对财务共享的看法范文

导语：如何才能写好一篇对财务共享的看法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、加强业务培训，提供人才保障

财务共享服务中心的岗位基本分为两大类，一类是业务处理，一类是运营管理，而不同类型的岗位有着不同的能力要求，另外财务共享发展的不同阶段也对岗位能力有着相应要求，这就需要结合实际岗位和具体阶段，加强对相关人员的业务能力，以便为财务共享管理提供坚实的人才保障。

一方面，在财务共享服务中心创新初期，对业务处理岗位的能力要求不是很高，企业原有财务人员完全能够胜任，因此，为了充分发挥财务人员的主观能动作用，企业应该采用集中培训和封闭实操方式，对财务共享服务基本理念进行传播，并对报销流程、系统操作等进行讲解，让他们在最短时间内了解该模式的运营机制，并快速掌握相应的业务能力。而对于管理类人才则要加强业务流程、管理体系和交际能力等方面的培养，以便为后续共享服务机制的发展奠定坚实基础。

另一方面，当财务共享服务中心运营稳定阶段后，对所有人员的岗位能力提出了更高要求。该阶段不仅要求员工全面掌握基础业务流程，可以对运营流程提出改进意见，并能够独立完成简单流程问题的诊断和解决。而且要求员工具备较强的管理能力，注重日常工作中管理经验的积累和管理知识的学习，为财务共享服务的全面生成提供核心支撑。而对于业务处理人员，企业要采取综合授课、定期培训等方式，及时更新员工业务知识，同时加强对会计标准、模块运营等方面的深层讲解，提高他们的基本业务素养。而对于运营管理人员，企业要加强其管理能力、综合素养的培养，采取外部交流、内部共享等方式重点传授流程管理、信息操作、流程优化等方面的知识技能。

二、明确战略目标，深化发展诉求

战略目标，也就是企业最根本的发展诉求，或者说是财务共享服务管理的价值期望，其是否明确直接决定着未来财务共享服务管理的水平和效果，关系到未来企业的发展潜能。因此，企业必须明确财务共享管理改革的战略目标，深化企业发展诉求，确保财务管理改革方向的正确性。

首先，明确财务共享服务管理降低成本的战略目标。该目标是企业财务管理的首要目标，其他通过财务共享服务中心进行资源优化整合，完善财务管理结构，进而达到提高成本管理效率，将其财务管理成本的效果。

其次，明确财务共享服务管理风险防控的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，及时采集、挖掘和利用信息价值，提高财务资源共享度和透明度，在加强对财务信息管控的基础上，有效提高企业市场风险防控能力和内部管控能力。

最后，明确财务共享服务管理促进结构升级转型的战略目标。企业通过财务共享服务管理改革，提高财务人员整体素养，促进财务机构重?M，以及业务流程优化，进而充分释放财务管理的正面效能，助推企业经营结构的升级转型，拓展企业发展空间。

但需要指出的是，企业要结合市场变化、行业发展和自身实际，针对不同的发展阶段，树立不同的财务共享服务管理改革战略目标，以增强企业财务共享服务管理改革的灵活性、规范性和高效性。

三、成立专门团队，加强流程管理

不同于传统的财务管理，基于共享服务理念的财务管理强调的是对流程的优化重组，以达到降低财务成本、提高内控质量、促进企业发展等目的。因此，在财务共享服务管理改革实践中，企业要加强流程管理，以确保改革实效性。

一方面，企业要成立专门的流程管理团队。因企业面临的市场环境、经营规模、发展目标等都处于动态变化中，这就决定了流畅管理是一个漫长、持续的系统工程。而不间断地进行流程分析、改造和优化，显然是企业管理者的一大考验，这就需要成立专门的团队负责该项工程的推进。而要想达到预期良好的流程管理效果，流程管理人员就必须坚持与时俱进原则，强化持续改进意识，加强理论知识学习，不断提高流程管理能力。此外，企业要加强对该团队的培训，注重于基层业务人员的交流互动，及时了解和掌握流程运行中存在的实际问题，然后交由流程管理团队进行重点解决，最终形成一个良性循环局面，确保企业财务共享服务管理改革的常态化推进。

另一方面，企业要鼓励基层人员的参与。基层人员是流程的直接使用者，对流程的优劣有着深刻的认识，因此，流程管理离不开基层人员的参与。企业应当加强基层人员专业知识的培训，宣传流程管理的重要性，让基层人员认识到他们也是流程管理的重要一员。同时，企业也要认真对待基层人员对流程的看法和意见，并鼓励其对重复性、不合理的流程提出改进意见，充分调动基层人员参与流程管理的积极性和热情，激发他们的创造力，从而提高流程管理水平。

四、建立轮岗制度，确保全面实施

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随着网络技术的快速发展以及企业业务形式的更新与多样化，中小型企业逐渐扩大发展规模，众多企业所依托的落后的财务管理模式已不能适应企业发展需求，企业在新的网络环境下需要对自身财务管理进行创新升级，以此与企业发展速度保持一致。本文首先介绍我国中小型企业财务管理的传统模式，分析了网络环境对中小型企业财务管理的影响，最后就企业在网络环境下进行财务管理模式的创新提出几点简单看法。

【关键词】

中小型企业；财务管理；网络环境； 创新

0 前言

网络技术日益发达，互联网的应用已融入到社会各个方面。企业运用先进的互联网技术也是企业发展的内在需求。随着中小型企业经济水平的提高以及网络环境的进一步变换，企业传统的财务管理模式需要得到优化，以适应企业发展的需求。

1 中小企业传统财务管理模式

企业财务管理模式要具备随着社会经济环境变化而同步变化的能力，这是企业生存的条件之一。中小企业的传统财务管理模式的弊端在新的网络环境下日益彰显出来。

笔者经过研究分析，总结出中小企业的财务管理模式大致有以下两种特点：

（1）中小企业多为逐级降责，单线管理。因为企业资本与财务管理所涉及的空间远小于大型企业，因此其组织规模小；又因为中小型企业的高层为了能够实现对企业的大体掌控，其控制面较大，也造成了企业财务管理较为简单。这种特点所造成的弊端在于，企业的财务管理人员不能将自己的工作重点集中于顾客服务与企业效益上，而更多考虑的是对领导者的服从，它抑制了企业财务管理的活力。

（2）在制度上，由于中小型企业的高层领导拥有着大多数的决定权，企业的财务活动大多需要经过领导同意方可施行；其次，中小企业的责任划分不清，经常出现责任归属不明的情况；再其次，中小型企业财务活动往往没有明确的决策标准；最后，企业处于对自身信息的保护，企业的财务信息很少对外公开。在企业内部，企业的财务信息一般只向高层领导者汇报，其他企业成员无法得到信息共享。

2 网络环境对财务管理模式的影响

网络技术应用到中小型企业的财务管理上来，对企业的财务管理产生了很多的重大影响。就其中几点突出影响，笔者大致总结出如下几个方面：

（1）生产资源方面。

企业财务管理的最终目标是实现企业利益的最大化。很多企业之所可以获得较大利益，是因为其掌握着核心技术与资源，让企业在投入小资本的基础上获得大收益。网络提高了不同国家、不同地区企业之间的交流，让企业相互之间得到信息共享，提高生产质量，同步受益。

（2）财务管理流程方面。

传统的财务管理流程中需要人工收集财务信息，银行转账或当面现金交易，不仅工序繁杂，难以避免出现各种失误。借助计算机实现财务管理，可以实现网上出账、电子对账、实时信息搜索等功能，整个流程高效省时。

（3）财务处理方法方面。

应用网络技术，企业的财务管理都将在网上进行。企业各项活动，从资源的采购到交易结算等整个过程都利用计算机完成。企业传统的财务管理方法，如财务预算、分析与危险预警等都得到巨大的改变，企业的财务处理能力得到飞跃性的提高。

（4）财务制度方面。

中小型企业的传统财务管理制度混乱，缺乏明确的标准与依据。在网络环境的影响下，国家关于中小型企业的财务管理制度，如会计准则，为适应新的网络环境必将作出巨大调整。

（5）财务管理安全方面。

网络是把双刃剑。应用网络技术可以帮助企业提高管理质量，获取更大利益。然而在此背后潜藏着巨大的危机。病毒入侵、黑客攻击、机密泄露、计算机诈骗等事件多发，给企业财务管理网络化带来很大的打击。

3 中小企业财务管理模式在新的网络环境下的创新

针对前文提到的网络环境对中小型企业财务管理模式的影响，笔者通过查找分析，结合自己的思考，先给出以下相应的创新建议：

资源共享与保护。网络化实现了各企业之间的资源共享，但是对于核心资料技术，企业需要保守，这是企业赖以生存的资本。企业保守相关核心机密，主要是为了防止他人恶意窃取资料，以获得非法收益，给企业发展带来巨大的创伤。

重组管理流程。企业传统的财务管理流程早已不能适应新网络环境下的经济发展，企业有必要建构新的财务管理流程。企业将管理流程与网络技术结合起来，合并重复流程、删减多余流程，设计新型快捷流程，在传统财务管理的思路上增加新手段，实现企业最优管理，提高整体管理水平。

优化财务控制机制。“家族式”企业财务管理最大的特点在于，中小型企业的财务控制权几乎完全掌控在高层领导者身上，重大财务活动都需要领导审批之后才可施行。这阻碍了企业引进先进管理技术，不利于企业向更大规模发展。排除人为思想观念与习惯的影响，将财务信息与网络技术结合，有利于帮助企业引进先进方法，纠正企业管理弊端。

推行新制度。财务管理必须有纲可循，如此才能尽可能避免财务混乱，责任归属不清等问题。前文提到的其他方面的财务创新，都需要有具体的、可执行的财务制度做依靠。一方面，国家需要应对新环境、新挑战为我国中小型企业量身制定新的有利于保护企业发展的规章制度，另一方面，自身要根据自身实际情况，制定符合自身发展的财务管理制度，为财务从组织到处理等过程提供具体的理论依据，让企业实现财务清晰，有章可循。

加强安全管理。应对各种恶性攻击与信息窃取行为，企业要加大安保投入，加强自身的安全保护措施。首先要对重要信息进行加密，建立财务预警机制。此外，加强财务管理人员的计算机应用水平，必要时对其进行专项培训，提高其反攻击能力。建立网络防火墙，防止企业网站遭受恶性攻击。最后还要提高财务管理人员的信息鉴别能力，防止上当受骗。

4 结束语

经济发展是一个动态的过程，企业的经营管理不能保持一成不变的模式，而要顺着社会环境的变化及时作出自我调整与优化。应用计算机技术进行财务管理让越来越多的企业获益，也刺激更多的企业加大对网络环境变化的重视。在新时代的竞争下，企业要借助于网络技术不断提高自身竞争力，让企业在社会的经济大潮中站稳脚跟，以实现更大的跳跃。

【参考文献】

[1]苗蕾，马俊英.浅析中小企业如何运用信息化策略应对金融危机[J].企业技术开发.2009（11）

[2]李玉奎，邓金平.论现代中小企业财务管理对技术创新的制约[J].会计研究，2009（10）.

[3]邹武平.实施网络财务提高企业理财系统的柔性[J].财会通讯，2003（11）

[4]李志远.知识经济下企业集团财务管理模式的选择[J].会计之友，2005（11）

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关键词：外商投资企业 纳税评估 问题 对策

一、外商投资企业纳税评估中存在的问题

1、信息资源利用率低，信息资源不够充分，信息资源质量不高

信息资源利用率低。外商投资企业的纳税评估需要一个整体的系统程序，而目前在我国，纳税机关在纳税过程中，在内部的纳税管理以及纳税机关上下管理级别之间，缺乏必要的信息的交流和共享，无论是纳税机关的内部，还是纳税机关与其他部门如国税、地税、银行等部门之间，都缺乏必要的信息分享，导致信息资源没有得到充分的利用，其实用效率低下。

信息资源不够充分，信息资源质量不高。外商企业在中国投资，大多数都是民营的私人企业，这些外商投资企业往往财务不健全，而且其提供的信息也容易失真，导致在对外商投资的纳税评估中的信息不准，数量上也不达标，信息质量不高。

2、法律依据不够完善

目前，我国对外商投资企业的纳税评估存在最大的问题就是法律依据不够完善，自改革开放以来，大量的外商进驻到中国来投资办厂，取得了长足的发展，但是，长期以来，我国在对其纳税评估的法律体系没有得到及时的完善，主要表现在：

(1)目前，我国颁布的《征管法》及其实施细节，还没有对纳税评估做出具体的，详细的说明和规定，也没有直接确立纳税评估的法律地位，导致我国对外商投资企业的纳税评估始终没有上升到法律环境中。

(2)在对外商投资企业的纳税评估中，对相关信息的调查和核实还缺乏必要的法律程序。从目前我国对外商投资纳税评估的法律环境分析来看，我国虽然颁布了相关的法律法规，但仍然还没有对相关部门以什么程序，如何调查等问题做出必要的，详细的说明，导致在对其纳税评估中，程序混乱，个人行为缺乏制度约束，弹性较大。

(3)在对外商投资企业进行纳税评估后的结果处理中，尚缺乏必要的法律依据。目前我国颁布的相关法律法规中，多数只是针对纳税评估过程中的规定，而对其评估结果的处理的法律法规则较少，导致结果处理无法可依，严重影响了信息的反馈和纳税评估工作的改进。

3、外商投资企业纳税评估指标不完善

目前，我国相关部门在对外商投资企业进行纳税评估时，是按照相应的纳税指标来进行的，而这些评估指标则是通过对纳税评估的测算而形成的，这种具体的测算主要是测算行业的内平均值，进而对纳税评估的测算结果和行业峰值进行对比，从而形成我国现有的纳税评估体系。在这一体系中，纳税评估规定了评估指标，事实上，这些指标是具有一定的局限性的，这些指标并不能真实的反应出纳税评估的结果。因此，关于外商投资企业的纳税评估指标，还有待完善。

二、外商投资纳税评估的对策

针对前面提到的关于外商投资纳税评估中的一些问题，提出了一些相应的看法和对策。

1、提高信息资源的利用率

对外商投资企业的纳税评估，依赖于信息资源。因此，要想得到准确真实的评估结构和评估信息，就必须提高信息资源的利用率；一方面，纳税机关内部个层级，各部门要加强信息的共享和交流；另一方面，纳税机关和其他部门如国税、地税以及银行等部门要加强信息资源的共享和流通，内外结合，保证信息的畅通和准确性。

2、提高信息资源的数量和质量

目前，我国对外商投资企业的纳税评估的信息获取还不够，从数量上来说还不达标，另外，评估信息从质量上来看，也有待提高。这就要求外商投资企业必须加强其内部的财务管理建设，及时向有关部门提供准确真实的信息。

3、完善法律依据

首先，确立我国对外商投资企业纳税评估的法律地位，对现有的相关法律法规作出更加详细的说明和解释，尤其是对于一些具体的操作问题，给予准确的说明。其次，在原有法律的基础之上，颁布新的法律法规，对评估信息的调查和审核提供一个适当的法律法规环境，保证相关部门在对有关信息进行调查审核的过程中，有法可依。最后还要颁布相应的法律，对相应的纳税评估结果的处理作出法律法规的规定，也要做到有法可依。

4、完善外商投资企业的纳税评估指标

外商投资企业的纳税评估是一句一定的指标来进行的，因此，一个纳税评估结果准确与否，就必须依赖于指标的完善度和准确度。完善评估指标，就要求加强对纳税评估的测算，完善纳税评估测算方法；由于行业峰值是一个变动值，因此，在完善指标的过程中，还要充分考虑对行业峰值的各个影响因素，综合考虑各因素，局部与整体的结合，弥补指标的缺陷，做到纳税评估的真实有效。

5、提高纳税评估人员的职业素质

对外商投资企业的纳税评估，其工作还是依赖于纳税评估工作人员，因此，该工作的质量的高低，很大程度上取决于相关人员的职业素质。

6、建立和完善对外商投资企业纳税评估的监督体系

对外商投资企业的纳税评估，需要一个完善的监督体系，才能保证评估工作的顺利进行以及评估结果得到及时的反馈。一方面，纳税机关内部要加强监督体制的建设，做好内容人员工作的监督；另一方面，企业与纳税机关，纳税机关与其他部门如银行部门、工商部门等加强交流，共享信息，相互监督，保证对外商投资评估工作的顺利有效的进行。

三、结束语

对外商投资企业纳税评估的完善，需要多方面的努力，一方面，外商投资企业需要提高自身的素质，积极主动的参与其中；另一方面，纳税机关及其相关评估人员也要提高自身的职业素质，积极认真的做好每一份工作。相信随着不断的发展，对外商投资企业的纳税评估工作会做的越来越好。

参考文献：

[1] 聂建平.浅议我国纳税评估中存在的问题[J].大众商务,2009,99(3):80―80.

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关键词：稽核管理；信息化；大数据；公司治理

在大数据环境下，现代企业业务不断创新，企业之间的结合不断拓宽，监管当局对企业公司治理的要求也不断深化，这些对稽核管理第三道防线职能的发挥提出了新的课题，急需加强稽核工作的信息处理手段。但目前企业稽核工作信息统筹度较弱，信息化程度较低，需要进一步提升信息统筹能力，有步骤有计划地解决信息割裂问题，以稽核信息管理带动企业信息统筹管理。

1现代企业信息数据源研究

目前现代企业面临海量信息数据，包括内部信息与外部信息；内部信息又包括管理信息、业务信息、客户信息、人力资源信息等；外部信息又包括行业信息、金融信息等。这些海量信息资源需要实现共享，并进行合理配置、合理调整、合理分析、合理整合，从而提高信息资源利用率。而稽核工作恰恰是一项需要搜集广泛信息源，进行分析判断，提出咨询建议的信息利用工程。稽核部门需要获取全方位的信息，这就要求稽核人员掌握管理库数据信息的典型特征、实质内容、具体构造以及数据之间的逻辑关系。稽核人员既要抓住趋势的发展也要关注信息的实时更新，并按照稽核档案管理和数据时效的相关规定，经过信息的间接替换、全面覆盖、直接删除等过程，实现快速排除无效信息和解除多余信息的滋扰。因而，创建以信息带头的稽核运作程序，可以实现对编制稽核规划、安排稽核资源、监察稽核流程、评价稽核成果等一系列稽核运作信息化管理，实施自动化的统筹调配，并且为了实现能精准地抓住风险点，就必须对全样本数据进行全面掌握、高效处理与深入挖掘。

2现代企业信息统一管理机制研究

企业信息比较零散，信息散落在公司各个部门、人员，使得各部门在进行业务分析、管理分析时还需要另行搜集和利用，为实现信息统一的搜集、利用、共享，需要研究建立信息统一管理机制。信息统一管理机制可以包括信息组织管理机制、建立信息调研制度与信息联络员制度、建立信息审核制度、明确信息工作载体、规范信息的内容和要求、完善信息工作的考核机制。第一，信息组织管理机制，明确信息统一管理的组织机构和主责部门，明确主责部门和其他相关部门的职责，制定信息统一管理办法。第二，规范信息的内容和要求，对各类信息进行分类，包括按照信息密级分类、信息内容分类、信息收集负责部门分类等。第三，信息调研制度，明确各类信息的来源渠道和获取途径。第四，信息联络员制度，明确各类信息搜集的责任人和相应职责。第五，信息审核制度，建立切实可行的信息共享审核程序，保证信息的准确性和保密要求。第六，信息共享载体，鉴于公司内外网分离基本完成，可以借助网络形成信息共享平台，将信息分门别类进行整理，定时更新文件夹。第七，完善信息工作考核机制，将信息工作管理纳入年初目标责任制进行考核，每年可以评比优秀信息管理员。

3现代企业业务与管理活动全流程

管理实践以信息管理为基础，以全流程为抓手，实施信息管理、审批管理、记录管理和档案管理的一体化。比如，现代企业可以将招投标管理全流程纳入到办公协同系统中进行审批，并要求在每一个环节加载文件记录，一方面加强权限审批管理，另一方面实现招投标信息的共享和统筹，实现信息快速传递，提高工作效率。全流程管理的思路如果可以推广至各项业务与管理活动，公司的信息统筹基本可以实现。

4搭建现代企业大数据稽核平台研究

现代企业可以设立具有统一特征的结构化数据库以及形式多种多样的非结构化信息库，消除原有稽核业务模块间存在的障碍，再跟随业务发展的脚步，逐步扩大数据信息资源的范围，通过“打标签”的方式将非结构化信息标准化，从而达到对信息的高效管理和迅速获取。在设立稽核应用平台的基础上实现大数据稽核咨询监督服务。以应用平台为前提条件，针对专门项目设立智能化实时监察系统、信息化数据分析体系，以便发挥将其作为技术工具与体系支撑来实现连续性审计、数据分析与挖掘的重要作用。当然，大数据稽核平台也必须具有对各类信息资源的获取的效率性、管理的完备性、信息的透明共享性等功能。其中，针对稽核应用模块要达到的目标是对各种信息资源的动态和智能分析，针对稽核管理模块主要做到审计流程的自动化管理、审计成果充分共享。

5稽核信息管理应用模型的建立结合

现阶段企业稽核管理工作，研究国内外稽核信息技术，我们认为稽核信息管理应用模型应该包括四类模块：稽核规划与计划编制模块、稽核资源安排模块、稽核数据分析模块、稽核流程检查模块、稽核成果评价与共享模块。

5.1稽核规划与计划管理模块稽核项目库或者是全领域稽核目录。该项目库应当覆盖全面，包括稽核重点以及确定重点的标准、稽核周期、稽核实施历史、稽核发现的问题以及整改跟踪、关键性风险标志和风险性质、特别记录和备忘。稽核计划与时间安排。该模块用以安排稽核工作的年度计划、单项稽核项目的工作方案以及时间安排，具备稽核工作日程管理功能。

5.2稽核资源安排模块人事数据库与技能库。用以规划和安排稽核人员专业发展所需要的培训和经历，可以了解员工中的薄弱环节，并可根据员工的专业技能分配稽核项目。稽核参考资料库。参考资料库以电子格式储存，适用于本地方式、便携方式和远程方式访问查询。信息资源包括相关监管机构、行业协会的资料等公司内外部有效信息。同时，可以收集国内外金融风险情况和稽核查处案例，提供参考和借鉴。

5.3稽核数据分析模块数据分析处理。采集整理公司系统各类数据资料，对现场、非现场取得的数据进行计算、对比和衡量，分析公司的经营情况和资产风险状况。稽核监督指标。存储、管理利率、限额、资产负债比例、风险资产评价标准和央行、银监局的各种量化监督指标，建立各种数据监控模型，并进行分析评价。

5.4稽核流程监察模块项目管理跟踪。该模块用于对稽核计划与安排的反馈，报告和记录稽核计划的任何变动，并确定后续效果。现场稽核工作跟踪。引导现场稽核操作，掌握稽核工作进度。稽核整改跟踪。该模块用于记录稽核整改事项内容、整改计划、持续跟踪情况，便于责任部门（个人）使用、后督管理部门统计分析、经营层管理的资料文件。

5.5稽核成果评价与共享模块结果与建议跟踪。用以评价稽核建议实现整改后，公司内部控制是否得到改善，经济性、效益性及其他方面是否有明显改善，可以作为稽核服务带来的益处向公司治理层反馈。客户满意度评价。即客户反映数据库，可以了解稽核对象对稽核工作的认知与看法，评估稽核工作质量和效果，从而促进稽核部改进工作方式与方法。稽核文档管理。处理和查询稽核报告、报表、方案、档案、取证资料等文件。

6现代企业稽核信息管理的实施效果

一是建立起多模块协同的一体化稽核后督管理体系。通过稽核模块信息化的主动运维实践，实现财务、业务运营信息系统等系统多模块协同，进一步加强企业信息资源整合，优化第三道防线的后督管理流程，提升数据统计和分析的信息管理效率。二是搭建起统一的信息管理技术平台。统一的信息管理技术平台可以解决信息分散、重复建设、数据无法共享等问题，充分满足现代企业对数据信息领域精细化管理的要求。通过数据挖掘、信息监控，信息管理技术平台有力地加强了信息管理的协同操作与协同维护，实现了银行账户、业务等数据信息的集中化管理控制。三是创新稽核信息咨询服务工作。通过大数据稽核管理统筹，达到现代企业资源信息汇总，实现各条线的信息缺陷可视化判断，并通过稽核定制服务提供各条线顾问咨询，完善稽核信息咨询服务渠道。

参考文献：

[1]王肖宁.基于信息化环境下对企业财务稽核问题研究[J].财经界(学术版，2016(21)：240.

[2]关晓丽.浅议财务稽核在企业管理中的应用[J].财会学习，2016(10)：57.

[3]丁斯伟.基于信息化的财务稽核管控系统构建[J].财务与会计，2016(5)：50-51.

[4]李登连.财务稽核在企业内部的应用研究[J].中国总会计师，2014(12):140-142.

[5]王刚,李宗祥.集团信息化环境下的智能财务稽核初探[J].财务与会计，2014(11):59-61.

[6]何显祥.信息化环境下的财务在线稽核实践浅析[J].财务与会计，2014(6):60-61.

[7]何显祥.基于信息化环境下的财务在线稽核实践[J].财会学习，2014(5):67-69.

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【关键词】 财务治理； 财务转型； 组织变革； 财务共享中心

中图分类号：G475 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）01-0111-04

长期以来，大学的财务组织架构是按照行政体制设计的，学校财务管理的改革，无论是在体制、内容还是组织形式上，都难以革新。然而，随着我国高等教育改革进入“深水区”，大学“去行政化”的趋势更加明显，这也为大学财务组织变革提供了外部环境。同时，随着现代大学治理制度的逐步建立，学校的财务治理也提上了议事日程，财务管理无论在空间、时间和效率上都发生了深刻变化，这也就需要对财务组织的角色重新定位和会计功能的再认识。显然，大学财务转型也是大势所趋，相应的财务组织变革也是理所当然。

一、财务治理：财务组织“二元责任”的平衡

教育体制改革中的一个主要问题就是建立一个能够产生足够信任的治理制度。对高等学校而言，如何构建一个科学合理的财务治理结构显得更为必要。高校财务内部治理结构需要处理好“核心”利益相关者问题、“两权”合力问题、财务“分层”治理问题以及财务“三权”分配问题。而大学财务组织是财务治理结构中的重要一环，是实施财务治理的组织基础，是履行管理职能的重要组织结构安排。因而，大学财务治理更加强调财务组织的监督责任和管理责任之间的平衡。

（一）目标愿景：重新定位大学财务组织目标

大学治理制度要求建立科学的财务治理结构，需要重新定位财务组织的目标愿景，进而重构财务组织的流程和结构。那么，大学的财务组织到底应该是什么样的组织呢？这就需要从财务治理理论的视角去重新审视现代大学财务组织的几个问题：

1.大学财务组织的任务是什么？传统意义上，大学财务组织的主要任务是组织收入、编制预算、会计核算，即“筹钱、分钱、花钱”，也就是突出会计流程控制任务。显然，这与现代大学的法人主体和法人产权地位不相匹配。现代大学制度将赋予大学更多的资源配置权力，同时将进一步强化大学的财务责任。大学财务组织不再是政府出纳角色的延伸，而是需要维系更多相关者的利益关系。从这个角度出发，大学财务组织除了传统职能以外，还需要承担财务治理功能即协调相关者利益关系的任务，也需要突出会计信息高附加值任务即财务价值信息增值目标，进而更加有效地控制成本支出，追求资源绩效。

2.大学财务组织的服务对象是谁？现代大学制度下，大学财务组织服务对象可分为外部对象和内部对象，包括政府、主管部门、债权人、内部管理者、教师、学生等。可见，大学财务组织服务对象也就是各利益相关者。当然，各利益群体所需的会计信息是不一样的，利益冲突现象也时有发生，这就需要财务组织进行协调管理。

3.什么对大学财务组织最重要？大学财务组织的终极目标就是助力大学实现人才培养、科学研究、服务社会、文化传承与创新的功能。大学财务组织的使命就是帮助大学实现这个目标，为大学功能的实现合理配置资源，提供条件支撑和保障。可见，大学的财务组织不再是一个简单的信息处理组织，而是一个决策支持者，一个绩效管理的指导者，一个成本控制的分析者，一个学校战略实现的助手。

可知，大学财务组织的愿景是财务组织要从会计信息数据的提供者转变为会计知识的提供者，能够帮助学校“正确地做事，做正确的事”，也就是大学财务组织要做利益相关者的利益维系者和学校事业发展的决策参与者、参谋者。

（二）财务困境：财务组织监督与管理服务平衡

在委托理论下，大学存在一系列的问题，因此必须完善财务治理结构，以维系利益相关者的核心利益。在财务治理体系下，大学的财务组织承担着“双重责任”。从宏观层面上讲，大学的财务组织是代表政府执行相关财经政策，是财务治理重要的组织结构安排，在财务治理方面表现为监督大学的责任。另一方面，大学财务组织在微观层面上是大学的重要管理服务机构，在财务管理方面表现为服务于大学管理层，体现为更多的管理受托责任。

那么，大学财务组织如何才能既履行好政府赋予的监控责任，又可以有效地为大学管理层服务呢？这个问题可能就是大学财务组织面临的财务困境。显然，这两大责任是相辅相成的，前者是以传统的会计职能为主线，强调监控责任，而后者是以财务职能为主线，强调决策相关责任。在现代大学治理体系下，比较有效的措施就是追求大学财务组织监督与管理服务责任之间的平衡，重新对大学财务组织架构进行现状分析，以实现大学财务组织的转型升级。

二、财务转型：组织结构现状与转型路径

目前，很多大学的现行财务组织结构与大学财务治理所需要的财务组织架构并不匹配，还存在诸多缺陷。这就会使利益相关者对组织制度安排产生不信任危机，从而成为诱发利益相关者冲突的一个重要原因，那么这就需要财务组织的转型。

（一）大学财务组织状况和面临的问题

笔者通过对四川地方高校财务机构设置调查数据的分析，发现地方高校财务组织结构设置的基本状况是：学校都设置了一级财务机构，配置了财务部门负责人2人的占64.71%，3人的占17.65%，4人的占17.64%。财务组织内设架构大致是：设置了综合科的占58.82%，计划管理科的占88.24%，会计核算科占100%，收费管理科占68.82%，资金结算中心占58.82%，财务稽核中心占17.65%，另外还有的设置了基建财务科、后勤财务科、产业财务科等内设机构①。通过分析比较数据，挖掘内在的因素及其运行机理，可以推理得知地方大学财务组织存在如下一些问题。

1.财务职业经理人缺乏：总会计师制度未有效实施

大学需要进一步优化财务内部治理结构，而总会计师制度的引入将是完善大学财务治理的有效工具。大学利益相关者需要财务组织监督管理层财务执行的过程和行为，而这个监督责任就落在总会计师身上。总会计师的监督责任就是大学财务的治理责任。从某种意义上说，大学总会计师首要角色是监察官，其治理责任要大于其履行的其他管理责任。但是从相关数据分析来看，大多数地方高校没有真正建立起总会计师制度。不过，各地方主管部门都在积极探索建立总会计师制度，还有的大学章程里面也明确规定了要实施总会计师的财务治理体系。

2.财务机构任务机械化：直线型的任务驱动架构缺乏活力

高校财务治理结构是实施财务治理的组织基础，是确保正确处理高等学校利益相关者之间利益关系的组织结构安排，而大学财务组织架构是财务治理体系中相对重要的组织制度。可是，从目前调查的地方高校数据来看，大多数高校的财务机构设置基本上是任务驱动型的，是建立在简单专业分工基础上的部门化。从调查统计的几十所高校的情况来看，基本上也是以会计核算、预算管理、收费管理、资金结算、会计辅助工作为主线的专业分工来设置相应的财务组织架构。虽然各学校直线型财务结构的名称各异，比如管理预算的机构设置有：预决算管理中心、计划科、综合财务管理科、预算管理科等，但从财务机构的职责来分析，基本上都是简单的任务驱动型的组织设计。这些简单职能化的组织设计缺乏相互协作和活力，目的只是满足上级主管部门的管理需求，对相关者利益的服务也是任务型的，无法有效地提供各利益相关者真正需要的财务报告和会计信息。

3.财务组织责任失衡：财务角色与财务组织职能偏好

利益相关者视角下高校应该建立起参与决策的多边治理体系，而大学财务需要从核算型财务的泥潭中脱离出来，转向实现支持与控制、运作与规划的财务功能，满足财务治理的要求。目前，大多数地方高校的财务组织架构设计基本上是“事务型”的，实现的是简单的“标准化”“流水线”的组织制度，完成的是“低价值”的财务工作，没有较好地提供决策相关的财务信息，来满足利益相关者的信息需求。大学财务组织职能也是失衡的，其基本工作责任是以政府经费管理和会计流程为主，其主题是会计控制，没有较好地提升会计信息的价值，难以为管理决策服务。而且多数大学财务组织也是偏好满足关键利益相关者即政府的会计信息需求，而忽视了其他利益相关者的利益责任。

（二）大学财务组织结构转型路径

“创新驱动、转型发展”的战略目标贯穿于高等教育体制改革的全过程和各个环节，迫切需要财务发挥其应有功能。大学财务转型也是势在必行，以期望在大学管理和财务治理中充分发挥作用，这就必然要求大学的财务组织架构进行必要的调整。

1.功能转变：财务组织角色的重新定位

大学财务转型将赋予会计更多的功能，将由会计核算型转为管理决策型、战略绩效型。大学的财务管理也需要由经验型转变为规则型，事务型转变为管控型（主动），专业型转变为综合型，财务报告型转变为综合绩效型，分散型转变为集中型，事后型转变为即时型，实际型转变为虚拟型。可见，大学财务转型将更加趋向于由会计核算、报表与控制转变为决策支持功能，在财务治理中扮演重要的角色。转型后的大学财务部门还是实现学校事业发展的战略助手，而不仅仅是一个“账房先生”和“管理参谋”。

2.契约规则：组织结构是利益相关者的契约制度

转型后的大学财务部门是核心管理层的有机组成部分，其组织结构设计将是利益相关者重点关注的部分，是实现共同治理的有效手段。利益相关者期望各方利益都能实现最大化，提供决策相关的信息，这就需要对财务组织架构进行必要的调整。利益相关者希望在机构设置上大力推行财务管理与会计核算分离，对可以标准化的会计核算及报表等业务，可以通过各利益相关者达成的契约规则运行，确保各方利益的均衡。而涉及规划与控制、决策与支持等会计功能则需要相应的财务机构去实现，以便提供更加相关的会计信息，解决信息不对称问题，有效实现财务治理。

3.转型路径：财务流程再造与业务流程融合

转型后的大学财务组织需要建立面向利益相关者的大学财务组织，按照“分离与融合”“信息价值链”原则对财务流程进行再造，重新梳理财务业务流程，聚焦财务活动高价值信息链领域，以构筑完成各财务功能的组织架构。这就是大学财务组织结构的转型路径。大学财务组织之所以存在，原因在于能够实现合规和绩效的职能，提供会计信息和财务信息，既能满足治理监控的需要，也能够提供管理绩效的信息。然而，会计流程产生的信息所具有的价值含量是不同的，对大学功能实现的贡献度也是不一样的。那么，从信息价值链的角度看大学的财务活动，其中会计核算活动主要是事后的会计信息处理，起监督功能，而计划、预算和预测、资源绩效等活动则有助于绩效管理，节约组织的交易成本，从而具有更高的信息价值含量。那么，大学的财务活动如何创造高价值的信息含量呢？可以肯定的是大学财务与教学、科研、社会服务业务的融合将是提升财务信息高附加值的源泉，是实现大学财务组织愿景的最佳途径。

三、流程变革：业财融合提升财务信息价值

大学财务组织愿景决定了财务组织要成为什么样的组织，迫切需要财务组织的战略转型升级，也决定了财务流程的变革方向，进而对传统的财务组织架构提出了挑战。加之，转型后的大学财务组织不仅仅是管家角色，更是学校相关者利益关系的维护者和事业发展的战略助手，那么财务组织不再是独立的职能部门，而可以定位为业务的最佳合作伙伴，只有这样才能够融合业务信息，发展绩效会计，以更好地实现财务组织的目标，并且可以预测的是大学财务将是业务财务。当前提到的“业财融合”，是指财务要走进业务，业务要紧跟财务，并进行实时的业务反馈和信息传递。

（一）价值分离：聚焦高价值信息链财务流程

大学的财务活动长期受到受托责任目标的束缚，会计的功能主要表现为收费、会计核算、资金结算、会计报告等，而这些是一般的事务型会计活动，主要提供事后监控型的信息产品，其决策管理信息价值含量不高。在现代大学治理体系下，大学的法人地位和法人产权将得到进一步的明确，也将赋予大学更多的资源配置权利。那么，大学的财务组织当然是聚焦高信息价值含量的财务活动，比如：预算管理、资源配置、成本控制、资源外取能力分析、战略分析、内部客户服务中心能力、利益相关者协调能力等。显然，实现这些职能，在财务机构设置方面需要树立信息价值理念，以设置相应的财务机构来从事高信息价值链的财务活动。

（二）流程管理：交易性财务工作契约化

大学财务流程活动是可以分类管理的，一般事务型的会计活动可以标准化、流程化和契约规则化。这里将大学的收费活动、会计核算、资金结算等视为交易性财务工作。从某种意义上说，交易性的财务工作作为行业化流程的一部分，它不是深层次财务，可以通过信息技术和契约规则运作，可以视为一个流程。那么，大学财务机构设置可以将这部分业务流程予以标准化、流程化，按照利益相关者的契约规则运行，并且可以通过财务共享服务中心实现职能融合，建立一体化的教育财务客户服务中心，避免多职能分离，实现团队融合管理。当然，也可以将这部分业务外包，实行财务交付管理，节约财务交易成本。

（三）融合模式：财务团队参与业务服务

在财务活动流程分离为交易性财务和非交易性财务工作后，大学财务工作的主要方面是聚焦高信息价值的财务活动，这就需要与业务活动的融合，以实现财务的内在价值。大学财务可以定位为学校业务最佳的合作伙伴。转型后财务工作的重点应从过去主要被动地为政府提供会计信息服务转变为主导性地适应大学财务治理的需要，变过去事后的经济业务核算为向利益相关者提供决策相关的信息服务，亦即把学校管理会计在业务层面的运用植入学校的议事日程，使学校的管控工作落实到具体业务层面。大学的财务机构可以实行团队管理模式，将财务的重心下移，实现扁平化、柔性化的组织结构。大学财务可以向每个学院指定财务经理进行客户服务，参与业务管理，实现会计价值的最大化；也可以派遣职业会计经理入驻科研团队，参与科研计划预算的管理等。总之，大学财务不再是履行事后监督职能，而更多的是融合业务的全过程管理，真正地实现财务支持教学、科研、社会服务的功能。

四、财务共享中心：大学财务组织结构变革的现实选择

大学财务管理转型势在必行，转型后的大学财务组织必定面临变革。大学财务职能和流程的再造，为财务组织的变革指明了方向。大学财务组织建构在财务流程的基础之上，应该是流程化、集中化、共享化、虚拟化和扁平化的组织。而且大数据时代大大降低了信息交换的成本，提高了组织间交易的效率。在这种时代背景下，财务组织创新要求共享服务，而共享服务也是大学财务组织的发展趋势。

（一）内部客户服务中心：财务游戏规则的改变者

大学财务如何实现“业财融合”，提升财务信息价值呢？从某种意义上说，大学的财务组织是条件支撑保障中心，单一的信息难以提升财务信息的价值含量。那么，财务信息与业务信息融合就相当重要，而实现这种融合最好的方式就是建立财务共享中心。并且大学的财务运行也符合财务共享中心的运行条件，能够实现会计集约运营，将收费管理、会计核算、资金结算等低附加值的作业趋于集中，将重复性的业务按照相同的契约规则批量处理，进而可以巩固财务会计的基础。大学可以建立财务共享服务中心，处理标准化的业务，收集绩效评价所需的基础信息，进而为其他财务职能的实现提供数据。财务共享服务中心，是大学财务的内部客户服务中心，它依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，进一步的“去职能化”，从而优化组织结构，缓解组织的“边界摩擦”，减少“内耗”，降低财务组织的交易成本。

（二）组织结构变革：高端信息价值链的组织架构设想

传统的大学财务组织结构是职能式、任务型的财务组织形式。未来，为了实现核心业务转型，打破信息壁垒，要向共享中心这种组织形式进行转型，将一些事务型的财务工作通过信息技术条件进行高效快速的处理，从而节约时间和精力，让高端财务人员参与学校战略目标的制定，进行业务流程再造，为学校事业发展提供决策数据。

学校财务组织是以财务共享中心为基础架构，建立契约制度建设中心、资源配置中心、财务运营分析中心、客户服务中心、内部管控中心。其中契约制度建设中心主要履行的职能是以大学治理、相关者利益诉求以及契约关系为基础，对财务治理的基本契约制度进行管理，也是财务共享标准化、流程化的设计机构。资源配置中心主要履行的职能是学校资源外取、资源分配、投资决策、资源绩效指标的设计等。财务运营分析中心主要履行的职能是教育成本控制和分析、流动资源运营管理、资金运转分析等。客户服务中心主要履行的职能是利益相关者利益诉求协调、柔性团队业务融合管理、校内客户关系维护、信息处理报送等。内部管控中心主要履行的职能是条件保障服务、会计后勤服务、协调监管运行服务，财务治理效果评估等。

总之，财务工作价值分离管理和业务伙伴合作模式可以让整个大学财务部门解决跨职能工作的难题，进而大幅提升财务工作的信息价值。当然，大学财务组织的变革也存在信息沟通不畅、财务人员转型、变革管理、信息技术条件支撑等问题。不过，这些问题是财务转型必须解决的问题，是可以进行协调的，而且，大学财务组织结构转型后财务组织的首要任务并不会改变，反而使达成这些任务的手段发生了变化。

【参考文献】

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[3] 陈峰，宋玮.基于管理型财务模式的高校财务组织机构设置研究[J].会计之友，2013（2）：106-108.

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财务会计与管理会计作为企业会计系统的两个主要分支，汇集和融合了反映、监督、管控及决策支持等多重服务职能，有效地助推了企业稳健可持续发展。伴随着全生产要素的市场化进程，尤其是在当前经济下行环境下，企业所面临的竞争压力越来越大，企业利润有逐渐下降的趋势。面对这种严峻形势，一些企业开始研究发展方式的转型，而财务会计与管理会计的融合问题则作为其基础性依托和关键环节，成为尝试提高企业经济效益的主要抓手和切入点。在此背景下，本文首先简要概述财务会计与管理会计的有关内容，并论述了两者融合的理由及必然趋势。之后，笔者分析了当前财务会计与管理会计融合现状，并探讨了深化二者有机融合与创新发展的实现路径和主要着力点，以期为逐步推进企业管理会计实践作一探索。

关键词:

财务会计；管理会计；现状；融合；发展

一般而言，由于财务会计与管理会计服务的对象不一致，企业对对财务会计、管理会计的工作要求也不相同，使得两者在企业中处于不同的地位，但两者融合的必要性及趋势日益明显，为此，笔者就两者的融合与发展问题谈谈具体的看法。

一、财务会计与管理会计简要概述

(一)财务会计

财务会计，一般又称之为对外会计报告，是对企业的各项资金运动进行核算、监督的一种经济管理活动。其主要目的在于满足企业外部有关方面的监督管理要求，即投资者、债权人以及政府有关部门为了保障自身利益和实现监管需要，需要充分了解与自身有利益关系的企业的经济状况，从而做出科学的决策。与此同时，企业管理者也能够根据财务会计所提供的已发生业务的核算信息，立足于报表数据和财务指标，对企业的经营状况进行一定程度的分析，以改善企业经济效益。

(二)管理会计

管理会计，即企业的内部报告会计，通过对财务会计所提供的数据资料以及相关业务数据进行一定的加工、整理，为企业经营决策和管理控制提供信息，是企业内部管理人员进行科学决策的重要依据。管理会计的职能不仅需要解析过去、控制现在，而且还需要筹划未来，并通过将三者有机结合，使企业能够秉承着眼全局和立足长远的思维视角，对各层级管理单位、业务单元的日常运营活动和人员管理进行适时调节和控制，使企业价值得以不断提升。因此，管理会计对于企业的持续稳健发展具有重大意义。

二、财务会计与管理会计融合的理由和必然趋势

(一)融合的理由

1、信息来源具有高度一致性

从上文对财务会计、管理会计的简要概述可知，管理会计所获得的经济数据，很大一部分来自于财务会计。财务会计在企业整个经营活动中处于基础性地位。财务会计提供的各种数据资料的真实性、准确性，直接影响到管理人员决策的科学性，最终影响到企业经营活动的正常开展。但无论如何，财务会计终究是通过各种比较固定的方法，以及规定的操作程序来编制各种财务报表。而管理会计的侧重点虽然在于对各种数据、资料的分析及未来预测。但因其大多数基础信息都由财务会计部门核算生成或专业归集，所以，管理会计与财务会计的信息来源具有高度的一致性。

2、都属于企业的一种管理活动

财务会计和管理会计都属于企业的一种管理活动。所不同的是，财务会计属于低层次的管理活动，侧重于对企业各种经济信息的收集和核算。即为了确保企业财务信息披露的真实性、全面性及可比性，财务会计人员必须能够识别、筛选各种经济信息数据资料，并进行比较科学地、及时地核算管理，使与企业有关的外部管理及决策者能够清晰地了解企业当前的财务状况。管理会计则属于高层次的管理活动，是帮助企业实现战略目标的一个有效工具。虽然其主要管理对象仍是数据资料，但具体范围包括但不限于财务会计数据，或者可涵盖企业整体、内部职能部门及各业务单元的数据信息，或者可按照具体流程和产品生命周期进行相关性数据归集，从而为企业未来的经营活动和管理决策提供更精细的数据支持和参考信息，所以对管理会计人员提出了更高的要求。由此可知，财务会计与管理会计属于企业内部层次不一的两种管理活动。

(二)融合的必然趋势

财务会计和管理会计的本质或共同基础在于“会计”，且鉴于信息来源的高度一致性和管理对象的部分重叠，使得管理会计和财务会计的融合具有了现实的基础，在某种程度上来说，两者融合是一种必然趋势。财务会计以反映和分析企业的资金运动、核算企业的各种经济信息为主要目标，侧重于从静态的角度开展管理活动，要求财务会计人员具有严谨、务实的工作作风。而管理会计在于分析价值差量，并从各种数据资料中分析归纳出具有普遍适用价值的结论，从而反过来推动企业各项管理制度的完善。从这里可以看到，管理会计侧重于动态的管理企业的经济活动。不仅如此，由于管理会计的管理活动影响到企业的战略、业务和财务等多个方面，所以，它要求管理会计人员具有较强的灵活性和扩展性，需要对本企业各项产品和业务流程有较全面的了解。财务会计是利用统一或标准一致的会计方法与技术，向利益相关者提供关于企业整体的、以货币信息为主的信息系统。管理会计是以战略为导向，以服务于企业内部规划、决策、管控和评价为目的，全面整合企业内外部信息、整体与内部单元信息、财务与非财务信息、历史与未来信息的综合信息系统。将两者进行有机融合，能够在很大程度上实现优势互补，从而进一步完善企业会计系统；能够使会计信息得以更有效地传递，使会计信息共享最大化；能够推动会计学框架内信息系统理论不断向前发展，使会计更好地服务于企业。因此，根植于企业稳健可持续发展的内在需要，财务会计与管理会计的有机融合，不仅具备现实基础，而且具备了现实可能，两者的融合是一种客观必然趋势。

三、财务会计与管理会计有机融合的现状分析

(一)两者的会计规范存在差异

财务会计与管理会计在会计规范上的差异，在一定程度上制约了两者的融合。从财务会计来看，由于其主要服务对象是与企业有经济利益关系的外部机构或人员，为了保证所提供的企业财务状况资料的真实性，国家出台了相关法律法规，会计准则、会计原则等一些基本规章制度就应运而生了。在企业会计准则及操作指南的约束下，财务会计人员必须严格遵照统一的标准和程序对经济业务进行会计要素的确认、计量、记录和报告，以尽可能使其投资人、债权人及监管者满意。而管理会计以提供内部管理控制所需要的信息为主要功能，为企业自身经营决策服务，以创造价值为主要目标。目前我国尚未制定统一的企业管理会计准则体系，但基于管理会计理论和我国实践案例展现的阶段性成果，可以得出基本判断：“其反映‘核算’范围、确认标准、计量模式、报告方式等与财务会计的要求截然不同”。管理会计的反映与“核算”内容更加丰富，会计要素的确认标准相对较低，且包括非财务会计要素。其提供的内部报告形式多样、周期灵活，且可根据企业类型和实际管理需要进行适时调整。鉴于上述财务会计与管理会计规范在实质与形式上的双重差异性，使得两者融合尚需一段较长的适应期。

(二)二者的会计信息缺乏共享

一般而言，财务会计主要是通过财务报表的形式来展现企业的各种经济数据资料的。我国企业会计准则对财务会计提出了比较严格的要求，企业的各种财务会计活动严格遵照相关规则予以反映，核算成果也依照一定的格式展现。但管理会计往往没有比较固定的格式标准，企业主要根据自身的管理需要而采取灵活适用的形式，即根据内外部环境变化和经营管理关注点持续调整优化，所展现的成果呈多维度、多样化，且彼此间颗粒度不够统一。同时，由于财务会计和管理会计所反映会计信息的内容、确认口径及计量方法上均存在较大差异，尤其是财务会计反映的主体层次、业务纬度和核算精细度有限，无法满足管理人员及时、分类提取决策所需信息的需要，客观上形成了企业内部财务会计和管理会计自成体系、各自为战的局面，现阶段财务会计与管理会计缺乏成果共享，亟待对二者生成的会计信息进行系统整合，以不断提升会计资源对企业价值创造的贡献度。

(三)会计人员素质尚不适应管理会计需要

要使财务会计与管理会计实现有机融合，迫切需要业财融合型管理人才，而现阶段会计人员的整体素质还达不到客观要求。首先，传统财务会计人员的视野、业务面、专业知识等综合能力均亟待拓展和提升，在一段时期内内仍面临着较大挑战。其次，不少会计人员对财务会计与管理会计的有机融合缺乏正确的认识。由于两者获取信息的来源具有很大一致性，因此，很多会计人员认为融合就是将财务会计并入管理会计。这种看法是比较片面的。融合的目标是为了二者取长补短、资源共享，实现会计成果对企业价值创造贡献的最大化，而不是简单的合并或替代。

四、财务会计与管理会计有机融合与创新发展的路径取向

随着企业规模不断壮大及所面临市场环境变化的不确定性日益增加，企业管理人员对于随时、尽可能全面掌握企业经济状况的需要越来越迫切，以便及时采取应对措施，防范各种风险，切实保障企业的正常经营和持续稳健发展。在这种情况下，会计作为企业运营基础服务和管理升级重要支撑的保障作用日益凸显。这就要求会计部门一方面必须严格遵守会计制度提供高质量会计信息，另一方面还需在兼顾企业特点和经营实际的前提下，根据各利益相关者履行职责需要，为其实施管理控制和未来规划决策提供更精细、更多维、更全面的管理会计信息。由此可见，会计被赋予的责任和尽责的难度可想而知。笔者认为，全面履行会计职责或者二者深入融合主要存在以下几个羁绊或制约因素，可从探讨其解决方法入手，并以此为突破口和落脚点，打好二者融合的扎实基础。

(一)完善会计制度体系

现行财务会计制度及核算体系的精细度不足，与管理会计的管控和规划服务需要还存在较大差距，而管理会计尚无标准框架，其实践案例有限且个性化特征明显，财务会计和管理会计在一个企业中普遍呈两套体系并行，二者在内容实质上和形式上的有效衔接度普遍不够。鉴于此，可尝试在各自进行系统性改进的基础上，统一管理会计与财务会计准则体系。

(二)重构会计报告体系

财务会计的作用在于核算、监督企业的资金运动情况，但从决策者的角度看来，财务会计报告所提供的会计信息质量并不高，而管理会计报告是帮助企业管理人员做出决策的重要依据，因此，现阶段管理会计报告在整个会计报告体系中居于主导地位，具有重大的意义。与企业有经济利益关系的各种外部人员，对会计信息的需求往往是不一样的，企业根据受托责任来界定财务会计报告更合理，也更科学。根据这种客观要求，企业可以使财务会计报告向管理会计报告转变。管理会计报告以满足相关性为首要质量要求，其形式比财务会计报告自由，提供的信息内容也更加全面。尤其是在财务会计和管理会计会计制度体系有机融合的情况下，原有的财务报告信息应成为管理会计报告的有机组成部分。当然，根据受托责任和管理需要的不同，可以分层次多维度地生成管理会计报告，对外提供的会计报告应注意防止泄露企业的机密信息。通过改进会计报告，显然可以促进财务会计与管理会计的融合发展。

(三)采取过渡性衔接措施

在上述会计制度和会计报告体系融合目标尚未实现之前，可以尝试采取以下措施予以过渡：在对外信息披露层面，严格遵从国家统一的核算规则和财务报告格式，确保不同经营主体间会计数据的纵横可比性和一贯性，确保公平、公正、公开，切实满足监管需要；在内部管理和决策服务支持层面，根据需要进行相关信息归集并灵活提供管理会计内部报告。具体实现方式：可由国家行业管理部门或行业协会从履行政府或行业服务职能的角度和目标出发，参照国内外管理会计领域的成功案例和标准工具，不定期归集管理会计实施案例，推介非强制性行业标准，系统阐明优劣点，提供若干可选项供企业进行对标选择，以扩大我国企业实施管理会计的覆盖广度和深度，少走弯路，提高专业性和推广时效性，进而可整体提升我国企业界应用管理会计工具进行管理规划和控制的水平，有理由相信我国企业的核心竞争力也会因此得以提升。

(四)提升合同管理层次

以现行财务会计体系为基础，重新进行合同管理定位并予以制度化，将合同管理纳入管理会计的职能范围。扩展传统的合同管理方法和内容，赋予合同管理更深的内涵和外延，从系统性、立体化思维的角度提升合同管理层次。按照重要性原则，统计分析历史合同执行中存在的问题、关键环节、原因要素和责任主体，关注合同履行情况对企业经营信息的展示和传导作用。将企业签订的各种合同作为串联资金管理、会计核算和经营管控的重要载体，贯通企业日常运行的重要节点和全流程，可以极大提升合同相关信息的可获得性和管理覆盖面，同时可应用于对相关责任主体的绩效考评管理。

(五)加强会计信息化建设

针对上文提出的会计信息共享不完善的问题，尤其是伴随着企业组织方式、经营模式发生的较大变化，管理者对企业经营信息的掌控和管理难度显著加大，企业可以通过加强会计信息化建设的手段加以解决。即借助互联网、大数据和云服务等先进技术，建立会计信息管理系统，对会计信息进行在线管理、实施监测和远程控制。将会计信息进行归类整理，使企业内部各种经济信息实现有效整合，通过全面预算流程实行各项业务与财务会计的自动对接和电子管控，确保业务、报销、预算与标准控制的同步化、实时化和透明化，有利于实现业务流、资金流和信息流的有机融合和一体化展现，在完成以上步骤之后，企业的会计信息共享程度就能得到很大的提高。当然，统一的会计信息系统须较好地兼容财务会计和管理会计在核算过程与结果、口径和方法上的多样性，更需要统筹兼顾内外部所有利益相关者的不同需要，其涵盖内容之广度、复杂性和运行的高效性和准确性，使其成为企业价值创造的重要基础平台。与此同时，为了确保财务资料的完整性和实用性，作为会计信息化建设的基础之一，企业还需要对财务资料格式进行全新设计。在此过程中，需要注意以下几点：第一，构建功用详尽的原始会计信息的目录清单；第二，以管理会计的标准为基础，对目录清单进行分类和编码，增加备用统计信息栏，这主要是记录一些非财务方面的统计信息，以及避免漏记管理会计所需要的各种非货币信息，以完善管理会计的职能。第三，为了避免在实际运用过程中出现重复筛选的现象，在调整原有会计科目的过程中，以增加统计信息代码、相关的类别栏的方式予以解决。第四，在设置账簿格式及类别时，要考虑到企业的实际需要，由于财务会计和管理会计的服务对象有所区别，可重新设计会计凭证，也可以暂时设置两套账簿格式。财务会计账簿主要是根据会计凭证记账生成，而管理会计则应当根据不同的管理或决策主体设置成不同的格式。两套账簿应应实现优势互补，以为财务会计与管理会计的融合奠定基础，同时也为会计信息化建设提供基础条件。

(六)加速会计人员“转型升级”

在财务会计和管理会计融合的过程中，必须要有职业素养比较高的一批会计人员，才能使两者的融合工作能顺利进行。因此，尽快提升业务能力和综合素养成为企业会计人员不可回避的迫切选择。为实现财务会计人员的“转型升级”，应从以下四方面入手：首先，通过贯宣使会计人员迅速提升对实施管理会计重要意义的认知水平，并能够透彻理解财务会计与管理会计的联系和区别。其次，根据企业实际选择适用的管理会计工具，面向财务会计人员提供相关管理会计知识、实现目标、以及操作流程的系统培训，促进其更新知识体系，提升专业能力和实操水平。第三，扩充高端管理会计人才储备，确保会计人员量质同步增长，有力支撑企业业务快速创新发展，同时带动全体会计人员业务素质的提升。第四，从更高层次上，应培养会计人员对管理会计工作的价值认同和业财融合能力，引导其积极主动参与到企业各业务单元的日常运营环节，发挥财务自身优势，用自己独到的见解，从管理会计角度收集信息和及时发现问题，并帮助管理层梳理和解决问题，完善经营和决策体系，通过实施管理会计为企业创造价值。另一方面，企业也应多采纳会计人员提出的合理化检建议，在促进企业价值增值的同时，不断增强会计人员的使命感、重要性和担当意识，使得个体价值实现与企业价值创造目标合一。

(七)依托全员力量协同实施

管理会计以提升企业价值为目标，以价值流为管理对象，侧重于事前的预测、决策、预算和事中的控制与监督，其通过管理和决策工具的应用在价值创造方面凸显优势。为实现财务会计与管理会计的有机融合和无缝对接，应主要从以下几个方面给予保证：一是企业高层和决策者应高度重视和全力支持以财务会计和管理会计融合推进为核心的企业管理变革，为会计管理的融合与创新营造良好的内部环境。二是作为一项系统工程持续推进，应围绕企业全价值链，自上而下确定企业管理会计改革目标、实施路线图及推进周期，并延伸到企业各级责任主体和各业务环节。三是通过建立和完善具体工作中所需要的各种工具，来减少各种抵制对组织凝聚力所造成的影响因素，从而避免组织目标的不完整性和效率拖沓。四是需要企业全员达成共识，管理会计理念和方法能够渗透到企业的各个层面，各级管理者和每名员工应立足企业全局，采取协调一致的行动，以确保优质高效地实现整体管控目标。

综上所述，在当前的时代背景下，财务会计与管理会计不仅具有有机融合的客观基础，还具有融合的现实可能，因此，两者的融合是一种必然趋势。笔者在对当前企业财务会计与管理会计的有机融合与创新发展做了一番思考的基础上，提出了一些具体的措施，希望为管理人员提供一些有益的意见，使企业较好地实现财务会计与管理会计的融合与发展。

作者：王欣 单位：农信银资金清算中心有限责任公司

参考文献:

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[2]沙周琪.财务会计与管理会计的有机融合与创新发展[J].商情,2012,(49):254

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一、影响中小企业实施会计电算化的因素

（一）对会计电算化系统的认识程度不够

首先，中小企业管理者对会计电算化的认识相当片面。通过调查发现，许多中小企业管理者普遍认为会计电算化的应用只是会计核算工具的改变，认识不到其对会计职能、企业管理方法和管理流程的深刻影响，忽视会计电算化的重要作用。特别对会计电算化的安全性存在空白，故而对会计电算化数据的可靠性发生了质疑，造成不会管、管不好的局面，极大地影响了会计电算化的应用、普及和发展。为保证会计电算化系统安全正常运行和会计信息的准确、可靠，企业应制定相应的管理制度，并付诸于实施。一些企业为达到甩账的目的，根据主管部门会计电算化工作规范要求制定了大量的内部电算化管理与控制制度，一时起到很好的效果，但甩账后，这些制度没有进一步实施，出现操作规程混乱、职责不清、电算化数据档案保管力度不够等问题。其次，对会计电算化系统的管理功能模块认识不够，只重视财务软件的账务功能，对于财务软件所涉及的具有分析和管理功能的模块，如成本核算、销售核算、财务分析、劳资人事管理、资产管理等重视程度远远不够，甚至一些企业直接不用。其实，我们能通过相关的财务分析得出许多对管理有意义的结论，比如通过财务分析系统进行具体的分析，可得出有意义的数据指标，进而评估企业的相关业绩，指导企业进一步开展工作。

（二）对会计电算化系统的安全性管理不够

随着网络经济时代的到来，在给企业带来无限商机的同时，网络财务面临的突出问题就是安全问题。网络环境下的会计信息很有可能遭受黑客或病毒的侵扰，若没有针对网络系统建立和完善相应的会计电算化安全防范措施，一旦发生问题将会给企业造成巨大的损失。如有些单位不注意会计电算化信息共享中应注意的问题，没有合理地界定共享信息范围，共享信息不设数据加密等保护性限制措施，造成了会计信息被盗用、被篡改和丢失，单位经济活动以及商业秘密、理财秘密被公开、网络病毒入侵等后果，加大了会计资料共享的风险。还有的企业没有指定专门的系统维护人员，缺乏必要的计算机软硬件维护知识，也没有安装高效实时监控的防毒、杀毒软件，财会人员有时还用安装会计电算化系统的计算机从事无关的工作，这都会在无意中增大系统感染病毒的机会。目前市场上出现的各种会计软件，有些软件性能缺乏稳定性，难以适应新的经济形势，造成新问题不断出现，也给会计工作带来很多的麻烦和风险。

（三）对会计电算化系统专业人员培训不够

调查发现，目前许多中小企业的会计电算化人员，大部分是由过去的手工会计、出纳等经过短期培训担任，许多只会机械地操作财务软件，而对计算机硬件及维护技术缺少必要的知识，在计算机出现问题后无法进行恢复。而计算机专业维护人员又缺乏财务会计知识，在维护过程中还需请教会计人员。因此，既精通财会知识又具备一定的计算机技术的人才，是中小企业实施会计电算化所必须要解决的问题。在岗的会计人员虽然经过计算机等级培训，但与实际要求还有较大的差距。中小企业由于受规模和资金的限制，往往很难吸引高素质人才，有些企业会计人员不得不身兼数职，不符合内部控制的要求，或者招聘的会计人员业务素质比较低，对新知识的应用能力较差，财务管理能力更是无从谈起。

二、对中小企业更好地实施会计电算化的建议

（一）提高管理者对实施会计电算化的认识

会计电算化是现代企业财务资源管理不可缺少的管理工具。如果只是把它当成替代手工做账的工具，不能充分发挥其作用。核算和管理是会计的两大职能，核算是为了更好的管理，管理是会计的终极目标，所以，管理者要懂得如何有效地利用会计信息系统以提高管理水平和管理效率。企业主管部门可以同相关部门如财政局和软件公司等，针对以上问题开设专门的宣讲会或者学习班，结合成功企业的实际经验，让中小企业管理者从根本上认识会计电算化管理信息系统，认识到该系统能全面、及时、准确、高效地进行财务管理的优越性。不仅要认识到信息系统中的信息管理模块的重要性，还要加大对先进会计电算化软件的使用力度与资金投入力度，并且及时地完善相关的硬件设备。不仅要在企业内部加大宣传和普及会计电算化相关的知识，提高企业人员对会计信息系统的重视程度，转变职工对会计电算化系统的固有看法，使企业职工对其具有的高级功能有更加清晰和深刻的领悟，还要结合本单位的实际，针对会计电算化工作中出现的新问题，进行深入的思考，在此基础上建立健全会计电算化模式下的管理制度，形成稳定的内部控制环境，全力保证会计电算化相关工作的正常运行。

（二）提高会计电算化系统的安全性管理

中小企业在会计电算化实施过程中，应该注重财务软件的实际应用。在购买财务软件时，应选择信用好、技术能力强、售后服务好的专业财务软件公司，同时还要充分考虑财务部门工作的需要以及财务软件的兼容性，从整个单位信息管理的高度出发，使其他部门也能通过网络有效地共享财务部门的信息，真正做到会计电算化软件更好地服务于会计工作，使会计工作在实现电算化后更加规范、效率更高、安全性更强，更好地为管理决策服务。必要时可以找相关专家进行评估，比如聘请专业人员来评估企业的操作系统的特点，进而评估财会软件与操作系统的匹配性。

针对会计电算化工作过程中存在的风险，企业应按照财政部颁布的《会计电算化管理办法》的规定，在实施会计电算化后，要对会计软件的运行环境进行检查，抽查计算机内账表的完整性和一致性，防止有意和无意错误的发生，以免给企业带来损失。在实行会计电算化以后发生的新的经济业务内容，在电算化账务处理后要坚持当天备份，且要双重备份，并分处、分人保管，磁盘备份的资料应定期翻录，以保证会计信息的安全完整。在会计资料的形成方面，一方面可采用激光打印机打印，另一方面可采用电子账簿的形式来弥补其不足，将会计资料形成和保管过程中的风险降到最低，同时，公司应加强财务人员对计算机病毒入侵的防范意识，建立严格、系统的内部控制制度，并认真执行，以确保会计电算化工作的安全性、真实性和完整性。

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关键词:事业单位 固定资产 管理

事业单位的固定资产是指行政事业单位占用的、用于公共管理和公共事业，提供公共产品或准公共产品的固定资产，是实现政府公共职能和确保公共事业的健康发展的基本物质条件和经济保障。而固定资产管理又是一项较复杂的组织工作，必须有基建财政、后勤等部门联手参与管理。同时固定资产管理也是一项技术性较强的工作，应配备有工作责任心、工作能力强、懂业务、积极肯干的专职人员管理。因此管好用好固定资产，提高固定资产的使用效益，保障固定资产的安全与完整，防止国有资产的流失，是促进事业单位健康发展的有力保障。下面笔者就对此问题谈谈自己的看法。

一、存在问题

(一)固定资产的取得不符合规定

不履行《政府采购法》，造成国有资产严重流失。

一些事业单位将非经营性资产进行经营活动，将国有资产低价出租、出借、出包，不公开、不透明、不招标、不竞争，个人从中得利，损害国家利益。单位在购置大批固定资产时，有法不依，不按《中华人民共和国政府采购法》办理，不搞市场调查，私下交易，人情交易，以高出市场同类商品价格购进，使国家蒙受较大损失。

(二)固定资产处置不按财务规定程序，造成资产流失

固定资产处置涉及行政事业单位重大资产变动，往往也伴随着严重的贪污舞弊行为。按规定国有资产处置应向主管部门或同级财政、国有资产管理部门报告，并履行审批手续，但事实上仍有部分单位未办理报批手续，存在随意出售、核销现象，交易过程不透明，不公开，资产处置收入不规范，将国有资产变现转入“小金库”，造成国有资产严重流失，产生违纪违规现象。

(三)固定资产内部管理不规范

1、资产管理权责不明确

会计与保管一人兼职，审批材料采购的人员和采购员一人兼职等。

2、资产管理不按财务规定

有的单位有总账,无明细账、管账与管物脱节；有的单位缺乏内部控制制度，资产的保管、领用、台帐或记录不健全，也没有严格的登记、负责制度；有的单位缺乏对资产的定期维护、保养，盲目购建，不能有效利用国有资产；有的单位对长期闲置的资产不处理，造成报废。不定期盘点或长期不进行盘点，致使单位资产存量不实，账账不符，账物不符，账卡不符，这就不能够保证资产的安全与完整。

3、会计核算不规范

部分单位购建资产时只作经费支出，不及时、正确地账务处理，不增加固定资产和固定基金，使其资产游离帐外，失去控制。

部分单位对接受捐赠的资产、抵账的资产，不及时办理入账手续，甚至就不进行入账处理，无法认定其固定资产的实际价值，不能真实反映资产总量。

二、对策建议

(一)加强事业单位领导对固定资产全新管理理念

1、领导要重视

单位领导要强化固定资产管理意识，真正做到高度重视，领导到位。要严格执行固定资产管理规定，认真执行有关法律、法规和财务制度的规定。

2、树立全新的固定资产管理理念

加强事业单位固定资产管理是保证事业单位各项工作顺利进行的保证和客观要求，树立领导和职工资源共享、节约资源的现代资产管理理念，形成共同维护事业单位固定资产安全、完整、保值、增值的新理念.对闲置的资产要进行资源整合，共享共用。

(二)建立完善的固定资产管理制度，增强有关负责人的管理意识

1、完善内部管理制度

各单位要严格按照会计法律、法规和国有资产管理的规定，结合实际建立本单位固定资产内部管理制度及相关配套制度，制度既要细化，又要具有可操作性，发现不完善的地方应及时纠正。

2、建立科学的管理模式

为确保固定资产管理的运行质量，单位应按照不相容职务分离的原则，合理设置岗位职责权限，建立健全各种管理责任制，落实各个环节上的管理责任和经济责任，设立或明确专门机构、专职人员负责固定资产管理工作。

(三)强化资产清查工作，使其步入制度化、规范化、经常化轨道

1、建立定期清查制度

各事业单位至少每年年终要对资产进行一次全面的核对，摸清“家底”，对盘亏、盘盈资产，要找出原因，分清责任，按现行规定严格履行审批手续及时公开、公平、公正地处理;对资产结构、管理现状进行分析，盘活存量资产，防止积压闲置，做到物尽其能，物尽其效。

2、建立重点抽查制度

各单位财务部门要依据会计核算资料，对资产使用重点部门进行重点抽查核对，做到账、卡、物相符。

3、建立离任核查制度

单位领导或资产管理使用人员离任时，要组织检查，办理资产移交和监交手续，确保人走账清，防止资产流失。

(四)提高财会人员素质，建立高水平的管理队伍

1、强化会计人员职业道德观念

单位要把政治思想好、职业道德素养高、工作责任心强、遵纪守法、坚持原则、懂财务管理，具备从业资格和任职资格的人员放在财会岗位上。同时，单位要加强会计人员的业务培训，提高专业技能，不断更新会计知识，熟练掌握会计业务处理程序和核算方法，以保证单位固定资产管理和使用工作规范化，提高财务管理工作整体质量。

2、审计监督，完善内部控制结构

内部审计机构必须确保独立性、权威性。要加强对固定资产管理进行定期检查与审计，其作用包括会计账目的审核、稽核，同时将单位的固定资产管理作为各种经济和财务检查的重要内容，在检查过程中，尽早发现问题并解决，以确保国家利益不受损失。

(五)推行事业单位资产信息网络化，实施动态管理

任何有效的管理必须辅之以先进的管理手段,才能提高管理的效率和准确性，充分利用资产清查契机，运用现代信息网络技术来管理固定资产数据，摸清“家底”，及时对系统中数据进行清理，查错防漏，要抓落实，动真格，杜绝搞形式，走过场，要真正做到物物有人管，环环紧相扣，依法办事，照章理财，以保证行政事业单位国有资产的管理的规范化，从而提高管理工作的时效性和透明度。

参考文献:

[1]《事业单位国有资产管理暂行办法》.财政部令第36号

[2]赵珊. 对行政事业单位财务违规违纪问题的思考《财务与会计》2010年

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这种恶性循环会给企业带来严重损害。且不论为此付出的人力和社会成本，在人才早已被公认为经济增长引擎的当代，这种资源管理方式本身就极其低效。尤其让人不解的是，一些备受推崇的美国标杆公司同样未能幸免。

为什么这些公司用不好人才这种最具活力和创造力的资产？根本原因是，相比体力劳动，我们对知识型工作仍然知之甚少，对二者的异同也有很大误解。具体来说，大部分公司在知识型员工管理中有两类常见错误。其一，参照体力劳动，为每一位知识型员工设置日复一日的工作结构。这类错误部分导致了第二类错误，即认为知识和经验只是知识型员工的个人财富，不像体力劳动技能可以归纳总结、传授给他人。

这两种看法有其合理因素，但它们会给企业带来巨大危害。本文将介绍宝洁公司试行的一种知识型员工管理方法。这种新方法目前已初见成效，如果它能得到推广，我们或许将彻底告别人才管理怪圈。

知识型工作

知识型员工的工作职责究竟是什么？他们显然既不生产产品，也不提供任何具体服务。但他们的确制造出某些东西――“决策”，那些关于商品品种、价格、销售地域、目标消费者的决策，以及关于广告策略、物流、人员编制的决策。

由于白领的工资水平远高于蓝领，决策工厂或已成为美国公司最大的一项成本，即使是宝洁这样的大型制造企业也如此。20世纪下半叶，为兼顾效率和增长，企业不断加大对研发、品牌推广、信息技术和自动化的投入，这使雇用一支知识工人大军成为必然。

随着中国等国不断输出廉价劳动力，发达经济体对知识型员工的依赖有增无减。因此知识型员工的生产效率问题，或许是当代管理学的头号难题。

自弗雷德里克・泰勒的科学管理之后，体力劳动者明白，为实现效率最大化，管理者正仔细观察他们的一举一动。然而这套做法对知识型员工却行不通：他们的工作只在大脑中进行。企业管理者感到他们并不需要这么多知识工人，却找不出冗员的原因。当企业面临销售业绩下滑等短期困难时，管理者常常盲目裁掉一部分知识型员工，认为这能在不损害企业经营的前提下改善冗员状况。

管理成本高昂的决策工厂还有更好的方法。这种新方法有两个核心特征：其一，采纳了成功专业服务公司的人力资源管理方法；其二，引入了全球最优秀制造企业的知识进步理念。

重新定义工作契约

改善知识型员工管理的关键是：重塑决策工厂的任务结构，以项目而非职位作为管理的基本单元。在这种模式中，员工不会拴在固定职位上，而是根据自身能力特长参与不同项目。通过灵活利用现有员工的能力，企业可以实现精简，大大减少“产能闲置”和因人设事的情况。

1998年，宝洁公司进行了重大运营改制，核心是将四大区域利润中心重组为包括婴幼护理、衣物护理、美容护理在内的七大全球业务单元。这次改制的一大创新就是成立了全球业务服务部（GBS），负责信息技术和员工服务的共享。企业内的服务共享已很普遍，因此这个部门的成立本身并不值得大书特书，但宝洁GBS的运作方式值得特别关注。

在现任GBS总裁费礼博的领导下，宝洁于2003年启动了公司历史上规模最大的外包计划，将约3300个岗位外包给IBM、惠普和仲量联行。费礼博将承担重复性、非项目导向职责的员工派往其他公司，为GBS的结构创新留出空间。他决定将留在GBS的这部分业务的项目导向特质发扬光大，创造出一个由他命名为“流向任务”（Flow-To-The-Work）的部门。有些员工当然还有固定职责，但一大部分员工则灵活地流向时间紧、回报高的项目。这些知识型员工很清楚，自己不会长期在同一区域的同一业务单元工作，而会在不同项目团队中完成不同的任务。

合并吉列公司就是这样一项任务。此次合并中最大的困难在于，如何整合涵盖财务、销售、后勤、生产和营销信息的后台系统。但GBS灵活的任务结构使费礼博得以把大量资源调配给整合任务，结果合并工作仅用15个月便告完成，不到这种规模的并购整合通常所需时间的一半。以整合后的协同效应（每天节省开支400万美元）计算，这共为公司节省近20亿美元。

宝洁正在全公司推广项目导向的管理方式。2012年，宝洁宣布了一项白领削减计划，旨在降低成本、更有效地管理知识型员工。每个部门都须确定知识型员工中固定职责和“流向任务”二者的比例。各部门可以因地制宜确定后者的比例，但这个比例至少要大于零。

创建知识法则

项目导向的任务结构有助于提升知识型员工的生产效率、清除企业内部经验总结和知识分享的障碍。但为实现知识进步，管理者还必须主动有所作为。

宝洁的主要高管在这方面做出了表率，他们亲自负责知识系统化工作。自1837年创建以来，宝洁一直以善于塑造品牌著称，但宝洁的品牌塑造一直依赖资深高管的个人经验，知识分享一般以类似秘传的方式进行。

但宝洁下决心改变这种知识传递方式。1999年，时任衣物护理部总经理的戴碧涵推行了一项知识分享计划，旨在将公司的品牌构建经验整理成文，并最终确立为规范。由此产生的品牌管理框架BBF1.0，旨在帮助刚入行的营销人员快速学习品牌构建技巧，降低公司的人才培养成本。BBF随后显示了价值，于是宝洁相继推出了升级版的BBF2.0（2003年）、BBF3.0（2006年）和BBF4.0（2012年）。GBS同样积极地向这个方向推进。在制定年度战略前，宝洁全公司20多个品类的财务团队都必须进行高强度的准备工作。传统上，财务经理根据经验判断团队将需要什么信息，然后从不同渠道获得这些信息，并以适当的方式将其组织起来。GBS的信息系统是其中一个重要的信息来源。GBS注意到，在部门、时段和需要的信息类别间存在某种规律，并最终确认，不同部门财务经理所需的准备材料内容非常相似，可由GBS统一提供。实际上，GBS开发的一款软件就可以收集、反馈这些信息。财务经理只需发封邮件，就能收到需要的数据包，这可为他们节省数百小时的时间。

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从当前国内金融市场发展状况、金融监管政策和金融业发展趋势看，保险集团公司应定位为以保险为主业并具有核心竞争优势的金融控股集团公司。积极适应金融混业经营的发展趋势，充分发挥现有品牌和资源优势，着力搭建新的发展平台，不断拓展新的业务领域，逐步发展成为多元化经营的大型综合金融服务集团。

这样的金融控股公司将具有“集团控股、多元发展；法人分业、专业经营”的特点。作出这样的战略定位主要是从应对竞争和更有效满足市场需要两个方面的考虑。从竞争的角度看，中国加入世界贸易组织后，全球竞争的本土化特征日益显现，大量跨国保险集团进入中国保险市场，直接与我国保险企业展开竞争，这些大型保险集团多是以保险为主业的全能型金融集团，具有多方面的综合竞争优势，国有保险公司应对其竞争，同样需要集团化经营；从市场需求的角度看，随着中国经济的发展，客户全面金融服务需求与日俱增，这要求金融保险企业通过不断的业务创新予以满足。国际经验表明金融混业经营的核心动力来自业务创新，这种业务创新则必须依托集团平台，通过整合不同子公司的业务，向客户提供“一站式”保险金融服务。

建设金融控股集团，通过控股多个经营不同业务领域的子公司，可以实现多样化发展，追求利益最大化和集团资源的有效利用。金融控股集团公司在组织经营活动中，具有多方面的优越性，一是金融控股集团公司对资本的经营管理比较便利，只要把设立、兼并或收购的公司置于控股公司的伞下即可，无需解决像一般企业在实施兼并或收购过程中所遇到的母公司与新公司在技术、财务、法律及人事方面的诸多问题。即使在出售伞下子公司时也只需要转让控股股权就行，这种便捷的资本经营方式有利于金融控股公司对子公司的资产实行集约化经营。二是可实现资本扩张效应的放大。母公司对子公司拥有控股支配权，子公司又可以通过控股“孙公司”，依此类推，形成被放大的资本扩张效应，即多重资本杠杆效应。三是有利于形成金融产品的品牌效应。金融控股集团内部实行控股公司系统管理，执行的是法人分离原则。在这种原则指导下，集团公司伞下各子公司是分别相对独立的专业公司，它们具有专业金融公司和金融产品的品牌优势、质量保证和人才优势。从集团公司整体来讲，既有专业金融公司的产品优势，又有控股集团的规模经济及提供一站式金融服务的优势。四是有利于进行合理财务安排。集团内部各个子公司经营能力不同，其边际收益和边际成本也不一样，集团公司可以有选择地平衡各子公司的收益水平，通过合理调度集团内部的资金和财务资源，实现集团收益最大化。

在集团公司实行多元化发展战略的同时，下属子公司应强化专业化经营。这样做一方面是要适应目前国内金融业严格的“分业经营、分业管理”监管模式；另一方面，也是提高专业化经营水平的需要。目前国内专业保险公司与国际大型保险公司相比，在专业化经营水平上仍有很大差距，因此，各子公司应集中精力做好自身业务的专业化经营。此外，通过子公司的专业化经营，保证集团公司在专项业务上的竞争优势，同时强化“防火墙”机制，防范风险。

二、集团公司必须合理确定管理思路和正确处理母子公司的关系

公司制企业中的母子公司关系历来是最难处理的问题之一。划清母子公司各自的权限及相应承担的责任，是集团系统正常运行的重要保证。根据集团公司的战略定位，集团公司组建后对下属全资和控股公司的管理必须进行创新，一方面要防止成为以往国有企业主管机构的翻版；另一方面要充分考虑目前集团公司与所属专业保险股份公司资产联系和业务关系的实际情况，按照有利于下属公司建立现代企业制度、有利于加强集团公司合理管控和有利于资源共享、实现协同效应的原则，加强对集团系统的管控。

为了保证集团公司经营管理职能落到实处，保证集团公司经营决策权、人事管理权和投资收益权能够得到充分行使，要重点把握好以下几个环节：一是发展战略管理。集团公司要统一制定集团的远景目标和总体战略，编制集团中长期发展规划和年度经营计划，各下属公司要依据集团总体战略、中长期规划和年度计划，相应编制本公司的战略规划和年度计划。二是财务预算管理，集团公司要向下属全资和控股公司下达国有资产保值增值指标，并对其经营状况和财务状况进行全过程监控，并采取必要的方式和手段进行审计监督。三是建立运营监控体系，掌握下属公司业务运行情况，并进行必要的审计监督。四是建立健全人力资源管理制度。

此外，为了保证国有资产的保值增值，集团公司要建立产权事务管理制度。为了确保集团所属的物权、债权、股权和知识产权等各类国有资产的安全和保值增值，按照建立“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度的要求，集团公司要加强对所属国有资产产权的管理，统一进行产权登记，进一步明确归属和权责，履行和保护出资者权益。

通过上述制度建设，使集团公司和下属公司之间实现权利、义务和责任相统一，实现管资产和管人、管事相结合，形成分层管理、分级负责、高效运转、和谐有序的新的国有资产管理和经营体制。

三、集团公司必须健全公司治理结构和完善系统内部控制

法人治理结构是现代企业的基本制度，集团公司的成立为完善法人治理结构提供了必要条件。首先要实现所有权与经营权的分离。资产所有者的代表组成股东大会和董事会，负责企业发展和经营管理中的重大决策，以及对经营活动的监督和控制，公司日常经营由经理层具体操作。其次要确保集团公司对重大决策的实际控制权。目前，有一种看法认为，实现所有权与经营权的分离，就是要尽量减少资产所有者对经营者的干预权力，尽量扩大经营者的自主权力。这实际上是一种误解，因为所有者权力的减少，“内部人控制”现象将不可避免，所有者的利益将无法保证，从最终结果来看，企业也很难具有较好的发展前景。所以，对于建立有效的法人治理结构而言，集团公司掌握有效的控制权和监督权具有十分重要的意义。国内外大量实践证明，仅靠少数代表参与企业董事会，而缺少对控股和参股企业的宏观管理，往往使法人治理结构流于形式，不能真正建立起现代企业制度。

完善公司法人治理结构，应把握好以下几个重要环节：一是严格按照有关法律法规健全股东大会、董事会、监事会和总裁（或总经理）班子等决策和运行机构。二是按照国际惯例实行一级法人和事业部体制，以决策中心、管理中心、利润和成本中心这三个板块，对公司的各职能部门和分（子）公司进行职能定位，加强集中决策和优化运作。三是充分发挥外部董事和外部监事的作用。四是要确保公司信息披露的真实、准确、及时和完整。

在建立健全法人治理结构的同时，必须强化集团系统内部控制，有效防范经营风险。集团公司管理体系使内部管理与风险控制难度加大，集团内部既有法人机构、业务活动机构，也有管理机构，机构种类繁多，规模庞大复杂，集团公司对各机构的内部管理容易出现失控现象，因此，完善集团系统内部控制是十分必要的。在现代企业制度中，内部控制机制分成两个层次：一是作为法人实体公司的内部控制，二是对下属控股公司的内部控制。控股公司的内部控制功能是双重的，既要对自身业务活动进行内部控制，又要监督下属的股份制子公司，从而保证整个集团的经营安全。参照巴塞尔委员会关于内控制度的框架性文件，金融控股公司的内部控制应当有三个方面的目标：一是形成集团的协同效应，实现效率目标。二是提高集团的透明度，保证内外信息的准确性。三是集团范围的经营活动要符合监管和法律，符合公司制定的政策和程序。

四、集团公司要建立各类资源共享平台，为集团多元化发展提供有力支撑和综合保障

集团化综合经营优势的根源在于资源共享和整合带来的协同效应，而这种整合效益和协同效应的获得是需要建立各类资源共享平台以及相关制度安排来保障的。只有这样才能做到整个集团统筹规划、协调发展，否则综合经营的优势就无法发挥。建立各类资源共享平台要从以下四个方面着手：

首先，切实加强品牌建设，全力打造统一、强劲的品牌。要根据集团总体发展战略的要求，组织制定和实施品牌战略，确定适应集团发展需要的品牌内涵，形成各公司共同建设品牌、共同维护品牌、共同受益于品牌的协同效应。

其次，加强信息技术的统一规划，构建信息互联、资源共享的先进信息技术平台。要根据集团总体发展战略，组织制定和实施信息化战略，加强对信息技术建设的统一规划、领导和管理。按照统一规划、共享服务、有偿使用的原则，逐步建立起各公司和业务单元统一共享的信息技术平台。