财务共享流程标准化范文

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一、建立财务共享模式的优势

财务共享模式，通过对流程的再造和标准化，总的来说，在加强内部控制、提高资金使用效率，减少资金风险、提高报账全流程效率，节约报账成本以及提高员工满意度等方面，财务共享服务均表现出极大的优势。

财务共享模式能够将企业各项业务整合为一个系统财务共享服务，能够将传统模式下企业内部相对分散的各项业务通过财务信息的串联，有机地整合到一个体系内。可以将企业各个环节有机地结合起来，形成风险共担的利益相关。在财务共享模式下，企业内部各项活动都会同企业战略计划和行动目标更为接近，因为在这一体系下，内部信息实现了最佳的传输和交流效果，整个财务流程与业务流程成为了一个相互联系的体系。财务共享模式将各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来，统一核算标准，使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单，核算工作效率和质量得到大大提高。通过财务共享信息平台，上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据，随时监督各项经济业务的发生情况，财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算，极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。

财务共享模式让各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来，工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面，及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑，大大提高财务管理核心工作的质量和效率。

财务共享模式让企业内部的财务组织职能划分得更明显。财务共享模式更侧重于关注企业的总体战略，负责制定财务政策和标准，为各分公司设定目标，评价他们的经营成果，进行资源的分配和管控管理。

财务共享模式形成了财务业务一体化，财务与业务的交流有了更好的平台，业务财务更多地参与到业务经营中，从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议，大大提高财务对业务的支撑。财务共享模式对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。

实行财务共享模式后，企业财务业务较之先前更趋于标准化、精准化，会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合，能更准确地反映各项经营业务的经营成果，为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下，无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善，提高财务核算质量。

二、如何在财务共享模式下做好企业管理工作

实行财务管理制度的标准化。财务管理制度的创新主要体现在整个集团财务管理制度的标准化，这也是财务共享服务模式构建的基础。首先，在总部层面制定标准业务规范，并以经过评审的标准业务规范作为实施财务共享服务的基础。其次，通过集中培训的方式使各分公司的财务组织全面掌握新的标准，为正式施行打下基础。再次，持续的监督执行是最终完成标准化的保障。

对企业各项费用进行实时控制。实施共享管控服务后，企业内外部各个环节产生的每一笔费用都要通过财务系统，由相关负责部门直接审批。通过对费用的实时控制，还可以将实际财务消耗情况与财务预算进行随时对比，从而为节省开支创造了便利的信息条件。

对资本性支出实行全程控制。通过财务信息共享服务中心，企业的各项资本性支出都能准确地反映到财务部门以及上级管理部门。这样一来，企业就能够对资本性支出进行全过程的控制，从而有效避免各个流程中存在的问题。

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关键词：集团公司；财务信息化

中D分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2017年3月6日

一、集团公司财务信息化基本理念

财务信息化是将信息技术引入传统财务管理模式，推动传统财务管理不断深化和拓展的过程。财务信息化是公司管理提升的重要举措。公司技术中心和财务中心联合推进财务系统信息化建设，能够进一步提高公司财务工作的精细化管理水平。

财务信息化要整体规划，分步实施，逐步建立规范、及时、透明、共享的集团财务信息化体系。一般包括如下历程：第一阶段会计电算化，用电脑代替手工记账；第二阶段采用统一的网络财务软件，将集团发展过程中由各责任部门负责实施的信息化环节集中联通，即：将分散在各环节的财务模块、存货模块、固定资产模块、采购模块、销售模块等各个系统进行集成；第三阶段是企业内外流程一体化应用阶段，实现财务系统与计划、生产、供应链等系统的信息集成和数据共享，使企业内部决策的基础信息流传递更加及时、准确、通畅，为企业决策和外部相关方提供决策支持服务。

二、集团公司财务信息化的必要性和重要性

（一）集团公司财务信息化有利于深化监管，提高企业财务管理水平，提升企业市场竞争力。通过财务信息化建设和升级，有利于规范会计核算行为，提高企业财务管理水平；有利于强化集团财务监督作用，防范集团财务风险；有利于整合集团财务信息化资源，实现财务数据的规范、及时、透明、共享。

通过财务共享中心的建设，有利于提升财务管控力度，有效实现管理规范化、流程化，实现内部控制手段的信息化，通过信息化手段，减少人为干预，极大地提高了集中管控和监督能力，实现事前管控，而不是事后控制。信息化过程中也可以优化各种流程，缩短企业决策链条，恰当而及时地应对市场变化，提升市场竞争力。

（二）集团公司财务信息化有利于实现集团业务与财务一体化，提高财务工作效率。信息化可以降低数据收集、整理、分析和使用的成本，提供更加准确和权威的数据，为管理决策提供科学依据。财务共享中心把传统的会计记账变成“会计工厂”的流水线作业，可以一键式输入自动生成凭证，甚至实时出具报表，为工作流程的标准化和数据分析提供统一平台；通过集约化把复杂的工作变得更加简单、标准，合并报表、数据分析等工作效率将得到极大提升，将分散的活动和资源有效整合，工作效率和工作质量将进一步提高，打通业务与财务的最后结点，最大限度地实现系统整合。

（三）集团公司财务信息化有利于成本控制，降低整体运营成本，提升财务人员素质。通过标准化流程操作，可以减少重复岗位，使每个岗位、每个环节的成本可控，从计划、生产、供应链、销售等与财务实时互通，可以使运营成本大幅降低。同时，财务信息化促进财务转型，把财务人员传统80%以上时间用于核算转换为主要工作时间用于财务分析，促使财务人员不断更新知识、加深对行业和业务的理解，提升财务人员的整体素质水平。

三、集团公司财务信息化方式及步骤

集团财务信息化建设既要立足集团当前产业发展现实需求，又要着眼集团的长远发展；既要保证集团层面的监管需要，又要符合企业的经营需求。推进集团财务信息化系统升级工作必须遵循四个原则：整体计划、分步实施；全面覆盖、不留死角；合理合法、规范运行；统筹规划、上下联动。

从系统规划角度，集团的信息化方式是：以预算为核心，以预算执行为基础，以资金集中统一管理为原则，建立公司整体预算管理和财务监控信息系统。财务信息化建设除了系统之外，还涉及到业务的变革，所以财务实现电算化之后，在实施财务信息化过程中，一般将业务模块也在系统中上线运行，提高工作效率，再结合管理提升需要进一步进行系统优化。

（一）建立标准化的业务流程模块。以财务管理为中心进行信息系统规划，建立标准化的业务流程模块，是管理的一次提升。通过对日常工作的筛选，将可重复、可大批量操作、具有共享属性和服务属性的工作汇总起来，放在任务池内，由专人负责进行批量处理，从而有效提升工作效率，也节省大量的人工成本。这一过程包含了财务集中的思想和理念。财务集中的下一步骤就是财务共享，即财务转型是向共享方向扩展。财务共享将引发组织变革、制度变革，将传统业务抽离出来以专业化共享中心的效率，控制流程，提高服务业务。

整个公司只有管理员知道各个项目/业务的进度，并且在流程设计上可以自动将任务量由任务多的团队/人员向任务少的团队/人员转移。这种调配和转移的前提是：标准化和可衡量，并且共享团队的指标也可量化，例如：两个人管理应付账款，那么每个人每周审批多少笔应付账款合适，就要通过实际操作一段时间后的大数据分析，从而将共享团队的指标予以量化。

建立标准化的业务流程模块，还可以实现理顺工作思路的作用。通过模块，对于各个板块负责的工作展示在工作台上，财务工作以任务推送的方式展现到服务前端，所有工作计划和待完成清单一目了然。

（二）建立共享中心，实现信息集成，建立财务一体化信息流程。财务共享必须从有财务属性开始就进行规范化、流程化、共享化。例如：从采购申请时就有财务属性在里面，那么从采购申请开始就进行标准化。标准化流程一定要抽取出来，不能还是多样化，否则就无法进行。

对财务共享工作要进行培训，要转变观念。不是只有财务部的人员才可以提供财务共享，公司各部门的人都可以协作共享。例如：销售发票由销售人员处理并且上传至财务共享中。财务系统根据财务共享中的销售发票和自动转账分录模板自动生成会计凭证，并将结果放在财务共享中。

财务共享不仅仅是打通各个部门，而且将工作流程合理审批，将工作任务合理规划。集团公司管控目标：战略业务协同、战略资源共享。管控重点：预算、资金管理，财务集中与共享，人力资源集中与共享，采购集中与共享。财务共享是实现集团公司管控目标的重要环节。要做到全面共享、智能共享、精益共享，要注意以下h节：（1）扩大现有财务共享服务中心的业务范围：覆盖更广的区域（境外）、更多的业务线；（2）寻求财务共享流程的扩展，端到端（延伸到业务前端）；（3）关注业务部门的数据需求，在数据积累过程中发展为大数据中心，为业务决策提供增值服务；（4）关注标准化，不断把标准化的事项自动化，进而智能化。规则化、标准化是智能响应的前提。

（三）培养财务信息化建设高端人才。财务信息化建设过程中，重视对财务人员和IT人员的培训，注重让IT人员中对接财务系统的员工多了解财务基础知识，熟悉公司财务系统的业务规则和逻辑；对财务人员的培训，不仅会涉及到企业现有财务系统的规则和操作，也须注重对其流程和系统设计的培训和意识的引导，并从中选拔一些流程和系统设计思维较好的员工进行重点培养，让他们参与并牵头信息化项目，形成财务一侧复合型人才的中坚力量。通过财务人员参与信息化项目、IT人员参与财务实务，培养精通财务管理与信息系统的复合型人才。在企业财务信息化项目的运作过程中，财务人员和IT人员充分沟通，密切合作，业务和财务系统良好融合，也培养出优秀的复合型人才。

（四）集团公司和子公司、分公司间的资源实现同时共享。对于集团公司财务管理来说，各个子公司、分公司的财务资料是涣散不集中的，要想把这些有用的资料都收集起来，相对于人手有限的集团公司财务机构来说是困难重重的。因此，必须重视采用敏捷的工作流程，在日常工作中使用包括像看板、迭代计划会、评审会、回顾会等敏捷实践，在快速支持财务系统相关开发的同时，也不失系统化的管理，高效灵活与规范并重。

软件供应商协助牵头部门建立知识库和运维库，通过知识库来分享知识、通过运维库来跟踪问题处理时效，方便使用。软件供应商在知识库中，提供系统操作手册，并且随系统升级及时更新，确保版本最新；提供常见问题及处理方法库，而且很容易检索出共通的问题，从而帮助使用者快速解决问题；设置系统管理员角色，及时处理公司提交的应用问题，并且软件供应商在接到任务后对问题进行分类并承诺解决时间，并由牵头部门监督软件供应商的工作时效。

四、集团公司财务信息化需要注意的问题

（一）高层重视，解决现在的问题，着眼于未来长期应用。集团公司的财务信息化目标需要由集团董事会或类似权力机构予以确定，并责成牵头部门（例如：信息部或财务部）主导开展工作，各个部门及分子公司密切配合。集团公司的高速发展，源于整个集团的核心文化理念和高层对企业管控与信息化的高度重视，集团公司与软件供应商应全力以赴推动财务信息化的建设，快速上线、应用和推广。

（二）落实责任，过程把关，确保如期实现财务信息化系统升级任务目标。要建立财务信息化系统升级工作领导小组和项目管理小组，为项目的顺利实施提供组织保障。建立责任到人和过程把关机制，为项目的有效实施提供过程保障。

避免集团公司和下属的子公司、分公司间财务信息沟通不畅，打破组织分工边界，合作的过程中坚持和倡导集中办公，通过及时高效的沟通，快速解决、快速响应。

（三）注重创新，营造跨部门沟通文化。创新是发展的不竭动力，财务人员也必须具备创新精神，以积极的态度学习新工具，掌握新方法，以促进企业发展。财务管理要以公司整体为单位进行思考和提升，积极与各部门、各个公司、子公司协作，努力营造跨部门沟通的企业文化。财务部门的构成可以是横向职能部门的财务组合，也可以是纵向的职能部门的财务小团体组合，并得到其他各部门之间的协作。

五、结束语

财务信息化建设是一项长期而又艰巨的、只有起点没有终点的工程，需要相互合作，取长补短。产业互联网时代，商业模式层出不穷，有管理模式支撑的商业模式才是持久的。企业“互联网+”转型五部曲包括：（1）具有连接云端的业务系统；（2）具有内部连接能力，连接员工、激发创新能力，移动工作、分享协作型组织；（3）外部连接能力，连接企业与用户、上下游伙伴的连接能力；（4）企业自己的大数据平台，增强分析、预测与决策能力；（5）新的商业模式，不断探索创新的商业模式。

主要参考文献：

[1]王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，2009.

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关键词：财务集约化；发展趋势；财务共享服务

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

一、财务集约化的内涵及演进

(一)财务集约化的概念

财务集约化是集约经营管理的一个组成部分，主要依靠生产要素的优化组合来促进企业的发展，注重效率和效益。在资源稀缺的现代社会，推行集约化管理已成为现代企业特别是企业集团提高效率与效益的基本取向。

财务管理是企业管理的核心，相应地，财务集约化是企业集约化管理的核心。理解财务集约化的概念，首先要理解“集”和“约”的辩证关系。其一，实施财务集约化管理不能片面强调集中，集中是手段，加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的，手段必须为目的服务。其二，集中不是全面集中，而是重点集中，是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作等重点领域的集中，通过集中显著提升效率和效益。其三，实施财务集约化管理必须依托财务信息化手段，通过信息化手段的提升促进财务管理水平的提升。

(二)财务集约化的演进

实施财务集约化管理是一项系统工程，有一个持续推进深化的过程，不可能一蹴而就。目前的财务集约化主要是通过要素投入集中来提高经营效益，具体表现在如下几个方面：

1.财务核算集中化

财务核算集中化是指传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员，通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。财务集中管理在中国企业里的应用呈上升趋势，许多大型企业都已经在集团层面大力推动财务核算集中管理。

有效的财务核算集中化能够使企业集团对信息进行实时掌控分析，使财务监管与业务实施同步。由于各具体业务单位无法直接干预财务人员，使信息处理过程更加透明。此外，财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下，集团对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，基于对工作质量的检查、核算尺度能够保持一致，核算结果更加可靠，实现业务处理的标准化。

2.财务数据业务化

信息技术的高速发展使得财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化。传统模式下，财务人员获取业务信息必须向业务单位提出申请，业务单位从自身的角度出发提交数据后，财务人员将这些数据转化为财务信息后并予以记录。在采用信息系统替代传统的手工记账模式后，财务人员和业务人员之间的交互方式出现了改变的可能。在这种情况下，会计人员所做的工作越来越多地不是会计，而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。

二、财务共享服务的体系

(一)财务共享服务的概念

张瑞君等(2010)将集团财务共享服务概括为：财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织-财务共享服务中心以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

(二)财务共享服务的实施

企业财务共享服务的实施，在企业内部是一个浩大的工程，需要从根本上改变企业的管理决策思想。企业财务共享服务的成功实施，至少包括以下几个要素：

1.财务管理制度的标准化。将整个集团财务管理制度的标准化是财务共享服务模式构建的基础，也是财务集约化工作的主要内容。财务管理制度标准化应该从下面几点入手：首先，企业集团总部制定适用于整个集团的标准业务规范，评审通过后作为实施财务共享服务的基础；其次，加强各分(子)公司的培训学习，使相关财务组织的员工全面掌握新的标准，为正式施行打下基础；最后，对各分(子)公司落实执行财务标准化的工作要给予持续的监督。

2.服务端和客户端分离。这里的服务端指的是企业建立的共享服务中心，客户端指的是企业集团成员单位，两者的分离需要重新定位集团和基层业务及分(子)公司之间的业务界面和业务关系。

3.再造财务流程。财务共享服务的基础理念就是流程再造，财务流程的再造需要做到：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统：将基础业务与财务分析分离。

4.构建统一的财务平台。财务共享服务最重要的步骤在于建立一个统一的财务平台，将涉及财务共享服务的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。

三、结论及展望

财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它是更高层次的财务集约化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控，降低财务信息生产成本，提高财务信息生产效率和质量。

在全球范围内，财务共享服务得到了充分的应用，而且正逐步从发达国家普及到发展中国家。在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，为财务共享服务实施提供了信息技术支持。已有的实践案例说明，财务共享服务能够有效促进中国企业的发展，是财务集约化发展的趋势和方向。

参考文献：

[1]丁文欣.大型企业集团如何建构财务共享服务中心[J].上海国资,2010(9).

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关键词:电信行业;财务共享;优点

中图分类号:F302文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)29-0160-02

一、概述

随着国资委对中央企业提出进一步提高集团财务控制力的要求和电信行业竞争的日趋激烈,各主要电信运营商纷纷加大改革力度,实施财务管理体制变革,突出价值管理模式,进行精确化管理的操作实践,推进财务机制体制创新,向管理要效率,更好地支撑企业发展。财务共享服务作为一种新的财务管理模式,对传统的企业财务管理模式产生了巨大的冲击,也给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战。

在财务共享服务的管理模式下,通过建立财务共享服务中心(Shared Service Center,以下简称SSC),将企业的所有核算业务全部集中到SSC,按标准化的流程和方法进行统一处理,从而实现了财务职能的重组,财务管理和管理会计职能相分离,形成战略财务、业务财务和共享服务三分天下的局面。财务共享服务是财务更好地支撑企业发展的重要举措,是财务管理体制对集中统一与灵活支撑如何进行有效结合的积极探索,是一项复杂的系统工程。财务共享服务中心的出现,以其特有的优越性吸引了电信企业的注意力,财务共享服务成为了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度,无论是管控力度上,还是从经济效益上,都使企业获益匪浅。

企业实行财务共享后,将不同分公司和事业部中基础性的、日常性的、重复的财务职能抽离出来,通过组建财务共享服务中心,实现会计核算的规范化和标准化,独立地为企业各分公司和事业部提供专业的财务会计核算服务。采用财务共享管理模式之后,企业内部的财务组织职能划分得更明显。首先,战略财务将更侧重于关注企业的总体战略,负责制定财务政策和标准,为各分公司设定目标,评价他们的经营成果,进行资源的分配和管控管理。其次,业务财务的产生,形成了财务业务一体化,财务与业务的交流有了更好的平台,业务财务更多地参与到业务经营中,从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议,大大提高财务对业务的支撑。最后,财务共享服务中心主要负责对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。

目前,许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式,并获得了巨大收益。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段,已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。

二、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点

(一)提升整体财务水平

提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂,特别是有很多的套餐、资费政策,准确地对各项业务进行会计核算,正确反映各项业务的经营情况至关重要,因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。

实行共享服务中心前,不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后,SSC针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策,统一会计处理,并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性,一经确定即可及时在SSC内部统一执行,避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异,造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确,甚至误导经营方向。实行共享服务中心后,财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合,能更准确地反映各项经营业务的经营成果,为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。

提高财务工作效率。实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈,新业务不断涌现,财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来,统一核算标准,使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单,核算工作效率和质量得到大大提高。其次,通过财务共享信息平台,上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据,随时监督各项经济业务的发生情况,财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算,极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由SSC集中处理,各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来,工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面,及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后,通过财务共享服务,企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时,财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员,达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益,增强了电信企业竞争力。

提高会计信息时效。由于历史原因,电信企业会计核算级次较多,会计报表的汇总时间过长;从会计信息传递的手段上看,采用传统的层层合并汇总报表方式,人为影响因素较多,工作效率低下,无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,SSC可以先行出具汇总会计报表,及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要,出具分基层单位的会计信息,及时满足生产经营管理的需要,大大提高了会计信息的时效性。

(二)创造低成本竞争力

电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心,统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务,使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变,各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务,企业可以获得可观的规模效益,使企业在人员数量上减少30 %以上。其次,实行财务共享之前,电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门,多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后,由于对业务规则标准化和业务流程优化,减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率,而且分配到每一个工作的时间也会减少,间接地降低了成本。再次,实行财务共享之前,电信企业各分公司都设有财务部门,并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工成本较高。而实行财务共享中心之后,实现了业务的细分,业务规则、流程和操作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求,通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。

(三)加强企业财务监控

在传统的财务管理模式下,一方面,电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位,上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控,很多时候都是在问题出现之后,才进行事后性的监控。另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一,给统计、查询、分析带来很多不便,不能及时、有效地进行监控。

电信企业采用了财务共享管理模式后,实现了标准化流程管理,加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据,达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况,并及时发现问题、解决问题。

(四)推动员工素质提升

财务共享服务的出现,改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组,对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求,给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战,使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。

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关键词：财务管理；财务标准化；标准化建设

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-000-02

引言

财务管理的实质是对企业的资金或资产以及由此产生的财务关系实行有效管理，以实现单位利益最大化。而财务管理标准化是一种管理模式，是在符合企业会计准则和制度的前提下，通过一系列的管理目标、操作流程、核算方式、人才培养、考核标准、基础档案的统一，从而规范和约束财务的整个过程，实现财务资源配置的优化与工作效率的提高。

一、财务管理标准化建设意义

标准化管理是企业提升核心竞争力的一个重要手段。财务管理作为企业管理的核心地位更加需要建立标准化。财务管理标准化是建立一个共同遵守并能够重复使用的规则，并予以贯彻实施，形成符合企业实际的科学化的秩序。财务管理标准化对于企业财务管理的积极作用主要在以下几个方面得到体现：

1.实施财务标准化可以规范财务行为

财务标准化要求财务人员严格按照制定的标准对日常财务处理进行操作，从而可以避免财务人员由于个体差异而造成的业务处理方式的不规范和结果的偏差。

2.实施财务标准化可以提高会计信息质量

会计的职能之一就是向信息使用者和利害关系人提供符合质量特征要求的会计信息。信息化时代对信息质量的要求越来越高，会计信息质量直接关系到决策者的决策及其后果。联合公司下属企业众多，在纷繁复杂的会计信息中提取更为有用、更具可比性的会计信息可以帮助决策者做出合理的决策，优化企业资源配置。在统一标准化下产生的信息才能被更加快捷方便的汇总，实现数据共享，并具有可比性。

3.实施财务标准化可以提升财务人员工作水平

在现代财务管理中，会计人员不仅要懂得会计专业知识还要懂得综合管理知识。财务管理工作的标准化就是把优秀的工作方法、工作经验通过标准的形式进行保存并推广，所有工作按照标准化程序进行，进而把财务从以财务核算、交易处理为主要角色向分析解释商业运行结果并解释差异、为公司重大决策提供重要数据与分析支持，与关注于基于业务的风险管理、提供风险管理数据支持、与业务部门合作提升企业合规性的角色发展，不断提高自身业务水平，加快会计职能从“核算型”向“管理型”的转变。

4.实施财务标准化可以防范企业风险

企业要持续健康稳定的发展，与其对风险的管理有着密不可分的关系。在财务管理体系的标准化建设中强调所有财务活动必须在国家及行业的有关法律法规所许可的范围内进行，避免因进行不符合法纪法规的活动而为企业带来的损失，这就要求员工自觉提高依法理财意识，推进企业依法理财，规避法律风险。

二、财务管理标准化建设内容

财务标准化工作没有现成的模式可以照搬照抄，只有符合企业实际的才是切实有效的。财务管理标准化建设可以大致分成以下几块内容：

（一）财务流程标准化

财务标准化的核心是财务流程的标准化，而财务流程标准化的前提是业务流程的标准化。财务流程必须同时结合各企业、各部门的业务流程制定，绘制科学的、合理的业务流程图，标明关键控制点和控制环节，强调明确财务责任人和签字审批程序，同时设计统一的表格、单据和传递程序。

财务流程确定之后，就需要从集团层面制定统一规范的财务制度以固化流程。目前联合公司财务管理部已经制定了有29个财务管理制度。这些制度基本上包含了企业大部分主要业务活动的财务行为，让企业的主要业务活动有据可依、有章可循。各企业在联合公司财务管理制度的基础之上，重点对集团总部的标准进行细化与落地，制定符合自身特点操作细则。

（二）财务信息标准化

联合公司下属企业众多，假若每个子公司或分公司都采用不同的财务核算方法，同样的经济业务在不同的企业采用不同的记录和核算处理方法，各企业之间的数据失去可比性，汇总信息无法反映公司的真实财务状况，直接影响管理者对公司整体情况的判断。财务信息标准化包括了会计科目设置的统一、账务处理流程的统一和数据分类汇总的标准化设计，最终形成公司规范的财务信息，从而可充分利用业务数据与财务数据为企业的重大经营决策提供充分、有效的数据保证，能进行数据的深度挖掘与钻取和对报表的实时分析。而会计信息化共享平台的应用也促使其建设财务信息标准化。财务信息标准化是推动整个财务管理工作标准化建设的重要手段。

（三）财务预算标准化

企业预算是一个综合性的财务计划，实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要。财务预算的标准化管理可以规范成本支出，提高预算控制力与执行力，堵塞财务漏洞。实现财务预算标准化应理顺财务预算与业务预算的管理流程和数据口径，促进财务预算与业务预算的有机衔接，按照统一的预算科目列支范围与定额标准进行测算，使预算数据有据可查。同样，信息系统也是实现预算编制科学化、精细化的必要工具，相应的财务预算标准化将逐步过渡为预算管理系统的标准化。

三、财务管理标准化建设的建议

（一）财务标准化建设的难点

联合公司作为一个集团性的企业，整体规模庞大，下属企业跨越了多种行业，经济业务复杂多样。但部分企业尚未建立完善的内控管理制度，企业的内控措施不健全、不完善，内部综合管理、财务标准化等方面水平亦参差不齐，给推行财务标准化工作带来了一定的难度。

另一方面，财务是业务流程结果的反映。财务标准化的关键是业务流程的标准化，只有得到业务部门的配合才能保证财务标准化工作的顺利推进。财务流程相对业务流程而言已较为规范，业务流程的梳理整合是财务标准化体系建设的核心前提，如何取得集团内企业各级各部门的支持和跨部门的合作，使业务与财务对接，是管理层在推进财务标准化建设工作首先需要考虑的问题。

（二）财务标准化建设的建议

1.标准化建设需要全员参与

标准化工作不仅要求财务人员的全员参与，还需要企业其他各职能部门的积极配合。将组织的目标逐层分解到各个相关职能部门和层级，让员工更清晰、具体地看到自己的目标，激励员工为实现目标而努力，充分发挥员工的创造力，使其自由分享成功的经验和知识，建立起符合实际、经得起考验的长效标准化体系。

2.标准化建设是一个循环过程

标准化建设是一个动态循环过程，即制定标准，实施标准，并在实施过程中适时进行总结、修订，之后再实施，以此循环往复，充实新的内容上升到新的水平。为此，标准化建设需要一个良好的反馈通道，从而能依据法律法规和企业的经营变化对标准进行不断地调整，否则，原本有效的标准体系就会渐渐失效，甚至成为企业发展的阻力。同时，在执行过程中对标准要进行控制和监督，并评估执行的正确、有效性，建立相应的奖惩激励机制，使企业财务管理标准化体系成为―个前后衔接，循环促进的良性动态系统。

3.标准化建设需分版块逐步推进

标准化是一个相对的概念，并不是绝对的。应从企业的实际情况出发，在预期可以实现的合理范围内进行标准化建设。首先对标准化进行分类，区分同质企业与非同质企业、共性业务与个性业务，在同质企业或相同业务中建立财务管理标准；其次，在经营管理较为成熟或技术手段较为先进的企业中优先试点标准化，如某些已实施ERP的企业，从中汲取成功的经验，再分版块、分阶段逐步推进。

四、结语

标准化建设是一项系统性、长期性的工作。标准化建设的第一步同时也是最重要的一步是明确流程，以流程固化管理程序，使合理规范的流程上升为财务标准，从而推动制度建设与会计核算的统一。财务标准化建设不是一蹴而就的，应分版块、分阶段在成熟的平台优先实施，逐步向全集团所属企业推进。同时，根据灵活多变的市场环境与企业经营方式的调整，在法律法规与会计制度的要求下不断优化财务管理标准化体系，以适应公司管理的需要，使公司财务管理水平走上新的台阶。

参考文献：

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[2]胡锋.A集团企业财务管理标准化初探[J].企业技术开发，2011（12）：131-133.

篇6

关键词：铁路运输企业 财务转型 财务共享服务

一、铁路运输企业财务转型的必要性分析

（一）适应管理体制的改革需要进行财务转型

在铁路体制改革中，取消了铁路分局，各站段经过调整归并后实行直管站段体制，形成了铁路总局、铁路局、基层站段的三级管理模式。在各基层站段的散点化分布和管理跨度较大的状态下，铁路运输企业仍采用传统的分散式的财务模式，将对企业的成本、经营效率、标准化以及服务的提生不利影响，增加企业的风险。传统财务模式的局限性日益显现，企业的发展受到阻碍。铁路运输企业必须站在战略的高度上，在转型中寻求突破。

为适应新形势的要求，铁路运输企业迫切需要建立一个反应灵敏、控制有力的财务管理体制，采用新的工作方法来解决财务业务标准化问题，即实现会计核算口径的统一化和业务处理的流程化，从而使总公司能够真实地了解集团内部成员的生产经营情况和财务状况，通过比较分析各站段、直属单位的财务和业务数据，识别潜在的风险，实时监控和预警各项风险信号，并对下属路局采取及时的控制，以便于指挥下属公司的生产经营，优化集团内部的资源配置并防范风险，促进发展战略的实现。

（二）实现财务管理精益化需要进行财务转型

在铁路局直管站段的新体制下，为实现铁路运输企业的稳步发展，其需要建立系统的“精细化财务管理”的长效机制，合理配置财务资源，从而在管理体制变迁的推进下促成财务管理模式的转型，提升铁路运输企业各项生产经营环节中的运营效率，使管理工作能适应企业的新变化。

对财务资源在集团范围内进行统筹安排是铁路运输企业在网络型组织结构下的必然要求。铁路运输企业应从精细化管理的思路出发，改进现有的财务管理模式，在管理体制改革进程中实现规模效益的突破，进而增强铁路运输企业的核心竞争力。

（三）提高经营管理效率需要进行财务转型

铁路运输企业虽然以计算机自动记账取代了手工记账，提高了账务处理的速度，但在为管理者和决策者提供有效的计划、预算和决策工具方面，尚未能充分发挥财务管理职能的决策支持作用。由于在各分散的铁路局、基层站段分别配置一套完整的人员机构，每个机构按各自的意愿和各自的工作标准行事，彼此之间缺乏f调、沟通，各个财务组织之间难以实现负载平衡，往往造成效率低下、成本高昂。为了提升集团公司的经营管理效率，降低成本，需要不断整合低附加值的会计核算业务，将以往分散在各业务单元的类似业务支持部门集中到一个新的业务单元，使得资源投入到有价值的核心业务中，实现资源优化配置，从而降低成本、提升效率。

（四）完善财务职能需要进行财务转型

铁路运输企业管理体制的变迁和业务的扩张，伴随着下属站段的整合以及新业务单元的建立。如果继续实行传统的财务管理模式，则必须在下属的业务单元设置职能相同的财务部门，除了负责日常的财务基础工作外，还要考虑本业务单元的战略性事务，这样一来，财务部门将陷入重复、冗杂的基础业务中；同时在这种重核算、轻管理的财务模式下，财务人员没有更多的精力去监督现场数据，只能停留在机械的记账层面。可见传统的财务管理模式大大忽视了财务数据的来源和质量，将财务工作的作用定位在低附加值的层级上，这些问题的存在将阻碍财务工作对业务的支持作用和对战略的推进作用的发挥，难以有效服务于决策者。

而实现以共享服务为基础的转型后，铁路运输企业不再需要为下属的众多业务单元重复成立财务部门，而是可以直接在既有的共享服务模式下提供相关业务支持，使得企业更能专注于整合核心业务。并将全面预算管理、资金管理、成本管理等应用于共享服务中，在实时监控中不断提高预算管理水平、资金管理水平和使用效率、成本管控水平以及财务报表管理的效率，实现财务工作在预测、决策、计划、控制、分析等方面的职能的发挥。

（五）提高会计信息质量需要进行财务转型

铁路运输企业具有点多、线长、覆盖范围广、管理幅度宽、跨度大的显著特点，这些特点同时也是企业业务分布广，下属运输站段、子公司多的原因，这样一来，会计信息的及时性、准确性很难得到有效保障。首先，各下属运输站段的会计质量有待改善，特别是实施货运改革后，部分业务单元的财务人员从辅助产业转移回来，员工素质和业务水平不均衡，对运输主业的会计信息系统相对陌生，缺乏基本的操作经验。其次，从各站段到集团总部的纵向链条的信息，以及各站段之间的信息缺乏沟通和整合。总部难以直接利用来自站段财务在会计信息系统中处理的信息，实际上相当于形成了一个个财务核算基础信息的孤岛，使得财务管理信息的转化加工被割裂开来。最后，集团管理的站段、直属单位数目多、分布区域的范围广，加之总部财务人员少，管理面大，工作任务繁重，导致总部财务一般难以充分了解下属单位的实际支出情况。同时，下属单位也出于自身利益的考虑，存在预算松弛的现象，往往在支出增加时多报、支出减少时不报，这一问题导致企业整体的利益受损。

因此，铁路运输企业要改善当前的会计信息质量问题，必须进行财务转型，确保在财务管理的各环节中，能够实现信息的正确收集、传递、汇总、加工，保证会计信息的真实性、准确性、可靠性和及时性，改善会计信息处理与集成能力，满足不同层级管理人员的信息需求，真正发挥承担集团财务战略的作用。

二、财务转型与共享服务之间的关系分析

财务共享服务是对传统会计和报告业务的创新模式，它是将分布在不同地理位置的实体的会计业务集中至一个共享服务中心来记账和报告，克服了属地化会计管理模式的弊端。财务共享服务的产生和推行，是实现财务会计工作向管理会计工作转型升级的助推器，甚至可以说财务转型始于共享服务。

（一）财务共享服务是财务转型的一种模式

在激烈的市场竞争中，企业面临着管理体制改革、产业结构升级等发展问题，相应地，财务工作也需要随着企业的变革经历转型的道路，并推进企业变革。但是不同类型的企业为实现其自身的可持续发展，选择的财务转型的模式或方向会有所不同。一般而言，财务转型模式包括战略财务模式、共享财务模式和业务财务模式。（1）战略财务主要以预算、财务分析等管理职能为核心，将财务分析的结果应用于企业战略的决策中，为高层管理者分析不同战略对企业的长期财务影响提供有价值的信息，从而支持公司战略决策。（2）共享财务是采用专业化运作模式，将公司（或集团）范围内基本财务业务整合后集中完成，借助信息技术实现流程的标准化管理，实现财务工作的简易化、标准化、流程化和信息化，从而大幅提升工作效率，降低运营成本，为财务会计向管理会计的转型建立良好的基础条件。（3）业务财务的主要方向是面向公司前端，即从财务延伸至业务，帮助业务部门提高效率、识别问题，最终实现经营目标。比如作业成本法是业务管理工作与财务管理工作有效融合的重要实践和应用。以上三种模式分别实现了财务职能在决策层面、控制层面及执行层面的转型。

（二）财务共享服务为财务转型提供数据基础

财务共享服务在信息化、标准化、规范化的操作流程下，集中管理会计基础工作，可以统一业务处理流程、统一数据口径，确保所有的基础数据从源头上遵循统一的逻辑规则，在数据处理工程中大大减少数据转换和数据假设，为组织提供高完整性和低成本的数据信息，为财务管理和决策支持提供更专业和更具可比性的数据支持。

（三）财务共享服务为财务转型提供管理基础

财务共享模式下，能够为企业集团提供跨区域、跨组织的专业财务服务。降低了职能人员设置的重复性，避免企业走向单纯地以增加人员来支持业务的扩大和财务职能提升的低效路径，使得财务人员从分散、重复、单一的业务处理工作中解脱出来，将更多的精力投入到决策支持、风险管控、提供专业支持等更重要的职能领域，为财务转型创建起管理基础。

（四）财务共享服务为财务转型提供组织基础

财务共享服务中心以提供财务基础服务为核心，实现了财务核算类岗位和财务管理类岗位的分离，划清了二者的职责界限，使财务转型的变革落实到组织职能的划分和员工职责的设置上。在信息化技术的支持下，财务组织通常承担战略管理和日常管理两个层次的职能，基于信息化平台的数据传递模式逐渐弱化甚至替代了原先发挥信息传递作用的中层管理组织。这种扁平化的财务组织，提高了整体的应变能力和财务服务的质量。与此同时，财务组织职能的转型激励财务工作者知识技能的提升与认知的转变，而财展ぷ髡咚刂实奶嵘反作用于财务职能的发挥，为财务转型奠定了良好的基础。

三、铁路运输企业构建财务共享服务中心的可行性分析

（一）集团规模的可行性

企业规模的不断扩张是产生财务共享服务需求的原因之一，同时也是实施财务共享服务的首要条件。铁路运输企业集团近年来规模和业务范围都在不断地扩大，客观上具备了实施财务共享服务的组织规模条件。

（二）信息系统技术的可行性

财务共享服务的标准化、流程化作业需要信息系统的支撑来传递相关的财务信息。建立适合铁路运输企业的财务信息化平台，能够实现业务流、价值流和实物流的一致性和同步性，自动归集相关的数据，并生成管理用的报表信息。因此，铁路运输企业实施财务共享服务模式前，可以结合实际选择适合自身的财务系统，搭建自己的信息系统平台。而当前信息化时代下，信息技术、计算机技术以及电子商务平台的发展和应用，为铁路运输企业推行共享服务模式提供了技术支持。

（三）标准化业务流程的可行性

标准化、规范化的流程与财务共享服务相辅相成，是影响财务共享服务推行的重要因素，因为集中化的前提是系统化，而系统化又以实现标准化为条件。铁路运输企业构建财务共享服务中心的重要环节就是要进行流程再造，而流程再造后需要达到标准化的要求。这样有助于企业集团运用企业资源系统进行进一步处理。因此，铁路运输企业在实施财务共享服务前，可以对企业的运行情况进行调查，梳理各所属单位的业务流程并予以IT系统固化，实现业务流程的标准化，避免造成财务数据失真，确保财务共享服务高质量运行。

（四）经济的可行性

财务共享服务中心的投资回收期比较长，铁路运输企业在实施财务共享服务模式时要结合集团的实际，考虑成本效益的可行性。而在我国常见的几种运输方式中，铁路运输是大宗物资、长途运输的主要途径，铁路运输在时间、价格、服务、成本等方面较其他方式更具备综合优势，这些竞争优势能够为铁路运输企业提供有力的资金支持，其实施财务共享服务势必具有一定的经济可行性。

（五）风险控制的可行性

在实施财务共享服务模式的过程中，铁路运输企业面临的主要风险包括变革管理风险、组织架构风险、战略风险、经营风险、技术风险和人员流动风险等。面对这些风险，铁路运输企业要事先做好应对措施，加强战略管理，准确核对执行的流程，搭建信息化平台，重视团队合作、加强各层次财会人员的培养，就能够很好地进行风险控制。

（六）组织的可行性

财务共享服务得以顺利推行离不开组织保障，建设一支高效协作的项目团队是一项重要课题。毕竟推进财务共享服务是个系统项目，不仅涉及财务领域，更与人力、营运、物资等部门相关联，这就需要各业务部门相互协作，同时建立由各部门人员参与的工作团队，明确职责及项目进度。在铁路运输企业的财务共享服务中心启动阶段，可以建立项目组，从基层站段到总公司，均成立由各单位或部门主要负责人牵头、参与的团队，并规定团队的沟通协调机制、职责分工、任务进度等，分工协作，高效运作。

四、铁路运输企业构建财务共享服务中心的思路与路径

（一）获得高层管理者的重视与支持

项目的实施首先需要企业领导高度重视，得到高层管理者的认可与支持。高层管理者首先要意识到实施财务共享服务管理模式的必要性和对企业的发展的价值所在，在企业内部积极倡导推行，化解变革管理可能面临的种种矛盾和冲突；还要识别项目建设的阶段可能遇到的各种阻碍。财务共享服务管理模式一经成为未来的转型方向，就必须采取强有力的措施，协调各部门认真贯彻改革决策，坚定不移地把各项工作落实到位。财务共享服务中心的建设是一项长期工程，高层领导要有足够的信心、前瞻性的眼光和敢于变革的胆识。此外，在前期的准备阶段，高层领导就应当全面客观地权衡财务共享服务给企业带来的利与弊，支持项目的筹备工作，认真做好战略布局和监督工作。

（二）提高员工的适应能力

财务共享服务模式的推行对企业而言是一项重大变革，管理层应积极宣传，做好员工的思想动员工作，让全体员工意识到财务管理模式创新的必要性，在建设前能够得到各部门和人员的支持与配合，减少改革进程中的阻力。相关财务人员要摈弃传统落后的工作思路和工作方法，快速适应标准化、信息化的工作流程。为了提高财务人员专业水平、计算机应用水平和远程沟通交流的能力，企业财务部门和人力部门应当协作组织员工的培训活动，尤其在信息化时代，线下培训能以更低的成本、更高的效率代替线上培训，为员工增设更多便利的学习通道，从而加强知识体系的构建。此外企业可通过外部招聘或业务外包的形式，减轻共享中心工作强度大所带来的管理压力。

（三）采取先试点再推广的方式进行

为了保证财务共享服务中心在企业集团内部稳步推进，可以采取先试点再推广的方式进行。

此前，应先考虑财务共享服务中心的选址问题。企业可以根据集团企业的分布情况初步筛选出候选城市，通常从成本收益、商业环境、基础设施、人力资源以及政策制度等维度进行评估。比如新员工的重新安置或培训费用、房租及办公成本、经济发展状况、通信设施建设、财务人员的素质、税收法律政策以及政府拨款及援助等。

然后，在企业集团内部选定财务基础较好或业务简单、有代表性的单位开始试点，将底层子公司会计核算职能剥离出来。首先是建立财务模块，其次是预算体系，最后是人力资源与绩效考核。通过试点的实行，总结经验，不断调整和优化建设方案，然后再分批次、分公司、分业务领域全面铺开，在此过程中，务必要保证正常的财务运行和整体风险可控。

（四）强化信息系统的支撑

在财务共享服务模式下，构建网络系统和企业信息系统，是财务共享服务中心顺利运行的技术支撑。企业使用ERP系统和其他信息技术，使得财务共享服务模式克服了不同区域、不同组织之间的障碍，能够持续、及时地向其服务对象提供所需要的内容。

基于以上前提条件，企业必须为财务共享服务搭建信息化平台，将分子公司的财务、业务等数据导入系统，以便得到事先预警、事中控制、事后评价；同时在平台上建立财务模板，实现业务数据向财务数据的自动转化。该信息平台应当保证运用系统标准执行后能增强数据的真实性、准确性，降低各业务单元潜在的暗箱操作的风险；通过平台的设置，能够实现例外情况的预警；可以搭建各数据之间的共享接口和平台，提高数据的集成与加工效率，从而满足不同人员的信息需求。当然，建设信息化平台的软、硬件设备应安排专业人员进行日常的管理与维护，确保信息安全。

（五）改造财务组织系统

为顺利推行财务共享服务，企业必须进行组织方面的变革，主要包括组织结构和职能划分等方面。在进行组织架构的设计时首先要做到的是明确财务共享服务中心、集团总部财务、下属单位财务之间职责界限的划分，合理分配各方的业务范围。在组织设计过程中，财务共享服务中心需要遵循职责分工专业化、管理扁平化、管理人才专业化的原则，对财务共享服务中心的职责按照流程职能分组，形成财务共享服务中心内部组织架构。

为支持核心业务，下属基层站段的财务人员对共享中心传递原始数据；站段管辖的区间站、车间的原始资料也不再通过站段汇总，而直接由报账员传递至共享中心，将基层站段层级的日常会计核算业务向集团总部层面集中。在这种模式下，大大减少了中间的传递环节，有利于避免信息滞后、信息失真的现象，也有利于减少信息泄漏的风险。

在财务管理信息系统的支撑下，经过财务组织架构的设计改造及财务职能的合理划分，有利于实现会计信息收集、核算及处理的标准规范。此外，通过财务基础核算职能与核心职能的适度分离，对信息质量、风险控制、资源配置、管理水平等进行改造，利用财务共享服务真正实现信息的共享，从而提升财务管理水平，支持企业集团低成本竞争战略。

五、结论

财务转型是铁路运输企业财务工作发展的必然要求，而共享服务是财务转型的基础。财务共享服务模式能高效地克服企业财务职能建设过程中的重复投入和低效率运作的弊端，有利于资源的优化配置，使得财务人员的精力和专业水平能够在企业核心业务中发挥作用，帮助企业提高核心竞争力。但需要注意的是，尽管财务共享服务是一种具有创新性、高效性的财务管理模式，但它在为企业带来机遇的同时也使得企业面临诸多挑战。铁路运输企业在不断发展壮大的征程中，除了要积极引进先进的管理思想和方法，还要加强自身的改革创新，向适合本企业经营特点的方向转型，从而在运输市场的竞争中实现可持续发展。J

⒖嘉南祝

[1]檀红春.铁路运输企业财务集约化管理模式研究[J].内蒙古科技与经济，2014，（24）：64-65.

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[6]程平，万家盛.大数据时代财务共享服务中心云平台的构建及其应用[J].商业会计，2015，（15）：20-22.

篇7

关键词：财务管理；共享服务；优劣

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）05-0157-01

随着我国的经济体制的巨变，企业财务管理体制作为其中的一份子，也在孕育着巨大变革。为实现真正的国际化，确保以最低成本在多个市场和经营领域保持统一、高效的管理机制，不少企业开始广泛关注和采用财务管理共享服务的新模式。依托现代信息技术，财务共享服务将不同会计主体和财务业务通过人员、技术和流程予以整合并共享，达到实现财务业务标准化和流程化。

一、企业财务管理共享服务的优势分析

在新经济时代，除技术创新之外，管理创新和商业模式创新亦是构成新经济的两个重要因素。财务共享服务这种模式，通过对流程的再造和标准化，使工作更为迅速和有序，大大减少了不增值的环节，提高效率、降低成本。具体而言，财务管理共享模式具有以下几个方面的优势。

1 提高财务工作效率

财务管理共享通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准，分工更细，工作效率进一步提高。一方面，专业化分工使得会计人员的专业技术水平能有较大幅度的提高，会计核算能力能有提升；另一方面，共享服务中心建立后，财务信息提供者和使用者可以在最短的时间内完成有目的性的沟通，节省工作时间。此外，财务管理共享服务中心统一使用经整合的会计科目表，进一步规范会计科目的使用，保证会计报表内容的一致性和可比性。

2 降低企业成本

财务管理共享服务使得业务操作标准化和流程化，企业对人员的学历、技能等要求有所降低，在很大程度上会降低企业的运作成本。另外，财务管理共享模式将同类业务集中处理，实现了规模经济效应，从而明显降低成本。

总体而言，在加强内部控制、提高资金使用效率，减少资金风险、提高报账全流程效率，节约报账成本以及提高员工满意度等方面，财务共享服务均表现出极大的优势。据统计，通过对50家世界500强企业的调查发现：共享服务的投资回报率平均为27%，员工人数可减少26%，成本平均下降了83%。

二、企业财务管理共享服务的劣势分析

作为一种新型管理模式，财务管理共享服务被我国企业广泛运用的时间并不长，实施过程中难免存在以下一些问题：

1 财务管理共享服务存在财务核算风险

财务共享模式下，全集团所有的财务数据都集中在同一个共享平台之下，财务信息加大。原来每一个下级员工的失误都可在下级机构逐级解决，没解决造成的损失也只是下级机构的损失。而现在财务高度集中，下级机构的缺陷将会导致整个共

2 下级财务人员的控制力削弱

下级员工是最接近市场的，他们对企业相关项目的分析、控制采取市场规则。这种方法灵活、实时、准确。现在财务共享服务从宏观层面对企业财务进行控制，下级员工跟共享中心建立对接点。而下级人员在共享平台中管理权限受限，可能直接使得整个公司的控制力和应变力削弱。

三、企业财务管理共享服务模式的发展

财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

1 信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

篇8

[关键词] 财务共享服务；管理会计信息化；应用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互联网 +”时代，财务共享服务的应用成为备受关注的热点话题，财政部根据《会计改革与发展“十二五”规划纲要》于2014年了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，提出了“推进面向管理会计的信息系统建设，鼓励单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展”等相关扶持政策。

1 管理会计信息化与财务共享服务

在我国经济转型背景下，精细化管理模式得到推广实施，企业对管理会计信息化的认识逐步提升，新型管理工具与信息化系统不断投入使用，更加注重资源整合，这些因素均在一定程度上推动了我国管理会计信息化体系的建设。

财务共享服务作为一种新型管理模式，在强化集团管控、优化流程、规范管理、降成本增效率、推动会计信息化建设等方面表现突出，促进了企业在管理会计信息化背景下的转型升级，已成为跨国企业和大型集团企业的重要选择，是我国大中型企业财务由“管控型”向“创造型”转型升级的基石，势必受到越来越多企业的重视。

管理会计要想真正发挥作用实现价值，必须充分利用信息资源，以财务共享服务为基础，借助信息技术支撑实现资源整合；财务共享服务能够更好保障企业顺畅运行与竞争力提升，推进管理会计信息化建设。

2 我国企业财务共享服务应用状况

由于经济发展与开放程度、相关法律法规、政治政策、企业文化等原因，我国多数企业认为应用和发展财务共享服务难度较大，因此在2005年之前极具发展潜力及规模效应的大型企业或企业集团也鲜有应用。

当企业拓展迅速且具备一定规模时，可能面临股权结构复杂，分支机构众多，股东知情权受到挑战等问题，导致低附加值的财务工作占用大量人员，重核算轻管理，财务与企业发展战略协同度较低，人工运行成本高；业务处理缺乏统一标准及口径，信息质量低。企业期望提高风险管控、财务管控能力，因此不断探索新型管理模式以在跨区域范围内获得长期竞争优势，财务共享服务模式应运而生。

2.1 应用范围

跨国、跨地区或分支机构较多的大型企业集团以及变革较频繁的企业，通过财务共享服务整合繁复财务工作更符合成本效益原则，有利于实现规模效益；在企业重组并购、设立新业务、扩大规模时，共享服务可以为新业务单位提供财务、人员支撑和管理制度建设，提升整合效率，降低管理难度。而我国多数中小型企业出于资源、规模限制和成本效益的考量，选择第三方取得财务共享服务可能比自行建立财务共享服务中心能获得更好效果。

2.2 应用程度

根据2015年安永咨询（Ernst & Young Global Limited）财务共享服务调查报告显示，技术变革推动共享升级，近五年内大量外资企业在我国境内建立中国区、亚太区乃至全球性财务共享服务中心，同时我国企业财务共享服务的应用迅速增长，已经基本度过概念导入时期，进入了积极推进、快速发展阶段，企业财务共享服务正在迈向2.0时代。

以业务流程范围来划分会计核算的全部业务及财务管理领域的业务均可纳入财务共享服务，但我国应用财务共享服务的企业目前多是仅将应收账款、应付账款、费用报销等业务量大、易标准化的繁复交易性流程纳入财务共享服务。当前我国企业在财务转型与业务整合过程中，财务共享服务应用多处于发展完善阶段，较多针对企业内部客户或部门，提供标准化、专业化财务服务，更为关注财务共享服务应用带来的收益与效果，商业化趋势初步体现。

3 我国企业财务共享服务应用面临的问题

3.1 前期投入及启用成本较高，投资回收期长

企业需要投入较大资金购买或请专业人员设计管理信息系统，构建、引进费用及后期管理、维护费用通常较高，从创建至投资回收期间较长，对部分企业而言会造成较大负担。信息系统的选择、整合程度与有效运作对企业财务共享服务应用造成极大挑战。

3.2 企业内部分支机构管理层认可度较低

管理模式的改变造成企业组织结构的变革、人动、权力重新划分等，部分人员相关权限被收回、利益被触动在所难免，有些企业管理人员没有对财务共享服务应用与企业战略目标的有机结合形成共识和长远规划，没有形成足够的重视，存在抵触情绪。

3.3 财务和业务处理可能发生脱节，下层财务人员控制力削弱

财务人员完成的多是标准化、流程化的业务处理及子公司与财务共享服务中心日常衔接工作，财务共享服务中心负责企业财务宏观控制，而部分财务人员的工作与企业实际相关业务活动出现一定脱节，下层人员管理权限或财务控制力受到一定限制。

3.4 人才队伍建设缓慢，员工离职率较高

财务共享服务的应用使得财务业务流程细化分解，财务人员通常每天需要完成重复性工作步骤，业务处理量大，标准化、流程化要求高，但业务能力提升与职位晋升空间相对有限，工作积极性及新鲜感会日益下降，人员离职率升高，人员素质参差不齐，增加了企业的人员培训、管理成本。

3.5 调整管理模式带来的信息安全与核算风险问题

财务共享服务的应用使得数量庞大的企业财务数据整合起来，若业务处理某一环节出现差错或存在信息缺陷、技术水平限制，可能影响企业整体信息质量，财务核算风险加大，同时对我国多数企业来说，如何有效保障信息安全成为挑战。

4 我国企业财务共享服务应用的关键因素

4.1 管理层的支持

管理层意向直接影响着财务共享服务的应用与发展，通过加强企业间交流及企业分支机构高层管理部门之间的沟通，以树立正确观念，建立平台思维、互联网思维、科学管理思维，加深管理层对财务共享服务的重视和企业间资源共享共赢的融合度。

4.2 流程的标准化和优化

为保证服务质量、满足客户需求，将各项财务业务进行标准化设置，通过标准化操作和管理减少业务流程处理中的失误，结合企业实际和发展环境不断优化财务共享服务质量，考虑建立符合企业管理水平的高价值专业中心，适时拓展服务领域，逐步实现基于云服务的外包服务，合理安排实施进度，评价分析实施结果。

4.3 统一高效学习型组织的建立

借鉴相关成功经验和实际情况，设置财务共享服务模式长期发展目标，分析人员结构，完善人才梯队，保证适才适岗，实行定期培训、人才培养和优秀员工选拔制度，注重理论与实践相结合，专业技能与综合素质共同提升，加强知识管理，鼓励财务人员借助这一平台充分发挥自身优势

4.4 管理信息系统的建设

强大的信息技术可以跨越区域、组织障碍对分散的数据进行整合，是企业财务共享服务有效运作的重要支撑，为减少旧系统向新系统过渡升级而产生的问题，高效传递和处理不同版本不同格式的海量信息，增强财务预测科学性，应关注新技术动态和信息安全，加强用户管理，合理确定访问权限，选用符合企业实际需求、技术兼容性较好的管理信息系统。

4.5 员工认同感与配合度

建立劳动关系管理制度和具有针对性的人员管理办法，明确工作目标及企业发展战略；完善纵向、横向沟通合作机制，保持财务人员与企业内部相关业务人员的及时顺畅沟通；实行适度的内部轮岗，帮助员工了解财务共享服务模式组织架构及服务职责，协助员工规划职业发展方向，建立“晋升周期短、频率高”的晋升机制提高员工工作积极性、参与性和认同感。

主要参考文献

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见[Z].2014.

[2]熊磊. 财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略[J]. 会计之友， 2015（8）：7-9.

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【关键词】财务共享，会计工厂，模式

一、引言

随着经济全球化进程的加快，企业的经营范围和涉及地域越来越广，在传统的财务模式下，各地分支机构分散式的会计核算和财务管理职能已经不能适应企业的发展，财务共享模式的建立已成为大势所趋，该模式能帮助企业在信息化进程中提供更加高效和专业的服务，同时有助于企业提高运营效率和经营效益。中国石化集团作为国内大型石油化工企业，海外业务扩展迅速，组织结构和财务管理工作日趋复杂。在传统财务工作管理模式下，人工成本、管理成本居高不下且工作效率低下。为了适应中国石化集团公司打造世界一流能源化工公司战略目标要求，在集团公司加快财务管理转型，“建设世界一流财务”的背景下，公司于2014年7月设立了中石化财务共享中心东营分中心，正式启动了财务共享试运行工作。

二、财务共享试运行及存在的问题

中石化财务共享中心的成立，将过去的“分级管理、分开核算”转变为“分级管理、集中核算”，进一步加强了企业财务核算管理，优化资源配置，降低运行成本，提高业务管理标准化和规范化水平。但在试运行过程中，受单位间核算差异、手工记账效率低、部分人员业务素质不高等因素影响，制约了财务共享的服务效率和服务质量，主要表现在以下几方面：

1、流程不畅通，业务存在交叉，影响共享服务效率

财务共享中心按照会计业务专业性设计共划分8个业务运营部，分别为资金运营部、应收运营部、应付运营部、资产运营部、档案运营部、费用报销运营部、总账运营部；这样的部门划分只是基于业务专业性的角度考虑，没有考虑业务的完整性、连续性，在实际运行过程中出现部门间业务交叉、业务流转等问题。例如成本费用核算业务首先由应付运营部进行挂账核算，再经过成本运营部费用分摊才能结束，一笔业务需要在多个部门间流转完成，影响业务处理的连续性和效率。

2、单位间的核算差异，影响财务共享的服务效率

由于不同分子公司会计流程、业务处理规范不一致，需要分别进行核算，影响了共享服务的效率。例如工程项目挂账业务，有的单位要代扣印花税、有的单位不用代扣印花税，同一类业务因单位不同出现核算差异，影响记账效率。

3、传统的手工记账模式影响了核算的准确性、规范性

目前繁琐的、重复性的记账工作由核算人员独立手工完成，这在一定程度上影响记账的效率性和准确性；同时核算人员对业务内容、核算方式理解不一致，容易造成核算入账差异，影响核算的标准性、规范性。例如对于办公用品采购业务，有的入账办公费科目，有的入账物料消耗科目。

4、财务人员的重新培训影响了财务共享成本

在目前的财务共享模式下，对核算人员的业务素质要求较高，首先要求具备一定的会计理论知识，再经过较长时间的ERP操作和业务知识培训才能上岗工作，造成财务共享成本的提升。

综上所述，目前的财务共享流程和传统手工记账模式已经成为制约财务共享模式运行的羁绊，要建设一流财务共享中心必须建设一流财务共享流程。因此，需要重新对会计业务流程进行梳理和必要的优化，本文提出了建设“会计工厂”的理念，在财务共享模式下，依托现代化信息手段构建流程化、标准化、自动化的会计信息平台，实现70%以上会计凭证的自动生成，将财务人员从繁重的记账工作中解脱出来，提高财务共享的服务效率和服务质量。

三、“会计工厂”模式的构建

1、会计工厂的内涵。会计工厂是将生产经营流程与财务核算流程有机结合、将一般语言转化为会计语言的会计信息系统。当企业提交财务处理申请时，财务共享服务中心的业务人员将该项经济业务的基础信息分类采集录入系统，通过系统内转换逻辑将基础信息自动转化为会计凭证。

2、会计工厂工作流程

在财务共享模式下，一笔经济业务经过会计工厂处理生成财务记账凭证的过程共分三个阶段，分别为企业申请阶段、信息收集阶段、凭证生成阶段。

（1）企业申请阶段。企业人员准备经济业务的相关原始单据并邮寄给财务共享中心，同时在财务共享自助平台（FSS）发起服务请求的阶段；

（2）信息收集阶段。即一般语言阶段，共享中心业务人员对原始单据信息进行收集的阶段，原始单据信息包括业务发票信息、合同信息、代扣税信息、其他附件信息等；

（3）凭证生成阶段。即会计语言阶段，系统根据定制的后台逻辑自动将基础信息转换为会计信息，输出会计凭证的阶段。

3、“会计工厂”流程示意图

4、“会计工厂”业务流程

下面以“外委修理费”业务为例，对财务共享模式下的“会计工厂”业务流程介绍如下：

（1）企业申请阶段。企业财务人员整理业务相关原始单据资料并邮寄给财务共享中心；同时企业财务人员通过共享自助平台（FSS）提交服务请求，服务请求中按照要求填列相关基础信息内容，包括业务描述、物料采购合同号、原始单据张数、成本中心等信息；

（2）信息收集阶段

a.扫描质检阶段：共享中心档案运营部人员对企业邮寄的原始单据的规范性、完整性进行审核，审核通过后进行原始单据扫描归档；

b.一级派工阶段：共享中心档案运营部派工岗人员根据企业提交的服务请求中的业务描述判断业务分类进行一级派工，将该笔业务派工到应付运营部；

c.二级派工阶段：应付运营部派工岗人员根据原始单据内容进行二次派工，将该笔业务派工到“外委修理费”业务流程；

d.基础数据收集阶段：会计信息系统根据前端派工结果自动调用“外委修理费”凭证模板，生成不同基础信息收集界面，应付运营部基础数据收集岗人员登陆系统进行基础数据收集录入工作。其中：

信息收集岗登陆基本信息收集界面，按照申请单附件内容录入“费用项目”、“成本中心”、“WBS元素”、“订单”、“金额”、“附件数量”等信息；

信息收集岗登陆发票信息收集界面，根据发票内容录入“供应商名称”、“发票代码”、“发票号码”、“发票金额”、“税率”、“税额”信息；

信息收集岗登陆合同履行信息收集界面，根据合同履行内容录入“合同流水号”、“本次付款金额”、“质保金”等信息；

信息收集岗登陆代扣税信息收集界面，根据税收通用完税证内容录入代扣税“税种”、“税务机关名称”、“税额”等信息；

系统校验阶段：会计信息系统根据后台配置的校验逻辑对各界面录入信息（特别是供应商、发票金额、税额等信息）进行校验，生成校验结果供审核岗人员核查，对存在问题的校验结果由审核岗人员直接进行修改。

（3）凭证生成阶段

a.会计信息系统根据后台配置分配转换规则，自动将基础信息转换为会计信息，生成预制会计凭证；

b.应付运营部审核岗人员对系统自动生成的预制凭证进行审核，审核通过后系统自动通过XI接口写入ERP系统生成正式记账凭证，并将记账凭证号回写至共享自助平台对应的服务请求，结束该笔业务流程。

四、财务共享模式下推行会计工厂的优势

财务共享实施后，通过对全部业务流程进行再改造，建立标准化、规范化会计产品的输出工厂。与传统的财务信息系统相比，会计工厂的优势有以下几点：

1、优化业务流程，提高共享服务效率。会计工厂模式下，我们对所有业务流程进行再思考，打破了目前共享内部业务划分，从业务完整性角度进行业务流程再造，使之既符合业务专业性的要求，同时也满足业务连续性的考虑，避免出现内部业务交叉现象。

2、灵活模板配置，满足不同企业核算需求。会计工厂模式下，在标准的会计模板中定制了灵活、可变的定制化字段信息，可以根据不同企业核算要求、核算特点设定不同会计模板内容，满足不同企业区域化、个性化核算需求。例如针对不同地方地税税种定制不同的代扣税项目信息录入模板。

3、规范统一会计核算流程。会计工厂模式下，所有的经济业务都将严格按照核算的标准流程进行业务处理，将统一的会计制度、核算方法和标准编码贯穿到系统中去，标准化的过程能够使各分子公司将各具差异的业务用统一的标准处理，为公司统一财务核算标准的贯彻执行提供了保证。

4、降低运营成本，提高工作效率。会计工厂模式下，财务共享中心对业务流程和规则进行了标准化管理，从而优化消除了多余的协调以及重复的、非增值的一些作业，同时，专业化分工的实现最终将使从事该项工作的员工技能要求降低，从而能够将高素质财务人员置换为更低成本的人员以达到降低财务共享成本的目的。另外，将分散的会计业务集中在“会计工厂”处理，把复杂的工作变得更简单、更标准，更明细，有利于会计工作质量和效率的提高。

五、财务共享模式下“会计工厂”的运行保障

会计工厂的建立初步规范统一了会计业务流程、提高了会计核算的准确性和效率性，但是在建立一流财务共享的目标下，还需要对会计工厂的流程进行不断优化和完善，进一步提升财务共享的服务效率和服务质量。

1、优化流程，提高系统自动化程度

会计工厂的实施初步实现了会计凭证的自动生成，但前期业务派工、凭证基础信息的采集还需要人手工完成，因此，还需要对系统进行优化和改造，减少系统中的人工干预节点，进一步提升系统记账的自动化程度，具体改造内容如下。

（1）信息自动采集功能。在系统中开发发票信息自动采集功能，当发票扫描归档时自动获取发票内容信息，并关联到互联网发票信息系统进行发票真伪辨认（对于增值税发票可以直接自动完成发票认证工作），同时系统将发票信息内容自动转换为记账凭证相关信息，完成发票信息的采集工作；

（2）建立会计信息传输接口。建立会计信息系统与集团公司合同系统的信息传输接口，会计信息系统根据企业提交服务请求上的合同号自动关联集团公司合同系统获取相关的合同、合同履行内容并自动转换为记账凭证相关信息，完成合同信息的采集工作；

（3）规范集团公司合同系统内的合同分类。从源头规范集团公司合同系统内的合同分类，并将依据合同类别派工的逻辑定制到系统中去，实现系统的自动一级派工机制。

2、构建风险控制点，加强风险管理

（1）系统风险点控制

a.源头上加强系统访问权限控制。通过用户权限管理，来确定哪些企业用户可以使用哪些功能，记录用户操作的日志，以备跟踪；建立数据备份策略，当数据库出问题时，保证企业管理信息数据尽可能得以恢复。

b.加强系统运行安全控制。安装入侵侦测设备，随时检测企业网络中的数据，检查是否是攻击的数据包，然后报警或停止对方的访问请求，从而保护系统不受攻击；同时通过安全扫描软件，定时对企业信息管理系统进行扫描，及时发现系统的安全漏洞。

（2）业务风险点控制。一是在系统中增加自动校验逻辑，对供应商、发票金额、税额、税率等信息建立多维度的校验逻辑，确保录入信息准确性；二是在系统中增加人工审核节点，对会计模板的准确性、会计产品的正确性进行审核，确保系统安全运行。

3、丰富会计产品内容，提供多样化服务

一是根据企业管理需求定制个性化的会计模板，丰富会计核算内容；二是在系统内建立多种类型的经济活动分析模板，比较业务收入与各种费用之间的收支差额，绘制数据曲线，分析问题，查明原因；另一方面可以拓宽分析角度，统计包括物料管理、价格趋势等多元化信息，做好生产经营预算、分析、风险管控等价值管理工作。

六、结论

“会计工厂”是信息技术与会计理论思想相融合的产物，利用信息化手段将标准会计记账模板镶嵌到系统中来，实现规范化、流程化的自动记账工作，目前会计工厂已经成为财务共享降低成本、提高效率的利器。今后，随着企业信息化实践与理论的发展和现代会计信息系统实践与理论的发展而不断取得突破与成功，势必带来会计工厂的日臻完善与成熟。

参考文献：

[1]Accenture. The Shared Services and Business Process Outsourcing Association. Shared Services.2004.

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关键词：财务共享服务 海外业务 石油企业 经验 思考

二十世纪末，财务共享服务的思想和技术从国外传入我国并得到一些应用尝试，但普遍应用起步较晚。只是在最近五年，有接近一半的我国企业随着经营国际化步伐，开始实施或规划财务共享服务，并积累了一定的海外财务共享经验。我国的石油企业，在国家改革开放和鼓励国内企业走出去的战略背景下，这几年一直居于国内企业海外并购领先位置，但对于海外财务共享仍然处于规划阶段。那么，我国企业建立海外财务共享中心有什么经验？我国石油企业建立海外财务共享中心需要做哪些方面的思考？

一、财务共享中心的产生与功能

（一）财务共享中心的产生

一个企业成长为大型企业集团，在财务职能建设方面遇到的挑战就是重复投入成本高、管控效率低下。为此，自二十世纪80年代以来的三十年时间里，从美国通用、福特等大型企业集团提出推行财务共享服务理念开始，共享服务作为大型跨国公司的一种有效职能运营模式，被广泛运用于世界上企业集团的财务职能管理。如BP在匈牙利建立欧洲区域财务财务中心，在中国建立亚太区域共享这个运行模式就是从节约成本和有效管控的角度出发，将自身处于不同国家、地区和集团内不同分子公司的财务会计、税务、资金业务安排由一个或几个共享服务中心通过网络信息技术平台统一负责处理，实现集团财务在事务性和价值管理方面的标准化和规范化，从而提升财务服务质量，提高集团综合竞争能力。

德勤2013年全球共享实践调研显示，世界500强企业中近90%在其财务职能年管理领域应用了共享服务模式，应用的行业主要为电信、零售、金融、能源、消费品、医疗保健。国际上著名的石油公司，如康菲、壳牌、道达尔等公司也都建立有自己的财务共享中心。

（二）财务共享模式的机理

财务共享核心是将大量简单重复的财务工作集中标准化处理，目的是解决集团企业经营发展过程中财务职能建设遇到的重复投入和效率低下的弊端。正如布赖恩・伯杰伦在《共享服务精要》书中所言：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略。这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对内部客户的服务质量。”在企业众多职能管理部门，最早实现共享的是财务部门。

实践表明，财务共享业务目前主要集中在总账、应收账款、应付账款、账单管理、薪酬计量、费用报销、固定资产等方面。这种模式主要功能是降低成本、统一工作标准、加强财务规范和提升管理效率。通常，一个跨国公司，在海外设立财务共享中心要具备以下一些条件。

1.完善的信息网络管理系统。财务共享中心，必须通过完善的信息网络管理系统快速高效处理集团公司的财务大数据，以保证及时准确出具规范的财务报告。财务共享中心的信息网络环境要稳定、处理速度要快、数据丢包率要在可接受的财务风险范围内。

2.统一的会计核算政策。企业集团，必须有统一的会计政策、格式规范的财务报告，如会计年度、薪酬政策、差旅费报销规定、折旧年限、结账日期，以充分发挥财务共享中心的标准化运作优势。

3.合适的财务人员。海外财务共享中心的管理层人员要有良好的决策能力、必要的组织能力、一定的沟通能力和复杂局面的控制能力。一般财务人员不仅要熟悉、掌握国际会计准则，还要具备一定的语言沟通能力，且人工成本在国际上具有一定的竞争力。

4.简单的股权结构。对于集团公司复杂的股权结构，财务核算、合并处理流程很难统一规范，因此也就很难发挥财务共享中心的优势。所以，我国很多跨国公司，在境内一般都能建立财务共享中心，而在海外常常把财务共享中心作为规划展望设计但没有进行具体实施。

二、我国企业建立海外财务共享中心的经验

德勤2013年财务共享服务调研表明，年销售额超过30亿美元的中国企业超过70%采用了财务共享服务，基本把握了财务共享中心建设运行的规律，积累了一定的有中国特色的集团企业财务共享中心经验。

1.高管层认可是我国企业建立海外财务共享中心的关键。推行财务共享是财务集中与分散的重新平衡，不仅对财务团队的成员有影响，而且需要人事、系统人员的支持配合和影响采办、市场、生产、行政等各种人员的权力分配，这必然涉及利益的重组和冲突。没有高管层的认可支持，财务共享模式就很难在海外实施，即便推行也很容易夭折。在项目实施过程中，也需要高管层的充分参与和及时的过程方案决策。海尔能够快速发展国外共享中心就得益其高层领导的共享决策理念与推动力。

2.价值贡献是财务共享中心建设的根本宗旨。企业的目的是为股东创造更多的投资回报，没有股东接受企业经营者的亏本管理行为。华为在140多个国家地区提供信息与通信解决方案，陆续建立了七大区域财务共享中心。依靠这七大区域财务共享中心提供的财务资源保障和风险控制支持，实现了华为过去十年的业务腾飞。我国石油企业要在海外设立财务共享服务中心也必须给企业带来价值贡献。

3.合理的组织架构和统一规范的财务管理制度是实现海外财务共享的重要基石。财务共享是对传统财务组织管理的变革，实现海外财务共享目标必须有一定的组织基础做保障，且这种组织结构要合理。组织结构的合理就是变革前的集团财务组织适合进行海外财务共享，变革后的海外财务共享有利于实现组织效率的提高。集团企业到了一定的规模，即便不能实现全球财务制度、会计政策等标准流程的规范统一，但也应实现一定地理区域内的规范统一。有了这种统一的基础，才可能进行共享服务标准化流程的规划设计和具体实施。

4.持续优化是充分发挥财务共享中心功能的有效手段。从规划设计到具体实施完善，财务共享中心的建设发展是一个动态的系统工程，横跨周期长、影响因素多、牵涉范围广，需要循序渐进、持续优化财务业务流程中冗余步骤的数据，不断提升会计业务标准化和国际化水平，才能充分实现财务共享对集团战略价值创造的功能。实践证明，绝大多数在海外财务共享领先的企业集团都花费了10年以上时间才实现了从建设到转型的变革。

5.完善的网络信息平台是实施海外财务共享服务的必要条件。一个集团企业，为了规范统一提高管理效率，势必对政策、制度、规定、流程、知识、经验、信息等进行共享。共享的媒介就是网络信息平台。大数据时代，集团企业必须通过网络信息共享平台跨越地理障碍，进行内部信息快速传输和有效交流，实现管理效率的提高和国际竞争力水平的提升。实施海外财务服务共享，更需要网络信息平台载体进行数据传输。海外财务共享中心，是一种跨国家、跨地区的远程集中运营模式，必须依赖现代先进的科技网络技术，在统一的信息系统平台载体上进行规划、设计、实施流程标准化管理。

三、对我国石油企业建立海外财务共享中心的思考

我国石油企业大部分在国内建立了财务共享中心，这为其建立海外财务共享中心奠定了实践基础。我国在海外投资的石油企业，按业务主要分为三种：一是负责作业区域石油天然气勘探开发的油公司，二是负责为油公司提品或工程作业服务的油田服务公司，三是负责石油、天然气买卖的贸易公司。基于石油勘探开发投入资金多、技术复杂、风险很大和涉及国家安全战略行业特征，海外石油勘探开发一般由多个国家共同投资完成。因此我国在海外勘探开发的油公司，其股权架构复杂，投资方式偏重于战略联盟和参股投资，很少采用独资或整体并购。较之于油公司，我国在海外的油田服务公司、石油天然气贸易公司因资产规模小、投资不大、专业化强等特点，其股权架构相对简单，投资方式偏重于分公司、独资公司或整体并购。所以，我国石油企业在海外设立财务共享中心，最好采取分步走策略，即股权结构相对简单的油田服务公司、贸易公司率先尝试设立，而后油公司在条件成熟时，再考虑推行海外财务共享服务中心。

我国石油企业在海外不管是负责石油天然气勘探开发的油公司，还是为油公司提供服务的油田服务公司以及贸易公司，要想成功设立财务共享中心，充分发挥其功能，提升自己的国际竞争力，需要做好以下几点：

1.建立区域财务共享服务中心。我国石油企业海外投资遍布多个国家地区，因此，鉴于各个国家地区在法律、政治、经济、会计准则、人力资源等方面规定要求差异很大，一方面，我国石油企业在海外不可能只建立一个财务共享服务中心，另一方面也不可能在每个投资或作业所在的国家地区都建立财务共享服务中心――这样不利于充分发挥财务共享服务中心的功能。因此，我国石油企业在海外只能根据实际情况，从作业投资地理、政治、经济效益等角度考虑建立区域财务共享服务中心，如在马来西亚建立东南亚区域财务共享服务中心，在墨西哥设立北美洲区域财务共享服务中心。

2.努力夯实海外财务共享服务中心基础。“基础不牢，地动山摇”。石油企业在海外建设财务共享服务中心，必须强化基础夯实工作。这些基础包括整合海外财务组织架构、调整财务组织管理模式、搭建统一的信息系统平台、设计标准化的操作流程、严格规范一致的核算政策报告制度、规定通用认可的沟通语言等等。比如选择决策信息系统平台时，不仅要考虑软件硬件的兼容性和性价比，还要考虑未来安全维护的可行性。有了好的实施基础，才能充分发挥共享功能。

3.加强海外财务共享中心人员队伍培养建设。海外财务共享中心运行离不开财务人员的具体业务操作和信息系统技术人员的及时维护。重复简单的业务操作和不可轻视的国际语言要求，使得我国石油企业在组建海外财务共享中心时很难聘请到能力优秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人员一般又难以完成共享中心的工作任务。因此，不论在海外财务共享服务中心的规划阶段，还是实施维护阶段，中心人员队伍建设是我国石油企业必须面临解决的重要课题。

4.循序渐进完善财务共享内容。我国石油企业在海外建立财务共享服务中心，是个系统工程，工期长技术复杂，要合理设置阶段性目标和终极目标。这个工程不可能一蹴而就，需要我们一步一个脚印地去完善维护相关共享内容，从简单、统一、重复、量大、容易集约化处理的业务内容（如税款交纳、差旅费报销、支付供应商货款、收取客户欠款、财务报告编制）入手，由易到难、由低附加值逐步过渡到高附加值业务，分阶段分步骤实现财务业务共享。

5.注意规避海外财务共享服务中心风险。在看到我国石油企业在海外建立财务共享服务中心机会的同时，我们也应看到其带来的风险挑战，如资金汇兑风险、职工薪酬管理风险、税务政策敏感性风险、信息系统管理成本风险和财务人员工作积极性风险。对于这些风险，我国石油企业在规划设计海外财务共享中心时，必须统筹考虑，事先安排好风险应对与规避预案。

我国石油企业在海外达到一定的集团规模后，为了有效执行集团财务会计政策和保证海外财务管理标准化、流程化，必须借助海外财务共享服务中心模式，为集团在不同国家地区的分子公司的不同业务单元提供规范高效的资金财务税务服务，促进财务人员转型，提高集团国际财务管理水平，实现海外财务管理升级转型，以及增强石油企业国际竞争力。当然，海外设立财务共享服务中心会面临比国内多很多的挑战，如税务风险、信息系统成本和财务人员管理等方面的挑战，必须统筹考虑、事先策划和积极应对。

参考文献：

[1]陈刚.对中石化构建财务共享服务中心的分析[J].财务与会计，2013，（4）：56-58.

[2]钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J].会计之友，2012，（7）：91-92.