产品战略培训范文

导语：如何才能写好一篇产品战略培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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企业战略是指企业为谋求生存和发展，并使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程而做出的长远性、全局性、关键性的构想或方案，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标。企业战略一般分为企业总体战略和竞争战略两个层次。人员培训与开发战略需要与这两个层次的企业战略相结合。

（一）依据企业总体战略确定培训与开发策略。企业总体战略一般与人力资源的现状之间总是存在一定的差距，因为企业在制定战略目标时，一般都是机会导向的，主要是按照市场竞争的要求和压力来设定战略目标。因此，企业人力资源状况总是与战略要求存在一定的差距，这就需要企业调整人力资源的配置情况以适应企业总体战略的要求。

人力资源的配置情况适应企业总体战略的要求主要有两种形式：一是企业按照战略对人才的要求，引进短缺的人才，以此提高人力资源适应战略的水平；二是按照战略要求，企业依靠自身的培训与开发系统自行培养所需人才，这种培训与开发力度取决于企业人力资源现状与企业总体战略对人才状况要求的差距有多大。因此，企业的总体发展战略在很大程度上影响着培训的类型（个体、团体、特定群体、全体人员）、培训的方法及培训所需要的资源（资金、培训者的时间）。企业的总体战略一般包括内部成长战略、外部成长战略、紧缩型战略。

（二）企业不同经营战略下对人员培训与开发战略的要求。企业的经营战略是指在给定的产品或市场领域内，如何取得超过竞争对手优势的战略。企业一般采用三种战略来获取可持续的竞争优势：一是成本领先战略；二是差异化战略；三是集中化战略。与此同时，人员培训与开发战略要与三种经营战略相结合。

1、成本领先战略。如果企业进行所有价值活动的累积成本低于竞争对手，企业就具有成本优势。企业获得成本优势的方法主要有两种：控制成本驱动因素和重构价值链。控制成本驱动因素是指企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得优势。重构价值链是指企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、分销或销售产品。

在成本驱动因素中有多个是与人员培训与开发相关的。重要的一点便是学习。学习是指那些已经被证明能提高效率的行为学习。培训员工具备降低成本的意识和技能，让他们关注在生产服务中哪些环节是低成本控制的最佳点。此外，在重构价值链中，人员培训与开发可以通过团队建设和冲突的协调等方法来提高整合效率。

2、差异化战略。差异化战略是指企业努力使其提供的产品或服务于竞争对手有所不同，具有自己的特色。在实现差异化战略的过程中，需要加强产品的独特性或对产品设计进行改进，这就需要进行人员培训与开发，加强员工的研究开发能力，加强员工创造性能力的开发。培养具备创造性思维和分析能力的优秀的研发队伍。

3、集中化战略。集中化战略主要指主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某个地区市场。结果通常是企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本。在采用集中战略时可针对具体的目标进行差异化和成本领先的战略组合。培训的重点在于团队建设、交叉培训。

二、人员培训与开发战略制定

战略性人员培训与开发并不是一个独立的过程，它应是企业整体战略过程中的一个子过程。因此，战略性人员培训应依据企业未来的战略和目标而定，这样培训与开发才能真正起到为战略保驾护航的作用。战略性人员培训与开发需要遵循以下四大流程：

（一）了解企业未来的战略。根据企业的愿景和使命，了解企业当前在干什么？未来准备干什么？发展的重点和方向在哪里？为了保证战略的实施，确定企业需要进入哪些市场？进行哪些变革，等等。然后，通过目标分解下达，确定每个部门和各个岗位承担的重点工作和主要目标是什么，目标分解要尽可能量化和具体化，让每个人都清晰明了。

（二）了解战略对人力资源的需要。确定了企业战略以及每个岗位承担的目标后，就需要根据目标要求和任职条件建立每个岗位的素质模型。不同战略类型的企业，其岗位素质模型是不一样的。如，创新型的企业战略需要具有开拓性思维、灵敏的反应速度、冒险精神等方面的人力资源；而成本领先战略则对团队合作精神、持续改进意识等方面要求更多一些。

（三）分析现有人员主要的差距。企业应该对现有人力资源的基本情况有全面的了解，对现有人力资源现有工作及未来工作的能力应有以基本的判断。通过岗位素质模型和标准的确立，能够从根本上衡量现有人员基本水平的差距。而通过分析造成这些差距的根本原因，培训的真正需求所在便一目了然了。然后，再根据“优先次序、轻重缓急”的原则，确定弥补这些差距的最佳培训手段。

（四）设计针对性的培训与开发解决方案。根据企业的战略需求和培训与开发差距，我们就可以设计出企业的培训与开发体系和培训与开发解决方案。确定企业未来的培训与开发重点，并根据轻重缓急来安排培训，可以做到资源的合理配置、培训效果显著。如，企业的计划/时间管理是共性问题，通过“短、平、快”的培训就可以解决，而人员的技术水平、产品质量提升则是细活，需要长期逐步培训来提高。

三、营造企业竞争优势的人员培训与开发措施

要使人力资源成为企业持久竞争优势的源泉，其关键是要开发和培养具有价值性、稀缺性、同时又难以模仿的人力资源。企业应采取以下的人员培训开发战略措施：

（一）确定培养还是雇佣人员。组织需要做出的一个关键决定是企业在何种程度上选择培训和开发自己的人员，还是雇用已经在其他公司得到培训和培养的人员。

在决策中，组织规模的大小通常是一个很重要的因素。大公司常常负担得起花在人员培训与开发上的大量费用，例如宝洁公司在新人员的全面培训上倾注了大量时间和精力，并建立起了培训基地。而有些公司，例如苹果公司则雇佣那些有工作经验的人员来从事高级职位的工作。所以，组织必须确定是希望花时间、精力、资源来对人员进行培训，还是选用“空降兵”，以节省培训费用。然而，一个成熟的人员培训与开发战略应该考虑到人员的离职情况所带来的损失，并制定出相应的约束措施。

（二）培训与开发企业人力资源的特殊技能。根据人力资本理论，人力资源的技能可以分为两类：一般技能和企业特殊技能。一般技能是指由个人拥有对各个企业都具有价值并且适用的技能。企业特殊技能是指只对某个企业具有价值，而对其他竞争对手没有价值的个人技能。一般技能由于可为每一个企业提供相同的价值，因此企业想通过人员的一般技能寻求获得持久的竞争优势则是徒然的。然而，这并不意味着企业就可以忽视对人员一般技能的培养。企业要获得持久的竞争优势，就必须重视开发人员的企业特殊技能，因为企业特殊技能既能为企业提供价值，又不容易被竞争对手模仿，而且也不容易被掌握这类技能的人员转化为市场行为。为此，企业需要加大投资，不断培养和开发人员，以完成本企业特殊的工作流程。

（三）培育团队导向的企业文化氛围。企业开展人员培训与开发不是孤立进行，必须与建设企业文化、建立学习型企业密切结合。企业要获得持久的竞争优势，就必须培育团队导向的企业文化氛围。团队成员之间应提倡友爱、尊重和信任，通过团队成员思想心态的高度整合、行动上的默契和互补，促进工作的协同，减少内耗，从而形成了整体大于部分之和的裂变效应（即1+1>2）。正是由于团队工作的这种因果含糊性和社会复杂性，决定了团队工作只可“家产”，不可移植或模仿的性质。因此，通过人员培训与开发培育团队导向的企业文化氛围，为企业获取持久的竞争优势提供了无穷潜力。

（四）把对人员培训与开发的投入看成是企业的资本投资。战略性人员培训与开发必须把对培训的投入（包括资本投入和人力投入）看成是企业的资本投资，而不仅仅是企业生产产品或提供服务的成本。如果把人员培训与开发的投入作为企业的生产成本来看待，就会导致企业在盈利时不愿意增加成本而对培训与开发进行投资，而在企业出现亏损时又无力进行培训与开发投资。但是，如果把对人员培训与开发的投入作为资本投资，企业经营者就必然重视培训与开发的产出和经济回报，从而企业的高层领导就会要求培训机构和参训人员要不断地提高培训与开发的质量，注重培训与开发效果，延伸培训与开发的价值链。

（五）培训与开发对象应全员化并重点突出。企业的最大竞争力不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。随着市场竞争不断加剧，某些薄弱环节的瓶颈作用就会表现得越来越突出。有不少企业受培训经费所限，只对某些一线人员和核心人员培训，忽视对其他人员的培训。然而当今世界，经济、社会、科学技术的进步都极为迅速，忽视对这部分人的培训将使这些人在不知不觉中变成企业大木桶上最短的木板，从而制约企业整体竞争力的提高。因此，企业人员培训的对象应全员化。

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6S管理体系是以“绩效导向”为中心，，由战略管理体系、预算管理体系、审计管理体系、报告管理体系、考核管理体系和用人管理体系等六大专线体系组成，在6S管理体系中，战略管理体系是其中的核心与发展的支点。其中的战略管理体系能够为企业的发展指明方向，为其他的管理模块指明道路，从而避免管理朝着不利于企业发展的方向发展。对于IT企业而言，战略管理目标是企业发展的原动力，积极准确的战略管理目标能够推动企业的建设与发展。

二、完善战略管理的建议

为了提升企业6S管理体系中的战略管理体系，需要结合企业的经营目标，发挥企业的现有优势，从而实现企业的专业化、规模化与高效化运行，推动企业的不断发展。1.战略管理关键IT企业是为社会提供服务的企业，为了推动企业的发展，需要以以下原则进行战略管理：（1）低成本运营管理，低成本运营是提升企业运行效益的重要措施，在管理的过程中，通过严格采购管理降低采购成本，创新技术提升生产效率，调节产品结构以获得低成本的社会资源，合理的利用企业的人力资源，从而实现低成本运营；（2）加强产品创新，为了提升企业核心竞争力，需要根据企业的经营目标，在现有的产品的基础上，积极优化当前的产品，提升产品的附加价值，从而提升企业效益；（3）加强营销拓展，营销拓展是开拓当前市场，应对市场环境的关键措施，随着社会经济的发展，企业的利润空间越来越小，而面临的竞争越来越大，为了促进企业的发展，需要对当前的IT产品市场进行分析，根据企业的战略发展目标I及制定市场经营发展战略，整合企业现有资源，加强营销拓展，推动企业的经营发展。

2.培养适合企业发展的人才，加强战略管理的培训为了实现企业的战略管理目标，需要采取招聘管理与内部培训等方式，获得适应企业6S管理的人才，为了推动企业的战略管理的发展，采用“认同战略、想干事、敢干事、能干事”原则进行人才的选拔，同时加强战略管理的培训与管理，将企业的战略目标与培训相结合，对于企业的工作目标、阶段性目标、投入产出预算进行总结与分析，实现责任到人，确保战略目标的实现。

3.充分利用内外部资源，加强企业的考核管理为了提升企业的发展，需要充分挖掘企业内外部的有效资源，依靠企业的发展战略，整合企业的内外资源，为企业的发展提供依据。在企业运营过程中，建立重点专项工作的报告制度，是企业内部信息高校互通，构建奖惩措施，对于企业的运营情况进行分析，分析各个阶段的投入-产出表，价格战略目标的实行情况纳入企业的经营管理中，制定简明高效的工作程序，规范当前的工作，做好企业的管理，为具体的工作提供指导。

三、结语

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关键词：民营企业 国际营销 策略

一、民营企业国际化营销中存在的问题

1、缺乏科学的国际营销规划

由于目前很多民营企业没有足够的实力去进行国际营销，所做的大部分是外贸出口，产品一旦交出去企业就不会去关注目标市场的反应，缺乏长远科学的国际营销规划和设计。有时企业虽然已经迈出国际营销的步伐，但大都只是一时热情，凭企业主喜好选择目标市场进行投资，或者面对名目繁多的展会，没能选对其中适时、适度与企业营销计划相匹配的展会，盲目参展。由于这些营销规划没有一个具体实施过程，缺乏科学合理的规划，往往进行到一半就中断了，对企业资金、人员、技术都是一种浪费。根源是民营企业家普遍缺乏国际营销经验，往往凭一时的冲动，认为与其慢慢规划，不如快马加鞭，先入为主，这种短视的行为最终尝到的只有苦果。另外一方面，，对国际营销理论认识深度也不够，不太重视企业的长远发展。

2、盲目实施多元化战略

20世纪70年代，全球兴起了一股多元化浪潮。80年代，民营企业也跃跃欲试，希望多元化经营能够开拓企业新的发展之路，进入20世纪90年代后，民营企业因多元化经营而失败的例子却屡见不鲜。如中国的巨人集团，曾因其桌面排版印刷系统的超高增长而创造了奇迹，但涉足房地产和生物制药后，却因经不住1997年的经济滑坡而以倒闭告终。又如日本索尼公司斥资数十亿美元收购好莱坞哥伦比亚电影公司，希望籍此进军电影业，但最后却损失了数亿美元。可见，多元化的路子，并非想象的那么好走。笔者认为，有必要对民营企业在国际营销中产品多元化战略进行分析：我国民营企多数属于中小企业范畴，以这样的企业基础去搞多元化经营，客观条件不具备，使整个企业陷入困境或导致破产。民营企业许多方面才刚刚起步，它的产品的竞争能力比之跨国企业绝对不行，在自身主营业务未稳时就盲目地进行多元性，造成了资源不足、浪费，影响了主业的市场开拓，相反，专一化才是民营企业正确的道路。

3、品牌推广战略落后

民营企业普遍不重视品牌建设，更没有进行专门的CI设计，导致产品高质低价，低附加值，品牌意识薄弱。笔者认为，产品营销也只是一般的营销，资产经营也只是比较高级的经营，而品牌战略才是最高级的经营。跨国公司之所以在全球攻城略地，靠的就是品牌战略。

二、我国民营企业营销国际化策略

1、确立科学的国际营销战略

民营企业能否成功地走国际营销发展的道路，很大程度上取决于其是否有科学的国际营销发展战略。所有事务以市场为导向，营销部门的任务不仅仅是发现需求，而且也是一种挖掘和创造需求。确定科学的国际营销战略需要做的：①在产品策略上，本人认为宜采取“专而精”策略，做强核心业务，在本领域发展产品多元化，并寻找特定的产品密集市场为切入点。②小企业的拾遗补缺策略。这是产品策略的一种，企业应根据自身规模情况做出产品定位，选择最适合自己的，在本行业中做到最大。③我们民营企业要借鉴日韩经验，精心进行品牌创造、品牌创新和品牌管理，学会品牌经营，切实加强自主品牌建设，努力打造自己的品牌，提高产品的自主品牌率，从无牌到有牌、从贴牌到创牌，努力打造国际品牌，提升自主品牌的知名度、美誉度和认可度，提高自主品牌的形象和价值，实现从“中国制造”向“中国创造”的转变。

2、培养高素质的国际营销人才

第一，确定对跨国人才的需求目标，加大人才培育的投资力度。众所周知，人才是未来企业的核心竞争力，在这方面，我们可以看看国外公司的做法，英国的罗弗集团每年预算用5000万美元培养和开发跨国经营人才；法国航天公司每年花在管理人员培养和开发的费用约为1亿美元等等。这些公司花巨资进行的人才培训和开发，其结果是给公司带来了多倍的近期效益和远期效益，使它们在世界500强的排名节节上升。民营企业虽然资金、资源等各方面不如跨国公司，但亦能根据自身发展的不同阶段制定合理的人才需求计划，做到既不浪费又达到预期的目标。

第二，完善培训计划，为骨干人才提供系统、完善的培训。一个培训计划应由培训目标、培训效率、培训需借助的媒介等组成，在保证达到目标的前提下，尽量降低培训费用与成本。美国通用电气公司有自己的克劳顿维尔管理发展研究所，英国罗弗集团有自己的罗弗学习基地，日本的日立公司有自己的日立培训中心。但个人认为，由于民营企业实力所限，目前暂不适合实行类似的方法，但可以有组织有目的地请社会上知名的人士来企业作演讲，使得受训的跨国经营人才及其候选者的知识更丰富、眼界更开阔。

3、建立民营企业战略营销联盟

由政府或地区最大的企业牵头，协调各种关系，建立国际营销联盟，目的在于能在其中产生灵感、思想，以及在融资、海外拓展渠道方面经验的分享。基于这种双赢的战略联盟，去探讨企业间的资源共享和合作，而且可以以此建立民营经济出口工业园区。另外，还可以利用战略营销联盟加强广大中小企业国际营销能力。例如我国许多中小民营企业规模小、技术装备水平低、管理水平落后，但在某些技术方面可能有优势。如果企业间能够形成战略营销联盟，把各自的优势结合起来，就可能克服困难，形成巨大的合力，在市场上找到一席之地。在信息时代，一个市场信息拯救一个企业的例子已屡见不鲜，通过这个联盟也可以实现国际市场信息的支持。再如有许多小企业没有能力独自建立自己的销售网络，如果和其他企业结成联盟，利用大公司国外商庞大的销售网络来销售产品，就可以把自己的产品推向市场。在这方面，联盟应起到一个桥梁的作用。

综上所述，当前，我国民营企业应转变思路，放眼世界，理性规划未来国际营销之路，打好企业内部科学管理的基本功，取长补短，建立国内外一体化的国际营销体系，相信在未来十年内将产生一大批跨国经营的民营企业。

参考文献：

[1]罗国民，刘苍劲.应对经济全球化的市场营销创新[J].广东商学院学报，2001，（2）.

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打好基础再谋腾飞

与很多拿牌的直销企业不同，在获牌初期，安然并没有把对外扩张放在首位，而是一直脚踏实地做分内之事。2015年第一个季度刚过，安然公司的市场业绩相较玄年同期同比增长221%。安然营销总裁苏永涛表示，今年市场动态的大方向主要延续了去年的成果，而第一季度取得这么好的成绩，也是源于公司在春节前就开始做各方面的准备。而对于今年的市场发展，安然公司的核心依然不变，主要是在发展当巾寻找新的方法、模式、技巧等。今年下半年，安然将会推出一些新产品，目前已经确定的是彩妆系列，其他主要是升级换代的产品，同时也会研制一些更加贴近老百姓生活的产品。

当下，尽管在直销界的成绩有目共睹，但安然依旧重视夯实基础。安然副董事长、总裁梁浩表示，前期公司不断地投入资金、人力、物力是为后期的发展做铺垫。目前安然公司正在开发NC项目，耗资约一千万，约两年半的时问才能正式上线。今年5月会有一部分模块率先上线。这项举措，将对公司的管理起到一个巨大的推动作用，使安然能向世界五百强看齐。同时，梁浩也透露，目前安然正在做物流方面的自动化发货项目，耗资约两三千万，所有的资金投入都是为了安然纳米的腾飞打好基础。

谈起安然发展过程中的“标签”，除了众所周知的“纳米技术”、“爱与感恩”，“保守”渐渐驶入大众的视野。而对于安然的这种“保守”，公司营销总裁苏永涛给了这样的解释：“安然的保守，源于太在乎、太在意，如果仅仅追求利益最大化、发展速度最快，安然可能会做很多事，但想到几万伙伴、几千公司员工的未来和安然在一起，我们便始终坚持在稳中求速度，稳在起点，赢在终点。”

站在事业新起点

2015年是安然三五规划的开局之年，更是安然黄金十年的开局之年。4月25日，在“爱无疆梦无限――安然公司2014年度营销表彰大会”上，董事长刘润东谈到下一个“黄金十年”时表示，公司将从思想战略、文化战略、教育培训战略、服务战略、营销战略、产品战略六大方面进行全面的市场规划。

第一，思想战略：坚持以正确的思想指引公司前进的方向。没有正确的思想指导企业的行为与经营，要取得恒久的收获与成功是绝对不可能的。正确指导思想就是利他主义，就是利大众，就是为更多人做好服务。

第二，文化战略：只有文化落地、信念不动摇才可以基业长青。中华文化源远流长，要用传统文化的精华来指导企业建立孝悌诚信企业，把爱和感恩送到人们的心中。“安然纳米、因爱永恒”不仅仅是语言，更是行动。

第三，教育与培训战略：只有持续不断、全面的专业化、系统化的教育与培训，才能使文化落地，才能使团队有向心力、凝聚力、战斗力。要扩大吸收专业人才，搞好教育与专业化的培训。公司领导、讲师、各体系、团队领导要有直销专业化的知识。要做心态好、人品好的榜样，只有这样才能有正能量专业化的复制，传承正能量，才能有个金口碑，才能收获永恒的财富。

第四，服务战略：企业经营的不仅仅是产品，更重要的是服务。要在将来不败，取得客户的认同，必须重视服务、搞好服务。今年上半年，公司将推出服务手册，力求为客户、为伙伴们把服务做得更好，做到尽善尽美。

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竞争力问题

中国工业设计领域以往对工业设计的认知等方面存在一定问题,导致目前工业设计领域仍然有一些问题亟须解决,这些问题包括:

缺乏设计战略 IT产品的工业设计是否成功并不取决于单一产品是否成功,而是取决于和品牌相联系的设计理念和设计战略是否正确。目前中国企业大多数处于制造导向和成本导向的阶段,还远未达到将工业设计作为打造企业品牌战略的阶段。从调研数据来看,中国市场笔记本电脑厂商对工业设计普遍比较重视,但重点放在组织或者资金投入上,忽略了工业设计的战略考虑。

对工业设计价值认识不足一些国内IT企业在产品的初期开发阶段,同设计公司进行的交流与沟通较少,只是比较粗浅地提出对产品的一些具体要求,对本应重点讨论的产品定位问题很少提及。此外,在利润率相对比较低的背景下,企业往往就需要对各方面的运营费用进行相应的压缩,其中自然也包括本来就投入不大的工业设计研发费用。从此次评价结果来看,工业设计过程要素投入是共有的短板,主要表现就是工业设计的研发投入占营业收入的比例较低,本土厂商尤其明显。但从企业效益的角度出发,工业设计在提升产品附加值上更加短平快一些,工业设计是集成创新,它采用现有的成熟的技术,相对来说投资少、周期短、风险小。工业设计反过来也会向技术开发提出需求,促进技术进步。

设计人才培养机制缺乏工业设计的设计师与一般的设计师有所不同,不仅要有美术基础,还要对产品工艺非常了解。调研结果显示,我国笔记本电脑工业设计环节对设计人员的培训力度普遍较弱:一方面,培训的频度少;另一方面,培训的资金投入比较缺乏,培训内容较为简单。从某种意义上来说,工业设计能力强的企业一般来说是非常重视人才培养的。因此,建立一个好的工业设计人才培养机制,是提升工业设计能力,从而提升企业核心竞争力的关键之一。

投入产出比比较低目前国内笔记本电脑厂商工业设计竞争力在总体上反映出的问题是成果与转化状况不良,平均总体分值仅为3.70分,低于行业总体平均水平。最近几年我国相关厂商加大了对工业设计方面的资金投入,但最终产出效果不明显。

三大方法开启思维

《中国笔记本电脑工业设计竞争力白皮书》不仅仅通过调查和数据告诉读者目前笔记本电脑工业设计竞争力方面的问题,还将分析问题的方法介绍给读者,便于读者能够自主地分析问题。

木桶理论木桶理论核心内容是:木桶盛水的多少取决于桶壁上最短的那块板。

按照木桶理论的基本原理,找出中国笔记本电脑工业设计竞争力中的短板,可以有效地改进和提升产业竞争力。例如,从竞争力环境、资源整合、要素投入、成果与转化这四项一级评价指标分析在我国市场运营的14家主要笔记本电脑生产厂商的竞争力可以发现,目前我国笔记本电脑厂商在成果与转化最不理想。进一步研究二级指标我们发现,目前中国笔记本电脑工业设计竞争力评价最差的二级指标包括:工业设计人员数量(得分:4.61分)、工业设计人员培训频度及培训费用(得分:4.93分)、申请专利数(得分:4.20分)、获得工业奖项数量(得分:4.68分)、设计成功率(得分:4.53分)、 年度全新产品比例(得分:4.21分)、创新产品利润率(得分:4.77分),这些指标主要分布在要素投入环节和成果与转化环节。可以看出,中国笔记本电脑工业设计竞争力的主要短板是成果与转化不足,但要素投入不足是一个非常重要的原因,具有一定的因果关系。

平衡计分卡平衡计分卡是一套绩效管理体系。用平衡计分卡来研究笔记本电脑工业设计竞争力,就是从财务指标、客户、内部流程、学习与创新角度等四个方面考核工业设计能力。

在笔记本电脑工业设计竞争力评价指标中,产出部分、客户需求、管理规范、设计人员等指标是其战略价值项,战略价值项可以精确反映影响工业设计竞争力强弱的主要因素。

例如,在此次笔记本电脑工业设计竞争力评价过程中,我们充分参照了平衡计分卡的思想,如在财务方面考虑了新产品的利润贡献和资金投入力度,在客户方面考量了客户需求采集的来源和客户需求采集的渠道,在内部流程方面考虑了工业设计的组织、组织分工和管理的规范化程度,在学习和创新角度考虑对工业设计人员的培训、创新意识等。从这些战略性指标的调研数据中发现,中国笔记本电脑工业设计在资金投入力度、工业设计人员培训等方面问题最为突出。

KPIKPI即关键业绩指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。

具体到笔记本电脑工业设计竞争力的KPI,本白皮书首先将工业设计竞争力指标细化为一级4项指标、二级22项指标,然后对这些指标的数据进行调查和分析,从而得出企业和产业整体的工业设计竞争力现状度量。

根据对中国笔记本电脑厂商的综合分析,可以了解到,中国笔记本电脑产业工业设计的环境建设、资源整合能力虽然也存在不足,但整体状况较好,成果与转化是影响最终产出的最关键问题。再进一步对成果与转化的KPI进行分解,可以看到在成果与转化方面最突出的问题是年度开发的新产品数量和全新产品占生产比例得分较低。

未来十年路线图

从工业设计涉及到的整个社会环境和产业链出发,从目前工业设计领域存在的亟待提高的问题来看,我们认为,提升中国笔记本电脑的工业设计竞争力应重点围绕以下三大方面来进行,把中国的企业、中国的设计人才和社会责任串联在一起,在政府的指引和支持下,共同促进中国笔记本电脑电脑工业设计的进步,使中国成为笔记本电脑设计创新中心。

政策的支持:政策的支持是提高工业设计竞争力必不可少的要素。

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【关键词】深化；石油企业；员工；培训；思路

员工是企业可持续发展最重要的资源，也是企业在市场竞争中规避风险、开拓营销、战胜对手并获取利润的关键因素。特别是随着市场经济的不断深入，企业间的竞争越来越表现为人才的竞争，谁拥有了一流的员工，谁就在市场竞争的经营活动中占据了先机。然而，员工的技能、素质、品德等综合能力的提升和打造不是一朝一夕的事情，离不开可持续的培训。从某种意义上说，一流员工的综合能力就是通过一步一步的全方位培训培养出来的。因此，如何在市场经济不断深入的条件下深化企业员工的培训工作，不仅仅关系到培训工作的全面发展，也是提升企业素质的重要课题。

一、石油企业培训工作的特点

石油企业属于采掘业，工作对象在地下，点多线长面广，是集多工种、多专业、多技术和高投入、高风险、高收益于一身的特殊行业。同时，由于石油是国家重要的战略资源，石油企业自然又受到了国家高度的管理和控制，与市场经济中的其他行业相比，带有一定的特殊性。石油企业的这些特点决定了培训工作的特殊性。

1、培训工作以自我培训为主。目前，石油企业的培训工作主要是围绕企业发展和技术需求，采取自我培训的方式对员工进行培训，并为此建立了一套内部的培训机构、培训师资和培训方案。培训工作也是根据石油企业的忙闲程度来决定培训的具体时间，自我培训的封闭性是石油企业培训工作的主要特点。

2、培训的核心内容是专业技能。专业技能是体现企业员工素质和能力的重要指标，也是企业培训工作的重点方向。石油企业属于高技术行业，涉及到的专业技术、技能领域科技含量高，很多知识具前沿性，如三次采油技术、非常规石油开采技术等，在国际上都属于一流的科技水平。如果培训工作跟不上，员工专业技能上不去，就会直接影响到石油企业的生产经营发展。重视专业技能培训是石油企业培训工作重要特点。

3、培训管理多头负责。对于操作类员工，由人力资源部门负责，包括方案的制订、培训的数量、效果和考核，核心点是取证，如岗位取证、从业取证，并据此进行薪酬定位。管理类员工由干部部门负责，包括员工的职业生涯设计、岗位交流和能力水平测试，采取的主要培训方式是讲座、研讨和撰写论文等方式，把企业管理与个人创新结合起来。分工负责是石油企业培训工作的第三个特点。

二、当前石油企业培训工作存在的主要问题

1、培训工作定位不足。培训工作本身就是一项具有挑战性、前瞻性和创新性的工作，必须走到时展的前面，这样才能培训出为企业未来发展提供专业技能的一流员工。但从目前的情况看，培训工作定位没有放到应有的战略高度，培训管理部门只是为了完成培训量化任务，培训机构以创收为目标，培训学员以混过关为目的，没有把培训与企业的可持续发展的认识结合起来，不同程度地存在领导重视不够，培训机构认识不足，参训学员压力不大的情况。认识上的低标准使培训定位上不去。

2、培训产品研发不足。在培训产品的研发上，由于思想不够解放，理念不够开阔，把培训的产品仅仅定位在技能培训上，没有根据企业管理需求和社会环境变化研发出员工道德培训、责任培训、忠诚培训和跨专业培训等新型产品。特别是随着市场经济的不断深化，经济发展和社会进步等因素对员工的思想影响越来越大，如在人才流动方面，普遍存在“水往低处流，人往高处走”的现象。一些员工公然道出谁出的钱高就跳槽，一年中有的能连续三级跳，无视企业的精心栽培和帮助，更没有服务和忠诚企业的思想理念和境界。在这种新形势下，企业对员工的要求不仅仅是专业技能，还需要员工对企业的职责、经营、文化、营销和社会责任有一个全面地认识和了解。从这个意义上说，仅仅是培训出了一流的员工专业技能而没有培训出对企业具有高度忠诚的有社会责任感的员工，不能不说是当前企业培训工作的一大缺失，也是当前培训产品不能满足企业持续发展需求的重要表现。

3、培训投入力量不足。师资力量直接体现了培训的效果。从石油企业现实情况看，师资力量主要来自三个方面：一是直接从高校毕业分配来的学生，比重约为20%；二是大学毕业生分配到企业工作10年左右走向教师岗位的，约占50%；三是通过后期学习，取得学历后从技术工人岗位上调到教学岗位上的人员约占30%。从专业技术职务看，具有高级专业技术职务的约为20%，中初级专业技术职务的占80%。从人均培训平均指标看，每万名员工所拥有的专业培训教师不足1人，每名员工支付的年平均培训经费不足500元。根据国外企业的经验，他们在员工培训方面的投入占到了人力资源支出的8%--12%，而我国企业只有2.5%，石油企业高一点，也仅仅不到3%。培训教师的职务晋升、专业技术评比方面，也没有优惠政策而言。对培训出来的优秀人才，也没有得到很好地使用，使培训的效果没有全部的反映出来，归根到底是投入不足。

三、深化石油企业培训工作的基本思路

1、提升培训工作的战略高度。培训是企业人才战略的重要举措，更是企业可持续发展不可缺失的一环，必须要用科学发展观的思想，把培训工作置于企业发展战略的高度。一是加强宣传培训工作的重要性，树立人才是通过培训出来的思想理念，形成领导重视、培训机构重视、参训人员重视的氛围。二是制订培训战略纲要，把培训工作融入到企业的日常经营管理中，企业发展到哪一步，把培训工作推进到哪一步，为企业打造出一支技术过硬、能力超凡、道德高尚、忠诚可靠的员工队伍。

2、研发新型培训产品。管理创新和与时俱进是企业发展与进步永恒的主题，也是深化培训工作的重要体现。在做好专业技能培训这块大蛋糕的同时，必须开展新型的培训产品研发。一是针对当前社会风气对员工影响力加大的现实情况，培训管理部门要根据企业文化、社会责任、安全意识等，开发出职业道德培训、思想品德培训、忠诚企业培训、和谐管理培训等产品，既要围绕专业技能培训主线，同时又不拘于专业技能方面，这样既提升了员工的专业技能，同时又提升了员工的思想、品德、社会责任等综合能力素质。二是研发横向培训产品。目前的培训产品主要是纵向式的。对于行政部门，由办公机构组织制订该系统进行专业技能培训，交培训机构实施；对于财务部门，由财务机构组织制订培训纲要，交培训部门实施；对于生产部门，由生产管理系统组织培训规划，交培训部门实施。这些都是纵向式的培训产品。也就是说，这种培训的效果只是单纯地强调了专业系列，忽视了企业管理的综合效应。应当推出政工部门经营管理培训、生产部门成本管理培训、科技部门技术经济培训、领导员工内部控制培训等横行式的交叉培训产品，把列的培训与横的培养有机地融合起来，既增加了培训产品的种类、模式，又扩大了培训的内容、生源，全面地提升培训效果，从不同层次满足企业可持续发展的需要。

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1）销售型企业，最愁的就是打开销路，尤其是创业企业或者新品推广的情况下。2）营销型企业，是想在市场占有率、利润率与客户结构方面有所作为。3）体系型企业，则是看到客户单极经营的高风险，开始摸索企业整体的联动发展。4）管理型企业，则是在产品价格、客户群体、供应价格等三个经营要素无法改动时，向内追求成本可控，从而达到向外的风险可控。5）战略型企业，技术驱动的产品结构调整、需求引发的客户结构大调整、资本等外在机缘出发的经营变局，是三个最为常见的战略变革诱因。过关者指数化成长，而裹足不前者或跌倒者，雪崩般衰退也不可避免。

1、销售型：先解决生存问题

销售型企业，可能有这么五种咨询式培训需求：1）品牌化终端；2）招商/经销商升级换代；3）定价体系；4）销售团队的战斗力；5）行业/区域销售管理。叶敦明认为，品牌化终端是销售发力点，汇聚品牌形象、导购、成交与服务等功能，会是工业品品牌落地力的重点。经销渠道是非直销企业的主要销售途径，它的活力指数源自定价体系的合理性、销售团队的战斗力、行业/区域销售管理的精细度。

2、营销型：谋划如何活得更好

营销型企业，可能有这么四种咨询式培训需求：1）定价体系；2）行业/区域销售管理；3）市场部建设； 4）市场调研。定价体系、行业/区域销售管理，对于营销型企业而言，也是命门所在。定价体系牵涉到销售额与利润率，而行业/区域销售管理牵涉到客户价值的深层次实现，利润率与客户价值那可是营销的命根子。市场部建设是一个永恒的话题，凡是在意客户价值的企业，都会将市场部是为客户管理与服务的中心，而不是一个简单的榨取客户先有残值、硬推销售前行的帮凶。此处提到的市场调研，是常设的职能，不只为某个产品或对手而设，长期关注客户需求、对手动作、行业变化，为企业决策提供常新的信息与依据。

3、体系型：让营销主导企业运营

体系型企业，营销与销售、营销与内部运营之间，首尾协调自如，协同效率很好，这样的企业对咨询式培训可能有这么四种需求：1）市场部建设；2）行业/区域销售管理；3）销售计划指导会；4）客户信息抓手。市场部建设、行业/区域销售管理，是落实营销与销售的协同力，以营销为内在驱动力的销售，才是客户价值与企业价值双丰收的理想范式。叶敦明认为，销售计划指导会，不玩数字分解游戏，直指客户价值在销售任务完成过程中的保真与增值。客户信息抓手，是企业与客户沟通的绿色通道，打破付费媒体传播与人员拜访的客户信息获取的局限性，让营销主导企业畅游在客户主动沟通的信息洋流之中。

4、管理型：成本控制促生的竞争力

很多企业，客户群体空间受限，需求变化幅度小，竞争格局一时间难有大变动。成本控制，是他们在客户收益限定的情况下，改变自己盈利能力与竞争实力的阳光大道。有这么四种咨询式培训，是可能需要的：1）低成本、销售型的品牌传播；2）客户信息抓手；3）销售计划指导会；4）行业/区域销售管理。其中，2-4项与体系型企业的咨询式培训需求一样，原因在于销售力是成本控制的外在决定因素。而低成本、销售型的品牌传播，则是以客户视角重新界定企业内在价值创造的方式，它即使一种传播技巧，更是一种低成本、高收益的管理能力所在。

5、战略型：执行力来自战略设计

战略型企业，有这么四种咨询式培训需求：1）创业型企业的战略执行力体系；2）客户信息抓手；3）低成本、销售型的品牌传播；4）定价体系。细心的您会发现，客户信息抓手、低成本销售型品牌传播与定价体系，再一次被提及。有效、够用的客户信息，是企业经营的活水；低成本销售型品牌传播，是企业赢得并保持客户的一贯姿态；定价体系，是营销作为的一个最重要杠杆。这三项要素，决定了企业基本运营的质量。

而战略执行力体系，则是一个企业活得好、活得久的生命力系数。执行力，来自战略设计的指向性与聚焦力。而战略执行力的ABCD循环，则是打通战略势能到执行力动能的高速公路。因此，叶敦明认为，一个企业的战略设计要以终为始，要以执行力来考量它的合理性与战斗力。而执行力体系呢，则要以始为终，每一个行动都指向同一个目标，少打乱拳，多出组合拳。战略执行力体系的活力，好比一个人的幸福，战略是价值观与信仰，执行力是职业发展与收入，只有当精神与物质相对同步时，才能擦出发自内心的激情与幸福感。

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关键词：组织；创新；组织制度；制度因素；组织创造力

一、 引言

随着科学技术的发展和经济全球化趋势的日益增强，组织面临一个动态而且复杂的外部环境，组织创造力和创新对于企业获得持续的竞争优势具有重要的意义。企业要想在激烈的市场竞争中生存下来，就会通过产品创新和技术创新等手段来提高企业竞争力。组织创造力和创新对于企业的生存和发展至关重要，目前已经成为众多学者关注的主题之一。由于组织创造力是一个动态而复杂的多层次现象，会受到众多因素的影响。在众多影响因素之中，组织制度是影响组织创造力一个重要因素。由于组织制度是一个内化的过程，但缺乏一种有效的分析工具研究组织制度，组织制度影响创造力和创新的“黑匣子”仍然没有打开。因此，就需要对组织制度因素影响组织创造力和创新的相关研究进行一个系统的归纳，推动其理论的发展。本研究在界定组织制度和制度因素基础之上，对组织创造力和创新相关概念进行了分析，然后评述组织制度因素与组织创造力和创新相关文献，最后得出结论，并展望组织制度因素与组织创造力和创新研究趋势。

二、 组织制度、组织创造力和创新相关概念和内涵

1. 组织制度。组织制度的概念有广义和狭义之分。广义的组织制度（Organizational Institutions）是指根据任务与情景之间的关系采取恰当行动的规则和惯例的集合。狭义的组织制度是指与工作相关的规则和标准，它能够塑造管理者的行为和态度。其他学者也类似的观点。例如，Sine etal（2006）认为组织制度是指在组织内部已经广泛建立起来并具有规范性的正式惯例。

制度因素（Institutional Factors）是指包括认知、规范、规章制度方面的结构和活动，而这些结构和活动使组织行为体现出具体的意义和稳定性。由于组织面临一个动态和复杂的外部环境，组织就需要通过建立一系列组织制度降低环境的不确定性。North（2009）认为企业可以通过制定战略来降低环境的不确定性，企业战略是组织制度一个重要因素。因为，企业战略是指企业在经营活动中对自身发展的自觉选择，是指导企业及全体员工的行动纲领。由于人力资源管理实践：培训、招聘、绩效评估等活动可以在组织中形成规章制度，成为管理者和员工遵守的规范。因此，人力资源管理实践是组织制度因素的一个重要方面。Zucker（1987）认为组织结构是组织制度的一个重要因素，组织的一系列规章制度和行为规范必须嵌入在正式的结构中，因为，正式的结构可以增强组织的稳定性。Sine和David（2003）认为正式的结构建立目的是解决组织面临的问题，其他的组织同样为了解决自身的问题，可能模仿这些正式的结构，最终这些正式的结构被管理者制度化。

基于目前学者关于组织制度以及制度因素的相关概念和内涵，企业战略、组织结构和人力资源管理实践是组织制度的重要因素。因此，本文重点探讨了企业战略、组织结构和人力资源管理实践对组织创造力和创新的研究。

2. 组织创造力和创新。Woodman等（1993）认为组织创造力是指创造有价值的、适用的新产品、新思想、新程序或新工艺的过程，并认为组织创造力是组织变革和创新一个相对没有开发的领域，是组织创新的一个子集。Harrington（1990）则从互动的角度出发认为组织创造力是由创造性的过程、创造性的产品、创造性的环境和富有创造性的人几个方面的结合以及它们如何相互作用的结果。而Drazin etal（1999）认为组织创新是一个过程，个人和团队通过互动学习，不断的产生新想法，组织创新水平并不是简单的相加，并通过竞争和多重协调来安排创新主体和创新实践的过程。从定义可以看出，组织创造力和创新是既有联系又有区别的概念。Woodman等（1993）认为组织创造力是组织变革和创新一个相对没有开发的领域，是组织创新的一个子集。没有创造性的过程，识别重要问题和机会，收集信息，产生新的想法以及探索新的想法等，就无所谓创新。组织创造力是指产生新颖和有用的想法，而创新是指在组织中创造性的思想被执行的过程，这是组织创造力和创新的本质区别。

三、 企业战略与组织创造力和创新

企业战略是指企业在经营活动中对自身发展的自觉选择，是指导企业及全体员工的行动纲领。目前学者重点关注战略导向、战略目标和战略类型对于组织创造力和创新的影响。

战略导向是指组织在发展过程中的策略选择，能够为组织长远发展提供一个导向性原则。学习导向和市场导向是影响组织创造力和创新的重要战略导向类型。例如，Zdun-czyk和Blenkinsopp（2007）研究学习导向对于创造力和创新的影响，结果表明外商独资企业和合资企业比国有企业所采用的学习导向更能显著地影响组织创造力和创新。由于学习导向规定了组织学习和发展的方向，如果战略导向的重点在于市场和客户，那么组织内部员工为了提高产品质量和服务，员工就会更加注重从客户、供应商、竞争者收集信息和加强学习，从而促进员工创造力和创新。其他学者进一步研究，Salavou等（2003）研究中小企业的战略导向对于组织创新的影响，结果发现市场型导向和学习导向能够提高中小型企业的创新绩效，同时也发现以市场和学习型战略导向为重点中小企业面临着激励地竞争，促使企业不断的创新。

战略目标能够对员工创造力和创新产生重要影响。 Amabile（1998）认为清晰具体的战略目标通常会提高人们的创造力。具有挑战性的战略目标反映组织在一段时期内想要达到的目的，战略目标能够激励员工发挥其创造力，为实现战略目标而不断地努力。Martins和Terblanche（2003）研究认为组织创造力和创新来源于组织使命和目标，具有创造力和创新的组织为了能够实现组织的战略目标，组织内部人员会通过努力和各种方法来实现组织的战略目标，例如，通过产品创新满足客户的需求，最终实现企业获得持续竞争优势的战略目标。其他学者得出相反的结论，Arad 等（1997）研究发现战略目标反应了组织的价值观和优先考虑的问题，组织战略目标能够促进或者阻碍组织创新，组织内部员工通过努力能够实现的战略目标则能够促进员工创造力和创新，如果组织战略目标过高或者很难实现则会阻碍员工创造力和创新。

对于战略类型的研究主要是基于Miles 和Snow（1978）提出的模型。他们将组织战略分为：战略防御者、战略探索者、战略分析者和战略反映者四种类型。O'Regan和Ghobadian（2005）研究发现战略者探索者类型的企业更加注重产品的创新能力，而战略防御者类型的企业更加注重对现有产品进行细枝末节地更新，而不是通过开发新的产品来提高企业竞争力。同时他们指出在动态的外部环境中，战略探索者类型的企业为了抓住发展的机遇会更加注重创新，而采用战略防御者类型的企业会更加关注目前企业的运营效率，产品或者服务生产和流通效率。其他的学者也得出类似的结论。Laforet（2008）以500家非高新技术中小型制造业公司为研究对象，研究了组织战略类型与创新的关系，结果发现中型制造业公司更趋向于采用战略探索者型，而小型制造业公司则更加趋向于采用战略防御型，采用战略探索型的公司比运用战略防御者的公司更加注重产品创新。

四、 组织结构与组织创造力和创新

组织结构是影响创造力和创新的重要因素，组织结构是指对工作任务如何进行分工、分解和协调，组织结构构成要素主要包括：集权与分权、正规化、部门化、专业分工、管理幅度、指挥链。目前学者研究的重点在于组织设计和组织结构。

组织设计是指对一个组织结构进行构建和变革以实现组织目标的过程。目前学者重点研究有机式组织结构和机械式组织结构。Menguc和Auh（2010）以高新技术企业为样本研究组织结构对于新产品开发的影响，结果表明机械式组织结构中激进式产品创新对于产品开发绩效没有显著的影。但在有机式组织结构中结果则相反；在机械式组织结构中渐进式的产品创新对新产品开发绩效有显著的影响作用，但在有机式组织结构中则相反。其它的学者也得出相似的结论。Martins和Terblanche（2003）认为有机式组织结构具有宽松的工作环境和高度的工作自主性，较少的规章制度，有利于组织创造力的产生。而机械式组织结构则会有很多的规章制度，是阻碍组织创造力的重要因素。

对于组织结构要素研究，学者重点关注了正规化、集权化、分权化和专业化等方面。Damanpour（1991）采用元分析的方法研究组织创新的影响因素，研究发现正规化和集权化对组织创新有显著的阻碍作用，而专业分工则能够显著影响组织创新。但其他学者得出相反的结论。Daugherty 等（2011）以304电子制造业公司为研究对象，研究分权化、正规化和专业化对于物流服务创新能的影响。在原假设中他认为正规化对物流创新能力有显著负相关关系，但研究结果发现分权化和正规化能够显著提高物流服务创新能力，而专业化并不能很好地预测物流服务创新能力。

五、 人力资源管理实践与组织创造力和创新

人力资源管理实践是影响组织创造力和创新的重要因素之一。目前学者对其重点研究主要包括：奖励、培训、薪酬和绩效评估等方面，并重点关注了制造业和服务业等行业的创造力和创新。

奖励和培训能够对个体创造力产生重要影响。Amabile（1998）认为组织的奖励能够影响员工创造力，如果员工能够创造性地完成任务，则会受到奖励，如果不能够完成任务则会受到惩罚，这种奖励方式会阻碍员工创造力。ching-wen wang和ruey-yun horng以 106名国有企业员工为研究对象，研究创造性解决问题的培训对于员工创造力、认知类型和研发绩效的影响，通过对比分析研究发现参加培训之后员工思维畅通性和灵活性的得分非常高，外向型和感觉型认知的员工会有所增加，同时发现创造性解决问题的培训是一种有效的方法来提高研发人员创造性思考和研发绩效。

对于人力资源管理实践与组织创新研究，目前学者重点研究了制造业和服务业等行业。Laursen和Foss（2003）以丹麦1900家私有企业为研究对象，研究人力资源管理实践：内部自律工作组、质量环、员工建议收集系统、岗位轮换、薪酬以及培训等9个方面对于创新的影响，结果发现94.5%公司至少采用两项人力资源管理实践，66.7%的企业使用至少三项人力资源管理实践，制造业公司人力资源管理实践:岗位轮换、薪酬、内部培训和外部培训能够显著的影响创新绩效。同时分析了制造业公司和非制造业公司人力资源管理实践区别，研究发现制造业公司比非制造业公司更加关注组织创新，制造业公司更加关注产品创新和过程创新，而非制造业公司则更加注服务创新。Shipton 等（2006）以22家制造业公司为研究对象，研究人力资源管理实践：培训、团队工作、就职仪式、绩效评估、探索性学习和队伍奖励对组织创新影响，结果发现探索性学习、培训、绩效评价、就职仪式、团队工作能够显著影响产品创新和技术系统创新，同时也发现绩效评估与探索性学习的交作用项显著影响产品创新，培训与探索性学习交互作用项能够显著影响技术系统创新，就职仪式与探索性学习交互作用项显著影响技术系统创新。其他的学者进一步研究，例如，Cooker和Saini（2010）以印度54家不同企业的经理为研究对象。研究发现人力资源管理实践：学习、员工投入和质量措施、绩效管理、员工福利对企业创新具有重要影响，高效的人力资源管理实践如果能够与员工需求相匹配，就会提高员工的工作投入、自由度和充分授权，进而促进员工思考和创造力。同时指出要想充分发挥员工工作投入和创造力，公司所采用的人力资源管理实践要与员工需求相匹配。国内学者对于人力资源管理实践的研究也有很多。例如，Yuan Li等（2006）研究了中国境内8个省市的194家高新技术公司的人力资源管理对技术创新的影响，研究结果表明员工培训、非物质激励和过程控制有利于组织的技术创新活动，而物质激励和结果控制则会阻碍技术创新。

六、 展望

由于经济全球化和科学技术的迅猛发展，在日益动态和竞争的外部环境中，组织创造力和创新能够使组织获得持续的竞争优势。组织制度作为“硬”因素影响了组织创造力和创新，探讨组织制度对于提升组织创造力和创新具有重要意义。因此，本文提出组织制度因素对于组织创造力和创新的研究方向。

首先，企业战略对于组织创造力和创新机理的研究。目前学者重点关注市场型战略导向和学习型战略导向以及miles和snow（1978）提出四中战略类型对于组织创造力和创新研究。但是，很少的学者研究关于技术创新型战略导向对于组织创造力和创新的影响。同时也发现对于成本领先战略、差异化战略和专一化战略等战略类型对于组织创造力和创新研究的较少，而组织战略如何影响组织创造力和创新的机理需要很少有学者进行探讨。因此，以后重点关注不同战略类型对于组织创造力和创新的研究，并探讨其作用机理。

其次，组织结构与组织创造力和创新机理的研究。有机式组织结构能够提高个体创造力和创新，而机械式组织结构则对个体创造力和创新产生阻碍作用，目前学者重点研究有机组织结构和机械组织结构对创新的影响，而在动态的外部环境下，扁平式组织结构以及矩阵型组织结构对于组织创造力和创新的影响研究相对较少，学者应该重点关注这方面的研究。

最后，不同行业的人力资源管理实践与组织创造力和创新的研究。本文发现目前学者关注的重点在于制造业的人力资源管理实践，虽然学者对于服务行业的人力资源管理实践做了一些研究，但研究的还不是很充分，在以后的研究过程中学者应该重点关注服务业及其他行业的人力资源管理实践对组织创造力和创新的影响。目前重点研究人力资源管理实践对于员工创造力和创新的影响，而对于团队、组织层面的创造力和创新研究的较少。因此，学者应该重点关注这方面的研究。

参考文献：

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3. Gupta, A. K., Tesluk, P. E., Taylor, M. S. Innovation At and Across Multiple Levels of Analysis. Organization Science,2007,18（6）:885-897.

4. RichardW. Woodman, JohnE. Sawyer, RickyW.Griffin. Towarda Theory of Organizational Creat- ivity The Academy of Management Review,1993，18（2）：293-321.

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7. Sine, Wesley D. & David, Robert. Environm- ental jolts, institutional change, and the creation of entrepreneurial opportunity in the U.S. electric power industry, Research Policy,2003，32（2）：185-207.

8. Scott,W.R. Institutions and Organizations.London: Sage publications,2001:1-257.

9. 斯蒂芬・罗宾斯.今日管理学.北京：中国人民大学出版社,2009.

基金项目：国家自然科学基金重点项目“组织文化与组织创造力研究――基于组织的二元情境视角”（项目号：71032003）。

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平台运营总监需要能独立策划产品运营相应内容及营销活动，并组织资源完成推进方案的实施;逻辑思维和分析能力强，良好的的沟通能力，很强的创新和执行能力;以下是小编精心收集整理的平台运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

平台运营总监工作职责11、根据公司发展战略创建职教平台运营机制，提升客户粘性、用户活跃度、产品使用率。

2、策划各类型平台运营活动，协同各业务部门完成活动的组织与实施，助推客户与公司不断开展更加深入的业务合作，助力达成公司业务目标。

3、通过多种用户运营手段，激发用户兴趣，不断促进用户活跃度，实现更多用户激活及用户留存。

4、策划各类型用户运营活动，组织各部门协同进行项目实施。

建立并不断扩大用户社区。助力公司实现用户战略。

5、打造运营团队，负责运营团队的人员培训、培养、考核、激励。

平台运营总监工作职责21、负责政务平台整体运营，制定运营策略、方案并组织执行;

2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现，对KPI指标负责;

3、分析平台各类数据，提出改进方案，带领团队进行平台的维护及升级;

4、制订、完善、贯彻实施公司平台运营管理制度、流程;

5、通过线上线下运营提升网站平台价值和粘性，提高服务会员、企业活跃度，提高申请、交易量，促进平台各项销售业绩提升;

6、用户体验、业务流程等的分析和改进并参与公司平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标;

7、规划平台的风格、架构、功能、，负责团队建设、团队培训和日常工作开展等。

平台运营总监工作职责31、根据公司下达的年度整体战略目标，制定网络货运平台相关的战略实施计划，并落实实施;

2、负责网络货运平台相关业务的市场调研、客户开发工作，与同行开展竞争，找寻并确认企业竞争优势;

3、负责为网络货运平台的客户提供系统培训;

4、负责业务开展过程中与交通运输、税务、保险等单位沟通协调;

5、负责竞品调研，对公司竞品在产品层面进行分析和对比，为本公司产品更新和功能调整制定方案。

平台运营总监工作职责41.负责设计、构建云平台运营业务，统筹线上线下运营;

2.负责组建、管理云平台运营团队，建立成长、激励和考核体系;

3.负责云平台运营制度建设和机制设计;

4.负责云平台运营分析，评价运营效果并不断提出改进运营策略;

5.负责与运营相关的渠道和媒体，促进云平台推广;

6.负责公司领导交办的其它工作。

平台运营总监工作职责51.参与公司经营管理与决策，收集信息提供决策支持;

2.参与制定公司经营发展战略，负责平台战略规划的制定，并监督实施和改进;

3.负责平台整体运营规划和策略的制定与执行，对运营结果负责;

4.负责平台的内容运营、渠道运营、活动运营、用户运营、日常运维管理等工作的策划和实施管理，以拉新、留存、转化、盘活为目标，全面推进平台的商业化运营;

5.建立和完善下属部门，领导制定部门工作计划和预算，并组织实施;

6.组织市场调查，深入分析用户行为、需求，了解竞争对手动向，进行运营方案的改造;

7.参与公司发展业务指标的制定，开发潜力用户并建立长期战略合作关系，并对最终业务指标负责;

8.负责分管部门的员工队伍建设，提出和审核对下属各部门的人员调配、培训、考核意见。

平台运营总监工作职责6(1)创建合理高效运营团队

(2)负责公司互联网平台的网络运营整体规划与推广，明确定位目标;

(3)负责公司网络商城的指导加盟合作商日常工作;

(4)制定公司运营活动策划，推广公司品牌，突出品牌形象;

(5)监控和分析行业动态并针对性的进行市场分析及制定相应策略;

(6)建立运营风险预警机制，实施运营的风险和危机管理，及时发现问题，组织相关部门研究解决并备案。

(7)独立完成运营部门各职能体系搭建，业务流程梳理，能从运营角度对产品技术部门提出需求;

(8)须具备较强的创新、执行能力，能够在诸多限制条件下进行业务创新;

(9)有很好的沟通协作能力,善于合作协调沟通，思维敏捷;

(10)具有强烈的责任心和上进心，具备良好的团队合作精神，积极主动，能承受较大的工作压力。

平台运营总监工作职责71、负责互联网需求分析，对产品规划给到决策性建议，并完成产品运营规划，通过产品，运营手段，提升平台流量转化、用户增长和留存;熟练运用微信公众号、微博、抖音、事件营销、口碑营销、软文/新闻稿等新媒体进行产品推广，提高用户量和关注度;

2、负责互联网及新媒体维护、更新与完善;平台年度、季度、月度运营计划并执行;制定和组织推广及营销活动;

3、负责客户的开发，拟定活动计划方案，制定线上营销推广战略，以及具体实施策划方案;

4、负责企业品牌创意及品牌策划工作，并形成策划方案

5、提高到达客户的关注度、转化率及用户黏性，持续改善平台服务;

6、组织策划产品、品牌、市场推广等市场活动的策略、推广方案、相关预算，组织、整合相关资源推动方案的实施并监督实施效果，提高网站与品牌的知名度和美誉度;

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关键词：企业；市场营销；战略；战略目标

中图分类号：F713.3文献标志码：A文章编号：1673－291X（2008）10－0154－02

现代企业营销战略一般包括战略思想、战略目标、战略行动、战略重点、战略阶段等。营销战略思想是指导企业制定与实施战略的观念和思维方式，是指导企业进行战略决策的行动准则。它应符合社会主义制度与市场经济对企业经营思想的要求，树立系统优化观念、资源的有限性观念、改革观念和着眼于未来观念。企业战略目标是企业营销战略和经营策略的基础，是关系企业发展方向的问题。战略行动则以战略目标为准则，选择适当的战略重点、战略阶段和战略模式。而战略重点是指事关战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目和部门，是决定战略目标实现的关键因素。由于战略具有长期的相对稳定性，战略目标的实现需要经过若干个阶段，而每一个阶段又有其特定的战略任务，通过完成各个阶段的战略任务才能最终实现其总目标。

1市场营销战略的迫切性和必要性

市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率,使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对于保证企业总体战略的实施起着关键作用,尤其是对处于竞争激烈的企业，制定营销战略更显得非常迫切和必要。市场营销战略，包括两个主要内容；一是选定目标市场；二是制订市场营销组合策略，以满足目标市场的需要。根据购买对象的不同，将顾客划分为若干种类，以某一类或几类顾客为目标，集中力量满足其需要，这种作法，叫做确定目标市场，这是市场营销首先应当确定的战略决策。目标市场确定以后，就应当针对这一目标市场，制定出各项市场经营策略,以争取这些顾客。

2企业营销战略的制定步骤

企业营销战略的制定应考虑如何更有效地利用企业内部现有实力以及潜在的资源和能力优势，并能够满足目标市场的需要和完成企业既定目标的要求，其过程大致包括以下几个步骤：

第一，明确企业的具体任务。每一个企业的任务都是具体的，不同经营领域的企业有不同的经营任务。一般讲，企业的经营任务是相对稳定的，它为整个营销战略提供了方向和指导。

第二，研究经营环境和经营能力。在明确了经营任务后，需要对企业的经营环境和能力进行分析，即把握企业的现状和预测未来发展趋势，以便为确定企业的战略目标搜集有关的经济信息，提供必要的资料和依据。

第三，确定战略目标。企业的战略目标是把企业的经营任务、经营环境和经营能力结合起来，将企业的经营任务具体化为战略目标。

第四，确定战略行动。当企业的任务、战略目标确定以后，就要为实现这个目标制定行动方案。对战略行动方案要集中职工的智慧，进行广泛讨论，经过科学论证，再由企业领导确定。

最后，总结、评价与修正。营销战略在实施过程中，要进行总结、评价，并根据内外环境的变化及时修正不适宜的部分，使营销战略始终保持其适应性，对企业经营活动真正起到指导作用。

3企业营销的劣势分析

3.1 企业生产规模小、产品品种单一，品牌的市场影响力弱

企业生产的产品多是粗加工产品，附加值低,很难成为名优产品。这严重影响了企业产品品牌的形成与发展。品牌声誉的建立，除了产品本身的质量要过硬外，还需要强大的广告攻势和促销支持，才能赢得消费者对品牌的认知。但是，企业往往缺乏足够的资金，难以承担巨额的广告和促销费用，因此很难在较广的区域内建立起自己品牌的知名度。同时，由于企业的生产规模小、产品品种单一，这就使得在开拓市场时，单位产品的市场开发成本高，这也决定了企业的品牌一般也只能是定位在一个比较小的细分市场上，市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌，而只是采取了贴牌的经营方式，形成了对强势品牌的高度依赖。

3.2在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位

企业由于自身的规模比较小、资金有限、管理能力不足等方面的局限性，难以建立起自己的分销渠道，再加上品牌又缺乏影响力，因此只能靠中间商实现对产品的销售。实力的有限性，决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位，在对营销渠道的选择问题上，回旋余地比较小，对中间商的营销渠道依赖性比较大。

3.3企业开发能力弱、技术创新能力低

若企业规模较小、资金有限，自然用于设备更新和研究开发方面的费用也较少，主要表现就是设备陈旧、工艺落后，造成了资源和能源的浪费，提高了产品的生产成本，同时还存在新产品的开发能力弱，升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的战略，难以掌握市场及开发的主动权。

3.4难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务

随着后工业时代的到来，消费者对产品的要求越来越多样化，这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性，不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少，对市场的反应不及时，使得消费者在购买企业的产品时，往往心存顾虑。

4市场营销战略及相应措施

4.1树立市场营销观念

市场营销观念是指导营销的一种基本思想，一种企业思维方式，是企业家经营依据的经营原则，它是随着市场营销环境的变迁而不断演变的。市场营销观念的演变大致经历了生产观念、推销观念、市场营销观念、营销战略观念等四个阶段。

（1）生产观念。生产观念是指“企业生产什么，就卖什么”的“以产定销”的观念。该观念是社会产品供不应求即短缺经济条件下的一种营销观念。由于产品供不应求，销售不成问题，企业获利的唯一途径是增加产量，提高质量和降低成本，以物美价廉的商品供应市场。在生产观念指导下，企业把精力集中在生产管理上，根本不过问或很少过问市场需求情况。

（2）推销观念。推销观念是指企业在集中一部分精力于生产的同时，加强力量进行产品推销的一种观念。加强推销的方法是建立大量分销系统，进行广告宣传，来适应生产的不断发展和市场的日益扩大。这种观念认为，企业只有大量销售，才能生存和发展。这是社会上许多产品开始供过于求的条件下的一种营销理论。

（3）市场营销观念。市场营销观念是“消费者需要什么，就生产什么”的“以销定产”的观念，是社会产品进一步供过于求，社会由短缺经济转为过剩经济，整个市场由卖方市场转变为买方市场条件下的一种营销理论。公司树立市场营销观念，把用户视为“上帝”，作为营销工作的根基。经常组织力量深入市场进行调查研究，由企业重要领导率领企业骨干组成的市场调研组，遍及主要城市，向用户进行深入调研，发现新问题或新需求，及时采取相应的有效措施，以满足市场和用户的需求。

（4）营销战略观念。到了上世纪80年代初，又产生了营销战略观念，或称社会营销观念。营销战略观念认为，企业市场营销的指导思想不仅是满足消费者的需要和欲望，而且要照顾到整个社会的当前和长远利益。企业在注重市场调研工作的基础上，采取两手抓：一抓人才培训，提高员工综合素质,建立员工使用、培训、再教育的综合机制。相继举办“公民道德”、“6S管理知识”、“质量意识”、“检验知识”等各种形式的培训班，使受训员工为营销战略打下思想基础。二抓产品开发，提高市场占有率。把“以顾客需求为中心”转变为“着眼于潜在市场的需求”，主动创造新市场。根据市场需求，开发新产品，以“新产品、质量高、外观美、价格廉、服务优”，赢得市场。

4.2建立健全市场营销组织机构

任何组织都不会是一成不变的，也不会是完美无缺的，随着企业外部环境和内部条件的变化，就必须进行组织的变革，以达到组织的自我发展和自我完善。公司营销组织结构，要在统一领导下设立营销,实行“六统一”即：网点统一设置，产品统一调度、价格统一制定,包装统一设计，广告统一宣传、货款统一结算。这样做具有四大好处：一是牌子硬、知名度和信誉度高；二是杜绝重复设置营销网点、减少销售费用；三是更好地发挥产品品种多、规格型号全的示范作用。确立市场营销激励机制。

营销网络由企业统一设置，应具有网点面广、营销人员多的特点，除按潜在市场的需求，积极向营销网络提供适销对路的产品外，对营销人员建立了激励机制，凡积极推销本公司产品，按完成销售额多少，给予奖励，充分调动销售网点和推销员的经营积极性。

参考文献：

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[2]陈健平.我国中小企业营销战略中存在的问题与对策研究[J].科技信息，2007，（16）：155.

[3]徐俊.中小企业营销的优劣势分析及其营销战略的选择[J].生产力研究，2007，（8）：131-132；150.