部门绩效考核责任书范文

导语：如何才能写好一篇部门绩效考核责任书，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

20xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、20xx年绩效考核工作开展情况

1、部门绩效考核工作

20xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

2、员工绩效考核工作

员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

3、公示考核结果

xx中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，xx中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 20xx年的业绩提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：xx中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。

2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在20xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，20xx年执行新考核表。

篇2

摘 要 全面预算管理是为实现企业内部资源统筹和规范配置，降低企业经营风险，不断提高经营管理水平和经营效益，实现企业经营目标的一项管理工作。全面预算管理的绩效考核，是通过一系列的标准、指标、程序等对预算执行情况进行检查，并对预算管理工作做出综合的评价，为企业实施奖惩提供依据。本文从全面预算管理及其绩效考核的内涵作为切入点，阐述铁路疾控实施全面预算管理的意义、铁路疾控实施全面预算管理的各环节及绩效考核的应用实例。

关键词 全面预算管理 绩效考核 铁路疾控

铁路疾控实施全面预算管理是内部控制的一种有效方法，它对明确单位总目标、协调单位内部各部门之间的关系、控制日常生产经营活动、考核评价部门、员工工作业绩等具有明显的推动作用。铁路疾控实行全面预算管理，在实施过程中仍然存在诸多问题，需要建立一套符合行业特点的完善的评价体系对全面预算管理进行评价，以保证实施的效果。因此，建立和完善铁路疾控全面预算管理的绩效考核体系，是保证实施监管的有力措施，也是提高铁路疾控管理水平的重要途径。

一、全面预算管理及其绩效考核的内涵

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、控制、考核，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全员、全过程及全方位参与的预算管理。全面预算管理是市场化的企业管理；是企业的综合管理；是目标化的管理；是企业责权利的制度安排。

全面预算管理绩效考核是企业为了实现生产经营目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对员工的工作业绩进行评估，并做出客观、公正的综合评价，为企业实施奖惩提供依据。绩效考核是全面预算管理的重要组成部分。在优化企业资源的配置；建立企业的激励机制；企业人材的培养，实现企业长远发展目标等方面起着重要的作用。

二、铁路企业实行全面预算管理的重要意义

1.提高铁路企业的市场竞争能力；

2.促进铁路企业现代企业制度的建立；

3.协调铁路企业内部各部门之间的关系；

4.强化铁路企业的监管；

5.整合铁路企业的组织结构；

6.有助于铁路企业实现成本实时控制。

三、铁路疾控实施全面预算管理的各环节

铁路疾控是铁路集团企业下的基层单位，服务对象定位于铁路卫生监督、环境保护、运输生产、防病保健等四个领域。铁路疾控除需要完成上级的指令性任务外，凭借现有的服务资质开展其他业务工作，主要为铁路系统内其他单位提供技术服务，同时接受地方政府的委托对当地企业提供相关的技术服务。

为了完成既定的经营目标，建立了一套适合自身特点的全面预算管理方法，包括以下七个环节：

1、全面预算管理遵循的四个原则：

①全面性原则，将铁路疾控全部资源统一纳入预算管理范畴，以整体效益最大化为目标进行统筹配置；

②协调一致原则，通过对各项预算的综合平衡和落实以及责任分工，实现铁路疾控各部门之间协调配合；

③分级分类管理原则，按各自职能和权责承担预算管理责任，并进行严格考核和责任追究；

④实事求是、保证重点、效率优先的原则，客观分析内外部经营形势，统筹考虑安全生产、提高服务质量和发展规划的需求，体现提高效率的要求。

2、明确全面预算管理的内容和编制部门。预算的主要内容包括财务预算、业务生产预算、更改大修预算、用工与工资预算等。财务预算由财务部门负责编制；业务生产预算由业务部门和综合部门负责编制；更改大修预算由综合部门负责编制；用工与工资预算由劳资部门负责编制。

3、设立全面预算管理的组织机构。设立全面预算管理办公室，负责预算管理的编制，由各部门执行预算，执行部门对本部门预算执行结果负责。

4、确定预算的编制方法。预算编制程序采取“自下而上，自上而下，上下结合”的程序。

5、全面预算的执行与控制，预算一经确定下达，必须严格执行。将指标层层分解、细化，落实到每个部门和每个人身上，让每一个员工明确自己所在岗位的责任和义务。通过对生产过程的管理控制，监督各项预算的执行情况和执行结果，加强对预算完成情况的动态控制。

6、全面预算的调整，为确保经营目标的完成，建立预算动态调整机制。按照以收定支原则，根据各项收支之间的联动关系和支出的轻重缓急程度，确定收支弹挂关系，以收入完成情况确定和控制有权支出，实现预算的动态调整。

7、全面预算管理的考核和责任追究，通过经营业绩考核的形式落实对预算完成情况的考核。为强化预算管理责任，保证经营目标的实现，制定一系列规定，对预算管理中出现的问题进行责任追究。

从全面预算管理的各环节来看，各环节之间相辅相成。预算管理是绩效考核的基础，绩效考核是预算管理的保证，仅有预算没有考核，预算只是空中楼阁，预算就会丧失积极性，而使其流于形式。预算管理和绩效考核都是为了提高企业的管理水平，提升企业的经营业绩水平。

四、铁路疾控实施全面预算管理绩效考核的实例

伴随着铁路改革加速发展，铁路疾控实施绩效考核的重要性越来越突出，因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，形成了新的业绩考核评价模式。

根据铁路企业内部全面预算管理考核奖惩及经营业绩考核办法，结合铁路疾控实际情况在单位内推行绩效考核工作，通过《年度工作任务目标责任书》建立了一套综合的绩效考核体系，在全面预算管理工作中取得了一些成效，达到了既定的目标。绩效考核体系主要由指标体系、管理办法、支撑体系三部分构成。

指标体系主要基于任务目标来制订，指标项目和指标值以能满足上级下达年度经营任务指标、生产任务指标、上级实施的年度和专项考核指标、中心编制的七个年度预算指标为前提。指标体系具体包括业务生产指标、质量效果指标、经济效益指标、基础性工作指标、突破性工作指标五个模块。其中基础性工作指标和突破性工作指标为共性指标（模块权重分值、指标项目、评价标准相同），业务生产指标、质量效果指标、经济效益指标为特性指标，三个特性指标模块按七个业务生产部门的实际情况单独制订，其中各模块权重分值、指标计算公式基本相同，而任务目标值、指标项目、指标分值却各有不同。

绩效考核管理办法采取由单位负责人与部门负责人签订《年度工作任务目标责任书》的方式进行，责任书采用合同协议书的形式制订，由九个章节构成。具体包括责任有效期限、业务生产部门资源投入、指标订立依据、考核指标及考核相关规定、考核评价与奖惩、责任书变更解除与终止及责任、效力等九个方面。其中，考核评价与奖惩办法规定，单位将完全根据《责任书》的兑现成果来评价部门一年的工作绩效和评定部门年度等级类别，评定总得分与部门年终奖挂钩（部门年终奖总额=类别年终奖基数×考核总得分×部门职工人数÷100），部门负责人的年度目标责任奖也直接与部门考核总得分挂钩（责任人年终目标责任奖=[目标责任奖基数×考核总得分÷100]-上半年预发责任奖数额）。还订立了因政策调整或客观因素变化导致有关业务生产和经济指标难以完成时的指标变更与调整条款。

支撑体系是工作任务目标责任制管理得以推行的基础和必要条件，具体包括上级下达的年度经营指标、生产任务指标、考核标准。在指标考核认定上的职责分工是，业务生产指标考核数据，以业务部门月度业务报表为依据，按月审核、统计、分析，年底由业务部门集中汇总、计算确定；质量效果考核数据，由业务部门负责按考核项目逐季度收集相关资料进行统计、分析、评价，年底集中汇总、计算确定；经营效益指标考核数据，由财务部门月度财务报表为依据，按月审核、统计、分析，年底由财务部门集中汇总、计算确定；基础性工作考核数据，由综合部门负责按考核项目逐季度收集相关资料进行统计、分析、评价，年底集中汇总、计算确定；突破性工作考核数据，由业务部门负责按考核项目逐季度收集相关资料进行统计、分析、评价，年底集中汇总、计算确定。

五、总结

全面预算管理是集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程，全员强调的是所有人员的参与，而非仅仅是财务人员、管理人员的责任；全过程强调的是过程控制和结果控制的均衡性；全方位强调的是预算管理的整体性。实施全面预算管理优化了企业的资源配置，控制了经营风险，提高了企业的管理水平，从而提升企业核心竞争力，促进企业不断发展壮大。

参考文献：

[1]张长胜.企业全面预算管理.北京大学出版社.2007.3.

篇3

研究

徐刚1 张薇2

西南技术工程研究所重庆 400039

摘要：本文讨论了覆盖科研事业单位各个专业及相关管理部门的考评指标体系，通过系统信息化接口，实现绩效考核系统与科研、建设、生产管理信

息系统无缝集成；根据项目目标分解，相关人员按照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；通过信息系统进行流程固化，加强各种业务工作的规范

化和标准化，减少人工操作的随意性，从而降低人为因素对业务工作的影响，确保各科研中心、管理部门切实执行分级分类绩效考核和标准流程，实现绩

效考核的透明、规范、统一。

关键词：科研单位绩效管理信息化；

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效

计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升

的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效[1]。

建立一个基于管理流程的科研团队评价信息系统，对提高工作效率和科研

管理水平都具有重要的意义。随着我国事业单位改革的推进，绩效工资改

革、事业单位科研工作者绩效评价等成为一个重要课题[2]。

一、实现信息化绩效考核的必要性

完成科研工作需进行基础性的研究、前沿探索，最后的成果往往是前

沿控索的工作人员取得，但他们的成果取得离不开保障人员、后勤人员的

付出和努力。不同科研工作者的分工不同，如单纯以个人科研产出进行绩

效考核显然有失公平。具体来说实现信息化绩效管理的必要性包括以下几

个方面：

1．指标设置及评价方法略显简略

大部分考核指标都是简单的能力、成果、工时、安全、保密、廉洁等

几个指标，与科研工作的项目属性不十分贴近。应该更为深入、详细的进

行指标体系确定，如论文数量、质量、课题进度、专利、新产品研况、

成果取得应用等。考核基本采用同事评议、个人自述、领导评议等方式，

考核结果以不合格、合格、良好、优秀为梯度划分，考评过程较形式化。

无根据年度目标及其分解目标的量化对标。

2.管理透明性不强、互动不足。

传统的绩效考核由于人为因素[4]，不可避免存在关系分、人情分的弊

端，考核的公开性、公正性容易受到影响。管理者由于水平、时间等问题，

无法与被管理者实现良好互动，未能提高员工个人绩效效能。

3.传统的绩效管理成本较高

传统的绩效考核，考核打分、汇总、评议、决定结果等环节，完全通

过人工发放表格、考核主体填写、表格回收、统计和计算等大量事务性工

作，不但差错率较高，且绩效管理成本较大，考核操作周期相对较长，考

核效率低。

4.传统的绩效管理执行力度不强

在信息化条件下，绩效管理体系转化为信息化流程[3]，并与项目管理

系统集成，上述过程是信息系统按预先设定自动流转。其意义就在于把大

量的柔性人际过程转化为刚性的软件流程，保证绩效管理执行的强制性，

不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。

二．现有条件

目前，信息化建设方面已经具备成熟的网络环境，可实现单位信息系

统内的信息高速流通；具有完备且性能较高的硬件设施，能为系统良好运

行提供支持；单位员工综合素质较高，对于信息化设备的使用可以较为熟

悉。同时经过一段时间的信息系统使用，单位员工已较为习惯用信息化的

手段来处理日常工作。

因此，基于以上有利条件都成为了科研单位实现绩效管理信息化坚实

基础。

三、范围和目标

绩效管理信息化要实现科研、建设、生产项目过程绩效管理，主要涵

盖PDCA 循环全寿命周期，系统应用主要业务内容应当包括：考核指标维

护、目标任务分解、绩效合约管理和绩效考核。

通过系统信息化接口，实现绩效考核系统与科研、建设、生产管理信

息系统无缝集成；根据年度目标及其分解目标，各科研中心、管理部门按

照岗位职责分工，实现全局绩效合约统一规范；通过信息系统进行流程固

化，加强各种业务工作的规范化和标准化，减少人工操作的随意性，从而

降低人为因素对业务工作的影响，确保各科研中心、管理部门切实执行分

级分类绩效考核和标准流程，实现绩效考核的透明、规范、统一。

四、实施方案

1．固化流程

通过梳理及固化覆盖科研、建设、生产项目管理各环节的流程，对于

各个环节，对照项目目标责任书，将任务分解到岗位，按项目进度以进度

及资金完成率作为考核指标之一。

2．搭建绩效管理信息化平台

通过信息化项目管理及试验管理建设，在系统软件中将绩效管理指标

融入项目管理流程中，形成符合项目管理且便于绩效考核的的业务流程和

业务应用规范的信息化平台，主要功能包括以下几个方面：

建立岗位说明书

岗位职责说明书细化到每个岗位及流程，用以明确工作量及难度，根

据总体年度统计出人员工作量。

绩效指标新建、查询、修改

需便于团队、员工在制定协议、计划的时候查询、选取不同岗位的菜

单式指标。

年度目标责任书的制定与审核

目标责任书放在员工自助模块中，由每个员工自己填写然后提交领导，

审核后最终确定。

绩效考评指标的确定

员工根据年度目标责任书，制定自己的绩效计划或工作重点，包括其

中项目进度、资金、成果等根据科研、建设、生产项目计划自动生成。

工作记录与评价

工作日常记录均由员工个人自己填写，月度及季度自评及互评均在相

应栏目中完成。

自动计算综合得分

根据目标完成情况及其它相关指标，系统根据人员设置的权重自动计

算被考核团队及人员得分。

三、实施效果预估

1.数据的集中管控

通过项目的实施，各级单位执行相应的业务标准，以及数据的一致性，

真正从技术上实现数据的集中管理及经验的不断积累。

2.劳动效率评估。

以用例科研单位10 个科研中心计算，考虑每个部门每个员工每周用于

绩效考核信息传递及统计的时间平均约为1 小时，每个科研中心人员约为

30 人，则每季度1*12*30*10=3600 小时，大大提高了劳动效率。信息化绩

效管理时效性进一步体现。

四、综述

通过建立集中统一的绩效管理信息化平台，为科研、建设、生产项目

绩效管理建设提供全方位的自动化支撑和沟通。实现了科研单位各级人员

参与项目人员的绩效管理，实现了项目绩效的全过程实时管控，促进了全

员绩效管理建设工作的有效执行和效率提升。

参考文献

[1]baike.baidu.com/.

[2]科研团队绩效评价系统研究.何丁喜.浙江工业大学》,2007 年.

[3]企业信息化下的绩效管理体系搭建的思考.罗涤域.《商场现代

化》,2016(10).

篇4

一、 端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面

*年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的*年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。

二、 制定*年工作目标，确保人力资源工作有序开展

为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。*年人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：

1、建立和完善公司组织架构

*年人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本

基础。

2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书

*年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。

3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作

*年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。

4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作

*年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。*年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人

员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。

同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。

5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性

人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。

绩效考核流程：

建立绩效考核体系----分解考核指标---落实绩效考核实施情况-----编制工资报表-----年终绩效

考核总结----兑现绩效考核结果

绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。

6、制订

篇5

关键词：内部审计；绩效；评价；管理

中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）05-0095-02

一、内部审计部门绩效评价管理的必要性和难点

（一）必要性分析

1.国有企业普遍推行目标管理绩效考核，内部审计部门作为国有企业内部部门，需要实行目标管理绩效考核，与国有企业管理保持同步运作，实现整体效能的提高。内部审计部门不应把审计业务开展的相对独立性推理为不被考核和评价。

2.国有企业内部审计部门需要实行目标管理与绩效考核，以进一步落实内部审计部门职能。

3.国有企业内部审计部门需要通过目标管理绩效考核，落实内部审计部门和人员的责任，进一步提高职能和工作质量，提高监察人员的工作素质。

4.与任何一项管理工作或部门工作一样，内部审计部门的工作质量只有经过质疑、评价，才能体现出其工作价值。

5.内部审计部门是企业的职能部门，应把部门目标融入企业目标，把内部审计工作融入企业管理工作，以更有效地支持企业目标的实现。

（二）难点分析

针对国有企业内部审计的工作目标，迫切需要一套科学的绩效评估体系，来客观地评价内部审计在多大程度上实现了对组织价值的增值作用。由于内部审计的特殊性，对内部审计的目标管理绩效考核需要考虑的因素有：

1.内部审计的产品是内部审计报告、内部审计建议书、决定书、内部审计汇总报告和管理建议书，它对企业目标的实现、企业风险控制都是间接发挥作用的，较难准确量化内部审计工作在“促进组织目标的实现”和“降低风险水平”中发挥的作用。况且内部审计质量的高低关键取决于企业的内部控制架构和内部审计在企业中的地位，以及业务部门是否采取内部审计建议并整改落实。

2.不能简单设置考核指标，考核面也须与内部审计工作相适应。评价指标的选择上，企业一般会简单地使用内部审计项目计划完成情况，内部审计的及时性、时效性等指标。

3.目标体体系缺乏应变性，不能及时反映内部审计在不同时期因企业战略目标、经营策略的调整而适时转换工作重心。

4.考核关系不够合理。内部审计部门的工作实际上是一种面向企业内部提供的监督和管理服务，对于服务质量的认定缺乏统一的方法和一致的标准，如采取360度打分原则，被审计部门作为质量评价主体，易影响到内部审计工作的独立性和客观性。

5.许多内部审计项目内容具有不确定性，而不同的内部审计内容、内部审计对象和内部审计目的等，都决定了每次内部审计有不同的特征，所心及时性、时效性等指标就缺乏涵盖度。且内部审计的贡献一般都具有长期性，而绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期，考核时很难兼顾各周期之间的联系，无法全面评估长期性业绩。

二、内部审计绩效评价管理的理论依据

如何对国有企业内部审计工作进行评价,首先要解决的是从什么角度来进行评价。本文从“目标论”、“过程控制论”和“发展论”对内部审计目标的实现程度、内部审计工作质量过程控制和促进企业效能发展三个方面的作用来评价内部审计工作。

1.目标论。“目标论”包括了三方面的目标：一是内部审计机构负责人对内部审计的目标，二是内部审计部门负责人对内部审计的目标，三是审计对象对内部审计的认可程度目标。对具体的被审计单位和内部审计项目的目标管理工作，内部审计相关方的评价既有不同的目标要求，也有重合的目标要求。

2.“过程控制”论。“过程控制”论也包含着三方面的过程控制：一是内部审计机构和部门制订的过程控制管理制度；二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量；三是被审计单位和个人对内部审计过程管理控制的质量感知。采用过程管理控制保证企业产品质量和工作质量，是企业加强管理最主要的管理办法，是对目标管理的完善，也是目标管理的措施，但目标管理和过程控制管理还是有着显著区别的。一是制定过程控制管理制度和考核制度；二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量。

3.“发展论”。“发展论”也包含着三方面内容：一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改，二是被审计单位在多大程度上以内部审计建议为动力，举一反三地、全面地对其企业管理制度和活动进行反思和整改，三是国有企业管理层在多大程度上认可内部审计工作，以内部审计结果为基础信息，对全公司企业管理进行规范和提高，并提升了全公司的企业管理效能。一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改。二是内部审计部门在企业管理活动中的角色对内部审计部门来说，在企业管理活动中，应该既是“规则专家”，也是“效能专家”；既要加强制度管理，也不能迷信制度管理。三是国有企业管理层对内部审计工作的认可程度。

以内部审计结果为基础信息，对全公司企业管理进行规范和提高，并提升了全公司的企业管理效能，是内部审计机构、部门和人员共同追求的工作目标。

三、国有企业内部审计部门绩效评价管理的途径

（一）工作标准模板和评价模板设计

就工作内容来说，内部审计工作机关工作一般有事务管理、专业行政管理和专业业务管理，都可制作规范的工作标准模板，对工作目标进行细化和分解，既要求体现出完成目标的工作步骤，也能反映出对工作目标的认识理解水平，还能反映出实现目标的过程。

1.制订事务管理工作标准模板,明确工作范围、内容、量化指标、责任人和落实途径。

2.制订专业行政管理工作专项工作标准模板，在制订绩效目标、绩效要点、完成时间、责任分工等内容时，清晰地反映出可评价的内容。

3.制订非专业工作的专项工作标准模板，从组织工作、学习情况和后勤保障三方面设计工作标准模板，分别落实责任部门和责任人。

（二）内部审计全面绩效考评内容体系设计

绩效考核内容设计一般要回答六个问题：考核什么、谁来考核、何时考核、为何考核、怎么考核和何地考核。按这六大主题来设计业绩考评体系。

（三）目标管理、绩效考核的主要内容

内部审计部门一般承担以下几类工作：一是专业工作；二是行政组织工作；三是机关事务管理工作。明确各类工作绩效目标和要点，设立目标值，并依据年度计划，进行月度分解，保证内部审计工作职能的发挥。

按照内部审计年度工作绩效管理分布表确定的工作类型、内容、绩效目标、目标值、分数权重和考评分。

（四）对内部审计工作进行量化的主要方法

一般采用工作分析法、刻度值法、瑕疵法等对内部审计部门工作进行量化。

（五）目标管理和绩效考核管理

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关键词：“五型企业” 全员绩效考核 创新 实施

1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的产生背景

“五型企业”建设是落实科学发展观，从注重规模、速度的外延式发展转向注重质量、效益的内涵式发展的重要标志，也是进一步转变发展观念，转变发展模式，提高发展质量，提升管理品质的务实之举。打造“五型企业”是神华集团2006年作出的重要战略决策，神宁集团从2007年起，从绩效考核人手，开始推动“五型企业”建设，把“五型企业”建设列为发展战略，羊场湾煤矿作为“五型企业”建设绩效考核的最早施行单位之一，一直积极地推动这项工作，时至今日，取得了良好的效果。

2 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵包括以下各个方面：“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈作为全员绩效管理常规的四个环节组成的闭路循环为基础（亦称绩效管理的PDCA循环），与“五型企业”战略思想相结合，形成以下七项内容：

2.1 “五型企业”建设全员绩效管理。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施阐明了推进与实施“五型企业”全员绩效管理体系建设的作用与意义。

2.2 如何制定绩效计划。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了为什么制定绩效计划，并说明了如何制定科室和区队的绩效计划。

2.3 如何形成绩效指标体系。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效指标体系的构成，指标提取的路径和方法以及有关的原则和衡量标准，提出了指标设计中的常见问题及解决方法，并对权重和周期的设计进行了简单介绍。

2.4 绩效辅导与沟通。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了绩效辅导与沟通的方法。

2.5 绩效考核实施。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效考核的组织以及对科室、区队、中高层管理人员的考核实施过程，并重点介绍了绩效会议，这一对中高层管理人员进行绩效考核和改进的有效途径。

2.6 如何进行绩效反馈。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效反馈的目的、绩效反馈面谈及绩效诊断与改进的方法，简单介绍了绩效考核结果应用。

2.7 绩效考核文件的使用与保存。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施简单介绍了绩效考核文件的使用和保存方法。

3 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的具体做法及注意事项

3.1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的目的 通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，以及将会遇到的障碍和可能的解决办法，从而提高员工的工作积极主动性，进而提高工作绩效。

3.2 制定副矿长目标责任书 副矿长在绩效会议召开前要为会议的召开做准备。其内容是上一年度目标责任书完成情况及总结，主要问题分析及改进措施，新一年度目标责任书的制定。

3.3 制定科级干部绩效计划书 科长负责本科室内副科长绩效计划书制定。首先，每月初科长对本部门本月度的工作计划、任务、目标等进行梳理，制定出绩效方案，报矿领导批准后，进行分解，把任务分配给自己以及相关副科长。科长要对副科长逐一商谈，确定当月的绩效计划。

3.4 制定科室员工绩效计划书 科室员工考核周期以周考核为主，主要考核本周内相关人员主要任务完成情况。任务的完成从完成的质量、数量及是否准时完成任务方面考查。

3.5 制定区队管理人员绩效计划书 区队负责人组织区队全员制定绩效计划书。按照“谁主管谁，谁负责谁”层层分解，上下沟通制订绩效计划书。

3.6 制定区队班组绩效计划书 每月末在主管副队长的指导下，工班长分解本班组目标任务，班组成员明确自己的岗位职责，并承担相应的目标任务，形成计划方案。

3.7 制定绩效计划书时注意事项 管理者注意沟通的方法和营造环境氛围，才能形成较高质量的绩效计划书。制定绩效计划书的过程是全员参与达成共识并做出承诺的过程。绩效计划书完成后进入实施阶段并不是一成不变的而是动态的。如果情况发生变化，可根据实际情况进行局部调整或全部调整。

4 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果考核评价体系

想了解效果评价必先了解管理系统，“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的绩效管理系统的流程图如图1所示：

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果评价体系的大致流程如图2所示，具体可以从下列几个方面来阐述：

4.1 建立考核评价的组织机构 根据《羊场湾煤矿“五型企业”建设综合绩效考核管理办法（试行）》，评价组织机构构成如下：

建立“五型企业”考评领导小组及考评办公室，领导小组全面领导矿“五型企业”建设综合绩效考核评价工作；领导小组下设“五型企业”建设综合绩效考评办公室，考评办公室组织实施矿对各单位的绩效考核评价工作。

4.2 制定绩效考核评价的原则

4.2.1 公开公正公平原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，客观公正地对被考核人员进行考核评价，并进行公开。

4.2.2 反馈原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。

4.2.3 公私分明原则 绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

4.2.4 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4.2.5 绩效考核评价并召开会议

①会议性质 绩效会议是企业经营活动中的重要会议，既是矿及各科室区队月度、季度及年度绩效工作完成情况的考评总结，又是绩效的沟通、诊断和改进提升过程，也是矿绩效管理新一轮循环的开始。②会议目的 对各部门绩效考核情况进行审议、检讨和评价，以持续改进提升员工、部门和企业的绩效。增强部门各部门团结合作，提供一个公开、公平、平等、公平的质询与辩解的平台，进行绩效沟通。协调和解决绩效考核过程中所暴露的问题和遇到的矛盾，分析其原因并提出策略措施。根据新一月度、季度及年度矿经营目标和发展战略，研究制订工作计划和经营目标，并分解到各部门。③会议召开时间 绩效会议可以分为年度绩效会议、季度绩效会议、月季度绩效会议。其中，年度绩效会议一般在每年的1月中旬召开；季度绩效会议一般在1月、4月、7月、10月中旬召开；月度会议在每月下旬召开。同一月份的年度、季度、月度会议要合并在一起召开。④会议小结 会议结束后，由主持人对绩效改进会进行总结；内容主要包括：对优秀部门给予表扬、对绩效不佳的给予指导和鼓励、会议关键环节点评，本次绩效改进会议中存在的问题、成功经验、对下次绩效改进会的期望。

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1、 百色市欧艺大酒店有限责任公司为了酒店的长效发展，现我们（刘新民、覃萧宁）两位股东共同委托李丽梅为营运总经理助理管理欧艺大酒店（主、附楼、餐厅），行使刘新民、覃萧宁授予的管理权。在授权范围内行使营运总经理助理职责，代表刘新民、覃萧宁主持酒店全面工作（公司财务部门除外，另定规章），管理该酒店的经营，完成公司下达的各项预算指标和管理指标。

2、委托期限： 2019 年1 月1 日至2019 年12 月31 日。

3、财务制度与管理：①一切要按酒店行业与会计法的原则进行考核员工；②酒店所有开支需经财务部及采购人员进行咨价后方可支出，均由采购人员进行购买；③超过经营性支出的 3000 以上开支均由财务部统一开支，任何人不得以个人名义进行借支或错支，一经发现公司将按制度进行处罚；④公司的营业性支出由李助理进行审核与签订后方可开支，其它开支超过XX 元以上及一次性开支超过5000 元以上均由财务部统一电话请求甲方后方可开支，否则由财务部自行承担；⑤酒店所有收银人员及有关资产管理、财务等人员一并列入财务部进行管理[会计、出纳、核、采购员、仓库管理员、收银（前厅、餐厅）、质检员]，所有人员必需服从财务部经理的管理；该部门人员的日常行为与待遇由乙方管理，财权支配由甲方撑管，任何人不得越权办事。

二、责任指标（按百分制进行考核）：

（一）、经济主指标及副指标（50 分） 主指标：45 分 1、营业收入（15 分）全年完成600 万元（其中：客房年营业额为350 万元，餐饮年营业额为250 万元）。 2、经营成本（15 分）（酒店的所有开支）全年成本控制在 381 万元（其中：客房年成本为55%折合人民币为193 万元；餐饮年成本为75%折合人民币为188 万元）。 3、净利润（nop）全年完成219 万元（其中：客房年净利润为 157 万元，餐饮年净利润为 62 万元）。（年底考核，多出的部分奖励给助理，并由李助理进行分配给其它员工） 副指标：（5 分） 全年成本381 万元, 其中客房成本率55 %，餐饮成本率 75%。

（二）、管理指标（50 分） 1、月度考核指标（按固定指标和非固定指标进行考核） （1）固定指标（50 分）。 ① 2019 年重点工作月度计划落实率100%。 ② 综合卫生质量达标率96%（客房、餐饮、公共区域）。 ③ 食品安全质量控制合格率100%。 ④ 当月入职员工培训率不低于80%。 ⑤ 员工月流动率不超过5%。 （2）非固定指标（分值根据公司阶段性重点工作安排临时调整）。（3）月度管理指标考核以固定指标考核得分为基准，以非固定指标考核得分进行加减，得出最终月度考核指标分数。 2、季度考核指标： ① 逾期应收帐款比率不高于应收帐款总额 5%。（按照销售部签订协议及个人担保的回款时间考核） ② 员工满意率达到80%。（调查员工人数70%） ③ 顾客满意度达到90%。（查顾客60 人） ④ 员工仪容仪表合格率达到98%。

3 、年度管理考核指标： ① 年度应收帐款余额：不高于年收入1.5%。 ② 员工素质考核：企业文化（制度政策）、服务知识、业务知识（技能）。 ③顾客满意度：达到90%。（参照季度调查人数） ④ 服务品质：“黄金定律第一条：任何员工、任何时间、任何地点、见到任何人都是亲切有礼的”达到85%。 ⑤ 资产维护：大资产、装修资产的完整、有效及整洁。

4 、年度安全管理考核奖惩。 ① 年度食品安全质量控制指标，内部安全管理指标达标，奖励各部门 XX 元（其中每项指标奖励营运总经理助理1000 元）。 ② 年度内每发生一次重大食品安全质量事故，或重大内部安全管理质量事故，将视为本年度不达标。 ③ 发生重大食品安全质量事故，重大内部安全管理事故，除按责任追究外，根据责任大小，赔偿事故损失，对营运总经理助理、各部门经理及相关责任人扣发当月绩效奖金20%-100%，年终按事件发生的频次，每次扣除营运总经理助理及部门经理年终绩效奖金平均数一个月的奖金。

5、考核说明。

1．月度、季度考核除按绩效考核原则发放绩效考核工资外，公司还会根据各各部门月度、季度考核排名进行奖励。

2．月度考核。以经济指标+管理指标得分排名进行考核，排名第一名者，除授予月度销售冠军外，其中：经济指标完成月度预算任务，团队现金奖励 XX 元；经济指标未完成月度预算任务，团队现金奖励1000 元。

3．季度考核。以当季度各月经济指标的总平均分+季度管理指标考核分数（月度管理指标考核累积平均分占 40%,季度管理指标考核得分占60%两部分相加构成）得分进行排名，排名第一名者，除授予季度优秀团队冠军外，其中：经济指标完成季度预算任务，团队现金奖励10000 元；经济指标未完成季度预算任务，团队现金奖励 5000 元。

4．年度考核。考核排名方法与季度考核相同，当年获得 1 次季度优秀团队的部门，各奖励国内游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得 2 次季度优秀团队的部门，各奖励港澳游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得 3 次季度优秀团队的部门，各奖励新马泰游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得 4 次季度优秀团队的部门，各奖励欧洲游一次给营运总经理助理和部门经理。奖励旅游于次年起 1 年内享受完毕，逾期不再享受。

5．各项管理指标具体考核内容公司另文通知，由质检部门的人员和我们共同进行考核；

6．各项管理指标所占考核分值可根据公司阶段性工作重点进行调整。

三、因岗位变动的年绩效考核办法。 1. 在责任书执行期间内，公司给于乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，年度绩效考核奖金，按当年最终完成总绩效的月平均数 × 任职期限发放。 2. 在任职期间内，公司给于乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，月度绩效考核奖金在次月将不再享受。

四、劳动报酬和奖金

1、乙方的年收入实行年薪制，工资由基础工资、店龄工资、其它津补贴构成。其中，以基础工资进行绩效挂钩考核，分解为经营绩效（50%）、管理绩效（50%）。（不含年度绩效奖金）（1）营运总经理助理李丽梅月工资为：基础工资为1400 元，店龄工资200 元， 交通与电话补助400 元，其它津贴补助800 元，合计2800 元。 （2）部门经理及酒店现有员工的工资按现行的基数不变，只增不减。

2、月工资绩效考核的确定原则。 1）乙方月工资50%挂经济指标（绩效工资）按以下标准发放： （1）当月经济指标得分低于38 分时，不予发放； （2）当月经济指标完成≥38 分、≤50 分的，按实际完成比例予以发放。

2）乙方月工资50%挂经济指标（管理工资）按以下标准发放：

（1）当月管理指标得分＜48 分时，按实际得分比例予以发放；

（2）当月管理指标得分≥48 分时，按100%予以发放。

3）经济指标和管理指标考核相加超过 100 分时，超出部分奖励标准：

（1）营运总经理助理：超出部分分值×110 元；

（2）部门经理：超出部分分值×70 元；

3、年终绩效奖金：

1）计算原则：年终绩效奖金以公司审计确认的净利润指标分段计算结果为基数，以管理指标考核得分计算最终应得年终绩效奖金数额。

2）年终净利润考核标准（以此确认年终绩效奖金基数）： 总经理助理： （1）2019 年度净利润（nop）预算任务为219 万元，低于199 万元时不计提年终奖； （2）2019 年nop 完成≥219 万，＜199 万元时按完成总额4% 计提奖金。（3）2019 年nop 完成≥ 239 万，≤219 万元时按完成总额5% 计提奖金。 （4）2019 年nop 完成＞259 万，≤239 万部分按7%计提。 （5）2019 年nop 完成≥260 万部分按8%计提，合并计算最终奖金。 各部门经理：按营运总经理助理的40%计发奖金分红。

3）年终管理指标考核标准（以此确认年终绩效奖金发放系数）年终管理指标考核分数以月度管理指标考核累积平均分（换算成百分制计算，占40%）和年度管理指标考核得分（按百分制计算，占 60%）两部分相加构成。 年度绩效奖金计算发放原则。 （1）年终管理指标考核得分＜70 分，不计发年终奖金；（2）年终管理指标考核得分≥70 分、＜80 分的，按50 %予以发放； （3）年终管理指标平均得分≥80 分、＜90 分的，按 60%予以发放； （4）年终管理指标平均得分≥90 分＜95 分的，按实际得分予以计算发放； （5）年终管理指标平均得分≥95 分的，全额予以发放； （6）年度累积造成10 万以上（含10 万元）经济损失的，不计发年终奖。

五、绩效考核

1、考核部门：刘新民、覃萧宁等人共同组成的绩效考核小组检查考核。

2、考核内容：月度考核、季度考核、年度考核。

3、考核处理： 当月落实考核结果。

4、内部管理一票否决： ⑴ 食品安全质量控制。（重大食品安全质量事故，管理指标一票否决。如：食物、饮用水中毒造成人员死亡或治疗费用3000 元以上、媒体曝光给公司带来恶劣社会影响、政府职能部门检查单次处罚 XX0 元以上）。 ② 内部安全管理。（重大安全质量事故，一票否决。如：重伤、死亡、万元以上偷盗案件、重大设备事故“造成损失 5000 元以上，包括人身伤害、设备损坏”、重大刑事治安案件及媒体曝光、政府职能部门检查单次处罚XX0 元以上事件）。

5. 在经营期间有以下情形之一者，刘新民、覃萧宁将对营运总经理助理、部门经理给予调职、降职、免职、辞退处理： ① 经济指标连续三个月gop 率低于70%； ② 月度管理指标中如有一项指标连续三个月下降； ③ 不服从公司的统一管理，严重违反公司规章制度，情节严重者； ④ 在管理工作中有重大营私舞弊行为、严重失职或被依法追究责任的； ⑤ 影响公司对外形象及声誉，重大事故媒体曝光三天内，没有 实行有效危机管理（启动应急措施）； ⑥ 年度累计造成5 万元以上经济损失； ⑦ 对所管辖的酒店发生的重大事件隐瞒不报者，视情节予以严肃处理。

5．预算内必须进行的资本性支出、工资支出未按预算计划执行造成破坏性经营的，年底计算净利润（nop）时，根据实际情况剔除相关费用。

六、责任书制定、签订、修改、变更 1、本责任书的制定、签订、修改、变更、执行、监督和考核由刘新民、覃萧宁负责。 2、本责任书涉及的各项经济指标、管理指标以及考核方式，刘新民、覃萧宁有权根据经营需要进行调整。 3、在经营期间如遇特殊情况，乙方认为有必要对现任期内的指标或考核方式进行修订，需提出书面意见及相关措施报公司审批同意后可进行相应调整。

七、责任书解释权归覃萧宁、刘新民。

八、其它。 1、本合同未尽事宜，甲、乙双方协商补充。附上工作要求一份！ 2、委托书一式两份，甲、乙双方各执一份，自签订之日起生效。 甲方： 乙方： 签字： 签字： 签订日期： 签订日期：

岗位职责 执行总经理 报告上级：总经理督导下级：部门总监及经理 联系部门：酒店各部门 职责规范： 第一、管理指标 1、在甲方授权范围内以科学、合理和严格的管理手段开展工作。

作为公司营运总经理要堂堂正正、以德立身、信守诺言、充满自信、富有责任感、坦诚率真、坚持原则、观感敏锐，懂得批评艺术和对酒店的忠诚。

三、具备现代开明的经营观念和以人为主体的管理意识，并将这些观念贯彻在酒店管理的各个方面。

四、将酒店信誉视为自己的生命，高度重视并且珍惜酒店的良好形象，自觉为创造酒店知名度和美誉度等无形财富作战略性的投资。

五、要努力培养员工对酒店的认同感、归属感、荣誉感，增强酒店内部的凝聚力和向心力，步调一致地树立酒店整体形象。

六、要对酒店总的营运指标（按年、月、日）营业额的实现负责，同时跟据不同季节和节假日做好计划经营，制定年、季、月的营销策划方案和广告策划方案和开发促销方案。七、建立建全客户资料和各项考核标准。

八、营运经理对于重大活动，工作方向：突发事件的处理要有正确的决策，要及时分授职权下达命令，并善于任命各部门的人员。善于调动全体成员的积极性、协调组织内部和外部人际关系，为下属的工作提供有利条件，及时检查并提高工作效率。整个指挥工作要体现出严格、高效、灵活、创新的作风。

九、要让下属明确自己的任务角色逐步交付工作，让下属自己建立目标与计划，让下属对已接受的工作坚持到底，督促下属了解现场交纳报告，让下属负起应负的责任。

十、负责督促各部门保持设备整洁、完好和正确使用，加强餐具、低值易耗品的费用控制，制定餐具管理赔偿制度，节约控制费用成本。

十一、负责公司各部门员工的专业技能培训及日常的质量管理工作，提高全员综合素质。

十二、负责要求和监督岗位执行各项规章制度，负责公司的消防安全工作。

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Abstract： Since carrying out objective management from 2012， Shenmu Coal-Chemical Industry Company has achieved good accomplishment in all works. In the process of developing the company's objective plan， a lot of top-down and bottom-up analysis and discussions are done to find the practical plan. Good results have been achieved in the implementation process.

关键词： 目标；管理；计划责任书

Key words： objective；management；plan liability document

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）29-0167-02

0 引言

目标管理是企业管理的重要方面，企业经营的好坏与企业的宗旨和目标有着重要的关系。一个能在市场激烈竞争中脱颖而出的好企业，分析其成功的原因，所处的行业和经营的范围固然重要，但是更主要的共同点还是它们都有着非常好的管理手段和方法，目标管理就是其中之一。神木煤化工产业有限公司目标管理起源于2011年下半年，到现在基本上已满两年多。下面我就我们在目标管理方面的一些经验和做法进行交流与探讨。

1 神木煤化工产业有限公司概况

神木煤化工产业有限公司成立于2008年11月，隶属于陕西煤业化工集团。公司注册资金16亿元，经营范围涉及煤化工及新能源产业开发建设、生产、经营及销售；向社会提供的产品和服务有轻质化煤焦油、兰炭、电石、发电、供热、煤化工技术研发、转让及技术服务等。几年来，按照“投资、合作、监管、协调、发展”的职能定位，以做大做强煤化工产业为己任，公司上下同心协力，全体股东共谋发展，已经迅速成长为一个拥有天元公司、能源公司、富油公司、电化公司、泰和公司及上海胜邦等六家控股企业，资产规模近90亿元。在中国化工企业管理协会公布的2012年全国化工企业500强排名榜中，位居149名。

目前，公司已经形成年产兰炭455万吨，电石80万吨，煤焦油32万吨和年处理煤焦油62万吨、生产燃料油47万吨以及发电装机475MW的综合生产能力。另外还有榆神清水工业园区3000万吨粉煤干馏大型煤炭分质清洁高效转化示范项目正在做前期准备，力争在“十二五”末达到年就地转化煤炭3000万吨、实现销售收入300亿元。

2 企业目标管理上的经验和做法

2.1 目标管理的经验

2.1.1 目标的制定 第一步，在每年的11月份，在公司总经理的领导下对一年来的工作进行总结和分析，开始着手制定下一年的目标任务。由公司企业管理部牵头对机关各部门，所属各单位的情况进行充分调研。调研的内容包括安全、生产、经营、财务、供应、销售、人力资源，项目建设和管理等方面。在调研基础上形成一年来企业整体总结报告，通过认真分析企业发展环境，找出对企业当前发展影响较大的不利因素制定应对措施。在对各种因素分析的基础上，初步提出下一年度的总目标，总目标应包含定性目标和定量目标，各类目标应以量化指标为主。

第二步，开始广泛的讨论和修改。在总目标初步确定以后，总经理一般都会召集每个相关部门逐个进行讨论。首先，生产部门针对生产目标任务先进行说明。具体包括公司各种产品产能情况进行；当年年生产过程中的影响因素，工艺、设备存在的问题；原料供应和产品销售对生产的影响；生产操作人员的素质对生产的影响；建设项目对生产的影响等等。其次，对财务部门提出年度资金预算方案进行研究，对于所需资金来源，提出的筹资方案，对方案要求其进行说明。对资金分配和使用问题，包括生产经营所需资金，项目建设资金，研发资金，安全费用，办公费用等方面与相关部门进行共同研究。对完成年度生产经营目标在财务保障方面给予支持，对筹资和资金使用方面存在的问题进行分析和讨论，提出相关措施。接下来，各个部门再根据分工，将各自领域的情况进行说明，公司各副总经理对分管业务提出建设性的意见和建议。最后，总经理发表自己的看法，进行讨论。通过几次这样不断地讨论和修正，最终形成公司年度目标。公司目标最后以《XX年度计划责任书》形式下发给各单位和各部门。

第三步，是目标的分解和落实过程。各单位、各部门根据公司年度目标，结合本部门职责和工作要求，对公司总目标进行分解和落实。例如根据年度经营指标，生产管理部门首先要统筹年度生产工作，协调好生产装置、人员、原料、电力、用水等方面的问题。其次，在征求销售部门对市场的预测意见的基础上，合理安排生产任务，把各个产品的产量落实到各个季度和月份。接下来，制定各项保证措施是基础。针对生产装置问题，制定检修计划和方案，确保装置完好，不影响任务完成。在安全方面提出隐患治理方案，落实安全措施。与项目建设管理部门做好沟通协调工作，组织落实新项目生产准备工作，充分发挥新项目对生产的支撑作用。

2.1.2 目标的执行阶段 目标的执行是我们公司目标管理的重要环节。如果把目标管理比作一棵大树，目标的制定阶段就是大树的根，那么目标的执行阶段就是大树的主干。这个阶段我们要充分发挥管理的领导职能、控制职能和调整功能。公司总经理主要是宏观领导，更多的是在思路上指导。副总经理各司其职，根据分工不同，在管理上注重横向协调和工作方法的指导。各部门、各单位则更注重具体工作上的组织和落实，处理具体的问题。每月末，公司计划管理部门对上月的计划完成情况进行总结。各部门对照每月计划，查找计划执行过程中的偏差，分析造成偏差的原因，通过专项检查和各种形式的专题会研究解决问题，提出解决问题的办法。如果是偶然的因素，主要查找平常工作上不到位，不细致的地方进行改正。对于是由于管理体制和制度方面的原因，根据职责和分工不同，报告到相关部门，直至总经理和董事长。如果在目标执行过程中，企业环境发生较大变化，原来制定的目标已经不能适应客观条件，公司决策层应该进行研究并对目标进行必要的调整。

2.1.3 目标绩效考核 对目标的完成情况进行绩效考核，是目标管理的必要手段和保障。每个月末，公司企业管理部门都要根据各单位的月度目标完成的情况进行考核。在考核前，各单位将本月工作完成情况总结以书面形式报送到公司绩效考核小组，对目标完成的结果进行汇报，哪些完成了，哪些未完成，原因是什么都要说明。对于未完成的，计划在以后什么时间完成，不能完成的，存在哪些问题需要解决等。最后，绩效考核小组拿出考核意见，报送总经理批准执行。在绩效考核过程中要注意以下几点：

①在绩效考核时，激励的手段应该科学有效，物质激励和精神激励兼顾。要多运用正激励，否则就会使员工积极性受挫。②对于定性目标的考核，由于缺乏量化指标，应以实施的效果为依据。③坚持公平原则，对于各部门，各单位要一视同仁。④考核结果要及时兑现，否则影响到绩效考核的权威性。

2.2 在目标管理方面的做法 我公司在目标管理上的做法，具体表现在《年度计划责任书》的编制和执行过程之中。《年度计划责任书》共由三部分构成。第一部分为公司总体工作概要，包括了工作思路，工作目标，年度重点工作，部门经费分配和使用，基本工作流程，月度绩效考核资料交送一览表和月报年报填报时间和项目一览表等七方面的内容。第二部分为部室工作职责及计划，主要是明确每个部室工作职责、年度要点及要求等。第三部分工作绩效考核纲要，包括综合绩效奖、安全奖、季度奖和创新奖的设置目的和计算办法及发放原则等。下面是我公司《2013年计划责任书》规定的工作思路和重点工作实例。

2.2.1 工作思路 认真贯彻落实集团公司的工作部署，以发展循环经济、建设生态文明为主线，以煤炭分质利用和发展精细化工为方向，按照“目标同向、理念统一、技术支撑、成本领先、价值提升”的整体思路，突出效率优先，推进科技创新，优化产业结构，强化企业管控，提升发展能力和综合实力，走出一条神木煤化工特色之路，努力开创工作新局面。

2.2.2 2013年重点工作 ①突出管理创新，健全管控体系，形成特色管控模式。②突出营销龙头地位，以销售带动产业。③突出抓好投资与重点项目建设，建设绿色环保煤化工企业。④突出科技创新，增强公司技术创新活力。⑤突出效率优先，开展“两化”管理，促进安全环保生产。⑥突出管理升级，深入开展对标管理和信息化建设。⑦突出人力资源管理，加强人才队伍建设。⑧突出作风建设，营造干事创业的良好氛围。

3 我公司推行目标管理取得的成绩

自从2012年开始推行目标管理以来，公司的各项管理工作有了显著提高，在生产经营等方面取得骄人业绩。2012年公司实现营业收入62亿元，实现利润5.9亿元，在中国化工500强2011年的376位跃升到149位。项目建设工作有了质的飞跃，在2010年就开工建设的两个项目，一改原来进展缓慢的不利局面，到了2012年底已经基本建成。安全生产保持了零事故，零伤亡的好成绩，获得集团公司化工企业安全生产标准化先进单位荣誉称号。还有在人力资源管理和财务管理等方面也受到大家的一致认可。

4 存在的问题和不足

总结我公司在推行目标管理两年以来，各项管理工作在取得了很多经验和成绩的同时，还必须看到存在的问题和不足。一是由于各级管理者在企业所处的地位和分工不同，造成在目标制定过程中存在考虑自身和小集团利益往往是目标被认为太高或压低。二是在执行过程中有短期行为，而忽视长期目标。由于考核的原因，目标在执行过程中为了保证利益不受损失，对资源的利用过度，造成可持续性不强。三是偏重于操作，过分追求量化指标的完成情况。对目标管理的理解不够深刻。四是目标的严肃性和灵活性在执行过程中不好把握。如在执行过程中，客观环境发生变化，造成实现目标困难，进行调整又怕影响计划严肃性，而不进行调整又会挫伤大家积极性。五是公司体制原因造成各部门权责不对称，制约了对目标的管控能力等。

5 结束语

管理学是一门科学，人们对它的研究和应用越来越深入和广泛。目标管理作为一种先进的管理方法，虽在我公司应用中取得了很好的成效，但对在实施过程中的问题公司管理层也相当重视。为此，公司办了管理人员研修班，邀请了西北大学高级管理培训中心对中高级管理人员进行了培训。还准备邀请专家对公司治理和管控体制进行研究和改革，在可以预见的未来，我公司的目标管理模式一定会更加科学和合理，并不断完善。

参考文献：

[1]臧有良，暴丽艳，林冬辉，褚英敏等.管理学原理[M].北京：清华大学出版社，2007.

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关键词：构建；施工企业；人力资源；绩效考核；体系

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

一、构建人力资源绩效考核体系的目的与原则

1.绩效考核体系的目的

绩效考核的目的在于建立以目标管理为主线，以部门和员工业绩考核为核心，结合对员工工作能力、工作态度评价的全面绩效管理体系，科学评价部门、员工的价值贡献，尽可能激发员工的工作积极性和创造性，促进公司整体业绩和管理水平的系统提升。

2.绩效考核体系的原则

（1）点面结合原则：通过建立综合的绩效指标体系，对影响公司效益的各种因素进行多层次、多角度的分析和综合评价；绩效考核中以业绩考核为主，工作能力和态度的考核为辅。

（2）客观性原则：根据公司的现状，结合对公司目标的影响程度等因素设定考核指标的目标值，充分体现部门（岗位）特点及基础区别性。

（3）发展性原则：绩效考核应着眼部门或岗位的发展，客观分析部门整体提升的难点和重点以及发展潜能，经公司高层分析取舍，指导部门制定工作计划，并提供必要的支持，以达到考核内容目标值。

（4）公平、公正、公开原则：加强对考核数据的审核和评估，重视考核评价的科学性、公正性和真实性，评价过程要公平、公正、公开，有效发挥绩效考评对企业的评判全面、诊断科学，并具有行为引导作用，确保评价结果具有正确性和可比性。

（5）组织绩效与个人绩效相结合的原则：每年公司高层领导与部门负责人签订年度目标责任书，作为部门考核的依据；员工个人考核包括月考核和年考核；部门考核结果、个人考核结果与员工浮动薪酬挂钩，逐步完善公司目标管理与绩效考核综合评价机制。

二、人力资源绩效考核体系的建立

1.设定绩效目标。施工企业绩效目标是目标体系，分三个层次，即公司目标、部门目标（分为职能部门和项目部）、员工个人目标。公司目标包含两个目标，即战略目标和总目标，是企业的高级目标。公司目标通过完成各部门的目标来实现。以此类推，部门目标是通过完成员工个人目标的来实现。其中，项目部作为一个相对独立的部门，是公司的利润中心，属于基层部门，项目绩效目标也属于部门目标。总之，一个公司的目标体系展开就构成了不同层级的绩效目标：一项工作一般是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级分解目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种伞状的目标体系。

2.设计绩效考核指标。制定项目部员工的绩效指标。施工企业项目部的绩效应从员工所处岗位的性质和特点、员工的个人素质、以及员工在这一岗位上的工作成绩进行考虑。具体来说，可从以下绩效维度考虑：

（1）能力结构。施工企业中不同的工作岗位需要不同的人才，通过能力结构的考核可以考察员工能否适合本职工作，能力结构的考核指标有：协调能力、创新能力、沟通能力、领导力、应变能力、执行能力等。

（2）知识结构。知识结构有两方面的涵义，一是员工所具备的知识水平，二是应用知识解决实际问题的水平。可采纳的考评指标有：技术职称、书面测试、培训成绩、进修欲望、知识运用能力等。

（3）工作结果。可采纳的具体指标包括：施工准备阶段的效果、现场管理效果、项目目标管理效果、项目组织协调效果等。

（4）工作态度。施工企业流动性强，并且长年在郊区、野外工作，这要求员工要有良好的工作态度。具体考核指标应为：责任心、纪律性、积极性、协调性、自我发展热情等。

3.考核对象及周期。绩效考核的内容，从考核对象的角度看，可分为部门绩效考核和个人绩效考核；从考核周期的角度看，绩效考核分为月度考核和年度考核。月度制定月度工作目标和计划，月底进行月度绩效考核，年度根据能力结构、知识结构、工作结果和工作态度四项指标进行考核。

4.年度考核等级及考核系数的确定。根据员工的综合考核成绩对员工绩效进行评价，分为A（卓越）、B（优秀）、C（良好）、D（合格）、E（不合格）五个等级，同时对应不同的考核系数。鉴于管理指标难以量化的现状，施工企业可引入“强制分布法”的考核方法，以避免员工绩效考评结果过于分散和趋中现象，督促考核者的考核严谨性。具体到此项目中，建议按照A等级不超过被考核总人数的5%，B等级不超过15%，C等级不超过60%，D等级不超过15%，E等级不超过5%。

5.选择绩效考核方法。（1）目标管理方法。这一方法是由美国著名的管理学家彼得.德里克提出，适用于对项目经理和一般管理人员的考核。（2）360度绩效考核方法。这一方法即由上级、同级、下级和客户甚至本人担任考评者，考评的内容有工作任务、管理情况、周边效果、态度能力等方面，被考评人能从与自己有工作有关的所有主体中，获得关于本人绩效的信息反馈，以达到调整行为、提高成效的目的。

6.绩效考核结果反馈。绩效考核的目的是绩效改进。绩效考核结果隐藏着该考核周期内员工绩效的优点与不足，可以通过面谈反馈、书面反馈等形式，让员工了解自己在本绩效考核周期内的工作是否达标，与员工共同分析绩效考核不合格处的原由，探讨绩效改进的方法，制定相应的绩效改进计划，使绩效考核真正的落到实处。

7.绩效考核结果的应用。首先，用绩效考核的结果分析员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上存在的差距，制定针对性强、实效性强的员工发展培训计划，指导员工提高工作业绩和工作技能。其次，通过绩效考核的结果，公平地体现员工对公司做出的贡献的大小，并经此作为奖惩和薪酬的调整依据。第三，根据绩效考核的结果实施岗位调整，使员工能够从事更适合自己的工作。

三、结束语

绩效考核是人力资源管理的重要内容之一，施工企业应该建立起一系列与现代企业特点相符的绩效考评制度和管理办法，来完善施工企业人力资源管理工作，为企业参与市场竞争创造良好的管理基础。

参考文献：

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关键字：马斯洛需求理论、薪酬管理、市场化、效率、绩效与赋值

一、 薪酬设计的基本理论与薪酬的本质概念。

马斯洛（Abraham Maslow，1908～1970），美国著名社会心理学家、人格理论家和比较心理学家。1926年入康奈尔大学，1933年转入威斯康辛大学并攻得博士学位。主要著作有《人类动机论》（别译《需要层次论》）、《自我实现的人》、《动机与个性》、《科学的心理学》和《在人的价值中的新认识》等，1967年当选美国心理学会主席。

（一）、马斯洛的需求论

马斯洛的需求理论将人的需求由低到高分为“生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求”五个层次，生理需求是一个人维持自身生存的最基本要求，也是推动一个人行动的最强大内在动力。只有生理需求得到了满足，其他需求才能成为新的激励因素。安全需求包括对人身安全、财产安全、生活安定、免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。马斯洛认为整个人的有机体是一个追求安全的机制，对员工而言，安全而稳定的收入以及相关保险是构成安全的因素。在管理中应当着重利用这种安全需求尽量保证员工的福利待遇和职业保障，当此需求被满足后即不再成为激励要素。社交需求（感情需求）包括对友谊、爱情以及归属的需求。当生理和安全需求得到满足后这些需求即凸显出来，进而产生激励作用，这一层次如果得不到满足会影响员工的精神，造成生产率低下。管理者必须认识到当社交需求成为激励因素时，和谐的人际关系将变得十分重要。尊重需求包括个人的成就感和自我价值的实现感。这个阶段关心的是成就、名声、地位和晋升机会，因此在这个阶段激励员工时应特别重视有尊重需求的管理人员采取公开奖励和表扬的方式，从而提高人们工作的自豪感。自我实现需求是最高层次的需求，包括对实现个人理想、抱负、体现高水平的个人价值，发挥最大潜能的诉求。在这个阶段的人无论哪种工作都可以进行创新，在这个阶段完成了一定量的个人积累，发挥个性，创造更大的个人价值。

马斯洛的需求层次理论从人的需要出发，探索人的激励因素和研究人的行为，指出了人的需求是由低级向高级不断发展的，因此需要层次管理理论对企业的薪酬管理进行设计，从而调动员工的积极性。

二、 基于马斯洛需求论的薪酬设计思想及岗位价值评价

马克思认为，劳动力的价值是由生产从而再生产这种特殊物品所必须的劳动时间决定的。因为劳动力是一种特殊的商品，它的价值和使用价值又具备与普通商品迥异的特点。劳动力的生产以劳动者的存在为前提，所以生产劳动力商品的社会必要劳动时间就可以还原为生产维持工人正常生活所需要的生活资料的价值，马克思的劳动价值理论认为，员工的薪酬必须能够满足员工本人和家属必须的生活资料的价值以及教育、训练费用，换而言之，劳动力的价值则是由生产、发展、维持和延续劳动力所必需的生活资料的价值构成的。

基于马斯洛的层次需求理论，结合公司的实际状况，在新的薪酬体系设计时，对于一般职工而言，首先要满足生理生存需求，亦即马克思所认为的劳动者从事简单劳动生产所必须的生活资料费用。这部分的薪酬对于一般职工而言十分重要，关系到劳动关系的稳定，因此应当适当加大此类设计的比重，薪酬设计也应当根据当地的实际消费水平以及当地政府规定的最低工资标准综合设定。对于中层领导而言，安全需求、社交需求以及尊重需求所占的比重应当适当加大，所以对于中层领导的薪酬设计应当注重奖励和激励，实现领导决策效果的绩效制挂钩，突出智力资本的劳动效果。对于高层领导而言，尊重需求和自我实现需求是关键，基本工资对于其工作积极性的影响已经十分微弱了，而股权激励、期权激励以及更加丰厚的报酬则可以使其达到自我实现的目的。在设计薪酬体系时，除了应当提供更高的固定报酬之外，应当将期权、股权报酬以及精神奖励措施设计到高层领导的薪酬管理体系中。

此外，需要注意的是，不论是一个人的发展还是一个集体的发展都是一个动态的过程，在相同的条件下的某一个层次得到满足之后就会有更高层次的需求，但与此同时，也没有一种需求可以得到完完全全的满足，人的需求变化是在得到部分满足或大部分满足之后发生的，甚至在一个人身上集中需求会同时存在，且不同时期需求不同，因此薪酬体系设计要本着动态化设计的思想，不断进行薪酬体系的适应性改革，从而达到对薪酬设计的满意度原则。

三、 绩效考核指标及其编制的原则

编制绩效考核指标是薪酬体系实施效果的关键，集团化公司的绩效考核指标编制度主要依据包括《年度生产任务》、《安全生产奖惩实施办法》、《管理目标责任书》、《年度成本预算管理办法》等部门考核指标主要依据各部门的目标责任书、安全目标责任书、工资承包方案，管理目标方案等。个人绩效考核的主要依据是《员工公共管理条例》（考勤、卫生、劳动纪律、团队协作等）《个人岗位责任制》、《职位说明书》等。

在设定员工的绩效考核指标时，应该因地制宜，根据实际情况选择相关的定量指标和定性指标。在指标选择时，需要满足科学性和应用性两个方面的基本要求。

科学性包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在指标的含义和传达的信息明确，能准确与考核指标挂钩；可靠性表现在指标之间相互衔接，不会出现相互矛盾；灵敏性表现在指标能够很好的区分出员工绩效之间的差异，对公司所关乎的差异能做出灵敏的反应。

此外，设计考核指标的原则，有国外的管理学专家将绩效考核指标的设计规范归纳为“SMART”。此处所说的’’SMART‘’是五个词语的首字母合起来的一个概念性符号。其中S（specific）指的是绩效考核指标设计应当细化到具体的内容，也就是切中团队主导绩效目标且随着情景的变化而不断做着适应性调整。M《measurable》指的是绩效考核指标应该设计为员工可以通过劳动运作起来的，结果可以进行量化的指标。A（attainable）指的是绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在一定期限内能够实现的目标。R（realistic）指的是绩效考核指标应当设计为透明性、能观察、可证明、现实性的目标。T（time-bound）是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。此标准可作为薪酬设计的原则参考。

结语：薪酬设计作为刺激企业发展，实现企业跨越的重要手段，科学的、合理的薪酬设计对于公司意义重大。究其根本，只有不停地让制度适应公司实际状况的发展才可以调动出公司的最高效率。

参考文献：

（1）美·弗雷德里克·泰勒[M]科学管理原理 机械工业出版社 2007年第1版第一次印刷36～49页