公司产品战略范文
时间：2024-03-05 18:10:22
导语：如何才能写好一篇公司产品战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
Google Glass
“透明，无障碍。”谷歌在谈论这一款研发中的智能眼镜时用了这五个字。在消费者眼里，时间变得越来越重要，而Google Glass可以让你不必为了定位、拍照从手机把兜里掏出来，碰碰眼镜即可。
增强现实技术
虚拟和现实之间的界限在哪？AR（Augmented Reality，增强现实）能够做到，当你把手机摄像头对准周围的街道，地铁站、咖啡馆等各种数据和标记就可以一个接一个跳出。说不定哪一天，人们可以借AR技术直接在眼睛上提供高清画面。
无人驾驶汽车
不会开车？你只需坐进车里，选好目的地即可到达。今年3月，谷歌出品的无人驾驶汽车正式拿到牌照。通过光达（LIDAR）遥测技术，汽车控制系统可以实现 360度全方位视角，一边分析、预测路况，一边自动行驶。
Kinect
作为体感游戏设备，微软推出的Kinect 创下“史上最畅销电子设备”的纪录。但微软更将其视为未来的计算机交互平台。作为最灵敏的捕捉感应器，一个指头的弯曲都逃不出它的耳目。目前已有开发者将其运用到虚拟试衣镜、认路机器人等产品之上。
Surfaces
在思科Surfaces的设想中，一台超级大的电视将充满你的生活—当然不只是为了看电视。天气、路况、报纸头条、微博信息……无数信息会随着使用者所处情境的不同自动改变、更新。思科认为，Surfaces将成为一种强大的综合信息展示设备。
Vscan
GE医疗的Vscan是一款超声波成像工具，相当于迷你掌上B超。手持Vscan接触皮肤，屏幕上直接显示身体内部状况。化繁琐为简单，提高医疗效率，还能在重大事故或灾难中发挥作用。
Touché
万物皆为触屏！迪士尼研究院在5月份宣布已开发出复杂触控感应技术Touché，它能识别人体不同部位如何接触物体表面，进而做出反应。比如无须气力，做个手势，门把手就能漂亮地“自动”旋开。
AirPlay
很多人对于把手机跟电脑连接起来都嫌麻烦，更不要提在电脑上安装打印机了。苹果公司的Airplay致力于各种设备间的智能交互，借由家庭Wifi实现多屏共享多媒体内容，实现多人娱乐与协作。
篇2
作为国内两家纸业巨头公司，而且都在香港上市，福建恒安2008年的毛利率是40%，维达则只有21.2%，几乎相差一半。这样的业绩，维达国际是很难向股东交代的，作为公司的董事会很有必要采取措施，扭转颓势局面。所以，维达国际推出高毛利的湿巾，应该是集团的一个很明智的战略选择。估计在未来，他们还会把推出高毛利新品这一战略决策作为集团重点工作来抓。
维达推出湿巾的同时，还专门成立一个个人护理品公司销售部，主推湿纸巾。这到底是营销决策还是公司层面决策，我们不得而知。按推断应该是营销决策为多。无论是哪一方面的决策，他都会大大增加销售费用。
还令人不解的是：2008年底，维达开发两款“维达雅致”卷筒纸作为新品推出，价格定位在中低价位，争夺中低端市场，显然这两款“维达雅致”卷筒纸属于低毛利产品。这就与维达的战略有点相悖：一边是公司走提升毛利率路线，另一边却推出低毛利产品。再从品牌角度来说，在消费者心目中，维达是属于高档次产品，其高端品牌也是深入民心。而且，维达推出“维达雅致”是以母品牌带动子品牌形式来推出，这或多或少都会影响维达品牌的核心价值。
通过分析，我想维达为什么会做出这样的抉择？理由大概有二：一是维达当年推出卫生巾不成功遗留下来的影子作怪，觉得现时的销售组织和销售队伍难以完成新品推广重任，要想新品推广成功必须另起炉灶，成立一支新的队伍；但他们偏偏没有想过在营销方面上的改革创新，对现时的销售体系、销售政策和渠道进行整改，而是直截了当地成立一个新公司。二就是公司高层和营销高层没有发现问题点，或者是已经发现，但不知道如何改革。总之，营销偏离了战略。
营销偏离战略是很多企业都在发生的事。为什么会这样？我想主要有以下原因：
第一． 战略过于隐秘
很多企业的战略都是以显式或隐式中存留在老板或者是高层那里，没有公布于众，认为这样做是为了保守秘密。实际上，这样的战略就等于没有战略，战略是用来执行的，是用来达成的，是用来指导企业工作的。
这类公司的理由只能是老板没有充分理解战略的真实含义，战略变成一种空想，营销当然无法与战略相吻合，战略目标也不可能如期完成。营销人员只能按照自己的想法去努力完成销量任务。这类公司在生活用纸行业至少占90%的企业，当然，也包括哪些没有战略的企业。此类公司就像流浪汉一样，溜到哪里是哪里，毫无目的，毫无方向，毫无目标。只有到年底时自己检讨财务指标是否达成才找来营销人员，问为什么没有完成其战略目标。
第二．营销人员没有充分理解战略
我常常问一些营销高层，什么是战略，他们公司的战略是什么？这还很少人能回答出来。这不是他们水平如何，倒是他们不太关心公司的实际战略，他们是按自己的过去式营销思路来做出营销决策的。有一些民营企业营销人员，对战略更是疏于理解，往往以销量和市场占有率作为他们的营销战略。他们的想法：战略就是销量，销量就是战略；战略是高层的事，我们只管出货。
第三． 战略没有分解成具体的营销目标
尽管人们关心得最多是财务指标，但战略目标也与财务目标一样，是有层级的：公司级的、业务单元级的、营销部门级的，甚至是办事处级的。
公司级的战略：使命和愿景。它要问我们，公司为什么存在？公司领导希望公司成为一个什么样的公司？这是鼓舞人心的远景目标。
业务单元级的战略可能就要分解为：在哪儿竞争？如何竞争？何时竞争？在顾客、产品、渠道、地域上的选择，企业的主要产品定位如何？市场在何处？主要竞争优势在哪儿？企业未来产品定位如何？未来市场在哪儿？未来应该创造那些优势来占领市场？企业未来的经营业绩主要来源于哪些产品？哪些市场？
营销级的战略：
在这一级的战略可能更加细化，对产品、渠道、价格、促销、广告、人力资源的配置都必须按照公司战略来分解。
例如：一家公司的战略是取得年投资回报率5%，那么，它可能在以下方面进行营销分解和结合：
1.市场深入：改善针对现有客户的现有产品的表现和定位
2.市场开发：发掘现有产品新的使用者
3.产品开发：针对旧客户开发新产品或者针对新市场开发新产品
办事处级的战略则非常具体：
1. 销量
2. 费用或利润
3. 铺货率
4. 市场占有率
5. 出样率
只有把战略逐级地分解下去，才会形成合力，才会落实到位。
第四．营销人员于战略而不顾
为了达成销售任务，许多公司的营销人员往往对战略是放在一边，我行我素，片面追求销量和自身目标。很多公司为了达到产销平衡，拼命要求营销部门出货，而营销部门的考核只是以销量为目标，这时候整个营销部上上下下只能按销量为最大目标，经销商也是按营销部门的计划销售畅销产品，新产品推广就只能是自然销售。至于那些是厚利产品，那些是微利产品，那些是无利产品，他们一概不管。如果公司以推广高毛利产品为战略目标，那么战略与营销就会分道而行，你定你的公司战略，我行我的营销计划。一般情况下，公司战略必须成为营销的考核指标才能令营销人员作为责任或者是任务来完成。
理解了营销偏离战略的原因，我想我们还应该清楚营销在那一方面偏离战略。通常表现在：
一、产品开发偏离
产品开发是体现公司战略最重要的一环，没有产品开发，我们很难实现战略目标；也正是其重要性，才显得如果偏离了战略，那将是导致失败的关键所在。东莞有一家公司，从其外在表现来看，走的是高档路线战略。它每天都在做广告拉动，而且不惜重本投放，可他们设计的产品却是中档产品，至少包装和品质是这样；你怎么看这些产品也上不了高档队列，但其卖价却比高档次产品还高。销售也只能在广告暂时拉动时有所表现，很多经销商反映消费者使用产品后很少回头买。这明显就是营销与战略有上有偏差，营销偏离战略。
还有，有些公司要进行国际化战略，可他们开发出来的产品却是适合国内消费的产品。
我曾见过很多公司提出要做大卖场渠道的战略，但他们的产品却是流通产品，无论是包装形式、包装设计还是产品规格，都是不适合在大卖场摆卖的。
二、价格定位偏离
正如上面例子所看到的维达公司要进入提高公司毛利率战略，营销部门却开发出只提升销量为目标的产品，定位在低价格低毛利产品“维达雅致”。
价格定位往往要看公司战略到底是想提高毛利率还是增加利润率？是增加市场占有率还是打击竞争对手？是占领高端市场还是抢夺中低端市场？
三、渠道选择偏离
渠道选择有时候也会偏离战略。福建一家卫生巾厂家，公司实力不是很雄厚，其老板意思在三年内达到2亿销售额。主要以销售中低档产品为主。于是，高薪从大公司招来了一名营销总监，营销总监新官上任三把火，要马上出成绩；不用半年，选了12个经销商，这些经销商全是这位营销总监过去在那家大公司的经销商，老朋友嘛，总得要高抬贵手，互相帮忙。结果一年过去，每个月销售量还不到30万。经销商说这家公司产品不适销，营销总监埋怨公司产品没有档次，老板则认为营销总监不按实际做事，做事不到位。大家都没有清楚原因出在哪？要知道，什么样的产品选择什么样的渠道，就像感冒的人你就是给他山珍海味也毫无味道。
四、促销方式偏离
促销是最容易做出与战略偏离的活动。现在的产品很少没有促销也能卖出量来的，至少在卖场超市是这样。但促销的形式却很多，到底那一种适合，能不影响战略？这里面也确实有很多方法要我们每一位营销人研究的。
有的公司是做高端产品的公司，为了占领市场份额，却在卖场超市里天天做特价，最后连最能为公司争取利润的产品也做死掉，这也是屡见不鲜的。
有的公司为了打击竞争对手，占领市场份额，不惜巨本，把主流产品也实行买一送一。
有的业务员为了达成任务，领取季度奖金，把形象产品与低劣产品捆绑销售。
促销一不小心就会偏离战略，所以我觉得每次做促销活动之前，我们市场部的人员都要检讨是否与公司战略相违背。
五、广告传播偏离
广告在现代销售中是不可或缺的，尤其是快速消费品。但目前很多广告的表现也会与战略脱离，一是广告公司不理解所服务的公司战略，二是营销部门不懂广告运营。这就会发生品牌概念传播上的、表现方式上的或者是媒体选择上的偏离。如顺德一家卫生巾生产厂，他们生产的产品主要在流通渠道销售，经销商也基本是流通客户，但这个厂家老板很大气，听从策划公司的策划，在湖南电视台投放广告，还聘请了“快乐女声”来充当品牌代言人，一投就是千万人民币来做媒体宣传。结果钱如流水地花掉了，销售与品牌却没有得到提升。更为可悲的是，到了今天也不知道在那一方面出了问题。
六、营销组织设计偏离
任何公司战略都必须有一个有能力的组织来完成其目标，否则战略就是空谈。营销组织的结构更是首当重要，一个高效率的营销组织架构可能有对公司各部门的职、权、责、利做出最佳的平衡，它时刻体现出对战略完成的资源的合理配置。组织架构必须服从战略，它必须为战略服务。但我们常见很多营销组织与战略的不匹配。例如：福建一家生产高档卫生巾的厂家，他们在2009年的战略就是重点做好全国500个地级市卖场和超市的销售，尤其是在大卖场里销量与品牌的提升。然而，我到他们厂看了一下营销组织架构，发现整个营销部只有一个销售部，下面设立办事处，办事处直对经销商，由经销商对卖场。你说这样一个组织架构能做好卖场销售吗？
篇3
摘要：企业战略的制定、实施及实现影响甚至决定着企业生产经营管理活动的方方面面，其结果必然反映到企业财务会计报表及相关信息披露中。因此，通过财务会计报表及相关信息的阅读分析可以识别企业战略的实施实现情况。文章通过简要的文献梳理、理论分析及案例分析对此进行了论证与说明。
关键词：报表阅读 战略识别 理论分析 案例说明
在实际工作过程中企业高管阅读财务会计报表时，经常停留于报表的表面数字，不能与公司战略相联系，致使在做战略决策时不能很好地识别已实施战略的落实和实现状况，造成不必要的偏差甚至失误，同时也影响财务部门与管理当局的沟通与协调，甚至影响财务总监与其他董事、监事、高管的工作关系。为此本文就此问题谈一些看法。
一、文献回顾
长期以来，国内外以战略为导向的财务报表分析并没有统一成型的理论体系。通常认为源自于美国的哈佛分析框架是其中较为成熟的一套分析体系，该框架以企业的战略为切入点，通过对企业会计政策、会计策略分析以评估企业会计数据资料的质量，在此基础上，根据财务报表分析的结果归纳总结并预测企业未来的发展前景。应该说哈佛分析框架跳出了传统单纯进行财务报表比率分析的狭窄视角，初步构建了战略导向的财务分析结构和理论体系。近年来，国内对于战略导向的财务分析也已经开始研究，李心合与蔡蕾在《公司财务分析：理论与框架》（2006）中通过对传统财务分析框架的解析，提出新的财务分析框架，认为分析框架应将企业战略作为最高的发展动因，跳出传统的财务报表分析，将企业价值最大化作为分析的目标，分析评价企业战略主要应落脚到企业是否实现了已有的战略，将财务分析与价值创造和战略联系起来。张新民教授在《资产负债表：从要素到战略》（2014）一书中从资产负债表的基本关系和组成项目之间的关系入手，结合企业战略管理理论对主要财务报表进行系统的研究和分析，构建了战略结构资产负债表、战略关系资产负债表和战略方向资产负债表的全新分析框架，以全新的视角剖析了资产负债表，将资产负债表要素与战略管理紧密地结合起来，实现了从会计要素到企业战略的突破，贯通了企业战略与会计要素之g的联系，为战略财务分析提供了新的思路和研究方向。
二、理论分析
财务会计报表综合反映公司的财务状况、经营情况和现金流量状况等综合财务信息，是公司的晴雨表。公司战略的实施与实现影响甚至决定着公司生产经营管理活动的方方面面，这些经营管理活动及其结果最终主要通过财务会计报表及其内容反映出来，比如近一时期以来，很多企业积极响应中央“创新发展”理念，会积极审视已有的创新发展战略，调整相应研发战略，加大研发投入，研发会计准则要求在资产负债表中对开发阶段的资本化支出单独列项披露，在利润表管理费用项目中列示披露研究阶段的费用化支出，因此，可以通过资产负债表和利润表中研发支出等相关信息资料来分析公司创新发展战略的实施状况。再比如坚持“开放发展”，要求企业必须顺应我国经济深度融入世界经济的大趋势，奉行实施互利共赢的开放战略，发展更高层次的开放型经济，积极参与全球经济治理和公共产品供给，提高我国在全球经济治理中的制度性话语权，构建广泛的利益共同体，为此企业多实施“走出去引进来”战略，包括实施海外销售、海外合作设立子公司、海外上市融资等，这些业务活动及其结果反映在资产负债表、利润表等报表相关项目中，可以进行识别。
三、案例分析说明
本文以上市公司海润光伏科技股份有限公司（上交所A股，以下简称“海润光伏”）为例，该公司2011年借壳上市以来确定的主要战略目标是“进一步推进产品低成本化、布局国际化、市场全球化，做大、做专、做强、做优，打造全球光伏领军企业。”下面分别对这些主要战略实施及实现情况作简要分析。
（一）产品低成本化战略实现情况分析。产品低成本战略实施实现情况主要可以从利润表中营业成本与营业收入的相关关系和增减变化以及产品成本构成及其增减变化来分析，如果成本的增长低于销售收入的增长幅度，通常就可以识别其低成本战略实施实现状况。限于篇幅这里仅以案例公司营业成本增长与营业收入增长幅度的比较加以分析说明。
由表1不难看出，除2012年营业成本下降幅度低于营业收入和2014年营业成本增长幅度高于营业收入外，其他各年营业成本增长幅度均低于营业收入增长的幅度，说明产品低成本化战略实现情况较好。
（二）“布局国际化、市场全球化”及“做大、做专、做强、做优”战略实现情况分析。公司实施国际化、市场全球化战略通常可以从公司产品国外购销、国外投融资等指标进行分析。公司实施“做大、做专、做强、做优”战略通常可以从销售规模及其增长、主要产品销售增长及其占比高低等指标来分析，其中“做强、做优”战略可以通过销售毛利及毛利率增长情况来分析，限于篇幅这里仅以国外销售比重和主营产品占比等指标来分析国际化和“做专、做强”战略的实现情况；以主要产品销售毛利率等指标来分析“做强、做优”战略的实施实现情况。
由表2可以看出，营业收入中国外实现收入比重最高的2012年到达了39.36%，尽管近几年该比重有所下降，但仍保持在21%以上，说明该公司布局国际化、市场全球化战略的实现情况较好。从主营业务产品实现销售收入占比情况来看，该公司生产销售多晶硅、电池片、组件、发电等主要产品实现销售收入占比基本达到80%或以上，说明“做专、做优”战略的实现情况也较好。
从表3可以看出，通过该公司主要产品实现销售收入及毛利率情况可以分析说明其做强、做优战略的实现情况，其中发电业务毛利率最高的产品达到40%以上，但是，单晶硅片和多晶硅片的毛利率情况较差，存在亏损经营情况，面临战略调整问题。
（三）打造行业创新型领军企业战略实施情况分析。公司实施创新型战略有许多标志，如研发投入、获取专利、开发新产品、实施新工艺新技术、行业竞争力排名等，其中不断加大研发费用支出是主要标志之一。
由表4可以看出，该公司近年来研发费用支出均在5%以上，近两年达到5.8%或以上，说明创新战略确实得到落实，特别是在我国光伏产业受到国际制裁较为严重、主要产品毛利率偏低的情况下，公司还不断提高研发费用支出规模实属难能可贵。
总之，看报表识战略不仅仅是对财务战略的分析，更主要是对公司整体战略的分析，特别是对公司战略的落实实施以及实现情况的分析。看报表识战略可以进一步拓展参与战略决策、支持战略决策的职能作用，为企业稳定健康发展做出会计部门的积极作用。X
参考文献：
[1]张新民，钱爱民.财务报表分析（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2014.
[2]黄世忠.财务报表分析理论、框架、方法与案例[M].北京：中国财政经济出版社，2014.
[3]李心合，蔡蕾.公司财务分析：框架与超越[J].财经问题研究，2006，（10）：67-73.
[4]傅元略.公司财务战略[M].北京：中信出版社，2009.
[5]张新民.资产负债表：从要素到战略[J].会计研究，2014，（5）：19-28.
篇4
一、我国民营企业开拓印度市场SWOT分析
（一）优势（Strengths）
1.行业知名度。最近几年，A公司连续赢得国内石化企业的千万吨炼油项目，其所生产的控制产品在化工市场占有率连续几年拔得头筹，是化工行业控制系统的核心供应商。尤其自2010年至今，A公司大大削弱国际品牌Yokogawa和Honeywell在国内石化自动化设备行业的市场占有率。
2.技术创新能力。A公司一直自主研发控制器产品K。每年参与国家重大项目的研发，得到可观国家资助。并和某著名大学的国家实验室联合攻关，公司本身亦为博士流动站。A公司近来比较成功的技术尝试有太阳能技术和检查输电线路的机器人技术。
（二）劣势（Weaknesses）
1.缺乏指导战略。目前我国民营企业很少意识到和印度做生意的重要战略意义。我国民营企业更关注近期利益，战略许多时候只是聊胜于无。印度市场的重要性从未被我国企业真正认识，更别说制定高瞻远瞩的指导战略了，A公司也不例外。
2.缺乏实施计划与报告。由于文化、制度等原因，国人普遍欠缺理性缜密的思考。A公司针对印度市场的计划和报告只是流于形式，缺乏实地调查、参考数据、信息提炼。A公司本着节约资金、缩短时间的通行观念，不愿耐心收集市场情报、仔细参考行业数据就仓促制定计划。同时，报告也并非真正总结过去，实质想逃避责难。
3.缺乏人才储备和培训。企业在印度做生意，要求驻印人员有很强定力。定力指的是不躁不馁，稳步向前。但A公司没意识到这点，缺少培养、巩固、发展人才定力的机制，使得国内优秀人员不愿加入印度团队，人才储备缺乏。培训是提升人才行之有效的手段。A公司虽然每年组织很多培训，但大多属于技术培训，很少有管理、销售方面的培训。当今社会，真正管理人才非常稀缺，A公司一方面呼唤人才，一方面却无所作为。
（三）机会（Opportunities）
印度莫迪组阁以来，新官上任三把火，印度项目比前几年增多，这将吸引国内公司赴印建厂。我国很多小化工厂难以适应国内日趋提高的环保标准，而印度又急需设施和投资，这是个不错机遇。A公司驻印机构内部组织有所改善---在外分设数个办事处，并运营、磨合了一段时间，为今后发力打下一定基础。
（四）威胁（Threats）
1.行业竞争激烈。印度项目远没有国内多，很多计划项目中途夭折，众多生产控制产品K的公司抢夺稀少项目，竞争非常激烈。同时还有隐性威胁：国内很多做EPC的小公司在印度的争夺趋于白热化，他们的竞争间接威胁到A公司利润，甚至只能放弃这类项目。
2. 印度客户信誉度较低。印度公司虽然最后大多能偿清欠款，不过时间很漫长----大致平均2.5年，这造成A公司现金流紧张。
二、基于SWOT分析的我国民营企业开拓印度市场战略选择
（一）SO战略
1.多样化成长战略。A公司可以利用内部优势、印度当前发展机遇， 不断完善、创造拥有自主产权的各项技术，加强企业核心竞争力，以适用技术积极开拓印度，在新市场上寻求潜在客户。采用该战略，应利用技术的独特性和稀缺性---如前述的太阳能发电， 最大程度获取利润， 并带动工艺设计、工程设计、设备采购和施工安装等其他业务齐头并进。实施该战略，相关产品在各方面（运营、洽谈、渠道、设计、销售、工程、服务）与控制产品K有很大不同，因而风险陡增。为适当分散经营风险，应求助于风险投资或与大公司合资，如与BHEL合作---- A公司可借助其庞大的销售网络和人脉关系在市场上大展拳脚。利益和风险共存，机会和挑战并在，A公司应进行综合评估，并果断制定相应战略。
2.横向一体化战略。它是一种扩张战略。市场上总是存在对高技术产品的需求，企业的利润在很大程度上取决于产品的先进性和适用性。A公司应在展会或研讨会上，展现其在大石化、煤化工等方面先进的大规模工程应用案例，提升A公司在印度市场的层次。同时应与国内公司合作，进一步降低成本，开发出适应印度的高可靠性产品或系统，规避常用产品竞争激烈的状况，将A公司驻印机构纳入良性发展正轨。
（二）ST战略
1. 产品开发战略。印度市场通用产品竞争激烈，故开发细分固定市场（Niche Market）（如糖厂）不失为明智之举。凭借多年与当地设计院在电力方面的合作，A公司应考虑该设计院在糖业方面有用户基础，从而进一步提出在糖业的整体解决方案。染色剂生产厂是 A公司在国内的大客户，A公司与染色剂生产厂的长期合作，使A公司逐渐熟悉染色剂行业某些产品的工艺流程。A公司能否也携手印度染色剂行业的客户，去争夺这个细分市场呢？
2. 产品差异化战略。在国内， A公司通过产品差异化战略，为不同行业、项目提供差异化产品， 有效扩大市场份额。如中小型规模控制系统K、大型规模高端控制系统K_h、装备自动化控制系统K_e就是针对不同生产制造流程的技术和产品。在印度，A公司也应采用该战略。
（三）WO战略
这是利用外部环境机会来克服企业内部劣势的一种发展战略。为此，A公司应与印度潜在客户合作，借后者市场知名度、营销网络、技术实力、资金流动，以自身产品向竞争对手的传统领域渗透。该战略看似成本小、风险低、见效快，但背后的风险亦不小---容易被合作伙伴控制。
（四）WT战略
1.防御战略。回避威胁和劣势，乃企业生存之道。A公司国内项目骤减而印度竞争激烈，国内管理遭遇瓶颈而海外拓展举步维艰。此时，A公司应取防御战略：放弃一些业绩不良产品与项目、淘汰陈品、退出风险极大的市场等。眼下A公司在印度还是小有成绩，在国内拥有很高的技术、产品、工程、服务等优势。A公司可以在国内放弃一些“问题”项目，退出一些不能赢利的市场，但对印度市场还是饱含期待：减少开支、降低损失、优化营销。
2.退出战略。虽然A公司在印度市场有前述劣势，但这些劣势为国内民营企业，甚至是国内企业所共有。A公司经历国内多年拼杀，得以生存，已属不易；不断壮大，更是少有；还能依托积攒的厚实本钱，在印度谋求发展，实为行业翘楚。最近几年，A公司在印度的表现可圈可点，故目前尚不考虑退出。
参考文献：
[1]苏宏然.A公司进入印度市场的战略选择及实施策略研究
[D].上海交通大学工商管理硕士（MBA）学位论文，2012.
[2]迈克尔.波特.竞争战略[M].华厦出版社， 1997.
[3]靳闪.华陆公司进入印度市场竞争战略研究[D].西安理工
大学硕士学位论文，2008.
篇5
关键词：竞争战略；合作战略；职能战略
在经营模式上，甲公司采用的特许经营模式。甲公司生产与分销部给每个公司自营以及特许经营的工厂店提供专有的甜甜配方材料和生产设备，所有的特许商都必须从甲采购配方材料和设备。这种纵向一体化的模式似乎能在公司全系统内保持质量控制和产品的一致性。特许经销商们缴纳了首次的特许经营费和每年的特许权使用费后，能够接受到甲在运营、广告和市场营销、会计、以及其他管理信息系统等方面提供的帮助。
1甲公司采取的公司战略
（1）生产战略：甲实现机械化，使用自动机器，并且产品生产过程实现了完全自动化。上年进行创新，产品不是被切割而成，而是依靠空气压力，将产品从面团漏斗中直接压到盘中。（2）产品战略：甲公司每天生产4000—10000打产品。生产设备和生产产品原材料由公司M提供，各分店都向其采购；甲公司各分店以产品制作“舞台”，即让顾客透过玻璃墙观看实际生产过程的方式吸引顾客。一代代的顾客都喜欢上了某一种公司产品。（3）营销战略：甲公司的销售分为店内和店外。店内销售包括柜台销售和免下车专用道窗口销售，店外销售包括品牌、非品牌的和杂货店、便利店的零售商品牌销售。公司在大城市医院内便设有产品柜台。绝大多数的快餐店都在调整其菜单，以提供更加健康的食品。公司已经同百货公司合作，计划将后者作为进军外国的第一站。（4）管理战略：甲公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。强大管理团队，采用了有效地矩阵型组织管理结构；公司的首席信息官与NA公司合作，为本公司提供网络信息存储解决方案。公司公司的内部网站能够使分店经营者和特许店店主得到公司实时信息，包括最新库存，设备维护和分店目录检索等，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。（5）形象战略：公司还参加社区组织的募捐活动，在活动中，公司以折扣价格销售产品以便为社区募捐。（6）扩张战略：公司目前在其他国外拥有分店,并计划于年初在开设新店。在今后5年中，公司计划在国外再开设25家分店。
2甲公司采取的竞争战略
甲公司主要竞争对手A、B公司。B公司是一家国际公司，其核心业务是酿酒和快餐店；A也是国际级的公司，核心业务相同，这两家公司的迅速发展一定程度上都威胁到了甲公司的发展。（1）产品健康战略：公司在大城市的医院内便设有产品柜台，公司也在继续努力提供品种更加丰富的食品和更加多样的服务。（2）产品种类战略：D公司提供25个品种的产品，D公司于2011年推出名为推出新的企业标志，于2012年推出新的广告标签。相对应的：甲公司销售25个品种产品。此外，它还提供其他一些风味产品。A采购和烘焙高质量的原料，并将其同新鲜产品一同销售，A提供多种产品以及加工设备及配件。相对应的：甲公司销售普通产品。大概有70家分店提供全套产品服务，预计其余分店将在今后12—18个月中实行新产品供应单，供应品种主要为产品。（3）经营规模战略：D公司有5438家分店，其中3836家在国内，1602家在国外，该公司的分店遍及全球。A公司有6800家分店，分店遍及美国、亚太地区、欧洲、中东、非洲以及拉美各地。相对应的甲公司在国内302家分店进行销售，计划在国外开设新店，计划在今后5年中，在国外开设25家分店。它的两个竞争对手也相应采取了全球扩张策略。
3甲公司采取的合作战略
公司的内部网站能够使分店经营者和特许店店主得到公司实时信息，包括最新库存，设备维护和分店目录检索等，该系统极大地改进了店主和总部之间的通信。由后者提供雇员培训所需要的技术和知识。雇员可通过该公司的网络与培训人员进行实时的互动和互通e-mail。培训以可试图像方式，而不仅以文字方式进行，在这种环境中，各种特定的技术可以得到展示。
4甲公司采取的职能战略
甲公司的高级管理层由8位人员组成，他们包括总裁和首席执行官，以及7位执行副总裁。公司采用了有效地矩阵型组织管理结构。矩阵型组织结构与特征矩阵型组织是职能型组织与项目型组织的混合体。（1）优点：1）具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求作为较快的响应；2）项目经理负责整个项目，可以从职能部门抽调所需要的人员，充分调动项目的资源；3）当有多个项目同时进行时，公司可以对各个项目所需资源、进度与成本等进行统一协调与平衡，保证每个项目都能完成预期目标；4）项目中的行政管理人员，提高公司高层管理者对项目的信任；5）当项目结束时，项目团队成员各自回到原来的职能部门，方便对人力资源进行管理（2）缺点：1）多重领导，当项目经理与职能经理的命令发生冲突时，就会使项目团队成员无所适从；2）项目经理与职能经理的权力的不均衡，或他们对各自成员的影响力不同，都会影响项目进度或职能部门的日常工作；3）对项目经理的能力要求较高，不仅要处理好资源分配、技术支持、进度安排等方面的工作，还需要懂得如何与各职能部门进行协调和配合；4）项目经理只关注项目的成败，而不是以公司的整体目标为努力方向。
参考文献：
[1]王琳.基于经济增加值(EVA)的企业价值管理研究[D].大连：东北财经大学,2012.
篇6
关键词：寿险公司;战略管理;战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
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关键词：寿险公司；战略管理；战略目标
战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略制定与实施对公司的重要影响在现实生活中不乏成功或失败的典型案例。世界零售产业巨头沃尔玛以“让顾客满意”作为战略目标，据以实施一系列的战术，如为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”，并每周作关于顾客期望和反映的调查，及时更新商品的组合与摆放，通过建立独特的供应链条、配送中心、商用卫星，培养形成了自己的核心竞争力。公司通过实施战略管理，使发展战略有效指导日常经营活动，短中期规划与长远目标战略保持一致，最终实现公司愿景。各行业对战略有不同的要求和体现，对于我国保险公司，尤其寿险公司，实施战略管理是公司成长成熟的最佳途径，其建立战略计划、进行战略管理的必要性也较其他行业显得更为突出。
一、我国寿险公司战略管理的必要性
(一)公司产品的长期性和无形性要求寿险公司树立品牌，作好长远规划
首先，寿险公司为消费者提供的主要产品是人寿保险，从订立保险合同到合同终止往往历时几十年，作为先销售后生产的企业，保险公司能够持续经营是消费者得到应有保险保障的首要前提。虽然我国保险法对寿险公司一旦发生破产，如何保障投保人利益不受影响作出了明确规定，但试问一个连自己的持续经营都无法保障的公司如何承诺为客户提供终身、优质的服务？无疑保险公司的持续发展能力会构成消费者选择保险公司的重要因素。其次，从产品形态来分寿险产品作为一种保险保障服务，属于无形产品，消费者在购买时无法直接接触与鉴别，只是通过保险公司的品牌形象、产品介绍来进行比较判断，主观成分占很大比重。因此公司的诚信建设、文化理念不仅会影响到已有客户得到服务、实现自身权益的质量，更会成为吸引或失去潜在购买者的重要因素。同时，我国居民对保险的认识接受程度还很低，保险意识水平不高，推广产品必须先推广保险理念，居民对保险的品牌认知度也仅限于几家市场占有率高的公司，而树立保险品牌在保险销售中的重要意义为中小保险公司推广产品带来特别的挑战。
以上产品的特殊性要求寿险公司作好长远的规划，公司整体形象、整体水平的提高与公司业务的发展之前相互依赖、相互促进，而且这种依赖要强于一般企业。
(二)战略管理符合保险行业的特殊性
保险业恢复以来快速发展，具体来看，寿险保费收入2008年全国总计6658亿元，我国2008年保险密度达到736.74元，保险深度为3.25%，法律法规不断健全，监管体系逐步完善，市场主体从一家国有到21家中资、26家外资寿险公司，同时资产管理公司、保险中介公司也逐渐增多。但是，经过仅仅二十几年的发展，保险市场完善程度、保险公司管理水平及保险产品开发、核保核赔以及提供其他服务的各个环节都有待提高，发展中的问题仍然不断出现。在行业发展尚不成熟、变化较大的前提下，保险公司更应该有自己的发展战略、长远规划，保证在未来变化的形势下，公司有明确的发展目标，不会因外界变化而严重影响到公司的生存和正常发展。
(三)公司的不成熟需要战略管理的支持
保险公司一方面，因为整体行业的不成熟而处于探索发展阶段，另一方面，我国寿险公司自身成立时间短，经验不足，缺乏人才，如何面对未知的市场、应对变化的环境并在竞争中脱颖而出，形成自身竞争力对于保险公司，尤其是中小保险公司的生存和发展都至关重要。在当前的客观环境下，怎样分配资源，平衡各方面不足，集中力量创造自身优势，立足于中国保险市场，需要各公司有合理长远的规划。战略管理不同于普通管理，更能帮助公司实现当前发展和长远发展之前的协调和统一。
二、我国各寿险公司当前长远战略分析
(一)从企业愿景看公司战略
各寿险公司都纷纷提出公司所培养、秉承和追求的企业文化、企业使命及企业愿景。本文选择各公司所公开的长远发展目标按照构成要素的不同进行如下归类分析：
1.顾客
即寿险公司的目标客户群。大多数保险公司笼统表述为“客户”或是“中国客户”，泰康人寿则较明确提出其市场定位——“融入21世纪大众生活，为日益崛起的工薪白领提供高品质的寿险”。虽然寿险标的不及财产保险标的差异显著，但不同产品针对的需求群体在年龄、经济状况、生活负担等方面仍然有较大差别。对于中小保险公司，分析公司选择客户方面的优势，然后集中资源针对特定群体开发产品并全力经营，实现规模经济不仅是占领市场一席之地的当今策略，即使是长远战略考虑，中国特定群体的潜在保险需求都有很大开发空间，公司也可以在形成的客户资源、特定人群的品牌效应基础上进一步发掘满足保险需求，为凭借专业化经营、提供高品质服务和特色产品形成核心竞争力提供帮助。
2.产品和服务
根据公司的目标产品和服务，可以把我国寿险公司的战略目标分为两类。一类提供专业化高品质的保险保障服务，如招商信诺详细列出“我们的使命是为我们的客户提供国际级品质的、价格合理、购买便利的人寿、意外以及补充医疗保险和服务，为客户及其家庭提供意外或疾病情况下的财务保障。”最终目标产品定位于寿险的还有泰康人寿、华泰人寿、信德人寿、华夏人寿、中意人寿、中英人寿、友邦、海尔纽约等。另一类公司将同时提供保险保障和理财方案或进行全面理财规划作为目标，走综合化道路，如新华人寿的愿景是“在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务”；合众人寿明确订立目标“2010年发展成为国内前七大人寿保险集团，2020年成为国内十大金融企业集团，最终发展成为一流的综合金融企业集团。”金盛目标“成为财务保障和资产管理公司中的领军力量”；信诚、光大永明、瑞泰人寿、中美大都会等都以提供全面的投资理财服务作为企业未来的发展愿景。产品和服务是公司存在的核心，一个公司产品的不同直接决定公司的整个运营体系的差别，同样保险公司不同的战略目标会影响当前公司发展的重心及业务发展中的战略合作伙伴的选择。
3.市场
即公司在哪些地区发展业务，可分国内和国际两种。外资公司多作为股东发展战略的一部分而定位于中国，中资公司中国寿股份“推进国际一流寿险公司进程，创建‘学习创新型、资源优化型、成长增值型’企业”是目标国际化的典范，而且公司当前发展进程也在一步步靠近该战略目标，太平人寿“成为中国寿险行业管理、流程和制度的标杆，使太平人寿进入国际A级企业，成为中国乃至世界的杰出品牌，并打造成为中国金融保险业中第一家真正意义上的‘百年老店’”。同样体现出走国际化道路的目标。其他中资公司多以发展成为国内一流公司为愿景，在当前公司实力状况下是切合实际的，国际市场的复杂是需要一定实力作为保障的。
4.技术
即公司的技术状况及对技术的追求。保险属于服务业，技术体现在专业人才上，不少公司尤其是合资公司提到“专业经营”、“专业服务”，其中中意人寿“创建知识型人寿保险公司”较有特色。产品开发、优质服务及公司治理上如果能形成核心优势将是保证公司持续发展、占领市场的重要技术。我国寿险技术较国际先进水平仍然落后，导致公司产品同质化严重，老百姓想买的产品买不到，同时保费高进一步加剧保险需求与供给之间的不平衡，在保险市场持续竞争发展的背景下，摈弃恶性竞争，产品的竞争、技术的竞争乃至人才的竞争才是未来保险发展的趋势。
5.对生存、成长和赢利的关注
中国人寿目标中包括“成长增值型”；平安“以价值最大化为导向”；民生人寿希望“把自己建设成为成长性强、富有特色的一流保险企业”；华泰“努力建设一家效益和品质最好的寿险公司”，太平洋安泰“以卓越的绩效，提供高品质的寿险服务，成为客户的最佳选择”；信泰“做稳健于世的百年金控蓝筹”；英大人寿“秉承‘专业规范、高效稳健’的经营理念”。可以看出，公司价值最大化是保险公司一致的追求，这符合公司的可持续发展，而不会因一味追求利润最大化或是盲目扩张市场损害公司的长远利益。从近年相关统计数据可以看到华泰人寿追求“效益”并将其定为战略目标对公司的经营指导作用显著，在业务质量、投资收益上都有较好的控制。
6.基本信念、价值观
泰康目标成为“最具亲和力、最受市场青睐”公司；生命人寿“秉持‘内诚于心，外信于行’的核心价值观”。除公司多提到诚信这个保险业的最基本最重要理念外，中资公司的价值观中加入不少中国传统文化的色彩。如合众人寿以“和合”为企业理念基石，在核心价值、企业文化中都予强调，并最终目标实现“和睦共生、和谐共事、和美共荣、‘司和万事兴’的完美境界”。基本信念、价值观是一个企业文化的核心，体现了公司经营、人员工作的共同信念，一个得到员工和客户认可的公司价值观可以加强公司凝聚力，树立公司良好形象。
7.定位
平安“以优秀的传统文化为基础”，联泰大都会“依托全球领先的专业技术和管理经验”。很多公司在战略表述中并没有指出自己的优势，但不代表它们缺乏优势，不同的背景下各公司正确定位可以帮助企业了解自身的优劣势，认识企业所处的环境，意识到自身的威胁识别出机会。比如根据股东及公司规模不同，表1分别选择中国人寿、民生人寿、友邦、中意人寿和太平洋安泰五家公司的优劣势进行粗略总结。
8.对公众形象、社会影响的关注
生命人寿肩负“携手提升生命价值”的企业使命，奉行“以人为本、尊重生命”的经营理念，英大人寿“发扬‘责任心’理念，服务客户、成就员工、回报股东、回馈社会，争取为中国保险业的繁荣和发展作出新的更大的贡献”。与品牌建设相一致，各公司积极投身社会公益事业，树立良好公众形象，这将是公司一直携带的标志，体现着各公司的价值观。公司利益和社会利益的矛盾与一致，社会责任的承担是保险公司必须面对平衡的难题，一味强调其一都会将公司下一步的发展置于困难境地。
9.对雇员的关注
正德人寿“为把正德人寿建设成为一家‘让消费者满意，股东放心，员工幸福’的一流寿险公司和百年老店而努力奋斗，为创造和谐社会做出应有贡献”。国华人寿将”力争成为国内领先、国际知名的最能为客户、员工、股东创造价值的金融保险集团”。中宏人寿“成为一家令客户、股东、人和员工信赖并为之骄傲的公司，为大众提供最佳保障产品和服务”。公司员工的忠诚度是公司长期储备人才的保障，人才的竞争又是公司竞争的核心，如何留住人才、培养人才是公司必须作出的战略规划。保险公司中一类特殊的人员是保险营销员，保险营销员的定位当前存在很多的不完善，致使营销员流动性大，出现大量孤儿保单，同时客户源也随营销员不断流失变化，不利于公司锁定目标群，且不利于公司进行长期培训。保险营销员需要相关法律法规的明确定位，同时保险公司也要重视营销员的长期稳定性。
各公司在制定公司战略时侧重点各有不同，如注重产品类型、关注市场开拓、看重股东雇员利益等，反映出公司在追求公司价值的过程中欲培养的核心竞争力上存在的差别。通过对我国寿险公司长远目标的分析，可以总结出以下特点：按照市场占有率区分，市场占有率高的公司（中国人寿、平安寿、太保寿、新华寿、泰康寿）更强调公司的向外发展，如向国际化看齐、综合服务平台、追求卓越等，中小公司更多强调提高客户满意度、树立品牌；按照公司性质分，外资公司更多强调提供专业性、高品质服务，中资公司则强调社会效应、传统文化的相对较多。
(二)实际问题体现
篇8
企业新业务计划的实质，就是企业的发展战略。它是对企业未来较长时间内的发展方向、经营领域、经营规模与经营成果等制订具有影响企业全局和未来发展的长期性的经营政策和策略。因此，企业新业务计划的制订，应在企业环境分析和企业能力分析的基础上进行，要高瞻远瞩、统筹全局，既敢承担风险，又要考虑现实的可能，把当前利益与长远利益结合起来，并以取得长期稳定的利益为基础。概括起来，新业务计划必须建立在以下四个方面的结合上，即：
（1）外部环境与机会；
（2）本企业内部能力的优势与劣势；
（3）计划执行者的才能；
（4）社会对企业的需求和期望
这四个方面是密切联系、互相影响、互相制约的。企业必须对这四个方面的多种因素做出全面的客观的分析，才能制订出适合自己特点的新业务计划，否则就可能导致错误和失败。例如，在大体相同的外部社会环境条件下，美国通用电器公司采用了全面生产各种高质量产品的战略，取得了经营上的成功；而美国西屋电器公司采用同样的战略，却遭到了失败。原因就在于通用电器公司在技术上和其它资源上拥有雄厚的实力，而西屋公司却缺乏这些内部因素上的优势。由此可见，企业新业务计划的制订，不是简单的技术方法上的问题，也不是选择一种别人已经定型的发展战略形式就能奏效的。版权所有
企业业务活动范围很广，如市场销售业务、产品研制开发业务、生产制造与外购业务、财务业务、海外发展业务、企业组织改革业务等等。企业以哪些业务为主，这是业务计划应该研究的问题。从企业发展战略的高度考虑，以产品和市场作为业务计划的核心内容，对企业总体经营对策略起概括的作用。
西方企业从产品和市场的结合关系出发，对众多的企业新业务发展战略，归结为如下几种基本类型：
1．市场渗透战略
市场渗透战略是指由现有产品和现有市场组织而产生的战略，是通过改变销售渠道，增加产品功能，降低售价，增大广告宣传费用和促销费用，力图为扩大市场占有率和增大销售额的企业成长战略。例如美国可口可乐公司，它以单一产品向市场边疆多年渗透，取得很大的经营成果。
2．市场开发战略
市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是开发现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大销售量的企业成长战略。市场发展可以分为区域性发展、国内市场发展和国际市场发展等。日本松下公司曾将国内已饱和的黑白电视机和老型号彩色电视机推向国外市场，维持其增长速度，就是市场开发战略的一例。
3．产品开发战略
产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。在一定意义上说，这一战略是企业发展战略的核心。因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品的开发是企业可以努力做到的可控制因素。日本丰田汽车公司不断推出新车型，保持其国内占有率第一位的地位就是产品开发战略的一例。
4．多角化战略
多角化战略是指企业的产品、市场或服务类型，在保持原有经营领域的同时，进入新的经营领域。使企业同时涉及多个经营领域的一种经营战略。也可以说，多角化战略是通过以新产品和新市场结合的方式，促进企业多种经营的产品，市场战略。为了达到这个战略目标，必须要以新技术开发、新产品研究和开发等为推进力，并预先积累足够的经营资源。因此，企业在实行多角化战略时，必须充分分析企业自身的能力。一个正确的多角化战略，可以为企业带来美好的前景，如日本战后经济奇迹般的发展，得助于多角化战略是一个重要因素。但事实也说明，如果多角化战略决策不当或实施不力，不仅会导致新业务的失败，还会影响到已有的事业，殃及整个企业的前途。
5．缩小或撤退战略
篇9
关键词：公司转型；战略；管理分析工具
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年8月21日
一、引言
（一）电气公司业务调整的由来与背景介绍。青岛纺织机械股份有限公司电气公司（以下简称青岛纺机电气公司）是青岛纺织机械股份有限公司的分公司，主要业务为青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司供应电气开关柜和配合电气开发集成业务。而青岛宏大纺织机械有限公司和青岛纺织机械股份有限公司前身为至今有95年历史的国营青岛纺织机械厂，隶属于中国纺织工业部，在20世纪90年代，由原国家纺织工业部所属中国纺织机械（集团）有限公司、中国纺织工业对外经济技术合作公司、中国纺织机械和技术进出口有限公司、中国化纤总公司、中国丝绸工业总公司等组建成立中国恒天集团，中国恒天集团是国资委监管的国有独资大型中央企业，也是全球品种最全、规模最大的纺织机械企业。然后，恒天集团整合六大纺织机械厂的优势资源，整合成立经纬股份集团并上市，青岛宏大纺织机械股份有限公司就在这时从青岛纺织机械厂剥离并入经纬股份集团，而原青岛纺织机械厂在2005年也实现股份制改制，成立青岛纺织机械股份有限公司。
因此，青岛宏大与青岛纺机是来自于一个母体企业，并形成不同的管理模式，青岛宏大以原青岛纺机的主机产品生产为主，产品不多，因此采用直线职能制的方式形成公司组织架构。而青岛纺机放弃直接面向市场生产产品，主要业务是为青岛宏大公司配套供货各种零部件，由于各零部件产品互相差别较大，因此形成了数个分子公司，每个分子公司均独立核算，自主经营，基本类似于事业部制的管理架构。青岛纺机各分子公司均以关联交易的形式为青岛宏大配套供货，在2011年以前，两个公司的最高负责人均为同一人。
而青岛纺机电气公司成立于2004年，承接给青岛宏大和青岛纺机配套的电气成套业务，包括纺织机械电气控制柜的设计、加工、装配；相关产品电气控制设计；相关产品电气仪器开发配套等。由于总公司的相关要求，电气公司没有到其他行业和外部市场进行业务开展，因此公司没有销售部门，相关客户协调和配套结算业务均由生产部门人员负责，而对于青岛宏大和青岛纺机的产品最终客户的技术支持和服务均由专门的服务部门负责，电气公司仅对服务部门提供支持。由于青岛宏大公司主要产品为清梳联和络筒机两个产品，均在市场上有较强的竞争力，在最多的时候，分别占据国内市场的60%和40%，而络筒机产品在全球仅有四家公司能批量生产制造，青岛宏大是中国唯一能生产制造该产品的企业，因此青岛宏大产品销量一直较好，而相关产品电气配套的业务量也一直较大，青岛纺机电气公司对应的研发、技术支持、质量管理、生产组织等各方面内部能力保持着较强的实力，年产值保持在8，000万元～2亿元之间。而且公司内部管理较为规范，始终保持良好的经营状况和公司风气，每年都获得较多行业或企业荣誉。
但在2012年以后，青岛宏大公司领导班子换届，同时伴随着纺织行业开始回调，青岛宏大产品销售收入降幅较大，相应电气配套业务量也在减少。更主要是随着其领导班子换届，青岛宏大与青岛纺机之间的关联交易开始出现问题，双方在配套方式、配套价格，以及一些长期关联交易所出现的问题开始出现矛盾和冲突。青岛纺机事业部制的企业架构使得各分子公司在处理这些矛盾时各自为战，没有统一的思路和处理办法，两企业高层之间也缺乏一定的沟通，最终导致双方交易量逐年下降。青岛纺机开始重新直接面向市场生产主机产品，而青岛宏大更多的采购业务转向市场和自制。由于外部业务的变化，青岛纺机电气公司的年度销售收入也从2011年的2亿元逐年下降到2014年的6，000余万元，经营压力逐渐加大，原有公司内部结构和业务方向迫切需要重新调整。
（二）使用的管理工具和公司战略介绍
1、集中差异化战略。差异化战略瞄准较宽的大规模市场，生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服务。而集中差异化可以分为成本集中和差异化集中两种，其中差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。
2、市场补缺者战略。就是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。这种市场位置不仅对于小企业有意义，而且对于某些大企业的较小部门也有意义，它们也常设法寻找一个或几个既安全又有利的补缺基点。
3、SWOT分析法。该方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势；W是指企业内部的劣势；O是指企业外部环境的机会；T是指企业外部环境的威胁。
二、公司具体应用战略规划的详细过程与实际效果
青岛纺机电气公司正如上面所述，在公司外部业务环境存在较大变化的情况下，迫切需要通过公司战略调整和具体经营方向变化来应对外部环境变化，从而继续保证公司竞争力，实现发展。
（一）对公司的综合条件进行SWOT分析
1、内部优势（S）
（1）较长时间在纺织机械电气行业的沉淀，对于市场占有率较高的青岛宏大及青岛纺机相关主机产品的电气控制和工艺非常熟悉。
（2）对纺织工艺较为了解，相关电气研发能力较强。尤其是近两年具备了一定机械研发能力，综合能力较强。
（3）由于一直保持较大的生产能力，生产组织体系和质量管理体系较为完整。
（4）公司内部风气较好，执行力强，骨干员工能适应并与公司一起调整。
2、内部劣势（W）
（1）长时间不与市场直接接触，市场直接销售能力较弱，公司内部员工市场意识较弱，存在一定的内部惰性。
（2）对纺织机械行业以外的行业认识太少，跨行业业务开拓存在困难。
（3）公司战略及业务方向调整会让部分员工产生较大压力或方向的迷失，并可能造成人员流失。
3、外部机会（O）
（1）青岛纺机作为95年历史的企业，有较强的历史沉淀和行业影响力，因此重新面向市场生产主机产品后，仍有一定的市场竞争力，相应的电气配套需求量会逐渐上升，因此青岛纺机电气公司的基础业务量有保证。
（2）青岛纺机市场销售能力及产品较强，可以帮助带动电气公司部分市场业务的开展。
（3）电气公司多年的规模经营，供应链能力较强，供应周期短，能满足市场需求。
4、外部威胁（T）
（1）青岛纺机重新生产主机并面对市场需要有一个过程，电气配套量会减少很多，公司内部管理结构需配套调整。
（2）重新主机生产时，需要投入一定的资金，公司资金流会比较紧张，电气公司估计也会出现资金紧张的情况。
（3）如果电气公司想利用生产能力跨行业发展，会面临原行业电气公司的竞争，对其行业的不熟悉，会造成进入障碍，需要一定的过程。
（4）整个纺织和纺织机械行业都在经历了长达十年的增长后，进入了回调时期，整个市场需求不旺，同质化竞争激烈，且估计在一定时间内不会有大的改变。
（二）根据对青岛纺机电气公司SWOT分析，分别从SO战略、WO战略、ST战略、WT战略等四个方面进行考虑和选择
1、SO战略方面
（1）利用青岛纺机主机市场和电气公司研发能力，利用差异化战略的思路，电气公司独立开发纺织机械行业的一些机电一体化产品，既能利用主机市场销售能力，也能避免市场上过度的竞争。
（2）利用对纺织机械电气的技术沉淀和人员能力，通过主机销售渠道，安排专职人员到市场上寻求合适的电气改造和维修完善的机会，由于纺织市场太大，机会还是比较多。
2、ST战略方面
（1）由于短时间内，公司经营规模和业务方向会有所变化，公司需积极主动调整内部管理结构，减少管理岗位，并按照新业务的调整要求，增设销售业务岗位。
（2）控制资金流量，减少库存，适当保持一定的资金量。在产品研发或市场投入上，优先选择投入少，见效快的项目。
（3）由于公司规模化生产能力较强，在纺织机械行业短期内不会有大的提升的情况下，还是应该到其他行业去，利用专业化电气研发生产的能力获取订单，跨行业发展。
3、WO战略方面
（1）电气公司人员市场意识不足，但是可以利用青岛纺机市场能力和销售渠道，安排专职人员开始和主机销售一起开始去市场接触，利用主机品牌优势，与客户建立联系，逐步开展业务。
（2）通过外部业务的开展，强化内部支持能力和反应速度，并从绩效和考核上强化与市场的挂钩，多方面改变公司内部人员的市场意识。
（3）多与骨干和公司部分人员沟通，将市场的变化、调整的必要性等信息进行传递和灌输，使其理解并与公司一起面对调整，也及时将调整取得的进展告知，加强鼓励，避免人员流失。
4、WT战略方面
（1）加快内部管理结构的调整，减少管理成本，适应后期公司业务方向变化。
（2）加强存货管理，对公司存货盘点清理，避免因业务调整造成库存积压和资金浪费。
（3）在跨行业发展时，保持慎重，多寻求适合的发展项目，避免盲目投入，多寻找有切入点的行业，减少风险。
（三）经过对上述战略的综合考虑，以及对市场的调研和公司内部能力的评估，青岛纺机电气公司最终确定三个主要外部业务方向和对应的内部管理结构调整方案。
1、独立面向市场研发小型机电一体化产品。根据市场需求和电气公司自身的特点，电气公司不能刚直接面向市场就考虑大而全的产品研发，这样投入大、风险大，周期太长，按照差异化战略和市场补缺者战略，选择市场缝隙的产品――自动络筒机理管器，这个产品市场上类似产品较少，竞争不激烈；而且属于为总公司生产的络筒机的配套产品，客户群一致，可以借力总公司的销售渠道；单位金额不高，投入不大；由于和络筒机主机配套，国内其他企业均无法生产络筒机，因此具有一定的市场进入门槛；公司研发实力也足以保证产品研发效果。
2、组建销售队伍。初期以纺机电气改造升级维护为主要业务方向，利用电气公司对原青岛宏大和纺机主机产品成套电气的配套和对产品工艺的熟悉，开展业务，后期利用市场信息开始独立产品的销售。由于电气改造升级目标客户群与总公司产品销售的客户群基本重合，电气公司销售人员初期可以与销售部一起到客户处进行回访和服务，逐渐寻找市场信息。而且以专业电气服务的角度，会比较受到客户的欢迎，也会促进总公司销售人员与客户的关系以及主机产品的销售。
3、利用公司成熟的规模生产能力，到市场上寻找合适的跨行业成套电气供应的机会。由于公司的供应链较为成熟，内部生产组织、质量管理体系比较完善，因此对于市场上专业电气外协配套的需求无论从成本控制还是供货周期都能够较快满足，所以应有较强的竞争力。但由于前期没有跨行业接触过，销售经验和其他行业的电气要求等都需要重新了解，这方面能力的培养需要一个过程。
同时，在确定业务方向和战略后，配套进行了对应公司内部管理结构调整：（1）梳理管理结构，减少管理人员，将部分管理人员调为销售或业务岗，承担具体经营指标，降低管理费用的同时，激励公司的市场能力；（2）生产单元整合调整，根据目前主要产品分类及公司战略方向，将原传统四个生产部门整合为两个，新设新产品及改造支持部门，适合公司战略调整；（3）调整公司薪资结构，从薪资和激励方式上鼓励公司人员提高市场业务能力和直接面向市场的技术支持、服务能力。
经过调整后，电气公司新产品进展顺利，预计于半年内能向市场投入成熟的产品，并且总公司不少客户听说电气公司准备生产这种产品后，表现出强烈的意向，甚至还有主动想签订预购合同的客户；改造业务从无到有，三个月内实现60万元销售收入，并随着与客户的越来越多交流，市场信息越来越多，反而是内部人员能力的提高速度跟不上订单增加的速度；外协业务也从几个行业进行了接触，初步进行了跨行业的电气配套，在满足客户交货周期方面效果较好。电气公司在外部业务变化较大的情况下，较好地调整自己主营方向，产生了积极可喜的变化。尤其是随着公司新战略的实施，公司内部员工看到公司的发展，看到公司积极的变化，更能产生凝聚力，为共同目标而努力，稳定了骨干队伍。
三、结语
中国经济抓住了世界经济发展的机遇，充分发挥了人口红利等多方面的优势，实现了十余年的快速发展。但自2011年以后，整体经济发展速度明显放缓，制作业等实体经济在资金、成本、市场竞争力等多方面都遇到了一定困难，如何应对这些困难，实现企业调整发展，甚至只是保持稳定，是很多企业都在困惑的事情。对于企业发展最大的危机，往往不是当前遇到的困难，而是是否有对未来方向的把握。
青岛纺机电气公司在市场大环境不好的情况下，遇到主营业务发生较大的变化，经营情况出现大的滑坡，可谓是正在经历着极大的考验。在这个过程中，公司内部员工包括管理层在内都出现了彷徨困惑，尤其是公司业务前面专注于内部关联交易，对直接面对市场比较陌生，甚至可以说存在了一定的恐惧心理。在这个调整过程中，运用管理分析工具对公司内、外部优势劣势的分析，以及对应采取了公司发展战略，有效地对公司未来方向进行了规划，并通过战略实施过程，稳定了人心，确定了目标。更重要的是，由于采取的战略及业务方向比较适合，公司经营产生了可喜的变化，真正的将公司内部能力转换成市场的竞争力。到真正的市场上去证明自己，公司才能取得涅重生般的变化。
主要参考文献：
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关键词：标准化；技术标准；战略；意义；核心竞争力
中图分类号：F253 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0044-02
引言：2007年，福建省从贯彻落实科学发展观的大局出发，充分发挥标准化工作在建设海峡西岸经济区中重要的基础性技术支撑作用，全面推动我省技术创新、产品和产业结构优化升级，促进产业发展、资源节约、环境保护等方面发展，提升福建产品质量水平和经济竞争力，实现福建经济又好又快发展，决定在全省选择一批重点企业开展实施技术标准战略试点工作。而某集团公司下属的YA分公司有幸作为全省134家试点企业之一，实施、推广技术标准战略工作。
一、某公司实施技术标准战略情况简介
某集团公司下属YA分公司于2005年～2006年期间就按照国家相关标准建立健全了以技术标准为主体，管理标准和工作标准相配套的标准体系，并于2006年3月获得了4A级标准化良好行为证书，有较成功的标准化工作开展经验，因此借在全省范围内实施技术标准战略试点的契机，将集团公司下属YA分公司作为试点推到了技术标准战略工作的前沿，正式列入福建省第一批实施技术标准战略试点企业。实施技术标准战略工作的三年来，分公司认真、扎实开展包括机构设置、标准化管理、技术创新等10个方面的工作，经过努力，于2010年9月顺利通过了福建省质监局、福建省经贸委联合组织的验收工作，以技术标准战略工作切实提升了产品质量、管理水平和企业核心竞争力。众所周知，标准是技术积累的结晶和市场商品流通的基础［1］，则所谓标准，就是企业里有各种各样的规范，如：规程、规则、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。而创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子，创新改善是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力［2］。企业标准化在企业发展中的重要性有三个方面：⑴市场经济需要标准化；⑵企业提高效益、自身发展需要标准化；⑶产品竞争需要标准化。［3］
二、企业实施技术标准战略的重大意义
对一个企业来说，实施技术标准战略是企业标准战略开展的重中之重，它对不断提高产品质量水平，提升企业核心竞争力，实现企业长远发展和壮大具有重要意义，具体表现在以下三个方面：
首先，实施技术标准战略是增强企业自主创新能力，提升产品竞争力的迫切需要。没有技术创新，标准创新是无源之水；没有标准创新，技术创新就没有生命力［4］。
其次，实施技术标准战略是转变企业经济增长方式的必然选择。如果一个企业的自主知识产权核心技术和技术标准缺乏，会严重制约企业的进一步发展；若企业技术与标准的自主创新能力不强、产品质量水平不高，就会严重制约企业竞争力的提高［4］。
第三，实施技术标准战略是应对国内外技术性贸易壁垒的重要措施。当前，标准竞争已成为国际上继产品、品牌竞争之外，一种层次更高、意义更大、影响更广的竞争手段［4］。《国家中长期科技发展规划纲要》中也明确提出，将实施技术标准战略作为一个重大的技术保障措施。
三、通过成功案例分析，论述企业实施技术标准战略所应采取的策略
案例：某集团分公司切实开展技术标准战略试点工作。
该分公司开展实施技术标准战略试点活动以来，不仅使其产品质量、管理水平及意识上了一个新台阶、完善了管理模式，而且取得了明显的经济效益和社会效益，可从以下几点进行阐述。
（一）被确定为第一批实施技术标准战略试点企业后，分公司专门成立了以总经理为组长的技术标准战略领导小组。同时借此次项目的开展，在企业内部建立了完善的标准化管理机构，对标准战略的稳步实施起了保证作用。
（二）通过实施技术标准化战略，分公司积极参与国家标准、行业标准制修订工作，抢占市场制高点。
（三）通过实施技术标准化战略，加快了技术专利化、专利标准化的步伐，同时推动了企业研发能力和技术自主创新的发展。
通过分公司的自主研发和技术自主创新，近三年来所取得的成果有：1、硝酸铵溶液应用系统的成功研制；2、工业炸药悬挂式轨道运输车系统的成功开发。对企业来说，成果的实施，不仅达到了降低生产成本、提高生产效率的目的，而且具有安全、环保等特性；对行业来说也促进了民爆行业的技术进步。在实施技术标准化战略之前，分公司仅有1起专利申报，而自2007年实施该项目后，分公司共申报了6起专利，其中4起已取得证书、2起进入实质性审查阶段。
（四）技术标准战略的实施不仅提高了公司的产品质量，还提高了产品知名度和美誉度，更加赢得了用户的信赖，实现企业的做大、做强。2010年11月该分公司的相关产品被授予“福建省名牌产品”和“福建省著名商标”等荣誉。
（五）通过构建和完善企业各种标准体系，企业综合管理能力水平提升，企业管理实现了真正意义上的规范化、制度化。
三年来该分公司在4A级标准化良好行为的基础上，结合技术标准化战略工作的开展，通过PDCA方法，不断对企业标准体系进行改进和完善，确保其与企业方针目标、生产经营管理各方面衔接配套，并真正有效贯彻运行。
⑹通过开展技术标准战略，分公司的各项经济技术指标也显著提高。
近几年来，该分公司实现利润平均环比增长超过10％，2010年利润更是达到7000万元以上，创下历史新高。
四、实行以点带面，将技术标准战略工作进行推广
综上所述，笔者认为应在总结该分公司技术标准化战略试点工作成功实施的经验基础上，实行以点带面，将技术标准化战略工作在集团公司乃至同行业企业内全面推广，这也是当今形势之所趋。
首先，集团公司应从组织上高度重视技术标准化战略工作的实施，成立集团公司技术标准战略领导小组，切实把技术标准战略工作纳入公司发展规划，制定相应的政策和措施，建立健全标准化工作责任制。其二，加大对标准和标准化的宣传力度，促进集团公司全体人员标准化意识的提高，增强全司范围内的标准意识，形成良好的学标准、讲标准、用标准的氛围。充分应用各种宣传媒介，广泛宣传标准和标准化工作的的重要意义，并适时表彰标准和标准化工作开展先进的单位和先进个人。其三，在集团公司范围内紧密结合企业生产经营实际，积极建立集团公司的企业标准体系，提升集团公司标准化良好行为，同时积极寻求建立以集团公司为申报主体的ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系的三合一体系。目前集团公司已与方圆认证福建分公司，正式签署了三合一体系认证工作开展协议，将三合一体系导入集团公司，以完善集团公司管理模式，强化制度管理，建立一套适合集团公司的全面管理制度，以提高工作效率、提升产品质量、降低生产成本，最终达到提升企业本质安全、降低经营风险的目的。其四，集团公司应加大对标准和标准化人才的培养力度。因为在集团公司内具有较强专业理论和技术能力的人很多，但是在集团公司从事标准化的人员大部分没有经过正规培训，且专业从事标准和标准化研究的人员缺乏，集团公司应重点培养出一批从事标准化研究工作的懂技术、熟悉产品、了解设计、工艺、检验及产品开发全过程的复合型人才，切实加强标准化队伍建设。同时应积极鼓励和支持标准化或科技人员参加国家或行业标准的制定工作及国内的标准化活动，这样企业在面临国内或国外大市场的竞争中才能立于不败之地。其五，加强科技研发与标准研制的有效融合、提高专利技术标准化的转化率。力争将科技研发与标准研制同步进行并将专利标准化是应是集团公司下一阶段开展标准化工作的重点。专利标准化是集团公司亟待加强的工作任务，目前集团公司正积极引导专利标准化工作进程，将已取得的专利进行专利标准化。此外，在进行项目技术改造时，企业应积极导入国际标准和国外先进标准，这样才能在行业发展中始终处于前列，符合民爆行业技术进步指导意见。其六，加大对标准和标准化工作的资金投入，加强标准化信息服务基础平台的建设，建立集团公司的标准情报信息中心平台。依托省标准化研究所，广泛收集国内外行业标准信息，推动企业认识标准、实施标准、研究标准、制定标准和运用标准，帮助集团公司及时获取国内外相关技术标准、技术法规等信息，实现集团公司各部门及各分（子）公司之间的标准情报信息共享。
结束语：随着国家政策对环保、安全、节能、节水、健康等要求的不断提高，若企业能积极创造各种有利条件，以技术、管理创新为本，则标准化战略的实施将直接推动企业核心竞争力的打造［5］，最终必将促进整个企业产品质量及企业本质安全的全面提升，企业产品也必能在各自行业市场占有率中稳中有升，并且必会享有越来越高的产品知名度和品牌美誉度。
作者单位：福建海峡科化股份有限公司（福建永安，366000）
作者简介：阮华(1976.9-)，汉，浙江人,火工与烟火技术工程师、质量工程师，大学,研究方向：企业生产、技术及质量管理、标准化管理等。
参考文献：
[1]福建省人民政府关于加强标准和标准化工作的若干意见[S].福建省标准化与认证认可协会.2010.1
[2]郭丽丽,林飞.企业实施标准化意义[J].质量标准,2008,9.
[3]周炳奎.标准化在企业管理中的应用[].企业关注.2008,14.
