企业监事变更流程范文

导语：如何才能写好一篇企业监事变更流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词:IT服务管理 ITIL 模型

引言

随着制造企业信息化建设的深入，企业方方面面的业务越来越依赖信息化系统，企业信息系统的规模变得愈加庞大，企业逐步实施了网络监控平台、服务器及应用监控平台、IT服务事件管理平台、桌面端管理平台等，但这些系统之间彼此相互独立，形成了目前离散的管理局面。一般企业信息技术运维工作繁杂，而离散的管理体系虽然在技术上降低了运维人员的工作难度，但实际上却增加了运维人员的工作量。在运维设备和系统不断增加的情况下，运维人员往往为了处理同一个问题，需要登录不同的IT管理系统来查看这个问题的不同侧面。

如果IT管理解决方案不能提高运维人员工作效率，反而增加他们的工作量，那么这些解决方案最后的命运往往是被运维人员所弃用，无法真正达到改善IT服务管理质量的目的。

IT服务管理整合模型的构建

针对当前各企业IT管理建设现状，依据IT服务管理人员、流程与技术三要素，本文提出一个整合的IT服务管理整合模型。

ITIL流程

ITIL流程以ITIL和ISO20000等理论和最佳实践方法论搭建，包含服务台、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理等重要职能和流程。ITIL流程作为IT运维管理的核心平台，与综合监控平台、桌面管理平台、企业业务自动化系统集成、运维操作自动化等主要系统均有对接关系。

综合监控系平台

综合监控提供如下功能和接口关系:(1) 监控管理与基础设施:监控管理按照网络监控、主机监控、应用监控、数据库监控、机房环境监控五种类型来自下而上地监控基础设施的运行健康情况，根据预定义的阀值或者自学习的动态基线进行预警分析。(2) 监控管理与CMDB:监控管理监控到基础设施的事件后，根据准确的CMDB数据进行业务影响分析和故障根源压缩。(3) 监控管理与ITIL流程管理:监控管理根据CMDB进行故障压缩后，将事件按照预先定义的优先级规则、人员分派规则、通知规则发送到ITIL流程系统。服务台在ITIL流程接受到硬件故障后，按照预定义的事件管理流程进行分类、分配、升级等工作。

IT运维作业自动化

对包括物理服务器、虚拟服务器、应用、网络在内的基础设施进行如下日常任务时实现标准化和自动化:设备发现、脚本执行、操作系统安装、配置备份、配置检查、配置变更、补丁分析和分发、应用程序分发、操作审计、合规审计、配置修正、作业调度、虚拟机管理、远程管理。

IT运维自动化与整合模型中其他组成部分之间的关系:

(1) IT管理自动化与ITIL 流程:运维人员在ITIL流程系统中获知监控系统告警信息后通过事件管理和问题管理查找问题原因，并且确定临时解决方案和最终解决方案，如果需要对基础设施进行变更时，通过变更流程审批后进行发布时，从ITIL流程生成一个IT自动化管理任务，IT自动化管理可以把对IT基础设施进行的一揽子操作进行打包，比如补丁分发，配置文件变更等。(2) IT管理自动化与基础设施:运维人员通过IT管理自动化系统对基础设施进行配置修改、应用程序分发等一系列操作，提高了工作的正确率，减少了人工操作的不稳定性。(3) IT管理自动化与CMDB:自动化操作的对象是配置项，而所有配置项的信息都由CMDB所记载，同时CMDB充当着IT管理自动化与ITIL流程以及监控系统之间的纽带。

桌面系统:(1) 桌面管理系统与业务部门客户:桌面管理系统通过一系列策略与管理手段控制客户端软硬件环境，以便客户能更好地使用企业信息资源。(2) 桌面管理系统与ITIL流程:一方面，桌面将客户端违例告警通过预定义接口传递到ITIL流程里方便后续处理，并且通过预定义接口ITIL流程能够预览桌面管理系统中的客户端资源。另一方面，通过服务台统一规范的服务，提高客户满意度。

统一认证门户:(1) 实现集中化的账号管理。管理员在一点上即可对不同系统中的账号进行管理，由系统自动同步不同系统下的账号。(2) 实现集中化的认证管理。通过集中认证管理可以有效地将不同系统和设备之间的认证有效统一。保护系统访问的安全性。(3) 实现集中化授权管理。对企业资产进行有效保护，防止私自授权或权限未及时收回对企业信息资产造成的安全损害;对应用实现基于角色的授权管理。(4) 实现集中安全审计管理。不仅能够对人员的登录过程、登录后进行的操作进行审计，而且能够将多个主机、设备、应用日志进行对比分析，从中发现问题。(5) 实现跨平台、跨应用的单点登录。

企业业务过程集成

将ITIL流程与企业内已有业务过程进行集成。主要接口有如下几种:(1) OA系统与ITIL流程接口:企业内OA系统中会产生大量的服务请求，这些服务请求通过预定义接口直接派发到ITIL流程内，提高了企业的工作效率，降低了成本。(2) Email系统、短信系统与ITIL接口:利用企业内已有邮件和短信系统，可以将告警信息、事件分派、变更审批等信息通过邮件、短信等形式第一时间通知给处理人员以便及时处理。(3) 统一认证门户与IT服务管理整合模型:利用企业的统一认证门户实现IT服务管理模型内相关组件的集成认证与单点登录，确保企业信息安全，并方便IT服务管理模型推广使用。

篇2

董事及高级管理人员应对自身职责范围内的风控有更高的认识，不断提高其决策能力，同时，尽量减少因决策失误可能造成的自身损失，这已经成为业界共识。

最应关注事项

上海甫瀚投资管理咨询有限公司(以下简称“甫瀚咨询”)是一家全球性的商业咨询和内部审计专业机构，汇聚了众多专门从事风险、咨询和并购服务的专家。该公司最近做了一项针对董事会风险监督现状的全面调查，调查对象包括两百多名董事。调查结果显示，董事会应针对公司的经营活动及其风险的性质和复杂程度，并根据风险监督流程的现状，考虑以下建议：

实施更结构化的流程，监控

和报告董事会所面临的关键企业风险和新兴风险。

虽然大部分企业都对其面临的风险进行监控和报告，但调查结果显示，有关流程仍有待改善，企业可以通过多种方式作出改进。例如，企业可以指定通用的风险评估方法，从潜在的未来事件所产生影响的严重程度，及事件发生的可能性两方面进行评估，并将这项评估落实为一个可定期执行的流程，将评估结果定期提交董事会；另一种方法是使用各种分析性框架来解构企业所面临的各种风险的不同特性，归纳出董事会必须应对的少数极重要风险。

按企业的经营性质和风险

概况，设法改善风险报告流程，提高其效能和效率及报告的规律性。

大多数受访者表示，董事会并非每年收到的报告包括：旨在评估重大外部可变因素对企业影响的情景分析报告；违反管理层既定政策或重大风险容限的例外情况汇总报告；重要风险管理能力差距及其应对措施的执行情况汇总报告。

必须向董事会通报的风险相关事宜，包括内容、时间和原因，与管理层达成一致。

针对企业的运营活动和风险来制定通报机制是十分重要的，因此在执行风险监督流程时，必须确定需向董事会通报的事宜，如超越风险容限、违反政策、虚惊事件等，并说明发生的时间和原因。

鼓励打破陈规，运用全局思维，审视企业战略的关键假设，以评估企业面临的战略风险和不确定性。

由于近年来的环境充斥着各种风险和不确定性，企业可以考虑投入更多的时间和资源来了解未知事项，通过应用一些技术方法来培养全新的思维，以专注于企业战略的关键假设，这样的实际行动将有助于他们识别改进机会，进一步改善和聚焦于董事会风险监督流程。

至少每年评估一次商业环境变迁是否会导致企业战略的关键假设和固有风险发生变化，以及有关变化对企业商业模式的影响。

调查结果显示，在了解和质询企业战略的假设固有风险，以及监控环境变化对战略和商业模式的影响方面，少于15％的受访者认为，董事会对相关流程感到十分满意。这些流程的实施或改善有助于董事会应对风险监督流程的两个基本问题一如果我们的战略关键假设不再有效，该怎么办?我们如何知道假设不再有效?

实施更加明确和严谨的流程来支持董事会和管理层之间的风险偏好对话，并确保对话结果适当地在企业内传达。

对话内容可以包括：具体运营领域绩效差异的最大可接受程度；希望达到的战略、财务和运营目标；有关重大事项的利弊讨论；企业战略的相关风险和假设；业务计划中的“难点”和“易点”；运营环境的变化对战略核心假设的影响，包括理想的风险偏好。董事会也应当考虑在什么时候以及在什么情况下，相关人员必须向其通报有关企业风险容限及计划行动的例外情况和差点出错时间，以便通过政策和流程的改进做出应对。

董事会在定期评估企业绩效时，应适当考虑其风险监督职责。

视乎企业的业务性质及其风险，对风险监督流程执行自我评估的可行方法之一，是将这项评估纳入董事会现行的定期自我评估流程。如此一来，风险监督流程的评估次数至少能够与董事会有效性的整体评估看齐。

甫瀚咨询表示，不论董事会履行其风险监督职责有多么不同，以上建议都适用于大多数企业。

D&CI至关重要

由于针对董事及高级管理层的诉讼正处于上升的趋势，公司承担管理职务的董事及高级管理职员面临的潜在被诉讼风险亦与日俱增。这种风险不仅可能给企业造成巨大损失，而且威胁到了董事及高级管理层的个人财产。除了提高风控意识外，越来越多的董事及高管将目光投向了董事及高级职员责任保险(D&O，以下简称“董事责任险”)。

业务规模与市值堪称全球“老大”的保险经纪商达信表示，该公司将其在中国的业务机构达信(北京)保险经纪公司的注册资本由人民币1000万元增至3000万元，以进一步扩展在华的保险经纪与风险管理咨询业务。达信(北京)保险经纪公司副总裁熊耀华也是达信企业风险管理部门中国区的负责人。记者在对熊耀华的采访中获悉，董事责任险正受到越来越多中国上市公司的重视。

据介绍，董事责任险是一种保障公司及其董事、高级职员个人财产的保险。此保险针对公司董事及高级职员在行使其职责时所产生的错误或疏忽的过失行为进行赔偿，承保范围包括庭外和解、判决或和解的损失、律师费，以及对于公司事务正式调查的抗辩费用，但不承保依法不允许承保的事项，比如由于非法行为导致的罚款或处罚。

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【关键词】集团化企业 内部控制 体系 构建

一、集团化企业内部控制体系构建的重要性

（一）促使集团规模效益的有效体现

企业集团积聚了集团内企业资金、资源、技术等优势；但同时，集团化企业内部也很容易形成各自为政、协同困难、同业竞争、效率低下、重复投入等诸多问题。建立有效的集团化内部控制规则，形成内部控制体系并有效运作，有利于促使集团规模效益的有效发挥。

（二）有利于集团风险的有效控制

集团化企业除面临单个企业的单一风险外，还面临众多企业叠加、影响、放大或相互抵消后形成的综合风险，风险呈现更多样化、复杂化形态。建立综合性、系统化的集团内部控制体系，更有利于从更高、更广层面来分析集团内各风险的综合效应。

（三）促进沟通，提高集团整体执行力

集团企业因规模庞大，地域分散，各所属企业经营管控情况不一，沟通不及时、信息失真情况更容易发生；沟通不畅与信息质量不高，常常导致集团内企业反馈迟缓与行动滞后，集团整体决策依据不充分，执行效果不佳等等情况的发生。集团化内部控制体系及其信息系统的搭建，能有效减少或规避上述情况的发生，切实提高集团整体执行力与执行效果。

（四）合理保证集团内各企业合法、合规运转

集团公司是多级法人结构的复合体，各成员企业根据法人结构拥有程度不同的自，集团总部不可能介入、干涉每一成员企业的每一日常经营活动细节，很难随时发现众多分、子公司中某一成员企业的违规行为。建立健全有效的集团内部控制体系，将对集团内部企业行为形成制约，合理保证成员企业在合法、合规的轨道上运行。

二、集团化企业内部控制体系的主要内容

集团化企业内部控制体系，是从集团层面、所属企业层面、业务层面，通过对内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素着力，确保上述各层面在经营管理的合法合规上，效率效益上，资产安全上及财务报告真实完整上得到合理保障的动态过程。

（一）内部环境

集团化企业在治理结构上，总部主要关注股东会、董事会、监事会在公司治理中的制约机制与权责划分；国有集团化企业通过董事会与经理层严格分离控制，充分发挥独立董事、外部董事与监事会作用，确保在无股东会情况下，权利制约机制的保障；通过对子公司派驻董事、监事或经营管理高管，强化组织架构控制，形成战略在子公司中有效实施的保障。审计监督委员会、预算委员会等专门委员会在总体协调专项事务与保证监督体系健全方面充分发挥作用。通过审计监督，确保各层级企业主要控制者，均处于上一级审计监督机构有效监督中，保证审计机构的直属管辖与独立性。严格招聘用人C制，优化薪酬考核、奖惩与职业晋升，形成良性人力资源配制流动。营造优良企业文化，以明确、正面的企业愿景与价值观培养企业社会责任感。通过集团总部对子公司高层管理人员的控制与考核、任免，确保子公司高层基调与母公司保持一致。

（二）风险评估

集团化企业风险评估应根据风险类别，区分战略风险、经营风险、财务风险、政策风险、营销风险、安全生产风险等类型，各类型风险设立预警机制。并根据各公司总体经营变化情况实时开展风险评估活动，形成风险清单，除分析对单一企业影响，还需综合风险对整个业务版块，乃至整个集团公司影响，形成综合风险应对策略，使集团风险能够得到合理应对与控制。

（三）控制活动

集团公司可根据业务版块，形成分类别控制模式，在总体控制模式内进行个性化局部调整。针对各子公司，设立专门委员会或职能部门，协调不同成员公司之间的活动，从而进行组织控制。在业务版块内，可尝试搭建标准化平台，整合、控制集团内各成员企业资源，形成合力，实现共赢。日常管理活动中，以绩效考核为抓手，预算控制为前提，财务控制、运营分析、监督审计为保障，实现整体战略控制。

（四）信息与沟通

集团内部信息与沟通需要有相应的沟通制度与沟通途径，通过沟通制度，使各层级人员明确应如何传达信息，信息质量应达到何种标准；通过内部控制信息系统，减少信息失真，消除人为阻碍，提高沟通效率。内部控制信息化，拉近了集团与各个子公司的时空距离，使母公司与子公司信息更新实现同步，提高反馈效率与准确性。建立适当的举报沟通途径，形成集团内部反舞弊机制的信息反馈通道，并建立举报人保护制度，将使集团内部监督得到有效强化。

（五）内部监督

集团内部监督机制包含日常监督、专项监督、审计监督，针对国有集团企业，党政监督也是有力内部监督机制。日常监督渗透入日常内部控制活动，使每一活动环节都有相应日常监督保障。专项监督，由各专门分管职责部门组织，或分管部门牵头，联合组织开展，确保重点项目、重点业务处于适当监督控制内。强化审计监督，除常规经济责任、财务收支等审计项目，可根据内部控制需要，使审计监督多样化，注重与企业目标结合，尝试开展战略型管理审计。

三、集团化企业内部控制体系建设与运行中面临的主要问题

（一）认识不足，盲目应付监管，导致形式化

在我国大量集团化企业中，因行业特殊性、基础薄弱等种种原因，尚未实现企业科学化、标准化、流程化、信息化管理；而内部控制融合了系统、管理、流程、风险、控制、环境等诸多内容，很多概念，公司大部分成员均感觉晦涩难懂，容易将内部控制与内部规章制度混淆。迫于监管部门要求，公司勉强安排少数人员负责搭建内控体系，使内控体系建设工作流于形式化。内控体系运用中，长期不予动态更新，随企业变化，内控体系逐渐失去效用。

（二）集团内部协同困难或过度统一，集团优势难以发挥

部分集团化企业，内部企业协同困难，所属企业各自为政，同版块、同质化企业重复投入资金，内控搭建事倍功半、速度缓慢，无法形成集团化内部管控特征，大大削弱集团总体形象与大规模扩张管控能力。部分高度集权化集团，内控搭建过度追求统一化、标准化；集团内部企业相互盲目照搬、照抄，复制过程中缺乏引导、培训与变通，导致很多控制流程与措施无法有效实施，人为造成内控缺陷过多，且难以完成整改情况。

（三）部分治理机制形式化，控制环境缺乏保障

集团化企业中，集团本部为控制子公司，派出本部中层或高层管理人员兼任子公司董事长等职务。实际运用中，因人员有限，存在一人兼任多家公司高管情况，因时间、精力有限，很难监管到位，使董事层与经理层分离形式化；集团内部小公司，执行董事兼任总经理情况普遍存在，使权利过于集中，监督不足，控制环境缺乏保障。

（四）风险评估不足，内控评价能力弱，内控缺陷整改不力

内控评价能力弱，客观性不足，内部控制评价与自评价开展不到位，导致部分缺陷因未识别，而未拟定改进措施。未系统开展风险评估工作，未从集团层面综合评估风险影响，使部分风险点因未识别而未设定有效控制措施。在动态更新内部控制体系过程中，普遍存在缺陷整改、内控系统更新、落实不到位情况，无法真正发挥内部控制效用。

（五）内部控制信息化滞后，信息沟通效率不高

目前，大部分集团已实现部分职能信息化，如：财务系统、办公系统等，但各系统各自独立，无法互联，内部控制系统信息化建设普遍滞后或未开展。内部控制信息交流与沟通分散化，在需要综合各系统信息进行分析时，仅仅只是信息收集，就需要花费大量时间与精力，沟通效率不高。

（六）审计力量薄弱，审计业务类型单一

集团内部审计机构与人员设置，与集团体量相距甚远，内部审计人员数量不足，业务能力单薄，难以对集团内部众多子公司开展多类型内部审计监督；外部审计监督，常常只针对年度财务报告开展。内部控制要素中，处于顶层的监督作用，除日常监督、专项监督外，专业内部审计监督，常常无法将监督作用发挥到位。

四、集团化企业内部控制体系建设与运行改进策略

（一）加强宣贯、全员参与，引入相关人才

针对性开展宣贯工作，令各层级人员明白自身在内控体系中的定位及作用，充分调动全员积极性，实现全员参与。努力培养、引进相关专业人才，将对企业内控体系建设高效、有序开展，并达到预期效果，起到至关重要的作用。

（二）强化协同，形成集团特征化内部控制系统

从总体与局部角度，组建集团“内控库”。鼓励骨干企业先行搭建内控体系，C合其成果，形成库内总体“版块模版”；归纳、提炼重要业务流程，形成库内局部“业务模块”；协同集团内部企业开展交流、学习。鼓励开放论坛，集团内各层级人员，均可提议完善集团“内控库”。建设“内控诊断室”，对内控系统运用难题，集中诊断，针对性提供辅导、帮助。通过集团“内控库”持续、广泛运用，逐渐形成具集团特征、高度实用、经济与强大更新生命力的集团化内部控制系统。

（三）完善治理机制，营造良好控制环境

尽量减少集团内一人兼任数家公司董事、监事或高管层情况，使董事与经理层真正实现职责分离，相互制约。在独立董事兼任总经理企业，通过强化日常监督、党政监督、审计监督，强化“三重一大”事项集体决策与联签制度，削弱过度集中权利。

（四）风险评估、内控评价手段多样化

督促各子企业定期或不定期上报风险清单，由集团总部系统分析风险因素在总体层面的影响，督促其拟定风险应对措施或及时干预。定期开展内控自评价，对重点、高风险领域子企业，由集团总部不定期对其进行总体或专项内控评价；对部分内控体系较复杂企业，外聘专业中介机构协助开展内控评价。以全员参与形式，动态更新内部控制系统，通过更新，将内部控制理念与运用技能逐步渗透、深入至企业各层级，实现以评促改、以改促变、以变促建良性循环。

（五）加强内部控制信息化建设

搭建内部控制信息系统，通过科技手段，变革传统信息处理与沟通模式，提高信息传达与交流效率，形成风险识别、控制决策、控制活动、实施反馈，及时有效的上下信息流动与平级、跨职能信息流动。

（六）加强内部审计建设，拓展审计类型范畴

加强内部审计力量，拓展审计类型范畴，将集中于事后财务与经济责任事项的审计，逐渐向事中、事前，多类型审计拓展。以风险为导向，重点审计高风险领域事项，使内部审计监督作用得以较好发挥。

参考文献

[1]于海.浅析集团内部控制存在的问题及对策.中国集体经济.2015年22期.

[2]赵舒.企业集团内部控制相关问题研究.财经界.2016年20期.

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失去监督的权力必然导致腐败，有效的监督是确保国企持续健康发展的重要举措。面对新形势、新挑战，国企不仅要重视廉政监督，更要注重找准着力点和结合点，切实提高监督实效。

突出效能导向，实现监督职责由分散式向统筹式转变

当前国企的廉政监督，监督主体不少，监督职能健全，监督程序也比较规范，但在实际工作中，仍然存在监督力量分散、监督资源分散、监督成效被动等问题，重复监督和交叉监督，甚至虚监、漏监等现象时有发生。究其原因，主要是企业重实体建设、轻管控制衡，监督体系的运行缺乏统筹与协调。必须打破专业和局域界限，建立“党内党外监督相结合、企业内外监督相统一、上下联动、左右互动”的大监督体系，从运行机制上凝聚监督合力、整合监督资源，实现监督职责相互衔接、相互补充、相互促进，从源头强化有责、有规。

一是统筹目标责任。把企业监督工作目标细分为共同目标、专业目标和岗位目标，根据各监督主体的性质特点和工作职能，明确责任边界，实行分级、分工、分项“三个责任制”，把各方面单一的资源和优势有机统一起来，形成监督有位、齐抓共管的大态势。二是统筹计划编制。由企业监督工作委员会牵头，每月召开计划平衡会。会上，各监督主体按照上级指示精神，围绕企业重点工作部署，提报专业监督工作计划；职工代表围绕供电企业管理的薄弱环节和易发问题的关键环节，提出监督工作建议；被监督部门结合实际，提出监督工作需求。会议最终研究确定的监督工作计划，要突出监督重点、覆盖全局，能够实施多维度的监督。三是统筹组织协调。坚持协调内部与协调外部并重，依托联席会议，统筹协调好四个事项：定期通报监督工作信息，交流典型经验做法，共享监督资源；提前通报拟出台的规章制度和办法措施，听取意见和建议，减少先天缺陷；及时反馈信息，及时查漏补缺，协商确定解决对策；及时对接结果，适时调整监督方向和工作重点，将倾向性、苗头性和群众反映强烈的问题纳入共同监督视野，有的放矢地进行监督。

强化法制思维，实现监督模式由被动式向主动式转变

当前国企的廉政监督，监督制度健全，监督途径也不少，但监督内容流于形式，客观上存在着上级监督远、同级监督浅、下级监督难、纪委监督软、法律监督晚等通病，集中监督多，日常监督少，事后监督多，事前、事中监督少，降低了监督应有的约束力和震慑力。究其原因，主要是监督意识淡薄，监督机制乏力，监督过程自主化，没有形成有效监督。应转变工作视角，强化法治思维，抓早、抓准、抓实、抓严，从源头强化有纪、有序。

一是强化监督执行。围绕监督工作计划，制定切实可行的监督任务清单，明确监督方向、监督要点和牵头部门、责任单位、责任人、完成时限，并以适当方式在被监督单位公布有关内容，组织开展清单式监督，使监督任务不因个人意志及个人注意力的改变而改变。企业领导班子成员要经常听取监督工作情况汇报，及时研究解决监督工作中的重要问题，加强工作指导。二是强化指标管控。把监督工作计划完成率、监督检查发现问题项数、监督工作情况报告及时率、工作会议出席率、整改措施落实率、整改验收合格率、资料归档合格率、监督工作失误造成严重后果的事件、有责任投诉事件、属实信访举报案件、影响和损害企业形象的重大行风事件、干部员工严重违纪违规问题、腐败违法犯罪案件及瞒案不报、压案不查、责任追究不到位件次等作为考核指标，盯住不落实的人，抓住落不实的事，着力形成正确的工作导向。三是强化制度约束。探索建立三项制度，形成定责、履责、问责、追责相衔接的制约机制。建立承诺报告制度，对社会关注度高的部门和岗位，公开管理流程和权力清单，实行“年初承诺、年底报告”的常态化管控。建立考评奖惩制度，建立监督领导机构、绩效考评机构及监督部门、被监督单位“四位一体”的监督绩效考核体系，将上级考评与自查自评、互查互评及相关方评价相结合，指标值静态考核与阶段测评动态考核相统一，多角度考评监督部门目标责任、业绩指标完成情况，并将考评结果与月度奖、年度奖挂钩，与部门评先选优及干部提拔任用等挂钩，激励监督部门在工作落实上求特色，在难点问题上求突破。建立责任追究制度，明确只要负有“失管”、“失教”、“失察”和“失误”中的任何一种责任，都要根据责任认定情况进行责任追究，营造“制度面前没有特权、制度约束没有例外”的环境氛围，变“软监督”为“硬监督”。

加强科技管控，实现监督工作由粗放化向精细化转变

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随着我国市场经济的进一步成熟，以及国际经济一体化的加速，国有企业面临着愈加激烈的竞争。实施非国有化股份制产权结构改制，实现由计划经济体制向社会主义市场经济体制转变成为国有企业发展的必然结果。实践表明，混合制改变了国有企业国家单一所有的产权结构，使企业成为真正的市场主体。需要强调的是，企业改制中必须保护好国有资产，充分运用科学严谨的财务管理方法，正视清产核资、资产评估、资金筹划中存在的问题，减少并杜绝国有资产流失，保证改制顺利进行。

1产权改革中制约财务管理的瓶颈

在国有企业产权改革中，财务部门要适应形势发展需要，正视制约财务科学管理的瓶颈因素，厘清症结所在。

11财务管理紊乱

时至今日，不少国有企业仍然沿袭计划经济时代的行政式管理方式，行政命令代替市场规律，致使财务管理制度执行不力，管理混乱，账目不清，支出不记账，记账无支出；资金管理无序，支配领导说了算，资金随意性流动，管理简单化，缺乏有效约束，账实不符；债权回收不及时，时有挪用、私自截留现象，债权得不到及时清理，更有人趁企业改制与债务相关人员侵吞债权；财务只限于记账；主管部门缺乏有效监督，呆坏账得不到清理；部分管理人员钻改制漏洞，隐匿、转移资金财物；财务管理滞后，企业管理层对财务风险、财务杠杆等财务管理知之甚少，没有管理理财意识；账务处理滞后，企业实施改制时不清楚家底，固定资产调动随意，财务无监控，资金存放不按财务制度，乱设小金库，出现钱物流失。

12缺乏监督机制

与市场要求相比，国有企业没有建立起真正的财务代理关系，无法做到所有者、决策者、经营者和监督者分别到位，不能形成既相互协调、合作，又相互制衡、监督的机制，缺少审计及相应机构，致使财务部门秉承领导意图办事。加之作为国有企业主管部门的国资委对企业财务状况了解不深，使得企业进入改制程序后有意转移或藏匿部分国有资产。更有甚者，部分企业雇请会计师事务所人员压缩改制企业净资产规模，侵吞国有资产；部分企业财务部门改制中故意选择对自己有利的评估基准和评估方法，高值低估，人为操纵评估，致使国有资产严重流失。

13财务体制不符市场要求

国有企业领导层行政色彩较浓，唯我独尊，大小事情领导自己说了算，财务管理中行政干预多，为职务级别升迁想方设法调高利润、增加开支，造成财务制度难以执行和落实，由此也导致公司治理结构不尽完善。在此体制下，不少企业只有会计记账部门，没有审计部门，财务无法独立行使财务监督职权，根本形不成对企业领导者有效的监督和约束。

14忽视市场财务管理理念

市场经济条件下，国有企业要想走出困境，实施产权制度改革是必然的。与之相应，改制过程中的国有企业必须建立起包括现代财务管理理念在内的现代企业管理制度。现代财务管理模式是企业生死存亡的关键，但不少企业却并没有把财务管理当作与企业改制相关的问题从战略层面来考虑，仍然沿用以前的财务管理体制，自然不能适应市场经济要求，企业改制也难以成功。

15资金筹措不足

国有企业是不少地方政府的老大难，为解决难题，政府实施国有企业产权改革，这需要大量的改制资金做后盾。现实是，政府财政拨付改制资金难以到位，企业为完成改制不得不将职工工龄补偿金直接转为改制后的企业股份，以此来抵消资金不足部分。不少改制企业还硬性规定，入股职工股不能自由交易，不得随意退出，职工名义是股东，却无法享有股东的权利，职工持股变成变相集资行为，企业沦落为主要管理者的私人企业。

2混合制下企业财务的科学管理

基于以上所述，混合制下的企业财务管理要针对上述瓶颈因素，采取切实有效的措施，加强现代财务管理工作，降低改制成本。

21树立现代财务理念

国企改制目的在于适应市场经济要求，在竞争中站稳脚跟。企业要以赢利为目的，为此要树立现代财务管理新理念，建构起以出资人管理为中心的企业资产与财务管理新框架，变财务管理只是简单做账记账为建构起现代财务管理制度；企业要重视筹资和投资管理，考虑经济活动中资金的时间价值，对其实施财务指导与监督；财务部门要参与到企业投资管理及决策中，加强对资金运动过程的组织、控制和协调，做好对经营活动的事前预测、事中控制和事后分析反馈。可以说，企业要通过改制使财务管理成为一切管理活动的最终评定依据，使财务管理成为企业经济活动中主要的管理手段。

22发挥财务管理职能

企业改制过程中，财务管理的职能主要体现在对企业资金的筹措、资金分配、资金使用进行监控。为此，财务部门要认真学习和理解国家有关企业改制的政策法规，熟悉与改制紧密相关的各项内部操作程序，厘清国有股东、收购者、债权人、经营者以及职工等各方关系；要有高度的责任意识，积极发挥自身监督作用，对改制过程中的各个程序实施事前、事中和事后监督，确保国有资产不流失。

23做好资产清核

厘清家底，做好资产清核，是国有企业改制中必须面对的问题。国有资产数量、结构、状态和价值受市场影响，不断变化，并非一成不变。这就需要财务部门要充实人员，要有责任担当，要行得正，清点核查，明确产权，防止评估中采用不利于国有资产保护的评估基准和评估方法，抵制高值低估，人为操纵，避免恶意压缩企业净资产规模违法行为。

24合理测算改制资金

国有企业进行改制，需要有改制资金作后盾。改制资金特别是职工安置费用的测算至关重要。按照国家有关企业改制改组的政策和法规，职工安置费用主要来自于企业资产变现或政府部分拨款。需要强调的是，资金数量需要多少，需要财务管理部门要对企业家底、职工结构、工资、社会保障等各个方面有一个清晰、详尽的掌握，在此基础上，根据人员分流安置方案合理测算出改制成本，除国家拨付资金外，要依据市场规律，采取资产变现、土地置换等方式筹措改制资金，支付职工安置费用、社会保障系统人员统筹费用等。

25完善监督机制

篇6

关键词 内部审计目标 内部审计变革

从国际、国内经济发展的形势来看，当前经济状况仍处于国际金融危机后的调整修复期，需求疲弱的影响还将惯性延续，经济下行压力依然较大。国内经济社会进入“新常态”的发展时期，呈现出增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的阶段性特征，资源环境约束强化、投资和消费关系失衡、收入分配差距较大等问题和矛盾日益凸显。如何应对内外部环境变化带来的挑战？内部审计作为企业运行管理的“免疫系统”责无旁贷。在经济“新常态”下，企业内部审计应达到的目标：建立“围绕企业战略，以风险为导向、以控制为主线、以治理为目标、以增值为目的”的内审工作体系，关注企业经营管理全过程，实施管理审计和绩效审计，发挥其监督与评价的职能，有效保障企业持续健康发展。为实现上述内部审计目标，内部审计工作应实施以下变革：

一、内部审计功能要从查错防弊向价值管理变革

全面理解和准确把握内部审计功能，是实现内部审计全面转型与发展的基础，内部审计基本准则在内部审计的定义中明确提出了增加价值的功能，并提出内部审计要通过系统的、规范的方法，检查和评价组织的业务活动、内部控制和风险管理的适当性和有效性，实现企业的目标。从实践来看，企业内部审计工作不仅要查错防弊，更重要的是要通过独立、客观的确认与咨询活动，改进企业治理环境、运行模式和业务流程，帮助企业增加价值，实现战略目标。因此，内部审计的功能仅仅停留在“看家、守护”层面是不够的，还必须通过监督、服务、评价和咨询等工作，发挥好“监督与评价”和“增值”等功能，实现企业价值保护和价值创造的目标，成为企业改善管理水平、改进运行机制的重要力量。

二、内部审计重点要从由传统的财务收支审计向管理审计变革

内部审计以财务收支合规性和经营成果的真实性、合法性审计为重点的审计任务，逐步被外部审计所取代，内部审计重点应以业务流程和内控系统审计为主要内容的管理审计，内部审计工作应超越账簿、深入业务流程、支撑内部管控。内部审计工作领域应从传统的财务收支审计，扩展到企业重大决策、业务流程与授权管理、重点领域和关键环节、内控体系有效性等方面。企业要及时转变内审工作重点，切实加强管理审计和绩效审计工作，增强企业免疫能力，提升企业管理水平和盈利能力。

三、内部审计由事后监督向过程控制变革

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”耳熟能详的寓言中，就包含了过程控制的管理思想。内部审计要真正成为企业的自我免疫系统，就必须逐步前移审计关口，从“事后监督”转向“过程控制”。大量风险事件带来的警示就是，经营失误、风险失控给企业造成的灾难是毁灭性的，事后补漏的代价会更加沉重。因此，内部审计应由事后监督向过程控制变革。

四、内部审计组织体制变革

审计功能和审计重点等方面的转变对内部审计提出了更高的要求，使内部审计任务更加繁重，要求企业集中调配审计资源，实施大内控管理，即“风险、审计、纪检、法务”以及监事会的协调联动机制紧密结合，做到资源和信息共享，形成企业内部“大监督”格局，最大限度地发挥企业内部监督部门的作用防控风险，实现审计目标。企业应结合新时期的内部审计目标，及时调整和完善内部审计组织架构，强化总部审计管控，推行审计扁平化管理，逐步整合集团审计资源，建立集团统一管理、各级企业有序联动的组织体系。不断创新审计组织形式，适时进行异地审计、交叉审计、协同审计，充分利用系统内审计资源，实现审计效用的最大化。企业应积极探索当前经济环境下的审计资源管理体制、审计组织方式，更好地服务企业快速发展的需要。

五、内部审计方式的变革

（一）现场检查与远程在线审计相结合

随着“互联网+”工具在企业管理中的广泛运用，企业运营模式发生了深刻变化，现场检查的审计方式已不能适应当前审计工作的需要。如何有效运用计算机审计，探索远程审计和实时控制，提高审计工作效率，是目前内部审计工作面临的重要挑战。所谓的计算机审计，搭建审计管理平台、进行审计过程的规范化管理，是一个方面，还有另外一个更重要的方面，就是要将计算机技术与审计人员的思路相结合，让计算机模仿审计人员的思维，把审计人员的经验、技巧、想法用程序化的语言输入到计算机中，使之模块化。通过程序运行分析，帮助审计人员发现疑点线索并提示预警，而后审计人员再进行实地延伸调查予以落实。企业内部审计工作要高度关注本企业的信息化工作进程，积极推动本企业的信息化系统建设，着力探索远程在线审计，开展实时监控，并注重各类信息集成分析与运用，结合“互联网+”工具建立先进的分析与预警方法，增强内审工作分析判断能力和快速反应能力，不断提高审计工作效率。

（二）内部审计与外部社会审计相结合

外部社会审计是指独立的机构或人员在接受委托或授权前提下，对委托或授权监督对象的事项及资料进行鉴证、评价，并对其公允性、合规性或经济责任等发表意见的活动。外部社会审计可以弥补内部审计在财务收支合规性和经营成果的真实性、合法性审计的功能，内部审计重点应在管理审计和绩效审计方面。内部审计与外部社会审计可在审计范围、审计工作底稿协调、交流审计结果和管理建议书方面充分沟通、结合，提升审计资源潜能，最大限度地提高审计工作的层次和水平，形成审计业务的良性互动，形成大审计的局面，有效地防控风险，发挥好审计在监督与评价方面的功能。

六、结语

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以管资本为主推进职能转变方案 国务院国资委

党的十八大以来，国务院国资委认真贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，准确把握国有资产监管机构的出资人代表职责定位，坚定不移深化国有企业改革，探索完善国有资产监管体制机制，积极推进国有企业结构调整、创新发展，为实现国有资产保值增值、防止国有资产流失、发展壮大国有经济作出了积极贡献。但与此同时，国有资产监督机制尚不健全，国有资产监管中越位、缺位、错位问题依然存在，亟需加快调整优化监管职能和方式，推进国有资产监管机构职能转变，进一步提高国有资本运营和配置效率。按照《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》(国发〔2017〕63号)有关要求，制定本方案。

一、总体要求

(一)指导思想。

全面贯彻党的十八大和十八届二中、三中、四中、五中、六中全会精神，深入学习贯彻习近平总书记系列重要讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，坚持党的领导不动摇，统筹推进五位一体总体布局和协调推进四个全面战略布局，牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，按照深化简政放权、放管结合、优化服务改革的要求，依法履行职责，以管资本为主加强国有资产监管，以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，明确监管重点，精简监管事项，优化部门职能，改进监管方式，全面加强党的建设，进一步提高监管的科学性、针对性和有效性，加快实现以管企业为主向以管资本为主的转变。

(二)基本原则。

坚持准确定位。按照政企分开、政资分开、所有权与经营权分离要求，科学界定国有资产出资人监管的边界，国务院国资委作为国务院直属特设机构，根据授权代表国务院依法履行出资人职责，专司国有资产监管，不行使社会公共管理职能，不干预企业依法行使自主经营权。

坚持依法监管。按照有关法律法规规定，建立和完善出资人监管的权力和责任清单，健全监管制度体系，重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全。全面加强国有资产监督，充实监督力量，完善监督机制，严格责任追究，切实防止国有资产流失。

坚持搞活企业。遵循市场经济规律和企业发展规律，突出权责一致，确保责任落实，将精简监管事项与完善国有企业法人治理结构相结合，依法落实企业法人财产权和经营自主权，激发企业活力、创造力和市场竞争力，打造适应市场竞争要求、以提高核心竞争力和资源配置效率为目标的现代企业。

坚持提高效能。明确国有资产监管重点，调整优化监管职能配置和组织设置，改进监管方式和手段，整合监管资源，优化监管流程，提高监管效率，加强监管协同，推进监管信息共享和动态监管，实现依法监管、分类监管、阳光监管。

坚持党的领导。坚持党对国有企业政治领导、思想领导、组织领导的有机统一，发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，把方向、管大局、保落实。健全完善党建工作责任制，落实党建工作主体责任，为国有企业改革发展提供坚强有力的政治保证、组织保证和人才支撑。

二、调整优化监管职能

按照职权法定、规范行权的要求，调整、精简、优化监管职能，将强化出资人监管与落实管党治党责任相结合、落实保值增值责任与搞活企业相结合，做好整合监管职能与优化机构设置的衔接，强化3项管资本职能，精简43项监管事项，整合三方面相关职能。加大简政放权力度，更好维护企业市场主体地位，推动完善现代企业制度，健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。坚持权力和责任相统一、相匹配，层层建立权力和责任清单，确保企业接住管好精简的监管事项，体现国资监管要求，落实保值增值责任。按照全面从严治党战略部署，严格落实管党治党责任，全面加强国有企业党的建设，保证党和国家方针政策、重大部署在国有企业贯彻执行。

(一)强化管资本职能，落实保值增值责任。

完善规划投资监管。服从国家战略和重大决策，落实国家产业政策和重点产业发展总体要求，调整优化国有资本布局，加大对中央企业投资的规划引导力度，加强对发展战略和规划的审核，制定并落实中央企业国有资本布局结构整体规划。改进投资监管方式，通过制定中央企业投资负面清单、强化主业管理、核定非主业投资比例等方式，管好投资方向，根据投资负面清单探索对部分企业和投资项目实施特别监管制度。落实企业投资主体责任，完善投资监管制度，开展投资项目第三方评估，防止重大违规投资，依法依规追究违规责任。加强对中央企业国际化经营的指导，强化境外投资监管体系建设，加大审核把关力度，严控投资风险。

突出国有资本运营。围绕服务国家战略目标和优化国有资本布局结构，推动国有资本优化配置，提升国有资本运营效率和回报水平。牵头改组组建国有资本投资、运营公司，实施资本运作，采取市场化方式推动设立国有企业结构调整基金、国有资本风险投资基金、中央企业创新发展投资引导基金等相关投资基金。建立健全国有资本运作机制，组织、指导和监督国有资本运作平台开展资本运营，鼓励国有企业追求长远收益，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域、重点基础设施集中，向前瞻性战略性产业集中，向具有核心竞争力的优势企业集中。

强化激励约束。实现业绩考核与薪酬分配协同联动，进一步发挥考核分配对企业发展的导向作用，实现业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。改进考核体系和办法，突出质量效益与推动转型升级相结合，强化目标管理、对标考核、分类考核，对不同功能定位、不同行业领域、不同发展阶段的企业实行差异化考核。严格贯彻落实国有企业负责人薪酬制度改革相关政策，建立与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。

(二)加强国有资产监督，防止国有资产流失。

坚持出资人管理和监督的有机统一。健全规范国有资本运作、防止国有资产流失的监管制度，加强对制度执行情况的监督检查。增加监督专门力量，分类处置和督办发现的问题，组织开展国有资产重大损失调查，形成发现、调查、处理问题的监督工作闭环。进一步强化监督成果在业绩考核、薪酬分配、干部管理等方面的运用。

强化外派监事会监督。进一步加强和改进监事会监督，完善监督工作体制机制，明确外派监事会由政府派出、作为出资人监督专门力量的职责定位。突出监督重点，围绕企业财务和重大决策、运营过程中可能造成国有资产流失的事项和关键环节以及董事会和经理层依法依规履职情况等重点，着力强化当期和事中监督。改进监事会监督方式，落实外派监事会纠正违规决策、罢免或者调整领导人员的建议权，建立外派监事会可追溯、可量化、可考核、可问责的履职记录制度，提升监督效能。

严格落实责任。建立健全违法违规经营投资责任追究制度体系，完善责任倒查和追究机制，构建权责清晰、约束有效的经营投资责任体系。加大对违法违规经营投资责任的追究力度，综合运用组织处理、经济处罚、禁入限制、党纪政纪处分和追究刑事责任等手段，依法依规查办违法违规经营投资导致国有资产重大损失的案件。

(三)精简监管事项，增强企业活力。

取消一批监管事项。严格按照出资关系界定监管范围。减少对企业内部改制重组的直接管理，不再直接规范上市公司国有股东行为，推动中央企业严格遵守证券监管规定。减少薪酬管理事项，取消中央企业年金方案、中央企业子企业分红权激励方案审批，重点加强事后备案和规范指导。减少财务管理事项，取消与借款费用、股份支付、应付债券等会计事项相关的会计政策和会计估计变更事前备案，重点管控企业整体财务状况。取消中央企业职工监事选举结果、工会组织成立和工会主席选举等事项审批，由企业依法自主决策。

下放一批监管事项。将延伸到中央企业子企业和地方国有企业的管理事项，原则上归位于企业集团和地方国资委。将中央企业所持有部分非上市股份有限公司的国有股权管理方案和股权变动事项，企业集团内部国有股东所持有上市公司股份流转、国有股东与上市公司非重大资产重组、国有股东通过证券交易系统转让一定比例或数量范围内所持有上市公司股份等事项以及中央企业子企业股权激励方案的审批权限，下放给企业集团。国有企业要进一步明确各治理主体行权履职边界，层层落实责任，确保国有资产保值增值。落实国家所有、分别代表原则，将地方国有上市公司的国有股权管理事项的审批权限下放给省级国资委。

授权一批监管事项。结合落实董事会职权等试点工作，将出资人的部分权利授权试点企业董事会行使，同时健全完善制度规范，切实加强备案管理和事后监督。依法将中央企业五年发展战略规划制定权授予试点企业董事会，进一步落实试点企业董事会对经理层成员选聘、业绩考核、薪酬管理以及企业职工工资总额管控、重大财务事项管理的职权，充分发挥董事会的决策作用。试点企业董事会要进一步健全和规范决策制度，明确授权事项在企业内部的决策、执行、监督机制，落实相应责任，严格责任追究。

移交一批社会公共管理事项。落实政资分开原则，立足国有资产出资人代表职责定位，全面梳理配合承担的社会公共管理职能，结合工作实际，提出分类处理建议，交由相关部门和单位行使。

(四)整合相关职能，提高监管效能。

整合国有企业改革职能。对承担的企业重组整合、结构优化、改制上市、规范董事会建设以及解决历史遗留问题等职能进行统筹整合，集中力量加大对改革改制、管理创新和商业模式创新的指导服务力度，加快完善现代企业制度。

整合经济运行监测职能。集中统一开展财务动态监测和经济运行分析，综合分析行业与企业情况、经营与财务情况，及时、准确提供运行数据，全面掌握中央企业运行状况，为国家宏观调控和国有资产监管工作提供基础支撑。

整合推动科技创新职能。明确中央企业科技创新方向和重点任务，整合新兴产业培育、知识产权保护、企业品牌建设等职能，推动企业完善技术创新体系，组建产业协同发展平台，协调落实重大科技政策和项目，更好发挥中央企业在大众创业、万众创新中的引领带动作用。

(五)全面加强党的建设，强化管党治党责任。

建立健全党建工作责任制。强化中央企业党建工作考核，落实四同步、四对接要求，加强基层党组织和党员队伍建设，保证党组织工作机构健全、党务工作者队伍稳定、党组织和党员作用得到有效发挥。注重加强混合所有制企业党建工作。

加强党的领导与完善公司治理相统一。明确和落实党组织在国有企业法人治理结构中的法定地位，把党建工作总体要求写入公司章程，健全党组织参与重大问题决策的规则和程序，使党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。处理好党组织和其他治理主体的关系，明确权责边界，做到无缝衔接。

坚持党管干部原则与市场化机制相结合。保证党对干部人事工作的领导权和对重要干部的管理权，严格执行国有企业领导人员对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的选任标准，党组织要在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面把好关，按照市场规律对经理层进行管理，建立科学合理的考核评价体系，为国有企业领导人员树立正向激励的鲜明导向。

加大纪检监察工作力度。深入推进党风廉政建设和反腐败斗争。认真落实《中国共产党问责条例》等规定，加大对中央企业党委(党组)和党员领导人员履行管党治党责任不力的问责力度。对国务院国资委党委管理主要负责人的中央企业开展巡视监督，加强对中央企业开展内部巡视的领导和指导。

三、改进监管方式手段

按照事前制度规范、事中跟踪监控、事后监督问责的要求，积极适应监管职能转变和增强企业活力、强化监督管理的需要，创新监管方式和手段，更多采用市场化、法治化、信息化监管方式，提高监管的针对性、实效性。

(一)强化依法监管。

严格依据公司法、企业国有资产法、企业国有资产监督管理暂行条例等法律法规规定的权限和程序行权履职。健全完善国有资产监管法规制度体系，建立出资人监管的权力和责任清单，清单以外的事项由企业依法自主决策。加强公司章程管理，规范董事会运作，严格选派、管理股东代表和董事、监事，注重通过国有企业法人治理结构依法履行出资人职责。

(二)实施分类监管。

针对商业类和公益类国有企业的不同战略定位和发展目标，研究制定差异化的监管目标、监管重点和监管措施，因企施策推动企业改革发展，促进经济效益和社会效益有机统一。在战略规划制定、资本运作模式、人员选用机制、经营业绩考核等方面，实施更加精准有效的分类监管。

(三)推进阳光监管。

依法推进国有资产监管信息公开，主动接受社会监督。健全信息公开制度，加强信息公开平台建设，依法向社会公开国有资本整体运营情况、企业国有资产保值增值及经营业绩考核总体情况、国有资产监管制度和监督检查情况。指导中央企业加大信息公开力度，依法依规公开治理结构、财务状况、关联交易、负责人薪酬等信息，积极打造阳光企业。

(四)优化监管流程。

按照程序简化、管理精细、时限明确的原则，深入推进分事行权、分岗设权、分级授权和定期轮岗，科学设置内设机构和岗位职责权限，确保权力运行协调顺畅。推进监管信息化建设，整合信息资源，统一工作平台，畅通共享渠道，健全中央企业产权、投资、财务等监管信息系统，实现动态监测，提升整体监管效能。

四、切实抓好组织实施

篇8

以管资本为主推进职能转变方案

国务院国资委

党的十以来，国务院国资委认真贯彻落实党中央、国务院关于深化国有企业改革的决策部署，准确把握国有资产监管机构的出资人代表职责定位，坚定不移深化国有企业改革，探索完善国有资产监管体制机制，积极推进国有企业结构调整、创新发展，为实现国有资产保值增值、防止国有资产流失、发展壮大国有经济作出了积极贡献。但与此同时，国有资产监督机制尚不健全，国有资产监管中越位、缺位、错位问题依然存在，亟需加快调整优化监管职能和方式，推进国有资产监管机构职能转变，进一步提高国有资本运营和配置效率。按照《中共中央 国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国务院关于改革和完善国有资产管理体制的若干意见》(国发〔2017〕63号)有关要求，制定本方案。

一、总体要求

(一)指导思想。

全面贯彻党的十和十八届二中、三中、四中、五中、六中全会精神，深入学习贯彻系列重要讲话精神和治国理政新理念新思想新战略，坚持党的领导不动摇，统筹推进五位一体总体布局和协调推进四个全面战略布局，牢固树立和贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，按照深化简政放权、放管结合、优化服务改革的要求，依法履行职责，以管资本为主加强国有资产监管，以提高国有资本效率、增强国有企业活力为中心，明确监管重点，精简监管事项，优化部门职能，改进监管方式，全面加强党的建设，进一步提高监管的科学性、针对性和有效性，加快实现以管企业为主向以管资本为主的转变。

(二)基本原则。

坚持准确定位。按照政企分开、政资分开、所有权与经营权分离要求，科学界定国有资产出资人监管的边界，国务院国资委作为国务院直属特设机构，根据授权代表国务院依法履行出资人职责，专司国有资产监管，不行使社会公共管理职能，不干预企业依法行使自主经营权。

坚持依法监管。按照有关法律法规规定，建立和完善出资人监管的权力和责任清单，健全监管制度体系，重点管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全。全面加强国有资产监督，充实监督力量，完善监督机制，严格责任追究，切实防止国有资产流失。

坚持搞活企业。遵循市场经济规律和企业发展规律，突出权责一致，确保责任落实，将精简监管事项与完善国有企业法人治理结构相结合，依法落实企业法人财产权和经营自，激发企业活力、创造力和市场竞争力，打造适应市场竞争要求、以提高核心竞争力和资源配置效率为目标的现代企业。

坚持提高效能。明确国有资产监管重点，调整优化监管职能配置和组织设置，改进监管方式和手段，整合监管资源，优化监管流程，提高监管效率，加强监管协同，推进监管信息共享和动态监管，实现依法监管、分类监管、阳光监管。

坚持党的领导。坚持党对国有企业政治领导、思想领导、组织领导的有机统一，发挥国有企业党组织的领导核心和政治核心作用，把方向、管大局、保落实。健全完善党建工作责任制，落实党建工作主体责任，为国有企业改革发展提供坚强有力的政治保证、组织保证和人才支撑。

二、调整优化监管职能

按照职权法定、规范行权的要求，调整、精简、优化监管职能，将强化出资人监管与落实管党治党责任相结合、落实保值增值责任与搞活企业相结合，做好整合监管职能与优化机构设置的衔接，强化3项管资本职能，精简43项监管事项，整合三方面相关职能。加大简政放权力度，更好维护企业市场主体地位，推动完善现代企业制度，健全各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的国有企业法人治理结构。坚持权力和责任相统一、相匹配，层层建立权力和责任清单，确保企业接住管好精简的监管事项，体现国资监管要求，落实保值增值责任。按照全面从严治党战略部署，严格落实管党治党责任，全面加强国有企业党的建设，保证党和国家方针政策、重大部署在国有企业贯彻执行。

(一)强化管资本职能，落实保值增值责任。

完善规划投资监管。服从国家战略和重大决策，落实国家产业政策和重点产业发展总体要求，调整优化国有资本布局，加大对中央企业投资的规划引导力度，加强对发展战略和规划的审核，制定并落实中央企业国有资本布局结构整体规划。改进投资监管方式，通过制定中央企业投资负面清单、强化主业管理、核定非主业投资比例等方式，管好投资方向，根据投资负面清单探索对部分企业和投资项目实施特别监管制度。落实企业投资主体责任，完善投资监管制度，开展投资项目第三方评估，防止重大违规投资，依法依规追究违规责任。加强对中央企业国际化经营的指导，强化境外投资监管体系建设，加大审核把关力度，严控投资风险。

突出国有资本运营。围绕服务国家战略目标和优化国有资本布局结构，推动国有资本优化配置，提升国有资本运营效率和回报水平。牵头改组组建国有资本投资、运营公司，实施资本运作，采取市场化方式推动设立国有企业结构调整基金、国有资本风险投资基金、中央企业创新发展投资引导基金等相关投资基金。建立健全国有资本运作机制，组织、指导和监督国有资本运作平台开展资本运营，鼓励国有企业追求长远收益，推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉和国计民生的重要行业和关键领域、重点基础设施集中，向前瞻性战略性产业集中，向具有核心竞争力的优势企业集中。

强化激励约束。实现业绩考核与薪酬分配协同联动，进一步发挥考核分配对企业发展的导向作用，实现业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降。改进考核体系和办法，突出质量效益与推动转型升级相结合，强化目标管理、对标考核、分类考核，对不同功能定位、不同行业领域、不同发展阶段的企业实行差异化考核。严格贯彻落实国有企业负责人薪酬制度改革相关政策，建立与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。

(二)加强国有资产监督，防止国有资产流失。

坚持出资人管理和监督的有机统一。健全规范国有资本运作、防止国有资产流失的监管制度，加强对制度执行情况的监督检查。增加监督专门力量，分类处置和督办发现的问题，组织开展国有资产重大损失调查，形成发现、调查、处理问题的监督工作闭环。进一步强化监督成果在业绩考核、薪酬分配、干部管理等方面的运用。

强化外派监事会监督。进一步加强和改进监事会监督，完善监督工作体制机制，明确外派监事会由政府派出、作为出资人监督专门力量的职责定位。突出监督重点，围绕企业财务和重大决策、运营过程中可能造成国有资产流失的事项和关键环节以及董事会和经理层依法依规履职情况等重点，着力强化当期和事中监督。改进监事会监督方式，落实外派监事会纠正违规决策、罢免或者调整领导人员的建议权，建立外派监事会可追溯、可量化、可考核、可问责的履职记录制度，提升监督效能。

严格落实责任。建立健全违法违规经营投资责任追究制度体系，完善责任倒查和追究机制，构建权责清晰、约束有效的经营投资责任体系。加大对违法违规经营投资责任的追究力度，综合运用组织处理、经济处罚、禁入限制、党纪政纪处分和追究刑事责任等手段，依法依规查办违法违规经营投资导致国有资产重大损失的案件。

(三)精简监管事项，增强企业活力。

取消一批监管事项。严格按照出资关系界定监管范围。减少对企业内部改制重组的直接管理，不再直接规范上市公司国有股东行为，推动中央企业严格遵守证券监管规定。减少薪酬管理事项，取消中央企业年金方案、中央企业子企业分红权激励方案审批，重点加强事后备案和规范指导。减少财务管理事项，取消与借款费用、股份支付、应付债券等会计事项相关的会计政策和会计估计变更事前备案，重点管控企业整体财务状况。取消中央企业职工监事选举结果、工会组织成立和工会主席选举等事项审批，由企业依法自主决策。

下放一批监管事项。将延伸到中央企业子企业和地方国有企业的管理事项，原则上归位于企业集团和地方国资委。将中央企业所持有部分非上市股份有限公司的国有股权管理方案和股权变动事项，企业集团内部国有股东所持有上市公司股份流转、国有股东与上市公司非重大资产重组、国有股东通过证券交易系统转让一定比例或数量范围内所持有上市公司股份等事项以及中央企业子企业股权激励方案的审批权限，下放给企业集团。国有企业要进一步明确各治理主体行权履职边界，层层落实责任，确保国有资产保值增值。落实国家所有、分别代表原则，将地方国有上市公司的国有股权管理事项的审批权限下放给省级国资委。

授权一批监管事项。结合落实董事会职权等试点工作，将出资人的部分权利授权试点企业董事会行使，同时健全完善制度规范，切实加强备案管理和事后监督。依法将中央企业五年发展战略规划制定权授予试点企业董事会，进一步落实试点企业董事会对经理层成员选聘、业绩考核、薪酬管理以及企业职工工资总额管控、重大财务事项管理的职权，充分发挥董事会的决策作用。试点企业董事会要进一步健全和规范决策制度，明确授权事项在企业内部的决策、执行、监督机制，落实相应责任，严格责任追究。

移交一批社会公共管理事项。落实政资分开原则，立足国有资产出资人代表职责定位，全面梳理配合承担的社会公共管理职能，结合工作实际，提出分类处理建议，交由相关部门和单位行使。

(四)整合相关职能，提高监管效能。

整合国有企业改革职能。对承担的企业重组整合、结构优化、改制上市、规范董事会建设以及解决历史遗留问题等职能进行统筹整合，集中力量加大对改革改制、管理创新和商业模式创新的指导服务力度，加快完善现代企业制度。

整合经济运行监测职能。集中统一开展财务动态监测和经济运行分析，综合分析行业与企业情况、经营与财务情况，及时、准确提供运行数据，全面掌握中央企业运行状况，为国家宏观调控和国有资产监管工作提供基础支撑。

整合推动科技创新职能。明确中央企业科技创新方向和重点任务，整合新兴产业培育、知识产权保护、企业品牌建设等职能，推动企业完善技术创新体系，组建产业协同发展平台，协调落实重大科技政策和项目，更好发挥中央企业在大众创业、万众创新中的引领带动作用。

(五)全面加强党的建设，强化管党治党责任。

建立健全党建工作责任制。强化中央企业党建工作考核，落实四同步、四对接要求，加强基层党组织和党员队伍建设，保证党组织工作机构健全、党务工作者队伍稳定、党组织和党员作用得到有效发挥。注重加强混合所有制企业党建工作。

加强党的领导与完善公司治理相统一。明确和落实党组织在国有企业法人治理结构中的法定地位，把党建工作总体要求写入公司章程，健全党组织参与重大问题决策的规则和程序，使党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。处理好党组织和其他治理主体的关系，明确权责边界，做到无缝衔接。

坚持党管干部原则与市场化机制相结合。保证党对干部人事工作的领导权和对重要干部的管理权，严格执行国有企业领导人员对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁的选任标准，党组织要在确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选等方面把好关，按照市场规律对经理层进行管理，建立科学合理的考核评价体系，为国有企业领导人员树立正向激励的鲜明导向。

加大纪检监察工作力度。深入推进党风廉政建设和反腐败斗争。认真落实《中国共产党问责条例》等规定，加大对中央企业党委(党组)和党员领导人员履行管党治党责任不力的问责力度。对国务院国资委党委管理主要负责人的中央企业开展巡视监督，加强对中央企业开展内部巡视的领导和指导。

三、改进监管方式手段

按照事前制度规范、事中跟踪监控、事后监督问责的要求，积极适应监管职能转变和增强企业活力、强化监督管理的需要，创新监管方式和手段，更多采用市场化、法治化、信息化监管方式，提高监管的针对性、实效性。

(一)强化依法监管。

严格依据公司法、企业国有资产法、企业国有资产监督管理暂行条例等法律法规规定的权限和程序行权履职。健全完善国有资产监管法规制度体系，建立出资人监管的权力和责任清单，清单以外的事项由企业依法自主决策。加强公司章程管理，规范董事会运作，严格选派、管理股东代表和董事、监事，注重通过国有企业法人治理结构依法履行出资人职责。

(二)实施分类监管。

针对商业类和公益类国有企业的不同战略定位和发展目标，研究制定差异化的监管目标、监管重点和监管措施，因企施策推动企业改革发展，促进经济效益和社会效益有机统一。在战略规划制定、资本运作模式、人员选用机制、经营业绩考核等方面，实施更加精准有效的分类监管。

(三)推进阳光监管。

依法推进国有资产监管信息公开，主动接受社会监督。健全信息公开制度，加强信息公开平台建设，依法向社会公开国有资本整体运营情况、企业国有资产保值增值及经营业绩考核总体情况、国有资产监管制度和监督检查情况。指导中央企业加大信息公开力度，依法依规公开治理结构、财务状况、关联交易、负责人薪酬等信息，积极打造阳光企业。

(四)优化监管流程。

按照程序简化、管理精细、时限明确的原则，深入推进分事行权、分岗设权、分级授权和定期轮岗，科学设置内设机构和岗位职责权限，确保权力运行协调顺畅。推进监管信息化建设，整合信息资源，统一工作平台，畅通共享渠道，健全中央企业产权、投资、财务等监管信息系统，实现动态监测，提升整体监管效能。

四、切实抓好组织实施

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关键词： 管控 效率 制衡

中图分类号：C35文献标识码： A

一、内部审计的定义及职能演变

内部审计定义的变化是与内部审计实践相适应的，随着生产力的发展，经营活动对内部审计的要求在不断变化，内部审计职能也由最初的财务审计、经营审计发展到管理审计，直至现在的风险导向审计。

1947年国际内部审计师协会首次将内部审计第一次定义为：“内部审计是建立在审查财务、会计和其它经营活动基础上的独立评价活动。它为管理提供保护性和建设性的服务。”从这个定义可以看出，内部审计已经从会计分离出来，成为一个独立职业，但它仍然以财务、会计为基础。1957年第二次定义提出内部审计是一种管理控制，但又反过来衡量、评价其它控制的有效性，体现了审计是较高层次的监督活动。1971、1978、1981、1990又进行了四次定义修改，内部审计的职能已经包括了：财务检查与审计、经营审计、管理审计、以及遵纪守法审计在内的综合审计工作。1999年6月，国际内部审计师协会通过了内部审计的全新定义“内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值和改善组织的运营。通过应用系统的、规范的方法，评价并改善风险管理、控制治理过程的效果，帮助组织实现目标。”本次定义可以看出，内部审计发展进入了一个新的更高层次和阶段，实现了由管理审计向风险评估转变，由被动查出问题向主动提出解决问题的建议转变，这使内部审计的作用更具有前瞻性和咨询性。

二、正确认识内部审计与企业管理的关系

正确认识内部审计在企业管理中的地位和作用，才能更好地发挥审计的职能，完善企业管理服务，内部审计在企业管理过程中的作用主要体现在以下方面：

（一）预防作用

“良医治未病”，竖立风险意识，事前控制监督是审计监察重要工作。审计监察人员要熟悉各部门、子公司的业务及风险控制点，把工作融入各部门、子公司业务的前沿，对风险的形成有认知、研究和预防的能力，发挥内审、内控的指导和前瞻预防作用。

（二）监督控制作用

结合公司实际，注重程序性监督，注重对子公司的业务规范性指导和监督，例如：通过招投标全过程监督，合同履约控制、履约评价等发现执行方面的漏洞与不足；通过对财务的定期审计，及时发现账务处理、资金使用等方面问题，强化合法经营的理念，保证经济平稳运营；通过监督子公司建立各类管理台帐，注重标准化工作流程建设，完善各项管理制度，保证各项工作顺利进行的同时，合法、合规、安全。逐步与上市公司的财务管理制度、信息披露制度、内部稽核制度接轨。

（三）评价促进作用

坚持效能导向、风险导向，不定期的开展对公司子公司的审计，规范遵章守纪，正当经营，依法办事。通过对被审计单位的检查和评价，针对管理和控制中存在的问题，提出意见和方案，完善内部控制制度，堵塞漏洞。并通过绩效评价、考核等方式促进子公司的团队建设，提升管理水平，实现集团公司的有效管控。

三、注重内部审计的合法性、有效性和合理性

（一）内部审计的合法性

内部审计要在符合国家的法律、法规、政策的基础上进行，内部审计证据是运用一定的审计程序和方法取得的用来证实被审计事项真相的客观证明材料。它既是审计结论的基础,又是审计意见的依据。在审计过程中必须遵循客观性原则，内审证据的来源与取得都必须符合法定要求,且必然是用来证实所要审计的事项。否则,审计证据就难以起到法律效应,也不可能成为合法有效的审计证据。

（二）内部审计的有效性

内部审计有效性最终体现在三个层次：

第一，有法可依。督促各子公司、部室明确岗位工作职责，建立、健全与公司治理匹配的工作流程和操作程序，各项工作均有章可循，做到工作及时到位，不缺位、不越位。工作缺位会导致工作衔接不畅、效率降低，工作越位会导致职责不清，打乱工作秩序，出现信息不对称。内部审计在日常管理中，要及时发现问题，并在制度层面加以解决和协调。

第二，有法必依。在制度执行过程中要加大加大监督力度，在制度设计时即要从人性化出发又要具有执行力和威慑力，对于审计报告中出现的问题，要及时反馈到相关部门、相关人员，落实整改情况。通过对审计报告、跟踪审计提出的问题进行梳理、分类汇总，对多次出现的问题，要加以分析并在制度层面查找漏洞进行修正。

第三，打造精品企业文化及企业核心价值观，使人产生归属感、认同感，乐意于自觉遵守各项制度，视企业利益至高无尚。企业的文化是企业领导人及核心层的智慧、人格魅力、价值观的沉淀、凝结和传承，是企业的灵魂和生命，企业文化的传承是企业生命的延续。不同的人因成长环境、教育背景的不同，会有不同的价值观和价值取向。本人理解的价值观就是如何对待个体利益与外部利益冲突；个体与群体之间如何建立诚实互信的和谐关系。企业应在尊重个体的基础上倡导企业主流价值观，即：在部门利益与公司利益冲突时，公司利益至上；个人利益与部门利益冲突时，部门利益至上；个人利益与他人利益冲突时，不要“睚眦必报、锱铢必争”。品格有高低，人格无贵贱，学会包容与尊重，学会善待身边的人。公司对企业文化的重视及道德精神层面的引导约束，使来自不同地域、不同文化背景的人在企业文化的感召下，价值取向不断融合和同一，部门之间摒弃狭隘思想，同一目标，提升协作水平，效率提高是形势使然。

（三）内部审计的合理性

内部审计的和合理性体就是尽量实现制衡与效率的统一，为公司加强管理、提高效益、建立良好秩序方面发挥作用。

第一，要保持独立性，做好程序性监督，做“裁判员”不做“运动员”。

第二，在保持独立同时不孤立，不能重独立、轻互动；重监督、轻服务；重合规、轻效益；保持工作的和谐型，制衡的同时，要保证工作的顺利推进为前提。

第三，随着公司的快速发展，没有完全可复制的模式和一成不变的流程，要及时调整工作流程，跟上公司发展的步伐。

四、如何发挥内部审计在公司管理中的管控作用

（一）对内部审计明确定位，增强审计独立性

公司的内审、内控工作，独立性、客观性及权威性不够；对经营的参与程度不够，知情范围不宽，掌握信息量不够，审计监察工作效率不高，工作滞后，经常被理解为“找事、挑毛病”的部门，处于孤立和对立的境地；具体工作以程序性监督或建议为主，实务较少，在业绩衡量为主流评价标准的情况下，审计监察部门的威信、公信力、自信心明显不强。

解决以上问题需要从几个方面努力

第一、在机制上保证内部审计工作的相对独立，审计监察部门职能设计时要贴合各部门工作环节的切入点。

第二、在控制时间节点上应从事后审计转向事中、事前审计，增加内审部门在各领域决策层面的参与度；

第三、在工作内容上，将从查处违规违纪审计转向内控制度审计和绩效审计；

第四、在工作作风上，审计人员要有良好心里素质，过硬业务素质，准确把握审计的价值内涵，善于把别人的成效融入自己的存在价值，不能把发现别人的缺陷看成是自己的贡献；避免工作重结果轻过程，重当期轻长远，重查处轻建议；通过预防和引导帮助各部门履行职责，实现共同的目标。

第五、在工作方法上，注意与工作目标的同一性，学会选位，把握好介入各工作环节的契机和尺度。把微观的事项放大到宏观思考；把眼前的问题延伸到事后考量；把局部冲突上升到全局观察。把“摒弃”的过程变成不断“兼容”的过程，真正起到保驾护航的作用。

（二）建立集团管控管理模式

企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，就必须把这些墙和门拆除。从而选择适合的集团管控模式。集团公司管控模式要解决的基本问题是，通过集权与分权的有机结合，实现整个集团各层级权、责、利的平衡。究竟应该对下属子公司集中管哪些事情，管到什么程度，管少了会失去对下属业务单元的控制，管多了又怕控制太死影响企业业务发展。管控本质上是集权与分权的艺术，集权与分权仿佛是“提线木偶”的两根线，关键是如何平衡，要避免陷入一管就死、一放就乱的局面。

第一，加强集团控制力争做好三件事：一是主业选择、战略定位，根据市场需要确定集团企业的核心竞争力和发展方向、核心业务；二是根据业务板块需要重组整合，突出主业，减少下属企业层级；三是清理退出非主业资源。

第二，职能设置和人才配置相适应，岗位要求与人员能力水平相匹配，建立系统化的集团管控机制和流程，控制点要切合实际。

第三，从“行政化管理”向“专业化管理”转型，增强指导、支持、服务、协调、监督职能，坚持管控与服务相结合的原则，从战略规划功能、投融资管理功能、财务管理功能、人力资源管理功能、品牌运营功能、法律审计功能等方面全方位提升。

（三）完善内部控制机制，优化提升内部工作流程

公司内部控制机制包含四个层次：一是员工自律；二是部门自查；三是内部审计部门的监督监察；四是投资委员会领导下的监督委员会监察、控制、指导。

全面提升和优化内部工作流程：

第一，要解决各部门工作职责和作业平台的划分问题。部门要有明确的授权分工，部门设置体现职责明确、权责统一、相互制约的原则。避免工作交叉作业、衔接不畅、影响工作效率。

第二，有效区分决策权、事权、监督权。保持决策权的相对集中，避免出现信息不对称；保持监督权的相对独立，关口前移，避免事后监督；保持政令畅通，制定部门的标准作业流程，提高业务部门的执行力和效率，限制任意发挥的空间，避免执行过程中出现变通、走样或方向性错误。

第三，加强计划执行的监督工作，缩短计划内日常事务性工作审签流程，重点监督管控计划外事项，加强工程变更及签证的事由合法性监督工作，全面提升内部流程，提高工作效率。

（四）正确认识“人治”与“法治”的关系

“法治”即制度管人，在互相独立和制衡过程中，制度要贴合实际并且不断根据变化情况进行调整，稍有不慎会出现效率降低的情况。相反，"人治",人管人，速度会快起来,效率会高起来，尤其是在处理个案和艰难险重的任务时，更是需要人的主观能动性发挥而不是制度的局限。所以企业在创业初期和快速发展扩张期，是不适合太多的制度，制度管人不具有可行性，也存在事后监督、效率不高，内审的工作节奏与公司步调不一致的矛盾。应当尽量减少决策时间和成本，保证权力的适当集中，有利于提高效率。但是企业进入成熟期后，多元化、集团化发展，职工人数不断增长，经营情况也愈发复杂，公司所处环境由县域转变为与青岛同城的大环境之中。公司的资本运作、产业组合、行业的核心竞争力打造、企业战略发展都需要站在一个新的高度、新的起点。公司更趋向于投资的理性化，可持续性和平稳发展。没有任何一个成功的模式可以完全复制，只有不断磨合和调整，方能打造出最适合企业自身发展的模式。从企业长远稳定持续发展角度只有继续推行法治和完善公司法人治理结构，不断提升管控能力，才能突破管理瓶颈。

（五）运用权力制衡构建监督机制

“权力制衡”是权力制约权力的方法，体现了现代科学管理的基本思想和理念，它与我们传统意义的“监督”的最大不同在于，在权力制衡中，每一个权力行使者都具有权力的行使者和权力的制约者的双重身份。权力的行使者不仅受到其他权力的约束，而且也同时约束着其他权力的行使。坚持班子决策、分管领导组织与控制、中层干部落实、基层实施的做法，这样可以做到决策目标明确、层级职责分明、执行力到位。

落实流程管理是实现“权力制衡”的有效措施。通过对工作目标、范围、职责、工作程序等的细化，做到工作有主体、分工有配合、办事有依据、结果可追溯，既避免了权力过分集中、也避免了部门间相互推诿、扯皮的问题，提高了执行力和办事效率。同时，在重大经济活动中，采取多部门参与方式，起到部门间相互监督制约作用；积极履行纪检监察监督职能，对于重点工作、关键环节和防控重点所涉及的工作，通过全程参与，发挥监督作用。

（六）审计监察部门要提升自身的战斗力

“打铁还需自身硬”，审计监察部门及工作人员不但要加强自身综合素质，还要有敢打硬仗、敢于面对挑战的精神，管理是一场永无止境的战争，需要不断地尝试、探索努力并且要经过时间的验证和考验。没有最好，只有更好，在工作中锲而不舍的坚持做好一件事的确不容易，需要决心、耐心、信心，更需要战胜自我、超越自我、挑战自我的勇气。

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【关键词】效能监察 监控 企业内部控制

经济的发展要求企业建立与生产力相适应的现代企业管理制度，内部控制制度作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，逐渐成为现代企业的主要管理模式。建立完善的企业内部控制体系，加强企业内部控制与管理，是当代成功企业必备的核心竞争力之一。在企业管理创新的同时，企业持续健康地发展和经济效益的快速提升对效能监察工作也提出了更高的新要求。效能监察作为企业监督部门参与企业生产经营管理的有效形式，如何利用自身特点和优势，在现代企业内部控制体系中更好地发挥监控作用，维护企业利益，提高企业效益，是当前企业效能监察工作面临的重要课题。

一、内部控制与效能监察的联系与区别

1、内部控制与效能监察之间的联系

首先，内部控制要求建立统一规范的内部管理制度，在不断地加以补充和完善的过程中，使各项规章制度成为一个有机的统一体，使企业生产经营各项活动有章可循、有据可依，形成人人都能够遵循的统一完整的制度体系，使企业各项活动得到有效的控制。效能监察是围绕企业生产经营的重点领域和关键步骤，通过查找管理中的薄弱环节和漏洞，有针对性地提出整改措施和建议，督促企业有关部门加强制度建设，及时堵塞管理漏洞。从这一点看，内部控制和效能监察的重点都是健全和完善企业内部各项规章制度，通过科学严密的制度，达到加强管理、规范运行的目的，保证企业各项生产经营活动正规有序地进行。

其次，内部控制的重要要素之一是内控活动，企业按照岗位职责的分工不同，对员工进行授权和分配责任，并落实分解目标，在企业内部建立相互制衡、相互监督的治理机制。通过内控活动使员工的行为与企业目标相联系，达到规范管理的目的。效能监察是对监察对象是否认真履行职责的监督检查，通过开展效能监察，对不认真履行职责的，行为不规范、不作为、乱作为、失职渎职等行为进行查处，保证企业各项管理制度得以严格执行。因此，无论是内部控制还是效能监察，都是规范和约束员工行为，通过内部管理纠正和遏制违规违纪现象，使员工活动与企业发展紧密相连，不断提高员工的素质和认识，确保决策层的指示得以顺利贯彻执行。

再次，内部控制通过对相关风险进行识别和分析，发现那些影响企业目标实现的风险，企业管理层针对风险分析的结果采取相应的控制活动，尽力地将风险控制在最低水平，促进企业朝着盈利目标和成就其使命方向持续发展。企业的效能监察工作以生产经营目标和改造扩大建设的重点、难点为主要内容，通过对资金运作、工程建设、物资采购、设备引进、劳动人事等方面选题立项，开展工作，达到为企业降低成本、挖潜增效、规范运作，减少漏洞，使问题不发生或少发生，保证生产任务的完成，增加经济效益的目的。因此，内部控制和效能监察的目标都是减少企业风险，维护企业利益，保证企业经济效益，提升企业整体实力。

2、内部控制与效能监察之间也存在着差别

虽然内部控制与效能监察在工作范围和目的作用方面有许多一致性，但它们之间也存在着差别，主要表现在三个方面。

（1）内部控制是企业管理一个系统化的框架，它建立在风险管理的基础上，包括内控环境、风险分析、内控活动、信息与沟通、监督五大要素。而效能监察是指企业的监察部门以提高企业的经济效益和社会效益为目的，有计划、有组织地对监察对象的管理行为、能力、工作效率和企业生产经营质量、运营状况、效益等情况开展的监督活动。

（2）内部控制是一个“过程”，一个动态的过程。从开始到结束，一环扣一环地完成一个流程。一个流程一旦确定，具有相对稳定性和长期性，只是在原有的基础上不断地完善流程。效能监察是强化企业管理、堵塞漏洞、提高企业效益的一项重要手段。它具有选择性和时间性，即在企业管理中抓住某个或某些突出问题选题立项，在一定的时间内取得一定的经济效益或管理成果。

（3）内部控制受“人”的因素的影响，是“人”建立企业的目标，并将控制机制赋予实施。企业所有员工明确自己的责任和权限，主动地维护及改善企业的内部控制。效能监察是对监察对象（即对“人”）的执行法规政策、遵守规章制度、履行职责及其效率的情况进行监督检查，督促员工行为，维护企业利益，监察对象的行为多数情况下是被动地接受监督。

二、准确定位，把握重点，积极发挥效能监察在企业内部控制中的监控作用

效能监察作为企业的一项管理工作，是包含在内部控制体系中的一个流程，但同时效能监察的监控作用又辐射整个内部控制体系。因此，必须找准效能监察在企业内部控制中的定位，把握重点环节，创新工作思路，做到监督不替代、协调不包办、到位不越位，才能充分发挥效能监察在企业内部控制中的监控作用，为企业发展保驾护航。

1、效能监察应以制度建设为基本，在企业内部控制制度的建立和完善上发挥监督作用

企业要在激烈的市场竞争中稳步持续发展，就必须坚持改进内部管理，建立完善有效的内部控制体系。内部控制体系要规范企业内部的各项经济活动，覆盖对人、财、物的全方位管理，它需要一套科学全面的管理制度，该制度体系必须让管理者在从事经营管理活动中，知道干什么、如何干，哪些应该做哪些不应该做，自觉遵守操作规则。这个体系控制着企业生产经营的各个管理环节和内部各个岗位。但是经济是不断发展的，市场也不是稳定不变的，企业在顺应市场变化和不断变换经营管理模式的过程中，内控体系中曾经有效的管理制度可能会失效或出现漏洞。虽然内控建设本身就有监督的过程，但目前许多企业都聘请外部的会计师事务所对企业内控进行监督，外部会计师事务所对企业的生产经营活动和企业环境缺乏细致的了解，对企业内部存在的管理问题不一定能及时发现。因此，靠内控自身的监督是不可能到位的，需要更有效的监督形式。企业效能监察工作实质上就是监察部门对企业内部管理的再管理，监督的再监督，是监督各项规章制度的贯彻执行和堵塞内部管理中存在漏洞的有效形式，是高层次的管理和监督工作。所以，发挥效能监察对企业内部控制的监督作用，是对内控制度的有力补充。效能监察在对内部控制监督的过程中应更加注重对制度建设的监督，推动各方面管理制度的不断完善，从源头上预防和遏制薄弱环节和潜在的管理漏洞。通过有针对性的选题立项，组织协调主管人、财、物的相关部门，不断制定修改各项管理制度和操作规程，努力用制度的约束来推进生产经营管理民主决策，工程建设和物资采购公开公正，财务收支和产品销售有序受控等，使企业的经营管理运行严细高效，内部控制制度科学严密。

2、效能监察应以过程监控为关键，在与企业生产经营管理活动相结合的过程中，促使内部控制更加完善有效

企业任何的生产经营和管理活动都不是由某一个岗位单独完成的，而是有一个合理的工作流程。建立内部控制体系的重要任务就是通过建立内部控制体系，梳理企业主要业务流程，对关键流程进行风险分析，找出风险点和控制缺口，通过强化相关部门管理职责，明确每个岗位的权限，使每个人都知道各自的岗位任务是什么、何时做以及正确进行工作的结果，达到使管理的过程规范化，实现对风险的有效控制。但是各业务流程是否科学，潜在的风险是否能够得到有效的控制，随着高科技的发展，新的风险是否已经显现等等。任何一种管理模式都不可能达到理想化的控制，内部控制过程的有效性同样需要监督。

企业效能监察能够在内部控制流程的过程监控上发挥重要作用，主要表现为以下几个方面。

（1）能够对内部控制活动进行全过程的纵向监控，及时将监督结果向企业管理部门反馈，纠正内控流程中的失控环节，使内控活动严格有序地进行。

（2）利用效能监察的特有工作方式，组织各业务部门共同开展工作，形成优势互补、资源共享，达到相互配合、勤政高效的目的，从而实现对内部控制流程的有效的监控。

（3）在对内控流程进行纵向跟踪监督外，同时对内部控制的各流程进行全面的、综合性的监控，对因管理不当、工作失误而造成的经济损失，适时采取有效措施加以挽回，保证内部控制体系各流程正常运行，最大限度地维护企业利益。

3、效能监察应以对“人”的监督为重点，提高企业员工执行内控制度和工作流程的自觉性

在任何企业中，人及人进行的活动都是企业的核心。内部控制管理模式不仅需要有一个科学的完善的管理制度，而且需要组织中的所有员工都明确自己的责任和权限，自觉主动地维护和改善内部控制。它是一种较为理想化的企业管理模式，层次较高，不仅要求企业有良好的企业文化与和谐氛围，而且要求员工都必须具备较高的道德素质和修养，能够自觉地遵守企业各项规章制度。但是当前大多数企业的员工素质达不到内控体系的要求，无论是知识水平、工作能力，还是价值观、道德标准，都不能达到一个理想的水平，还存在参差不齐的状况。这就影响了企业内部控制活动的正常进行，严重的会影响企业的经济效益甚至给企业造成损失。所以，必须对企业的人及人的活动进行有效的监控，才能保证内部控制活动的正常进行。

效能监察就是对监察对象的管理行为、能力、工作效率、工作质量等情况开展的监督活动，正是对人及人的活动进行的监控。因此，效能监察可以根据自身的特点，针对内部控制活动的某一个热点、重点、难点、弱点的工作流程或控制过程选题立项，制定监察计划和实施方案，深入流程的各个工作环节，对人及人的行事规则、行事程序、行事效率等进行监督，识别隐避的违规情况，及时发现越权操作和舞弊行为，分析潜在的舞弊风险，并提出整改措施和监察意见，使失职、渎职、、错误决策等损害企业利益的行为，得到及时的纠正和遏制，促使员工正确履行岗位职责，自觉维护企业利益，形成积极向上的企业风气和健康愉悦的员工心理，为企业内部控制创造良好的运行环境。

三、发挥效能监察对内部控制的监控作用还需要进一步解决的问题

1、企业决策层对效能监察在内部控制中的监控作用的认识

长期以来，决策层一直在寻找控制和管理企业的更好方法，内部控制的实施将企业实现盈利和持续发展过程中的干扰因素最小化。决策层希望内部控制能够确保企业万无一失，但其实内部控制也只能提供合理的保证，它还需要不断补充完善和创新。通过开展效能监察可以对内控体系中各部门的管理工作做出效能评价，为企业决策提供依据，协助决策层在内控体系建设中不断发现潜在的问题，并在逐步完善的过程中找到合理解决问题的方案，把风险降到最低程度。效能监察工作已经不再停留在原来的党务工作的层面上，它在企业转型的过程中，已经逐步深入到工程、财务、采购、销售等多方面经济领域开展工作，成为企业降本增效、堵塞漏洞、挽回经济损失的有利助手和企业利益的捍卫者。因此，决策层在加强内控管理的同时，也应充分认识到效能监察在内部控制中的重要作用，对效能监察工作多给予关心和指导，让内部控制与效能监察双管齐下，使企业管理工作更上一层楼。

2、效能监察人员要加强对内部控制的学习，不断创新工作

现在越来越多的企业都建立了内部控制体系，内部控制成为企业的主要管理模式。效能监察工作要顺应时代要求，与时俱进，提高对企业内部控制体系管理的认识，加强对内部控制制度的学习，掌握内部控制工作内容，不断提高自身的知识水平和业务能力，将效能监察与内部控制体系紧密结合起来，围绕生产经营中心工作，拓展效能监察工作思路，利用效能监察的工作优势，站在效能监察为企业管理的再管理、监督的再监督的高度，积极出谋划策、组织协调、参与实施、严格把关，强化对内控制度的过程监控，提高内控制度的执行力。

3、企业应增强对效能监察人员的培训，掌握多领域知识

现代企业在不断扩大经营规模和提高市场竞争力的过程中，财务报告不再只是数字，物资采购不再只是价格，产品销售也不再只是市场，这其中都涉及到内部控制制度中的一个新名词――“舞弊”。

舞弊现象就和生产经营一样关系到企业的生死存亡。监察部门在企业内部控制中担当反舞弊的重要职责，特别是效能监察工作直接进入企业生产经营管理领域，有权对涉及企业效益、效率的各方面工作进行监察。因此，必须对效能监察人员进行多领域的知识培训，掌握财务、电子商务、市场营销、信息技术、反舞弊等业务知识，关注多侧面的信息，了解多方面的专业，才能在效能监察中及时发现舞弊问题，准确分析舞弊风险，有力制止舞弊行为，为企业把好关、服好务。

4、效能监察要处理好自身的监控和被监控关系