产品战略的作用范文

导语：如何才能写好一篇产品战略的作用，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.1企业经营管理战略的优势

从企业的发展来看，企业在经营管理的过程中，制定经营管理战略，具有全局性、未来性、竞争性和稳定性的特点。在制定企业经营管理战略的时候，必须保证所制定的经营管理战略具有一定的全局性，以企业全局的发展规律作为主要的研究对象，对企业经营管理中进行的所有活动的总谋划，主要的作用是实现对企业经营全局的指导，促进企业更好更快的发展。企业经营管理战略的未来性，主要体现在立足于企业未来的生存和发展，以此为基础实现对企业经营管理战略的制定。而企业经营管理战略的竞争性，主要是体现在经营管理战略制定的作用上。从实质上说，企业制定经营管理战略的主要目的是在日益激烈的市场竞争环境中，不断的增强自身的实力，保证企业在发展的过程中具有更好的市场和资源斗争优势。

1.2企业经营管理战略的制定

制定企业经营管理战略的过程中，需要企业根据经营管理战略的优势，结合企业发展的实际情况，先确定企业的宗旨和目标，对企业所处的环境和企业资源进行分析，然后实现对企业经营管理战略的制定，保证企业制定经营管理战略的科学性和合理性，并且制定有效的措施实施。不同的企业在发展的过程中，具有不同的宗旨，具有促使企业管理人员对企业生产产品和服务范围进行确定的。企业在制定经营管理战略前，需要从根本上确定企业的性质和发展的目的，通过企业不同的经营活动，获取最大的经济效益，作为企业制定经营管理战略的出发点。为了保证企业制定经营管理战略的正确性，一项基础的工作就是实现对企业所处环境的分析，主要包括宏观环境、中观换将和微观环境3个方面。其中，宏观环境主要是指企业所处的政治环境、法律环境、社会环境、经济环境、科技环境和文化环境，需要企业管理人员分别从不同的方面对影响因素进行充分的考虑，为企业经营管理战略制定的科学性奠定良好的基础。中观环境，主要包括2个方面，分别是对企业所处的行业环境和企业所处的地理环境进行分析。微观环境主要是指和企业的经济活动具有比较直接发生关系的客观环境，是对企业的生存和发展具有决定性因素的一项基本环境，主要的因素是企业中与顾客供应商竞争对手和同盟之间的关系。对企业中的资源进行分析，也是制定企业经营管理战略中的一项重要环节。企业资源主要是指企业经营和发展中的生产资源、人力资源、财力资源、技术资源和信息资源等，对企业经营管理和发展中的全部资源进行充分分析，可以在同一领域的竞争中对自身所处竞争的优劣势进行全面了解，为企业的经营管理和发展提供科学的依据，保证企业经营管理战略制定的科学性和合理性，更好的促进企业的可持续发展。企业管理人员对企业的发展具有恰当的定位，可以让企业在未来的发展中更加具有优势。对企业中的竞争规则和一些竞争力量进行仔细的评价和分析，保证企业在发展中具有最大的竞争优势，并且长期保持，才能采取有效的措施实现对企业经营管理战略的有效实施，保证企业经营管理战略实施的有效性，发挥企业经营管理战略的重要作用。

2企业经营战略管理策略的选择

企业在经营管理和发展的过程中，选择的经营管理战略，主要包括创新战略、合并战略、集中战略和成本领先战略。不同的经营管理战略在企业的发展过程中，发挥了不同的作用，需要企业根据不同经营管理战略的特点，结合自身实际的发展情况和要求，进行科学合理的选择。

2.1集中战略

企业制定经营战略的过程中，制定集中战略主要是指通过一定的方法对特定消费群体的特殊需要进行满足，或者集中对某一有限的区域市场进行服务，以实现对企业市场地位和竞争优势的建立。企业在市场竞争的过程中，选择集中战略主要有2个基础方面。一方面是目前我国互联网上的消费者要求逐渐呈现出了快速发展趋势，越来越具有专业化。因此，消费者专业化服务要求的不断上升，企业为了不断满足消费者的个性化需求，需要采取有效的措施，为消费者提供更加专业化的产品线和专业水准服务。因此，企业在经营管理和发展过程中制定集中战略，具有不断满足消费者需求变化的重要作用。

2.2创新战略

企业的经营管理过程中，制定创新战略，可以分别从3个方面实现，包括产品创新、市场创新和全方位创新。企业的产品创新，主要是指企业通过一定的措施研究开发新的产品，并且将新开发的产品进入到别的企业中已经成熟的市场，利用企业产品中的新颖性吸引更多的消费者；市场创新主要是指企业在市场中投放已经成熟的产品，保证企业在市场中具有比较大的市场份额；全方位创新主要是指企业有效的结合市场创新和产品创新，在市场上推广。创新战略是企业在经营管理中必须执行的一项策略，为企业在市场竞争中获取优势提供了有效的依据，有利于企业开发出新的产品，为客户提供更好的服务，为企业的发展拓展了新的市场，具有重要的作用，可促进企业的可持续发展。

2.3合并战略

企业在经营管理和发展的过程中，实力较高可选择合并战略。合并战略主要是针对目前我国现阶段社会经济发展中的具体国情，结合企业在经营发展中所处的环境，有效的降低企业在经营管理中存在的风险的一项稳步发展战略。企业在经营管理和发展中制定的合并战略，主要是指不同行业领域中企业间的优势互补，促进企业之间的共同发展。

3总结

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关键词：周期财务战略因素

一、引言

世界上的任何事物，大到无垠的宇宙小到看不见的细菌都存在生命周期，宏观经济与企业也不例外。“正如天体一经投入它们的轨道就会无限期的围绕轨道旋转一样，社会生产一经投入这个膨胀和收缩的交替运动，也会由于机制的必然性不断重复这一运动。”经济的膨胀和收缩构成了经济周期，并且这也是经济发展的必然规律。资本主义世界数年一次的经济危机就是经济活动周期性变化的典型例证。对于经济运行的微观主体――企业来说，从其创立到衰亡构成了企业的生命周期。企业赖以生存的产出物“产品”(既包括生产企业生产的实物产品也包括非生产企业的产出物如咨询公司的策划方案)，都存在一个从设计、研发，生产到投放市场及最终退出市场的周期过程。产品生命周期和企业生命周期的形成，在于企业经营过程中的生产要素生产、消耗和产出具有生命周期的特性。例如，企业原材料存货具有周期性，某一种技术具有更新周期，固定资产使用具有最佳经济寿命期，等等。这些周期性因素直接影响着企业财务状况的运行周转。

在财务上，企业可表述为人们有规则地循环吸纳各种要素资本投入和输出各种价值产出而与外界发生联系的一种价值网络系统。企业不论大小，都是经济资源现金流入流出的财务价值系统。人们在创造企业的同时也将人的意志赋予了企业，期望生产某种产品和服务，实现人的意图。形成企业物质形态的那些厂房、机械设备，原材料和产品，其本身不会与外界发生吸纳和输出交流，企业之所以能与外界交流，完全是企业里人和财务资本的作用。人们通过财务资本和产品价值把企业与外部市场连接起来，使企业像有生命的人一样不停息地运动着，并通过产出价值反映人的意志，因而企业具有生物特性和生命周期。

二、周期性因素在企业中存在的必然性

对于市场经济运行中的企业来说，环境的变化对企业的生存与发展会产生重要的影响。经济活动的周期性变动是企业非常重要的影响因素。企业作为宏观经济运行的微观主体，尽管企业的运行状况会对宏观经济状况产生影响，但是，由于宏观经济周期的形成是多种复杂因素综合作用的结果，因此，宏观经济周期对企业的运行状况将会起到决定性的影响作用。处于经济周期不同阶段的企业所面临的问题不尽相同：当宏观经济处于发展的波峰阶段时，社会就业率高、大部分产业都处于繁荣时期、市场上会出现购销两旺的景象，对于企业来说，面对旺盛的需求市场，只要企业的产品适销对路、内部管理得当，企业的前途是十分光明的。而当宏观经济不景气时，市场疲软、工厂订单减少，产品大量积压，并且大多数的产业也会处于发展的低潮时期。此时企业面对的是萎缩的需求市场，销售资金回笼变慢，存货增加。如何想法设法使自己生存下去是企业此时所面临最重要的问题。因此，企业只有顺应经济周期的过程和阶段，制定相应的战略决策，才能抵御大起大落的经济震荡对企业经营造成的负面影响。

著名的战略家．哈佛大学商学院迈克尔・波特教授把产业生命周期描述为“预测产业革命概念的始祖。”其产业生命周期理论认为，一个产业在市场的演变历程可划分为投入期、成长期、成熟期，衰退期四个阶段。并且，产业的生命周期一般有百年到几百年的时间，最短的也在60年左右。产业生命周期的分析忽略了产业中某种具体产品的型号、质量、规格等差异，因此如果细分产业中某个产品，则其所处的生命周期阶段可能与整个产业的生命周期不一致。尽管如此，产业生命周期对企业来说也是非常重要的因素。它可以让人们更好，更容易地认清，理解一个产业的发展历程和演变趋势，为企业的经营决策提供更为客观的依据。

对于企业自身来说，从设立，成长，繁荣到衰退直至消亡是企业发展的必经之路。企业的生命周期是企业的生命线，直接关系到企业的生存与发展。掌握了企业生命周期的规律就等于抓住了企业发展的脉搏。只有把准了企业的脉搏，企业才会有正确的自我定位和战略目标，才能有效地防范企业生命周期的不同阶段可能遇到的各种风险，通过不断调整结构来保持与环境的适应性，从而使自身与环境保持一定水平的物质，能量和信息交换，维持正常的新陈代谢，从而达到延长企业生命周期的目的。

产品生命周期则是现代营销管理中的一个重要概念，它描述了产品从进入市场到最后被市场淘汰出局的全过程。在产品生命周期的不同阶段，产品的销售额、利润水平及价格等会呈现出不同的特点。根据产品生命周期各阶段的特点制定相应的企业战略，有利于企业战略更好地发挥作用，使企业在动态的市场环境中求得更大发展。因此，产品生命周期是企业在制定经营战略时必须考虑的因素：处于不同发展阶段的各种产品形成平衡的产品组合可以降低经营风险，有利于增加经营的稳定性和高效性；良好的产品组合的经营也会有利于企业生命周期的延长。

对于影响企业的诸多周期性因素而言，产品生命周期、企业生命周期甚至产业生命周期都是企业通过一定的措施可以改变的，它们不仅对企业的运营产生影响，反过来企业可以通过调整战略对其产生较大的影响。由于经济周期是多种复杂因素综合作用的结果，因此，企业更多的是受到经济周期性波动的影响。企业只有通过对宏观经济环境的预测、分析来调整自己的战略计划，才能适应经济的周期性波动，以免受到经济周期性波动的冲击。

三、财务战略中的周期性因素

由于企业发展受外部环境变化的影响日益深重，企业惟有切切实实地根据环境及其可能的变化，谋划未来的发展方向及相应的实现途径，方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生。财务管理作为现代企业职能管理的一个构成部分，在企业的管理体系中占据重要地位，并且企业财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有重要战略意义的内容。因此，财务战略具有相对独立的存在意义。

财务战略是企业战略的重要组成部分。如同企业战略的制定与实施过程一样，财务战略的制定与实施过程也包括从财务战略分析到财务战略制定直至财务战略实施三个阶段。在财务战略分析阶段，企业需要对企业的内外部环境、企业可利用的资源、财务战略的目标及企业战略目标进行详细分析。在财务战略的制定阶段，企业要根据战略目标对分析结果进行理性筛选，并要具体考虑财务战略的结构和风格等制定财务战略。财务战略的实施阶段则是由企业战略统筹安排，主要由企业财务部门负责实施的过程。财务战略的分析，制定与实施全过程并不是相互割裂的，而是一个动态的循环过程，在财务战略的制定与实施阶段，企业财务部门要随时跟踪、监控企业内外环境及资源的变化，在环境等因素变化不大的情况下，企业仍可实施原定战略，而当环境等因素发生巨大变动时，企业就必须随时调整其战略，以适应变化了的环境，从而保证财务战略目标的顺利实现。

整个财务战略管理的过程如下图所示：

研究表明，在大多数情况下，企业战略不是简单地作出战略决策然后实施这项决策。企业在作出战略决策并付诸实施之前需要花费相当长的时间进行战略分析。财务战略亦是如此。财务战略制定之前需要进行环境与资源分析，然后明确战略目标。环境分析是财务战略的重心与难点，环境分析建立了一个企业财务战略实施的结构框架，不管企业的财务战略目标如何，企业都要受萧条、通货膨胀、货币政策、财政政策等这些变幻莫测因素的支配。在财务战略的分析阶段，周期性因素是企业进行环境分析必然要考虑的因素，企业要对在战略计划执行期间预测可能出现的经济和商业条件进行分析。构成这种分析基础的最重要的设想必须与宏观的经济周期及产业生命周期有密切的关系。如果企业对自己在周期中所处的地位没有透彻的了解，要想准确地作出预测及决策是不可能的，尽管企业自身的营销方案、销售技术甚至市场需求对企业的销售水平都有影响，但是，没有哪个企业不会受到经济周期及产业生命周期的影响。

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    [关键词]运作战略竞争优势

    一、引言

    在谈到影响企业竞争力的因素,我们过去更多的是企业经营战略、企业拥有的独特资源,把生产运作管理作为常规型的例行工作,没有从战略的高度把握生产运作只能作为企业获取竞争优势的一个利器。而事实是,企业经营战略如果没有运作只能的支持,那也只是美好的愿望而已;企业所拥有的独特资源没有融汇到运作流程中,资源就不能转换为竞争优势。这是因为,在一个企业内部的各项活动中,生产运作是其创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。生产运作经营过程中的其他活动都是一种成本支出,只有生产运作活动才能给企业带来价值增值。

    早在20世纪70年代末,斯金纳就指出运作决策必须与企业战略相协调,二者结合起来,可以帮助企业或得竞争优势(Skinner,1969)。奈杰尔.斯莱克(Nigel)和迈克尔.刘易斯(MichaelLewis)(2004)认为运作战略能确定运作管理中应一直遵从的决策模式并给公司带来竞争优势。因此,本文试着从运作战略的角度研究企业竞争优势的构建,并做了相关的理论分析。

    二、运作战略对构建企业竞争优势的理论框架

    运作战略对企业竞争优势的构建是一个系统的过程,为此,我们建立了如图所示的框架模型。

    1.制定科学合理的运作战略

    (1)一个科学合理的运作战略一定要考虑企业自身的特有能力。特有能力是一个组织拥有的、使其具有竞争优势的特性或能力(Stevenson)。特有的运作能力会形成竞争优势,因此它是运作战略的核心。一个最有效率的组织应能根据顾客所需及竞争者所为发挥自身能力,利用运作加工能力,加上大力开展市场营销活动,不断满足顾客需求。生产运作的能力是企业在竞争中某方面的只能目的,它是运作战略中极为关键的一部分。hTtP://Www.XcHeN.COm.cn

    (2)一个科学合理的运作战略需要充分考虑企业内外的各种因素。内外因素分析是对给该组织嗲来威胁和机会的事件或趋势所进行的思考。运作战略的制定主要考虑几个方面:①外部因素:市场需求及变化、技术进步、供应市场。市场环境对企业产品的生命周期、种类、数量、质量等各方面都会起到决定性的作用。企业在制定运作战略时必须要考虑市场需求及变化情况。在制定运作战略时还有一个关键的因素是技术的变化,因为技术的变化能给一个组织带来真正的机会或威胁。技术的变化表现在产品、服务、和加工过程上。因此随着技术进步的发展,生产运作战略必须相应的做出调整,如果能够很好的适应技术的变化,则在一定程度上可以给企业带来竞争优势。②内部因素。主要指产品特征自身资源(人、财、物等)等。如果企业生产的是普通功能型产品,企业往往会设计大规模生产的运作战略;而如果企业生产的是时尚创新性的产品,企业往往会设计柔性的运作战略。

    (3)运作战略要有完善的支持系统。①运作系统对运作战略的支持。一方面要实施运作战略对生产系统的要求,另一方面支持运作战略实施的生产系统设计。②企业人员对运作战略的支持。一方面领导要对运作战略的实施给予足够的重视,对其深刻的重要意义又深刻的了解。另一方面对企业的一般员工要对运作战略的作用又足够的了解。

    2.运作战略与企业战略的匹配

    和一般的战略制定一样,运作战略的制定同样需要考虑各种影响因素。但是在制定运作战略时,我们首先要意思到作为职能型的运作战略,最终是为了支撑企业战略的顺利实施,因为生产运作战略能否成功,主要取决于它是否支持企业战略,是否和企业战略一致(于俭,2006)。举一个简单的例子,当企业的竞争战略是成本领先战略时,运作战略就应该是将生产系统设计为产品品种少、工艺简单的产品,以低成本生产产品,以获得竞争优势;如果运作战略与企业战略不匹配,那是必然以失败告终。很难想象一个以成本领先为竞争优势的企业,选择高差异的生产系统。只有将运作战略与公司战略相匹配,才可以既保证运作战略的有效实施,又可以对企业整体战略起到很好的支撑和推动作用。

    3.运作战略与其他职能战略的结合执行

    企业经营的战略决策包括各个部门的职能战略,部门战略是企业战略的一个组成部分,将引导业务部门正确处理与顾客、市场、竞争者的关系(任建标,2004)。传统的战略规划是由营销部、财务部和管理总部制定,事后才引进运作来实施这些规划,结果企业的运作部门就不能帮助企业获得竞争力。但如果把运作战略作为企业战略的一个组成部分,并在制定和执行企业战略中将二者同等对待,就可以纠正这种情况。

    三、小结

    尽管企业竞争优势的构建有多种途径,但是生产运作作为企业的基础性工作,加强对生产运作的管理,制定一个科学合理的运作战略并贯彻执行确实企业获取最终的竞争优势,取得市场成功的根本之道。

    参考文献:

    [1]于俭:运作管理.机械工业出版社[M].2007.6p17

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【关键词】全球化；企业生产战略；影响因素；选择

一、企业生产战略

对于生产战略的定义，在百度百科上有明确的解释：“生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。”这也是比较统一的说法。生产战略是一种职能战略，主要作用是采用这种经营生产战略可以让企业在生产领域内得到更高的竞争优势，得到核心竞争力，并不仅仅是生产领域的问题，还关系后企业发展目标、市场份额、营销手段、决策管理程序等等，可以让企业立足于市场而不败，获得竞争优势而进步。

二、影响企业生产战略选择的因素

（一）影响生产战略的企业内部因素

生产战略是企业战略的一部分，因此生产战略的选择必须考虑到其他的企业职能部门，并与其他的职能战略相协调。现代生产管理的作用，不仅在于提出解决生产问题的对策，而且要与市场营销、采购、人事、存货等其它因素保持一致、保持协调。在此，本文假设企业生产战略的主要目标是使某种产品的产量达到预计水平。这一产量可能与以下几方面的因素有关：

1.企业财务能力

财务能力是指企业通过资金筹措与运用以协调或平衡企业中各项活动的能力。在一定范围内，企业的财务能力越强，对生产、研发、营销等部门提供的财力支持就越大，则企业生产的产品的数量则越有可能接近预期的水平。但是如果企业财力能力太强，则可能釆用多元化战略，对于某一种产品来说，获得的财力支持可能不算很强。

2.企业营销能力

如果企业生产战略的首要目标是确保产量的实现，但是，仅仅生产出来，却没有销售出去的产品，会严重影响企业的利润实现，同时占用大量的企业资源，影响产能的实现。因此，产量的确定还应与企业的营销能力相一致，在一定的产量下，需要有多大的营销能力与之相匹配，是生产管理需求解决的问题之一。

3.企业研发能力

研发能力主要是指企业在科学调查与分析的基础上制定产品幵发和工艺开发的能力。新产品的幵发是生产的前提，没有适合的生产目标，生产活动也就无法开展；但是，如果企业有太多的研发成果，那么，现在的生产活动是不是要使所有的新产品都投入生产，究竟该有多少新产品投入生产，因为企业的生产能力是有限的，投入太多的产品种类，会影响每一种产品的生产量。这就需要引入适当的控制模型，科学的确定可以投入生产的产品的种类。

（二）影响企业生产战略的外部因素

任何一个企业无时无刻不在受其周围的行业环境和一般环境的影响。除了竞争对手、政治、经济、科技、文化、法律等行业因素和一般因素的影响外，企业的生产能力还受到以下因素的影响：

1.地点。企业所处的地点对生产的影响是企业无法改变的。如在某些国度，加班被认为是一种非法行为，企业为提高产量而想采取加班的做法是不可行的。这在一定程度影响了产品的产量。

2.专利。如果企业没有生产某种产品的专利，就需要向其专利所有人购买，这就会或多或少的受到专利所有人的约束，有的专利所有人为维护其专利，可能对专利购买者给以一定的生产数量上的限制，从而限制了该产品的产量。

3.突发事件。突发事件是指无法预见的一些事件。如“HlNl”的出现刺激了某些药品的需求，在需求大于供给的条件下，企业会想法设法的扩大供给，从最终结果上看，影响了企业产品的产量。

4.移动壁垒。简单地来说，移动壁垒是指某些企业之间通过协议或非协议的形式组成某种利益集团，对利益集团以外的企业来说，就形成了移动壁垒。如当某一稀缺原材料供应商与下游生产商形成利益集团之后，其他生产商可能由于缺少原材料的供给而影响产量。

三、全球化背景下企业生产战略的选择

（一）企业生产战略要选择全球战略目标

从广义上讲，企业战略目标是企业战略构成的基本内容，是企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在重要领域对企业使命的进一步具体化，它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。战略目标要先进可行，确定目标时不仅要考虑当前的需要，而且还要根据企业已经具备和未来可能具备的条件来确定目标，同时，要以企业内外情况调查数据为基础，并认真考虑企业文化和权力关系对建立目标的影响。

针对企业全球战略和企业发展目标而言，企业在制定全球战略之前首先要明确企业全球战略目标，然后才能够做到有的放矢。国际战略的目标是企业为了取得和保持长期国际竞争优势而设定的预期成果。1987年，Ghoshal在《战略管理学刊》上发表了《全球战略：一个理论框架》的文献回顾性的文章，其出发点是要给实践者提供一个更全面、更详细的分析工具。他认为全球战略有三个战略目标：运营的效率最大化；管理风险；创新、学习与适应。同时，他也指出要实现这三大目标，跨国公司有三种方式，即利用国家之间的多样性；利用规模经济效应；利用范围经济效应。三大目标与三种方式组合成九宫格，每一格分别是利用一种方式去达到一种目标的具体做法。

（二）选择与企业总体战略相互协同的全球战略

企业总体战略是指以企业整体为统筹规划的对象，研究整个企业生存发展的一些基本问题，例如：企业是否要进行多元化经营、应该进入哪些行业等等。企业总体战略大概可以划分为扩张型战略、稳定型战略和紧缩型战略三个大类。其中，扩张型战略是指企业通过市场渗透和市场开发实现生产规模的扩大以及利润的增长；稳定型战略是指企业维持现状，或者等待时机、伺机扩张，或者暂时稳定、逐步紧缩；紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困难时不得不采用的向后退却的战略。

企业国际战略从战略层次性角度看是属于企业经营战略的范畴，它是在企业总体战略指引下进行的，企业应该统筹考虑国际战略实施过程中其与企业总体战略之间的关系，以求实现战略协同效应。如果国际战略不能与企业总体战略相互协同，而是各自为战，那么势必会影响国际战略的开展，同时也影响了企业总体战略的实现。

参考文献：

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关键词：多元化战略；协同效应；核心竞争力

中图分类号：F27　文献标识码：A

收录日期：2012年6月29日

一、多元化战略的界定

（一）多元化战略的概念。多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在20世纪五十年代提出来的。他认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。所以，多元化战略是企业同时经营两种以上的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。

（二）多元化战略的作用

1、分散经营风险。在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。在其作用下，企业经营既面临着发展的机遇，又遇到风险的威胁。市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。通过多元化经营，可以使企业实现“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。

2、扩大品牌优势。通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。如海尔由最初生产冰箱，在企业具有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消费者心中进一步扩展。

3、产生协同效应。所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即1+1＞2。短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企业可以获得一定程度上的经营协同效应。一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企业信誉等，提高销售部门的效率。二是生产协同效应，如提高人员和设备的利用效率，同时通过费用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本，获得规模经济效益。

（三）多元化战略的类型

1、水平多元化。是指企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量，跨行业发展新产品和增加产品品种。这种战略的特征是其产品局限在某一个专业范围内，是一种相关多元化。施行水平多元化，便于企业进入和开拓市场，有利于在市场上塑造强有力的企业形象。

2、垂直多元化。是指在一个完整的生产过程中，企业从原来所承担的生产阶段出发，向前或向后扩展业务，加入到前向或后向产品的市场竞争行列。通常可分为前向多元化与后向多元化。对原有的原材料进行新的加工利用，开发新的用途，进行新的经营与开发，称后向多元化；用其产品或副产品生产其他产品，进行产品的深度加工，以提高产品的附加价值，称前向多元化。

3、同心多元化。指以企业的某种资源为核心，充分利用企业在这种资源占有、运用等方面的优势，开发新的产品或者服务新的市场，实施多元化战略。这种资源就成为企业多元化战略的核心，同心多元化战略正是围绕这个核心展开的，这个核心资源既可以是某种技术，也可以是某一市场等，例如日本的佳能公司，根据其擅长的精密机械技术和光学技术，以单一生产照相机的企业，转变为照相机、复印机、计算机、打印机、传真机等多元化企业。

4、集团多元化。即企业通过投资或兼并等形式，把业务扩展到其他行业或市场中去，开展与现有技术、产品、市场无关联的，或者说在技术、产品、市场等方面没有任何共同主线与统一核心的多元化经营活动，以求得新的发展。实行这一战略方法，不仅要冒较大的风险，而且有相当大的难度，因此，此方法多为实力雄厚、拥有各类专业人才、具有相当声望的大企业适用。

（四）多元化战略的途径

1、兼并与收购。企业通过用高价兼并或收购已获得成功、实力强、市场地位也高的公司；或者争取以低价兼并或收购处于困境中但很有发展潜力的公司。对于前者适合于资本力量雄厚，对要收购的产业不熟悉，而又想多元化经营的企业；后者适合于企业对所进入行业熟悉，可以通过努力将收购来的公司由弱变强。通过兼并与收购进入有吸引力的产业，不仅要考虑收购成本，还要考虑收购后用于维持或扩展业务运作的新追加投资。但是，兼并与收购可以快速地进入所选择的行业或业务，成为许多公司多元化经营的首选方式。

2、内部发展，拓展新市场。通过这种方式进入一个产业或市场，意味着在原来企业或市场的基础下，新建一个新企业或开拓一个新市场，这种方式需要克服进入壁垒，需要在形成产品生产能力、开发原材料供应、建立新的销售渠道、形成企业形象等方面投资，从而具有一定的建设周期，为了达到较强竞争地位，需要较长时间。一般目标业务是新兴产业，无法通过收购获得，或者内部发展比收购成本低很多，或企业有足够时间使业务从零开始成长，不会因产品投入市场晚而失去占领市场的战略机会时适合于此种方式。

3、合资。合资是获得新业务或进入新产业的一种有效途径，可以产生资源互补、风险共担、文化交融、注入新机制等效应。当一个企业单独做某业务或进入新市场资源不足，或风险较大时，或者两个或两个以上组织的资源联合形成一个新组织，具有更强的竞争力，或者利用对方先进技术、管理方式、资金等资源时，可采用此种方式。

4、以企业核心竞争力为基础向外延伸。企业的多元化发展要与其核心竞争能力紧密联系，并以培植其新的核心竞争力为中心，从而有助于维持和发展企业的竞争优势，确保企业的长期稳定发展。企业通过扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，以此为基础，向外扩展新的市场，以求规模经济效益最大化，实现多元化经营。

二、多元化战略的实施

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关键词：差异化；战略；市场经济

中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

一、市场经济的发育要求企业选择差异化

在市场经济的状态下，市场已经逼着企业要从依靠简单的产品价格竞争转向实施产品的综合差异化竞争为核心的发展战略。从广泛的意义上来理解，企业之间的竞争就是差异化的竞争，在竞争充分的行业中，都在有意无意的实施着差异化经营策略，以求生存和发展。现在一些成熟的企业正在运用差异化战略而非单纯的低成本策略来获得竞争优势。人们越来越清醒的认识到，创造差异才能吸引顾客，创造差异才能占有市场，创造差异才能在竞争中成为强者。

二、差异化战略的概念

差异化战略是美国哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael E .Porter) 1980在年其著作《竞争战略》一书中首次提出的，书中论述了在与五种竞争力量(现有企业间的竞争、潜在进入者、替代品、供应商的力量和购买者的力量)的博弈中，产生的三类成功的战略思想即：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。其中差异化战略的基本内容就是企业要在产品、服务、品牌形象等方面努力形成一些在本行业范围内独有的特性，其产品或服务不仅能满足消费者的需要，而且在一定时期内难以复制，使得业内的其他竞争者难以取代。差异化的在形式上主要包括产品差异化、品牌差异化、技术差异化、文化差异化等。差异化战略主要是通过树立企业或产品的品牌形象，提高管理水平，提供特色服务，创造出一种独特的价值组合，使产品或服务在行业内部独树一帜或突出一种或多种特质，让消费者愿意支付较高的价格来获得与众不同并感受到物有所值的商品或服务来实现的。

三、实现差异化不能只停留在战略阶段

Differentiation Strategy一般译成差异化战略，其实也可以译成策略、谋略。策略是策划与谋略，是战略的具体实施方案。相对于企业的总体发展战略而言，其实像诸如差异化战略、品牌战略、整合营销战略等支持性战略，更实际的意义上讲，作为策略来研究显则得更为重要。策略选择和制定的正确与否，对总体战略的成功实施起着决定性的作用，一旦选择或制定有误，会导致战略实施的不力甚至失败。

所以，企业一旦选择以差异化战略作为企业总体总体战略目标实现的保障时，就不能只把他放在嘴上、挂在墙上、写在纸上，就要做好思想、组织、物质等方面的充分准备。要集中所有积极的智慧、资源和力量，去明确目标、清晰思路、认真研究、理性的分析、详尽的谋划，建立一整套差异化战略实施的策略体系，其主要任务就是要分析了解本行业的当前的竞争势态及和未来发展状况；要解决好目标客户群的需求定位、产品的核心价值的确定和传达等问题；要整合好企业资源，建立好与实施差异化相匹配和团队；要建立有利于创新和科学的评估机制；要找准实施差异化战略的时机，要清楚的知道建立什么样的差异化，以什么方式建立差异化，在哪些地方建立差异化；要预见到我们实施的差异存在的成本、风险与应对等等，完整的差异化策划方案将会使我们在差异化战略的执行过程中更为从容，更为有条不紊，更加快捷的实现我们的战略目标。

四、所有结论产生于调查研究之后

毋庸置疑，所有策划与谋略的正确制定，都源于对目标和外部状况全面和清晰的理解和了解。差异化战略的实施，决不能是能头脑一热，心里一急，灵机一动临时报来的佛脚，决不能对于目标客户群的需求只凭想当然，对竞争态势只凭道听途说，对什么是差异化只凭一知半解，对实施差异战略化只凭热情和干劲，这些都是都是不科学的、盲目的，战略实施成功的几率将是很低的。

所以，在实施差异化战略前，要进行深入的调查和研究。调查就是收集客观的数据和证据，研究就是归纳整理、去伪存真、找出规律和方法。调查研究中归入调查类的主要内容是：对外部情况的调查，要对行业的基本状况、竞争对手和其产品优势要了如指掌；内部情况的调查，要对企业自有资源与实施差异化战略的匹配程度如：企业的文化、员工基本素质与技能、营销方式、管理体系、各类资源应如数家珍，知其能也要知其不能。归入研究类的主要内容是：研究市场的变化趋势、产品形式与需求的走势、营销方式的变化、服务转型的内容；研究顾客对本行业的关注焦点是什么，是产品本身还是服务、是产品外在的形式还是内在的品质等；研究消费者对产品融入新理念和产品差异是否有观念、认识上的接受障碍；研究消费者对由产品、服务差异而产生的价格变化的敏感程度等内容。

经过调查研究的过程，我们可以通过研究变化趋势，可以比较系统的解决好实施差异化战略的时机选择问题；通过研究竞争对手和消费者，解决好实施差异化战略的形式与方式问题；通关过研究自己，解决好实施差异化战略过程中的企业执行力问题。

五、此差异并非彼差异

被誉为"现代营销学之父"的菲利普·科特勒曾经说过，一个差异是否真正建立起来，能否能达到预期的效果，要看它是否能够满足以下要素即：与产品或服务的相关的重要性、专有性、优越性、感知性、先占性、可支付性、可盈利性等。可见，并非所有改变都是差异化，一般的不一样只能叫做差异。差异化的成功建立，是必须使自己的产品或服务真正区别于其他同业竞争者，赋予自己的产品更明显的差异优势，能引起消费者的关注进而产生新的或超值的感觉，获取一定时期内稳固的市场占有率，使企业取得明显效益，这才是企业实施差异化战略的成功之举。

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关键词：制造企业；成本领先；成本优势

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2012年9月18日

成本领先战略又称低成本战略，是指企业通过内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到行业平均成本以下或低于竞争对手的成本，可以在激烈的市场中赢得有利的竞争优势，从而成为行业中的成本领先者的战略。

一、成本领先战略的优势

成本领先战略的战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。

实行成本领先战略企业的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中的其他企业，所以产品在以行业平均价格销售时，企业取得的利润就高于同行业的平均水平，这一优势在行业内进行价格竞争时尤为明显，如果销售价格降低，其他企业的盈利降低甚至接近于零或负数，而低成本的企业还存在盈利的空间甚至仍然能保持高收益。另外，如果企业的产品销售保持的是行业的平均利润率，那么企业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力，所以成本领先战略是企业最普遍最通用的竞争战略之一。

然而，建立成本领先战略，并不意味着企业总成本就能一如既往地保持在低水平上，真正的成本领先优势是建立在准确的战略方案及持之以恒的战略实施过程中的。

二、成本领先战略的认识误区

（一）成本领先战略创造的成本优势会永久存在。随着企业的成长或产业条件的变化，以及成本驱动因素之间的相互作用，价值活动的绝对成本和相对成本会独立于战略发生变化。比如，不同的技术变革、规模敏感性和学习速度、产业实际增长、成本相对上涨、设备老化和市场调整等。这些情况往往会导致产业结构和相对成本地位的重大变化。企业除在某一时点上进行成本行为分析之外，还必须考虑价值活动的绝对成本和相对成本会怎样独立于其战略并随时间而变化。因此，企业可以通过动态分析，预测价值活动的成本驱动因素可能发生什么样的变化，哪些价值活动的绝对或相对成本的重要性会上升或下降，并迅速采取相应行动使自己处于成本优势地位，并保持原有成本优势地位的持久性。

（二）认为成本优势就是单纯地降低生产成本。生产成本只是总成本的一部分。企业的总成本不仅受生产成本的影响，还受价值链其他环节的影响。在重视降低生产成本的同时，还需要跳出本企业的范畴，认真审视整个价值链，分析管理费用、销售费用、财务费用等。

（三）实施成本领先战略就是降低价值链各环节成本。企业的价值链是由内外相互依存的一系列价值增值活动构成的一个系统，而价值活动之间的联系恰恰也是降低成本的一种来源。如果仅仅单独强调降低每项活动的成本支出，那么就会忽视价值活动之间的联系所带来的成本降低的机会，从而导致另外一种成本总和的升高，或者成本的浪费。其实，有时企业的某一项成本虽然升高，但对于其他相关活动很有利的情况，从而影响到企业总成本的降低。

（四）以降低价格为目标的策略就是成本领先战略。成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减战略才是成本领先策略。有些企业实行的低价格战没有为企业带来长期竞争优势，就不是成本领先战略，它只不过是企业采用的低价格策略而已。

三、实施成本领先战略应注意的问题

（一）成本领先战略的应用条件。企业的竞争战略包括三种：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略是三种基本战略中最明确的一种，也是一种非常有效的战略选择，但并非所有情况下都适用。因此，在决定制定成本领先战略之前，应该先确定企业是否适合该战略。一般来讲，下列情况适合采用成本领先战略：

1、顾客对某一类商品存在巨大的共同需求。在这种情况下，大量的共性需求是规模化经营的前提，而规模经济所带来的低成本和低价格又正好迎合了这类需求。如中低收入阶层，对于价格就特别敏感，企业就可以通过低成本所支撑的低价格来吸引他们。所以，价格成为顾客购买的主要决定因素。

2、生产方面采取标准化方式。如果产品差异化的途径不多，差异化的作用不大，那么该行业主要厂家所生产的产品都将是标准化的，不同厂家所出产品的差别也很小。在这种情况下，顾客的转换成本很低，很容易从一个厂家转向另一个厂家。为争取顾客，赢得市场，厂家之间不得不展开激烈的价格竞争，因而就要尽可能地降低成本。

（二）合理规避成本领先战略的潜在风险。成本领先战略有着它自身的优势，但也存在下列风险：

1、行业内部其他企业掌握了低成本技术。行业内部其他企业可能通过模仿或对先进设施投资，学习和掌握了低成本技术。实施成本领先战略的企业可以在产品多样化的同时，依靠把生产制造环节外包给低劳动力成本地区，实现在小批量、多样化情况下仍保持成本领先的优势，从而提高新加入者的进入壁垒。

2、差异化产品对成本优势的威胁。出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大的共同需求，进行大批量少品种的标准化生产。但是，如果过分专注成本降低，而忽视了顾客需求的改变和差异化的要求，就可能失去一部分市场份额。在实行差异化战略的竞争者面前，单靠降低价格来竞争不会有太多作用，因为顾客会因为差异化的产品满足了他们的需求而接受较高的价格。

3、新技术的出现抵消过去投资的优势。基于现有技术水平和设备工艺上的节约，这种成本降低的幅度常常比较有限，一旦出现了新的工艺技术，将会使整个行业的经营成本降低，导致企业先期投资的设备成为一堆废物，如果不能及时进行新技术的更新，过去建立的成本优势将会消失，而新加入者可以发挥后起优势，利用最先进的设备，吸收先入者的经验，处于优势地位。

4、购买者还可能考虑非价格因素。现在，人们购买一种产品，并不完全看重产品的价格，还要考虑其品牌、质量、式样等因素，这时低成本领先的优势就不那么重要。例如，人们在生活水平提高的情况下，对日用消费品一类的产品的购买越来越受到品牌效应、广告宣传的影响，即使价格比同类产品稍微贵些，那些知名品牌以及广告效应大的商品也有可能成为人们首先考虑的对象。

（三）成本领先离不开生产技术的创新。企业只有不断创新，才能适应市场经济的发展需要，在激烈的市场竞争中立于不败之地。实施成本领先战略的企业保持竞争优势的关键就是生产技术创新。比如，通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，形成一个比较完整、系统的企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，生产差异化产品，削弱对手模仿、学习的能力，等等。

实施成本领先战略的企业，成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。技术创新的投入一定会增大产品成本开支，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。通过技术创新不仅能从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。

（四）对全程价值链进行管理。成本产生的过程复杂，涉及因素多，单纯依靠目前的成本管理不能解决根本问题，此时对生产全过程实施价值链管理就显得尤为重要。

1、内部价值链分析。前已述及，成本领先战略里的成本指的是总成本，包括生产成本、管理费用和销售费用等，它们体现于价值链的各个环节。实施成本领先战略的企业必须从各个环节入手，分析各价值链作业的成本潜力，以不断发现降低成本的可能。

2、外部价值链分析。企业与其他企业的接触也会影响其自身的成本构成。良好的供货关系、快捷的反应速度、高效的采购方式等都会起到降低成本的作用。比如，与上游供应商（如能源、原材料、零配件等）建立起长期稳定的亲密合作关系，以便获得稳定、廉价的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时，建立采购比价系统、增大采购透明度以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。因此，企业必须实现同供应商和销售商的“共赢”关系。

（五）实行现代化成本管理。企业想要彻底地确立其领先地位，还要实行成本管理现代化。主要表现为：

1、组织合理化。成本管理组织合理化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。同时，还要按照成本管理的职能，建立科学的成本指标、核算、决策、控制和考核体系。

2、方法科学化。科学的成本管理方法主要有目标成本管理、责任成本管理、本量利分析、价值工程、成本—效益分析、成本预决策、成本控制、班组成本管理、作业成本管理等。

3、手段电子化。在成本管理中，应用电子计算机，不但可以替代一些繁重的事务性劳动，还可加速信息处理，便于建立成本管理信息系统，使管理人员及时做出正确决策。

4、人才专业化。要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业人才队伍。

主要参考文献：

[1]田忠索，刘树彬.浅析成本领先战略[J].煤炭经济研究，2003.2.

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论文摘要：随着经济全球化时代的到来，品牌营梢越来越成为企业赢得市场优势的重要手段。如何通过实施品牌战略赢得国内乃至国际市场，已成为营梢理论界和企业界关注的焦点。本文以阐述品牌营销的重要性为切入点，结合国内外知名品牌成功的实践，在对单品牌战略、多品牌战略的优劣势进行比较以及对主副品牌战略的优势、特征进行系统分析的基拙上，就主副品牌营销战略的实施问题进行剖析，希望能对我国企业的营销实践有所启示。

一、引言

随着经济全球化的到来，市场竞争已进人了品牌竞争时代。当前，世界市场竞争格局已清楚地表明，品牌竞争力不仅是企业竞争力的重要表征，而且在很大程度上反映了一个国家或一个地区经济实力的强弱。美国著名市场营销专家莱瑞赖特认为，在未来的企业营销和企业发展中，“拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场唯一途径是先拥有具有市场优势的品牌”。这是因为，品牌与产品既有联系，又有区别，其主要区别是:产品是在工厂生产的东西，而品牌是消费者购买的东西。一件产品无论其技术多么先进都有被竞争对手模仿的可能，但品牌则是独一无二的。产品会由于技术的更迭或消费者偏好的变化而很快地过时落伍，而成功的品牌常常是经久不衰的。一些历经数十年、上百年的长寿品牌，如波音飞机、奔驰汽车、松下电器等，他们所生产的产品随着时代的进步而不断更替，但是其品牌却经久不衰，这就是品牌比产品更具优势、更具魅力之所在。品牌可以超越时代，超越文化获得永恒。因此，在现代营销中，只要经营得当，品牌往往被认为是没有生命周期的，品牌营销和品牌管理已成为现代企业进行市场营销和市场管理的重要内容。

改革开放以来，随着市场经济的发展，我国也先后涌现出了像海尔、联想、长虹、娃哈哈等一批知名品牌。但我们也应注意到，我国品牌营销起步较晚，品牌无论是在数量还是质量方面与发达国家都相距甚远。据有关权威机构评估，我国至今仍无品牌跻身世界百强之列。自上世纪90年代以来，随着大量洋品牌的进人，国内市场国际化的竞争格局已基本形成。因此，如何通过实施品牌营销战略在激烈的国内国际市场竞争中赢得一席之地，已成为我国营销理论和实践界的重要课题。

纵观国内外企业的品牌营销实践，我们不难发现，许多企业在其成长和发展过程中，都会遇到一个共同的话题—品牌扩展问题，即当企业推出新的产品项目、丰富其产品组合，或进人新的领域进行多样化经营时，是继续使用原品牌推行单品牌营销战略，还是开发使用新的品牌推行多品牌营销战略的问题。应该说，在国际国内市场上，这两种营销战略既有过成功的先例，也都有过失败的教训，可谓各有所长、各有所短。

单品牌营销战略是指企业生产或经营的所有产品皆使用同一个品牌的战略。单品牌战略多是企业实施品牌延伸战略的结果，即企业将其营销成功的品牌延伸到新开发推广的产品上。有许多企业实施这种战略获得了成功，例如“娃娃哈”就是在儿童营养液营销成功后，被延伸到乳酸饮料、碳酸饮料、八宝粥、矿泉水等产品上并获得成功的典型。这种战略虽然具有节省品牌设计和推广费用，降低企业营销成本，并有助于新产品迅速打开市场等优势，但多种产品使用同一品牌也存在极大的经营风险，因为在使用同一品牌的多种产品中，只要有一种产品在市场上经营失败，就可能波及到其他产品的信誉，甚至导致消费者对该品牌的“全盘否定”，即产生“株连效应”。特别是当延伸的新产品技术还不成熟、质量还不过硬时，更容易出现这种危险。另外，品牌延伸不当，还容易出现模糊原品牌定位、稀释品牌个性、产生跷跷板效应等不良的副作用。

为了避免这些后果出现，有些企业采用了多品牌营销战略，即企业对于其生产或经营的同一种产品使用两个或两个以上品牌的战略，例如，可口可乐在中国除了Coca Cole，Coke ， Sprite、可口可乐、雪碧等洋品牌外，还有醒目、天与地两个土生土长的中国品牌。与单品牌战略相比较，多品牌战略虽然降低了可能给原有品牌带来的风险，有助于扩大企业的市场覆盖面，塑造强势企业的市场形象，但却带来了营销推广费用大幅提升，企业资源过于分散等问题，因此，公司要在同一市场上同时驾驭多个品牌难度很大，尤其是对于我国的企业来说难度就更大。

显然，上述两种战略的优点是突出的，但缺点也非常明显，而且它们具有一定的互补性，那么，如何才能鱼和熊掌兼而得之呢?

二、主副品牌营销战略的引入

主副品牌战略又称“母子”品牌战略，是指企业在生产多种产品的情况下，给其产品冠以统一名称的同时，再根据每种产品的不同特征给其设定一个次级品牌。通俗地讲，就是指企业推出新产品时，在保持原品牌不变的前提下，再给其起一个小名。例如，“长虹—红太阳”、“夏华—福满堂”、“松下—画王”等就是属于这种情况。与单品牌战略和多品牌战略相比较，主副品牌战略恰恰兼容了两者的优点，它既可以使企业新推出的产品享受到成功品牌的知名度和美誉度，节省广告宣传费用，降低市场进人成本，又可以避免在单品牌策略下，由于某产品经营不成功而给企业带来的“殃及池鱼”风险;既发挥了企业现有成功品牌的优势作用，又可以充分发挥各个副品牌的个性化作用，还可以通过副品牌营销对主品牌形成的“叠加效应”，塑造主品牌的强势市场形象。我国家电中的海尔集团就是成功运用主副品牌战略的典范。

最初，海尔只是一家以生产冰箱制冷设备为主的制造企业，人们了解海尔也是从海尔冰箱开始。后来，随着企业的发展，海尔从电冰箱先后扩展到冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电等行业，成为拥有69大门类近万个产品品种的中国第一家电品牌。它的成功与其实施的主副品牌战略不无关系。海尔用一个成功品牌作为主品牌，来涵盖企业生产制造的系列产品，同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌，以主品牌展示其系列产品的社会影响力，而以副品牌凸显各个产品的不同个性形象。例如，海尔在冰箱上，相继推出了“海尔—小王子”、“海尔—金王子”等;在空调上先后推出“海尔—小超人”变频空调、“海尔—小状元”健康空调、“海尔—小英才”窗机等;在洗衣机上，推出了“海尔—神童”、“海尔—即时洗”、“海尔—搓板洗”等;海尔还推出了“海尔—探路者”彩电、“海尔—小海象”热水器、“海尔—小公主”暖风机、“海尔—水晶公主”空气清新机、“海尔—小梦露”美容加湿器等产品，使消费者对海尔产品种类一目了然，方便了记忆。不仅如此，通过主副品牌的使用，海尔不仅使其系列产品分享到了“海尔”的优势品牌效益，而且还有效地把不同类型产品区别开来，对于同一种类商品通过副品牌也对其规格、品位、档次、功能等方面进行了区分，避免了统一使用单品牌“海尔”可能带来的混乱。

三、主副品牌营销战略的基本特征

与单品牌战略和多品牌战略相比，主副品牌战略具有以下主要特征:

1.兼容了单品牌战略与多品牌战略的优点。主副品牌战略既可保证在单品牌战略下公司产品均在主品牌下受益，收到优势共享的效果;同时，又能达到在多品牌战略下划清产品之间的界限，从而避免因个别产品或品类的失败而给整个品牌带来损失的效果。 2减少了单品牌延伸的风险。如上所述，单品牌延伸不当，可能会带来损害原品牌形象、模糊品牌定位、稀释品牌个性、产生跷跷板效应等的副作用。而副品牌的出现，在保持主品牌特征的前提下，既有助于消费者形成整体的品牌概念，又便于消费者对各种产品的分辨，从而有效地避免单品牌延伸的风险。

3.副品牌能直观、形象地表达产品个性。单品牌的一个非常明显的缺陷就是容易冲淡产品个性，而主、副品牌的同时出现能很好地克服这一弊端。比如说，如果由于产品种类众多，人们对“海尔”这个主品牌的认识往往是比较宏观的话，而“即时洗”、“小梦露”都是具体的。实际上它起的作用不光是一个品牌的功能，还起到了区别产品类别、突出个性的功能。

4副品牌对主品牌有反哺作用。富有个性、充满活力的副品牌的出现，不仅可以低成本吸引眼球，而且还具有提升主品牌知名度、强化产品核心价值、活化主品牌、赋予主品牌年轻感、成长感等功效，极大地提升了主品牌的亲和力、技术感、高档感、现代感、时尚感等各项美誉度指标。如乐百氏的健康快车所张扬的童趣和对少儿健康的关注，不仅是在为品牌核心价值做加法，而且还给乐百氏品牌注人了技术感和时尚感。

5、便于消费者对产品的认知。对于企业来说，产品品牌就像人的姓名一样，如果把“主品牌”比作“姓”，“副品牌”就像是“名”，有姓有名更容易把产品区分开来。比如海尔，家电品种繁多，所有家电都称海尔，不便于消费者区分，让人印象模糊。海尔把洗衣机叫即时洗、彩电叫探路者、美容加湿器叫小梦露，消费者对其一目了然。对同一种产品，也可用副品牌将它们区分开来，如长虹彩电，用于普通市场的叫“红太阳”，针对高端市场的叫“精显王”。

四、实施主副品牌战略需要注意的几个问题

1.要正确处理好主品牌与副品牌之间的关系。整体来说，在主副品牌关系问题上，副品牌从属于主品牌，是主品牌的补充和递进，绝不能超越主品牌，脱离主品牌;主品牌是副品牌的根基和核心，是副品牌的生存之本、生命之源。而且，一般地，广告受众识别、记忆及产生品牌认可、信赖和忠诚的主体也是主品牌。因此，在广告宣传时，一定要突出主品牌，否则，在推广新产品时，要使消费者建立对新产品的认知，就要从头开始，无异于建立一个全新的品牌，例如，在推广“松下—画王佳影”电视机时，应充分发挥“松下”这一主品牌的优势，在宣传时突出“松下”，便可带动“画王佳影”的销售。在营销传播中，要凸显主品牌的核心地位，而以副品牌压主品牌，喧宾夺主，是实施主副品牌战略的大忌。所以，实施主副品牌战略过程中，企业需要花力气宣传、推荐、发掘的必须是主品牌，并让消费者对主品牌产生认可、信赖和忠诚。副品牌只是主品牌的有效补充，其宣传必须要依附于主品牌进行，绝不可让副品牌超越主品牌，脱离主品牌。就海尔来说，海尔作为一个综合家电品牌，拥有很高的知名度和美誉度。人们提到海尔，不是将它与冰箱、空调等单一的产品联系在一起，而是联想到海尔是一个“品质超群、技术领先、售后服务完善、文化厚重、管理科学”的国际化家电品牌。“海尔，真诚到永远”，“海尔是卖信誉，而不是卖产品”等品牌个性已深入消费者之心。没有这些，“探路者”、“小小神童”、“帅王子”等这些副品牌也就失去了灵魂，再靓也难以传神。

2.副品牌的定位要与目标市场相吻合。对于实施主副品牌战略的企业来说，主品牌是一个相对宏观的概念，其定位往往是和企业的整体发展战略融合在一起;而副品牌常常代表某一具体的产品，其定位应与该产品潜在顾客的需求相一致，两者相互补充、相得益彰。因此，副品牌的定位要有更强的针对性，其所张扬的品味与意境，要与所争夺的目标市场贴近吻合，恰如其分。就彩电而言，长虹推出“长虹—红双喜”、“长虹—红太阳”，锁定的目标市场主要是中小城市和农村。海尔推出“海尔—先行者”、“海尔—探路者”，锁定的目标市场与长虹显然不同。

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在市场经济体制下，市场竞争愈演愈烈，企业要想在这样激烈的市场竞争中存活下来，就需要制定最合理的市场营销战略将企业产品销售出去。那么什么样的市场营销战略才是最合理的呢?这就需要企业领导者对企业的发展特点进行全面分析，通过充分发挥自己的创新思维以及合理的规划，这样才能够保证其合理性与科学性，才能够适应企业的发展，使得企业在市场竞争中占有一席之地。

 

1.市场营销战略概述

 

1.1市场营销战略的含义

 

要想对市场营销战略的定义加以熟悉与掌握，首先就需要我们对战略的概念进行理解。所谓市场营销战略也就是为了促进企业的健康发展，适应市场的发展而制定的一项长远而又系统的原则。在制定市场营销战略的过程中，营销的目标实现、实现的措施等都是最为关键的内容，要想企业在激烈的市场竞争或者国际竞争中存活下来，获得长足的发展，就需要我们先制定一个短期的发展目标，再通过长远的眼光对这一发展目标进行分析，从而制定市场营销策略。市场经济的发展是一个动态的变化过程，市场营销战略的实质也就是企业产品在这样一个动态的变化环境下应作出科学合理的决策，从而将企业产品进行定位并销售出去。由此可见，营销战略不管是对于企业还是对于市场而言，都起到至关重要的作用。

 

1.2市场营销战略在当今企业与市场中存在的重要性

 

时代性与选择性是市场营销战略在当今企业发展中重点体现的两个方面。随着我国改革开放的深入，加入世贸组织的步伐不断加快，企业面临的生存和竞争环境也随之变得更加复杂，在这个环境中，企业面临着来自全球的竞争者，他们有着领先于我国企业传统的营销新型战略，在中国市场上占据了半壁江山，面对这样的时代环境，我国企业不得不重新自我审视，找寻新时代的新型营销战略，为自己未来的生存和发展做好充分的准备。市场营销是门古老的学问，有市场、有买卖就有营销。信息时代的营销，究其本质还是营销没有变化，变化的是营销观念和营销手段。我们是否能够转变陈旧的低价竞争的观念、酒好不怕巷子深的观念，利用现代化、信息化的手段传播产品信息，树立品牌形象、开拓企业市场，是我们企业在当今时代适应环境、顺应潮流，只有这样才能够保证企业在市场竞争中获得长足的发展。

 

2.市场营销战略的操作过程

 

市场营销战略是企业实现合理运行与长足发展的重要条件，其主要操作流程可分为四个阶段，即：准备阶段、调研阶段、选择阶段、实施阶段。而为了保证市场营销策略在企业发展中发挥其作用，我们还需要将这四个阶段进行细分化，也就是：了解现状，收集资料;资料整理，情况分析;确立目标，制定战略;框算费用，预测效益;充实方案，实施战略;广泛沟通，适度调整;反馈控制，落实应急;总结经验，为下一阶段的实施方案提供建议和指导。市场营销战略准备期要建立公司的营销组织架构，招募组建营销队伍;整理前期收集的目标市场资料;与目标市场销售终端联系，铺设销售渠道，为市场启动期的广泛铺货打下基础。市场营销战略成熟期要加强各种广告宣传力度和现场促销力度;加强营销队伍的管理和培训;加强产品的售后服务，建立产品咨询热线为用户提供免费咨询服务;制定降价措施，逐渐将产品的价格降下来，树立强有力的竞争优势。

 

3.市场营销战略分类

 

PEST分析是对四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，即政治、经济、技术和社会等。波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系，根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。总的来说，企业发展受到五种力量的相互作用，最终形成自身的竞争优势。SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业市场营销战略。SWOT方法的基本点，就是企业所的制定的所有方针策略都必须使其内部能力(强处和弱点)与外部环境(机遇和威胁)相适应，才能获取经营的成功。STP分析法是由享有营销学之父美称的美国西北大学凯洛格管理研究生院著名营销学教授菲利浦·科特勒提出来的。STP是指市场细分、目标市场选择和市场定位。市场细分是企业策略营销活动中一个最重要的环节。它是企业了解市场及其竞争结构的基础，也是企业市场决策的基础。接下来企业管理者在全面的市场细分以后，根据自身产品优势及企业能力现状选择适合自己发展的目标市场，最终作出明确的市场定位。如果企业不能正确的进行STP分析，它也就无法制定有效的市场营销战略。

 

4.市场营销战略的创新

 

随着世界一体化和经济全球化进程的不断加快，世界各国的国内市场逐渐连为一体，众多企业营销活动者在一个场合内同台竞技。新经济背景的特点及其对企业市场营销战略的影响主要表现在经济全球化、市场国际化;市场微型化;竞争激烈化;消费流行化;产品的大众化。市场营销战略，是企业位自己的市场营销而制定的一系列规划，在消费市场中，企业的市场营销战略总共包括企业使命、企业哲学、资源配置和竞争优势四个要素，那么，企业要进行战略创新，也必须要在坚持满足消费者需求为出发点的基础之上，对这四个要素进行创新型利用，为自己争取到更大的消费市场。在社会新形势下，企业的市场营销策略也需要与时俱进，通过不断改进与创新，从而满足企业以及社会发展的要求。例如企业可以将先进的信息化技术应用在其中，这样合理减少企业与客户在交易过程中许多繁杂的环节，不仅能够提高企业的运行效率，还能够提高客户对企业的满意度，这样对于企业未来的发展是非常有利的。另外，众所周知，由于每位消费者对产品的需求不同，那么企业在进行产品营销的过程中，必须要对市场进行细分化，了解消费者的购买需求与购买特征，这样也就能够根据企业产品进行定位，从而制定一个最科学合理的市场营销策略，这样做也能够达到理想的营销效果。

 

5.结语

 

企业要能在激烈的市场竞争中稳定发展，就应当制定优秀的营销战略。好的市场营销战略，不仅能帮助企业产品打开市场大门，还能维护企业形象，保障企业的发展。

篇10

关键词：对外贸易，出口导向，进口替代；“复合型”战略

中图分类号：F752.6

文献标识码：A

文章编号：1672-3198(2009)13-0077-02

1　对出口导向型战略的利弊分析

“出口导向型”外贸发展模式的核心思想是使本国的工业生产面向世界市场，并以制成品的出口代替初级产品的出口。该战略是根据国际比较利益的原则，通过扩大其有比较利益的产品的出口，以改善本国资源的配置。从中获得贸易利益和推动本国经济的发展。这种模式将本国产品置于国际竞争的环境中，其优点是比较显著的。以这种方式发展的国家，大都取得了实绩优良的高速经济增长，这一事实成功地了传统的工业发展只能通过进口替代来实施的观点。

在一个资金、技术缺乏，市场狭小和大部分人从事农业的不发达经济中，选择出口导向型战略：(1)可以充分利用国外的资源，并与本国具有绝对优势的劳动力资源相结合，生产并出口本国具有比较优势的产品，以缓解一国的外汇压力；(2)可以在国际分工中节约劳动，充分发挥自身的比较优势，在全球性的产业结构调整中，促进本国产业结构的优化升级，获取因分工而产生的规模经济效益I(3)可以通过对外贸易，互通有无，使本国居民享受到更多的经济福利，提高其生活水平，等等。

但同时应该看到，出口导向战略也存在以下三个弊端。

(1)出口导向型发展模式对于大国和小国的作用是不同的。一般而言，小国因地域狭小，人口总量不大，市场容量较小，如采取出口导向型经济发展模式，积极扩大外贸出口，就可以使其产品生产达到规模经济的要求，取得较大的规模经济效益。

(2)会增加本国经济的对外依赖性，从而丧失经济发展的主动权，更易受到外部市场的摆布，这对一国经济的长远发展是非常不利的。发展中国家对外开放的水平受制于其国内的经济发展水平，这决定了即使一个经济落后的国家实行了全面的对外开放，其水平和层次也不会很高，这必然会降低其在开放中所能获取的比较利益。

(3)其作用受到市场发展的制约。亚洲一些国家所奉行的出口导向型是以国外市场的需求，主要又是发达国家的市场需求为重点的。在20世纪70年代，正值西方产业结构调整的，西方产业结构的高级化，使得一些传统产业逐步退出其市场，这时实施出口导向型战略，将大量传统产业打入发达国家市场，正好适应了其市场上传统产品不足，需要填补的要求，进入20世纪90年代以后，实施出口导向型战略的国家增多，并加入传统产品的生产行列，这时，所有实施该战略的国家就不仅要面临来自发达国家具有更高生产效率对手的竞争，还面临来自发展中国家之间的竞争，这就使得其出口增长下降成为必然。

2　对进口替代战略的利弊分析

进口替代是指用本国生产的工业制成品来替代从国外进口的工业制成品，20世纪60年代亚非拉许多发展中国家都在不同程度上实行了进口替代战略。在国际市场上，发展中国家生产的农、矿初级产品价格不断下跌而发达国家生产的消费品价格不断上升，不平等贸易关系日益突出。为了克服发达国家与发展中国家之间的不平等贸易，发展本国的民族工业，因而广大发展中国家努力发展一些原来依靠进口的货物的生产以供国内少数富裕阶层的消费从而实现进口替代。进口替代一般要经过两个阶段：第一个阶段，建立和发展一批最终消费品工业，如食品、服装、家电制造业以及相关的纺织、皮革、木材工业等，以求用国内生产的消费品替代进口品；第二个阶段，进口替代由消费品转向国内短缺的资本品和中间产品的生产，如机器制造、石油加工、钢铁工业等资本密集型工业。经过这两个阶段的发展，进口替代工业日趋成熟，为全面的工业化奠定了基础。

进口替代战略的实施伴随着贸易保护政策的落实，这主要包括三个方面：关税保护，即对最终消费品的进口征收高关税，对生产最终消费品所需的资本品和中间产品征收低关税或免征关税。进口配额，即限制各类商品的进口数量，以减少非必需品的进口，并保证国家扶植的工业企业能够得到进口的资本品和中间产品。降低它们的生产成本。升值本币，即降低进口商品的成本，减轻外汇不足的压力。

根据上述分析，进口替代战略的优点主要体现在以下几个方面：

首先，进口替代战略将有助于刺激国内需求。进口替展战略的一个特点就在于，它是借助某种程度的国家干预和保护，利用本国资源从事在国内具有较大需求的工业制成品的生产。一旦实施该战略，就意味大规模的国内生产和投资行为的开始，这将对国内的投资需求产生极大的刺激作用，如果实现了成功的替代，就意味着将实现由过去对国外市场同类产品的大量需求向对国内市场大规模需求的转变，这对于开拓国内市场并刺激国内消费需求是非常重要的。

其次，进口替代战略将为本国发展战略产业和实现工业化创造必备条件，既可以在不断的学习和借鉴过程中，为本国培育大量技术和管理方面的人才，逐渐促进国内工业的多样化和现代化，实现某些产品的自给自足，又能在摆脱对同类产品过度进口的同时，减少外汇支出，积累国内建设资金，可以进一步发展国内的战略产业，并转而出口创汇。

最后，进口替代战略将有助于提高一国的对外贸易水平。通过进口替代战略的实施，有利于国内市场的开拓，降低对外部经济的依赖性。为参与全球化竞争的企业提供稳固的国内保障，并且，随着国内企业的成长，有助于提高其产品的国际竞争力，改善一国的对外贸易的结构和条件。提高一国的对外开放水平。

3　两种战略的双重选择

通过对这两种贸易发展战略的比较，我们可以认为，这两种战略各有优缺点，并没有绝对的优劣之分，在发展中国家的经济发展中都不同程度地发挥了应有的作用。今后，各个发展中国家的发展关键取决于选择一种适合本国国情的贸易战略，并根据国际环境和世界市场的变化适时调整自己的发展战略，这样才能更好地发展本国经济。而对于我国来说，实行进口替代与出口导向相结合的战略更是必要的。

首先，我国经济增长速度较快，决定了国民收入的快速增长，国民收入的快速增长使得居民个人收入大幅提高。从而提高了居民的购买能力和消费水平，这就扩大了社会总需求。如果只实施的出口导向战略，主要依靠从国外进口商品来满足国内市场消费市场的需要，显然是行不通的，也是无法实现的。