部门绩效考核标准及方式范文

导语：如何才能写好一篇部门绩效考核标准及方式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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我国公务员制度改革以来，公务员绩效体制改革一直是其中的主题，某些意义上，公务员绩效体制改革的成败决定着公务员制度改革的成败。因此公务员绩效体制的改革在公务员制度改革中占据十分重要的地位，它是公务员选任留的标准，同时好的绩效考核体制也能发挥公务员工作的积极性。

二、我国公务员绩效体制存在的问题

我国公务员制度改革过程中，绩效改革成为改革的成败的关键。虽然我国公务员绩效改革已经取得了一定的成就，但是仍然存在着一些问题，具体如下：

（一）绩效考核标准不够具体，易行性差

《中华人民共和国公务员法》（以下简称《公务员法》）第五章第三十三条规定，“对公务员的绩效考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”。绩效考核的内容包括公务员工作和作风的各个方面，覆盖全面，但也存在着严重的内在缺陷。《公务员法》中并没有对“德、能、勤、绩、廉”做出具体规定，换句话说，对“德、能、勤、绩、廉”的程度没有明确。这一情况的存在使得绩效考核在具体执行时，公务员不能清晰知道做到什么程度成为称之为“德、能、勤、绩、廉”，缺乏执行的积极性和动力。另外，也存在着同一部门中存在着绩效考核尺度不一，加上对人情世故的考量，使得公务员的考核标准具体实施起来不易行。

（二）不同部门考核标准过于统一，灵活性差

我国不同的政府部门和单位，承担着不同的职责，分别负责经济建设、社会管理等工作，进一步区分，可以分为经济、文化、体育、科技、卫生、人力资源等部门。这些部门的性质和公务员工作职责不同，相应的绩效考核标准应该分门别类，因地适宜。而我国现行的公务员绩效考核标准却过于统一，主要表现在两个方面：绩效考核内容的高度统一和考核重点不突出、灵活性差。

绩效考核内容高度统一主要表现在不同的公务员部门，公务员绩效考核的内容都高度相同，即从“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，而对于有些承担着多种职责的公务员部门来说，考核内容或多或少难以与公务员的职责进行匹配。另一方面，考核重点不突出、灵活性差，主要表现在，对公务员的绩效考核重点与其工作重点难以充分吻合，举例来说，对于负责公共工程资金的公务员来说，考核重点是其工作的效果性，即以工程质量的高低对其进行考核，而不应以其耗费的资金为主。

（三）考核周期与公务员工作周期不一致，考核效果差

《公务员法》第五章第三十四条规定，“公务员的考核分为平时考核和定期考核。定期考核以平时考核为基础”。这实际上是一种以平时考核为主的考核方式。这种考核方式虽然在一定程度上考虑了公务员工作的性质，具有一定的灵活性，但是也忽略了一个重要因素，即有些公务员的工作具有周期性（如公共工程资金管理人员，其工作周期往往很长，通常以一个项目为周期，且其工作需要保质保量）。对公务员的绩效考核如果按照《公务员法》规定的考核方式进行考核，平时考核得出的考核结论偏离公务员工作的实际较多，对公务员绩效的考核有失偏颇，定期考核建立在平时考核的基础上也难以收到理想的效果，对公务员本身亦难以达到激励的作用，甚至是反作用力。

（四）考核过程流于形式，执行性差

《公务员法》中规定“对非领导成员公务员的考核……，主管领导在听取群众意见后，提出考核等次建议，……”。但在公务员绩效考核的实际执行过程中，往往听取群众意见这一项在执行过程中鲜有实际执行，考核过程流于形式。

三、完善公务员绩效体制的政策机制

由于公务员绩效体制在考核标准、考核周期及考核执行过程中存在着这样或那样的问题，对提高公务员工作的积极性收效不大，也在一定程度上阻碍了公务员体制的进一步改革。基于以上考虑，为保障公务员体制改革的深入进行，结合中国实际，提出如下政策建议及实施保障机制。

（一）完善绩效考核标准，量化指标体系

《公务员法》中规定从“德、能、勤、绩、廉”五个方面对公务员进行考核，但是具体到每一个方面却没有相应的具体衡量指标。设立的考核部门对五个方面的把握仅靠工作中的实际经验，虽然有时能够从侧面反映公务员工作的实际状态，但却难以复制，经验推广遇到瓶颈。因此，要完善绩效考核标准，须尽快对考核标准进行量化，将公务员工作的贡献转换为实际的数字进行反映；对于确实无法量化的考核标准，要考虑其工作的性质，从其工作的质量出发，选择替代标准进行评价。以党群工作部门的公务员为例，对其的绩效考核以一年为一个周期，我们可以通过群众满意度调查，以其服务的对象发放随机调查问卷，跟据样本反馈结果，对其工作展开评价；另外，也可以当年发生的党群关系不和谐的事件规模的大小、性质等方面，对其进行评价。

（二）合理选择考核周期

考核周期对于公务员的绩效考核也是十分重要的，考核周期过长，不利于对公务员的工作状态进行及时反馈；而周期过短，考核过于频繁，既浪费资源，也影响公务员工作的积极性。因此，需要合理界定考核周期。公务员绩效考核周期的确定应坚持以工作性质为基础的原则，考虑工作的复杂程度和重复性高低进行确定。具体来讲，由于公务员所在的部门单位的工作性质不同，公务员从事的工作内容、性质以及流程等也不同，确定考核周期时，要考虑他们工作的周期。对于有些工作项目，分阶段进行，每个阶段工作的重复性低，对公务员绩效考核的周期应当以实际工作的循环周期来进行确定，不仅节约考核成本，提高工作效率，也有利于调动公务员工作的积极性。

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一、事业单位绩效考核中存在的问题

随着事业单位全员聘用制度的推行，绩效管理已成为人力资源管理工作中必不可少的管理机制。但不可否认的是，许多单位在执行绩效管理过程中，由于受到种种原因的限制，确实还存在许多实际问题，主要表现在：

1、绩效考核标准难以制定。绩效考核若要充分发挥其考核工作绩效的职能，就应当根据考核内容，制定较为明确的、可量化的考核标准。事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。不难看出，事业单位工作的出发点是社会公益类，大多岗位工作内容难以如企业工作一样被明确量化。同时，事业单位对各类岗位的职能分工、目标任务模糊不清，未对部门内部的任务进行标准的职位分析，甚至因人设岗，而不是因事设岗。这都导致了考核标准难以制定，事业单位的工作难以达到具体、有挑战性，且能通过努力实现的效果。于是绩效考核就走向了两个极端：一是没有考核指标，只有完全统一的考核表，工作目标和考核标准全部变成了定性描述；二是考核指标赘述，却毫无侧重，考核标准亦未结合实际体现出差异化。最终绩效考核逐渐沦为形式化，走过场，失去了多劳多得、优绩优酬的设计初衷。久而久之，事业单位工作人员对绩效考核也不再关注，失去了兴趣。

2、奖励机制效果欠佳。奖励机制是对工作人员物质和精神上的激励，是绩效考核中不可或缺的重要组成部分。但是，当前事业单位的绩效考核奖励机制效果相对较差，分析其主要原因：一是部分事业单位对绩效考核奖励机制不重视，几乎没有运作，事业单位薪酬中绩效工资部分一直按照固定模式发放，从根本上未起到激励的作用；二是奖励机制激励性差，主要表现在绩效考核近因效应及奖励力度单薄等。目前事业单位在绩效考核结果的应用中，大都遵循年度考核，部分单位会精细到季度考核或月度考核，考核期越长，近因效应越明显，造成部分工作人员对考核办法失去信任，平时工作的积极性降低。此外，事业单位工作人员的总薪酬基本固定，大多单位不会额外支付“奖励资金”，所谓的“奖励资金”全部来自被惩罚工作人员的绩效工资，由于考核结果没有拉开档次，所以惩罚的资金与奖励的资金都不大，这种内部得失平衡的绩效考核奖励机制本身就值得商榷，效果也可想而知。

3、绩效考核操作过程不合理。据了解，目前大多事业单位的绩效考核主要依靠的还是简单考核登记表，工作人员填好后，由各层领导根据工作总结及平时考核进行年度考核，甚至有的领导会凭其本身印象，或者直接就是一个老好人的形象给出考核结果，确定考核等次。这个的考核方法优点是简单易操作，但考核不全面，考核主体比较单一，考核所进行的具体标准内容也不够细致和系统，考核过程缺乏更多相关人的参与，考核结果失真。此外，针对考核内容只有“合格”、“优秀”、“不合格”等笼统的评价方式，且考核结果集中在“合格”等次上，“优秀”考核结果甚至会出现轮流坐庄的现象，如此既不能体现工作内容重要性的层次，也不能表现出工作人员的真实能力。

二、事业单位绩效考核的改进措施

1、建立和完善行之有效的绩效考核管理体系。首先，根据事业单位实际情况，制定一套科学的考核制度，包括考核指标、考核流程制度、考核结果公开制度以及绩效奖励制度等，使各项考核项目均有章可依。其次，结合事业单位特性以及各岗位具体职责与权益范围，抓住关键事件、提炼关键绩效指标，测算绩效标准，重点是要找出能够真正评价工作人员业绩的绩效指标，加以量化；再次，根据考核对象与考核内容，选择恰当且具有一定可信度与有效性的考核方式，及时、准确的将考核结果反馈给相应人员及部门领导，在帮助工作人员认识到自身不足，并不断提高自身能力的同时，也提供了岗位调整与薪资调整的依据；最后，在实施绩效考核过程中，需对事业单位的日常工作、绩效管理工作的落实情况以及单位内个人绩效与整体绩效的动态管理进行实时监督，以此推进绩效考核管理工作。

2、强化绩效考核效果。绩效考核效果是事业单位绩效考核长久实施的支柱。绩效考核结果只有紧密地配合薪资发放、职务晋升以及技能培训，才能起到应有的效果。在奖励机制方面，应适当改变绩效薪酬来源，如政府设立专项资金，扩大绩效工资总额，以提高现行绩效考核结果的奖励力度；或者多元化奖励办法，如提供精神文化建设的奖励等。同时，以部门为考核主体，对于超额完成任务的部门，给予奖励，这样每个部门就有动力去考核工作人员，工作人员也有积极性去主动提高部门效能，以个人为考核主体是同样的道理。

3、完善绩效考核方法。事业单位绩效考核需要采取精细化、多样化的考核方法。首先，需要区别管理、技术及工勤等岗位类别，进行分类管理和考核。其次，增加考核次数，降低考核周期，并根据工作内容重要性进行分层次考核，如完成每月工作内容共计10分，由个人分配重要任务占7分，其他不重要或日常事务占3分，直属领导审核是否分配妥当，直至月度考核时，可分别评分；最后，强化沟通交流，保证考核反馈的有效性，及时完善考核方法及考核体系。

三、结语

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[关键词] 绩效考核 工作实践 改进措施

绩效考核是绩效管理中的重要一环，也是一种有效的企业管理手段。采用科学的方法正确评价企业内部各部门和员工的工作绩效，以求达到激励员工、增强企业活力和竞争力、提高企业经济效益的目的。但是目前许多企业对绩效考核工作认识上存在不少误区，在执行上也不够彻底，导致绩效考核工作成效不明显。针对此问题，本文从福州榕福集团物业分公司近年来开展的绩效考核工作进行分析，探索适合国有中小型企业绩效考核工作的途径。

1企业概况及近年开展绩效管理工作分析

榕福集团物业分公司目前经营的租赁网点，原属市蔬菜公司、食品公司的销售网点、办公场所、住宅、加工场所等物业资产，这些网点总数达196个，面积约5.96万平方米，网点分布广，有的地处边远。如何维护这部分国有资产安全，使之权益不受侵犯，并通过资产的租赁经营，盘活国有资产，确保资产保值、增值，最大限度地提高资产的使用价值，是企业要实现的目标。

近年来分公司不断探索企业管理上的创新，通过定岗、定责；构建三级管理模式；开展绩效管理、加强绩效考核等措施来完善企业内部管理，主要做法有以下几个方面：

1.1 确定各职能科室和业务部门的岗位职责。分公司下设企划科、财务科、党群科、办公室等4个科室及3个业务部，并根据国家对国有企业有关政策要求、集团公司下达的任务以及经营租赁资产的工作特点，制定各科室、业务部和每一个工作岗位的职责。

1.2 构建三级管理框架。分公司对各科室、业务部以及科室对各业务部的管理为第一级；业务部对物业管理人员和租赁户的管理为第二级；物业管理人员对物业资产和租赁户的管理为第三级。

第一级管理：分公司有关领导对各科室履行职责情况进行监督检查，并通过组织有关科室对租赁网点进行抽查，发现问题对相关业务部发出整改通知书，要求业务部组织力量整改，有关科室予以配合，整改情况向分公司汇报。第二级管理：业务部通过了解租赁市场租金动态，做好到期网点的招租、续租工作，并对租赁户履行合同情况进行检查，发现不足，发出整改通知书，并跟踪整改情况；对物管员的管理是通过每周以“指令卡”的形式将有关任务和要求下达给各物管员，并通过定期对租赁网点的检查，监督物管员履行职责和工作的落实情况，有关评价记录在“指令卡”上。第三级管理：物管员按照职责和业务部下达“指令卡”要求，按时收取租金、水电费等，并对租赁网点进行现场管理，要将网点存在问题、安全、计生隐患及时在“现场管理登记卡”记录，并及时向业务部汇报，同时向租户发出整改通知书，督促租户整改到位。

1.3 实施企业内部绩效考核。企业内部绩效考核对部门实行半年度考核和年度考核,对中层干部实行年度考核。企业针对不同部门和分公司中层干部分别制定目标考核表，按照设定的考核内容和考核标准进行考核。对科室和业务部的一般工作人员和物业管理员尚未制订具体考核标准，主要按照岗位职责和相关奖惩制度进行规范管理。

2企业绩效考核工作的重点和方法

企业组织实施绩效考核的重点是针对部门（职能科室和业务部）和中层干部。由企划科按照各部门和中层干部的职责，制定相应的考核标准，考核标准经过充分讨论和修改，最后由企业领导批准执行。

部门考核的方式是采取部门间的互评，考核的主要内容是部门的工作质量、工作能力和工作态度。考评周期是每半年组织一次。采取分散评价方式，即由考评者对其他部门做出评价，汇总考评者对各指标评分的平均值作为指标的最终得分，然后综合考虑各指标权重得到最后的评价分值。开展部门间的考评有利于促进部门间的合作和沟通，有利于工作流程的连结。

对中层干部的考核，虽然是每年只进行一次，但企业比较重视，占用了较多的时间和人力。主要是由考评者对被考评的中层干部进行评议打分，考核内容依据中层干部的岗位职责，并从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。由于中层干部属于企业核心员工，他们掌握企业核心业务，控制关键资源，加强对中层干部的考核工作，有利于激励他们在企业中发挥带动作用，对企业经营目标的实现和经营管理的顺利进行将产生重要的影响。

3当前企业绩效考核工作存在的问题

分公司绩效考核工作已经实践多年，对规范企业运作，发挥中层干部的作用，促进企业增效发挥了较好的作用。但通过绩效考核对提高员工积极性，改善企业管理的作用不明显，绩效考核实施过程还存在不足，归纳起来有以下几点：

3.1 考核目的不明确。主要是对绩效考核工作的重要性认识不足，认为考核结果仅与部门和职工的年终奖金有关，不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营管理的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。3.2 考核受主观因素影响。现行的考核方法不够科学，考核中经常是通过对被考核者的评议和打分，在很大的程度上靠的是评议人和考核者的个人印象和主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响，一定程度上影响了考核的结果。

3.3 员工参与程度不够。绩效考核工作中，仅为数不多职工代表参加对企业部门及其负责人进行评议，而职工本身不是绩效考核的对象，使绩效考核工作达不到激励员工、增强企业活力的目的。

3.4 绩效考核与日常管理工作还存在脱节。企业日常管理还不能严格按照规定的工作规范和工作程序开展，而且有关科室和部门以及被考核者平时工作的成效、存在的不足，没有详细的记录或记录不全，以致在绩效考核时，对照考核标准来评分就比较盲目。另外考核周期也不够合理，对任务绩效的指标，要缩短考核周期。

3.5 对考核结果不够重视。考核结束后，没有进行有效的反馈，对中层干部考核结果缺乏公开。考核对象对考核过程及考评者的评语不甚了解，更不晓得如何改进工作。考核的结果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大量的精力，结果不了了之。

4对改进绩效考核工作的思考

4.1 提高全体员工对绩效考核目的性的认识。要充分认识到，绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益；反之企业管理就会出现偏差，不利于企业发展。 企业管理层更要明白，绩效考核是提升企业管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。

4.2 考核指标体系必须统一、有效。有效的考核标准是根据工作来制订的。在正确制订各部门和岗位工作职责的基础上，制订出工作标准，而且所订立的标准应该是明确且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且员工也会努力去达到标准。在选择绩效考核的指标时，应尽可能将指标进行量化。

以制订员工绩效考核指标为例，要同时考虑任务绩效指标和周边绩效指标。任务绩效指标的制订主要是依据企业年度总目标以及分解到各工作岗位的目标任务、各岗位的工作内容、性质来确定各项考核要素，再综合考虑每一岗位所要承担的责任，最终确定考核指标和权重。任务绩效指标主要以工作质量、工作数量和工作进度为衡量标准，考核周期不能太长，以一个月为宜。所谓周边绩效指标，主要与员工个人素质和品格有关，衡量的是员工表现出来的工作热情； 能否帮助别人以及与他人合作工作的表现；能否严格遵守企业规章制度，能否履行、支持和维护企业的目标等，综合考虑这几方面因素，制订出周边绩效考核指标和权重，考核周期可以是半年或一年。

4.3 重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核过程中要重视与被考核者的沟通，了解被考核者对所担负工作的想法，有利于进一步改进企业的工作；绩效结果的反馈及运用也离不开主管和员工之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自身有待改进的方面。4.4 正确利用考核的结果。考核结果的应用必须引起足够的重视。一是用绩效考核的结果指导部门和员工工作的改进；二是通过绩效考核的结果公平地显示部门和员工对企业做出贡献的大小；三是根据绩效考核的结果决定相应的人动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。

参考文献：

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一、绩效考核的含义与基本流程

绩效考核是企业为了实现生产经营的目标或者目的，采用特定的指标或标准，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的各级管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

一个完整的绩效考核过程主要包括十个环节：（1）获得领导和员工的支持。（2）设定绩效评价计划。确定具体、可衡量、可量化的目标是设定绩效评价计划的基础，是进行考核的必要准备。（3）选择合适的绩效考核工具。在选择绩效考核工具时，实用性是考虑的第一要素，不同的考核工具有着不同的特点，适用于不同的工作性质和工种。（4）选择考核者。选择正确、公正的考核者，是得到公平、公正、客观的考核结果的前提，只有这样才能达到绩效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）确定考核标准。只有确定统一的考核标准才能够做到较为全面、合理的综合考核员工的工作绩效，而且这些标准必须是可获得、可量化的，确定考核标准是评价考核工作成果的关键。（7）绩效的记录与考核的实施。（8）及时的绩效沟通和反馈。（9）运用考核结果。（10）解决绩效申诉。

各种员工绩效考核方法各有优点和缺点，应根据特定的目的和需求进行定向选择。应该强调的是，业绩考核的方法在整个考核系统中只是一种手段而已，而有关各方在业绩考核过程中的相互信任、管理人员和员工的态度、考核的目的、频率、考核的信息来源以及考核人员的训练等各种因素对于业绩考核体系的成败都是非常关键的。国内外比较流行的考核方法主要有：目标管理法、关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）、360度评估法等。

二、企业管理人员绩效考核存在的问题

企业管理人员的绩效考核是一项综合性工作，一般由企业的办公室、人事、政工、纪检等部门共同对年度考核进行组织、指导、监督和检查。考核的日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。目前，相关工作中存在以下问题。

1.对企业管理人员没有设置具体细致的考核指标，多是一些通用、空泛的内容，采用描述性的语句来表述，没有进行量化。导致部门对其考核时只是凭过去的工作印象打分，容易走过场。

2.要想做好绩效考核，必须将绩效考核放在完整的绩效管理过程中。一方面，要做好工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质能力要求，这是所有绩效考核工作的基础。另一方面，必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标明确工作，以及结果的反馈工作。但是，目前实施绩效考核时，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，绩效考核工作往往孤立地存在，甚至有为考核而考核的思想和做法。企业管理人员考核的重要依据之一是较为完整的工作行为记录，如历次奖金考核、年初工作目标完成情况和各种教育培训的结业成绩等;参与管理活动中管理创新或合理化建议提案及成果记载、岗位轮换制度中的总结评价、工作失误记录和工作质量评估等，而现有的绩效考核体系缺乏必要的工作行为记录，使得绩效考核工作困难重重。此外，企业管理人员绩效考核缺乏对具体岗位的科学规范。在实际中主要表现为：一是存在部分岗位说明书岗位职责过于简单，实用性不高，岗位职责完成情况模糊不清甚至交叉情况严重，失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，导致难以进行科学考核;二是各部门对于考核基本上认为是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目标导向。

3.现有绩效考核对个人的影响力较小。企业管理人员的绩效考核是以部门为对象进行考核，没有具体落实到员工个体，导致了大家一起吃大锅饭，绩效考核的结果往往和机关平均奖挂钩，各部门差别不大，对个体的影响很小。与此同时，绩效考核与其他诸如培训、晋升、员工个人发展等联系不大，不能有效体现绩效考核的真正意义。

4.需要加强中层干部对考核工作的重视程度，提高考核者队伍的整体水平。目前，部分中层领导干部对人力资源管理的重要性认识不足，对实施现代绩效考核方式、方法采取抵触情绪，不认真对待，影响绩效评估的有效性。考核中的偏差，主要来自于考核者。因此为保证考核的公平性，对考核者进行培训是非常必要的。这样使每个考核者的考核重点与被考核者保持一致，从思想上重视考核工作，从而得到公平的考核结果。

三、企业管理人员考核体系的构建

科学的考核体系，其关键在于考核标准的量化。评价标准的量化，旨在解决以下问题：一是考评标准过于主观，无法实现客观、公正评价员工;二是考评分值不详，无法确保对管理流程的每一节点进行控制;三是指标无法提升与改进，即指标本身的考核意义不大，由于标准设定过低或过高，无法做到持续改进。

企业管理人员绩效考核指标的确立要遵循“5341”绩效指标工作法，即：五个纬度、三个阶段、四个注意事项、一个原则。

企业管理人员绩效考核评价标准必须有可供衡量的尺度和标准。衡量标准包括五个类型：时间、数量、质量、成本、评价（上级、客户或者基层评价）。通过深挖这五个纬度的内涵可设计出多样的评价尺度。例如：时间类标准――25日、一季度、上半年;数量标准――1份、3000字以上、包含四项内容;质量类标准――会议通过、上级签字、上级修改3次;成本类标准――调研、培训发生费用1000元以内;评价标准――领导认同度达到80%、基层满意度90%。

企业管理人员的指标设置分三阶段：量化阶段，细化阶段，流程化阶段，这三个阶段是不断递进的过程。量化阶段可以直接量化指标，如培训次数、制度制定的数量等。对于不能量化的指标尽量细化，如行政管理、综合管理等，可以采取目标细化的方式，对该指标进行分析，提炼出该指标所承担的关键节点、流程、职责等并进行细分，运用适合的评价标准进行量化。量化、细化后仍无法准确衡量的指标，如打字、资金核算、党政工团工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指标按照流程分类，从中寻找可以考核的指标。如文件打印的工作流程为：核稿、打字、排版、交稿，针对每个流程节点，都可以从多个纬度来衡量。

制定指标评价标准时还应注意以下问题：一是考评标准不能使用形容词。如热烈、圆满、满意等，由于形容词具有主观性、不可确定性，在对指标描述时，应尽量避免使用，并以客观的描述语言代替。二是时间、数量一般不单独考核。单纯考核指标的完成时限、完成数量是没有意义的。若该项指标来源于客观，则加入“质量”纬度，若该项指标来源于主观，则加入“客户（上级）的评价”纬度。三是选取有考核意义的指标。例如微笑时露出八颗牙齿、政治觉悟高等指标，不应作为考核一线管理人员的行为标准。四是重视辅导与沟通。任何指标的考核标准都不可能是尽善尽美的，要通过辅导与沟通对指标进行不断修正，实现“激励大多数人”的目的。

SMART原则既是关键绩效指标设置的根本原则，也是检验考核指标的原则。S代表具体（Specific），指绩效考核要切定的工作指标，不能含混;M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的指标;R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。

四、考核各项工作的时间流程

1.员工月度绩效计划的编制。每月24日前，员工根据部门月度重点工作计划，提交本人下月度绩效计划任务清单，经与部门领导共同商议、充分沟通，确定考核期内（一般为一自然月）的工作目标、任务、考核标准等，并赋予权重，双方签订《员工绩效合约》。

2.绩效实施与辅导。部门领导必须全程跟踪绩效计划的实施进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏差，寻找绩效问题与产生问题的原因，探求提高绩效的工作方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

3.员工月度绩效评价与考核程序。每月5日前，由员工填写《月度工作陈述与评价表》，叙述本月计划任务的完成情况，然后交由部门领导，由部门领导发给主管所领导和业务相关基层部门领导，收集并汇总打分表。

4.绩效反馈与改进。部门领导应全程参与绩效计划的订立、执行、评价的整个过程，注重与员工的绩效沟通。绩效评价完成后，部门领导必须同员工进行一对一的面谈，并将考核结果反馈给员工。绩效沟通与面谈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见、寻找出路，共同分析目标与行为之间存在差异的原因，提出相应的改进措施，同时填写《绩效面谈记录表》。经过面谈，对评价结果仍存有异议的员工，填写《员工绩效考核结果申诉表》，2日内可向绩效管理申诉调解办公室提出申诉，申诉调解办公室应在1日内给予回复。

5.考评结果应用。考评结果应用于薪酬分配、评优争先、教育培训、岗位调动、职位升迁等。

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关键词：人力资源管理 绩效考核体系 探析

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。科学构建企业绩效考核体系，对于调动企业员工积极性、推动企业发展具有重要作用。

1企业绩效考核体系的构建

企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

1.1绩效考核的内容和标准

绩效考核的内容。绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。

绩效考核的标准。制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。同一岗位考核内容和标准要一致，不能因人而定。不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。

1.2绩效考核方法的选择

绩效考核的方法有很多，企业应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。

对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。

对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。

对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。考核方法力求简便易行，根据岗位特点采取不同方法，企业常用的方法有定额工时法、工作标准法、实物量评价法。

1.3绩效考核的组织实施

准确界定考核对象。针对企业实际，在具体考核操作中，一般以员工所在岗位关键职责为基础。横向上将考核对象分为领导类管理人员、一般管理人员、专业技术人员、技能操作人员四类。纵向上将每一类考核对象分为不同的层次：领导类管理人员分为单位领导、机关部门负责人、基层单位负责人；一般管理人员分为单位机关科员、基层机关一般管理人员；专业技术人员分为研究类技术人员、生产现场施工类技术人员；技能操作人员分为技术技能人员、操作服务人员。

合理选择考核人员。在选定考核人员时，一是考核者要有代表性；二是选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，在考核工作方面经过专业培训；三是考核人员各方所占的权重要恰当。

合理编制绩效考核计划。考核方案实施之前，应系统设计方案，合理编制考核实施计划，制定运行大表，并严格按时间和计划运行。为扎实平稳地推进考核工作，可选取部分部门或一个基层单位进行试点，逐步引导员工认可，在实施过程中发现问题及时修正方案，待条件成熟后在进行全面推广。

确保考核数据真实准确。考核时应以事实为依据，考核人应汇总检查员工相关绩效数据记录的真实性。常见的数据记录方法有：考勤记录法、生产记录法、抽查法、扣分法等，如发现有不符的数据应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认数据准确无误后，再依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。

考核的具体实施。确定考核时间、地点、方式及获取资料后，可进行具体考核。考核者根据已有的资料，对照考核标准对被考核者考核，客观、公正、实事求是地填写考核表。考核完毕以后，考核表应由部门主管领导或专职人员回收，并注意保密。

考核结果的整理。通过对考核实施所获取数据进行汇总与分类，利用概率论、数理统计等方法加工、整理，得出考核结果。

1.4绩效考核结果的反馈与评估

反馈是绩效考核的重要环节，反馈如一面镜子，它让员工知道上级的评价和期望，从而根据要求不断提高，也使领导了解员工的业绩和要求，有的放矢地进行激励和指导。绩效考核工作结束后，对绩效考核效果进行评估是非常必要的，它对完善企业绩效考核体系起着重要作用。

2 构建绩效考核体系应注意的问题

2.1注重绩效考核内容的适用性

在选择绩效考核内容时应把握以下几点：考核内容要与企业文化和管理理念相一致。考核内容要有侧重。不选取与工作无关的内容。绩效考核是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情最好不要考核。

2.2注重考核方法的灵活性

一些单位在进行绩效考核时，盲目运用所谓新兴的绩效考核方法，结果导致考核失灵。“平衡记分卡”、360度考核法等绩效考核方法固然有其先进性，但对于不同单位来说并不一定具有适用性。没有最好的绩效评价工具，只有最适合企业的考评方法。

2.3注重考核标准的合理性

绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检查的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：考核标准要全面；标准之间要协调；关键标准要联贯；标准应尽可能量化和细化；根据团体工作目标而非个人来制定考核标准。

2.4注重考核过程的完整性

绩效考核过程包括事前沟通、制定考核标准、实施考核、考核结果分析和评定、考核结果反馈和控制等五个阶段。在实际操作中，经常忽视前后两个过程。不管人力资源部门把绩效考核系统和政策设计得如何完美，如果事前没有和部门主管和基层领导进行有效沟通，就得不到很好的理解和认同。绩效考核的结果是必须让员工知道的，这就是绩效考核的反馈。

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关键词：人力资源；企业；绩效考核；误区；对策

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。

一、绩效管理与人力资源管理

在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直接将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种作法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。

二、绩效管理的考核办法

绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械地套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

三、绩效管理与激励体系

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范，还可以尝试股票期权等激励方式。

绩效管理是人力资源管理的重要职能，企业实行绩效考核，是企业实现经济效益和社会效益，提高企业竞争力和市场份额的重要手段，有利于企业奖勤罚懒，扬优抑劣，将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来，以实现企业的发展战略，促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因，企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区，主要反映在如下方面：

1.对绩效考核的作用认识不足，结果为了考核而考核，绩效考核流于形式。

2.过于迷信绩效考核结果，完全以绩效考核来衡量职工的能力。

3.制定考核标准时生搬硬套，偏离本企业实情。

4.看数字，重结果，轻过程，淡合作，难以发现影响工作正常开展的问题。

四、提升绩效管理水平的措施

1.人尽其才，才尽其用。运用人才考评系统，发掘员工的发展潜力，按个人特长、意愿安排适当的工作，使绩效考核标准更能真实全面地考核员工的“德、能、勤、绩”状况。

2.发展企业文化，平时多激励员工端正工作态度，充分发挥工作积极性和聪明才智。前些年经济界流行“比知识更重要的是素质，比素质更重要的是态度”的观念，但在一些企业，员工普遍存在为领导、为老板工作的错误观念，而没有意识到是为了自己的生存而工作，努力工作不是为了其他的人或他人的利益，而是为了提高自己的才干和生存本领、发展空间。

3.各级领导和行政管理部门以身作则，避免绩效考核成为对一线员工“管、卡、压”的工具。如果各级领导和行政管理部门在工作中“只准官家放火，不许百姓点灯”，甚至绩效考核中对管理人员的考核过于模糊，就容易导致一线员工阳奉阴违，难以充分提高其工作积极性，难以提高工作效率。

4.建立科学考核制度，制订符合企业自身特色的行之有效的考核标准，做到考核内容、方法、指标等公平、公正、公开、可行。根据“德、能、勤、绩”的考核要求，合理考量业绩在绩效考核中的比例与权重，对于业绩之外能量化的可尽量予以量化，对于不能直接产生业绩的行政管理部门员工，其业绩与相应的业务部门挂钩的，没有对应的业务部门的则与企业的整体业绩挂钩，促进各管理部门员工纠正“门难进，脸难看，事难办”“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的不良现象，避免管理部门员工缺乏服务观念和合作意识，因管理、服务不到位而影响基层员工的积极性和业绩。

5.提倡全局意识、合作意识、服务意识，使各个部门、各个员工都遵守“下一道工序是客户”的规则，解决工作中存在的“事不关己，高高挂起”和相互“踢皮球”的不良现象，清除企业经营管理中的一些死角和积弊，避免因个别员工工作上不合作导致其他员工业绩不佳。

6.把绩效考核作为提高员工素质的契机。每个年度组织绩效考核前，不但要集中培训绩效考核的执行者，使他们能真正客观、公正地对每个被考核员工的绩效进行考核，减少或避免考核误差，同时对被考核者也要进行相应的中国培训，使更多的被考核者熟悉与自己有关的考核内容、方法、指标等，主动规范自己的工作行为，纠正以往工作中存在的问题，提高素质，减少失误，不断提高自己的绩效，从而为提高部门绩效、企业绩效奠定坚实的基础。

7.全员参与，实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识，日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，更能促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，为提高企业的整体绩效奠定基础。

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关键词：员工绩效考核 激励 作用

中图分类号： C29 文献标识码： A

在科学阐明人类社会发展规律的同时也指明了人民群众是生产力中最活跃、最革命的因素。在现代企业管理中，员工绩效考核是一项有效的激励手段,绩效考核已越来越广泛的被运用到管理工作中。特别是企业管理中要实现又好又快发展的关键是如何利用有效的激励措施，不仅能充分调动员工积极性，而且使企业的发展规划得到落实。

一、企业常用的绩效考核方法

员工绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的有关特性、行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。当前企业常用的绩效考核方法有：

行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

目标管理法：企业确定组织目标后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价的方法。

360度绩效评估法：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种方法。

平衡计分法：就是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。

以上员工绩效考核的方法，一般情况通过绩效指标的设置，将企业发展的任务目标进行层层分解，得到有效落实；通过绩效标准的设定，可以明确岗位职责和工作要求；通过绩效面谈，可以使员工不断总结经验，明晰自身不足，深化对岗位职责的理解和认识，不断改进工作方式方法，提高工作效率和质量；通过绩效考核可以使员工在工作中实际感受到自己的发展进步，看到自己的成绩，不断地激发工作积极性，从而推动企业整体不断发展前进。

但是目前，员工绩效考核存在一种误区，部分员工认为绩效考核只是对工作的检查和检验，是对工作失误的惩罚手段，对绩效考核产生抵触情绪，不愿考核。造成这种现状的原因主要有以下几个方面：

一是沟通不够充分。管理者没有将企业的宗旨、企业愿景等企业理念向员工进行充分的解释和宣传，员工的个人职业生涯发展没有融入到企业发展中，员工在本企业工作仅仅是获取生活收入的一种手段，缺乏对企业的认同感，与企业共同发展进步的信念缺失，认为企业进行员工绩效考核只是对工作失误的惩罚，不愿参与考核。

二是考核指标的设置不科学。考核指标设置与企业总体发展目标关联性不强，通过考核也未体现出岗位的价值，员工参与考核的积极性不高。

三是考核标准的单方面设定。考核标准只是由管理者单方面设定，员工被动接受考核。标准设定过低，造成工作惰性，考核意义不大；标准设定过高，造成对考核的抵触。

四是考用存在脱节现象。虽然通过考核后，对那些存在比较严重的问题的员工进行了诫勉或处理, 但力度不够大；而对那些考核实绩不错、群众公认的员工，提拔任用或奖励的力度也不够。并且在考核工作结束后，管理部门由于人手少，工作任务重，没有对考核结果进行认真的分析总结，而是把考核结果束之高阁，因此在加强对员工教育培训、实施奖惩方面，没有与考核结果挂上钩，不能真正发挥出考核结果的作用。

鉴于以上分析，如何发挥员工绩效考核的激励作用，应从以下几个方面进行：

首先要转变观点。管理者要转变观点，员工考核不仅是管理手段，同时也是管理方法。通过考核进行总结经验，科学分析分析达不到绩效目标和工作中取得的成绩，充分认清自身不足，多方位对比分析后，合理制定改进的措施和努力的方向。同时通过对绩效的分析，也是管理者改进管理方式方法的有效渠道，管理者引导员工要转变观点，不要被动地应付完成绩效目标，而是把完成绩效目标的过程当作一种发现自我、改进自我、提升自我的方式和渠道，在不断完善自我职业能力的过程中体验成功的快乐，进行自我激励。

其次要建立互动的考核关系。组织进行员工绩效考核的根本目的，是要发挥全体员工的才能，共同完成企业的总体目标，并不断推进企业的发展和进步。对于企业的长期发展战略和近期工作目标，不仅管理者要明确，员工也要知晓。管理者和员工共同研究指标的设置和考核标准。这样有利于管理者分解任务，员工明确工作方向和目标要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等绩效期间结束后才对员工的绩效进行检查和检验，而是在绩效目标实现过程中关注员工工作完成情况，及时纠正工作偏差，调整绩效标准；员工也不是单纯被动的等待管理者的考核，而是根据确定的绩效标准进行自我改进，以达到完成企业共同目标的目的。

第三要科学设置考核指标和考核标准，建立动态的调整机制。考核指标的设置要与企业的总目标一致，将企业目标有效分解，同时体现员工对企业的价值和贡献。考核标准根据任务目标的情况合理确定标准，并为员工发展留有余地，使员工经过努力可以达到标准。同时考核指标和考核标准应为动态的，可以调整的。根据企业发展方向的转变，考核指标的设置应做相应的调整。考核标准也要根据员工实际绩效完成情况做出调整，始终引导员工以积极的态度完成绩效目标。

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关键词：KPI绩效考核体系设计

一、KPI在绩效考核体系设计中的作用

企业绩效考核标准常见清晰性和标准性的问题，KPI在绩效考核体系设计当中，对解决这两方面的问题具有颇为奏效的效果，其作用可以归纳为以下四方面的内容：

1.有利于提高绩效考核标准的客观性和公正性水平

企业绩效考核体系对基础数据的客观性和公正性具有一定的标准要求，KPI融入到体系当中，权衡了考核过程中的各种偏差性因素，并提供纠正偏差的思路，使得各项绩效考核指标趋近于所有员工的认同标准，从而避免绩效考核过程中意见不统一情况的出现，有效提高绩效考核的效率水平。

2.有利于提高员工工作的有效性水平

以KPI作为绩效考核的标准，员工通过指标体系，可以清楚了解企业在战略层面的目标和规划，并认识自身在企业当中的定位，譬如岗位职责和工作责任等，从而在日常的工作当中，能够自觉调整自身的工作行为，尽量往有利企业发展的方向靠拢，协助企业实现既定的利益目标。

3.有利于提高员工之间的沟通水平

人力资源管理难点在于有效的沟通，由于管理人员未能全面熟知各个员工的工作职责、权限和内容等，在为员工设置绩效考核目标的时候容易脱离员工的实际工作情况，从而使得绩效考核标准模糊，反而制约了人力资源管理工作的开展。而借助KPI，统一了管理人员和员工之间的共识，通过有效的沟通，管理人员能够了解员工的工作目标、期望和表现等，从而使得绩效考核有了“共同语言”。

4.有利于增强企业的核心竞争力

KPI体现出企业发展观、价值观、战略目标三个层次的内容，根据企业各个部门的职责，分设出具体岗位的绩效考核衡量标准，从而要求各个岗位的员工按照该标准，致力于企业的发展目标，以引导的方式形成强大的企业合力，这对于企业核心竞争力的提高，起到了不可预估的贡献作用。

二、KPI绩效考核体系的设计建议

通过上文我们可以看出企业绩效考核体系设计融入KPI的重要性和必要性，而KPI绩效考核体系的合理设计，需要确定企业的战略目标，分析和确立企业KPI成功绩效因素，并建立企业级和部门级的KPI指标体系，以及确定指标的权重。

1.企业战略目标的确定

企业为了在竞争的环境中生存和发展，需要对内部资源进行优化配置，并明确企业发展的方向，即企业战略目标。KPI绩效考核体系要求确定企业在企业层、部门层和员工层三个方面的业绩指标，其中企业层业绩指标直接体现出企业的战略目标，部门层的业绩指标直接分解企业的战略目标，员工层业绩目标体现出企业战略目标的执行。KPI绩效考核体系，以上面三个层次的业绩目标作为工作依托，能够体现出企业各层次对价值最大化的需求，并有效地将企业战略目标落实到各个部门岗位上，通过所有员工的共同努力，在尽可能减少企业管理成本的同时，促使企业战略目标的顺利实现。

2.分析和确立企业关键成功绩效因素

在结合企业战略目标的同时，企业还需要分析当前的业绩水平影响因素，根据企业在发展和资源掌握等方面的客观情况，应用各种分析方法反复论证企业关键成功绩效因素。关于企业关键成功绩效因素的分析和确定，首先是采用鱼骨图分析方法，寻求企业KPI维度，罗列出企业关键成功的目标和条件，其中需要了解企业以往成功的条件、经验、影响因素等，以及企业未来追求的目标；其次是分解关键成功绩效相关模型，即细化KPI要素的维度目标，解析反映KPI特性指标的因素，从而为绩效考核人员的实际操作，提供更加清晰的思路；再次是利用KIP层层分解的技术，根据企业关键成功指标的“具体”、“可度量”、“可实现”、“现实”、“有时限”等原则，梳理出KPI绩效考核指标在各个企业部门之间的落实重点，进而建立起各个部门之间的联系，赋予各个部门绩效考核业务目标和责任等。

3.确定指标权重

所谓的考核指标权重，指的是绩效考核指标体系中指标对整个绩效考核工作的贡献程度，KPI绩效考核体系要求确定指标权重，主要是因为KIP绩效考核要求定量分配考核对象的重点，而且出于每个岗位职责工作性质差异性的考虑，因此要估计绩效考核工作的内容，确定指标的权重。关于指标权重的确定，首先需要由人力资源管理专家、人力资源评价专家和人力资源管理部门负责人，组成绩效考核的评价小组；其次是由专家对评价权值因子进行打分，然后统一各个专家填写的权值因子，根据评价指标的项目、评价指标分值、专家序号、专家人数等，计算出每一行评价指标的分值、评价指标平均分值，并将统计结果折算为权重。在确定指标权重的过程中，还要协同各个部门审核和讨论的结果，了解所确定的指标权重与企业KIP绩效考核体系的匹配程度，以便于将不同权重的指标落实到位。

4.确定指标标准

KPI绩效考核标准，有定性和定量两种类型，具体的做法是从各个岗位的任职资格当中，抽取行为的指标标准，然后确定基准值。其中定量指标标准的制定有两种方法，一种是加减分方法，主要适用于任务目标较为明确、技术较为稳定的部门，能够有效激励员工在本职工作范围内做出更多的贡献，但这种的方法使用需要兼顾权重规定值，而且最小的指标标准不能为负数，另外一种范围的规定，即在分析和测算绩效考核相关数据之后，以考核双方作为主体，评价既定标准的约定范围。至于定性指标，要求对如何达到指标标准的方法进行详细描述，并以考核表格的方式，将各项标准清楚地罗列出来，这种方法要求确定指标定义、指标权重、指标标准和计算方法，形成辐射所有部门的绩效考核体系。

基于以上的研究建议，我们可以看出基于KPI绩效考核体系的设计，需要确定企业当前的战略目标，并采用鱼骨图法和头脑风暴法，分析和确立企业的关键成功因素，在此基础上，建立企业级、部门级关键绩效指标体系，对指标进行层层分解，然后采用定量和定性的方法，明确指标的定义和指标的权重，最后确定指标的标准，形成完整的绩效考核体系。

三、结束语

综上所述，由于KPI绩效考核有利于提高绩效考核标准的客观性和公正性水平、提高员工工作的有效性水平、提高员工之间的沟通水平、增强企业的核心竞争力，并协助企业实现既定的利益目标，因此在设计企业绩效考核体系的时候，需要融入KPI绩效考核内容，根据企业的竞争环境，优化配置内部资源，并结合企业战略目标，反复论证企业关键成功绩效因素，赋予各个部门绩效考核业务目标和责，以及出于每个岗位职责工作性质差异性的考虑，确定指标的权重和标准，以此提高KPI绩效考核体系的科学性和合理性。

参考文献：

[1]梁美.中小企业KPI绩效考核存在的问题及优化策略[J].财会通讯：综合（中）,2012,(1)

[2]林永德.基于KPI和高绩效工作系统的返聘员工绩效考核[J].商,2013,(13)

[3]邵佳,孙伟铭.KPI考核制度激励机制研究―以国企为例[J].现代商贸工业,2013,(7)

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关键词：事业单位预算控制绩效考核常见问题处理策略

通过加强单位内预算绩效控制，不断提高预算工作的实效性，确定事业单位应当承担的支付责任，为整个社会提供高质量的服务，科学分配各种公共资源，保障公共支付成本在实际中的合理利用。文章以事业单位强化预算绩效控制的重要性为立足点，介绍了单位开展预算管理时存在的不足，并提出了有效的管理策略。

一、事业单位强化预算绩效控制的重要性

（一）有利于提升预算管理效果，完善公共财政体制

以往的预算管理方式重视实现合法化、标准化的财政经费，针对资金怎样有效利用则极少关注。伴随财政体系创新力度的逐渐增大及对预算控制重要意义的深入认识，各级财政机关既致力于保障资金利用时的标准化及合法化，并且逐渐注重资金的使用率，仔细研究资金利用环节形成的社会效益，增强相关缴税人员的责任心，体现资金的综合效用，例如财政经费实际应用后对民生水平的提高程度、对教育公正性的执行、社会大众的认可度等，其重点在提升公共服务效果的前提下进行。预算管理一定要时刻重视绩效这个环节，由于唯有预算支付带来非常可观的社会价值及经济利润，方可促使公共财政作用贯彻落实，提升群众的生活质量，促进现代化社会的长远发展。为此，在预算管理过程深入绩效观念，实施预算绩效控制模式，如此可以提升预算管理和财政管理水平，进一步优化财政支出体系，完善公共资源配置，强化财政经费的合理应用及管理，为人们提供良好的公共产品及服务，建立完善的公共支出控制制度、公共财政体系。

（二）有利于加强财政工作

伴随财政收付范围的扩展及财政水平的逐渐提高，通过不断加强预算绩效控制来保障财政经费的合理利用。而且，伴随财政服务主体数量的不断增多，对强化财政管理提出了更加严格的标准。由此，要进一步加强预算绩效控制，拓展公共产品及服务的涵盖面，为整个社会提供高质服务。另外，严格控制预算绩效，挖掘出财政经费的总体效应，实施公正、透明的预算支付绩效，进而支持财政机关形成影响力较大的市场形成，集中社会多方力量，增强全社会的认可度，创建可以促使财政正常变革发展的稳定环境。

二、事业单位开展预算管理及绩效考核常见的问题

（一）缺少预算管理及绩效考核观念

事业单位在原来很长一段时间里针对预算管理及绩效考核工作，均是采取比较宽松的管理模式，预算管理及绩效考核观念不高，甚至有些事业单位并未制定预算管理及绩效考核机制，进而无法科学有效配置资源，这既会引起资源上的耗费，还会极大影响事业单位运营效率。这个问题主要表现在以下两点：其一，事业单位领导者和职员对预算管理及绩效考核的意义缺乏认识，未认识到预算工作及绩效考核针对事业单位运营所产生的重要意义，进而忽略了预算管理和绩效考核。其二，缺少科学可行的预算管理及绩效考核机制，未结合事业单位的具体情况，合理调整和优化预算管理及绩效考核体系，大都流于形式，而且还存在岗位虚设和员工冗杂等现象，进而极大影响到预算管理及绩效考核的顺利开展。

（二）预算管理和绩效考核缺少有效性

预算管理及绩效考核缺少有效性主要表现为：一是缺少具体、规范的预算管理及绩效考核标准。预算管理及绩效考核标准是衡量单位内预算管理及绩效考核是否成本的重要指标，但当前预算管理及绩效考核衡量指标缺少针对性，进而不能对单位内各部门进行严谨、仔细的预算管理及绩效考核；二是只对预算管理及绩效考评的后期加以监督，缺少对预算管理及绩效考核早期的引导及过程的控制。事业单位内预算管理及绩效考核要具备全局性，只注重后续的预算管理及绩效考核既会造成工作重复与混乱，并且还无法及时合理的调整产生的错误，从而造成预算管理及绩效考核不能顺利实行，缺少有效性。

（三）预算管理及绩效考核监督力度薄弱

事业单位在开展预算管理及绩效考核时，忽略了加大绩效监督力度，现有的绩效监督机制不健全，很难在预算管理及绩效考核中起到一定的监督与评估作用。部分事业单位缺少具体的数据采集制度，以及明确的跟问责模式，由此不能全面采集有效的绩效监督信息，给取证带来了较大的困难，降低了绩效评估的精准度。另外，大多数单位内财务水平较低、会计数据准确度不高，尚待及时解决。

（四）预算绩效目标模糊

绩效目标属于预算管理及绩效考核的前提条件，是整个预算管理及绩效考核体系的基础，但事业单位在制定预算时，觉得绩效目标属于财政机关的责任，单位预算制定只是针对部门预算，属于单位部门与政府财政部门对接的任务，是财务部门的职责，与其他部门无任何关系，只要根据财政机关要求把员工费用、产品及服务支付编制正确即可，其他支付财政并不提供支持，要凭借事业单位自身筹融资，尤其是项目资金要通过竞争性获得，不稳定因素很大，对该部分收付在预算制定时，仅做一些单纯的估算，极少兼顾到单位本身发展计划及职能需要，去确定一个科学有效的绩效目标。

三、事业单位加强预算管理及绩效考核的策略

（一）树立准确的绩效观念

目前，预算管理和绩效评估在事业单位内已获得了显著发展，并利用多种途径开展了预算管理及绩效考核的宣传，但是，涵盖领域狭小，宣传缺少深度，只是加强了少数员工与部门的预算管理和绩效评价观念，没有激发所有员工参加预算管理及绩效考核的热情，还忽略了制定标准通用的预算管理及绩效评价观念。对于这些问题，需要提高社会共识，基于政治层面深入、详细的分析预算管理和绩效考核中潜在的问题。在新媒体、计算机等平台上全面宣传预算管理及绩效考核的概念，培养所有员工树立准确的预算绩效思想，创建优良的绩效氛围，以绩效为核心，提升各部门的业绩水平，自觉接受源自社会大众的监督，进而促进预算管理及绩效考核的深入发展。

（二）建立完善的预算管理及绩效

考核体制建立健全的预算管理及绩效考核体制，是处理单位内部预算管理及绩效考核缺少有效性问题最有效的措施。一方面，要针对事业单位的发展实况，有针对性的制定预算管理及绩效考核体制，且严格监督与控制预算管理及绩效考核的各个环节。另一方面，要设置详细、规范的预算管理及绩效考核标准。预算管理及绩效考核标准是对预算与绩效过程的量化，可以在制约事业单位行为的基础上，通过和各部门经费调配相挂钩，激发他们的工作积极性。另外，要保证预算管理和绩效考核的客观性、透明性以及实时性。唯有如此方可促使事业单位内部预算管理及绩效考核工作的长远性。而及时预算管理及绩效考核各个项目也是激发事业单位热情，促使其工作效率提升的重要前提。

（三）加大预算管理及绩效考评监督力度

事业单位一定要顺利开展预算管理及绩效考评工作，基于单位实际情况制定标准的绩效监管机制，多角度监督并及时公布预算管理及绩效考评的具体情况。各职能部门要严格保管预算绩效资料，建立完整的绩效信息平台，综合采集、严格监控各项有用的预算绩效数据，真实反映单位内预算绩效控制的实际情况。另外，事业单位要不断提升本身的财务、数据处理水平，构建针对预算管理及绩效考核监督的信息系统，进而提升监督反馈结论的准确性、有效性，迎合单位的发展要求。

（四）实行绩效目标控制，执行追责问责制度

尽管事业单位内预算管理及绩效考核体系中包含了奖罚制度，但在实际落实中依旧缺少足够的力度，这就造成各部门的资源分配与资金利用率较低。另外，在结果和预算绩效确定目标不相符时，因缺少问责机制，无法及时追究部门或员工的责任，不能起到应有的监督职能。像该种出了错又无需负责的不良现象，甚至还存在违章乱纪的犯罪问题，极大影响到资金利用效益，限制着事业单位的可持续发展。针对事业单位内出现的资源耗费、绩效较低等情况，要制定并执行经济责任及时与严格的问责评估奖罚机制，令事业单位与单位内各个部门真正对业绩水平负责。根据目标管理的基本要求，将需实现预计的绩效发展目标细分到各个部门，而且通过签署绩效合同来配置确定好各部门与员工的管理责任；采取各种绩效指标来评定各部门经济业务支出状况，并与绩效目标结合起来，基于预算绩效评估指标系统来评价预算支付绩效，进而把责任真正细分到个人，一旦出现了问题能及时找到相关责任对象，再通过问责评价制定科学的奖罚制度，结合绩效情况配置下年度的预算经费，进而调动员工的热情，提升资金的利用效率。

四、结语

总之，事业单位唯有重视预算管理及绩效考核工作，方可确保预算管理质量的提高，及时公布预算控制结果，保障国资安全稳定。目前，事业单位内预算工作及绩效考核中呈现出了很多问题，对此一定要树立科学的预算管理及绩效考核观念，营造有助于促进预算管理及绩效考核开展的良好氛围。而且，要建立完善的预算管理及绩效考核体系，提供与事业单位实际状况相统一的绩效考核结果。提升预算管理及绩效考核监督效率，确定客观准确的预算结论，进而为预算管理及绩效评估的长远发展奠定基础。

参考文献：

[1]杜敏.事业单位预算管理与绩效考核存在问题与对策[J].财会学习,2018(29):24-25

[2]费云珊.新形势下事业单位预算绩效管理存在的问题及对策[J].会计师,2018(03):51-52

[3]彭丽琴.事业单位人力资源管理中绩效考核问题及对策[J].漳州职业技术学院学报,2017,19(04):91-94

篇10

关键词：基层单位绩效考核困境对策

绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，直接与单位的战略目标相联系，它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展，使组织和员工实现目标，共同受益。但在绩效考核的具体实施过程中，某些不准确或不符合实际的绩效考核不仅不会起到积极的激励效果，反而会给单位人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害，成为单位发展的绊脚石。消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要任务。本文主要阐述基层单位绩效考核的现状及存在的问题，并提出一些切实可行的对策。

一、绩效考核的现状及存在问题

绩效考核是企业通过系统的方法、原理对被考核者(单位或个人)在一定时期内工作的效果进行评估的一个过程，即对被考核者在一定时期内的工作内容通过量化考核，按照对应的数据体系进行评价和分析。绩效考核最终目的有两个:一是管理性目的，即以考核结果为依据，将变动薪酬按“多劳多得、按劳分配的原则进行分配，以增强被考核者的主动性与积极性;同时对于管理层理顺各个部门的关系和业务发展方向起到一定的指导性;二是发展性目的，即通过考核，可以及时发现实际工作和管理中存在的一些问题，及时反馈、及时整改，对于促进各部门的工作及确定今后的发展方向具有较好的帮助作用。笔者在对基层单位绩效考核的长期实践中，发现主要存在以下一些阻碍绩效考核工作的因素:

1.考核过程及考核目的不明确

在实际考核过程中，很多考核者往往漠视考核是一个评价过程，把考核过程与考核发展的最终目的混同起来，强调考核是以指导工作为主，淡化考核评价，表现为部分考核者对考核过程中检查出的问题不按考核标准进行评分，在评分问题上出现宽大效应，使考核评价结果出现偏差。同时，由于薪酬关系到被考核者的直接利益，在具体考核过程中，被考核者在很大程度上将考核与扣分等同，认为考核就是扣分，扣分就是扣钱，考核的管理目的尤为凸显，从而在实际考核过程中，被考核者往往对考核有抵触情绪，不愿很好地予以配合，因此不能更加彻底地找出被考核者存在的问题，最终影响考核的效果。导致上述情况的根本原因是绩效考核管理部门，甚至一些管理层对于绩效考核的目的没有很好地定位，同时也反映出对于绩效考核的制度、意义宣传不够到位。

2.考核标准设定不科学

绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起着重要作用。要充分发挥绩效考核的作用，考核标准的设定必须结合单位发展目标与实际，做到科学、合理。从目前基层的绩效考核情况来看，部分考核标准设置得过于笼统，缺乏具体的可操作性。例:某部门对下属单位某项考核指标描述为:基础资料填写不规范扣1-5分。考核标准的不具体直接影响到评估效果，甚至有时候由于制定的标准具有一定的弹性，考核者对被考核者实施具体量化打分考核时，被考核者与考核者会因为扣分多少进行讨价还价，造成考核成绩不能正常地体现被考核者的工作水平，考核失去了衡量被考核者工作效果的作用，使管理层无法做出正常、合理的判断，考核的实质意义明显受到制约。

3.考核者业务水平及个人特质差异导致考核结果存在差异

因参与绩效考核的考核者业务水平存在一定的差异，对同一工作要求的标准也有所不同，因此，实际考核中对于标准的执行经常会出现一定的偏差。同时，由于考核者个人特质的不同，对待绩效考核的态度也迥然不同，很多考核者由于感情因素及老好人思想的左右，在查出问题后不按标准进行扣分，甚至有的考核者在考核中根据个人与被考核者日常关系、印象的好恶进行评分，对日常关系好、印象好的被考核者在查出问题后象征地扣分甚至不扣分，反之则按标准甚至超标准扣分。这种由于考核者业务水平或个人特质不同形成的考核结果往往无法得出真实的结论，也无法更好地体现被考核者的工作业绩，从而使考核的质量大打折扣。

需要指出的是，在考核结束后，部分考核者与被考核者对认为考核结束了就什么事都没有了，思想上松懈下来，对考核过程中存在的问题监督整改力度不够，到下次考核时同样的问题屡现，从而使得考核的持续改进作用不能得到很好发挥。所有的这些现状和问题制约着绩效考核的效果，使得考核结果失去原有的真实性与有效性，造成决策层在管理工作中无法准确地做出判断，使企业单位或个人的发展受阻。

二、解决问题的对策浅析

绩效考核工作是一个需要根据单位实际情况长期摸索，不断对考核方法进行改进和完善的过程，在此期间总是不可避免地存在这样或那样的问题。因此，笔者认为基层单位在绩效考核时，被考核者应全面、客观、公正地对被考评者的工作业绩进行评价，同时要进行必要的考核知识培训，以减小考核过程中的偏差，使考核结果的真实性与效性最大化。对以上分析的考核过程中存在的问题提出以下几点应对建议，以逐步促进绩效考核工作的改进和完善。

1.明确考核目的，统一考核思想

(1)以绩效考核理论知识及各级考核办法为理论学习内容，加强单位全员的考核知识培训学习，使单位全员从思想上认识并接受绩效考核，形成对绩效考核工作的正确看法，淡化考核的管理性目的，强调考核的发展性目的，使考核者和被考核者明白，绩效考核的目的不是为了扣分，而是以这种方式为管理手段，真实地找到被考核者存在的不足，及时地发现并整改存在的问题，保证各项工作持续平稳发展，使得被考核者能够顺利地实现工作目标。

(2)加强考核者政治理论学习，增强考核者的责任感，在考核过程中统一思想，减少考核过程中情感因素对考核工作的影响，降低正宽大效应与负宽大效应的危害，使考核数据的提取更加真实有效，为领导的决策提供真实有效的数据。为各单位下一步工作计划的制订与实施提供可靠依据。

2.制定科学合理的绩效考核标准

考核项目的编制应与被考核者的具体工作内容及发展目标相结合，对工作效果的评价标准应符合实际并量化，不能模棱两可，表意不清。例:某部门对下属单位某项考核评价标准描述为:基础资料填写出现一处涂改扣1分、一项填写不真实扣1分等。在考核时，坚持按标准进行硬性扣分，真实评价。

3.加强考核者的业务培训，提高业务水平

日常工作中，加强考核者对专业知识的学习，提升考核人员业务水平，在考核过程中选择责任心强，专业技术水平高的工作人员组成考核组对被考核者进行考核，以减少因专业水平不高造成检查水平不够标准的现象发生，使检查考核能真正达到发现问题的目的，使被考核者各项工作有标准，发展更有方向。

4.加强对考核过程中发现问题的整改力度

考核的最终目的是发现问题，整改问题，以促使单位各项工作持续改进，为全面完成各项任务打下良好的基础。因此，在考核结束后，被考核者应对考核检查中发现的问题列出整改计划，由专人负责，在规定的时限内进行整改，并将整改后的结果报相关部门，相关部门考核人员对整改结果进行复查，直致达到标准为止，充分发挥考核的持续改进作用，以促进被考核者今后工作的顺利开展。

三、结论与认识

通过近几年基层单位的绩效考核工作，总结出了考核工作中出现的主要问题，对存在的问题进行了进一步的分析，为今后考核工作的顺利开展提供了相应的应对参考，为进一步做好绩效考核工作，为单位全面完成各项工作任务打下了良好的基础。

参考文献:

[1]郭海霞刘萍:浅析企业绩效考核方案实施的保障体系.商场现代化，2009年8期.

[2]祁凤鸾宋彬雷将国王磊:浅析企业绩效考核方案实施的保障体系.现代企业文化，2009年8期.

[3]熊平:浅谈绩效考核在现代企业人力资源管理工作中的作用.现代经济信息，2010年4期.