企业产品战略范文

导语：如何才能写好一篇企业产品战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

当技术的发展、行业的垂直分工使越来越多的产品出现同质化时，寻求差异化日渐成为企业经理们的口头禅。产品如何实现差异化？技术的创新当然重要，但通过挖掘产品自身的功能性卖点也一样可让产品身价陡增：电视不闪的才是健康的，空调可以成为氧吧，牛奶也分有抗无抗的，当一件普遍的产品被附加了某项功能后，立即会在市场中脱颖而出，企业借此不必陷入价格战泥潭，而渠道也会因产品附加值的提高而受益。

（一）产品差异化战略的定义

产品差异化战略是指自己提供的产品和服务与类似产品或者服务的对比中具有独特性，以产品或服务的与众不同的特征作为优势进行竞争的战略。企业采取不同的风格、独特的性征、卓越的服务、便捷的配件、超额的消费者声誉、优良的工程设计与实绩、非凡的质量、可靠的产品、优质的制造、领先的技术、便利的支付、完整的产品线、良好的企业形象等方式进行竞争。

（二）产品差异的定义

所谓产品差异，是指同一产业内不同企业生产的同类商品，由于质量、款式、性能、销售服务、信息提供和消费者偏好等方面存在着差异，从而导致产品之间替代不完全的状况。进一步而言，产品差异是企业主要的竞争手段之一，也是一种非价格壁垒。分为水平差异、垂直差异、服务差异、信息差异和策略性差异。

（三）制定产品差异化战略必须遵循的三条原则

1、产品必须贴近消费者，了解消费者的偏好；

2、应用现代科学技术，应用于开发新产品，增加产品的高科技附加值；

3、了解产品的发展趋势。这三点必须综合考虑，相辅相成，集中体现在产品上。

二、产品差异化战略的具体策略

（一）细分市场的消费需求，创造产品的水平差异

水平差异是指产品在空间上的差异，表现为以下形式：两产品之间一些特征增加了，而其他一些特征却减少了。对于水平差异而言，在给定价格相同的情况下，消费者的最优选择与特定消费者有关，因为消费者的偏好不尽相同。比如不同消费者喜欢不同颜色或者不同包装的产品。即使对于同一中产品，消费者的偏好也是多种多样的。以洗衣粉为例：有人认为洗涤和漂洗能力最重要；有人认为使衣物柔软最重要；还有人希望洗衣粉气味芬芳、碱性温和、不伤皮肤，等等。宝洁公司正是抓住了消费者的这些不同偏好，开发出了包括汰渍在内的九种品牌的洗衣粉，占领了美国一多半的洗涤剂市场。

（二）直接或间接提升产品质量，制造垂直差异

垂直差异也可以理解为质量差异，是指在产品空间中，所有消费者对所提及的大多数特征组合的偏好次序是一致的那些特征之间的差异。最典型的例子是质量，消费者关于质量的偏好次序是一致的，都认为较高的质量是更好的。

以通讯业为例，虽然各运营商不断拓宽自己的业务，开发新的功能，如彩铃、彩信、手机报等，但大部分客户认为通信质量是最为重要的，因此提高通信质量是通讯企业主要追求的目标。而用户在购买价格昂贵的产品时，通常要比较不同品牌之间的工作性能。只要产品性能好，且价格不高出顾客所预期的范围，顾客一般都愿意接受较高价格。研究发现相关产品质量与投资收益之间存在着较高的正相关关系。相关产品质量较高的公司要比质量较低的公司多盈利。这是因为高质量保证了高价格。公司能从更多的用户重复购买、顾客对公司的忠诚、社会肯定的舆论中获利。

（三）通过服务形成差异

服务差异是指厂商在售前、售中和售后提供的服务内容和服务质量方面的差异。服务是产品完全价值的一部分，对于结构比较复杂、知识含量比较高的产品，如智能家用电器、电脑及其配件等，消费者往往不能很快熟练使用，而且使用中还经常由于操作不当出现故障，如果企业的售后服务很到位，那么消费者就优先选择这类企业的产品。海尔集团和联想集团也正是通过一流的售后服务赢得了家电消费者的青睐。而对于一些服务性行业更是如此。

（四）抢占市场先机，创造信息差异

企业与消费者之间存在着产品质量信息的不对称，先行进入市场的企业，其产品已为消费者试用，和新进入企业相比，其产品质量信息已经不再不对称。由于产品的试用需要一定成本，导致即使是同样的产品，消费者对试用和未试用过的产品也并不视同一样，这样就在先行者产品和后发者产品之间形成了信息差异，使先行厂商有了一定的先发优势。这种信息差异主要是由于，对于未知质量的产品，消费者需要支付质量信息的搜寻成本，对其评价必然低于已知质量的。这种低评价就给在位者通过定价策略遏制进入提供了可能。再者，先驱产品树立了质量声誉，而且法律对先驱品牌、商标的保护，也向消费者传递了足够的质量信息，增强了消费者对该产品的信任和忠诚。因此，同一质量的商品，如果能抢得市场先机，那么就容易形成先发优势。

三、企业实行产品差异战略时存在的风险

1、实现差异有时要付出较高的成本，形成较高销售价格，这时实行低成本战略的企业会占据竞争优势。

2、在企业进行差异化过程中，该产品的市场重心可能转向热衷于成本低、易生产的标准化产品，顾客可能决定不要或不想要具有附加性能的产品。

3、竞争对手可能进行模仿，使顾客看不到不同企业之间有意义的差异。

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【关键词】专利 专利战略 技术创新

一、企业专利战略的涵义

所谓企业专利战略是企业在技术开发和使用过程中,面对激烈变化,严峻挑战的环境,主动地利用专利制度提供的法律保护,并充分利用专利情报信息,研究分析竞争对手状况,推进专利技术开发,控制专利技术市场,为取得专利竞争优势,力求长期生存和不断发展而进行的总体谋划。

二、企业专利战略与产品开发的关系

企业专利战略的基础是技术创新,所谓技术创新是指企业一种新产品的产生,经过研究开发、商品化生产到市场销售的一系列过程的总称。技术创新过程中最关键的一个环节是技术的商品化和产业化。因此,技术创新是连接企业专利战略与产品开发的桥梁,一方面,技术创新是产品开发的前奏,专利战略是技术创新的保障;另一方面,专利战略促进技术创新,实现技术商品化和市场化。

企业在分析外部环境和内部条件的基础上,为开发自主知识产权形成专利技术优势、市场竞争优势,瞄准具有先进水平和广阔市场的产品,在产品的技术研发方面运用专利战略,使自己创造的知识产权及时得到法律的保护,并能及时掌握技术的最新发展动态,有效地避免重复研究,借鉴最新技术,少走弯路,节约有限的科技资源,并有助于从中寻找出自己技术创新的出路,提高技术创新的起点和水平。

三、产品开发过程中专利战略的运用

本文探讨的是技术创新能力强的企业在创新过程中专利战略的运用,下面对其中的主要内容进行研究。

(一)企业专利技术研究开发决策阶段的专利战略

1.实施专利激励战略

所谓专利的激励战略,就是将企业员工在生产管理过程中产生的设计思想和想法提交给公司,而后公司将其作为专利申请的内容提交专利局。这种活动会使员工因为他们的意见被采纳而产生满足感。要实现这一策略的促进作用,就要重视来自于企业最底层的思想,要鼓励所有员工自下至上的专利申请活动,不断激励员工并使其保持创造热情,为整个企业发展提供推动力。

2.实施专利情报战略

企业在决定研究开发课题前,需要对课题进行论证,调查以及充分利用专利情报信息。为了防止卷入激烈的专利纠纷,为了避免重复已有的开发研究,造成资源的浪费,正确有效地利用专利情报至关重要。通过专利文献的检索、分析,可以获得以下专利情报:

(1)弄清本企业在研究开发前所处的地位,以及竞争对手状况,本企业在技术上的优势和劣势。

(2)了解专利技术过去,现在的状况并预测技术的发展动态。

(3)对取得专利的可能性进行评价。专利技术研究,开发直接目标是获得专利权。如果研究开发的技术没有可能获得专利权,就没有必要进行研究开发。

(4)对其他企业的专利状况和技术动态进行评价。了解其他企业相关技术及拟进入市场的产品专业方向和设置专利网的情况,推测该企业的专利战略意图及研究开发重点。

(二)研究开发阶段的专利战略

1.利用专利情报为向导进行技术研究开发,依据专利情报对开发计划及时进行修改。企业利用专利情报除了保证研究开发课题的正确性外,还可以开拓研究视野,启迪研究思路,提高研究开发效率。不仅如此,还可以解决新技术,新产品开发过程中遇到的难题。

2.监测其他企业技术开发和专利进展动态,及时采取对策。当发现第三者的专利对本企业构成妨碍,应在了解对方专利申请的基础上决定适当的应对措施:

(1)实施专利排除战略,通过寻找对方专利存在的缺陷,启动专利无效宣告程序。

(2)实施专利绕过战略,即在他人基本专利周围布置自己的专利网或关键专利技术,来达到抑制竞争对手的基本专利。这主要是通过围绕基本专利不断进行研发,获取一系列专利以覆盖该基本专利。

(3)实施交叉许可战略,以本企业的专利技术、专有技术的输出换取对方的专利技术、专有技术的使用。

(三)研究开发成果完成阶段的专利战略

1.实施基本专利战略,确定技术或产品的特色部分,对核心技术、关键技术申请专利,逐步形成控制该技术所在领域发展的局面,最大限度地阻止竞争对手的市场抢占。一般可作为技术秘密保密的,可以不申请专利。企业对于竞争对手多,市场需求量大,并且易被模仿的技术成果应及时申请专利,基本技术则还存在着配合专利网战略的问题。而对企业创造性很强而很难被模仿的技术成果,则不一定要很快申请专利,以免因技术公开过早而被多个竞争对手开发形成专利网的反包围。

2.实施专利网战略,企业取得基本专利,为了防止其他企业开发产品或利用其他方法生产相同产品与本企业竞争,企业必须迅速地开发技术并取得专利,形成严密的专利网,不给竞争对手留下任何可利用的空袭,从而最大限度地保护自身专利。

3.实施专利储备战略,在技术创新过程中,研究出的专利价值低或非实用性的技术成果,在现在的科技水平下难以实施,不能给企业带来经济效益,可以暂不实施创新成果。但为了更好地保护专利,为企业将来发展打下基础,为将来开发系列产品做储备,企业应扩大专利申请的范围,只要具备专利申请条件的技术,就应申请专利。

4.实施文献公开战略,当企业没有必要取得独占权,但被其他公司抢先取得专利又不妥时,可以积极地将技术内容在杂志上公开出来。自己虽然不能取得专利,但也阻止了其他公司取得专利。

(四)产品生产经营阶段的专利战略

1.实施专利许可或专利转让战略,以获取巨大的经济利益。

2.实施专利与商标相结合战略,允许别人使用专利作为交换,让对方使用本公司的商标。一方面企业申请专利后应把握时机,取得专利产品的商标权,不但能够利用专利权提高商品的信誉,而且可以利用商标保护专利商品;另一方面商标权的取得延长了对专利产品利益的保护期,市场仍然保持稳定。

参考文献:

[1]冯晓青.企业知识产权战略.知识产权出版社,2005.

[2]冯晓青.企业技术创新中的专利战略研究.渝州大学学报(社科版),2002,(2).

[3][日]山鸟本久寿弥太编著,张国生译.专利战争―日美企业之间围绕技术所有权展开的殊死斗争.专利文献出版社,1989.

篇3

首先我认为，产品策划是一种典型的战略性营销行为。如果你不赞同这一点，也很正常，因为你和多数中国企业（尤其是中小企业）一样，是把它当作战术性行为对待的，而且为此你还在沾沾自喜：

原因一，中国市场的需求，在相当长的时期内，基本上属于大众需求，由于需求问题增长快并且巨大，企业只需要对产品进行战术调整，就足以应对竞争需要并创造良好业绩。

原因二，有跨国公司作为模仿对象，企业所谓的产品策划无非是面上工作，不需要太多的专业支撑。灵光一闪，个把创意，就能派上大用场。即使是所谓的优秀企业，也无非是在局部实现创新，基本上不需要什么整体突破。

在此前提下，中国企业与跨国公司的巨大差距，反而成为中国企业的优势。所以，我们一方面尽情免费享受跨国公司提供的便利，另一方面又怎么也弄不明白欧美等国为什么总在知识产权上，对我们没完没了。

所以，中国的企业一直错误地认为：所谓的“产品生命周期”，是指对一个产品从产生到衰退的生命过程，坚定地认为它只是一个单纯的产品概念；而丝毫不认为，它其实是产品围绕一个具体的市场需求，完善、丰富和升级的过程，是需求管理和市场观念。

于是，这些企业营销出问题，真正原因是在产品变得强大之后，忽略了市场需求，产生了产品崇拜，以至于企业因产品而兴，也因产品而衰。表现在于：它是金牛或者是瘦狗，主要取决于营业额；它是明星或者是儿童，则取决于其市场的增长速度。

所以，对于新产品本身的策划，无论是教科书或者是汗牛充栋的实战性文章，本文不再重复，它也不是本文讨论的重点。我假设你所有的问题都已经策划到位，你的产品已经成了“会说话”的产品，整体而言，这只是万里第一步。

如何塑造成功的产品战略，如何保证真正领先的产品力，我用几条基本线索（也称之为产品图谱）来详细描述。

锦囊一：高筑墙

行军路线：主导产品——声誉产品——产品声誉

打造一个产品的最终目的是支撑品牌，或者成为品牌产品。虽然企业不同，目的差异也很大，但有一个基本的路径是：新产品—主导产品—声誉产品—产品声誉。区别只是不同企业达到的层次不同而已。

一个列入计划、认真打造的产品，最低限度也应成为企业主导产品；如果它在市场上表现突出，它将成为市场的主导产品；如果再突出一些，它将成为有影响的产品，甚至让竞争对手望而生畏、让消费者追捧的产品，这个产品就是声誉产品；声誉产品不仅自己表现突出，还能为企业的所有产品带来声誉；而当企业的所有产品都拥有声誉时，那么，这个企业的品牌就具有了品牌价值。

从常规上说，企业的产品策划，就应该循着这个路径进行。

一个新创立企业的崛起，通常与一个声誉产品的横空出世密切相关。而为了催生这个产品，企业可能已经苦苦“煎熬”了很多年。

福特曾3次创办汽车公司，直至推出T型车，福特汽车公司才赢得在汽车行业的地位。黑色的T型车是福特的第一个声誉产品，尽管福特随后推出了无数款成功的车辆，但公众难以忘怀T型车。

生产糖果的福建雅客食品公司有数千个单品，但企业业绩不佳。直到策划专家策划的“雅客V9”横空出世，企业的格局才开始改观。“雅客V9”就是该公司的声誉产品。

而当一个企业接连不断地推出声誉产品时，企业就获得了产品声誉。

红烧牛肉面是康师傅的第一个声誉产品，当康师傅持续不断地推出“小虎队”、“面霸120”、“福满多”、“好滋味”等多个声誉产品时，它就获利了产品声誉。消费者会说：“康师傅的产品都不错啊！”

推出一个声誉产品并不难，曾经辉煌过的企业基本上都能做到这一点，但持续不断地做到这一点就很难。春都推出的普通肠，销量巨大，但当双汇不断推出“王中王”、“马可波罗”、“金双汇”等声誉产品时，双汇就赢得了产品声誉。

当消费者越来越多地“把知道变成消费行为”时，在足够的营业额和稳定持久的品牌知名度的支撑下，品牌声誉也逐渐实现了。

我们一直认为，声誉产品和产品声誉是品牌声誉的基石。

锦囊二：广积粮

行军路线：单品突破——品种丰富——产品结构

单品突破：成功的起点

无论怎么强调产品在营销中的作用，都不会过分。在发达国家甚至出现了4P向1P（Product）集中的倾向。

消费是不断变化的，产品也必须不断更新。按照正常逻辑，能够洞察消费变化，并能够适时研发且成功推广新产品的企业，将主导新一轮的竞争；如果能够持续洞察消费变化，并引领推广的话，企业将持续领先。

人们都说，领先者如果不犯错误，挑战者是不会有机会的。事实上，领先者的傲慢或者效率低下，总会给挑战者以机会。其中，单品突破就是企业走向成功的起点。

企业为什么需要单品突破，而不是群起而攻之？

1.这是企业资源有限决定的。

单品突破并不意味着只做一个产品，而是集中所有产品的资源主推一个单品。这就像你攻城，其实并不需要把所有城墙轰倒，只需打开一个缺口，就可以拿下整座城池。而集中所有资源打开一个缺口，才能保证更强的攻击力。

2.这是由消费者的心智决定的。

企业一亮相就想让消费者记住众多产品，很难。但是，让消费者记住一个产品并不难。所以，要占领消费者的心智，提供太多的选择会适得其反。因此，即使有能力、有资源同时主推多个单品，最佳方式仍然是一个接一个地推，而不是群推。

3.这是由市场结构决定的。

单品突破的“单品”往往不是模仿对手的主导产品。模仿对手通常只能骚扰对手，无法撼动对手的地位，因为哪怕你比对手做得更好没有意义，最多获得“××第二”的荣誉，无法超越对手。

单品突破所选择的“单品”，应该具备两个特点：

一是对手没有满足的“潜在需求”，这往往是对手的软肋；

二是这种需求开发成功后，必须有巨大的市场容量，因为单品突破必须有足够的销量支持。

而且，“突破”时还要求必须有“迅猛而强劲”的推广，而不是让产品自然销售。

“迅猛”要求速度快，10分钟烧一壶开水，通常比2小时烧一壶开水更节省能源。在半年内推广成功，比两年内推广成功更节省费用。“迅猛”还能够达成以下效果：一是在对手还来不及反击和模仿的情况下，迅速取得成功；二是迅速成势，势既是给对手，也是给渠道和消费者以压力。

产品组合：实现家族化

一个富有战斗力的产品群，不是一群小批量产品的组合，不是众多“大单品”的组合，而是“大单品＋小批量产品群”的组合。

正如现代最有战斗力的战斗单元是航母战斗群。航母战斗群不是一群航母的组合，也不是一群小舢舨的组合，而是一艘航母与众多小舰艇的组合。

如同航母是敌手的“眼中钉”一样，单品突破后形成的“大单品”也会成为对手的“靶子”。航母虽然战斗力强大，本身的防卫力量却不够，需要众多舰艇的支持，同样，“大单品”也需要其他产品的支持。

“大单品”的困境在于，对手会围绕该主导产品制定攻击政策。比如，模仿性产品会跟着出台，而且质量可能更好、包装可能更美、价格可能更低、政策可能更优惠。

此时，企业会处于两难境地：不反击，主导产品在对手攻击之下，销量会逐步下滑；反击，销量可能保住了，但利润会出现下滑。

为什么白酒行业经常出现“几年喝倒一个牌子”的现象？主要是因为白酒企业靠单品突破后，往往没有补充产品线，使得“树大招风”的单品承受着对手的轮番攻击。当单品退出市场时，就意味着品牌退出市场。

因此，单品突破后，必须立即展开品种丰富的工作。品种丰富就是围绕已经形成的主导产品，跟进更多的产品，目的是要通过降低主导产品的比重降低市场风险，并形成“小批量赚大钱”的局面，来创造利润。

一个企业要想稳占市场，必须做到以下两点：

第一，形成产品结构，产品不断档。

第二，有节奏地推广新产品，产品不断代。

1．为什么必须形成产品结构？

首先，有效抵御竞争对手。企业之所以能够单品突破，就是因为对手有结构性缺陷，让你找到了薄弱环节，从而能够实现单点单品突破。那么，为了防范潜在对手通过产品结构缺陷寻找薄弱的攻击点，就要严密防范，形成产品结构。因此，产品结构是企业有效的防卫体系，也是抵御竞争对手最有效的手段之一。

其次，有结构才有战略。有结构才能组合，有组合才有战略。华润啤酒的结构是三大组合，即全国知名品牌雪花、区域强势品牌（蓝剑等）和战斗品牌。这样的产品结构就使得企业在竞争中能够游刃有余：华润可以用雪花品牌维护企业形象，提升企业知名度，用战斗品牌与对手打价格战，用区域强势品牌创造现金流。这样的组合就产生了战略。而单一产品却很容易陷入“鱼和熊掌不可兼得”的两难境地。

再次，企业营销有多重目标，一个产品的表现不论是如何突出、如何优秀，也无法承担开拓市场、抵御竞争、持续增长并满足多方面消费者偏好的所有责任。

而产品结构可以使这个问题变得简单。比如，高端形象产品的销售规模是有限的，它无法分摊成本的压力，而低端产品却具备这种能力。

双汇的产品结构就是高、中、低通吃，低端产品形成规模，分摊成本，打通通路；中端产品形成现金流和利润；高端产品形成企业形象。一旦它在每个档次都没有软肋，对手就很难攻击。而且，无论是面对原料价格上涨，还是面对每个领域的市场竞争，它都会更加游刃有余。这就是产品结构的功效。

2．为什么必须有节奏地推广新产品？

百年企业或百年品牌，其实是产品不断“传宗接代”的结果。

正所谓“产品常新，企业常青”。产品更新不是当老产品要退出市场时才需要更新，而是在老产品畅销时的更新。

无论是曾经红火的“太阳神”还是“三株”，都曾经有过做“百年产品”的梦想，最终都证明不过是南柯一梦而已。“百年产品”的梦想多少是受到可口可乐的误导，像可口可乐这样的产品可能是绝无仅有的例外。因为可口可乐太知名了，所以很多人把它作为标杆或梦想。

产品的“传宗接代”，就好比一个人的“香火”要代代相传，不能等到80岁快“入土”时才生儿子，一定要在青壮年时生个儿子，在有生之年抱上孙子，这样才不会“断香火”。

建立产品更新的长效机制比成功地推出产品更重要，只有长效机制才能保证源源不断地推出新产品。

锦囊三：定攻防

行军路线：主流产品——形象产品——防火墙产品——概念产品

主流产品中价高量，奠定企业的规模；

形象产品高价中量，奠定企业的位置；

防火墙产品低价低量，阻击对手的竞争；

概念产品无价无量，占领行业的制高点。

并非所有行业的企业都遵循这样的规律，但产业集中度高并且通吃的企业通常如此。在这个产品演进图谱的推进过程中，战略的味道也就越浓。

1．主流产品可以是高、中、低端产品的任何一类，企业的定位通常由主流产品决定。

比如，高端产品是康师傅的主流产品，中端产品是华龙的主流产品。主流产品奠定了企业的规模（现金流和利润）。

2．形象产品通常比主流产品高一层级，它的销量可能比不上主流产品，但企业却希望通过形象产品改进企业的形象。

比如，对于华龙来说，“今麦郎”就是其形象产品。如果说华龙品牌奠定了华龙公司在方便面行业的规模，那么“今麦郎”则奠定了它在行业的位置。

形象产品的推出，有助于企业“树高做低”。即通过推出比主流产品更高层级的产品，提升企业的形象，再通过形象的提升带动主流产品的销售。

3．防火墙产品的特点是高质低价，低价低量，目标是阻击对手，特别是低一个层面的对手，有时甚至会成为战略性亏损产品。

防水墙产品的高质低价是为了把对手逼向更低的价格，低价低量是为了减少亏损，所以“有价无货”是防火墙产品经常出现的现象。当然，其应用不当可能会成为烂招、贱招。

在家电行业，防火墙产品是敌我过招的常用招数，就连一些相当知名的自称“只打价值战，不打价格战”的企业也常用此招。当那些知名企业也推出低价位防火墙产品时，消费者会说：“××品牌是名牌，都那么便宜，你们凭什么这么贵？”可见，防火墙产品被行业巨头应用，往往杀伤力巨大。

需要提醒的是，防火墙产品并不一定是价位最低的产品，每个价位都可能成为防火墙产品。当高端品牌推出中端产品时，中端产品也可能是防火墙产品，它阻击的是中端产品。

4．概念产品是占领行业制高点的产品。

概念产品可能并不成熟，甚至还没有达到推向市场的程度。但是，在最新领域没有“概念”，就很难确保企业站在行业的前沿。家电企业不断推出各种概念产品，虽然很多产品并没有推向市场，但对于奠定企业在行业的江湖地位，缺了概念产品还真不行。

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【关键词】竞争战略 顾客价值 产品性能 生产技术

一、产品性能及顾客对产品性能的价值判断

产品性能即产品的主要特点，是产品按照设计运行的效果，可以分解为多类子性能，包括使用性能、安全性能、可靠性能、可维修性能和经济性能等等。

一件产品是多方面性能特征的组合， 不同产品性能特征的差异往往体现在多方面。顾客对性能的要求可以转化成具有具体指标的特征和特性，每类子性能都是可以测度的，其总和构成产品性能的内涵。根据细分产业中产品综合性能指标的高低，我们将产品性能由低至高大致分为基础性能、成熟性能以及优质性能三个档次。

二、扩展马斯洛需求模型

马斯洛需求层次模型体现了人的需求随收入水平的提高，由低级向高级的转变过程。通过对马斯洛需求层次理论深层次的研究发现，在人自我实现的创造性过程中，每种需求在一定时期都会出现一个相对高峰。在这个高峰之前，人对该类产品的性能感知，即顾客对产品的价值判断会随着产品性能的增加而增加。当这个高峰过后，人对该种需求的强度会逐渐减弱，顾客对该类产品性能的价值判断随产品性能的提高而变得不灵敏。随着更高一层需求开始发挥优势作用时，顾客价值才开始对更高性能的产品表现敏感。随着顾客需求层次和顾客对产品性能要求的提高，企业需要投入更多的资金成本才能满足顾客。

三、不同生产技术条件下的生产成本

企业生产能力的高低决定着企业生产成本的高低。研究发现，产品性能越高级，企业投入生产的成本就越高。但是成本的提高速度并不是均匀的。在产品性能特征值比较低劣时，改善特征值相对比较容易；随着产品性能特征值增加，进一步改善性能特征值将需要付出更大的代价。因此，考虑了产品性能特征值的生产曲线，应当是一条由平缓逐步向陡峭过度的向上的曲线。企业对产品性能特征值的选择应当具有理性的边界，否则会带来企业成本的大量耗费，导致企业市场竞争力下降，甚至发生亏损。

依据技术水平的高低，世界上拥有不同技术水平的企业可以大致分为技术创新者、技术模仿者和简单生产者三大类。不同类型企业在生产特定性能产品时，有各自的成本优势，这是由各自的生产函数所决定的。技术创新者由于较高的运营成本，使得它在较低产品性能区间的生产成本比较高；技术模仿者由于技术竞争的“领先者通吃”原因，在较高性能区间的成本比较高。不同的生产者不能在全部的性能区间上达到最佳生产边界，如果一个企业所制定战略的成功基础是该企业所缺乏的，那么这一战略将必然处于危险境地。

综上，企业竞争战略的选择除了关注目标顾客对产品性能的价值判断之外，还应该以公司的资源和核心能力为基础，将两者结合思考，深入认识自身生产技术条件，以及在该技术条件下能够生产出的产品的性能大小，确定理性的产品性能空间，并以此为基础，实施与企业产品性能最为匹配的竞争战略，从企业的长期利益出发，在对目标顾客的产品性能满足中实现企业最大利润，从战略角度考虑企业的生存与发展，提高企业长期的市场竞争力。

四、战略匹配模式分析与竞争战略的选择

企业竞争战略为企业参与市场竞争指明方向，竞争战略的正确与否，直接关系到企业未来很长一段时间的兴衰成败。通过观察比较发现，生产基础性能产品的企业选择简单生产者的战略模式可以实现顾客价值与生产成本之间最大的匹配区间，即最大利润空间，尤其与初级顾客的利润空间在基础性能产品范围内最大；生产成熟性能产品的企业选择技术模仿者的竞争战略模式可以实现顾客价值与生产成本之间最大的匹配区间，尤其与成熟顾客的利润空间在成熟性能产品范围内最大；同理，生产优质性能产品的企业选择技术创新者的战略模式可以实现顾客价值与生产成本之间最大的匹配区间，尤其与高级顾客的利润空间在优质性能产品范围内最大。

五、结论与启示

传统的价值研究表明，企业会选择最有前景的商机进行投资，本文基于顾客对产品性能价值判断的研究则表明，顾客同样会选择能给自己带来最大价值的企业。通过研究顾客价值与生产成本之间的匹配区间，找到不同性能产品对应的企业最大利润空间，以此作为企业选择竞争战略的出发点，将以市场为中心和以生产者为中心的企业竞争战略选择完美结合。

伴随着经济全球化带来的严峻市场竞争，中国企业如何备战、应战，如何选择竞争战略，在竞争中生存发展下去，成为众多专家学者和企业关注的焦点。与欧美发达国家的企业相比，中国企业整体规模和实力都不强，能够参与国际竞争并在竞争中获利的中国企业更是屈指可数。中国企业市场占有率的提高主要是通过成本与价格的竞争实现的，即企业的技术能力和市场占有率之间是不相关的，这与欧美发达国家不同。欧美发达国家企业多是通过技术能力的提高，实现生产、服务和产品的一系列创新来增加市场份额的，即技术能力与市场占有率之间直接相关。因此，在经济全球化和投资自由化的大背景下，中国企业通过技术创新参与市场竞争的风险更为巨大。

就我国企业的现状而言，通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。大多数中国企业要想在激烈的国际竞争中确立竞争优势，就应该朝着技术模仿者的方向转变企业竞争战略，叫停盲目提高自身技术创新能力的行动，以及和国外企业在高端技术领域角逐的竞争方式。中国企业应该将技术模仿战略作为主流，将具有成熟需求的顾客确定为目标市场，将生产成熟性能产品作为企业的核心业务，积极培植支持这一战略方向的核心技术能力、战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力以及营销能力；努力通过实现规模经济形成低成本优势，在调整企业生产结构基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高企业市场竞争力，占领世界市场大多数的份额；在树立规模经济意识、力求实现规模经济的同时，兼顾行业规模结构的合理化，通过跨行业、跨区域联合，加强行业和地域的专业化协作。只有朝着这个方向努力，我们才有理由期待摆正了战略方向的中国企业，在未来的竞争中永有自己的一片领地。

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内容摘要：本文农产品加工企业以复合链接的方式与产业链的上下游企业、水平企业之间结成战略联盟，通过实施农资集中采购、农户生产管理、横向协作管理、农产品配送管理、提高联盟企业的市场竞争力，增进联盟企业之间的信任。文章同时对战略联盟之间的合作机制进行了探讨。

关键词：产业价值链 战略联盟 CCP模式

农产品加工的产业价值链分析

（一）产业价值链

美国学者Micheal E.Porter（1985）首先提出价值链这个概念，他认为“价值活动是企业从事的在经济和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用形成企业的价值链”。但企业不是独立存在的，而是处在一系列相互联系相互依存的价值活动集合即价值链当中。一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个更大的价值系统（即产业价值链）中，同供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。对应于波特的价值链定义，企业在产业链中、在企业竞争中所进行的一系列经济活动，如果仅从价值的角度来分析研究，称之为产业价值链。在产业价值链中，一个企业的经营活动与其供应商、销售商、最终用户的活动密切相关，它们之间存在着信息流、物流、资金流的运动和交换过程。企业要获得和保持竞争优势，不仅取决于对其自身价值的认识和组织，而且取决于对整个产业价值链的理解与适应。通过对产业价值链的分析，企业能正确认识自己在产业价值链中的位置，有利于企业通过整合上下游企业降低成本，赢得竞争优势。

（二） 农产品加工价值链

从农产品生产、加工、销售、消费的整个环节来看，农产品加工的价值链一般表示为：农资供应商农产品生产农产品加工农产品销售农产品消费

在价值链的每一个环节都可以实现价值的增值。从微笑曲线理论来看，战略规划、营销品牌、新技术开发、物流这些环节位于U形价值链的高端，加工环节次之，生产环节位于最底端。位于高端的环节附加价值最大，中端次之，低端最小。我国农产品加工企业由于加工技术落后，运营模式单一，经营观念守旧，价值链环节上的增值不大。其中最主要的问题是在产业链各个环节的企业，缺乏整体价值链的协作意识，导致生产规模小，生产成本过高，产品质量得不到保证等致命的弱点。

（三） 农产品加工企业战略联盟的CCP模式

基于上述的种种弊端，有学者提出农产品加工企业可以通过并购上下游企业实现纵向一体化。但是这种做法也存在一些明显的问题，一是我国的农产品加工企业的规模都不大，而农产品的生产者是农户，想实施并购显然不可能；二是根据科斯定律，企业的有些活动在企业内部进行成本比较低，有些活动通过市场去获取，可能更有效。并购虽然会减少协调的困难，但成本不一定能够下降。在这种情况之下，采用战略联盟的方式比较有利于解决问题。

战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场合作研究与开发，共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的合作竞争组织。常见的战略联盟形式有相互持股/合资经营联盟，研究与开发联盟，合作生产联盟，市场营销联盟等。而农产品加工企业战略联盟的CCP模式则是基于产业价值链的一种新型的战略联盟的形式，其基本思路是：联盟链接（Chain of alliance）联盟行为（Conduct of alliance）联盟绩效（Performance of alliance）。该模式是以农产品加工企业为核心，考虑其与农产品生产企业或农户的关系，与农资供应商的关系，与农产品销售企业的关系，与其它农产品加工企业的关系，并分析联盟链接关系对联盟方行为和联盟绩效的影响。

农产品加工企业战略联盟的链接方式分析

农产品加工企业的战略联盟主要包括四种形式：第一， 农产品加工企业和生产企业（在我国主要是以农户为单位）之间结成战略联盟。这样既解决了农户担心农产品无人收购的后顾之忧，又保证了农产品加工企业所需的原料。第二，农产品加工企业和农资供应商之间结成战略联盟。这样农资供应商解决了市场需求问题，而农产品加工企业可以通过对农资源头的控制，保证农产品加工原料的质量。第三，农产品加工企业和农产品销售企业之间结成战略联盟。既保证了农产品销售企业稳定的货源和产品的质量保证，也节省了大笔的谈判费用，同时农产品加工企业也找到了产品的销售渠道。前三种联盟都属于纵向战略联盟。第四，农产品加工企业之间的横向战略联盟。这种横向战略联盟的成立有利于增强农产品加工企业在进行农资采购时获得价格的谈判优势，也有利于满足农产品销售企业对多种类农产品的需求，增强了农产品加工企业与农产品销售企业之间谈判成功的概率。

农产品加工企业战略联盟的行为管理

因为农产品加工企业战略联盟的CCP模式是基于产业价值链的一种战略联盟的形式，因此其行为管理必然涉及到对产业链上各企业的管理。具体为：

（一） 农资集中采购

农资集中采购涉及到三类战略联盟：农产品加工企业和农户之间的联盟，农产品加工企业之间的横向战略联盟，农产品加工企业和农资供应商之间的战略联盟。其中，前两类联盟决定了农资供应的需求量，农产品加工企业可以寻找产品质量符合标准的农资供应商，并以需求量为筹码，和农资供应商之间达成价格协议，形成供需战略联盟关系。

（二） 农户生产管理

农产品加工企业和农户之间结成战略联盟，一是为了获得稳定的农产品来源，二是为了保证农产品的质量，避免加工后的产品出现农药残留超标等质量检测问题。对农户的生产管理，一是通过对施肥喷药等环节的管理，防止出现因为农药、化肥的使用不当而导致加工后的农产品出现质量问题，二是通过帮助农民根据市场需求合理调整农作物的种植结构，以及加强技术指导，确实帮助农民增产增收。

（三） 横向协作管理

如果农产品加工企业之间各自为阵，那么很难在与农资供应商，以及农产品销售商谈判时获得竞争优势，也难以凸显单个企业在某类农产品加工上的特殊优势。可以根据地域、产品互补性等特点进行横向的协作。如果按照地域进行协作，则有利于在后期产品的配送中体现共享优势；如果在产品的互补性上进行协作，则有利于企业之间进行内部分工，防止出现同业竞争，实现互惠互利，而这种产品的互补性，也有利于农产品加工企业更容易去寻找销售商，也更容易在谈判中获得主动权。

（四） 农产品配送管理

农产品配送是指农产品加工企业把加工后的产品按照销售商的要求，在规定的时间配送到销售商指定的仓储点或销售点。一些规模大的农产品销售商一般有自己的仓储中心，农产品加工企业只需要把产品送到仓储中心，然后由这些销售商自己组织人员和车辆再把产品配送到各营业网点；一些规模较小的销售商，因为自身没有专门的配送机构，会要求加工企业直接把产品送到营业点。这都可以在农产品加工企业与农产品销售企业在缔结战略联盟时说明清楚。

（五） 消费者满意度调查

消费者满意度是对整个产业价值链的一种检验。通过对调查问卷的合理设计，可以了解价值链的哪个环节出了问题，从而对联盟进行调整或整合，进行有针对性的改进。

农产品加工企业战略联盟绩效评价

综合过去学者衡量战略联盟绩效的看法，本文认为以客观指标衡量联盟绩效存在一些困难：联盟整体利益会与联盟成员本身的利益相冲突，因此难以直接用客观指标评价绩效；缔结联盟后所得的价值，可分为有形价值和无形价值，而无形价值难以量化；联盟的目标除了短期目标外，还有长期目标，但是长期目标难以衡量；联盟企业的绩效除了受到联盟各方利益的影响之外，所处的产业环境也是一个不可忽略的因素，而产业环境较多地会受到政策和自然环境等不可抗因素的影响，在量化时存在相当的难度。

（一） 农产品加工企业战略联盟绩效评价的框架

农产品加工企业战略联盟绩效评价是建立在农产品加工行业的大背景之下，以联盟整体作为一个评价的对象，通过对联盟企业的生产能力、财务能力、人事能力、营销能力、创新能力、社会声誉、目标达成情况，以及联盟各方之间的信任程度的分析和评价，对农产品加工企业战略联盟绩效给出一个综合的评价。其绩效评价的框架和指标如表1所示。

（二） 农产品加工企业战略联盟绩效评价的步骤

步骤一，评价指标的选择和权重的确定可以用专家访谈法，由多位农产品加工方面的评价专家根据其多年的经验或产业资讯，共同决定绩效评价的指标体系和各分层指标的权重。步骤二，搜集数据，并对数据进行处理。步骤三，计算农产品加工企业战略联盟的绩效评价值。步骤四，评价农产品加工企业战略联盟的绩效。寻找影响战略联盟绩效的重要关键因素，以改善联盟绩效。

农产品加工企业战略联盟的合作机制探讨

农产品加工企业战略联盟CCP模式的存在是以联盟的合作为基础，对其合作机制的探讨就显得尤为重要。企业是追逐利润的，如果战略联盟达不到企业预期的目标，或者说不能比结盟前取得更好的绩效，联盟的维系就将会非常的困难。

（一） 战略目标

共同的战略目标是缔结联盟的基础。农产品加工企业必须让参与联盟的各方树立把我国的农产品行业做强做大的目标。宏伟的战略目标有利于消除单个企业的短视行为。在企业战略联盟中，企业关心的不应仅仅是单一活动项目中得到多少，或是比较收益如何，而应该是联盟对企业长期生存发展的作用，战略联盟应该被参与者视为长期战略安排，而不再仅仅是一种短期决策。

（二） 协议与信任

企业之间的战略联盟不同于企业之间的合同关系。合同是具有法律效力的规范的文本，而战略联盟的企业之间更多的是相互之间的一种协议，这种协议虽然没有法律效力，但有共同的利益进行维系。也许在合作过程中，会存在市场交易的高利润诱惑，但农产品加工企业战略联盟之间的博弈是一场无限期的博弈。在这样一种内在机制的约束之下，联盟各方会把这种关系维系下去。长期的维系会增进联盟各方的相互了解，相互的信任会最终成为维系联盟存在并正常运转的最重要的力量。

（三）协同效应

战略联盟拆除了企业间的围墙，建立起一种跨企业的协作，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程管理和增值，增强了联盟内所有成员的市场竞争力。通过对产业价值链的整合，企业战略联盟将形成关系资源和网络资源等专有资产，关系资源和网络资源是联盟成员参与联盟网络后所获得的独特优势。这些资源构成了联盟内企业独特的、具有价值性的、异质性资源，而且这些资源也是别的企业难以模仿的。因此，联盟内的企业应该特别注意对这种关系资源和网络资源的维护，实现战略联盟持久性的竞争优势。

参考文献：

1.迈克尔•波特.竞争战略[M].华夏出版社，1997

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关键词:房地产 品牌战略 核心竞争力

中图分类号:F293.30文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-161-02

著名美国广告研究专家拉里莱特曾说:“未来的营销是品牌互争长短的竞争。商界与投资者将认清品牌是公司最珍贵的资产。拥有市场比拥有工厂更重要,而拥有市场的唯一途径就是拥有强势的品牌。”的确,品牌是企业谋求发展壮大不可不重视的战略之一。很多著名品牌的实践证明,对品牌成功的把握和运作使产品或企业充满了无限的活力和市场竞争力,企业随着品牌知名度的增加而变得更加强大。随着市场经济的发展和现代企业管理制度在中国大陆的逐步深入,中国企业对品牌意识也已经不陌生,而且很多大型企业开始逐步将品牌战略纳入公司企业发展战略当中。从企业的角度来说,发展自己的品牌是企业占有更多市场份额的有效手段。而从国家发展的角度来说,拥有更多的自主品牌是一个国家经济在世界经济舞台上充当主流的必由之路。

一、我国房地产企业的品牌战略现状

1.房地产行业现状。上个世纪90年代以来,随着我国国民经济的快速发展和城市化进程的加快,房地产业得到飞速的发展,并逐步上升成为我国国民经济结构中的支柱性产业之一。数据显示,自1998年开始近十年期间,我国房地产开放投资总额一直呈强势上升的态势,到2008年投资总额已达30580亿元人民币。

2.房地产品牌战略实施现状。随着国家的经济发展,我国的企业也渐渐进入了品牌竞争时代,一些行业内已经产生了领导品牌。企业之间的竞争也从单纯的产品竞争上升到品牌竞争的高度,消费者的品牌意识也日益增高。在2008年胡润中国品牌榜中,前15名也以通讯、银行及酒类企业所包揽,万科排名第27位,碧桂园排名38位。可见,尽管近年来房地产行业蓬勃发展,不乏优秀企业和楼盘出现,但时至今日在中国品牌价值排名前15位依然没有一个房地产企业的身影,这与房地产在我国国民经济中所占的重要地位并不相称。

二、影响房地产企业实施品牌战略的制约因素

1.房地产的行业特殊性。在个人消费品中,不动产的价值最高昂,使用过程和增值过程都比较长,而且和人们的生活联系十分紧密,加上投资额巨大,因此大多数消费者更看重的是某个具体楼盘的相关因素,而不是开发商的品牌。

2.房地产企业的规模。中国内地的房地产行业虽然已经经过了行业整合,但是并没有像中国香港或者其他发达国家和地区,达到较高的集中度,仍然是以中小企业为主,规模不大而且分散。

3.房地产行业历程。房地产行业的发展历程相对还是比较短,还没有完全进入以品牌竞争为重点的阶段。在我国,目前开发企业还可以在其他维度上展开竞争。因此,品牌的经营管理也就在一定程度上被忽视了。

三、当前我国房地产企业推进品牌战略中的问题

1.企业有注册商标,无品牌形象。几乎每家房地产企业都有自己的注册商标、企业标志、朗朗上口的企业标识语,但在客户与社会大众心目中记得住并且有鲜明个性和差异的公司品牌形象却较少,很多公司是项目卖的很好,但公司却不为人所知;有的公司虽然有一定的知名度,但客户却无法分别出与其他竞争者的区别。客户花费了数百万元投资买了企业的房子,但企业品牌形象却没有给客户深刻印象,更没有通过房子与客户建立起情感联系。

2.品牌功能价值有余,无形价值不足。纵观全国著名房产开发商,“万科”以人文主义色彩浓郁、物业管理优秀而著称,“中海”以产品品质而取胜,“坤和”以“科学筑家”而定位。相比之下,众多房地产企业真正让客户与社会认可、有个性差异的品牌还比较少,大多数企业还是强调自己的产品功能定位,不能将单个项目的推广与企业倡导的核心价值与理念结合起来,并真正落实在产品定位、规划设计、施工建造、营销推广直至客户入住各个环节。结果,客户除了能体验到产品的功能价值之外,对开发商情感与文化的统一体验无法长久建立起来。企业品牌的无形价值――品牌个性、联想和品牌忠诚,也就无法在客户心目中形成积淀。

3.重视项目品牌,忽视公司品牌。有很多企业都不乏拥有丰富的品牌资源,但问题是很多企业只重视单个项目的品牌推广和包装,忽视公司品牌形象的建立和推广。大量的企业由于体制和运营模式方面的原因,采用传统的项目公司运行模式,各自为政,母公司和子公司之间以及子公司之间品牌关系混乱,为了各自团体的眼前利益,子公司在打造项目品牌方面不遗余力,倾其全力装修售楼处、不惜巨资打广告宣传,但在销售现场和广告宣传中,忽视了母公司品牌的传播,有的甚至连母公司标志都省略了。我们最后看到的结果是,有些公司开发了很多项目,客户记住的仅仅是项目,客户入住之后都不知道该项目是哪家企业开发的。公司花费了巨资打造的产品品牌价值无法转化为客户认可的公司品牌价值,产品品牌和公司品牌价值严重背离。

4.有产品创新,缺乏营销创新。房地产企业在产品规划、设计、研发和建造创新方面不乏非常优秀的公司,把国际一流的设计师与硬件材料都引入到自己的项目上来也比比皆是。今天,国内优秀的房地产企业围绕客户采用的关系营销、体验营销、情感营销和网络营销等全新的营销策略。但是,很多地产公司在品牌营销方面的创新却裹足不前,甚至趋于保守、传统,营销推广采用的还是十年前的“老三样”――售楼书、样板房和传统媒体广告。

四、进一步实施品牌战略的对策

1.促进企业品牌与产品品牌相互支持。房地产产品主要指土地上永久性的建筑物,因而具有不可移动性与低复制性。不可移动性决定了产品的不可流通性,其产品品牌的影响范围是区域性的,很难辐射到其它城市或地区。房地产产品的低复制性,决定了产品之间的差异性,房地产商建造的楼盘除了位置上的绝对差异,其建筑风格与价格的差异也远远大于其它日常家用产品。因而在产品品牌创建时,不同的楼盘间很难形成关联,前一个楼盘品牌对后一个楼盘的影响力十分有限,甚至没有,这便造成了品牌资源的浪费。而企业品牌的打造与宣传则可以在一定程度上解决这些问题。企业品牌不是针对某一个产品项目,它传达的是企业经营理念、企业文化、价值观念、定位及对消费者的态度等,企业品牌是企业整体形象的体现,因而跨越城市、地区的能力较强。企业品牌的塑造,为各个差异较大的楼盘之间提供了一个统一的形象与承诺,不同产品项目间形成关联,若企业的品牌打造为强势品牌,则其不同的产品项目(各地风格各异的楼盘)在进入市场时,就可以充分享受品牌资产带来的利益,获取较低的进入成本,顺利进入市场,被消费者所接受。但我们也应充分的认识到,重视企业品牌建设并不等于忽视产品品牌,统一品牌(企业品牌)能树立企业的整体形象,但分立的产品品牌则可以突出不同产品项目的特点,在产品销售时形成吸引不同消费者的卖点。企业品牌和产品品牌之间是相互支持的。

2.品牌定位要走专一化、差异化道路。为此,应做到以下几点:第一,要重视和研判政府对房地产宏观调控的战略和政策。在开拓开发之地,更要热情支持当地经济社会建设和慈善事业,使品牌房产专一化、差异化开拓赢得地方政府尽可能多的支持,做到天时、地利、人和。第二,要重视调研不同阶层购房的动机和承受能力。每到一地开发,必须首先脚踏实地深入消费者市场去调查了解目标阶层购房的真正需求,他们对品牌房产档次的定位,消费习惯和对感兴趣的住宅小区的追求,并据此进行设计和开发。在专一化、差异化方针下,寻求适合本企业的投资方式和把握科学的投资策略。第三,要重视全面创新营销模式和营销思维。应当通过整合购房消费者和房地产市场的各种信息,制订决胜未来市场的营销策略,创新营销模式和营销思维,实施主动营销、特色营销、文化营销、网络营销、习俗营销和宗亲营销等,在专一化、差异化道路上,开创房地产品牌的营销新业绩、新成就。

3.注重物质因素与精神因素相结合。我国城镇化、工业化的进程加快,土地资源的紧缺将永远制约住宅建筑业的发展,如何在有限的土地上创造出附加值更高的财富,笔者认为,在品牌的打造中应从品质、服务、个性、文化等方面全方位地打造品牌,将物质因素与精神因素相结合。不仅要突出企业实力、产品特色、提供优质服务、营造优良环境,满足消费者物质性或功能性的需求,同时还需要强调个性、利益、品味,来满足其精神层面的需要。要提升文化精神层面的品牌内核,建设好企业品牌的核心竞争力。

4.优良的质量依然是品牌构建的前提基础。汶川大地震更唤起了人们对房地产产品的质量意识。在房地产品牌形象的影响因素中,建筑质量、结构设计、周边环境与物业管理是人们最为关注的三大基础问题。这就要求在项目建设施工中,要坚持以人为本,树立品牌质量意识,坚持“百年大计,质量第一”的思想,认真组织,精心施工,力创精品,真正把前期成果有效物化。一要选择好施工队伍和材料设备商,这是质量控制的根本立足点。二要建立和完善质保体系,制定质检制度,实行多层次的有效检查。三要建立健全各项制度,预防控制质量通病,全面提高住宅质量。提高住宅质量,要从点滴做起,从克服质量通病做起。有口皆碑的工程质量会促进企业品牌的形成。

5.建立和维护好长期、稳定的客户关系。房地产企业应该把客户关系管理与服务工作,摆到与其项目开发、销售、物业管理等同等重要甚至更为重要的位置。为此,房地产企业应建立适合本企业发展的客户关系管理体系(CRM)。一是建立并完善客户数据库,并在此基础上对客户进行研究、分类、制定客户发展策略、开发潜在客户;二是重视顾客服务,提高顾客忠诚度;三是注重对客户的承诺,这是建立良好品牌形象的重要方面。

6.以战略眼光培养人才。实施品牌战略,成就百年企业,关键还要拥有人才,必须立足现有人员素质的培养提高,强化对房地产专业技术和营销人才的继续教育和岗位培训,培养企业“有头脑、有创意,有闯劲”的优质实战人才。

综上所述,房地产品牌的树立和推广对企业来说是一项艰辛而复杂的系统工程.需要从前期的市场调查、规划设计、到楼盘建设、售后服务、物业管理等全方位地精心组织,其中任何一个环节出错,品牌形象都会大打折扣。坚持科学发展观,实施品牌战略,走新型房地产发展之路,是促进企业可持续发展的必然选择。

参考文献:

1.陈瑛.我国房地产品牌建设若干问题的思考.科技与管理,2008(11)

2.申峥峥,党敏,杨峰.浅议落实科学发展观与推进品牌战略.湖北经济学院学报(人文社会科学版),2008(3)

3.蒋国玲.实施品牌战略发展龙晶地产.中国民营科技与经济,2007(10)

4.田同生.房地产品牌的背后是客户关系.上海房地,2003(3)

5.王一明.房地产企业实施品牌发展战略构想.山西建筑,2003(12)

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【关键词】房地产企业；品牌战略；实施策略

引言

随着我国城市化进程的加快，在旺盛的社会需求的推动下，房地产行业在近十年飞速发展，房地产价格指数级攀升，其基础性和先导性在国民经济的持续发展中发挥了巨大的作用。但是，纵观我国房地产市场，知名品牌数量不多，对市场有较大影响力的品牌更少，许多开发商只求短期行为而不注重品牌信誉。自2010年以来，国家出台宏观紧缩政策，控制房地产发展，政府和银行开始重新制定房地产业的游戏规则，市场运作越来越规范，贷款门槛越来越高，这使得许多房地产企业开始新一轮的生存思考，并意识到品牌的重要，认识到品牌是企业生存和发展的关键。

1、房地产企业实施品牌战略的现状

自1998年我国推行住房制度改革以来，房地产业经过10多年的发展，已日趋成熟、规范，房地产企业也日益重视品牌建设。根据中国房地产信息集团（CRIC）提供的《2012年度中国房地产企业销售排行榜》可以发现，不论是销售金额还是销售面积，排名前十的都是一些耳熟能详的企业，这说明我国当前确实存在一批颇具影响力、生命力旺盛的品牌企业。然而目前中国注册的房地产企业达到六万多家，品牌企业还是太少。一些中小房地产企业品牌意识淡薄，注重短期效益，追求规模扩张。当然，中小房地产企业也受企业规模、人员素质、企业财力的制约，影响品牌战略的顺利实施。

2、房地产企业实施品牌战略中问题及原因分析

2.1过于依赖广告而不注重口碑

一些房地产企业认为品牌就是靠媒体炒出来的，过于依赖营销策划部门，以期通过大量广告宣传吸引客户，而不重视影响公司品牌的质量、信誉、售后服务等。甚至有些企业的广告宣传夸大其词，与事实严重不符，只注重前期的销售而不管后期的运营。

2.2没有清晰的品牌定位

品牌定位实质上是突出差异化的优势，突出富有个性的东西，舍弃大众化东西，核心即通过细分市场、选择目标市场、具体定位，从而使一个产品被赋予价值。比如有的企业一时宣传打造刚需房，让中低端消费者得到实惠；一时又宣传打造奢华洋房，让消费者彰显贵族品质等，这种巨大的落差会给客户带来很大的不信任感。

2.3品牌战略缺乏维护

品牌形成容易，但维持是个艰难的过程。品牌的建立需要不间断的宣传，让顾客随着时间的推移加深对品牌的认识和了解。很多品牌只靠花掉大量资金做广告来增加客户源，但由于缺乏品牌的维护，有了知名度后，不再关注客户需求的变化，不能提供承诺的服务，导致客户流失[1]。

2.4品牌意识薄弱，缺乏品牌战略人才

由于我国市场经济起步较晚，品牌观念和品牌意识淡薄。很多企业经营者思维仍停留在产品竞争观念上，简单地把品牌工作授权给营销部门或广告商。还有不少企业认为资金不足，没人才，也没管理，没办法也没能力实施品牌战略。

3、实施房地产品牌战略的策略

品牌战略是一项系统工程，包括品牌意识以及品牌的创立、保护、发展等一套完整的体系。作为房地产这个特殊行业，创品牌工程比其他行业更为艰难。尤其要我们从理论与实践两方面深入研究，积极寻求对策。

3.1找准品牌定位

任何一种产品都不可能适应所有顾客的需要，房地产企业应当通过市场细分确定最能发挥优势的目标市场，集中力量在目标市场创建品牌。目标市场的选择是房地产企业的市场定位问题，准确的市场定位，是企业创品牌的前提，是生产和经营走向成功的关键[2]。企业研究目标市场的需求，为目标市场生产设计相应的产品，运用一切手段满足目标市场需求，参与市场竞争，即根据物业所在区位、环境和特定的对象来确定所建住宅的档次与使用功能。

3.2打造品牌产品

企业要创名牌，必须开发设计出具有名牌特质的产品。这种开发设计与名牌产品必须具备两大特点：卓越的质量和完美的设计。产品质量是名牌的生命源泉，在创名牌过程中发挥着巨大的作用[3]。

优质产品能够给顾客带来更大的利益和满足，能够减少顾客的购买风险和代价。因此，人们通常倾向于购买优质产品，使用之后感到满意，还会不断重复购买，并向亲朋好友推荐。随着科学技术和经济的发展，产品同质化的趋势越来越明显，企业单靠提高产品质量难以获得明显的竞争优势。在这种情况下，产品设计已成为企业创名牌，提高竞争力和经济效益的主导环节和手段。

3.3提供品牌服务

随着房地产市场从卖方市场向买方市场的转化，房地产市场的日渐成熟，作为房地产开发企业应该重视业主的需求，将提高业主满意度作为工作的核心，只有这样企业才能做大做强。首先，品牌服务可以促进产品销售、从而扩大企业及其品牌的知名度。其次，品牌服务可以增加顾客的利益，从而利于提升企业和品牌的形象。另外，品牌服务是企业向顾客表达尊重的最好方式，企业对顾客的询问、要求、问题都给予及时地答复和处理，会让顾客感到受到了极大的尊重，获得心理上的极大满足，最终企业及其品牌的形象就会在顾客心中不断提升和强化。

3.4注重品牌传播

现代社会是一个以传播为主导的社会，在确立品牌核心价值的基础上，品牌推广则是进一步传播品牌附加价值，实现品牌目标的必要手段。在以建立品牌忠诚度为目标的品牌战略指导下，依照企业品牌与项目品牌结合的原则，一方面在广告中进一步强化和深化；另一方面在相应的营销活动中进一步贯彻品牌核心价值，以塑造鲜明有力的品牌形象为核心，整合资源，同时将项目品牌塑造和企业品牌互动，从而获得了广大消费者的认同[4]。

3.5塑造企业形象

品牌就是企业的形象，而企业标志只是一个载体，一个企业只有具有良好的企业形象，才可以在市场中通行无阻，而企业形象的塑造首先要经过精心的设计，创造一个个性鲜明、定位准确的形象，这就需要导入企业形象识别系统[5]。企业形象是品牌的重要组成部分，企业的CIS战略就是企业的品牌开发战略。房地产品牌是房地产市场化成熟的必然选择，房地产开发企业要结合自己的开发经营实际，适时地导入CIS系统，通过开发房地产项目来树立企业的品牌，用优良的产品来验证企业的良好形象，再通过品牌的效应反过来促进新项目的推陈出新，从而使企业获得无限的发展生机。

4、结论

随着知识经济的发展和日趋激烈的市场竞争，品牌战略已经成为房地产企业生存发展的有力武器。房地产竞争已不仅是地段、价格的竞争，更是品牌的竞争。房地产企业实施品牌战略是企业快速发展、克敌制胜的法宝，是企业可持续发展的必由之路。未来房地产市场上，房地产企业会越来越重视品牌建设，通过实施品牌战略提高核心竞争力，以实现健康持续发展。

参考文献：

[ ]李伟.我国房地产品牌建设问题及策略探析[J].集团经济研究，2007（23）：201-202

[2]李云，贾瑞霞.房地产企业品牌战略浅析[J].中国外资，2009（11）：145-145

[3]董惠莉.试论房地产业的品牌战略[J].中国科技信息，2007（23）：144-147

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1、企业品牌形成背景

自我国市场经济改革以来，企业品牌已逐渐形成雏形，与此同时，世界的经济市场大门大开，各国企业也如雨后春笋一样，好像在一夜之间涌向了世界市场中。而在此时，企业品牌也随之出现，并在世界市场经济竞争中占有绝对的主导作用。至此之后，企业品牌已成为企业发展的前提。要有企业，就得先后品牌，只有当企业品牌足够成熟、有良好的信誉时，企业才能进一步的向前发展。

2、企业品牌的作用

企业品牌之所以重要，在于它的作用。有以下几个方面阐述企业品牌的作用所在。

(1)、更有利于企业产品参与市场的竞争中去。企业的发展在于市场经济的竞争，如何提高企业自身在市场经济中的竞争力是企业核心发展战略目标，而企业的品牌战略是所有企业发展战略中最为重要的战略之一。首先，品牌对企业的产品有着认知作用，企业的品牌在于顾客在闻其名之后产生一种对其产品的认知和辨析，企业品牌为企业宣传其产品、销售做了基础，只有当企业品牌有了一定的知名度后，才能对企业的后续产品的销售有较大的促进作用。

(2)、企业品牌为企业产品提供了相应的法律保护，既专利的保护，有了企业在工商部门的品牌注册后，就生成了相应的法律效应，从而防止其他企业对本企业的产品成果进行非法的窃取和剥夺。

(3)、企业品牌保护消费者权益，当企业的产品不合格甚至危害到消费者的人身财产安全时，消费者可通过企业品牌寻找相应的企业责任，这也为企业的产品质量做了保证，以更好的得到消费者的信赖。

二、现代企业品牌战略中所存在的问题

1、对企业品牌战略认识不够

不少的现代企业到目前为止并没有意识到企业品牌战略对企业在市场经济发展中的重要性，不少企业一味地追求企业产品的数量以及段时间来所带来的经济效益，却忽略的企业品牌战略的长远性和可持续性。品牌战略思想是企业在市场经济中提高竞争力的核心战略思想，企业在其产品上所下的功夫都围绕着企业品牌战略展开的，因此，忽略的企业品牌战略思想的重要，也就阻碍了企业在市场经济中的发展。不少企业认为在电视节目中播出几个自己产品的广告或者请一些公众人物为其代言，而这仅仅是对场频销售的一种策略，对企业品牌的影响也没有太多的帮助，相反，企业要是没有加大对企业品牌内涵的认知，同样会导致企业品牌形象受损，企业品牌信誉度下降。

2、强大的理论、缺失的实践经验

目前大多数企业有着自己的一套企业发展策略，当然有着对企业品牌效应的相应阐述。在企业的企业品牌策略文件中，便拽着现代最为科学以及合理的企业品牌战略方案，但是，虽然有着强大的理论方案支撑着就会打出一个高信誉、高依赖性的企业品牌吗?答案是不一定的。企业的品牌战略并不在于其理论方案有多么的科学超前，而更多地在于实践，只有当企业的产品真正的投入市场经济中后，才能验证是否是企业所预测的那样完美。

3、企业品牌战略实施门槛高

企业品牌战略的实施是达到企业品牌战略目的的前提，但如何实施企业品牌战略是企业迈向品牌战略的第一步，而这一步似乎没有那么简单。企业要想打出自己的品牌，甚至要自己的品牌在市场经济中占有一席之地，那其门槛则必须达到一定的高度。要想拥有自己的品牌，则必须要有过硬的产品质量，这与企业生产水平和效率息息相关。而这一点一般的企业很难达到，因此不少企业在没有确定自身的位置时盲目的投入企业品牌战略中去，而忽略了品牌战略的前提，既企业产品的质量。

三、基于企业品牌战略问题的对策

1、树立强烈的品牌战略意识

企业要想打好企业的品牌战略，则必须使企业各层人员加强企业品牌战略意识，让企业品牌战略融入于员工日常生活工作中，充分利用企业的每一位员工的个人生活圈子来宣传企业产品，从而提高企业产品的知名度，进一步加强企业品牌战略的步伐。企业品牌的战略思想要面向国际，与国际思想接轨，借鉴国际企业的先进企业战略思想，从中获取适合发展自身品牌的战略思想，进而推进企业的品牌战略。

2、选准战略品牌市场定位

在庞大的经济市场中，切不可盲目定位企业自身的位置，要以及自身条件，选择适合自身发展的方向进行定位。企业战略品牌市场的定位在于企业可以通过自身产品的质量水准以及服务方向来与企业产品加以区别的战略方案。企业通过亲身对市场经济发展方向的调查来定位自身的发展方向，从本企业的实际情况出发，找准市场经济的突破点，依据市场消费需求来实施企业品牌定位战略。

3、着重企业品牌的保护

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自从中国加入WTO世贸组织以来，为我们中国的企业带来很多发展的机遇，同时也带来了严峻的考验，以及国内外市场竞争的日益激烈，因此，在这全球化的经济时代，中国企业要有竞争意识和发展创新的竞争战略，必须选择合适企业的竞争战略来提高企业的绩效，才能让企业在这个市场上立足并保证企业的绩效不断增长。

二、竞争战略对绩效影响

企业在实行竞争战略时，实际是企业对付当今严峻竞争力的一个漫长过程，是随着市场要求的变化而变化，竞争战略影响着企业的绩效，下面主要讲三个竞争战略对绩效的影响。

（一）差异化战略差异化战略又称另具一格战略，差别化战略是将公司提供的产品或服务差异化，差异化战略形成一些在产业范围中具有独特性的东西。如：产品上的设计要比其他企业产品的设计更新颖更独特，这样才能抓住消费者的眼球；企业在客户服务上也要取得一定的优势，客户是我们的上帝，客户服务也代表一个企业的形象，而客户服务更要深入人心，取得客户的信任，由此可得到服务上的差异，这对企业的绩效的提高有着重要的影响。

（二）低成本战略所谓低成本发展战略也称成本领先战略，它是指企业在提供相同的产品或服务的时候，通过在内部加强成本控制，在研究、生产、开发、销售、服务和广告等领域里把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。如：改良产品的设计，让产品的零件更标准化，让产品更容易生产，以达到降低产品的成本，从而使利润增长。或在生产过程中加强企业的生产管理，避免在生产过程中造成不必要的浪费。也可以在购买原材料时大批量采购，也大大降低企业在采购时所花费的成本，为企业提高效益。

（三）集中化战略其具有完全不同的用户群，在相同的目标市场里，其他竞争对手不打算实行重点集中的战略，也便于使用整个企业的力量和资源更好地服务某一特定的目标，将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场等，了解竞争对手各方面的情况做到知己知彼百战百胜。而每一种竞争战略都有其不同的效果，企业可以根根自己的需要来使用竞争战略。但是随着经济多样化的发展，企业服务台是一个范围广泛的市场，所以企业要把实施不同的战略的经营单位区分开来，不然就会损害它们每一个已取得的竞争优势。

三、竞争战略的优势

（一）低成本战略与绩效低成本战略是企业最常见的一种战略，企业在通过产品的各方面来降低成本，使其产品在价格上获得优势，提升产品在市场的占有率，从而也提升企业的绩效。不一样的竞争战略对企业的绩效也有不同的影响，低成本战略与差异化战略都可以给企业的绩效产生波动，可因为每种竞争战略的方式不同而得到的效果也会不一样。差异化战略一般是在开发新产品、打造有风格的品牌、形成完善的销售管理能让企业在品牌口碑，服务态度，技术含量等更优于竞争对手，让企业站在更有利的位置。低成本战略一般通过降低本来取得竞争优势，但低成本战略对企业绩效的增长效果不大。

（二）差异化战略与绩效客户在选择产品时想到的首先是价格，如产品品牌的特色和物廉的产品相比，客户大部分还是会青睐于低成本的产品，所以从侧面的一个反映出，差异化战略是不能直接让企业绩效提升的。而差异化战略可以在产品上去设计创新，使产品更有独特性，从而吸引消费者的眼球来提升企业的绩效。低成本发挥着长期的作用，而差异化战略需要的是短期内突破创新才能达到影响绩效的目的，所以差异化战略更要注重产品的设计创新，注重市场的开发，利用创新产品的独特性来取得竞争优势。差异化战略刚好可以补充低成本的不足。差异化战略可以让企业在长期内维持着核心竞争力，也使得这些品牌，技术，服务，物流等方面的竞争难以被其他企业效仿，可以让企业在长期内维持着竞争优势，让企业的绩效大幅度提高。由此可见，差异化战略带来的绩效效果更优于低成本战略

（三）集中化战略与绩效集中化战略是把握主动权，提高企业的效率，利用时间、地点和对象多样的特殊性来形成企业专门的服务范围为客户服务，实现差异化，从而使企业在竞争上获得优势，如，在很多饮食连锁店为了满足消费者的需要而实行的外卖服务，这一类的服务更能得到客户的青睐，从而也提高了企业的绩效。

四、创新与企业绩效影响

创新对于竞争战略具有重大的意义，企业在创新方面投入的同时也要培养企业创新能力，企业要利用竞争战略来实现业务战略，企业创新可以使企业的管理更有效地实施，有利增长市场的占有率，还可有效地扩大企业的盈利空间。企业可在产品设计、技术、生产管理、营销管理方面去创新，如企业在产品方面创新可以让企业的产品异于竞争者的产品，从而带来产品之间差异的优势，增加了市场的占有率，从而也让企业的绩效得以提高；企业在技术方面的创新可有效降低成本，可增长利润；企业在生产管理方面创新可以减少产品在生产过程中造成的原材料浪费；而企业的营销方式的创新更能提高市场的占有率，得到高倍的利润。所以，企业的创新影响着绩效的增长。因为技术会随着日新月异的社会发展而不断变化，这会让企业在以前学习过程得到的经验变成无效和投资的设备成为没用的资源。

五、结语

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依照市场及产品特点企业所制定的一系列决策规划以及程序等，也就是企业运营战略。其作用主要是一定范围内取得最大化的优势，为企业经营战略提供基础。企业运行战略主要包括有企业的总成本领先战略、目标极具战略以及差异化战略等等。其中总成本领先战略也就是企业在执行某项经济活动的时候，确保自身在同一项目中总成本要显著低于竞争对手，以此提高自身的市场竞争力，简而言之也就是取得相应的价格竞争优势。在企业总成本战略目标中最主要的特点有两个，分别是规模优势以及产量大，企业在应用这一战略中首先就要最大化的强化成本控制，减少成本支出，如果想要实现这一目标就要加强管理，当然在管理过程中也必须提高产品或者服务质量，在此过程中企业提高经济效益的主要策略还是降低成本。企业的经营活动是为了获得商业利益，当前市场竞争逐渐激烈，企业在经营中不仅需要投入资本和劳动力，还需要采取科学的手段提高企业竞争力，实现企业利益最大化，分析和研究企业的运营管理，有助于提高企业的管理水平，促进企业的发展。随之差异化战略也就是在市场竞争中，企业要具有自己的独特竞争特色和运营模式，在这一战略实施过程中也要加强关于成本因素的考虑。差异化战略管理在企业中的应用必须要保障各部门相互合作共同努力，和同种类产品或者服务相比，确保自身产品和服务具有独特优势，例如产品质量、功能等等。差异化战略的实施必须要在产品的设计和研发过程中投入较大成本，虽然这样会对产品成本提升，但是和同类商品相比价格也要偏高，顾客也乐于接受这样的价格，相对应来说也就能够对成本缺陷进行弥补。目前已经很有多企业开始实施差异化战略，将研究重点集中在产品质量的提高上。目标极具战略这属于是对市场细分的战略，其实施前提也就是企业必须要能够用更高效果为市场中存在的特殊客户提供服务。通常来讲能够采用目标集聚战略的企业，和同行相比也就具有更大的发展潜力。目标集聚战略的实施，对于企业来讲也就会将自身经历集聚在一个领域之中。在这种战略模式实施环境下企业不但能够实施低成本战略，同时也可以实施产异化战略，简而言之也就是在低成本领域进一步细化市场资源。作为服务企业的主要工作也就是提供服务，

2企业管理中运营战略角色的重要作用

2.1运营战略管理的层次和协调分析

战略目标和企业战略具有密切关系，企业目标的制定对企业经营决策的制定以及市场发展定位具有直接影响。在运营战略应用中，首先要对企业向市场提供的产品和服务种类确定，明确产品的生产方式及生产规模等等，这些情况均能够确定企业的市场定位。企业战略目标的实现不但需要合理设计企业生产经营系统，同时还必须要对生产运作管理系统设计确定，另外还要关于如何对企业资源进行合理应用，以及如何实施实施有效生产组织管理等等问题进行思考。企业经营战略决策也就是战略目标，在企业系统运行过程中必须要构建完善功能，在企业管理过程中提供重要的参考信息。在企业管理中战略目标作用有三个，分别是市场营销、财务管理以及运营管理。这些作用具有相同的地位。市场营销的主要职能就是对其主要开拓市场进行分析研究，重点关注市场营销，实现企业产品或者服务和商品价值之间的转化。运营管理工作主要就是对企业内部管理进行负责，完成原材料和产品或者服务之间的转换，并将其转换过程的产品或者服务在市场中投入。财务管理则主要就是强化企业资金管理，对企业资金合理应用。三者管理作用联系紧密，共同构成企业管理系统。

2.2企业运营战略的定位

对于企业发展来讲，企业战略目标的定位具有重要影响作用，同时也能够确定企业的盈利能力，所以一定要合理制定企业战略目标，以此进一步提高企业的市场竞争力。对企业产品市场竞争力的影响因素比较多，其中包括产品质量、成本以及交货量等等，关于其运营管理的主要任务也就是：在高生产效率之下怎样进一步提高产品或者服务质量，怎样进一步强化产品质量管理，如何降低产品生产成本，怎样在保证产品或者服务质量条件下减少生产周期。在当前越来越大的市场竞争压力下，企业产品的竞争点不再单纯的集中在质量和生产速度之上，还需要进一步提高企业新产品的研究能力以及提高售后服务等方面，所在新时期企业运营战略的制定也必须要不断转换内容，以提高运营战略实施有效性。在进行企业运营战略评估过程中，第一就要针对运营管理的有效性，通常来说企业各项决策对企业竞争力具有决定作用，但是并不代表企业流程和战略目标等一定要是相同的，这些因素均会随着市场变化而不断变化，所以在企业运营战略管理中实施流程管理是一个重要方式，流程管理能够依照实际情况不断的改善管理方式，从而对企业运营实施科学性管理，提高企业竞争力。例如在企业战略发展中，其整体的战略发展部分就是融资战略，因而对于企业战略实施的成败而言，融资决策是关键，在企业的融资决策发展中，就要严格的依据于企业的战略规划，并对债务融资和企业股权融资的特点进行综合性的分析，对于企业价值最大化机制下的战略资产和融资决策的处理过程中，就需要做好扩张战略的基本融资。企业扩张的过程中，基于多元化的角度而言，不同的企业往往有着不同的融资战略发展，当前企业扩张战略发展中，其基本的融资更是本着合理性的原则，正确的理解债务水平和企业剩余资金之间的关系，并做好专用性投资水平和所获剩余之间关系的综合性分析，这一债务融资对于横向一体化有着一定的适合度。而股权融资对于纵向一体化有着一定的价值。就资产专用性以及交易成本而言，一旦企业有着相对较大的且无用性的资产时，在企业业务扩张的同时，可以对多样化的战略加以采用，在对多样化战略不采用的基础上，在某种程度上说明企业的非专用性资产相对来说是比较多的。这就说明，资产的专用性往往和业务的相关性存在一定的关系，同时这种关系是一种正相关的关系。

3结语