

（1）公司组织机构不完善或不能发挥应有职能。上市公司是现代企业形式的最佳体现，而现代企业制度要求企业建立规范的组织结构。我国许多上市公司组织机构设置不完善，或设置完善但部分机构不能充分发挥其职能，这就使、损害股东和企业利益事情的发生成为可能。

（2）债权人权益时常遭到损害。债权人分享一定的财务治理权源于保障债权人资金安全的需要，特别是当债权人（主要是银行）对某个企业的贷款数额大、期限长、流动性差，或进行连续贷款，以至于该企业的经营非常依赖于该债权人时，债权人就会要求一定的财务治理权。上市公司滥用公司法人资格侵害债权人权益的表现主要有：公司设立上市公司时股东出资不实或不充分；股东抽逃出资或通过其他方式榨取公司财产；“脱壳经营”等。

（3）控股股东专权，中小股东利益受损。国有企业改组实行公司制后，公司也设立了董事会、监事会和股东大会，但实际上国有股一般都控股51%以上，占绝对控制地位。根据我国公司法律制度，股东大会选举产生董事会和监事会，董事会聘任经理人员，由于股东按其出资额比例具有的表决权，监事会、董事会的意见，实际上成了大股东的意见，经理的人选实际是国有股股东的人选。因此在国有企业改制过来的公司里，普遍存在着一股独大的情况。而正在迅速发展的私营上市企业，由于大多是家族企业，家族控股一般占到公司股本的60%到70%以上，形成了一股独大的局面。

（4）随着公司的发展，所有权与经营权分离，经营者接收所有者的委托对公司进行管理，并接收所有者给予的报酬。由于委托人的目标是股东财富最大化，受托人在实现股东目标的时候希望自身利益应首先得到满足，在对经营者的激励约束机制不健全的情况下，就会出现财务治理中的问题。

五、解决存在会计工作中财务的问题

会计是以货币为主要计量单位，以凭证为依据，借助于专门的技术方法对各单位的经济活动进行完整、连续、系统的反映和监督，借以加强经济管理，提高经济效益，同时是一切商业、经济活动的语言、准则和根基。它既是经济管理的重要组成部分，又是经济管理的重要工具。所以会计的工作不单单是核算更应该加入管理财务的工作行列中，财务会计是会计工作的一个重要的分类之一。所以要做到以下几点：

1.在资产重组的财务清算报表中，应更加细致的分清类别的去披露，加深企业对这一问题的认识，明确其披露不准确的严重度，加大公众的审查力度。

2.确立在资产重组中的会计计量方式，在结算重组前的账目时，应该采用承担债务式的会计处理。在这种方式下，兼并企业一般不付给被兼并企业资金。此时，被兼并企业结束旧账，即借记所有负债和所有者权益科目的余额，贷记所有资产科目的余额。兼并企业按各项产负债评估确认的价值，借记所有资产科目，贷记所有负债科目，两者之间如有差额，贷记“实收资本”科目（如为股份公司，则贷记“资本公积”科目）。

3.购买式的会计处理。在这种方式下，兼并企业一般是以现金作为购买条件，将被兼并企业的整体产权全部买下。此时，被兼并企业结束旧账，即借记所有负债和所有者权益科目，贷记所有资产科目。兼并企业进行账务处理时，按照资产的账面价值，借记所有资产科目，按成交价高于评估确认的净资产的差额，借记“无形资产―商誉”科目，按负债的账面价值，贷记所有负债科目，按确定的成交价，贷记“专项应付款一应付兼并企业款”科目。

参考文献：

[1]陈信元.审计与经济研究，2008，23（6）.

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关键词：工程建设项目；财务监理；施工监理；审价费用

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 10-0141-01

加强财力建设项目管理工作，是践行科学发展观的重大举措，是防范建设领域产生腐败行之有效的手段。然而，目前社会上对财务监理的认识仍有分歧，主要表现在：建设单位对财务监理的定位不明确；尚没有统一的财务监理的服务规范。建设项目财务监理是我国造价制度的必然要求，行业健康发展需要开展深入研究和宣传教育工作，政府主管部门应起到主导作用。

一、现阶段财务监理工作存在的问题

设计单位、财务监理和施工监理是建设单位的三个助手，分别负责工程技术、造价和施工管理，处于国际工程质量标准合同体系中的工程师地位。目前社会对财务监理工作的定位和财务监理本身并不成熟，一些问题需要探讨和解决，具体表现为四个问题。

一是与设计单位和施工监理不同，财务监理目前还没有专门的从业资质认证系统，也没有专门的从业能力培训系统，目前暂借用注册造价工程师和会计师的资质，绝大部分从业人员来自审价单位，他们在工作时会带有旧思维。实际上，很多财务监理的工作只是将审价从竣工后改为施工过程中而已，远没有达到财务监理的工作要求。

二是财务监理并不等同于造价咨询，前者是工程投资的动态管理行为，应有现代管理学理论做指导，需要整套的管理体系，诸如应PDCA的质量管理体系等；后者仅是对某项工程或工程其中的一部分，在某一个时间点的工程造价的计算，扮演建设单位手中"计算器"的角色。

三是财务监理与设计单位形成的工程经济和技术的矛盾与平衡，其实并不对等，设计单位凭借技术优势，握有控制工程投资的主动权。随着设计企业的市场化的进一步改革，以及现行有瑕疵的计费标准，设计单位担负控制工程投资的责任已不合适，今后财务监理要通过否定设计方案，来控制工程投资将成为主要方向，因此，要强化提从业人员不断更新知识，升从业人员的工程技术能力己迫在眉睫。

四是现财务监理收入的主要来源是结算初审从施工单位收取的审价费，财务监理费打折过度，这种模式存在腐败风险。审价费用收费标准是核减额越大，收费越多，这样就使施工单位和财务监理或审价单位陷入“囚徒困境”，两者合作则双方获利，施工单位故意高估冒报，审价单位有意控制核减额，双方同时获益；反之，两者不合作则双方伤利，施工单位按实报，审价单位出现“误审核”，双方利益受损伤。这也是现在财务监理"重造价审核，轻投资管理"的原因所在。

五是财务监理与设计单位和施工监理不同，除个别规模超大的项目以外，由于财务监理的工作量相对来讲并不大，具体工作以个人执业为主，而服务收费不低，这是现在造价咨询企业普遍利润较高的原因之一。简单地说，财务监理收费高，并不是他们有过人之处，根本在于他们离钱更近。相比较而言，目前对财务监理的经济责任的研究并不多，存在违反责任的标准模糊、追究责任的方法欠缺、责任赔偿的手段薄弱等状况。这些状况不改变，必然影响财务监理的长期健康发展。

二、今后财务监理工作的发展方向

今后财务监理的发展方向，财务（投资）监理由出资人、主管部门和项目法人聘请，主要工作在于协助出资人和项目法人对工程投资进行监督和管理，说要站在比代建单位、设计单位、监理单位更高的高度去控制工程投资。

对于建设财力和国有资金项目，财务监理要站在政府管理的角度去思考、去工作。建设财力项目的管理要点，在于按照政府批复的要求，用额定的投资完成批准的建设规模和标准，在整个建设过程中，必须坚持“规模、标准、投资”三不变。财务监理的任务在于严格依据批文去监督项目的建设过程，项目的建设过程同时要符合相关法律、法规的要求。这就是财务监理的责任，一旦项目未能完成批文的建设任务，或建设流程违反相关规定，财务监理未能起到应有的作用，应追究责任。

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关键词：基建项目 财务决算 审计 问题 对策

加强对基建项目竣工财务决算审计存在问题的深入分析，制定出有效的对策消除这些问题造成的影响，有利于实现基建项目建设过程中效益最大化的发展目标，不断提高基建项目的财务管理工作质量。在对财务决算审计存在问题的处理过程中，应充分地考虑基建项目的实际概况，确保采取的相关对策在实际的应用中能够达到预期的效果。

一、现阶段基建项目竣工财务决算审计中存在的相关问题

（一）转出投资支出审核不严格

基建项竣工后，为了做好其中的财务决算工作，需要财务结算审计人员所充分地发挥自身的职能作用，加强对项目转出投资支出的严格审核，确保项目建设中各项资金得到了充分地利用。但是，结合现阶段基建项目竣工财务决算审计的实际发展现状，可知其中存在着项目转出投资支持审核不严格的问题，影响了财务决算审计中相关工作计划的顺利完成。具体表现在：一是项目配套的地下管道、专用道路、变电站等基础设施的归属资料了解不充分，实际的财务决算审计方法有所偏差，给后期工作计划的开展造成了较大的影响；二是决算审计中未按照国家财政部门的要求严格执行具体的工作流程，间接地较大了项目的财务决算审计风险；三是由于不同财务人员的专业水平有所差异，间接地影响了基建项目竣工财务决算审计工作重量，决算审计中存在的问题无法得到及时地处理。

（二）待摊投资确认及分摊决算审计有所偏差

基建项目竣工财务决算审计中应充分地考虑待摊投资及分摊费用，促使最终的财务决算审计能够达到预期的效果，最大限度地提高基建项目的经济效益与社会效益。但是，在对这些费用审计的过程中，依然存在着一定的问题，间接地影响了项目竣工财务决算审计的实际作用效果。具体表现在：一是项目的审批手续是否齐全，财务决算审计人员缺乏足够的重视，致使交付使用资产的真实性无法得到有效地体现；二是在对基建项目的待摊费用及分摊率实际问题的处理方面，缺乏完善的法律机制，给财务决算审计的可操作性造成了一定的影响；三是由于项目待摊投资及分摊方法随意性强，导致这些费用所涉及的范围差异性显著，影响了固定资产的入账价值的有效评估。

（三）基建项目变更问题考虑不充分

某些基建项目建设中存在着各种各样的变更问题，需要财务决算审计人员运用变更管理的相关方法，加强对这些问题的有效处理。但在实际的决算审计过程中，由于相关财务人员对于这些问题的考虑不充分，决算审计过程中忽略了项目违规行为造成的影响，为考虑项目变更的合法性，致使最终得到的工程造价结算审核报告存在着一定的偏差，影响着基建项目实际收益的有效计算。

二、加强基建项目财务决算审计存在问题处理的有效对策

（一）加强整个项目投资的综合管理

为了使基建项目财务决算审计中存在问题能够得到有效地解决，需要财务人员在具体的工作开展中采取必要的措施加强整个项目投资的综合管理，不断提升基建项目建设中的财务水平。这些措施主要包括：一是优化财务管理方式，从不同的方面对项目的可行性研究报告进行深入地分析，增强管理方式的适用性；二是对既有的决算审计机制合理性进行必要地评估，完善既有的财务决算审计管理机制；三是设立专业的咨询评估机构，加强整个项目投资环节的全程管理。

（二）完善监督机制，加强项目转出投资支出的严格审核

结合基建项目的实际概况，加强对各种信息化技术的有效使用，构建出可靠的财务信息监督系统，不断完善相关的监督机制，促使项目转出投资的界定能够与工程的实际状况相一致。与此同时，结合行业技术规范的相关要求，对基建项目转出资产支出的审批文件进行严格地检查，确保这些文件的真实有效性，并对存在问题的转出资产支出文件提出相关的调整意见，增强基建项目的支出成本的公开透明性，也为待摊投资确认及分摊决算准确性提供必要地保障。

（三）加强基建工程变更管理，优化结算审核报告

财务决算审计人员应结合基建项目变更报批权限的相关内容，加强对项目变更过程支出费用的即有效计算，并在结算审核报告中给予必要地说明，促使工程的变更管理能够达到行业技术规范的具体要求。在对基建工程变更检查中发现相关的问题时，决算审计人员应及时地与建设单位进行沟通，提高基建工程竣工决算审计工作质量，并将处理结果写入结算审核报告中，优化基建项目竣工财务结算审核报告，提高基建工程财务工作水平的同时加强各项资金的有效利用。

三、结束语

基建项目竣工财务决算审计存在问题的有效处理，依赖于针对性较强的对策，需要项目建设中的财务人员能够从不同的角度对这些客观存在的问题进行必要地分析，促使基建项目的建设成本能够控制在合理的范围内，增加项目经济效益的同时优化基建项目投入使用后的服务功能，保持我国基建项目财务工作的高效性。

参考文献：

[1]宋群.基建项目竣工财务决算审计研究[J].财经界（学术版），2014，（03）

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【关键词】海外项目管理 融资 EPC总承包项目 财务管理

在国际承包工程市场上，拥有雄厚的资金实力和很强的融资能力已成为能否赢得工程项目承包的重要因素，而国内的对外工程承包商普遍存在资金实力和融资能力比较弱势的问题，这也成了制约国内工程承包商承揽国外大型工程项目的“瓶颈”。为适应市场变化的需要，在探索、实践、改进、提高的基础上公司形成了一支较为专业的职能团队，应对海外工程项目在谈判和执行中所面临的融资及财务问题。

笔者结合多年来的实践体会，结合公司目前在海外的项目的经营模式，如EPC交钥匙总承包、BTG主机岛设备等两类电站项目对海外工程项目管理中融资与财务问题的应对策略，笔者总结为以下二个方面思考：

一、介入项目前期工作得以提增项目竞争力

承接一个国际工程项目，尤其是电站类EPC交钥匙总承包项目，总承包公司在前期需要做好项目信息收集、分析立项、投标报价、考察谈判、签约生效等五个方面的工作。作为公司财务部门的项目融资团队应参与项目前期的全过程，特别要注重参与以下三个方面的工作。

（一）介入项目信息追踪阶段

从规避风险角度对业主资质、项目资金来源、项目基本情况进行分析判断，特别是要对项目的可行性报告进行重点财务指标分析，避免由于业主财力不足而中途放弃项目，或签约后无力生效，造成前期投入的损失。同时在制度管理方面，要求商务人员在项目前期跟踪阶段对业主即目标客户进行必要的资信情况搜集工作。

（二）参与项目合同谈判

国际工程承包项目，特别是大型工程项目，业主提出融资需求已成惯例。以电站工程为例，业主要求承包商提供具有竞争力的买方信贷方案；或者要求承包商带资承包，以BT、BOT等形式实施项目也屡见不鲜。因此，融资团队要根据业主需求、项目特点以及公司在融资方面的能力，为项目策划较为周密的融资方案，以解决业主的在资金上问题。这里主要包括优化支付方式、强化支付保障、弱化税务影响、限制保函范围等策略，严格防范和控制合同风险，提升商务合同质量。

（三）以市场模式运作

世界经济发展到今天，融资的方式多种多样。诸如：以优惠贷款或援助为主要形式的，采用这种方式的东道国经济往往比较薄弱；也有以外国直接投资为主要形式的，这样说明东道国已具备一定的实力；采用项目融资方式的（项目融资可分为BOT、TOT等多种形式），说明东道国已经从优惠政策转向注重投资环境的建设，以吸引高质量的国际资本；还有一类就是以股权形式吸引外资的，这类东道国在金融、证券领域的对外开放程度已相当高。因此，我们的融资团队，要根据不同国度，不同的业主，编制量身裁衣的方案，协助业主解决资金缺口，以个性化服务帮助业主降低财务成本，从而提增项目竞争力。

全面介入项目的前期工作，运用过硬的专业知识和娴熟的职业技能，在项目外汇管理、资金运营管理、投融资管理、税务筹划、成本费用分析与控制等方面发挥积极作用，提高项目整体报价水平，达到控制并降低项目合同执行期的各项风险，是每位从业人员所面临的新课题，需要不断提升自身综合素质、不断自我学习、树立紧密协作的团队精神。

二、强化海外项目的资金管理

（一）外汇风险管理

境外工程项目的外汇风险既来源于项目所在国货币与自由外汇的兑换，也来自于自由外汇同人民币的兑换。特别是在当前人民币升值速度加快的情况下，对涉外工程承包企业压力很大。为了防范外汇风险应采用外汇金融衍生工具的方式，如充分利用远期结售汇业务和期权等外汇业务产品，降低外汇风险。

（二）资金安全管理

为了保证在境外的资金安全，首先境外工程项目部要进行物理防范，对工程项目部的财务室购置必要的安全防范设施。健全相应规章制度，保证资金安全。国内财务部门应审核工程项目部的资金周报表及银行存款余额调节表，掌握资金运行情况。同时，应加强保险观念，提高索赔意识。保险是一种经济保障活动，投保人一旦发生保险范围内的损失，就可以依照保险公司的索赔程序，得到适当的经济补偿，达到转嫁风险的目的。实施海外工程，索赔是十分常见而且必要的事情，它不仅表现在意外事故和不可抗力上的经济索赔，还存在向业主索赔工期和因设计变更、材料价差等形成损失的索赔等。应有责任地随时随地地发现并搜集索赔信息和资料，最大限度地争取索赔收入，增加资金流入，扩大利润空间。此外，建立海外项目机构财务人员定期轮岗制度，以便保持财务人员的独立性。例如中国某电站工程承包商针对其在东南亚等地的电站项目，分别设立了专门的财务管理人员，定期派驻项目现场，并以每半年或一年为工作期限，轮流驻扎当地。有效地防范了资金安全风险。

此外，投保必要的海外项目外汇风险管理的保险，如利用中国出口信用保险公司的短期信用保险政策，也可以防范一定的外汇资金风险，如项目所在国发生政局变动或业主破产等不可抗力因素发生时，购买一定的信用保险利用财务杠杆的作用，在一定程度上保障项目资金收汇安全。伴随着中国企业走出去的步伐不断加大，利用保险的承保功能将有助于提升中国电站类承包商海外业务的竞争力。

（三）税务管理

由于海外项目的复杂性，加上各国的税收制度不同，财务管理人员应提高在国际环境下的税务统筹能力，认真研究所在国税法，了解所在国的税种、税率、征收方式等，做好对国内外流转税、企业所得税等重点税种的统筹筹划工作，采取各种合法的减税、免税和避税措施，尽力降低税负，提高盈利能力。建议在必要时和国际知名的会计师事务所等机构合作，以便建立良好的税务筹划渠道，如公司在上海某集团下属工程公司目前在印度尼西亚的海外电站项目就和某知名四大会计师事务所建立了税务咨询关系，通过税务筹划规避当地税务风险。

（四）成本管理

对外海外项目的成本管理，要严格按照国内集团公司对工程项目成本预算控制管理的要求，指导和监督工程项目部做好成本预算、统计分析、成本核算等工作。

1.数据管理，要跟踪发货和应收款的数据变化，及时清理应收账款。

2.应根据项目进度编制财务应收账款计划，特别注意计划外发生的变化，防止可能出现的账务问题。

3.通过必要的工具和资源，操作一些可以提前回收的资金，以降低成本。

4.建立资金运行预警机制，在跟踪项目执行过程中，分析资金运作态势，以防控可能出现的风险。

随着市场竞争的激化，新的商务模式将会不断出现，涉及的财务问题也会出现。要不断结合海外项目的新形势、新情况，不断更新管理方法，提高工程项目管理水平，达到项目盈利最大化。

参考文献

[1]叶晓甦.工程财务管理案例分析（第三版）[M].南京：中国建筑工业出版社，2011：235-249.

[2]顾伟红.工程财务与风险管理[M].北京：中国铁道出版社，2010：35-66.

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一、财务人员应参于到招投标及合同签定环节

招投标和合同签定环节包括招标、投标、开标、定标和合同签订、执行等阶段。财务人员应全程参于，将招投标、合同签订环节纳入财务管理，从财务角度对招标文件和合同进行审查，如：工程的标底、招投标情况、签订的合同条款是否与招标文件一致，合同条款是否可行、有效等；合同预付款是否符合规定、付款比例是否过高、对招标文件和合同中约定不清的条款提出相应的建议，以降低工程风险，达到控制项目投资的目的。

二、按照竣工财务决算编制的要求合理设置会计账套

财务人员应按照竣工财务决算编制的要求合理设置会计账套，树立每个财务管理环节都要为编制竣工财务决算服务的指导思想。在设置会计二级核算明细科目时，尽可能做到与工程概算明细项目相衔接。目前，大部分建设单位对于“建筑安装工程投资”不按概算明细项目进行二级核算，只按标段进行辅助核算，结果导致出现两个主要问题：1、在日常财务管理中，不能及时发现是否有工程内容出现超概，不能在工程建设过程中进行有效监管。2、在竣工财务决算中不能将实际建设成本与概算内容进行分项对比，不能得出有效的决算分析数据。

在会计账套初始设置时，我认为应按项目概算中的工程内容进行会计二级核算科目的设置。下面以一条市政工程道路的概算为例进行说明（见表一），该概算中对建筑安装工程按分部工程进行了分项，那么在科目设置时，可在“建筑安装工程投资”一级科目下再按“路基工程”“路面工程”“桥梁、涵洞工程”“交叉工程”“其他工程及沿线设施”设二级核算科目，并按标段进行辅助核算。这样，财务人员不仅能在建设过程中及时发现工程中的变更与超概，而且在竣工决算时，还能将实际建设成本与概算进行分项对比，得出有效的决算分析数据。

三、制定严格的工程款拨付管理制度是确保建设资金安全的重要途径

制定严格的工程款拨付管理制度是确保建设资金安全的重要途径，财务人员应严格执行拨付制度，按合同规定付款，坚决抵制不合规定的付款。付款的基本程序为：施工方申请―监理工程师审核－－各职能部门复核（工程部门、合同部、财务部）－－-单位负责人审批－－-财务部门付款。1、在支付预付工程款、预付材料款时，应严格执行合同规定，不得超付预付款，合同未约定支付的，不得支付。

2、建立严格的工程款拨付管理制度。在收到监理单位认可的工程进度资料后，由合同部门填写“工程进度拨付表”，并经合同部、工程部门、财务部、公司领导签字后方能办理拨款手续，并按合同规定抵扣预付款。

3、建立建全合同付款台帐，定期与合同部进行核对，并报送公司领导，帮助领导全面掌握工程进度及付款情况。

做好竣工财务决算工作，全面、准确反映资产价值

项目达到竣工决算条件后，应及时编制竣工财务决算报表，对项目的建设成本及时归纳整理，做到不漏报，不虚报，全面、准确的反应资产的实际价值，并上报上级管理监督单位，接受审计。竣工财务决算工作，关系到建设项目能否顺利办理竣工移交工作，各建设单位必须高度重视和切实加强竣工财务决算工作。在竣工财务决算阶段，财务人员应注意：

1、督促合同部门对于非工程类合同要及时做好结算工作，为编制竣工财务决算做好准备。

2、工程完建后，抓紧进行竣工财务清理。竣工财务清理主要包括建设项目档案资料的清理、项目合同清理、项目建设成本的清理、债权债务关系清理以及账目清理等，其中重点是合同清理和项目建设成本的清理。

3、对结余资金、尾工工程投资所需资金进行重点关注，尾工工程的比例不得高于总投资的5％，否则不得进行竣工决算。

五、建立预算管理，合理安排资金，减少资金利息成本

基建项目的资金来源一般分为财政拨款和银行贷款，基建财务工作的一个重心就是资金管理，在确保工程进度的基础上，最大程序的合理安排资金，减少项目利息支出，降低工程成本。我认为，较有效的途径应是制定好年度基建计划和预算进行控制。在编制计划时，既要“量入为出，收支平衡”，又要“积极发展，贷款建设”，制定的计划和预算要切实可行，在此基础上进行规模适度的贷款，资金来源结构合理。六、加强会计人员专业素质及职业道德教育

1、加强专业素质学习。基建单位财务管理涉及到许多工程类专业知识，如:项目的可行性研究、项目概预算、工程结算等内容。财务人员只有加深对建设定额管理及建筑工程方面知识的学习，提高对工程造价、取费标准等工程等价相关信息的基本判断能力，才能主动开展财务管理工作，将财务管理融入项目的各个环节，参于到工程项目的可研编制、招投标、合同签定、进度控制、工程结算等全过程的管理中去，真正发挥财务的监督与控制作用，促进项目建设的顺利进行。2、加强财务人员的职业道德教育。基建项目一般投资较大，资金流量大，财务人员是否具有良好的道德品质对确保工程建设资金的安全显得由为重要。要把职业道德教育融进每一名会计人员内心，培养实事求是、坚持原则、恪尽职守、清正廉洁的道德品质。会计人员要通过自我教育、自我约束、自我提高，在会计职业活动中，客观公正、精心理财，扎扎实实做好会计工作，不断用职业道德来规范自己的会计行为。

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关键词：道路客运；财务共享

中图分类号：F230 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年来，道路客运企业（下称“客运企业”）纷纷实施并购重组，随着并购的实施，企业的规模不断扩大，由于层级多，规模大，在管理上就存在一定困难。在传统的财务管理模式下，问题主要表现在：管理成本高，运营效率低，资金监控能力弱，财务核算标准不统一，数据提取难度大，会计信息质量低等方面。如何解决这些问题呢？纵观国内外大型企业集团的做法，实施财务共享服务模式不失为一种解决问题的好办法。

财政部的《企业会计信息化工作规范》中关于“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”的规定为我国企业探索建立财务共享服务中心提供了政策支持。

二、对财务共享服务模式的理解

财务共享服务模式（以下简称“共享模式”）是指利用标准化管理原理，将各分公司的财务业务分割成可以重复操作、统一管理的模块，然后对整个集团公司业务流程进行改造，实现信息共享、管理共享、人员共享、运营共享的会计和报告业务管理方式。“管理共享”即通过统一的财务管理制度对所有不同国家和地区的会计记录和报告进行规范和统一；“人员共享”即集团与分公司或办事处共享财务、会计人员，节省人力投入；“信息共享”即将位于不同区域的会计业务通过网络化技术实现财务分析数据的共享；“运营共享”即在统一的财务政策和融资框架下，全球统一运营，节约集团整体的财务成本和提升运营效率[1]。

共享模式是集信息技术、组织管理、服务管理和绩效管理等多种管理手段为一体的综合管理模式，实施的目的是通过对传统模式的变革来降低企业运营成本、提高财务管理效率、增强企业整合能力、提升核心竞争力。

三、实施共享模式的积极意义

近年来，财务共享服务已经成为财务管理模式发展新趋势。在国内，中兴通讯、海尔等企业都已经建立了财务共享服务中心，从国内外企业实施共享模式的效果看，该模式对集团化企业具有积极意义。

1.减少人力成本，降低企业运作成本。财务共享将企业集团的财务流程规范化、统一化和标准化，一般会精简重复建设的财务部门或合并部分核算岗位，缩减财务人员数量有效节约了人工成本。中国电信在2008年实施财务共享，其以广东电信为试点，五年内服务的各级业务单位达到33个，提升财务共享的集约运营流程整体效率达到25%以上，直接成本节约超过千万元。

2.提高管理效率，提升服务水平

共享模式有利于先进技术的采用和工作效率的提高。共享模式实现了专业化分工，使企业财务部门脱离繁琐、低值的财务核算，有时间和精力投入到决策支持、预算管理、资金管理等高值工作中去，为业务的发展和领导决策提供财务支持，从而提升了财务的服务水平。

3.信息提取快捷，传递实时、透明，会计信息质量得到保证

在传统财务管理模式下，集团的各级公司均设置独立的财务部门，受主客观因素影响，必然存在财务信息共享困难、信息传递速度慢、信息质量参差不齐等问题。而共享模式对所有子公司均采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，且大部分财务信息均来源于财务共享服务中心，因此，以上问题会得到较好解决。

4.提升企业内控水平，增强风险管控能力

随着企业规模扩大和经济业务的复杂多变，抵抗风险能力、提高内控水平受到越来越多企业的重视。财政部等部委的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》中就上市公司对内控有效性自我评价和中介结构的外部评价提出了具体要求。可见，政府明确要求企业的信息质量要有保证、财务工作开展要更加规范。实施财务共享正是注重企业整体规划，统一标准，强化事前控制，强调数据集成，能实现系统有机整合，消除信息孤岛，可以有效解决信息质量和财务规范问题，进而提升企业内部控制水平，增强企业集团抗风险能力。

四、客运企业实施共享模式的条件

1.实施共享模式是客运企业提升财务管理水平的内在要求

开篇已经讲到，伴随客运企业兼并重组而产生了一些突出问题。以笔者所在公司为例，自2007年开始，公司通过并购对省内和市内非自营线路回收自营，为了增强竞争力，公司近年来实施转型升级，多元发展。每增加一个子公司都需增加1-2名会计人员。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，两级财务机构18个，财务人员已达120多人，虽然如此，财务人员还是不足，而招聘难度又很大。

因各县区公司会计人员的工作经验的差别，人员素质参差不齐，加上各自的职业判断不同，各单位对同质化业务的处理也不尽相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司对报表的上报时效要求很高，而且日常统计报表繁多。在某项具体工作上，从总部下达要求到各单位上报资料，再到最终审核定稿，往往需要花费较长时间。财务部门疲于应付日常核算和统计工作，不能很好的发挥管理会计角色。

这些现象将会导致财务机构臃肿、人员众多、人工成本高、会计信息质量低、财务管理效率低下等问题，因此，存在对传统财务管理模式进行改进的内在需求。

2.客运企业具备实施共享模式的条件

（1）企业规模、业务同质化和管理者意愿为实施共享模式创造了条件。并购重组使很多客运企业形成了集团化规模，而且基本上是为了实现规模经济，发挥协同效应而实施的横向并购。在同行业内，各属下公司业务的同质化程度很高，可以采用相同的规则和标准进行批量和集中处理。同时，管理层也希望通过更为先进的管理方式来加强企业的内部控制，从而降本增效，实现公司战略目标。

（2）信息化程度及后续改进能够满足共享模式的技术要求。随着现代化IT技术的广泛应用，大部分客运企业的信息化工作已普遍推进，信息系统的发展为财务共享中心的发展提供了必要的支持。

目前，大部分客运企业已经使用了统一的会计核算系统，该系统集成了账务处理模块，报表编制模块，预算管理模块，资产管理模块、应收应付款管理模块等。笔者所在公司，除统一使用用友NC核算系统外，已经开发和运营的信息系统还包括客运经营管理系统，统一采购管理系统，车队综合管理系统，合同管理系统和固定资产管理系统等。当然这些系统的有些功能还不能满足管理需求，需要改进，而且当前的信息系统并不是专为实施财务共享开发的，还不能完全符合共享模式的实施条件，需要根据实际情况进行设计和开发，比如财务分析系统、报账系统、影像系统等。

（3）财务制度的标准化为统一核算提供了制度依据。在大型客运企业中，财务制度的统一制定和执行已经得到有效实施。部分企业也专门制定了财务核算手册，对具体业务提出了统一处理要求，在全集团范围内执行。当然，实施财务共享还需要进一步对业务流程和财务流程进行梳理和再造。

（4）资金收付、费用报销等已实现电子化。目前，客运企业普遍都采用收支两条线资金管理模式，而且将集团内所有的收支账户均纳入现金池管理平台，在授权范围内进行统一调配和统筹使用。这种资金管理方式可以实现资金集中、批量支付和进行费用报销。

五、对客运企业实施共享模式要点的探讨

1.前期准备工作

共享模式的变革需要时间与空间，不可操之过急，应循序渐进、谨慎实施。实施前，做好前期的分析和准备工作十分必要。一方面，要对企业现状进行分析，明确财务共享要解决的问题和达到的目标，主要包括组织架构、业务流程、人员编制及效率分析等；另一方面，对实施财务共享中心的成本效益进行具体的、综合性分析；其次，必须争取得到基层员工、各业务部门和公司高层的理解、支持和推动。

2.服务模式和组织结构的选择

从已经开展共享服务的企业看，共享服务有基本模式、市场模式、高级市场模式和独立经营模式等四种模式。基本模式主要是对日常事务的处理和公司行政管理工作的合并操作。客运企业应当根据自身特点以及公司的条件采用适合自己的模式。

笔者认为，客运企业属于特许经营行业，行业特点非常明显且经营的空间范围基本局限在本省区域内，如果作为独立的利润中心，通过对外提供有偿服务抵偿共享中心成本的市场模式或许可行性不高，因此，建议客运企业考虑选择基本模式。

至于共享模式的组织结构选择，可将共享服务中心与业务部门作为平行的两个部门。这种结构既满足了各业务板块个性化发展需求，又发挥了共享服务的规模效应。服务中心内部的组织架构可按照财务内容分应收组，应付组，费用组，总账组等结构来搭建。

3.共享业务的选择

财务业务是企业共享业务的重要组成要素，财务管理涵盖的资金管理、成本管理、风险管理等内容都可以纳入财务共享中心。陈虎、李颖在《对我国务共享服务行业的调查报告》中提到，财务共享服务中心的业务范围可以包括会计核算的全部业务，比如具备标准化程度高、重复性、周期性特点的应付、应收、资产、费用等会计核算工作，以及具有管理控制职能的财务报告提供、现金管理、成本管理等工作[2]。

客运企业在选择财务共享业务时，可以考虑将业务量大而同质的业务、具有普遍性、专业化标准的业务以及为公司提供管理决策的业务纳入财务共享服务中心进行处理。比如：对车辆的维修材料、备品配件及票款结算的应付业务；外站未结算票款的应收业务；车辆采购、系统开发、工程施工等资产业务；日常费用报销业务及各种车辆承包模式的会计核算工作都可以作为共享业务在共享中心进行集中处理，这些业务具有标准化程度高、重复性、周期性的特点。对财务报告提供、财务数据统计和财务分析，运输业务的税务筹划、资金管理和运输成本管理等具有管控职能的工作也可以纳入共享中心处理。对于除运输业以外的其他产业，比如笔者所在公司的旅游、房地产、广告、驾培等业务，因行业差异比较大，可暂时不纳入共享中心。

4.财务人员的配置

实施共享模式就需要为财务共享服务中心配备足够的人员，并进行良好的人力资源管理。第一是确定人员的数量、对应岗位和具体岗位职责；第二是对财务人员的薪酬待遇进行筹划；第三要建立相应的人事考核制度及职位胜任能力评价体系；第四要建立财务人员晋升通道；第五要加强对人力资源的持续培训工作。培训内容应涉及管理能力、交际能力、专业技能、操作流程及综合素质的提升等方面。

5.制度统一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原来的财务制度，按照新要求建立标准化的财务制度；同时，需要对原有业务和财务处理流程进行重新审视、分析和改造，制定严谨、统一、精简的流程，并将其固化下来，要做好共享中心内部的财务流程和共享中心与子分公司的财务流程对接，细化流程的每一个环节并落实相关责任。

6.需要关注的其他问题

张庆龙在《财务共享服务中心有效运行的保障措施》中提到：“FSSC（财务共享中心）在建成之后，必须进行相应的风险管理，具体包括业务风险、系统风险以及人员流失风险的管理”[3]。所以，在财务共享服务中心构建过程中还应充分考虑以下问题。

（1）政策、法律法规的适用性。建立和运营财务共享服务中心要有配套的政策法规支撑，包括运输行业的法律法规，与财务相关的会计法、会计准则、会计制度等法律法规，甚至公司法等。这些政策、法律法规的某些要求，可能对财务共享服务中心的组织机构、核算流程等产生影响，甚至有可能使有些流程的使用受限，从而削弱财务共享服务的优势。

（2）解决好人的问题。实施财务共享可能会因为对财务人员的裁剪和减少某些管理人员的权限而导致员工反对和抵制的情况。这将极大地影响财务共享服务实施的进度和效果。因此，要做好宣传，积极化解员工的负面情绪。

（3）信息化建设。实施财务共享的基础条件之一是企业必须具备强大的信息化水平。在初次构建和实施共享模式时，应当从整体上和发展角度对财务信息系统进行规划。除建设良好的IT系统外，要把系统、流程与管理进行有机整合。也就是说，财务系统既要满足当前的财务共享需求，还要能够适应未来的业务发展需求。

（4）网络和安全保障问题。一方面是网络和通讯保障问题。财务共享模式对网络化的信息系统和通讯技术有很强的依赖性，如果网络通讯出问题，就可能造成损失。所以，必须保障网络稳定、畅通。另一方面是数据安全问题。建立共享模式后，要确保数据传输、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墙，建立完善的数据库信息管理系统，制定严格的使用审批权限。同时，要加强对所有业务人员信息安全教育，提高安全意识。

六、结束语

财务共享服务模式是财务管理的创新，经实践检验，它是提高企业效率、降低成本、增强竞争力的一种高效的财务管理模式。在客运企业转型升级过程中，为解决传统财务管理模式下存在的缺陷和不足，可以尝试构建财务共享服务中心，但同时，也不能期望该模式能够解决所有问题，需要认真研究、谨慎实施。

参考文献：

[1]冒维华.S集团公司财务共享服务中心构建研究[D].苏州：苏州大学，2014.

[2]陈虎，李颖著.财务共享服务行业的调查报告[M].北京：中国财政经济出版社，2009.

篇10

财务共享财务服务是跨国企业集团的一种新型管理模式，可以显著降低运营成本，提高效率，因此得到理论界和实务界的广泛关注。本文通过对财务共享服务理模式分析，剖析财务共享服务模式在集团企业应用中存在的问题，并提出了完善一些建议。

关键词：

集团公司；共享服务模式；问题；对策

一、共享服务模式的含义及特征

（一）共享服务模式的含义“共享”一词源于信息技术，指资源的共同分享及利用，而如今，“共享服务”是一种崭新的管理模式。BryanBergeron在《共享服务精要》中的定义是：一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主式的业务单元的合作战略，这个业务单元（共享服务中心）就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。

（二）共享服务模式的特征1.技术性。共享服务模式的实施需要以高效的软件和高科技的设备为支撑，尤其是依赖于ERP系统，文件管理系统，图像传输系统等技术的发展和电子商务的流行以及信息网络的完善。2.规模性。共享服务中心集中处理各业务单元原先分散的业务，促进规模经济的形成，保障企业集团集中精力和资源，专注于附加值高的核心业务，创造了降低运营成本的新途径。3.服务性。共享服务以提高客户满意度为工作宗旨，要求接受服务的客户有选择服务的权利，可以更自主的参与服务质量的监督评价。4.专业性。在企业，共享服务中心作为一个独立运营的实体，如同专门化的业务部门，为客户提供某一方面的共享服务。5.效益性。企业应用共享服务模式出发点在于通过规范企业财务业务流程，提升服务质量，从而获得规模效应，带来新价值。

二、集团企业财务共享模式中存在的问题

（一）信息技术和系统集成落后集团企业牵涉范围广，既涵盖母公司的总体协调、集中管控，又涉及各子公司分散式经营的特殊情形，财务共享服务中心的信息系统的存储和安全性、反应速度都会直接影响财务共享服务中心作用的发挥。

（二）变革管理和组织架构问题财务共享服务模式彻底打破了企业原有财务管理和组织结构，一定程度上会加剧传统财务会计和管理会计的分离。财务共享服务中心的实施是建立在企业财务流程重组的基础上的，是在集团企业总部和分子公司下的大范围整改，组织架构的重新设计和财务流程的重组给企业带来深刻的变革，如果没有妥善处理好利益关系问题，将会给企业带来运营风险。

（三）员工管理和沟通问题引进财务共享服务模式，财务人员集中处理业务，相比传统财务组织，这将会面临人员、流程等多方面的压力。集中化过程的顺利实行，需要员工和各部门之间的有效沟通为铺垫。在提供专业服务的新型财务管理模式下，财务服务专业性强，工作流程标准化，技术含量高，对员工素质要求要有一定提高，一般事务处理的财务人员明显不能胜任，如果此时不能对员工进行新一轮的选拔或培训，一方面，企业人员流失会不可避免，另一方面，企业财务共享服务工作将无法进行或不能很好的发挥作用，为企业带来应有的效益。

（四）政策法律和选址问题财务共享服务模式所覆盖的区域中各国家和地区的法规和税务政策不尽相同，因此共享服务中心需要考虑各个地区的特殊情况。寻找财务共享服务中心的地点比较有困难，企业要考虑基础设施、通讯以及是否临近地区总公司等因素。

三、集团企业财务共享服务模式存在问题的解决对策

（一）以信息技术为支撑，完善服务平台财务共享服务中心的筹划以及创建、维护过程中，企业管理层应该积极参与进来，掌握强有力的话语权来调动企业的活力。与此同时，给予规划和建设部门足够的人力物力支持，保障财务共享服务中心的有效建成和正常运作，确保系统的高效性能。

（二）规范人员管理，组织人员培训企业集团财务共享服务是一种创新的管理模式，是集中管理的高级模式。企业可以在共享中心规划时或启动前，更多的让财务人员参与进来，提供建议，发现问题，同时对财务人员进行专业化的培训工作，如系统操作、业务规则、稽核方法等，以保证共享服务中心被组织更好的接受并发挥预期效果。

（三）规范流程，信息共享集团总部应协助子公司管理层科学分析工作流程和规划安排组织结构，合理分工，保证财务信息能在财务共享服务中心准确生成，并在总部和分公司管理层之间合理流动，并为快速准确地做出管理决策提供帮助。具体的流程体系可包括：具体岗位职责、流程的管理与规范、岗位考核等，企业应结合业务实际，完善制度标准，为职责的正确履行奠定基础。

（四）完善绩效管理，强化监督为保障企业集团长期健康发展，以及考核共享服务中心的工作绩效，我们需要建立完善的绩效管理体系，降低因采用新型管理模式可能产生的风险。同时，企业应做好监督工作，确立完善新型监督体系，采用新型管理办法应对潜在的各种舞弊手段。

四、结语

新型管理模式给企业集团带来新的变革，但也不可避免带来了一系列问题和挑战。此时，管理层应高瞻远瞩，从集体利益出发，以科学的态度、创新的思维，引导财务共享服务向着科学的方向发展。

参考文献：