商业生态战略范文
时间：2024-03-05 18:09:56
导语：如何才能写好一篇商业生态战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
商业模式和企业战略的概念和策略都反映了企业如何规划并制定一系列的规则使组织获得成长和发展，在内容和要领上存在很多相近之处。近年来，随着亚马逊，雅虎等企业的发展，商业模式备受关注，很多学者往往将商业模式与战略混为一谈， 而不少企业更是无法分清。因此， 辨析两者之间的关系，使企业和研究者们能有的放矢地为企业制定成功的商业模式和战略成了管理领域亟需解决的问题。
一、商业模式与企业战略的关系
事实上，对商业模式与企业战略关系认识也是一个渐进的过程。在研究初始阶段，学者们认为二者是相互包涵的关系。随着研究的深入，学者发现他们是企业的两个不同方面并且在逻辑和内容上是互补的。
（一）商业模式是战略的具体反应：由于战略的概念出现较早，而且更倾向于宏观的长期规划， 而商业模式更倾向于具体价值创造规则的制定与实现。因此，一些学者认为商业模式是战略的一种具体表现。Seddon等指出企业商业模式是Porter的企业竞争战略的一种缩影，它概述了企业以其各种利益相关者的价值主张为目标并为客户创造和提供价值的活动系统的基本细节。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中如何创造价值的问题，只是战略的一部分；由于这种观点在对评价企业在战略指导下如何运用商业模式盈利非常有启发， 吸引了众多研究者的关注。
（二）战略是商业模式的组成部分：有些学者则提出了完全相反的观点，哈默尔（2000）、Afuah（2003）提出战略是商业模式的重要组成部分，商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面。Morris等进一步深化，认为战略是关于绩效的， 而商业模式与方式有关， 商业模式包括战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。
（三）企业战略和商业模式互补：事实上，战略和商业模式是完全不同的两个概念， 并非一个词的两种含义。战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间是无法替代、互补共生的。从内容来看，商业模式侧重是企业创造价值的内在逻辑，关注内部结构和价值实现，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化，包括结构体系和价值体系。而企业战略关注外部环境和竞争优势，是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，包含目标体系和行动体系。
在作用方面，两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性。战略分析本身就是商业模式创新的逻辑起点与重要组成部分，企业对现有产业的界定、是否进入新产业或创造一个新产业，首先须依靠战略分析来把握所处的竞争环境，而这个过程就是商业模式的创新过程。JM・ETLA（2002）等认为战略思考始于良好的商业模式，商业模式系统是完成组织特定目标的核心经济关系，新的商业模式能够改变产业的经济性，且难被复制，能够创造出强大竞争优势。国内外许多学者的研究也证实了这一点。Magretta，Chesbroug具体分析了商业模式与战略在如何创造价值、为谁创造价值，如何处理与竞争对手之间的关系三个方面存在不同而又互补的内容。马君、Mitchell 等（2003）研究指出最成功的公司就是那些能够将持续、有效的战略和强有力的商业模式创新结合在一起作为发展基础的公司。
二、商业模式与战略的匹配观
在综合了上述思考的基础上，近年来学者们开始将商业模式与战略之间是互补而非替代关系的观点向前推进， 提出了商业模式与战略之间匹配观。分析以上这些观点， 尽管存在不同之处， 但它们都强调商业模式与战略是相互影响又相互补充的。如果能将商业模式建立在企业战略的基础上， 将外部竞争与内部经营互补的进行匹配， 就会为企业获得绩效、创造价值， 使企业获得持续竞争优势。所以， 从匹配的视角探讨商业模式与战略的关系显得尤为重要。Zott 和Amit在考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系后指出商业模式与市场战略之间不是相互替代的关系而是互补的匹配关系。李东等也指出商业模式是一个容器，企业须通过战略的制定和实施才能将潜在的容器效应转化为真正的企业绩效。在具体匹配方面，Yip 指出常规战略能够改变企业市场定位， 提高企业的市场份额；但环境的突变能引起的激进战略变革，使商业模式根本性的改变，有效地匹配冲突的战略， 形成动态核心竞争能力，产生持续优势。通过以上学者的研究可以发现商业模式与战略的匹配是企业发展的必然要求。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；战略又为商业模式的设计提供了长期愿景和价值主张。两者的有机匹配是实现企业持续竞争优势的重要途径。
三、企业战略与商业模式如何匹配
商业模式和战略的有效匹配有助于学术界清晰界定商业模式和战略的关系， 指导企业界制定成功的商业模式和战略， 增强企业核心竞争力及持续竞争优势。二者的有效匹配包括以下两个方面。
（一）商业模式支撑并影响战略：在企业确立战略定位之后，应采取相应的竞争模式及商业流程。正确的战略定位本身不能保证企业盈利，还需要合理的商业模式支持。张文松认为一个战略最终能否成功，很大程度上取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，商业模式此时解决的是企业战略制定后的策略，商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁，将各方交易活动相互连接，对企业的战略起到支撑作用。商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景，因此商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用。其次，商业模式强调平衡协调，这是企业经营的本质，同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点。
商业模式影响战略贯彻的实施效率与成本。商业模式的价值创造规则体系可形成对顾客行为及竞争与合作者行为的可预见性， 实施环境的可预见性将影响到战略的均衡性与稳定性。同时，商业模式影响战略调整的成本及控制效率。当商业模式对市场稳定性的支撑状况， 将影响到企业如何利用经验曲线以产生规模效益。企业更容易做出有关扩大产量、设施投资等方面的安排，这些均有利于企业对市场的预测及把握。
（二）企业战略对商业模式的引导作用：商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略及创新理论。而这些理论一直蕴涵于企业战略理论之中。从钱德勒的结构跟随战略到波特的定位理论，Prahalad 等的企业核心能力等理对企业价值链的分析，交易成本有深入研究；Gulati（2000）等的信息、资源、市场和技术的关键渠道的战略网络，Elliot（2002）提出企业战略可以解释商业模式如何外部市场上实现企业间的差异化，以使企业与竟争对手相区别并取得优异绩效。这样，商业模式创新就可以摆脱以往对直觉和经验的依赖，而可以充分借鉴企业竞争优势等企业战略的理论成果。因此可以说，战略为商业模式设计提供了长期愿景及价值主张。企业战略对于模式设计和创新具有很强的实践性意义，企业战略的通权达变的思想有助于模式设计并完善其不足。
四、生态位评价能够将商业模式，企业战略有效结合
现代技术革命发展刺激经济增量空间形成及存量空间的管理变革，主要表现为传统产业结构的重塑以及新兴产业的开发问题。变革和创新是永恒不变的主题，这决定了商业模式与战略的匹配也是一个有生命力的不断的动态创新与变革的过程。理论上，商业模式与战略有效匹配的途径有： 通过设计商业模式的包容性， 提高主动性和增强灵活性和通过超越战略的路径依赖， 培育战略柔性和打破战略惯性来促进战略变革与创新。
现实中，在匹配的过程中， 最佳的战略与商业模式选择会随各种匹配因素变化而变化。由此，在未来的商业模式与战略关系的研究中应考虑它们之间的动态关系， 亟需更系统精确的分析框架和更具普适性的评价措施体系。特别是在实证研究中应将时间变量加入到商业模式与战略关系的函数中。正是基于以上原因，本文提出基于生态位的商业模式与战略匹配模型，试图将通过生态位将商业模式，企业战略匹配起来并进行量化分析和评价，以期指导企业的策略选择和发展方向。模型主要内容如下：当企业的内外外部因素（ 资源、技术、需求、文化环境） 发生变化（正、负两种影响）会驱动企业开始寻求商业模式和战略的创新。首先，企业应对自身现状及能力进行客观地、科学、全面分析， 寻求企业的战略和商业模式的匹配。基于生态位视角，将生态位与战略结合，把握生态位竞争战略；将生态位与商业模式结合，寻求基于生态位的商业模式创新。利用生态位评价对企业进行可有效的，动态的客观评价，若企业获得良好的生态位则可确定企业已创新成功，企业获得持续的生态位竞争优势，经济租金增加。当内外部环境再次发生关键性变化时， 企业又开始进入新一轮的创新。通过这样周而复始的循环就形成了企业的不断演进。
商业模式评估的关键在于评估商业模式的有效性与匹配性。Morris 等（2003）认为匹配包括内部匹配和外部匹配。内部匹配指商业模式构成因素内部和之间的相互匹配；外部主要指商业模式构成因素与外部环境之间的匹配。匹配就需要对对商业模式和企业战略的评估，以往的研究要么是定性的、思辨性的或总结性的（Tucker， 2001；Shelton 等， 2005），对企业来说更多是思路启发， 但缺乏具体的指导意义； 要么需要复杂科学、计算机网络技术及复杂模型为工具，带有强烈的技术色彩， 操作困难或难以为缺乏相关知识的管理者理解和接收（Gordijn，2001；徐迪， 2005）。生态位评价可有效的克服这些问题，首先，生态位评价给出了如何评价商业模式的落脚点和分析点，其次，从生态位评价可将企业战略具体化为生态位战略，更容易理解和操作。生态位评价将企业的评价方式从盲目注重创新方法或技术的先进性转移到实用性上来。翁钢民（2009）等学者对具体的生态位评价在这方面的研究取得了系统的成果，主要表现在评价指标设计， 在严格逻辑的基础上， 建立一套科学的简洁、高效商业模式评价指标体系，把创新要素归纳位较少的限度，并对评价指标进行量化，使不同商业模式，战略之间的评价和比较成为可能。同时，注重与企业实践相结合，创新的方法从实践中来并指导实践。
五、研究展望
在动态的环境中，企业需要持续变革才能获得它独特的持久生命力与竞争优势，正如权变理论所指出的，最佳的选择会随各种匹配因素变化而变化。成功的企业必然有一个成功的企业战略， 而且也必然有成熟的商业模式予以支撑， 企业追求商业模式与战略匹配的不断变革与创新的过程是一个持续发展并不断接近最优的过程。商业模式的弱包容性、惰性、固化效应，战略的路径依赖性、客观刚性，组织阻力等都需要客观准确的评价方式来克服，本文引出生态位评价是对定量研究的探索，后续研究可继续深入挖掘。
参考文献：
[1] Betz F. Strategic Business Models [J]. Engineering Management Journal， 2002.vol 14， 21- 27 . [2] Santos J， Spector B， Van Der Heyden L. Toward a theory of business model innovation within incumbent firms[R].INSEAD Working Paper，2009.
[3] Morris M . T he Entrepreneurs Business Model ： Toward a Unified Perspective [J] . Journal of Business Research ，2003， （6） ： 726- 735.
[4] Magretta J . Why Business Models Matter [J] . Harvard Business Review， 2002，80（5） ： 86- 92.
篇2
关键词：电子商务；O2O模式；动态能力；战略转型
中图分类号：F272.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）20-0024-03
引言
近几年来，随着互联网的快速发展，O2O （online to offline 线上与线下相结合）模式作为电子商务新兴的模式之一，被人们所接受所熟知。在电子商务发展逐渐成熟之后，人们的眼光开始转向生鲜领域。
生鲜 O2O 是指运用电子商务平台来进行线上销售，然后线下进行配送销售生鲜产品的一种商业模式，是生鲜企业直接与消费者进行交易，减少中间销售渠道、降低渠道成本、提高产品销售效率的新的商业模式。但与电商平台上其他标准商品和3C产品相比较而言，生鲜产品本身具有易腐蚀变质、不易保存、季节性强、周期性和地区性强等特点，加之冷链运输、仓储存放、及时配送等方面基础设施比较落后，所以，大部分地区的生鲜产品仍然依托于批发市场、农贸市场和超市等传统模式进行销售，使得生鲜电商的发展比较缓慢。当消费者的消费习惯已经发生改变了，但是市场的设施却没有得到满足，从而导致生鲜电商在触电后，接连出现亏损甚至倒闭。这说明，在应对市场变化时，企业的动态能力不够强，不能够及时地对市场做出反应。
笔者首先对国内生鲜电商市场的现状进行分析，进而探究了生鲜电商发展的阻力与障碍；然后从企业动态能力的角度，以“本来生活”为例，研究了在动态的市场环境下，如何提升企业动态能力，才能解决目前这种困境。
生鲜电商一段时间发展得比较火热，被称为是中国电商行业的下一个千亿市场。而在现今的中国生鲜电商市场上，已然形成了三大阵营相互竞争的局面。第一类主要是全品类的生鲜电商大平台，以天猫、京东等为代表；第二类则是以本来生活网、沱沱工社、我买网等为主要代表的垂直性生鲜电商平台；第三类是类似传统超市类型O2O生鲜电商，如永辉超市等。
目前，中国的生鲜电商状况主要为：（1）没有一家独大的场面，只有3C产品中的京东做得比较出色。在生鲜行业中，不管是电商行业的大佬如阿里和京东，还是刚入生鲜电商行业的新生代，经营都没有出色的。（2）做垂直性的生鲜电商比做全品类的多，因此垂直会更容易些。而垂直的生鲜电商会更专注与生鲜本身的品质。（3）冷链配送由于价格昂贵，当订单不够的时候，成本就会很高。
生鲜食品的电商渗透率虽然不到1%，相比服装类和3C数码类的20%应有着巨大市场前景，但由于受到运输费用居高不下、保鲜难、冷链包装运输难等诸多难题，使得适合走电商渠道的生鲜品已开发殆尽。因此，2015年的整个市场规模增长将放缓甚至持平。在面临市场放缓或持平的情况下，生鲜企业就需要增强自身的动态能力，提升自身的核心竞争力，来面对这种市场变化，只有这样，才能在生鲜市场上站稳脚跟。
一、文献综述
（一）企业动态能力理论
企业动态能力（Dynamic Capabilities Persp -ective， DCP）是指企业为了使产品快速地推出市场，及时有效地掌握动态变化的商机，以及持续地建立、调适、整合、重组其内外部的各项资源，来达到竞争优势的一种弹性能力。
动态能力理论是由20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的，最开始是由Teece提出的。市场环境的日益动态化，技术创新速度加快、经济的国际化和市场的全球化、顾客需求的多样化，使得竞争内容越来越多样化，竞争优势的可保持性也越来越低。因此，唯有不断创新，才能在竞争激烈的市场中站住脚跟。在此背景下，Teece（1997）等人最初提出了改变能力的能力即动态能力的概念，并把动态能力定义为企业整合、构建、重新配置内外部资源的能力以及应对快速变化环境的能力。焦豪（2007）提出，企业可以以通过动态能力为渐进式创新与颠覆式创新活动来合理分配资源，快速地进行机会识别与把握，不断对现有资源进行整合重组，使企业在动态复杂环境中获得持续竞争的优势。贺小刚（2006）等人则提出，与企业内部一般性的资源和能力不同， 动态能力强调的是学习应对市场变化的能力， 强调能力的动态性、系统性和结构性。
从专家学者的一些研究可以看出，企业在适应环境变化和市场变化的时候，通过对自身动态能力包括资源整合与重组、组织流程优化、感知外界环境变化能力等进行一个调整，以此来抓住机会，优化资源配置，提高绩效。在互联网快速发展的今天，市场环境相对来说变化更加快速，对于生鲜电商企业来说，更需要提高自身的动态能力来适应快速变化的市场环境和消费者的需求。
（二）动态能力的分析框架
企业在其成长过程中会开始形成或拥有一系列的资源与能力，而这些资源以及能力（如组织资本与技术能力）是在特定的市场机会开发中形成的。
在企业动态能力的分析框架中我们可以看出，企业的动态能力包含从四个方面：企业内部资源的重组和学习、市场机会、企业拥有的资源和能力、企业网络学习机会。为了应对动荡的复杂环境，企业需要整合外部和内部资源来应对这种变化。在内部，企业需要对自身内部资源有一个清楚地认识，无论是人力资源还是物力资源都要进行资源整合，以达到最优，当市场出现机会时就可以牢牢把握机会。在外部，企业需要进行外部知识的获取，在快速变化的外部环境下，一时的竞争优势只是短暂的，企业需要时刻进行学习，来提高自身的竞争优势，来适应快速变化的外部环境，避免被淘汰的风险。当外部环境变化或者市场出现更大的商机时，企业就能快速制定出响应战略，应对风险或抓住机会。
二、案例研究
（一）案例简介
本文以北京本来工坊科技有限公司旗下的本来生活网为例。本来生活网2012年7月17日上线，是一个专注于食品、水果、蔬菜的生鲜电商网站。本来生活网在北京、上海、广州自建了生鲜冷库，能够支持北京市内、天津市内、上海市内、广州市周边、江浙皖等地区上百个城市的冷链配送以及周边地区的商品配送。其配备了符合专业标准的冷藏库（0―4℃）和冷冻库（-18℃）并依据每一种商品独特的保鲜需求分别储藏，提供8小时以上全程冷链配送。
2012年，“本来生活”上线不久，即初露峥嵘。“本来生活”选择了一个有爆点的产品，通过一个爆款产品的炒作，提升电商平台的影响力。所以它选择了褚橙，利用“褚橙进京”把“2012中国生鲜电商元年”这个话题推到了公众眼中。褚橙一炮打响中国生鲜电商行业之后，“本来生活”仍在不断地改善和创新。比如，与国内首个拿到冷链配送牌照的兄弟公司合作，建立更完善的仓储设施，采取了更为严格的食品监管政策。从国内上百家各地优质食品供应基地、国外优质食品供应商中精挑细选，减少中间环节，提供冷链宅配服务。
（二）“本来生活”的生鲜模式
随着人们对生鲜品类的需求加大以及生鲜电商自身的快速发展，“本来生活”也一直在创新，如“本来生活”的B2C+O2O生鲜模式。下面是“本来生活”的生鲜模式，我们可以对其运作流程做一个整理。
1.企业首先派买手去到各种生鲜产品的原产地去进行考察，挑选出最优质的农产品推送到公司进行讨论，确定上线的生鲜产品。
2.上线商品一旦确定，就开始商品的宣传预售。
3.企业同时也开始从农场、农业企业以及产地政府进行生鲜产品的采购，根据商品性质选择冷库还是普通仓库入库。
4.消费者下单后立即从仓库调配商品进行冷链配送。其运作流程大概可以总结为这么几步：考察商品―确定商品―预热商品―采购商品―订单确定―冷链配送。
三、案例分析
前面提到了生鲜市场存在的主要问题是品质难以保证、物流配送覆盖不全、冷链运输成本高。我们在对“本来生活”的运作流程进行了梳理之后，得出生鲜市场存在的以下问题。
（一）品质难以把控
生鲜品质层次不齐一直是生鲜市场上存在的问题，这个问题将直接影响到后期消费者的体验和平台客户的留存度。一般的生鲜产品都是水分含量比较大，大多数生鲜产品都需要配备健全的冷库储藏，在这个方面“本来生活”做的比较理想。首先，在产品上线之前，“本来生活”都会派买手直接去到产品的原产地上进行考察，挑选出最优质的产品，这样对产品的品质就是一个保证；其次，“本来生活”会先进行产品预售，根据预售来进行采购；同时，它在北京、上海、广州3市自建了生鲜冷库，产品一经采购就直接进入冷库进行储藏，确保了生鲜产品的品质。
（二）物流配送覆盖不全
如何实现最后一公里的配送这个问题不仅是生鲜电商的问题，也是整个电商领域出现的问题。但由于生鲜产品自身的易腐蚀变质的问题，使得“最后一公里”的配送变得格外艰难。
（三）冷链运输成本高
物流成本居高不下，一直制约着电子商务的发展。对于生鲜产品来说，对物流的要求就更高了，需要的是健全的冷链配送系统。而完善的冷链配送系统必然要提高成本，因此，对于生鲜电商来说，前期的投入成本会比较高昂。
通过上面对生鲜市场以及“本来生活”进行分析，我们可以看出，“本来生活”在变化的市场中有其自身的应对能力。从企业动态能力的角度分析，“本来生活”时刻在提升自身的动态能力，以此来应对竞争激烈的市场环境。
首先，“本来生活”对自身的内部资源有一个清晰的认识，他们利用团队的媒体背景，发现做生鲜电商的跨界价值，借助媒体资源进行多个产品的营销，充分利用自身的定位优势，使媒体营销发挥到极致。可以看出，“本来生活”对外部生鲜市场的产品有一个考察了解，通过自身掌握的上百家优质产品的资源，然后根据产品本身的特点制定出其具有特定意义的无可复制的营销战略，形成了企业所特有的能力，提高了企业的动态能力。
其次，由于高成本及高损耗，使得生鲜类商品的售价并不低于传统线下市场，而针对这方面，“本来生活”也在不断改进。比如，通过和国内首个拿到冷链配送牌照的兄弟公司合作，建立更完善的仓储设施，在降低冷链成本的同时也提高了产品的品质和自身的核心竞争力。“本来生活”能根据自身掌握的上百家优质产品的资源，然后根据产品本身的特点制定出其具有特定意义的无可复制的营销战略。
最后，其创新的B2C+O2O生鲜模式也在解决物流配送问题。通过B2C模式为用户安全快速的生鲜产品。通过在北上广建了3个大仓和冷库，从那里发单基本可以做到次日达，给用户提供方便快速的服务。而本来便利O2O平台则通过建立小型便利仓来做到消费者下单，立刻响应，打包、配送，最快可以做到半小时的快速服务。
结语
尽管未来生鲜电商发展前景广阔，但目前大多数平台均处于亏损状态，盈利问题是生鲜电商们面临的共同问题。对于中国生鲜电商市场未来的主要发展趋势，主要包括清库存、源头把控和加强冷链物流等三个方面。在生鲜电商市场竞争日益加剧的环境中，企业需要快速整合企业内外部资源，及时分析市场环境，在此基础上创造新的机遇，制定新的发展战略，快速创新。市场是变化的，企业也应该在动态变化中成长和学习。笔者主要以“本来生活”为例，从企业动态能力的角度对其进行了分析，希望对其他的生鲜企业起到借鉴作用。分析中仍有不足之处，未来希望能有机会从实证研究的角度对其进行更深层次的探究。
参考文献：
[1] 贺小刚，李新春，方海鹰.动态能力的测量与功效：基于中国经验的实证研究[J].管理世界，2006，（3）.
篇3
互联网+时代的传统企业要如何才能获得日益挑剔、动不动就要造反的消费者的注意力和信任感？其实就是流量和粘性，这两项无疑是两道极难闯过去的鬼门关。有高手总结过：“一位商人的商业能力的高低，取决于他能为自己的生意导入多少流量；而一位老板的赚钱能力，取决于他能多狠地粘住客户”。一语道破天机，将互联网+时代的传统企业的要义全兜了底。
新时代竞争的特点主要体现在三个方面。一是竞争的空间层次更加丰富，竞争的主体从一个个具体的企业升级为不同的商业生态系统之间，如腾讯和阿里巴巴两大互联网企业的强大不仅仅是自身实力的直接体现，更是来自其所在生态系统的繁荣。二是竞争的时间密度升级，新时代竞争下的企业三五年经历的变化甚至比传统竞争下的企业数十年的进程还要大，从2011年8月第一款手机到2014年在国内手机销量夺冠，小米手机只用了两年半的时间；不仅如此，企业间的竞争节奏也在加快，3年为周期的企业战略规划已经不像以前那样适用，无论是传统竞争对手，还是新兴甚至是跨界竞争对手，都按照自己的节奏对市场发起冲击，以致于从企业的角度来看，似乎无时无刻的面对不知来自何方的竞争，企业家的掌控力和安全感大大下降。三是影响的深度和广度加大，在新时代的竞争之下，颠覆行业霸主、重塑竞争格局已经成为常态；更重要的是，从智能手机到电动汽车，从淘宝、微信到滴滴出行，兼具创新与抱负的企业带来的是人类生活方式的深刻变革。
面对新时代竞争，有两类典型的对策。对策一是归纳思维方式的应用，假定外部商业环境存在的客观性并对其进行归类处理，重点是提升企业对商业环境模式识别和应对的能力。对策二则是演绎思维的延伸，假定新时代下的商业运行逻辑已经发生了质的变化，企业要提升的是自身对新时代竞争的分析和驾驭能力，在新的理论框架指导下洞察竞争的本质，提升企业对可预测性、可塑性的掌控能力，并围绕其展开企业活动的设计。这就像人类探索太空的前提是以爱因斯坦的相对论为理论指导，而不是对牛顿力学理论体系进行升级。选择第二种对策更具主动性但也更具挑战，企业须跨越三大鸿沟：统一商业语言、构建商业思维模式以及匹配执行活动，这也是本文将要呈现的主要内容。
统一商业语言
管理者通常认为，企业内战略决策层与执行层之间的割裂是造成战略难以落地的重要原因。但有趣的是，我们发现企业经营层内部对战略内涵的理解差异比他们想象的要大，尤其是在企业的创始人和职业经理人组成的团队中，这种分歧更为显著。此外，战略这个名词本身也难以满足时下企业的需求：一方面，战略的定义非常丰富，每个人理解的战略定义本身都存在不同；另一方面，战略一词在商业环境更加不确定、充满创造力的今天，本身的解释力也在下降。以上原因造成了企业经营层对战略层面的思考难以深入的展开，逐渐蜕化成一种关于企业未来的务虚讨论。所以进入竞争的新时代，建立起一套通用的商业语言是要跨越的第一大鸿沟。
站在不同的高度，可以看到截然不同的世界，所以我们首先要明确是从哪些视角出发来观察商业世界。企业所在的竞争环境存在企业自身、商业生态系统和商业生态群三层主体，从每层主体的视角出发可以看到三类截然不同的竞争空间。
第一层主体是具体的企业。从企业视角出发的思维空间可称之为战略空间，它由企业不同战略选择的自由度构成；第二层主体是商业生态系统。从商业生态系统视角出发的思维空间可称之为商业模式空间，它由企业在生态系统内不同商业模式选择的自由度构成；第三层主体是商业生态群。从商业生态群视角出发的思维空间可称之为共生体空间，这个空间是由企业对不同共生体选择的自由度构成。
三层竞争空间的划分为企业认知和分析商业世界提供了框架。只有对竞争空间的熟悉，才能理解当前竞争的核心维度、关键控制点和竞争潜力等不同概念。缺少重要统一的商业语言，高质量的决策研讨、计划、准备、组织实施的难度就会非常大；而战略、商业模式、共生体等核心概念的滥用（误用）都会增加企业内部的沟通管理成本和效率。
构建商业思维模式
在统一商业语言之后，企业须跨越的第二大鸿沟便是构建新时代下的商业思维模式。商业思维模式是企业经营团队对商业本质的分析逻辑或思考习惯，反映的是经营团队对竞争的洞察力与商业环境的判断。商业思维模式的差异也常常成为企业经营团队分歧的重要来源，通过厘清、明晰经营团队成员的思维模式，可以有效地促进经营团队达成共识。典型的思维模式包括格局思维模式和生态思维模式。
格局思维模式是建立在企业对三个竞争空间的理解和驾驭能力基础之上的。空间之上即为格局，企业需要清楚的认知到自身如何从三个空间获得竞争优势。具体可以分为两种思考路径。第一种路径是从战略空间出发。企业先思考自己能够解决客户的哪些痛点，发现竞争对手所忽略的薄弱环节，然后随着企业规模的增长，逐渐扩展到商业模式空间和共生体空间，探寻外部须做何种调整来适应战略空间的变化。这种从企业内部到外部、从局部到全局的思考方式，我们称之为焦点思维；第二种路径则是从共生体空间出发。企业先看是否在生态群层面是否存在新物种出现或演变的可能，然后具体到商业生态系统中寻找到价值和效率最大化的方式，最后聚焦到企业的商业模式与战略设计，这种从上到下，从宏观逐步聚焦到企业层面的思考方式，我们称之为顶层思维。
焦点思维更符合思考习惯，但是这种思考路径是以外部商业模式和共生体给定为假设前提，容易局限企业的思维；顶层思维更加抽象且并不易掌握，但它具有两个优势，一是三层空间能够提供更为全面的机遇集合，二是企业从三层空间之下可以透彻地看到企业业务的终局状态，这样就可以评估从当下状态到终局状态下的哪条路径最佳。
生态思维模式关注的则是企业如何看待自身与商业生态系统中不同利益相关方的关系。新时代竞争的到来使得竞争的优势来源从单一的企业转向了商业生态层面之后，生态思维模式的重要性也就凸显出来。我们从企业对待生态系统的态度和商业模式的复杂度两个维度出发，对中美互联网企业进行比较分析，可以发现两类不同的生态思维模式。Facebook的投资并购沿用的是纵向收购逻辑：一类是为了弥补自身在移动领域的用户及数据的不足，如通过收购WhatsApp和Instagram，不仅满足了自身对于数据量以及数据维度要求的同时，也占据了即时通信的有利位置，增加了与用户接触的黏性；另外一类是为了提升Facebook本身的产品技术实力和产品体验，如对Onavo的收购就是此类。Facebook的商业模式非常清晰，凭借其超过17亿的活跃用户及其对真实用户信息的精准掌握，Facebook受到了广告主的青睐，其广告收入在2016年上半年已经占到总收入的95%以上。与Facebook同为社交网络的中国人人网的投资或并购采用的则是横向收购逻辑，人人网先后投资了电商类、职业社交类、视频类、地图导航类，以及互联网金融类网站。人人网在2015年广告收入只占总收入约20%，超过一半的收入来自包括人人游戏、视频社交平台我秀在内的互联网增值服务（IVAS），还有20%的收入来自互联网金融服务，每一块业务都有相对独立的商业模式。
如果我们放眼于中美的互联网的巨头企业就可以发现一个有趣的现象。以BAT（百度、阿里、腾讯）等为代表的中国互联网企业都致力于培育或做大自身所主导的整个生态系统，其投资或并购的方向是与自身业务具有横向协同效应的企业，其结局，是虽然百度、阿里、腾讯等巨头各家的互联网切入点不同，但最终的商业生态系统的结构布局却都很相似：阿里做社交、腾讯投资了电商京东、百度则控股了糯米团购，原本分别占据交易、社交、中文搜索三大截然不同的互联网领域的企业，进化为三个相似的生态系统之间的比拼。反观美国的互联网巨头，虽然谷歌的业务覆盖范围已经非常广泛，从搜索、广告、地图等软件产品，到谷歌眼镜、无人汽车、笔记本和手机等硬件产品，谷歌通过各种方式试图将世界上可以数字化的信息抓取过来，当有人对这个信息感兴趣的时候，谷歌力争成为最佳搜索引擎选择，利用对搜索结果旁边的广告位竞价来挣钱。它的商业模式是非常简单清晰的，直至今日谷歌收入的90%以上也来自广告。
中美互联网企业的生态思维模式各有千秋，在不同思维模式的指导下企业最终的导向会出现不同的Y果。中国的互联网企业逐步走向“单一企业多样化，商业生态同质化”，美国的互联网企业则会走向“单一企业专业化，商业生态多样化”。中国的互联网生态满足的是围绕特定用户群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演进和模仿性的方式创新成长；美国的互联网生态则是技术或产品驱动的、面向广大用户群体的结构化需求与供给，但柔性弱：美国的互联网企业更容易崛起，也更容易被颠覆。
思维模式深刻地影响着企业的思考逻辑与行动指向。虽然思维模式无所谓优劣，但我们须在决策前厘清我们的思维模式是什么，存在哪些分歧，这更利于做出高水准的决策。
匹配执行活动
跨越新时代竞争的第三大鸿沟是与之匹配新的执行活动。当竞争优势的来源逐渐从企业自身转移至其所在的商业生态，企业的行动逻辑必然也须随之调整：此前企业行动的目标都是直接围绕企业价值的最大化展开的，现在企业的行动逻辑则要兼顾三个方面：一是如何使得所在生态系统的价值创造空间最大、成长的速度更快；二是在健康的生态系统中提升企业对生态系统的影响力，最大化企业的价值；三是节奏的把握，即如何平衡前两个方面的关系，企业须拿捏好“做大蛋糕”与“切蛋糕”的分寸，实现企业与生态系统协同发展。
企业在生态系统中寻求自身价值最大化的过程中，须思考明确自身在整个生态系统中所扮演的角色以及发挥影响力的方式，换句话说就是控制什么以及如何控制。通过所有权控制与业务活动控制两个维度综合使用，企业可以强化自身对生态系统的价值创造有贡献的总影响力。
所有权控制与业务活动控制两种控制手段各有优劣，企业可以根据情况的不同综合选择控制工具，最大化企业价值。以腾讯为例，当腾讯在2011年决定将其生态思维模式转向开放时，其对生态系统的控制手段也随之进行了调整。在此之前，腾讯追求的绝对硬控制，由自己亲自组织资源去做的方式进入目标拓展领域。腾讯虽然强大，却很难做到涉及的领域个个都有优势，如拍拍网、腾讯搜搜等。此后，腾讯则调整为相对软控制，通过战略投资进入目标企业，同时强化自身与目标企业的业务互动，这种转变从腾讯先后投资的京东、大众点评、滴滴出行等重量级收购都可以看出。这种转变不仅有利于腾讯聚焦于自身的核心业务，而且能够通过联手其他互补领域的强势利益相关方，共同做大生态系统，腾讯与生态系统的关系也从之前的彼此竞争转换为协同共进。
在生态发展的节奏控制中，须平衡企业与生态系统的关系，其中有两个发展的关键里程碑值得重视。首先是尽早达到最小生态系统。即生态系统已经能够在没有外力的支援下完成从价值创造到价值实现的完整循环；其次是生态系统创造的整体价值规模快速增长。这里既体现在不断涌现出新的业务活动及利益相关方角色，也体现在越来越多的客户、资本进入到生态系统中来，为生态系统持续注入活力。
篇4
这种环境的变化，使得企业传统经营的思维迅速变得陈旧，今天企业的新的经营思维必须在传统的经营管理思想上，融入企业资本运营的战略思考，以“管理+资本”的双重视角来重新审视一切，从新的企业商业价值的角度，来重塑竞争格局。
品牌是企业运营当中获得竞争优势最为关键的力量之一。因为在中国，信任成为商业模式最为可贵的部分，是商业可持续运营的强大动力，也是最为核心的要素，唯有品牌是构建信任的唯一手段。
而要迅速打造品牌，需要站在资本运营的角度，设计品牌在新的商业模式当中的位置和发力时机。这就需要构建品牌平台，在平台上建立一个基于品牌竞争的商业生态系统，围绕品牌建立商业生态各大子系统之间的协同。
事实上，过往在创建品牌过程中，这个商业生态系统原本就存在着，但互不关联，协同粗放，信息不对称，效率低下，这是因为这个商业生态系统不在一个平台上作战，没有价值的牵引者，相互之间的价值联系比较松散。
让我们不妨先看看，同绕一个企业创建产品品牌，其商业生态系统都包含哪些“物种”。在这个价值链上，品牌创建服务公司、广告公司、媒介公司、渠道服务公司、设计公司、工业设计和工艺公司、公关推广公司、明星经纪公司、管理咨询公司、人力服务公司等等散乱在商业生态系统中，无序随机的协同，围绕企业创建品牌的过程，不断组合，彼此毫不关联，但靠着企业的勤奋，靠着中国良好的市场机会，迅速完成了突破。
中国的现实是，大部分企业善于制造，中国制造已经有着良好的商业生态，然而今天这些企业如何按照自身的优势作为发力点，将自己放在新的可以掌控的价值系统中，完成新的华丽转身，需要寻找到新的商业生态系统完成协同。如何将制造转化为品牌，通过品牌来掌控新的价值链，这是中国大多生产型企业需要完成的市场竞争显性命题。
未来的竞争显然提出了更高要求，这个生态系统中，资本公司加入进来。资本服务者带来了企业品牌创建者最为稀缺的资源――资本。资本要求的回报，就是企业必须走向资本市场上，从而通过资本市场的放大价值退出，实现上述生态系统参与的价值。
也就是说，上述商业生态系统，较之过去，多了一个资本服务者，这样的一个新物种的出现，改变了过去商业生态系统的经营法则，无论企业的经营者承认还是不承认这种现实，它都是存在着的，这是大势，企业经营者必须改变自己的经营思路，迎合这种变化。
迎合这种变化，就是企业的经营者从品牌创建的那一天起，就要识别大局大势，带上资本的思维，整合生态系统上的服务者，形成一个平台，协同服务。同时，企业的经营者通过这种识别，打开战略眼光，布局未来。
篇5
关键词：动态经营 行动学习 企业动态经营系统模型
当下，全球商业生态环境日益动荡不安，全球化的兴起，欧债危机的爆发，以移动互联网的发展为标志的技术革命，以及社会价值观的变迁，都不断掀起了商业海洋的汹涌大潮，我们注定生活在一个具有不确定性的商业时代。
从某种意义上说，这是一个最坏的时代。商业环境迅速地改变使得商业成功变成昙花一现的瞬间状态。昔日全球手机行业霸主诺基亚业绩出现巨幅下滑，曾经入选道琼斯指数的百年柯达爆出破产传闻，我们曾经仰望的日本企业的标杆——索尼、松下和夏普要么巨亏，要么面临重组与出售。在中国，国美2012上半年巨亏，三一重机大幅裁员，蒙牛三聚氰胺危机导致创始人团队出局，大量中小型制造企业陷入困境。据统计，中国民营企业平均年龄只有2.5岁。
不能适应商业环境的变化是这些企业失败的根本原因。达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”企业主观的策略、组织与文化无法适应变化的客观环境，于是企业就会走下坡路。因此，企业的生存发展之道就在于顺应环境变化，持续不断地进化与变革。
道理很简单，但是在实践中做到却不容易。克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了一个重要问题，为什么行业内的大企业往往无法抓住新一轮产业创新的机遇？大企业不是拥有成熟的战略规划技术与成型的变革方法吗？毋庸置疑，无论是诺基亚、柯达还是索尼、松下，都是管理成熟规范的大企业，在战略研究与规划方面，这些企业都具有非常成熟的组织与流程，并有顶尖的管理咨询机构应用最先进的战略规划技巧进行服务。但是这些企业的败局正恰恰说明了这些战略规划并没有起到应有的作用。换句话说，传统的战略规划不仅对企业适应环境变化没有帮助，甚至会成为企业变革的障碍。
若要对这一现象有更深刻的理解和认识，就必须重新反思企业经营管理系统与商业生态系统的相互关系，审视它们相互协调的动态演进过程。
企业动态经营系统模型
构成企业动态经营系统模型核心部分的是企业经营系统，这个系统由四个层次组成，见图1。
图1企业动态经营系统模型
最上面的一层是战略定位。战略定位包括企业的目标顾客群及需求、产品业务组合与差异化定位、以及相应的核心能力与资源。战略定位是整个企业经营系统的龙头，它决定了企业经营子系统与商业生态母系统之间的相互协调关系。第二层是运营体系，包括研发、采购、生产、物流、销售、市场等部分。运营模式由战略定位决定，无论是核心价值链的取舍，还是整体供应链运作模式，均取决于企业整体战略定位的要求。第三层是管理体系，它由组织体系、人力资源、财务与投资、IT、流程、制度构成。管理体系将企业的人、财、物等各项资源组织起来，以保障企业围绕战略方向高效运转。企业的基本管理模式必须与企业战略定位以及运营模式相适应。第四层是企业文化，包括企业核心价值观、行为规范、企业精神等项内容。企业文化源自于发展历史，它与战略、运营及管理相匹配，处于企业经营系统最深层次，是最难以扭转与改变的。对于任何系统而言，“整体大于部分之和”，企业经营系统也不例外。构成企业经营系统的部分并不是简单叠加，而是相互影响、相互作用，最终形成超出部分的整体存在。
企业经营系统是商业生态系统的子系统。商业生态系统由宏观政治经济、技术、上下游产业链、行业竞争、社会观念等方面构成。商业生态母系统与企业经营子系统之间相互渗透与相互作用，任何企业经营系统都必须在商业生态母系统中找到自己独特的定位与生存逻辑。
商业生态系统处于不断的发展演进之中，这种发展过程是一个量变到质变的过程。商业生态系统变化还未达到特定的阈值时，系统保持动态均衡状态，原有的系统属性得以保留。当系统的变化突破阈值之后，系统的原有秩序崩塌，均衡被破坏，系统属性丧失，开始重新建立新的均衡。商业生态母系统的变化必将对企业经营子系统发生重大影响。当商业生态母系统处于量变阶段时，企业经营子系统的各个部分都会受到不同程度的影响；而当商业生态母系统质变之后，如果企业不主动变革，企业经营子系统的根基会被动摇，企业就会被淘汰。
从上述原理出发，可以解释企业界所发生的危机事件。造成诺基亚当前困境的主因是手机行业已经发生了根本变化，移动互联网技术与应用的飞速发展催生了全新的商业生态系统的建立，在新的规则与环境下，诺基亚原有的战略定位、运营模式、管理体系乃至文化出现了根本性的水土不服；柯达无法适应数码技术对影音成像产业的冲击；索尼、松下、夏普均对3C（消费电子、计算机、通信）融合的趋势准备不足；国美在电商时代还不恰当地采取过去的门店扩张策略；三一重机的过度投资扩张政策遭遇了中国经济的骤然变冷；蒙牛三聚氰胺危机的根本原因在于强悍、功利的企业文化与关注生命、健康的社会主流价值观的冲突。
商业生态系统的变化是永恒的，并且近年来变化的速度越来越快，幅度越来越大。环境不确定性的提升给企业经营与变革带来极大的挑战，传统战略规划方法越来越无法适应全新的商业形势。传统战略规划强调预测与长期计划，然而环境不确定性的提高让动辄5年以上的预测变得不切实际，以此为基础所做的长期目标、战略举措与资源配置计划自然无效；传统战略规划中的战略假设总是依赖于过去与预测，而企业所面临的问题永远是面向未来的；传统战略规划总是自上而下的，而动荡环境下的创新与突破往往是一线员工与业务单元实现的，是自下而上的；传统战略规划强调战略过程的严格控制，战略平衡计分卡等绩效工具使得战略举措更加僵化，然而动荡环境中则需要给一线业务单元更多的授权与灵活性，需要对环境变化的反应速度与灵敏性；传统战略规划强调长期的规划与整体的变革设计，而动荡环境下这种主观的设计往往如花瓶一触即碎，更可行的应是在日常经营中的随时优化与改变。
动荡商业环境下，企业经营需要全新的思维进行指导。
动态经营新思维
区别于传统的战略规划思维，动态经营思维不强调预测，而是强调主观必须符合客观，强调经营过程中的学习与发现；动态经营否定了长期战略计划的意义，而是突出了经营过程中的不断优化与调整；动态经营并不认为变革是一蹴而就的，而强调变革是随着环境变化而进行的，由量变到质变，局部的、微小的变革积累起来就会成就重大的创新变革；动态经营不是自上而下的，而是自下而上的，依靠全体一线员工共同推进；动态经营不僵化的执行计划，而是在执行过程中不断反思、优化与调整。
具体来说，动态经营的思想基础是建立在以下几个方面上的：
1. 动态思维。
动态思维认为，对环境及企业自身的认识只有瞬间的意义，商业生态系统及企业系统秩序时刻处于崩溃与重建的过程之中。由于这个过程非常迅速，因此要充分把握变化的过程及系统的属性是非常困难的。此外，由于人类自身也是有限理性的，无论是认知的能力还是时间精力都是有限的，因此以充分认知环境及其规律为经营假设是不现实的。企业经营者总是期望寻找确切的经营规律与标准答案，但事实是没有一劳永逸的经营铁律，环境变化极为动荡，未来发展与演变方向并不可知。在动荡环境下，动态思维是具有颠覆性意义的，它强调企业经营者要懂得知不知而行，既然多数企业经营者无法像诸葛亮那样高瞻远瞩、决胜千里，就应当在经营过程中敏锐与警醒。
2. 试错思维。
试错思维认为，预见环境变化趋势，提前布局是困难的，而根据实践的结果敏锐地发现环境的变化，并迅速调整优化决策，做到拥抱变化、紧跟变化则是相对容易的。两者是完全不同的解决问题的方法论。试错思维符合杜威的实验主义哲学，实验主义哲学强调一切主观的思想都是有待在实践中验证的假设。动态经营强调将主观的策略在实践中试探，并根据结果做出相应调整或推广的决策。从具体实践来看，无论3M公司不干胶产品的发明，还是中国改革开放的过程，都是在试错思想的指导下进行的。
3. 迭代思维。
迭代思维不强调一次性形成完美的产品与策略方案，而是强调试错之后的迅速优化、改进与再执行，这是一个执行与优化循环。迭代的方法缩短了每一次执行优化周期，从而强化了无数次的循环的进化速度。目前，如微信等许多互联网产品均是采用迭代开发的方式不断升级进化的。
4. 即兴反应思维。
动荡环境下，企业经营不应先入为主，而应当对经营过程中碰到的问题与情况即兴反应，强调对环境的敏锐以及反应的快捷。数据挖掘、信息系统规划等工具能够帮助企业迅速发现出现的现实情况，洞察关键问题，并做出快速与恰当的反馈。即兴反应能力是动荡环境中生存发展的关键。
以行动学习为基础的GPS-A模型
动态经营新思维的实施需要方法论来支撑，这个方法论是以行动学习为基础的GPS-A模型。
行动学习是企业员工团队方式解决实际存在问题的过程和方法，由英国瑞文斯教授最早提出。行动学习从20世纪90年代末就逐渐被一些世界著名的500强企业（如GE、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT&T、IBM、杜邦等） 所接受和运用，并取得了惊人的效果。由韦尔奇领导的GE公司世纪变革的主要工具就是行动学习。在国内，华润集团，中粮集团、中国移动、华为公司、李宁公司、腾讯公司等也都在组织内部积极探索实践着行动学习，均取得了良好的效果。
以行动学习为基础的GPS-A模型由四个要素构成，见图2。
图2 GPS-A模型
核心要素是问题导向。企业所遭遇的各种管理问题的本质是环境与经营策略之间的不匹配，而解决问题的过程正是梳理原因，发现关键因素，并进行变革与改进的过程。环境的改变可能仅仅影响企业经营系统的局部，也可能已经产生整体性影响，问题导向可以引导我们抓住关键因素，实施变革。这些问题可能是销售遭遇瓶颈、库存过高、组织效率低下和员工激励不足等，而造成这些问题的原因往往是多元的、系统的。比如库存过高问题，原因可能来自于营销预测、物流安排、计划协调、生产安排、采购策略等多个方面，而通过对库存问题的优化，就可以整体提升企业经营系统的相关部分。
第二个要素是企业员工自主解决。一线员工结合自身经验，在专家的引导下，遵循特定的规则进行研讨，自行找出问题的解决方案，制定行动计划。一线员工往往具有直接的体验，对问题有更深切的体悟，容易形成适合企业实际的方案。而这一点能够很好地弥补咨询公司的不足。此外，在行动学习过程中，员工既是提出方案的人，又是执行者，更容易对执行有承诺，变革容易出实效。在执行的过程中，还能提升员工素质与能力，弘扬企业团队凝聚力。
篇6
关键词：电子商务 生态系统 演化路径
我国电子商务发展现状
伴随着互联网技术的跨越式发展与完善，我国的电子商务应用自1995年引入以来先后经历了从初步认识到广泛关注，继而广泛应用、爆发式发展的四个阶段。目前，我国电子商务高速发展，集中表现为电子商务交易额的逐年攀升、在线购物网民数量的爆发性增长以及电子商务网站数量的大幅度增加，日益成为推动社会经济增长的重要力量。随着网络购物平台的不断发展壮大，移动互联网的快速发展促使移动购物日益便捷，传统企业大规模进入电商行业中的网络购物市场，我国电子商务发展前景广阔。
除了电子商务网站喷涌式的增加以及网民数量的大规模扩张，电子商务产业的迅猛发展也吸引了与互联网交易相关的贸易公司、生产厂商、物流企业以及广告、金融、软件公司等主体的加入，相关的增值服务机构也不断增多。电子商务交易的产品种类随之越来越广泛，囊括了一般零售业商品以外的服务、信息类产品。日益壮大的电子商务产业中，各主体围绕核心电子商务企业，通过网络相互关联和促进，产业集群化特征明显，形成相对庞大的产业链和生态部落，具有较强的竞争优势。我国电子商务产业发展过程中集群化的现象标志着其产业链的日益成熟，各参与主体之间相互依存与互动、促进共赢局面的产生。
电子商务生态系统的涵义
（一）商业生态系统理论
生态学理论应用于经济研究的历史可以追溯到20世纪初熊彼特的经济进化论。商业生态系统最先由James F.Moore（1986）提出，Moore将其定义为“基于组织互动的经济联合体”，将生态学观点应用到企业竞争战略中，为研究企业发展与市场运作提供了新思路，初步奠定了商业生态系统的研究框架。Peltoniemi和vuori（2004）在此基础上认为商业生态系统是由具有一定关联的组织组成的一个动态结构系统，这些组织可能是企业、高校、研究机构、社会公共服务机构及其他各类与系统有关的组织。其后国内外学者针对这一复杂适应系统中各主体之间的关联、价值创造以及均衡发展展开了探讨，商业生态系统的应用越来越广。梁运文、谭力文（2005）利用商业生态系统理论阐述了企业战略选择需要基于对所处商业生态系统的认识；而田秀华、聂清凯（2006）等人指出企业在竞争过程中，不同主体、不同系统之间的动态发展与共赢将是未来发展的主题。
从实际应用角度，商业生态系统理论用动态发展的思想剖析了各企业与外部环境之间的相互依赖、紧密联系的关系，显著优于供应链理论、战略联盟理论等。结合我国电子商务当前以共同客户链为导向、共生关系明显的集群化现象，商业生态系统理论相比价值链理论等能够更好地解释电子商务产业的集群化现象，强调成员共生关系及对环境的动态适应与改变。因而本文立足商业生态理论对我国电子商务系统的发展演进展开研究更为合理。
（二）电子商务生态系统的内涵
将商业生态系统的理论和研究成果应用到电子商务领域，就产生了电子商务生态系统的概念。本文所述电子商务生态系统即为一系列密切关联的企业和组织机构，超越地理局限，利用互联网络平台作为竞争和沟通环境，围绕核心电子商务企业，通过优势互补和资源共享联合成为一个有机的生态系统。该生态系统中各成员各司其职，促进物流、资金流与信息流的交换和循环，共同组成一个多层次的、复杂的商业生态系统。
在电子商务环境下，针对企业发展战略的复杂性，电子商务生态系统既是企业的关键战略途径，也是一种管理理念的创新。系统中各成员间应实现资源共享、共同创新的集成化商务模式和标准，在不同的发展阶段调整战略选择、培养核心竞争力。
（三）电子商务生态系统构成模型
根据前文所述商业生态系统理论对商业生态系统的定义，结合电子商务发展背景与运转模式的特殊性，笔者在整理已有文献研究的基础上对电子商务生态系统的构成模型做了阐释，如图1所示，描述了各层次之间的依存关系。该模型自内而外、层次分明，包括由核心电子商务企业、供应商及客户组成的核心层；直接参与电子商务交易的各个相关组织，如包括物流公司、金融机构等组成的支撑层；与电子商务交易有着千丝万缕联系的延伸层以及最外层的支撑电子商务系统运作的外部环境。其中核心层的主体是电子商务交易的主体，在支撑层的关联企业的支撑下有效便捷地完成交易。各层次中主体之间的交流协作也促进了电子商务交易中物流、资金流与信息流的交换共享，保障了电子商务生态系统的健康运行。
电子商务生态系统的特征及演化路径
（一）电子商务系统的特征
1.系统更新迭代速度快。随着技术进步与电子商务生态系统的不断成熟与完善，整个过程中将会持续更新与优化，参与主体多样化、环境的复杂性决定了电子商务系统的不断更新升级。对于传统商业生态系统而言，高速的更新特征只会在衰退阶段出现。
2.核心企业的领导地位。互联网所具有的正网络效应，使核心企业对其客户的价值随着客户数增加而指数型增加。在电子商务环境下，围绕一个核心电子商务企业的集群化现象明显，随着生态系统的扩大，更多的支撑性、寄生性因素涌入，围绕核心企业实现价值创造、价值共享以及共同进化。
3.系统边界的模糊性。由于电子商务生态系统参与主体与市场环境的不断扩张降低了信息共享成本，突破了地域限制，由此衍生出了与交易相关的各类增值服务。和一般的商业生态系统专注于特定领域不同，电子商务系统本身的多样性促使其系统边界随着生态系统的扩大不断延伸，以更好地满足客户需求。
4.较高环境威胁。当前电子商务仍是上升势头迅猛的新兴行业，其发展模式、技术支持与政策环境等都没有定型，伴随着系统的高速更新，各种不确定性也在不断提升。因此，与传统商业生态系统相比，其面临衰退和死亡的威胁更高。外部经济环境、法律环境的变化也将对电子商务生态系统的发展产生不同程度的冲击。
（二）电子商务生态系统的演化路径
Moore从商业生态系统均衡演化的角度，将商业生态系统从产生并初具规模，到稳定发展最终走向衰退的过程为四个阶段。同样地，电子商务生态系统作为新的商业生态系统，也必然经历这一生命周期的各演进过程。基于上文对电子商务生态系统特征的分析，结合其发展模式的独特性，本文在传统的对商业生态系统生命周期的分析基础上，重新定义了电子商务生态系统的演化路径：分别是初步形成、扩展、协调发展、进化革新四个阶段，如图2所示。
第一，初步形成阶段。在电子商务生态系统的进化初期，核心电子商务企业以满足特定客户需求为目标，通过运营模式创新或提升附加值的方式吸引其他的参与者与协作者。若这种模式是有效的，一个电子商务生态系统就将生存下来，并不断扩张。通过开拓阶段后，新的电子商务生态系统诞生并初具规模。
第二，经过初期的拓展过程且随着系统核心参与者的不断成长，电子商务生态系统步入迅速增长的扩展阶段，参与系统的主体逐渐涌现。新的生态系统所形成的价值链条能够实现吸引客户、扩大生产的目标。与此同时，不同领导核心的同质生态系统之间的竞争开始不断升级，市场竞争格局基本确定。
第三，扩展阶段业务的高速增长，使得协调各主体之间的利益关系、统筹系统发展变得日益重要而复杂。此时电子商务生态系统进入协调发展阶段。协调多方利益冲突与价值分割，维持系统健康发展就需要不断完善生态系统的规则和标准。此时市场资源和角色会随着生态系统的不断演进而进行协调和再分配，各类认证体系、规则制度的完善以及大规模协作的产生是抑制系统内部恶性竞争的有效手段。
第四，当既有电子商务生态系统受到新的模式或外部政治经济环境的冲击时，系统面临演进终止、被替代的威胁，转而进入进化革新阶段。进化阶段需要系统改变或颠覆原有的模式，进行模式创新或技术创新，进化成为新的电子商务生态系统。事实上，由于电子商务生态系统本身易收到外部环境的威胁，使得电子商务系统在演进过程中的任意阶段都可能由于外部环境的刺激突发变化进入进化革新阶段。
上述四个阶段本质上也显示了电子商务生态系统的生命周期历程。作为电子商务生态系统的参与者，能够明确其当前所处的阶段有利于帮助其有效的预测潜在风险，选择合适的发展战略。对于领导着整个生态系统的核心电子商务企业而言，这一点显得尤为重要。
基于阿里巴巴电子商务生态系统的案例分析
（一）初步形成阶段（1999-2002年）
在阿里巴巴集团初步发展阶段，也曾受到互联网泡沫破灭的威胁，通过大量的试错与探索之后，由功能单一的论坛转型为交易平台，助力中小企业的营销贸易，推陈出新得以生存下来。
（二）扩展阶段（2003-2007年）
随着网络设施的普及与技术进步，阿里巴巴生态系统的成员规模开始呈现爆炸式增长，相应电子商务生态系统的边界不断扩大。2003年建立C2C网站淘宝网，2005年收购雅虎中国，2006年收购口碑网等举措充分彰显了其业务功能的不断拓充完善。
（三）协调发展阶段（2008-2011年）
随着网民数量的激增以及电子商务平台的增多，阿里巴巴生态系统中的利益关系日益复杂。2009年成立阿里云公司，2010年淘宝商城独立运营，都旨在为客户提供定位更精准的服务。这一阶段为了实现协调整合，作为系统核心的阿里巴巴敢于调整战略，实现从电子商务服务商向电子商务基础设施运营商的转型，以图加强系统的开放性，规范各类服务，促进生态系统的良性成长。
（四）进化革新阶段（2011年至今）
当前阿里巴巴公司成长势头正旺，但仍为潜在的威胁做好了准备。2011年，阿里巴巴开始着手建设仓储网络，2012年公司从香港联交所退市，生态系统持续良性进化。与此同时，各类社交网络与移动互联的应用也颠覆了一些传统的交易模式，阿里巴巴电子商务生态系统中的各成员也都秉承合作共赢的理念规避恶性竞争、实现资源共享和优势互补，促使系统健康发展。鉴于外部环境的高威胁性，虽然阿里巴巴生态系统正处于成熟上升期，未来也可能会有新的商业模式出现，促使阿里集团颠覆当前的模式。
参考文献：
1.胡岗岚，卢向华，黄丽华.电子商务生态系统及其演化路径[J].经济管理，2009（6）
2.胡岗岚.平台型电子商务生态系统及其自组织机理研究[D].复旦大学，2010
3.吕林，王然.浅谈电子商务生态系统的内涵及其特征[J].中国科技信息，2012（10）
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对于一家优秀的企业而言，它需要同时做好两类创新。首先必须对产品和商业模式进行持续快速的小幅度渐进性创新，以维持企业的现有竞争力、市场份额和收入增长；其次，必须对产品和商业模式进行大幅度突破性创新，并控制创新所产生的风险，以确保企业的未来竞争力、市场份额和收入增长。
但是，中国整体创新能力却存在诸多问题。作为“自下而上”的创新主力，中国企业能否完成从模仿到创新，从世界工厂到世界创新中心的超越的关键在于，他们能否在不断增强渐进性创新能力的基础上，高效孕育和发展出突破性创新。
中国企业的困境
中国企业领导者在谈及创新时，最容易提到的困难是缺乏创新人才。但事实上，这并不是影响中国企业创新能力的唯一问题。假设企业已经拥有了所需人才，中国企业就能实现创新了吗？
答案可能并不是肯定的，因为从战略到执行方面，中国企业都面对着一些不亚于人才匮乏的创新困境。
其一，不少中国企业缺乏创新生态系统建设。一般来说，中国企业普遍没有着力于创新生态系统的建设，很多企业甚至难以识别和描述哪些外部组织可以纳入到自己的创新过程中。他们与外部企业的合作，往往只是交易型的单次合作关系，而非长期的战略型合作关系。因此，中国企业很少会将客户及合作企业引入到企业的创新过程中来，也没有清晰地定义它们在创新项目中所应发挥的角色和作用。
在这种情况下，外部智库、专家组织，社交化的技术及构思网络，社交化的线索需求、市场机会及创意体系，以及一些公开的创投项目，通常都没有成为多数中国企业创新生态系统的一部分。
其中，企业的采购管理体系的作用，尤其不可小觑。通常来说，企业已有或潜在的供应商，往往是某个特定领域的专家，他们具备或可能具备在该领域进行突破性创新的可能。企业如果能够意识到这一点，就可以通过签订采购合同等多种方式，将其引入到自身产品和服务中来，成为自己突破性创新的一部分。同时，其他大部分合作关系也可以通过供需合同等方式，互相建立契约关系，以保证和实现双赢价值。
但在目前，中国企业的采购管理体系，往往只面向企业日常运营，一些普遍流行的采购准则，比如限制单一供应商，或将价格作为供应商选择的压倒性因素――不能满足企业的创新需求，既无法帮助企业更好地选择更具创新能力而非更低价格的供应商，也无助于企业创造性地使用这些拥有独特技术的供应商。
可以说，中国企业缺乏对供应商进行多维度、平衡化、面向创新的战略考量。这种短视行为，大大削弱了供应商体系对于提升创新能力的贡献率。
“快速跟随者”战略是双刃剑
中国企业习惯于通过盯住行业内标杆企业、盯住客户需求，以产品和服务改良、快速的市场响应能力，来达成企业的业绩目标，这称之为“快速跟随者”战略。该战略可以让企业避免走弯路，降低市场风险，迅速获益创收。
这一战略本身并无优劣可言，只要符合企业目标及商业现实就无可厚非。但对于中国整体创新能力而言，过多企业偏向于这一战略时，则容易使其陷入思维定式，丧失创新奋进的动力，进而限制了创新的愿景和目标。
现实中，很多企业往往会设置较为清晰的财务和市场渐进性目标，但却缺乏清晰的、可以执行的突破性创新策略，缺乏对于创新目标的进一步解读和具有执行力的创新计划。
同时，“快速跟随者”战略，往往极大地降低了企业的战略选择风险，使得企业在战略规划上，形成了强调高成功率、厌恶风险的战略惯性。在执行上则往往过分强调执行效率，而忽视风险控制。这些战略上的惯性与习惯都有可能将高风险、高回报的突破性创新的机会，扼杀在萌芽阶段。
究其原因，一件比较重要的事，中国企业内部缺乏有经验的组织支撑。目前，中国企业基本已经建立起了具有一定执行力的职能型组织架构，但突破性创新不可能发生在职能型组织内部。
比如，中国企业领导者还不能有效地回答建立高效创新组织的一些关键问题，包括：企业最高层领导在突破性创新中承担何种职能、如何组织跨职能和跨学科团队来执行创新项目、如何实时评估创新项目执行过程中存在的问题、如何将创新项目成果商业化、商业化过程应该由创新项目组承担还是由职能型部门来承担等。
这种思想认识上的不足，可能导致一些绝佳的创新构思因为缺乏有经验的组织支撑，而不能发展为产品或商业模式，另一种可能的情况是，即使有了产品和商业模式，如果不能将其商业化、成熟化，最终也会丧失成为成功创新的机会。
此外，中国企业表面上似乎并不缺乏创新意识和创新文化，各种创新的语言和提示四处可见，但真正潜移默化的创新文化，不是口号式的文宣工作，而是扎扎实实的战略性布局和引导。
提升创新能力的途径
针对上述问题，中国企业应从制定面向中长期的可执行的创新战略开始，建立灵活且强而有力的创新组织架构，并倡导创新文化，建立和完善创新生态系统，并可以通过并购获得关键的创新资源。
在制定面向中长期的可执行的创新战略时，企业的主要领导应反思自己在创新过程中的角色和定位，并将创新与企业的发展战略紧密联系起来，以明确创新的愿景和目标。
太多创新意味着浪费资源，太少创新又会错过增长机会。因此，对于突破性创新，应明确创新发生和影响的领域，并保证相应的资源配置。从市场趋势来看，产品、服务、客户体验和商业模式创新对中长期战略至关重要。
在建立灵活但强有力的创新组织架构时，应重点考虑突破性创新小组在企业中的定位，特别是突破性创新小组、职能型组织、产品事业部组织之间的关系。不能为了提高创新的程度，而将突破性创新团队完全置于现有企业组织框架之外。具体到突破性创新小组的运作方式，可以采用孵化器模式或跨职能专家团队的运作方式。
倡导创新文化方面，应构建一种促进协同和开放交流的氛围，并利用企业的内部资源，倡导“企业内部创业”环境，并鼓励创业企业家行为。尤其应该杜绝创新意识和创新文化的表面化、形式化。
最后，创新生态系统建设方面，应专注于识别长期的创新合作伙伴，并逐步改进企业的合作和采购管理体系，创造双赢和多赢的合作关系。如何将客户引入创新过程，也将是另一个重大的挑战。
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商业生态古已有之，中国的商帮、西欧的行会，某种意义上，都代表着一种生态，它们同样相克相生、荣损与共，甚至具备利益之上的共同价值观。但是，彼时的生态，多有着鲜明的运行规律和共守的制度法则，维持着秩序的稳态。
现在，商业生态环境则变化巨大，自由竞争已被奉为圭臬，新技术和新商业模式层出不穷。“生态”正呈现日见鲜明的无序化，竞争不再局限于行业内的竞争，而是跨行业的竞争、链条的竞争、生态系统的竞争。狭隘的、以行业为壁垒的战略设计日见无力。产业内基于链条的“组合者”不断涌现，产业外的颠覆者则虎视眈眈，他们无视原有行业的秩序，也绝不沿袭既有的行规教条，行动看似飘乎却常常一击致命。运用互联网等新技术，采用跨界整合等新思维，这些商业新物种正迅速进化、膨胀，犹如入侵的外来生物，疯狂滋长。
这种变化正给产业既有生态的玩家带来巨大冲击，他们有时都不清楚哪个挑战者会斜地里杀将出来。过往一年的商业，我们见证了很多在位者的茫然和不适：国内黑电领域的领导者海信，由于视频网站乐视的一款智能电视，一度股价大跌；新东方教育董事长俞敏洪则感慨，BAT的三名创始人都是自己好朋友，却毫不犹豫全部上了教育平台，“他们很不地道，也不和我商量一下”，他本人则成了一部热卖电影的原型。
故而，公司在谋求自身发展时，已不能拘泥于自己的竞争优势或者熟悉的行业特征，点、线的思维在崇尚跨界的时代已不再试用。“好风凭借力”，当今企业的成长之路，不能单纯执拗于自身的战略、愿景、组织，单凭一己之力推进发展，而应积极整合外部的力量，从生态的视角去理解竞争，构建商业模式，唯有此，才能事半功倍，否则极易前功尽弃。
篇9
关键词：战略管理; 发展; 趋势
战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程，存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段， 这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域(姚小涛， 2003) 。20 世纪90 年代以后， 不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题， 多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速， 企业经营环境的不确定性日益增大， 产业边界日益模糊， 产业结构的稳定性日益下降， 企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中， 企业如何赢得长久的竞争优势， 许多战略管理学家在思考， 从而促使了战略管理理论的新发展。
一、企业战略管理理论的研究现状 当今社会， 世界经济格局发生了深刻变化， 企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。
20 世纪90 年代以前的企业战略管理理论， 大多建立在对抗竞争的基础上， 都比较侧重于讨论竞争和竞争优势。进入20 世纪90 年代中期， 在新的环境下， 企业逐渐认识到， 竞争是为了生存和健康发展， 必须超越这种以竞争对手为中心的战略逻辑。在此背景下， 通过创新和创造来超越竞争(SurPPetition ，德- 博诺， 1996) 开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。围绕这个新焦点， 出现了一些新理论。
1. 顾客价值中心理论。菲利普·科特勒(1999) 把顾客价值(CV) 称为顾客让渡价值(Customer Demisable Value) 。彼得·杜拉克在40 年前就观察到， 公司的首要任务就是“创造顾客”。博诺(E. de - Bono ， 1996) 认为传统的竞争战略逻辑是一场零和博弈(Sum - zero) ，这样的竞争“是一个危险的概念”。以顾客价值为中心的战略逻辑扩展和超越了传统战略理论的内容，这时的顾客价值就成了企业间的竞争规则， 制定规则者比遵守规则者知道的信息和拥有的相关资源要多得多， 战略逻辑起点决定了胜负。企业可从培育产业先见、转移战略的核心(顾客) 、超越资产和能力进行战略决策、为顾客打破惯例等方面围绕顾客价值重组自己的战略逻辑框架( 石军伟，2002) 。
但这种顾客导向的战略理论主要适用于已结构化的产业市场之中， 要准确、全面了解顾客需求并非易事， 顾客导向战略实质上是一种追赶、防御策略， 所以要想取得未来产业的领先地位， 企业就必须超越顾客导向， 而非仅把目光聚焦于顾客需求， 变被动、追随为主动、创造(孙晓岭， 2004) 。
2. 商业生态系统理论。美国学者穆尔(James F. Moore) 1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导思想发生了重大突破。作者以生物学中的生态系统这一独特视角来描述当今市场中的企业活动， 但又不同于将生物学的原理运用于商业研究的狭隘观念， 后者认为， 在市场经济中， 达尔文的自然选择似乎仅仅表现为最合适的公司或产品才能生存， 经济运行的过程就是驱逐弱者。
穆尔提出的“商业生态系统”这一全新的概念， 打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制， 力求“共同进化”。穆尔站在企业生态系统均衡演化的层面上， 把商业活动分为开拓、扩展、领导和更新四个阶段。商业生态系统在作者理论中的组成部分是非常丰富的， 他建议高层经理人员经常从顾客、市场、产品、过程、组织、风险承担者、政府与社会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所处的位置; 系统内的公司通过竞争可以将毫不相关的贡献者联系起来， 创造一种崭新的商业模式。在这种全新的模式下， 作者认为制定战略应着眼于创造新的微观经济和财富， 即以发展新的循环以代替狭隘的以行业为基础的战略设计(汪涛， 万健坚， 2002) 。
3. 应用组织生态学、社会网络分析等方法研究企业战略的理论。当生物进化论的观点与思路被引入到组织演进与进化的研究中时， 组织生态学(Organizational Econogy) 便产生了，其代表人物是Hannan和Freeman ， 主要研究组织进化过程、组织种群的变化与环境选择的结果。Nelson和Winter主要是从经济学研究的范畴对组织的演进进行分析。随着近年来理论界对组织成长的特别关注， 在战略管理领域应用组织生态学展开研究将成为一个日益成长的方向。
与社会学相交融的研究思路带动了社会网络(Social Network) 分析方法的兴起。这派研究认为组织镶嵌于一个复杂的社会关系网络之中， 企业之间的关系是一种社会网络关系，企业的内部结构也可以认为是一种社会关系网络， 企业集团以及其他一些被现代企业理论认为是市场与企业之间的组织也可以被看作是一种网络形式。社会关系(Social Relationship)是网络分析的的基本概念， 目前有两种研究思路， 分别是以Coleman为代表的社会资本(social capital) 理论和以Burt为代表的社会空洞(stauctural hole) 理论。社会资本可以被看作是企业的社会关系数， 而结构空洞则代表了网络内社会关系密集与稀疏地带之间的需要开发的区域。简单说， 社会资本理论认为企业发展需要不断地拓展与积累其社会资本， 而结构空洞理论则认为企业发展倚赖于对其所处网络中的社会关系空白地带的开发(姚小涛， 2003) 。
二、西方企业战略管理理论的发展趋势 从西方战略管理理论的发展历程来看， 企业战略理论的演变遵循着如下的规律: 从战略理论的关注点来看， 存在如此的发展轨迹， 即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程) ———关注企业外部(强调产业结构的分析) ———关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合) ———关注企业外部(强调企业间的合作， 创建优势互补的企业有机群体) ; 从竞争的性质来看， 竞争的程度遵循着由弱到强， 直至对抗， 然后到合作乃至共生的发展脉络;从竞争的持续性来看， 从追求有形(产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来) 、内在、持久的竞争优势的追求; 从战略管理的范式来看， 战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。
由此， 我们可以大致把握在企业面临新的经营环境的条件下， 战略管理理论将会呈现如下特点和发展趋势:
1. 制定企业战略的竞争空间在扩展。企业必须从全球的角度、从跨行业的角度、从无边界的范围内来考虑配置自身的资源， 以获得最佳的管理整合效果。
2. 企业战略具有高度的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力， 员工的知识结构及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。因其具有难以模仿性， 战略弹性一旦建立， 就确立了企业的战略优势。
3.不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配。企业不能简单地平均分配资源， 而是要创造性地通过各种途径来整合资源， 通过与知识的组合来克服资源的限制， 从而为顾客多创造价值。
4. 由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。未来的竞争是不同商业群落之间的竞争。对于一个单独的企业个体来讲， 竞争更体现在加入或营造有影响力的、能为自己带来实际价值的企业生态系统， 在竞争与合作的和谐环境中， 寻求一个更为有利的地位。
5. 制定战略的主体趋于多元化。信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点， 高层主管不再居于信息传播的中心， 普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定， 他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。
6. 战略的制定从基于产品或服务的竞争， 演变为在此基础上的标准与规则的竞争。企业会有意识地制造变革、与行业中具有重要影响的对手或企业联盟共同合作， 创造和制定指导行业的技术标准或者是竞争规则。以此来获取高额利润，确定优势地位。
7. 战略理论研究的视角趋于多元化。由于战略管理中的复杂性， 使得人们从不同学科、不同视角去研究战略管理理论。但从研究方法的角度来看， 寻找一种普遍适用的战略管理理论几乎是不可能的， 系统思考是应对复杂性和变化的最有效的手段( Iackson ，2002) 。
转贴于 三、国内企业战略管理理论研究的现状与展望 我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看， 企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。
朱江(1999) 、尹义省(1998) 等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究; (2002) 、陈劲、许庆瑞(1999) 、刘冀生(2002) 等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing) 问题展开了一定研究， 例如将核心能力具体化， 设计了相应的测量指标， 并进行了较为规范的实证分析， 虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确， 但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法; 由于数据易获取、资料较齐全， 上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象; 徐二明、许可(2002) 、王开明、万君康(2001) 、陈劲(1999) 等研究了以资源为基础的理论; 顾乃康(1997) 等对战略理论中的知识理论进行了研究; 边燕杰、丘海雄(2002) 、姚小涛、席酉民(2003) 等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究; 沈艺峰(2003) 、贾生华(2003) 、王凌云(2003) 等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响; 简汗权、李恒(1998) 、单汨源(2000) 、徐飞、徐立敏(2003) 等对战略联盟理论进行了研究; 史占中(2001) 、董川远(2003) 、王光庆(2003) 等对虚拟企业战略进行了研究; 黄江圳， 谭力文(2002) 等对企业动态能力进行了研究; 席酉民1989 年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论， 在其后的十余年的研究与实践中， 他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论， 该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是:“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减，“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化; 赵国杰、于海洋、冯石岗(2000～2002) 等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论， 该理论认为， 企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成; 姜振寰、刘艳梅(2002) 、徐全军(2003) 、刘洪(2003) 、蓝海林(2001) 、宋学锋(2000) 等以复杂性科学为基础， 从系统论角度研究企业战略管理。
总体上看， 目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展， 在研究方法上已开始注重一定的规范性， 从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。
战略管理是一个应用性较强的领域， 其主流理论基本上发端于西方尤其是美国， 而中国企业所处的环境与背景还有其一定的特殊性， 因此使得问题的选择与研究结果的解释方面不完全类同于西方。不存在所谓的普适通用理论， 因此在战略实践中必须注意理论的适用性问题(钟映弘、杨建梅，2003) 。展望国内战略管理研究未来的趋势， 应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上， 突出战略管理的环境依赖与问题导向性， 在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景， 即战略研究在中国环境背景(Chinese Context) 下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色， 但不能强调研究方法的中国特色。
在重视战略理论在实践中的适用性问题的同时， 还要突出强调战略主体在理论运用和发展过程中的主动性与创造性(民， 刘鸿渭， 2003) 。只有这样， 才可以使研究更加有效地聚焦于国内具体的企业战略问题， 并最终获得较理想的研究效果。
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篇10
经营环境多变，发展压力较大
一是经济增速逐年下降，区域风险较为集中。我国经济发展在经历了多年的高速增长之后，从2012年开始增长速度逐渐下行，国家统计局数据显示，2016年我国经济增长6.7%，达到近26年以来的新低。随着近年经济增长速度的持续下降，发展过程中的诸多矛盾和风险开始逐步显现。从“三期叠加”到经济发展新常态，经济发展面临着严峻的困难和挑战，投资主导的粗放式增长模式与产能过剩问题愈发突出。未来很长一段时间，“三去一降一补”、行业整合、产业升级等都将是一个长期过程，这些外部环境的变化势必会影响商业银行的发展。
对于城商行来讲，市场定位以服务地方经济为主，自身发展与地方经济息息相关。除少数城商行存在跨区域经营以外，大多数城商行的经营范围仅限于当地，业务较为集中。在经济下行趋势下，区域范围内经济体量有限，行业风险集中，与跨区域经营的大型商业银行相比，城商行的业务风险难以有效分散。
二是利率市场化快速推进，利润增长承压。在过去十余年我国商业银行快速发展时期，锁定的利差收益是其主要收入来源，占收入的80%以上，商业银行经营过分依赖利差保护。在发达国家，商业银行利润结构中存贷款收入占比约为60%，盈利结构较好的银行利差占比甚至不到50%。随着利率市场化的推进，负债端价格不断上升，资产端价格竞争激烈，存贷款利差不断缩小，目前利差已经下降到2%左右，突破2%近在眼前。
与大型商业银行相比，城商行业务结构较为单一，利差收入所占比例较高，中间收入占比不足。在利率市场化的冲击下，议价能力较低的城商行受到的冲击更大，这不但极大地影响了利润，对其风险管理水平也提出了更高的要求。同时，利率市场化的进行也倒逼城商行加大业务转型，寻找差异化和本土化的错位优势。
三是金融科技发展迅速，业务模式亟待改变。随着科技不断应用到金融领域，两者的融合正在不断创造出新的产品、新的流程和新的业务模式，移动支付、人工智能、智能投顾等新型模式层出不穷，正在对银行业的产品和服务产生越来越深刻的影响，银行渠道和服务模式将迎来一个重塑的过程。互联网公司的参与，尤其是阿里巴巴、腾讯和百度的金融布局，将使金融科技领域的竞争愈发激烈。
作为科技金融的引领者，大型商业银行基于大数据和云计算等技术创新，已经在支付清算、财富管理、零售渠道、借贷融资等方面展开应用，给客户带来极大的便利，迅速抢占了先发优势。由于总体实力的差距，城商行在信息科技方面起步较晚，建设水平和资金投入仍然存在一定的差距，无法在短时间内通过大规模的投入获得科技优势。
深耕细作，构建自身发展的“金融生态”
金融生B是指金融发展所处的微观环境，包括法律体系、信用体系、服务体系和银企关系等内容，反映了金融业与周围环境相互依存、共同发展的关系。本文所指的城商行自身发展“金融生态”则是从城商行自身经营管理出发，顺应宏观发展趋势，借助零售条线和公司条线的经营，在地方区域深耕细作，与地方经济深度融合，建立起自身发展的内外部良性生态，这种生态能够有效缓冲经济周期和市场风险带来的冲击。
在目前的发展阶段，城商行与其他商业银行在业务方面存在很大的同质性，但由于自身条件的限制，风险来临之时，城商行将面临更大的经营风险。一旦城商行在地方构建起良性的金融生态，这种生态就能为自身发展提供强有力的自我调节与修复能力。当宏观经济环境变化、市场风险等各种不利因素对城商行的发展形成外部冲击时，构建的金融生态则扮演起“自动调节器”的作用，缓冲风险，抵抗冲击，最终能够形成稳定、适应的调节能力。
因此，在多变的形势下，城商行必须在当地深耕细作，培育自身的差异化优势，通过构建自身发展的“金融生态”来缓冲可能面临的风险冲击，并寻找新的盈利机会。城商行自身良性“金融生态”的构建主要从以下三个方面展开：业务生态决定生存，需要深化业务体系；内部生态决定发展，需要强化自身管理；宏观生态决定未来，需要顺应发展趋势。
业务生态决定生存，需要深化业务体系
当地市场的占有率决定着自身的生存问题，在与其他金融机构的竞争中，城商行深化业务体系需要从零售条线和公司条线两方面同步展开，与当地居民生活、企业成长和金融机构确立良性可持续发展关系，实现负债端和资产端的良性生态。
零售条线方面。应该从居民生活圈出发，充分融入社区居民生活，构建以居民生活为中心的零售生态。零售条线的关键在于获取低成本资金，掌握核心负债。目前来看，随着城市居民理财意识日益增强，城商行获取核心负债的成本越来越高。因此，零售条线必须把重心逐渐转移到支付端，构建以银行为核心，围绕居民生活中的日常交易建立良性循环体系，做实零售条线的交易银行，从源头抓住核心负债。构建零售生态，需要从居民生活中的衣食住行各个方面出发，在地方局部范围内建立一个与城市居民紧密结合的交易体系，实现居民日常资金的体系内循环。已有部分城商行在所在地建立了电商平台，希望通过内外部资源整合，打造便民的金融服务平台。
作为地方法人银行，居民认可度较高，城商行应该率先行动，从源头出发吸引客户，通过“扫街”式营销方式，与地方各种商店零售端建立起良好的合作关系，将居民客户和零售商店凝聚在体系内部。一方面通过补贴商户，借助商户力量拓展居民客户，增加客户黏性；另一方面通过商店的日常交易在体系内形成低成本资金沉淀。在支付领域，支付宝和微信已经在短时间内迅速占领了各地的超市、商店和商场等实体场景，并且客户正在慢慢养成网上支付习惯，城商行必须发挥自身的地缘优势，从中寻找机遇强势介入。通过融入市民生活圈，以生活支付场景绑定客户，逐渐形成零售端的良性金融生态。
批发条线方面。应该切入供应链金融，打通核心企业的上下游企业，围绕核心企业的日常经营，构建批发条线生态。只有深入行业内部，才能把控行业风险；只有产融结合，才能扎根地方经济，实现良性持续发展。互联网时期的供应链金融不再是一项单独的服务，而是一个合作共赢平台，与核心企业合作，借助其行业的专业性来控制上下游风险，解决风险控制问题。以互联网科技为工具，解决效率和客户体验问题，最终打造基于供应链各个环节的融资和综合服务类产品，根据客户需求快速做出反应。
城商行立足于地方经济，以所在地市为主，辐射整个省域范围，批发条线业务的开展具有显著的地域特征。但是从目前来看，城商行批发条线的业务开展仍以零散公司客户为主，没有做到规模化、批量化地整合地方企业客户，缺乏系统性和科学性。经济下行导致信贷风险上升，城商行不具备行业专业性，对于风险的把控存在很大的信息不对称，只有行业的龙头企业、核心企业能够有效识别行业风险，把控交易过程中的所有环节。互联网技术的迅速发展将使信贷模式变得快捷、迅速，短时间内批量处理信贷业务是对商业银行提出的新要求，商业银行必须顺应这一趋势，利用大数据，利用金融科技，借助核心企业，迅速提升自身的风险识别能力和业务处理能力。随着大企业的发展壮大，他们已经开始着手实施金融战略，整合自身行业资源，借助金融获利。从未来发展趋势看，城商行必须借助核心企业的力量，迅速切入供应链金融。通过搭建地方产业平台，借助金融科技，以行业为条线梳理各个企业之间的联系，与核心企业共同分享收益，帮助企业管理上下游，整合产业链。
内部生态决定发展，需要强化自身管理
经济发展“三期叠加”，各种问题不断涌现，对城商行的发展提出了更高的专业要求。尤其是“新经济”领域的企业在运作模式、盈利模式和金融需求等方面都与传统行业存在较大差别，传统的金融服务已经无法满足这些新兴企业的金融需求，如何通过调整内部管理水平，适应新的发展要求是城商行必须面对的问题。
提升管理能力。过去十年城商行业务发展迅速，但内部管理能力在以往基础之上改变不大，没有随着业务发展同步提升，部分环节仍然程序繁琐、效率低下。在关键的发展转型阶段，外延式扩张模式的局限开始逐渐显现，发展模式必须向效率效益导向型转变。以效率和协同为中心，关注客户需求，聚焦流程优化，集中梳理各个条线，理顺组织架构。
提高专业水平。专业化水平是城商行进行差异化和特色化经营的基础，是客户信任和依赖的前提。与大型国有商业银行和股份制商业银行相比，城市商业银行在专业能力方面仍然存在一定的欠缺，无论是对于公司客户的综合化金融服务，还是对于零售客户的资产配置，各方面的业务能力都需要不断提高。首先是总行层面业务的专业性。总行层面承担着引领全行业务发展转型的责任，必须前瞻性战略性地思考业务发展方向，对新兴业务先行先试，将成熟经验和做法在全行迅速复制推广。其次，分支行条线人员应该加强学习和培训，定期更新业务知识和业务模式，以提供综合金融服务的标准来提高专业素质。
提升运营能力。现代商业银行运营管理的发展趋势是集约程度高、服务功能强、流程设计优、风控手段科学，而目前城商行内部普遍存在着管理粗放、效率低下的问题，相应能力已经无法有效满足客户的差异化需求，业务发展的信息化、便利化和高效性有待进一步加强。运营管理水平的提高涉及方方面面，城商行需要梳理全行业务，在总行层面建立作业中心，逐步实现业务的工厂化集中处理。在分行层面设立单独的运营管理部，以分行为管理平台，建立总分支三个层级的运营管理模式。推行综合柜员制，精简柜台业务人员，将“服务+结算”模式改造为“服务+营销+结算”模式，提高工作效率。
宏观生态决定未来，需要顺应发展趋势
立足地方经济，布局“新经济”金融。城商行大部分位于国内某个局部区域，以地方经济为主，而不同区域资源禀赋不同，区域特征明显。在国家去产能的背景下，城商行作为服务地方经济的主要力量，应该立足当地经济，主动调整信贷资源配置，减少过剩行业的资金投放，帮助政府在源头优化资源配置。“新经济”的出现代表了未来经济的发展方向，其发展壮大是经济结构转型必经的阶段。在地方经济转型升级的关键时刻，城市商业银行应该主动抓住新经济发展的契机，将信贷资源更多地投放到战略新兴产业，支持高端制造、生物工程、海洋装备等高新技术产业，扶持新兴产业发展，支持地方经济转型。
借助国家发展战略，形成自身优势特色。国家战略的制定顺应区域经济转型升级，借此激发地方经济活力。地方政府也根据资源禀赋的差异制定了相应发展战略，“一带一路”沿线建设、自贸区试点探索、京津冀协同发展、蓝色经济区规划等区域战略不断推进，给城商行带来了突破发展的历史机遇。城市商业银行扎根地方经济，要紧抓区域特色，顺应国家发展战略，借发展机遇培养差异化竞争优势，并形成自身特色。
