企业生态战略范文

导语：如何才能写好一篇企业生态战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词:生态效率;战略生态管理;业绩指标

一、企业战略生态管理的特点

战略管理是企业为了自身的生存和发展,对企业全局的、长远的、重大的问题所进行的规划和管理。战略生态管理的实质就是企业要与利益相关者群体和外部环境间建立一种和谐共生的生态关系。

与传统的战略管理相比,生态战略管理的特点如下:

战略生态的目标既要考虑自身利益,也要考虑生态系统的整体利益。战略生态不仅是传统意义上在本行业内部的风险共担,旨在寻求生态协同,有利于减少整体内耗和社会资源的充分利用。

战略生态建设与投资范围已超越“企业是独立、自治的实体”,它包括对核心生态系统和整个生态系统两方面的投资。为此,企业在建立核心能力,培育核心生态圈的同时,还必须瞄准广阔的机会环境,争取领导建立最有利的战略生态系统,占优势的新的生态系统可能是由延伸到几个不同行业的组织网络所构成,与相似的网络竞争,并扩展到其他行业。

战略生态超越了在定义明确的产业中竞争的传统战略思维,强调技术、产业边界发展与战略生态系统的协同进化,强调生态进化和生态演替,建立与技术、环境的长期适应性。

战略生态管理理念要求企业决策者和管理者着眼于企业所处的社会――经济――环境大系统的整体利益和长远利益,要求企业的发展应基于自然和社会的承载力,维护经济增长所依赖的生态环境的可持续性,其最终目标是实现一种环境合理、经济合算、行为合拍、系统和谐的协调可持续发展。

二、企业战略生态管理下的业绩评价

对于企业的业绩评价,过去大多集中在企业的财务业绩评价,以企业的利润为核心,企业经营的目的是使股东利润最大化。在这种指导思想的作用下,企业为了追求自身的经济利益,无节制地消耗资源、破坏环境,以实现经济利益最大化。

在生态战略管理理念的指导下,企业的行为基于生态系统的承载能力,衡量企业业绩的角度发生了转变。在考察企业的业绩方面,已经不再把企业经济绩效作为单一的衡量指标,把企业的生产与对周围环境的影响因素纳入到了衡量指标之中,并更倾向于研究生态因素。

环境业绩指标(EPIs)可被用来衡量企业资源耗费的效率与效果。也就是说,环境业绩指标是用来评价企业的环境业绩的。环境业绩指标是生态效率指标的重要基础之一,它通过衡量企业资源耗费的效率与效果,以反映企业环境成本投入的环境产出。

从目前国家与社会对企业业绩的考核看,企业存在环境、经济两类指标体系,生态战略管理结合了企业的经济业绩和环境业绩两方面指标,把对于企业的经济业绩和环境业绩的衡量指标综合起来,作为考察企业业绩的更加全面和综合的指标体系。可以说,对于把企业的生产与对周围环境的影响因素纳入到了衡量指标之中,正是生态战略管理方式对于企业业绩评价的核心所在。

三、引入生态效率评价指标的战略生态管理

(一)引入生态效率指标研究的意义

从目前国家与社会对企业业绩的考核看,企业存在环境、经济两类指标体系,并且偏重于对经济指标的考核,而对环境业绩的考核有所偏弱。同时,即便是现在的环境指标体系,也存在明显的不足,其与经济事项脱钩,只是单纯地揭示和反映环境领域的内容。这容易导致在环境治理过程中忽视治理的经济效益,不利于调动企业的积极性。

生态战略管理理念所强调的核心在生态效率指标中得到了突出的体现。把生态效率评价指标引入到生态战略管理中,使得对于企业的生态战略管理更加科学,更加完善。

生态效率即将成为一种革新和发展的巨大驱动力,一种帮助其实现环境业绩与经济业绩双赢的工具。在生态战略管理涉及的环境业绩指标评价体系是评价环境成本投入效果的关键标志;而生态效率指标又在环境业绩评价中起着至关重要的作用,处于业绩计量考核的重要评判地位。

(二)生态效率的内涵及重要性

1992年,世界可持续发展工商委员会(WBCSD)最先从企业的角度对生态效率的概念做了界定:生态效率通过提供能满足人类需要和提高生活质量的有竞争力的商品与服务,同时使整个生命周期的生态影响和资源强度逐渐降低到与生态承载力一致的水平。

Paul(2005)认为,生态效率作为一种企业行为,它的变化会在企业管理系统发生变化或者增加减少污染和资源使用的投资才能实现。而促使企业追求生态效率的变化主要有以下几个驱动力:减少资源的使用、废物排放和减少污染都可以节约各种成本;企业主动作出改变可以降低未来竞争风险,使企业更具有竞争力;新的绿色产品会吸引消费者购买以及一个积极的环保形象可以提高企业声望。

环境业绩与财务业绩指标结合后的生态效率指标可以预测环境问题及其对未来财务业绩的影响,可以帮助投资者做出更好的投资决策。就一个拥有平均水平以上环境业绩的企业而言,意味着该企业极有可能获得更高的、更持久的利润。较低的未来投资和更高的利润是提高企业价值的重要驱动因素,可持续影响未来的现金流量,从而对股东投资价值产生积极的影响。

生态效率与企业的财务价值估价相关联,具体影响是:使企业获得更高的毛利;降低企业对流动资产和固定资产的追加投资;降低企业的资金成本;降低企业的税收负担。鉴于上述影响,企业通过更多自由现金流量的获取,进一步提高企业的财务价值。同时,环境效率也会降低企业债务负担,因为更多的自由现金流量可以用于股利分配,这显然是企业吸引投资者的一个标志。

(三)生态效率对于企业的业绩评价方法――生态效率指标

生态效率指标是环境业绩变量与财务业绩变量的比率。它的基本内容是由两个独立的指标构成:生态效率指标=环境业绩指标/财务业绩指标,如上式所示,该指标计量单位价值的环境影响,如每单位销售额或每单位增加值的污染物排放或资源消耗量。这与计算每单位GDP的能源强度类似。在这里,环境效率变成了每单位产出或每单位GDP的环境强度(或影响)。一般来说,所有致力于环境业绩指标研究的国际组织,都使用类似的方法或计算类似的一套指标。能源、物质资源消耗和废弃物与财务变量之比是最常用的。将财务变量作为分母的做法符合人们的思维习惯,并通过其比率值反映单位经济投入的环境效果。目前,已有的生态效率指标具体包应负担的二氧化碳排出量(t/元);产品、服务的生产量(t/t)。

近年来,有一些学者致力于把企业的生态效率指标量化分析,更有利于对企业的生态效率定量评价。目前有一种方法主要是采用借助于企业的生态足迹而计算生态效率。以面就研究这种方法对于企业业绩的评价。

生态足迹可以用来衡量企业对生态环境的占有、使用情况。生态效率这一概念用来衡量一个企业或国家(地区)在创造一定的价值时所付出的资源环境成本。

由加拿大生态经济学家William和其博士Wackernagel于20世纪90年代初提出的生态足迹模型是一组基于土地面积的量化指标,紧扣可持续发展理论,是涉及系统性、公平性和发展的一个综合指标。生态足迹的思想恰好与企业的生态战略管理不谋而合,战略生态管理的实质就是企业要与利益相关者群体和外部环境间建立一种和谐共生的生态关系。核心都是强调了一种可持续发展的理念,对于企业来讲就是要实现企业的可持续发展。

企业生态效率的计算模型:

企业的生态效率定义为占用单位生态足迹所创造的产值,计算公式为:

EE=B/EF

式中,EE――企业的生态效率;B――企业的年产值;EF――企业的生态足迹。

由于6类生态生产性土地的生产力是不同的,为了将不同类型的生产性土地汇总为区域的生态生产力,须将各种类型的生态系统的生态生产能力转化为统一的生态生产性面积,为此需对各类生态生产性土地面积乘以一个均衡因子。

以长沙市某企业为例,基于生态效率的企业业绩评价。某机械设备有限公司,位于湖南省长沙市高新技术产业开发区特色产业基地,公司主营精密设备和精密模具的开发、生产及销售。公司现有员工总数为300人左右,年产值11780万元。

根据模型,将各个账户的生态足迹汇总,求出企业总的生态足迹,并计算出企业的生态效率。计算结果见表1。该企业年产值11780万元,所以企业的生态效率为:117800000/230.66=510708元/hm2。

结果分析:由计算结果可知,能源足迹占总足迹的比重最高,其次为原料和水的足迹,这3种成分的足迹之和占总生态足迹的93.5%。该企业的生态效率为510708元/hm2,由于没有其他企业生态效率计算的资料,无法在企业间进行比较。但和全球平均及不同国家和地区的生态效率比较,该企业的生态效率远远高于各国家及地区的平均水平。

因此,在制订企业的战略生态管理模式时,应该考虑降低该企业的生态足迹、提高生态效率的措施主要应针对能源、水和原材料制定。改善能源结构,采取有效的节能措施,提高水资源的利用效率,采用对环境污染小的原材料,从而促进企业实现建设生态工业的目标。

战略生态管理克服了传统战略管理在企业业绩评价上的缺陷,而把生态效率作为企业业绩的量化衡量方法,把生态效率率作为企业制订战略生态管理模式的重要参考指标,对于企业制订有效的战略生态管理模式具有重要的科学指导作用。

生态效率指标是实现财务业绩和环境业绩相结合的一种有效方法,也是生态效率评价是企业进行生态战略管理的重要方法。生态效率管理对企业可持续发展战略具有指导性意义,而可持续发展也是企业的生态战略管理的最核心的目标,乃至整个社会的目标。生态足迹具有内涵刻、表述形象和计算简单的特点,从以上实证分析可知,研究企业的生态足迹和生态效率能够定量揭示企业的生态需求及其主要构成、影响要素,为降低企业生态足迹,提高企业生态效率,创建生态企业提供科学的定量指标和方法。

由于本身结合了财务业绩和环境业绩两方面指标,比起传统意义上的业绩评价,生态效率评价有利于使企业业绩评价更加全面、合理,因而更加具有优越性。尽管生态效率在量化指标体系上并不是很完善,但通过目前的方法可以给企业提供一个对于企业朝着生态企业发展的有效参考,随着研究的深入,更为系统而完善的评价企业方法将应运而生。

参考文献:

1、高前善.生态效率――企业环境绩效审计评价的一个重要指标[J].经济论坛,2006(7).

2、朱环,郑广宏,乔俊莲等.生态足迹计算模型应用中热点问题及探讨[J].环境保护科学,2006(1).

4、柴一新,郭林,祝宁.浅谈生态足迹在中国的研究进展情况[J].中国科技信息,2005(1).

5、高成康,王少平,陆雍森等.生态足迹的修正及其在城市生态规划中的应用[J].环境科学与技术,2006(24).

6、李明月.生态足迹分析模型假设条件的缺陷浅析[J].中国・人口・资源与环境,2005(2).

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关键词：企业竞争；生态位；竞争战略

中图分类号：F27　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2009)07-0003-02

20世纪以来，科学技术突飞猛进，世界经济快速增长，企业与企业间的竞争也日益剧烈。如何获取企业的竞争优势，实现企业的持续发展，已经成为企业所面临的首要生存问题，因此本文的重点是，分析企业生态位与竞争的关系，识别企业的生态位，以及如何控制与优化企业的生态位，在不同情况下选择竞争战略，来获取企业的竞争优势。

1 企业竞争与生态位的关系

生物生态学的研究表明，两个生物体之间出现生态位重叠现象，就至少有一部分生存空间为两个生态位所共占而出现竞争，也就是说，生物群落中两种生物是不可能占有完全相同的生态位，这称为“竞争排斥原理”，这一原理同样适用于企业，企业的竞争也总是在一定的生态环境中进行的。

1．1 企业生态位的内涵

企业生态位是指企业在特定时期、特定生态环境里能动地与环境及其它企业相互作用过程中所形成的相对地位与功能作用。

1．2 竞争的实质

根据对于企业生态位的界定可以知道，基于企业生态位理论的企业间竞争是指两个企业为了在相似的时间、空间等企业生态环境中，争夺有限的目标市场等资源时发生的相互制约的作用，当两个企业需要同样的资源时，就会产生生态位的重叠，生态位重叠程度越大，为某一企业所独用的资源空间就越小，竞争作用越强，其结果是在发生竞争的生态位空间内只能保留一个企业，或者两个企业生态位完全分离，达到稳定共存，即企业之间发生竞争的实质是：(1)企业的生态位发生部分或完全重叠。如果企业的生态位彼此相邻，则两个企业不发生竞争。如果企业生态位是完全分开的，则两个企业就不会有竞争，但彼此之间的空白地带实际是资源的不完全利用；(2)是对目标市场等有限资源的争夺，因为资源的稀缺，在特定的环境中，为了生存发展，企业要与其它企业进行资源利用的争夺，企业的发展终究要受到资源的限制。因此，我们可以得出结论：企业的竞争目的是取得生态位优势，竞争对象是资源，即企业竞争的实质是“生态位占据”。

企业生态位变化与企业竞争的关系，要么生态位分离，企业避免竞争；要么保持重叠，继续竞争，可见，在资源有限的情况下，企业生态位的重叠直接导致企业之间的竞争。所以企业必须找到最适合自己的生态位，以避免过度竞争。

2 企业生态位的识别、控制与优化

2．1 企业生态位的识别

生态位理论很好地解决了动态环境下的企业竞争，同时指出企业不应仅仅适应环境，还应该创造和调整生态位资源，从而找到自己的竞争生态位，生态位是一个动态的概念，生态位是企业使用环境的结果而不是原因，因此对它的识别也是一个动态的过程，具体的识别应该根据其所处生态环境不同而改变。例如：企业的产品在开始进入某个特定市场时，往往没有竞争对手，这时形成原始生态位或竞争前生态位；但是，只要市场是开放的、均衡的，很快就会有其他竞争者大举进入该市场，形成生态位的部分重叠；随着市场份额的相对缩小，竞争就会日趋激烈，这时就会形成生态位的完全重叠，其结果是只能保留一个企业，或者两个企业生态位又完全分离了，达到稳定共存。

企业的生态环境由多种因素组成，这些因素共同作用的结果，会使环境对企业产生影响。如果企业能够及时地把握住环境对企业自身所产生的积极影响，识别企业所处的生态位，适时抓住环境变化所带来的机遇，为企业发展服务，就能够对企业的发展带来竞争优势。事实上，环境的每一次变动，要么为企业开创了一个潜在的有待开拓的新市场，要么就意味着原有市场上的市场占有率的重新分配。即企业的生态位是处于动态变化中的，及时识别企业所处的生态位，能为企业制定竞争战略提供有利条件，使企业积极参与竞争，不断前进，保证自己相对竞争地位的稳定或不落后。

2．2 企业生态位的控制与优化

对于企业来说，在识别企业的生态位后，还必须采取不断对自己已有的生态位进行控制和优化的竞争战略，以适应和改造生态环境，获得竞争优势，实现价值增值和长远发展。

生态位控制包括拓展生态位和调整生态位，一个企业的发展必须善于拓展生态位和调整生态位，以改造和适应时刻处于变化状态的生存环境。自然生态学中，生态位拓展可以通过资源的扩充来实现，以保证不同种群在同一环境中的共存。类似的，对于企业来说，其生态位是受自然环境资源、技术发展水平等影响的，特别是技术发展水平将直接影响到其生态位的变动，通过技术进步，可以提高企业对原有资源环境的利用效率；通过制度创新、产品创新、管理创新和市场创新等手段，使企业内部资源要素重新配置，实现企业生态位的拓展。企业也可以通过其它竞争战略不断扩展自身的生态位空间，如企业间的合作战略。

一个成功的企业还要善于对自己的生态位进行优化，也就是优化对生态资源的利用。有效识别和构筑竞争优势，将有助于企业在竞争激烈的社会环境中正视自身的生态位、制定正确的竞争策略、为优化资源配置和争夺市场空间奠定坚实基础。在信息化的社会里，虚拟生态位和生态资源的共享为企业的发展拓展了生态空间，所谓“虚拟生态位”，就是指企业为取得最大的竞争优势，以自己的优势生态资源为中心，通过信息网络和快速运输系统，充分利用外部资源的生态方式，占据虚拟生态位就是发挥自身优势，对外部资源和力量进行有效整合，拓展自己的生态资源，以达到降低成本、提高竞争力的目的。所以，企业要善于利用和建立虚拟生态位，以丰富和优化自己的生态资源，改善生存和竞争环境，从而占据有利的生态位，取得竞争优势。

3 不同情况下的企业竞争战略选择

市场环境是千变万化的，企业处于这种动态的市场环境中，就必须敏锐的感应到这种变化，并根据环境的变化，正确的调整自己的生态位，采取合适的竞争战略，以适应市场的需求，这才是企业发展、壮大的关键。以下根据不同的情况探讨企业在具体环境中的竞争战略选择。

3．1 企业进入一个新兴行业，即企业处于原始生态位时

当企业进入一个新兴行业时，在这样的生态环境中，企业存在的竞争对手稀少，存在其中的市场资源又相对充足，还没被充分利用，即企业这时所处的生态位是原始生态位或竞争前生态位，如果企业能够及时地把握住此时环境所带来的机遇，这将为企业的生存发展带来优势。企业何以才能撬动市场?这时企业可采取基于原始生态位的竞争战略，即在企业准确识别了其正处于原始生态位后，可采取通

过增加物资投入，改进生产技术，扩大生产规模，提高产品供给能力，为自身的生长寻求更多的生存物资的竞争战略，以提高企业占据更多的生态位空间的能力，从而对生态位进行充分的挖掘与占领。

3．2 争夺共同的资源而导致生态位发生重叠时

对于企业之间由于争夺共同的资源而导致生态位重叠，而为了减轻竞争压力，各个企业应当根据自身的资源优势，选择区别于竞争对手的市场领域进行生产和经营，从而实现企业生态位的分离。即可采取基于生态位分离的错位经营战略。错位经营要求企业在做好市场细分的基础上，选择对企业最有吸引力，最优优势的市场部分作为企业的目标市场，进行“错位钻空”经营。也就是为了实现生态位的分离，错位经营可以表现为时间错位、空间错位和目标市场错位、规模生态位等四种形式，时间错位经营是指企业或组织在选择经营时间时可以根据自己的情况和竞争对手的情况，选择一个自己具备相对优势，同时竞争较小的经营时间段或经营时间长度段；空间错位经营是企业根据自身的条件，选择最有利于自身发展的生存空间；目标市场错位经营是指企业应根据市场需求、竞争状态和企业的实力，为某一特定的细分市场提品和服务，实现目标市场的错位；规模生态位错位是指根据当地购买力的不同，采取大、中、小规模相结合的合理布局，选择适合自身的生态位。

3．3 市场资源相对饱和而导致生态位发生重叠时

市场资源的饱和程度也直接影响着企业生态位的选择、竞争战略的选择。当资源被过度利用时，竞争就会产生，企业可能就会受到生存的威胁，所以在当市场资源相对饱和的情况下，生态位的重叠必然导致竞争，此时企业就应该采取拓展生态位的竞争战略，通过增加资源的供给量，以减缓企业竞争的压力，尤其是进入知识经济时代后，信息和知识成为企业最重要的生存资源，使得企业生态位的拓展成为可能。

基于生态位拓展的顾客创新战略是企业在市场资源相对饱和的情况下，避免过度竞争的有效竞争战略。是以顾客价值为导向，在更大范围内探索尚未被发现和占据的潜在生态位，通过创新客户价值使之变为现实的竞争战略。顾客价值创新战略强调从所有竞争因素中分辨出能够带来非凡价值的因素，加以充分利用，最终使企业获得最大的竞争优势。

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[关键词] 商业生态系统 水电勘测 战略模式

一、前言

随着经济全球化和网络信息经济的迅猛发展，新技术以及消费者行为的改变在不断开启着新的竞争领域，原有的行业界限在不断模糊甚至消失，“行业”的概念已很难准确描绘出企业所处的动荡环境。于是出现了用生态视角看待企业的发展和其所栖息的生态系统间的互动关系，以扩大企业的战略管理的新理念。

在日益全球化和网络化的现代商业中，企业仅凭单打独斗是无法立足的。任何一家企业的产品从最初的构思、生产到最终交付，都要与多家企业发生千丝万缕的联系。相辅相成、互为依赖的各类企业编织成庞大的商业网络――商业生态系统。如今，商业竞争已经从单个企业之间的竞争转变为供应链之争，逐渐地，这个转变还在继续――企业的成败越来越依赖于它们所在的商业生态系统，企业之间的竞争演变为生态系统之争。

水电勘测设计企业是一些以水电勘测设计研究院的形式存在，主要负责水利水电规划、设计、科研试验、咨询、环境评价、地质勘探、测绘、水文测验，基础工程施工的企业。水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系是相辅相成，互不相离的：水电开发企业在开发建设水利发电站之前，必需要经过水电勘测设计企业的勘测、规划和设计，而水电勘测设计企业的主要服务对象是水电开发企业，两者是共生的。

本文探讨了商业生态系统的基础理论思想，总结了在一个商业生态系统中的六种基本互动关系：共生、共栖、偏害、互利共生、竞争、捕食，并研究了水电勘测设计企业依附于水电开发企业这样一种共生关系，从而得出水电勘测设计企业发展战略应该选择缝隙型企业的战略定位。

二、商业生态系统理论

商业生态系统超越了传统价值链，也不局限于行业部门，而是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒体等对公司经营产生直接或间接影响的诸多因素。

商业生态系统（Business Ecosystem）概念的提出最早源于对企业之间过度竞争的反思。这一理论的代表人物James F. Moore（1999）指出，商业生态系统是由个体、组织和子系统组成，以组织和个体的相互作用为基础的经济联合体，组织和个体是商业生态系统中的有机体。它是客户、供应商、主要生产厂家以及其他有关人员组成的群体，它们相互配合，共同生产商品和服务。那些提供资金的人以及有关的行业协会、掌管标准的组织、工会、政府和半政府组织以及其他有关主体也包括在商业生态系统中。这些群体在一定程度上是有意识建立的、在很大程度上是自行组织的、甚至是由于某种原因而偶然形成的。但结果却是其成员作出的贡献能够相互完善、相互补充。

由此可见，商业生态系统企业战略思维有以下一些主要特征:(1)在商业环境日趋融合的情况下，竞争来源于企业所属的商业生态系统之间的竞争，单个企业是特定商业生态系统中的一个成员;(2)商业生态系统以相互作用的组织和个体为基础的经济群落，随着时间的推移，他们共同发展自身能力和作用，并倾向于按一个或多个中心企业指引的方向发展自己;(3)商业生态系统具有大量的松散联结的参与者，每个参与者都依靠其他的参与者，以取得各自的生存能力和效果。生态系统中的各参与者彼此命运攸关：如果生态系统健康，那么所有参与者都能够繁衍生息；如果它不健康，所有参与者都会深受其害。

判断一个商业生态系统的健康状况有三个标准:(1)生产率，一般以投资收益率来衡量;(2)生命力，即系统抵抗各种干扰和破坏的能力，可以根据系统中企业数量的多寡来判定;(3)缝隙市场的创造能力，即能否不断创造更多的细分市场。

三、商业生态系统中企业的互动关系

在商业生态系统中，企业为了获取生产要素市场上的稀缺资源或是为了占领产品市场空间以求得生存和发展，必然和其他企业及生存环境存在着互动关系。根据企业间的仿生联系，将这种互动关系分为企业共生、企业共栖、企业偏害、企业互利共生、企业竞争、企业捕食六种关系：

企业共生:共生是物种之间一种相依为命的一种互利关系，如果失去一方，另一方便不能生存。企业共生是指在两个企业之间，其中一个企业的生存水平直接受到另一个企业的影响。企业共生关系又可以分为正连接关系和负连接关系两种。在商业生态系统的进化过程中，企业之间的负连接关系不断减弱，而正连接关系会趋向增强，这是因为在企业长期的博弈中，符合缓和企业的生存压力和双赢的需要。通过企业间功能的互补，企业间的相互调节会逐渐恢复和提高，适应环境的整体水平。

企业共栖:共栖是指两种物种在一起生存，对一方有利，对另一方无利也无害的一种种间关系。企业共栖是指一个企业（A）对另一个企业（B）有正连接关系，而另一个企业（B）不影响其所依赖的企业（A）的生存水平。

企业偏害：偏害是指两种物种在一起生存，对一方有利，而对另一方有害的一种种间关系。企业偏害是指一个企业（A）对另一个企业（B）有负连接关系，即A企业的生存水平提高，则B企业的生存水平下降，但是B企业不影响A企业的生存水平。

企业互利共生：互利共生是指对双方都有利的一种种间关系，同时这种关系是一种相依为命关系，如果解除这种关系，双方都不能正常生存。企业互利共生是指两个企业之间互相具有正连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平提高，而B企业的生存水平提高也能影响A企业的生存水平提高。

企业竞争：当两个物种利用同一确定短缺资源时，就会发生竞争，竞争的结果是一个物种战胜另一物种，甚至导致一种物种完全被排除。企业间的竞争关系是指两个企业间互为负连接关系，即一个企业（A）的生存水平提高会使另一个企业（B）的生存水平降低，而B企业的生存水平提高也能使A企业的生存水平降低。

企业捕食:捕食是指一个物种吃掉一个物种的关系，也是生物相互关系中最基本的现象之一，企业捕食是指企业A基于企业B的生存而生存，但是企业A的发展会导致企业B的消失。

针对水电勘测设计企业来说，水电勘测设计和水电开发是水资源开发利用的两个不可或缺的关键步骤，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据，而水电开发企业的工程建设和电力开发工作是水电勘测设计企业具体商业价值实现的最终体现。从外部环境层面、业务层面以及资本层面等多角度来看，水电勘测设计企业与水电开发企业之间的关系都是互利共生的，是不可分割的。因此，可以说水电勘测设计企业的生存和发展离不开水电开发企业，而水电开发企业的发展也需要水电勘测设计企业的支撑。

四、基于商业生态系统理论的水电勘测设计企业发展战略模式选择

与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。因此，在制定公司战略时，不能只着眼于公司本身，还应从全局考虑，了解整个生态系统的健康状况，以及公司在系统中扮演的角色。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利，而且使所有系统成员共同受益，从而形成商业上的良性循环，使公司得以持续发展。

采取什么样的战略来促进商业生态系统的健康和稳定，同时也保障自己的生存与发展，取决于企业在生态系统中的定位。企业一般在商业生态系统中担任三种角色：

1.骨干型企业（Keystone）：如微软和eBay等，在系统中占据中枢位置，为系统成员提供共享资产，找到行之有效的创造价值的方法，并与其他成员分享价值。骨干型企业创造的价值对整个系统至关重要。

2.主宰型企业（Dominator）：这类企业往往在系统中拥有关键位置，不论是否控制系统中的资产，它们都力图最大限度地从中攫取价值。实物资产主宰型企业（如早期的IBM）除了榨取价值，至少还创造价值；而价值主宰型企业（如安然公司）为系统创造的价值极其有限，却不断地从系统中拼命榨取价值。主宰型企业最终将导致整个生态系统的崩溃，从而也断送自己的命运。

3.缝隙型企业（Niche Player）：这类企业构成了系统的主体。为数众多的缝隙型企业采取的是高度专业化的战略，对其他企业有一种天然的依赖。只有依靠别的企业提供的资源，才可能有能力专注于某一特定的细分市场，以差异化求得生存和发展。

水电勘测设计企业的发展战略应该向缝隙型企业发展，通过高度专业化、差异化的战略获得良好的生存环境，原因有三：

(1)水电勘测设计企业的规模较小，无法成为生态系统中的骨干型或主宰型企业。一些比较大的水电勘测设计企业一般都是以设计研究院的形态存在，如长江水利委员会长江勘测规划设计院、国家电力公司成都勘测设计研究院等，既然是研究院，顾名思义应该是水电开发主体公司的研发单位的研发机构，它是附属于主体水电开发单位而存在的，因此这类企业的主要服务对象就是其所对应的水电开发企业。在水电开发系统中，水电开发企业在生态系统中处于主导地位，是骨干型企业或主宰型企业，而水电勘测设计企业则没有能力和实力成为骨干型或主宰型企业，因此在一个商业生态系统中，水电勘测设计企业只能成为缝隙型企业。

(2)水电勘测设计企业的业务来源主要是水电开发企业，在生态系统中不可能成为业务的主要发起源，因此不可能成为骨干型或主宰型企业。一般而言，骨干型或主宰型企业通过控制价值链上的关键客户，从而掌握价值链的主导权，这类企业总是最贴近客户的企业，他们了解客户的需求，从而能够提出业务的需求。而从水电开发的价值链实现过程来看，水电勘测企业主要完成的工作是水电开发企业水电建设前期的工作，水电规划能否正确地反映客观规律，将直接影响到水电建设布局的合理性和科学性。而水电开发企业能直接将电力投入市场，实现最终的商业价值，可以说水电勘测设计企业的工作价值是通过水电开发企业的运作实现的。因此，水电勘测设计企业本身在价值链的后端，不掌控直接的客户，不具备成为骨干型或主宰型企业的条件。

水电开发的价值链实现过程示意图

(3)水电勘测设计企业属于咨询类的企业，其本身具有差异化的条件。咨询类企业的关键资源是人才资源，不同的人对某一问题的解决方案是不同的，因此，凭借人才这一关键资源可以使水电勘测设计企业提供的设计方案和咨询结果具有差异化，从而使水电勘测设计企业在商业生态系统中找到自己的细分市场，从而得以不断发展。

五、结论

在水电开发商业生态系统中，由水电勘测设计企业、水电开发企业等一系列与水电开发相关的企业组成，在这个系统中，水电勘测设计企业是水资源开发利用过程中一个不可或缺环节，没有水电勘测设计企业前期的地质勘测、规划设计，则水电开发企业的开发建设工作就没有基础和依据。然而，受到水电勘测设计企业本身的规模、业务以及企业类型等因素的影响，水电勘测设计企业在商业生态系统中的战略选择只能选择缝隙型企业的战略发展路径。

参考文献:

[1]Marco Iansiti，Keystones and Dominators: Framing Operating and Technology Strategy in a Business Ecosystem，Harvard Business School；Roy Levien，NERA

[2]马可・扬西蒂罗伊・莱温:制定战略:从商业生态系统出发.哈佛商业评论，2004（4）：236～264

[3]梁运文谭力文:商业生态系统价值结构、企业角色与战略选择.南开管理评论，2005年第8卷第1期:57～63

[4]潘军 黄昕:一种新的视角――商业生态系统观.生态经济，2004（8）:172～176

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关键词：三网融合　云计算　期刊业

2011年12月31日，三网融合第二批试点地区名单已经公布。

随着云计算技术的发展、三网融合逐步推广以及随之而来的商用战场的无声硝烟兴起，传媒技术在颠覆、改变传统的传播关系、传播体验的同时，必将重塑产业生态。面对全新的媒介生态，期刊业要想在未来市场竞争中赢得主动，就必须要确立全新的发展战略，而无论期刊业经营者采用何种战略，都需要问三个问题：

一问：用户“黏性”

新媒介生态中，媒体生存的一条基本法则是：谁拥有最多的用户，谁就是老大。腾讯公司依靠QQ即时通讯获得了大量的用户，从而为腾讯开辟了滚滚财源。无论是Facebook，还是360、百度、谷歌，其经营与发展的基点，莫不如是。因而，期刊业经营者在实施行动之前，要扪心自问的第一个问题是：如何提升用户的“黏性”?从现实上看，提升黏性要做到“三个改变”“四个黏住”：

(一)“三个改变”。三个改变体现在对三网融合、“云计算”等技术环境下媒介生态的把握。1.服务对象：从“读者”到“用户”的转变。互联网的发展历程表明，技术和应用的发展在拉长媒介行业产业链的同时，使得产业链变得更加多元化、复杂化，从内容服务提供商、应用开发商、设备供应商、运营商、软件开发商、用户，到一些实体企业等上中下游多个部分，共同组成了比传统单一产品线更大的具有协同效应的链条，形成了一种竞合关系――既合作、竞争，又前后蔓延。在这种市场生态中，“独善其身”已不可能，期刊业必须融入新产业链，将服务对象从单一读者变成包含读者、作者、企业、广告商、应用产品开发商等在内的一切可用的资源。2.产品策略：从“内容提供商”到“信息服务商”的转变。一方面，传统的期刊业内容黏性在下降；另一方面，三网融合、“云计算”、3G及下一代互联网技术的发展将加速传媒业与信息业融合的步伐，从信息服务业的价值链上寻求发展空间将获得大片“蓝海”，如期刊业可在构建多种媒体形态的数字一体化内容采编和信息服务平台基础上，将平台打造成集各种资源加工、数字内容生产、数字内容分享分销、电子商务等为一体的综合性开放式云出版信息服务平台。3.经营策略：从“单打独斗”到“合作开放”的改变。QQ、百度和谷歌的开放，都体现了新媒体生态下的经营策略。因为新的传媒技术发展在改变用户体验的同时，使期刊业的“触角”伸得很长(如通过平台将内容服务延伸到电子商务等多种服务上)，由此对内容、资本、技术、管理方面提出了更高的要求，而这一切单靠某家期刊本身的力量是难以解决的。因此期刊业发展需要寻求更深的、更长的“客户关系链”，在立足于自身经营平台基础上搭建“期刊业+众多合作伙伴+远见”的模式，在开放的基础上、寻找合作伙伴来解决所遇到问题。正如马化腾所说：“我们相信开放共赢、拥抱产业链是长期成功的关键。”

(二)四个“黏住”。1.黏住时间，重组时间“碎片”。做到“无论何时，想读就读”。现在人们的生活节奏不断加快，可自由支配的时间日趋减少，时间成了稀缺产品，阅读时间极具“碎片化”特征，这种“碎片化”一方面形成于用户工作与生活当中的等待、休闲、无聊等时间间隔；另一方面形成于在阅读中被生活、工作和交往等活动干扰下形成的不连续状态。重组时间“碎片”就是要求出版业努力“嵌入”用户的生活工作的时间间隙，在内容上做到可循环、可存储、可携带，提供即时和延时阅读上的便利，把受众阅读的碎片化时间进行重组，凸显“碎片”时间阅读价值。

2.黏住空间，重组空间“碎片”。做到“无论何地，想读就读”。现代社会由于交通工具的便利性，人们的工作生活较以往更具流动性，表现在阅读空间上则呈现移动化、多元化、碎片化的特点。黏住空间，加强空间渗透性主要体现在对“三个空间”的把握上，即加强媒介产品对机场、酒店、餐厅、实体书店等实体空间与互联网空间、移动网空间的渗透与融合，将内容要素、渠道要素及时间要素、空间要素结合起来，发挥内容+多渠道+多模式的效果，形成基于各个渠道(纸媒、网媒、手机、阅读屏等)的个性化内容，同时提供延续阅读空间上不连续的便利，重组用户各种生活“碎片”空间，做用户“如影随形”的“贴身秘书”。

3.黏住体验，扩展功能性。苹果公司的成功在于提供给用户不一样的体验。三网融合与云计算等媒介技术的发展，为丰富用户体验提供了可能。期刊业可通过以下措施提升媒介产品的体验功能：(1)丰富产品的符号表现形态。如实现媒介产品从单纯文字向文字、图片、视频和声音相结合的多媒体形态转变，让图书表现方式多样化。如成为“会说话的书刊”，提供精美的高清晰度图片、动人的背景音乐、令人兴奋的视频、书刊化的页面等等。(2)丰富体验和嵌入功能。实现单一阅读功能向链接、游戏、互动等多功能结合方式转变。(3)提供在线的、即时的、多形式的互动空间。让读者阅读数字媒体内容时不再孤独――“想说就说”，可以评论，可以拍砖、可以与作者进行交流等。互动功能做得好，可以提升用户黏性，也可以提升品牌影响力。如“淘宝天下”就在实现网络的即时互动方面下足工夫，不仅提供“互动”“How to”“数说”等小栏目，还在网上开通了透明编辑部，吸纳网民拍砖、灌水、讨论等。

4.黏住习惯，提高品牌忠诚度。要使自己的品牌成为用户的最爱，就要改变人们的固有品牌消费习惯。比如我想找资料，已习惯了上百度；要找人聊天，已习惯了去上QQ等。培养用户的另一种习惯，首先要做的是融入人们的生活圈子，成为人们习惯的一部分，从而逐步影响，乃至改变其生活方式。其策略的第一步，是构建“产品超市”，打通产品与用户间的通路。种类方面做到多元化、系列化、个性化。形式方面做到多渠道、多终端呈现、融合多种媒体形态。功能方面：提供信息咨询、信息检索、信息管理等多种服务形态等。中国知网的做法是数字出版平台有10个通道通向用户，包括各刊有自己的互联网、手机出版平台，有期刊总库、学术文献总库的网络版与光盘版，有针对各行各业的知识仓库，有利用国内外各种搜索引擎内容的学术搜索，若是机构用户可任意在网上组织内容的“机构数字图书馆”，若是个人可根据需要订制、推送所需内容的个人数字图书馆等。第二步是加强营销，引导人们的选择。营销之前要问一下，营销策略如何形成人们的习惯?营销手法要做到的不是去试图教育人们、改变人们的观念，而是要将广告营销、社区营销、口碑营销等多种营销方式组合起来，力求使产品成为顾客下意识的习惯性首选。第三步，培养“阅读文化”，出版机构等要摒弃短视的观点，利用多媒体形式，与学校、图书馆、社区等机构联动，通过多种形式的活动，如座谈、征文、展览、讲座、知识竞赛等途径培养人们的阅读文化。要注意用户习惯的改变需要一个过程，贵在随风潜入夜、润物细无声般的“浸润”，贵在坚持等。

二问：发展战略

期刊业经营者在实施行动之前，要问自己的第二个问题是：短期或长期、局部或整体的发展战略是什么?“谋定而后动”，有战略，有计划，才能在市场上赢得主动。从目前来看，需要基于全球范围、新的媒介环境角度对集团旗下的传播渠道、内容生产和经营模式进行整合，实施两大战略：一是实现“三个市场空间”的融合、协调和互动；二是在改造传播、生产和运营“三大平台”基础上构建“大中心平台”。

(一)“三个市场空间”指的是实体版市场空间、网络版市场空间与移动版市场空间。实现“三个市场空间”的融合、协调和互动战略，指在整合资源、打造特色的基础上，有侧重、有分别、有步骤地推进三个市场空间的融合、协调和互动，通过打“组合拳”取胜。随着新媒体经济逐渐度过跑马圈地的阶段，媒介市场版图在空间上逐渐分割成三个维度：实体版市场空间、网络版市场空间与移动版市场空间。从某种意义讲，在未来相当长的时期内，这三个市场空间将呈现出相互取长补短、此消彼长、相互不能替代的发展状况。因而期刊业经营需要在根据自身资源优势、立足打造特色、构筑核心竞争力基础上，对这三个市场的发展有所侧重、有所选择，有所为有所不为。新闻出版总署和中国互联网络信息中心(CNNIC)近日的报告显示实体印制出版、数字出版、手机出版呈三足鼎立局面，也充分说明这一点。如2011年7月20日新闻出版总署《2010年新闻出版产业分析报告》显示，印刷复制仍是支柱，增加值、增长率均居全行业首位；数字出版增长迅猛。另据中国互联网络信息中心(CNNIC)近日的《第28次中国互联网络发展状况统计报告》显示，手机阅读已成为手机网民排在第二位的应用。

(二)在改造传播、生产和运营“三大平台”基础上构建“大中心平台”。也就是，改造传播、生产和运营“三个平台”，在此基础上构建集内容、平台和应用为一体的“一家企业+众多联盟+创新”的垂直化“大中心”平台。

1.改造传播平台指的是在提升传播力的基础上构建“四跨”传播平台。当前，媒介市场已呈现出媒介生产的多元化和消费的碎片化特点。在这样的市场中，以“单一性”为特征的传统的单一媒介、单一功能的产品线、“单打独斗”式生存策略已不再适合当前市场生态。期刊集团若要赢得竞争的比较优势，就要融入新媒体，从新的媒介生态角度打造以用户为核心的、跨媒体、跨区域、跨行业、跨资本、高渗透率的新的传播平台，构建“产品超市”，让受众“按需选择”。从而在提升受众接触、获取、参与、互动信息的便利性基础上，提升期刊业用户黏性，提升内容针对性、影响力及品牌效应，形成多点支撑的局面。

2.改造生产平台在于构建“四全”生产平台。从“云计算、三网融合和3G及下一代移动互联网技术”战略高度来构建新型技术模式下的内容生产、运营平台，包括三个方面：第一，构建“全媒体”内容策划、协作、创作平台，从期刊社、用户等“多元中心”角度规划内容生产、协作。如构建基于自身资源基础的平台，基于其他媒体的以及基于用户生产角度的策划、协作、创作平台。中国人民大学教授喻国明认为：“互联网的主体从来不是个人，互联网依靠的是源自集体的贡献。”第二，构建“全媒体”内容管理、集成平台。以现有报刊社纸刊出版数字化、规范化的流程再造为基础，引进新的传播技术使采编流程数字化，真正实现采、编、排、发流程的高度衔接，最终在全媒体资源管理平台实现内容的数字化集成与管理。第三，构建“全媒体”内容动态出版平台。构建新一代动态、管理与搜索引擎，使内容得以快速生成全媒体形态。如生成基于纸质期刊、互联网刊、手机期刊、手持阅读器等多种形态产品，实现多种媒体形式同步出版。第四，构建“全媒体”互动平台。现在媒体市场竞争元素向提升服务转型，通过互动平台，可以让用户积极参与到全媒体内容生产中来，既可与用户随时随地进行互动交流，又可以降低内容生产成本，提升内容与用户黏性和影响力。

3.改造运营平台在于构建媒体运营“四化”平台：(1)营销全媒体化。构建线上推广、销售等新媒体手段，并与传统的期刊社、活动等出版发行营销手段相结合，实现营销全媒体化；(2)产品全媒体化。实现纸媒、网媒、手机等多媒体产品形态的“按需”“按时”出版；(3)服务全媒体化。将现有的服务方式与在线交互式客户服务结合，构建服务全程化、全媒体化，尤其是要构建网上支付手段，实现产品全媒体化、支付手段便捷化、多媒体化等；(4)运营全媒体化。充分运用“云计算”技术，构建信息、资金和物流的全媒体承载和支持系统。如基于这个平台上构建“平台+应用”一体化的、集内容生产者、出版商、内容运营商、电信运营商、终端厂商等多方合作的、新的运营及营销方式。

4.构建“大中心”平台。目前，开放合作、构建大中心开放平台成为新的媒介生态下的媒体生存与发展的重要策略。目前，百度、腾讯、谷歌、脸谱网等先行者们已尝到了鲜。开放平台包含两种含义。第一种是技术性的开放，例如百度、腾讯、阿里巴巴等，由于需求变化万千，单靠一个公司的力量是难以满足的，所以就把这些需求开放给众多的第三方开发者。第二种开放平台是指软件系统通过公开其应用程序编程接口(API)或函数来使外部的程序可以增加该软件系统的功能或使用该软件系统的资源，而不需要更改该软件系统的源代码。

开放平台虽然获取用户成本相对低了，使竞争力增强了，但不等于“一开放就灵”。实施开放策略之前要明确下面三点：(1)为什么要开放?即想通过开放平台获取什么资源，从某种意义上来说，出发点和落脚点只有用户；(2)如何开放?开放在于如何取长补短，要考虑怎样吸引和获取优质的资源，提升核心竞争力；(3)开放后如何定位?不要在开放中迷失自己。开放平台不是失去自己优势、失去自己个性，而是整合资源，共同发展；开放平台并不是“去中心”，而是构建“大中心”。正如马化腾所说：“开放不是我愿不愿意把家里的东西和别人分享，而是和商业逻辑结合在一起。”“开放不是把一块肉割出来给大家分，而是大家互助互利、共赢。”

三问：盈利模式

对于经营者来说，战略最根本的是盈利模式问题，不能带来收益的战略绝不是好的战略。因而，期刊业经营者在实施战略行动前要问的第三个问题是：盈利模式是什么?如果不能盈利，期刊业就会失去持续发展下去的动力。综合国内外已有的经营比较好的企业来看，新的媒介生态下的盈利模式，有三个特点：

一是资本的力量不可忽视。现代媒介的发展对资本的要求也越来越高，期刊业需要构筑多元化资本来源渠道，其好处在于既能为出版业发展提供资金支持，又能有效降低企业经营成本、降低经营风险。目前，众多新闻出版企业开辟了发行企业债券、引进境内外战略投资、上市等多种融资渠道，为企业发展注入了活力和动力。

二是免费不可怕，构建“稀缺性”才重要。腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾认为，不要被“免费”吓倒，拥有“稀缺性”就拥有了破解免费魔咒的武器。免费可以成为噱头，占领用户，拥有用户的注意力才重要。拥有了用户的注意力，就可以把它和平台对接，与商业模式对接，就可以转变为盈利。

三是开放、合作、共赢才有未来。现代社会用户需求多样，且变化之快，一家之力难以满足无限需求，开放，既可以积众智、降低开发成本，又可应对这一问题。百度公司首席执行官李彦宏在2011年百度世界大会上说：“不管是多大的损失，这样的做法代表了未来产业的发展方向。我们不做，别人就有可能做了，现在不做，未来很有可能被逼去做。与其等别人来催你，还不如我们自己去做。”

从某种意义上说，新媒体时代建立盈利模式“有效方法不是建立一个类似的平台，形成一个垄断，能够顺应而上形成一个好的产业链这才是一个好的方法”(马化腾)。然后从产业链上，实行“两个轮子同时走路”，即一个轮子开源，一个轮子节流。开源就是从价值链寻找多种收益方式，节流就是节约成本。以下仅提供几种开源思路：

第一，基于“长尾理论”角度探索“平台+信息+电子商务”的分成式盈利模式(如腾讯、百度的开放平台收益模式)。长尾理论的提出者安德森认为，网络时代是关注“长尾”、发挥“长尾”效益的时代。因而，期刊业在销售产品时，要做到不仅要关注少数几个“VIP”客户，更要关注在人数上届于大多数的普通消费者。“长尾”理论在现实运用中可以深化，“长尾”所涉及的内涵可以扩大，既可以是非“VIP”受众、非“VIP”企业，也可以是非“VIP”组织，甚至是非“VIP”的关系链等等。

第二，打通整个传媒业的价值链条，深挖产业链增值空间。如直接从产品方面挖掘的盈利模式：付费阅读、版权买卖、数据库盈利等(美国最大的图书馆网络OCLC将期刊内容卖给高校、科研等机构)；由产品本身衍生的服务盈利模式：内容检索收费模式(对具有商业价值、机密性、重要性等资料“按需”进行信息检索收费)、网络咨询收费模式(如通过收费、采用“对话框”形式解决用户在文献或信息查询与获取过程中遇到的各种问题)、买终端模式(如汉王、苹果公司模式)、买客户关系链模式(将期刊业所获得的关系资源链接到其他企业、网站等获得收益)、精耕细做广告盈利模式(适应新型媒介生态，探索数字杂志最适合使用的广告形式，开发新型、高效的广告技术手段)等。期刊业经营均可进行尝试。

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关键词 战略性新兴产业；创新生态系统；风险控制

中图分类号 F091.3

文献标识码 A

文章编号 1006-5024（2013）02-0023-04

战略性新兴产业是国家未来的支撑产业，对于国家未来竞争力有巨大的影响。自2010年国务院提出加快发展战略性新兴产业以来，学术界对其进行了各层面的研究。目前，国内研究主要集中在新兴产业内涵、特征及其初步的风险方面，而对战略性新兴产业创新生态系统的风险研究几乎处于刚起步状态。由于新兴产业无论在国家政策体系方面，还是在技术、市场、机制方面都尚不完善，存在诸多不确定性，因而使得战略性新兴产业存在较高的风险性。另外，在创新生态系统中，一个企业创新技术的成功往往依赖于其他众多与之兼容的协作R&D与技术标准合作，引发了传统R&D项目管理以外的风险。因此，如何识别和控制战略性新兴产业创新生态系统的风险，以此来促进新兴产业的发展，将成为学术界和产业界关注的重点。

本文在提炼战略性新兴产业生态特征的基础上构建了其生态系统模型，并以此为基础从企业视角来探讨创新生态系统的风险，初步提出风险控制对策，以期为创建战略性新兴产业风险管理体系奠定初步基础。

一、战略性新兴产业的内涵及其生态特性

虽然2010年10月，国务院下发的《关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》中，明确了战略性新兴产业定义：“以重大技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，知识技术密集、物质资源消耗少、成长潜力大、综合效益好的产业”。但是，由于学者们从各个角度出发，突出不同的研究重点，目前学术界对其还未有统一的定义。林学军（2012）认为，对本国、本地区有重大、长远影响，并且能够带动其经济发展的新兴产业才是战略性新兴产业。王新新（2012）认为，战略性新兴产业是依靠技术、知识吸引人才、资金等生产要素形成的一个全新组织的产业集群，该集群是一个对国家经济产生带动性的全新经济形态。贺正楚、吴艳（2011）认为，战略性新兴产业是国家未来主要支撑产业，具有高科技含量、高综合效益、高产业关联度、市场潜力大等特点。姜大鹏、顾新（2010）认为，代表着科技发展前沿并且能够产生经济效益带动产业发展的新兴产业是战略性新兴产业。刘名远（2012）认为，战略性新兴产业是一个国家或地区为转变经济发展方式、满足社会需求和缓解环境压力而依靠科学技术培育和发展未来社会支撑性的新兴产业部门。

由此，本文认为战略性新兴产业是为满足市场需求、依靠科学技术发展起来的关乎国家竞争实力的未来经济支柱产业，是具有战略性、创新性、产业关联性、市场空间大的朝阳产业。创新生态系统中的战略性新兴产业至少具有如下生态特性。

（一）协同进化

在开放式的环境下，要想缩短复杂技术的开发周期，一个企业往往难以独立完成。目前市场已从单个企业竞争演变成产业链生态系统的竞争。战略性新兴产业由于创新性、技术强度高等特性，使其常以集群的方式存在。参与整个创新系统的企业利用公共技术开发平台，充分利用各自资源、人力优势，整合总体竞争实力，降低系统技术开发成本、缩短开发周期，使整个系统在竞争中占据优势，以此来吸引更多的资本流入该创新生态系统，使系统中每个企业协同发展。

（二）核心物种性

战略性新兴产业的产业链条长、关联度高，造就其对相关及配套产业的巨大带动作用。因此，对技术创新性有高强度要求的战略性新兴产业往往是以一个高技术大企业为核心，核心物种居于主导地位，大量的中小企业按照垂直的生产关系形成多级的外包网络，由此作为高技术核心大企业的供应商。为了快速响应市场需求，给顾客提供高质量的产品或服务，大企业对有长期战略合作联系的中小企业在技术、信息方面提供创新平台，鼓励其参与非核心技术的创新或者提供资金支持生产互补性产品的企业参与核心物种的创新。

二、战略性新兴产业创新生态系统模型

Deborah J.Jackson认为创新生态系统模型中，经济在参与者和实体之间流动，进而达到科技发展和创新，主要包括：由基础性研究驱动的研究性经济和由市场驱动的商业化经济两部分。其中，参与者既包括资金、设备等物质资源，也包括组成科研机构、企业等制度实体的学生、员工、科研人员等。Freeman（1988）、Foray（2009）等认为推动创意转化成产品、服务的人员、机构、政策和资源等组成了创新生态系统。Thomas Anderson（2010）认为商业生态系统是在未来利益共享的基础上把资源、优势、潜力、能量、承诺集约到一起的联盟。在这个系统中，不同的组织通过产品或服务系统在进行有意或无意的合作。在一些商业生态系统中，企业为了满足市场多样化，经常进行合作研究或者建立新的企业（Moore 1993）。在“战略性网络”型的商业生态系统中，一个企业扮演着“中心控制者”角色，其他企业为其保证资源和信息的流动供应，以确保高效率地满足顾客需求（Jarillo 1993）。

2010年8月，NSF局工程绘制了美国创新生态系统图（图1），图中较为完善体现了从计划到产品市场化增值的整个创新过程。并且，系统从技术视角探讨了通过技术资金投入、技术标准推广等方式降低系统风险。然而在战略性新兴产业创新生态系统中存在着合作风险、整合风险、财政风险等非技术风险，影响系统创新有效性。以此图为基础，加以对战略性新兴产业特性分析，绘制出战略性新兴产业创新生态系统图（图2）。在该系统图中，以系统的整个创新过程为贯穿线，着重描述了战略性新兴产业在过程中所遇到的风险。

三、生态系统风险分析及控制

（一）生态系统风险分析

一般认为创新失败的原因是，误判市场、超出预期的竞争力度、技术没达到理想状态、错误的管理决定、运气欠佳、资金超过预算、政府政策突变等。Souder和Bethay把技术创新风险总结为技术风险、商业风险和市场风险三类；Davis则认为技术创新风险有技术风险、营销风险与用户风险三类情况。张运生、郑航认为高科技企业创新生态系统风险包括五个方面：融合风险、机会主义风险、资源流失风险、锁定风险与外部环境风险。胡斌把企业生态系统的协作风险划为管理风险、融合风险、道德风险、核心能力泄露风险、技术衔接风险、信息标准风险和系统接口风险七个方面。根据战略性新兴产业的特性及其生态系统模型，本文总结了生态系统中的几种风险：

1 技术风险。根据产业生命周期理论，战略性新兴产业的“新兴”表明其还处于产业形成期。虽然其技术创新程度特别高，但各种新的理论、技术都还在摸索阶段，创新的技术在产品中发挥的作用都有待于考证。因此，战略性新兴产业面对的一个重要风险就是技术性风险。据统计，只有60%的技术创新项目能成功，而且其中只有30%能够市场推广，但是推向市场的只有12%能够价值增加。在图2生态系统模型中，包括战略性计划阶段的战略性技术风险、产品阶段的组织性技术风险、市场推广阶段的实现性技术风险三种技术风险。其中，战略性技术风险是指在创新研发之前的对技术先进性、适用性、经济性评估导致的风险；组织性技术风险是指在技术创新过程中，配置人、财、物等资源导致的风险；实现性技术风险是指在产品推广过程中市场容量、产品扩散速度等导致的风险。

2 整合风险。在创新生态系统中的整合风险主要是指产业链中处于上下游地位的互补性产品都取得创新成功，整项创新活动才可能成功。参与创新生态系统中的所有企业必须为了最终产品同步创新。在《创新的生态系统风险》中罗恩·阿德纳认为，整合风险还涉及联合概率的问题，即各合作企业在规定的时间内完成自己创新承诺的综合概率。假设一个战略性新兴产业在创新链中需要3个企业参与，每个企业技术创新的成功率均为95%，但根据联合概率推测，该产业链最终创新成功率却仅为85.7%（95%*95%*95%=85.7%）。另外，新兴产业技术的创新性使得技术标准处于模糊状态，技术接口处可能导致兼容性整合风险。图2的创新生态系统产品环节中，由于产品或技术开发涉及到系统中的多个企业，所以产生各种类型的整合风险。其中，比较重要的是技术接口处的兼容性整合风险。

3 合作风险。在创新生态系统中，为了快速响应市场获得利益，合作是不可避免的。而通常合作企业之间是一种协作竞争关系，每个参与创新系统的企业都会由于分享或独占创新成果而引起争端和冲突，各企业间彼此信任度逐渐降低，最终导致各合作组织不愿分享最先进技术，而是提供次优技术进行合作创新。由于参与创新系统的企业在生态系统中占据不同的地位，导致企业间信息不对称性。而这种信息不对称性往往导致参与创新生态系统的企业在合作过程中机会主义道德风险的产生。在上述创新生态系统中，供应链企业之间的合作，企业与科研机构的合作都带来了不可规避的风险。另外，合作风险还包括由于参与创新各方目标差异而引起的组织差异风险和利益分配机制不完善而引起的利益风险。

4 依赖性风险。与自然生态系统中偏利共生类似，上面论述的战略性新兴产业创新生态系统中，往往存在一个或几个核心大企业，一批中小企业作为核心企业的供应商参与其非核心技术的创新。创新过程中，核心企业给予其技术、信息等创新平台的帮助。如果中小企业的创新过多依赖核心企业支持，一旦脱离核心企业，就很可能陷入发展困境。对于大企业而言，如果其供应商不能提供创新所需的配套技术或设备，就可能导致系统技术不能实现价值增值。

（二）生态系统风险控制

战略性新兴产业创新生态系统的风险控制复杂且难以量化其有效性，针对上述风险分析，本文提出几点风险控制建议：

1 健全技术风险管理体制。技术风险作为战略性新兴产业创新生态系统中最突出的风险之一，系统内企业应给予高度关注。通过进一步加强和完善技术风险管理体制，可以有效控制和规避新兴产业创新生态系统的技术风险。这是因为：其一，完善的技术风险体制首先包括风险识别和风险量化。系统技术创新之前，企业对项目组建风险识别专家组采用头脑风暴法和经验法等针对系统运行各个阶段的技术风险进行识别。其二，技术风险管理体制中的风险应对措施和风险监控的设置，提供给系统处理技术风险的应急措施和事后补救措施，减少技术风险的发生率及其发生所造成的损失。在系统技术创新过程中，要对实际情况进行随时监控，不断校对偏离风险评估的创新行为，并对超出预期的新运行状况及时提出应对措施。总之，健全的技术风险管理体制大大降低了系统创新的技术风险。

2 技术标准化。技术标准化是创新系统协同创新的先决条件。首先，系统对其已有的少量技术或专利进行整合，在此基础上制定技术标准的主要目标、需要达到的功能，然后根据目标和功能将其分解为模块分配给参与技术创新的企业。这样既减少了系统内技术创新的重复度，又降低了由于联合概率引起的整合风险。并且，创新技术的标准化，使参与创新的企业有统一的技术接口，从而极大地降低了兼容性整合风险。其次，系统在将新的技术开发出来申请专利以后，可以进一步对已形成的标准进行完善或形成新的技术标准。技术标准化也使得创新产品或技术在市场推广过程中减少。由于技术而导致的推广阻力，降低了在市场推广过程中的实现性技术风险。

3 完善合作机制。在创新生态系统中合作风险主要是由于信息不对称、信任度不够和合约不完备而导致。为了确保系统内合作创新真正有效地实施，要做到以下几点：首先，合作企业在合作之初商定技术转移或许可范围。这样，既降低了参与创新合作的企业核心技术外漏的风险，又使得创新技术知识在系统内流通，提高了系统创新的成功率。其次，在合约中明确创新成果利益分配方式。根据不同创新联盟的合作方式，按照公平原则建立创新投入评价体系，确立与其相匹配的创新成果分配方式。并且，对于企业技术创新承诺，制定相应的鼓励和惩罚合约附加条款。这样，在系统创新过程中，通过鼓励条款提高了企业参与技术创新的积极性，同时惩罚规定提高了企业“搭便车”的成本，降低了道德风险。另外，确立合适的创新成果分配方式，在一定程度上减少了合作企业之间技术专利纠纷、利益共享纠纷等。最后，合作企业间构建双向沟通平台。有效的沟通平台，能够增强最新创新技术信息、资源、人才等在系统内的流通性，这样就减少了参与创新系统的企业间信息不对称、增加企业信任度，从而降低了创新生态系统的合作风险。

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一、传统绩效评价体系的不足

我国传统业绩评价指标主要是从企业的经济价值实现角度出发，以杜邦分析体系为理论基础，通过财务指标从企业偿债、盈利、营运等方面对企业的经营绩效进行反映。然而，随着经济的发展和时代的进步，原有的评价体系已不适用，其主要存在的不足包括：过分重视财务指标而忽视非财务指标；没有显示指标间的因果关系；只注重从投资者、债权人、经营者的角度评价；对企业科技投入和创新能力反映不足；没有反映节约资源、保护环境的要求。显然，在以科学、和谐与可持续发展为国家发展和经济建设主体的今天，这些不足已制约了传统企业绩效评价体系对现代企业绩效评价结果的客观性与真实性，已不再适用。

针对传统指标体系过分重视财务指标而忽视非财务指标等诸多问题，国内的许多学者都在想方设法寻找一种更为科学合理的评价指标体系来取代原有的体系。其中，比较受关注的有EVA（经济增加值）和BSC（平衡计分卡）指标体系。这里我们主要探讨BSC评价指标体系。

二、BSC业绩评价指标体系及其改进观点

（一）BSC评价指标体系及其优缺点。20世纪九十年代，企业的经营环境面临着巨大的变化，企业的生存和发展取决于其能否取得战略性竞争优势，而战略性竞争优势最终会在企业的战略经营业绩上体现出来。为了综合反映企业的业绩，1992年由美国著名的管理大师罗伯特・卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维・诺顿在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出了具有划时代意义的战略管理业绩评价工具BSC，即平衡计分卡。

BSC是以企业的战略为导向，基本框架由财务、顾客、企业内部经营过程、企业的学习与成长紧密联系的四个方面组成的。之所以称之为平衡计分卡，是由于要平衡兼顾企业战略与战术、长期与短期目标、财务与非财务方法、滞后和先行指标以及外部和内部的业绩的诸多因素给予量化的评价体系。相对于传统杜邦模式的评价体系，BSC有针对性地做出了弥补。然而，伴随着这些优势，BSC体系也存在着一些应用上的不足：首先，在指标的创建和量化方面，要求企业必须能准确地确定各指标的权重，由于有些信息难以收集，比如员工激励程度等，对企业信息和反馈系统提出了很高的要求；其次，指标的不集中，BSC四个方面，24个指标，为了体现其整体性，切忌单打独斗，而要想合理整合，权重问题却难以解决；第三，该指标要考核多层面，所需数据也是多方面的，成本相对也高；第四，各种财务指标可能在评价时发生冲突，非财务指标的确定也有很大的主观性，而且这么复杂的体系也存在操作的难度；第五，BSC虽然在一定程度上考虑了外部相关者和人力资源等问题，但是却仅仅将外部相关者范围局限在员工和客户上，其主流思想仍然是评价企业实体单纯的自我经济价值实现能力，而忽视了其社会价值和生态环境价值的实现能力。

（二）BSC的改进观点综述。不可否认，BSC体系相对于我国现行的评价体系具有相当的优越性，但是无论是理论合理性还是现实可行性，其本身仍存在许多问题需要改进。对此，国内外的专家学者们众说纷纭，众多观点中或者以EVA为核心构建BSC指标体系，利用前者的单一指标计算的便易性与价值动因的较高的追踪能力同后者的战略全局性与非财务指标的相关性相互结合并互补，完成BSC体系的改进；或者是结合AHP（层次分析法）或KPI（关键绩效指标）的理论以达到在提高BSC体系价值动因追踪能力的同时，一定程度地解决了BSC体系中的指标权重问题。无疑，这些观点从不同角度对BSC战略指标体系做出了弥补和修正，都起到了一定的改进作用，然而很重要的一点在于，这些改进方法都没有根本上解决BSC指标体系“经济价值偏向性”问题，即他们只是在BSC体系对企业经济绩效的评价方面做了改进，并没有考虑到拓展BSC体系内容和评价范围的问题。他们仍然将BSC指标体系作为对企业自身经济价值实现能力的衡量工具，而忽视了对企业作为市场参与者和社会活动参与者的效用和意义的评价作用。

三、基于“三重绩效”平衡模式下BSC评价体系的改进

（一）基于可持续发展观的“三重绩效”平衡模式。企业“三重绩效”的平衡模式，是一种基于可持续发展观企业价值取向的，考虑经济、生态、社会三重绩效，考虑跨时空利益相关者价值实现的新型业绩评价模式。在该种评价模式下，企业是一个使用多重资本、追求多重价值的“社会经济生态人”，因此企业绩效评价应坚持利益相关者价值取向。企业的利益相关者不仅包括当代利益相关者，还包括后代利益相关者；不仅包括人类利益相关者，还包括非人类利益相关者。这些利益相关者要求企业不仅追求经济利益，而且追求生态利益和社会利益，尤其是后代利益相关者和非人类利益相关者更加注重企业生态价值和社会价值的创造。所以，实现企业的整体综合价值与可持续发展能力最大化，应以“三重底线”为基础，追求经济绩效、生态绩效和社会绩效的全面协调和持续发展，为全体利益相关者创造价值。其中，经济绩效是指企业在经济方面的贡献和影响，具体表现为一定时期内企业为利益相关者创造的经济财富，主要通过经济增加值（EVA）、净利润等经济指标来反映。生态绩效主要考察企业在生态平衡方面的贡献和影响，表示企业在一定时期内为了维护和增强生态平衡而创造的生态财富，主要通过各项生态技术指标来反映。社会绩效是指企业履行社会责任的能力和效果，即企业在一定时期内履行社会责任所创造的社会价值，主要通过社会评价指标来反映。通过上文的分析我们可以看出，“三重绩效”平衡模式是一种全面考虑了企业综合绩效的业绩评价模式，它更适应经济发展的需要。

（二）“三重绩效”平衡模式下的BSC体系改进。在“三重绩效”平衡模式下对BSC模式进行改进，就是在构建BSC评价体系时，不仅注重对企业经济价值创造能力的评价，还要注重对企业的生态价值和社会价值的考核，将“三重绩效”平衡模式的内容和理念与BSC评价体系有机整合，再通过对EVA和AHP的借鉴，以形成一套宏观上和微观上均较为完善的、适应我国经济现状的现代企业业绩评价体系。所以，本文关于BSC评价体系的改进建议就是：将“三重绩效”理念融入BSC体系，实现两者交叉整合。

不可否认，BSC指标评价体系在部分角度一定程度上反映了对企业社会绩效和生态绩效的评价要求，如客户角度的客户满意度、内部经营角度的顾客投诉率、学习与创新角度的员工满意度等。但由于其主要评价标准是对企业的经济绩效（即经济价值实现）的度量，因此其指标设计主要基于企业的经济价值链内绩效相关因素，相对的BSC体系中的生态绩效指标与社会绩效指标只是作为绩效评价体系的辅助指标和卫星组成部分。而将“三重绩效”平衡模式的理念引入BSC体系，实现两者的有机结合，则可以很好地对BSC体系进行补充和完善。整体上，“三重绩效”平衡模式从战略全局上考虑了企业的社会绩效与生态绩效，结合BSC对企业经济绩效的科学评价，真正意义上实现了对企业综合业绩的度量与考核；具体组成上，“三重绩效”平衡模式对经济绩效的评价指标以EVA和增加值为主，在企业经济绩效评价方面实现了EVA与BSC的结合与互补。

在整合过程中，可以将企业生态、社会等方面的战略因素，分别融入BSC体系的四个标准战略角度上的核心元素或者业绩动因，制定各个滞后和超前指标、目标和措施。通过自上而下的推演，在四个常规战略角度框架内辨识生态、社会等方面的战略相关因素和业绩影响因素。最终使生态、社会方面的战略相关因素（或企业综合业绩动因）变成常规BSC指标评价体系中不可分割的一部分，同时自动地进入其因果关系链，通过层次递进的架构向财务因素、企业战略成功转化并整合。首先，基于可持续发展观和“三重绩效”平衡模式理念，企业在客户方面的战略安排不仅会影响其经济绩效，还会通过客户和部分对外行为对其生态和社会绩效产生影响。因此，改进后的BSC业绩评价指标体系（后面简称为新体系）在客户方面除了保留BSC体系已经具备的市场占有率、新顾客增加率、客户满意度等指标以评价其经济绩效，还另外引入了与环境相关的ISO14000体系认证和“绿色营销”比例等反映企业生态绩效的指标，以及企业诚信等级、企业与客户纠纷次数、广告的社会效应等反映企业在客户方面的战略安排对社会环境的影响指标用以衡量企业的社会绩效；其次，在“三重绩效”平衡模式的理念下，企业的学习与成长已不仅仅是基于提高企业经济业绩的目标，而是基于企业经济、生态、社会三重绩效全面提高的更高要求，是兼顾了企业与其相关利益主体的全面成长。因此，在学习与成长（创新）方面，新体系引入了环保节能技术研发经费比重与节能设备引入成本等生态绩效评价指标，同时还引入了员工人均收入增长率、大专以上学历员工比率、培训费和保健费与营业收入之比等指标，以通过对员工利益与成长的评价而达到衡量企业社会绩效的目的；再次，对于传统BSC体系的内部经营流程，新体系不仅引入了资源利用率与废品处理率等相关指标，通过对企业生产经营过程中的资源耗用和“三废”处理情况的度量，反映企业生态绩效的实现能力，还可以运用生产者责任制度设计水平、顾客投诉率等指标反馈企业在内部经营流程中以员工和顾客为媒介对社会环境的影响程度；最后，在“三重绩效”平衡模式理念下，企业的财务运作不再是以满足股东利益为唯一目标，还要满足代内员工利益与代间后代人利益，满足环境利益和社会利益。因此，新体系中将原有BSC体系的财务方面指标结合EVA等价值评价指标后用以度量企业的经济绩效，而对于财务方面战略安排的生态绩效和社会绩效，则是通过环保绿化费用比率与税金、公益捐资支出率等指标进行评价。这样，无论是战略整体上还是具体指标上，都实现了生态绩效与社会绩效影响因素向BSC指标评价体系的成功融入，完成了“三重绩效”平衡模式与BSC体系的有机结合。（表1）

根据“三重绩效”平衡模式改进BSC指标体系的另一种方法，就是在BSC已有的四个战略角度外增设一个“经济价值链外战略因素”角度。

生态绩效与社会绩效指标的稀缺性及其无法通过传统价值链或市场价格体系反映在企业价值创造中的根本原因在于，企业的生态绩效与社会绩效是企业作为生态环境的分享者和社会环境的参与者而应对环境的反作用力，而非起源于传统意义上的企业经济价值链体系，超脱于市场体系之外。因此，许多生态和社会方面的战略影响因素仍然没有进入市场调节机制，而是经常代表了外部性。但希尔“社会经济合理性模型”表明，企业经营不可能独自在商业经济领域中进行，作为准公共机构，企业同时也如同社会文化、司法等领域相互作用在这样的前提下，想要单纯依靠以往对于企业业绩和价值的理解，用经济绩效指标来评价企业的生态和社会绩效，实际操作存在较大的难度。通过对“三重绩效”平衡模式与生态及社会绩效的深入了解，我们可以得出：常规的BSC体系仅仅反映了企业经济价值链条上的相关战略因素，而要想使BSC业绩评价指标体系具备对企业经济、生态、社会三方面绩效的全面评价能力，则应在BSC体系四个标准战略角度之外另增加一个“经济价值链外战略因素”角度，该角度中包含的生态和社会方面的因素，必须清晰地在企业战略的核心因素中得到体现。很明显，来自经济价值体系外部的战略相关生态或社会因素在常规BSC体系所有的四个战略角度上影响企业业绩，即它们不仅仅直接相关（针对财务角度），而且存在间接影响（关于其他方面）。因此，新增加的“经济价值链外战略因素”角度，同样与四个常规战略角度相互影响，并按层次递进方式的因果链与财务战略角度紧密相连，从而将战略相关的经济价值链外的因素，通过战略互联管理体系来保证企业整体战略的实现。对于新增角度中的评价指标，在设计时需要注意两个问题：首先，“经济价值链外战略因素”角度中所包含的指标主要是用以反映企业的生态和社会绩效，体现其“非经济价值”的创造能力，因此要注意指标的设计目的和方向；其次，“经济价值链外战略因素”角度其他四个角度一样是战略相关的，生态、社会等方面的因素必须是战略相关，即它们或者是战略核心因素，或者是业绩动因。

四、结论

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1．1随整个系统灭亡的风险

利基企业对整个系统表现出或强或弱的绑定效应.这种绑定效应可能源于技术标准或商业模式的耦合性，也可能源于某些关系专属性投资.例如，基于Windows系统开发的flas软件不能在Linux平台上运行，这是技术标准耦合性的表现;与某地区整车生产企业配套的零部件生产商要转为与其它地区整车企业配套，将面临巨大的转换成本(因为生产运营设施大部分是不可迁移的)，这属于关系专属性投资绑定效应.正如行业可能消失一样，商业生态系统也可能灭亡.导致系统灭亡的原因很多，但从商业生态系统属性来看，有两类原因非常突出.

(1)不同商业生态系统之间的技术竞争.针对消费者的同一种需求，通常存在多种完全不同架构的技术.当一种技术战胜另一种技术成为主流时，一个商业生态系统就战胜了另一个系统成为市场主导者.2006年以前，Symbian曾是占优势地位的智能手机操作系统，该系统平台上聚集着诺基亚、爱立信和LG等大批手机制造商和应用软件开发者.Symbian的优势在于节省硬件资源，但随着硬件能力的提升，这一优势已不再具有吸引力.Android和iOS等操作系统虽然耗费硬件资源，但其友好的应用开发接口(API)深受第三方应用开发者的欢迎.丰富的应用吸引了大量手机用户，使Symbian的市场占有率从2006年的72．6％下降到2013年第一季度的0．6％.2014年1月1日，诺基亚应用软件商店停止了基于Symbian系统的应用软件更新.

(2)商业生态系统内部协作关系瓦解.系统内部利益分配严重失衡会导致某些系统成员破产或离开(如果可能的话)，而一旦有大量成员消失，整个商业生态系统也就失去了繁荣的基础.安然公司破产，表面原因是爆发了债务危机，而根本原因在于其采取的价值主宰者战略.安然利用其核心地位和信息不对称，尽可能多地从新兴市场攫取价值，造成系统成员生存状态恶化，并最终导致整个系统崩溃.在整个商业生态系统灭亡的情况下，与系统绑定越紧密的企业损失越惨重.例如，在上文提到的手机操作系统案例中，诺基亚手机部门作为Symbian系统的坚定支持者(实际上还是拥有者)于2013年底被微软收购.

1．2被核心企业捕食的风险

Iansiti的核心企业分类(骨干企业、价值主宰者、实体主宰者)是对极端情况的抽象，现实中的核心企业可能表现为3种极端情况在某种程度上的混合.可从两个维度测量核心企业的战略取向:价值共享维度和企业边界维度.当核心企业致力于平台建设并与利基企业公平地分享系统创造的价值时，它们是骨干企业;当核心企业倾向于扩大企业边界或掠夺利基企业价值时，它们则分别向实体主宰者或价值主宰者过渡.由于自身业绩压力，骨干企业总有利用自身优势地位掠夺利基企业的冲动，如果这种冲动失去了系统思维(掠夺利基者最终将导致系统枯萎)的约束或外部力量(如政府规制)的制衡，骨干企业将演变为价值主宰者.在本世纪初的头十年，家电销售主要通过传统连锁零售渠道完成，家电连锁零售商之间的激烈竞争导致商品价格持续走低.为了在销量增加的同时保持利润增长，连锁零售商利用其掌控的零售平台以各种名目向制造商收取进场费，让制造商不堪重负.最后，商务部不得不出台零售商与供应商公平交易管理办法进行干预.实际上，管理办法并未得到很好的执行，直到近几年电子商务平台(如苏宁易购、国美在线)逐渐兴起，零售商的角色从流通管道变为交易平台，其与制造商的关系才趋于缓和.受某些利基位发展前景的诱惑或出于控制生态系统发展方向的需要，骨干企业总有亲自从事利基业务的冲动，它们或建立新业务单元与利基者竞争，或试图兼并利基企业.20世纪90年代，微软看到网络浏览器的广阔前景，先是谋求与网景公司(网络浏览器Netscape的开发者)合作，而后又推出IE浏览器与之竞争，最终控制了浏览器市场，使网景公司被美国在线收购.

1．3与其它利基者竞争的挑战

骨干企业为推动整个生态系统的快速扩张，通常会开放平台接口，这就意味着同一个利基位上可能生存着多个小企业.苹果公司通过开放iOS操作系统接口并建立应用软件商店，吸引了大量独立软件开发商，以满足消费者所能想到甚至想不到的每一种需求.在极大丰富手机功能的同时，也造成了应用软件开发商之间的过度竞争.以手机地图为例，经常受到媒体关注的应用软件不少于10种，其中大部分都具备搜索、导航、路况信息、商家信息等功能.同质化竞争的结果就是商家投入巨大却无法实现收入.这种状态已经促使业内企业开始有意识地追求差异化定位，如百度近期推出了“百度身边”手机客户端，用户可以根据商家信息查位置，也可根据位置浏览商户;而搜狗则了“搜狗路况导航”和“搜狗公交”为顾客提供出行参考，前者专门针对自驾用户，后者专门针对公交用户.追求差异化定位既丰富了商业生态系统的功能，又避免了企业间恶性竞争.然而，并非所有利基位都可进行有意义的细分，手机天气预报软件就是这方面的例子.尽管一些软件增加了“天气实景”、“机场天气”等信息以追求差异化的卖点，但对于消费者来说，这些功能只是一种装饰，不能与基本的天气预报服务构成实质性差异.如何实现差异化是利基企业参与竞争时必须解决的问题.

2Porter战略定位理论及其在商业生态系统情境下的适用性

Porter战略定位思想的精髓在于避免竞争和防止进攻，该思想适用于利基企业应对上文提到的“被核心企业捕食的风险”和“与其它利基者竞争的挑战”.PorGter理论将对象企业置于行业背景中，但商业生态系统却是一个跨行业的企业网络，因而Porter定位理论不完全适用于研究利基企业的战略选择问题.

2．1Porter战略定位理论基本观点

Porter认为，企业致力于改进运营效率的一切努力(如提高质量、降低成本、缩短交货期)都是在追求“把事情做好”，其效果是让企业更接近生产可能性边界.当所有企业，即整个行业都达到可能性边界时，企业的运营效率优势就会消失，无差异的竞争会将企业利润率拉回到低水平竞争时代.用于提高运营效率的决策不能称之为战略，真正的战略是选择“做正确的事情”，即在价值链中选择一组独特的活动(Porter称其为定位，Positioning)，这些活动相互匹配、相互强化，最终形成基于系统(而非基于关键资源或核心竞争力)的竞争优势.培育基于系统的竞争优势需要经过长时间的磨合与学习，对于新创企业而言，学习过程构成了一道进入壁垒;对于从其它定位扩张过来的企业而言，其原有活动也会成为一种羁绊.

2．2商业生态系统背景下Porter理论的适用性

Porter所说的价值链局限于采购、生产、销售等活动，活动的主体是某个特定企业.当分析问题的背景扩展到不同行业的众多企业时，仍可将跨行业的、相互配合的活动(如电动汽车生产与充电设施的运营)称为广义的价值链或价值网络———它们协同解决最终消费者的问题(而非简单地交付产品)，该价值网络就是商业生态系统.商业生态系统中的定位与狭义价值链中的定位并无本质区别，都是在活动链中选择一组相互匹配的活动.因而可以说，利基企业的战略问题就是在商业生态系统中选择一组独特的活动，即选择一个生态位.当然，商业生态系统背景下的战略决策，仅有生态位选择是不够的，因为这里多了一种可能性———生态系统可能灭亡.在Porter发表战略定位理论(1996年)之前，毁灭性技术创新只是偶尔出现，在战略管理理论中忽略行业灭亡的可能性是可以被接受的.但是从20世纪90年代开始，以互联网为代表的毁灭性技术创新成为常态，每一次毁灭性技术创新都带来了一批商业生态系统的灭亡.利基企业选择一个好的生态位仍无法消除随整个生态系统灭亡的风险.因此，商业生态系统背景下的战略决策应包含生态系统的选择.

3利基企业商业生态系统战略

基于以上分析，利基企业商业生态系统战略决策的主要内容是生态系统选择和生态位选择.选择生态系统的目的是规避随整个系统灭亡的风险，选择生态位的目的是应对核心企业捕食风险和与其它利基者竞争的挑战.当然，战略决策的内容与目的并非简单对应关系，下文将对这些“交叉效果”予以讨论.

3．1生态系统选择标准

利基企业在选择商业生态系统时，应遵循以下原则:

(1)生态系统的核心技术应具有生命力.每一项新技术发明都会吸引企业(未来的核心企业)探索基于该技术可提供的顾客价值.定义了顾客价值后，由于自身行业技能的限制，核心企业通常不会从事价值网络中的所有活动，而是积极寻找供应商、渠道商、互补产品(或服务)提供商，共同打造一个商业生态系统.为了实现产品或服务的相互协同，合作伙伴的技术必须与核心企业技术(即系统核心技术)保持一致.由于所有成员的生产或服务活动关联了同一种技术，系统表现出一损俱损的属性，当系统所依赖的核心技术被另一种技术取代时，整个系统便会被其它系统取代.与商业领域中企业的相互竞争类似，技术领域中功能相似的技术也存在相互竞争，利基企业在选择商业生态系统时，必须考察其核心技术是否存在或将会存在竞争对手，以及竞争对手的优势是什么.上文以SymGbian为核心的手机生态系统的灭亡，正是由于随着硬件能力的提升，Android和iOS系统成为了主流技术.

(2)系统定义的顾客价值应具有实质性.同一种技术可衍生出多种产品或服务，不同产品或服务代表不同的顾客利益，有些顾客利益具有实质性，有些顾客利益则可有可无.判断一个商业生态系统是否具有生命力，很重要的一个标准就是其顾客价值是否具有实质性.例如，近几年引起广泛关注的云计算技术，其核心功能是集成分散在互联网上数以万计的计算机冗余资源(即“云”)供用户按用量计费使用.云计算技术的核心价值在于用户无需频繁升级硬件和软件，无需掌握日益复杂的硬件和软件技术.我国电视机行业意欲利用该技术，提出了“云电视”的概念，其基本理念是由电视机厂商构建一个云平台，电视用户可以把个人数据(如照片、视频)存储于该平台并随时访问，平台还集成多媒体视讯以及各种应用软件供用户选用.但经过3年多的市场推广，“云电视”并未产生预期轰动效果，原因在于电视机不是电脑终端，用户不指望也不方便用电视机与外界互动，他们最在乎的是良好的视听效果和丰富的节目.与此形成鲜明对比的是，一些互联网公司推出的云存储服务(如百度云、金山快盘)很受用户欢迎，据速途研究院统计，到2013年上半年，份额排在前6名的云存储企业用户总数已接近3亿.用户认为，网盘带来的最大利益是他们不必再随身携带U盘或移动硬盘，也不必在不同电脑上频繁地拷贝文件.

(3)生态系统核心企业倾向于采取骨干战略.核心企业采取骨干战略，不仅消除了利基企业被捕食(价值掠夺或吞并)的风险，更有助于通过骨干平台推动整个系统长期繁荣.天猫商城和京东商城都是B2C电子商务网站.从成立时间来看，天猫的前身“淘宝专卖街”成立于2005年12月，是淘宝网中的一个频道，而京东成立于2004年1月，比天猫大约早两年，比天猫母体(淘宝网)的推出也仅晚半年.天猫专注于打造服务平台，即为商家和消费者提供交易支撑系统，包括商品展示、广告宣传(通过阿里妈妈广告交易平台)、在线支付(支付宝)、客户和订单管理(阿里旺旺)，京东则专注于自营，即自己进货、自己销售、自建物流体系.据中国电子商务研究中心统计，2013年上半年，天猫销售额占B2C市场的50．4％，而京东只占20．7％.天猫凭借完善的服务体系吸引了5万商家和4亿买家，而京东的注册会员只有1亿.实际上，在2010年12月，京东也开始引入“第三方卖家”(即除京东以外的卖家)，但这种既做舞台又当演员的模式引起了商家的强烈不满，商家抱怨在与京东自营品类的竞争中受到了歧视，消费者也频繁指责京东对第三方卖家管理不善.

(4)较大的机会－风险净值.Moore将商业生态系统的寿命周期划分为出生、扩张、系统内领导权争夺、自我更新(适应新技术)或死亡4个阶段，在这4个阶段中，系统将依次经历定义顾客价值、(与其它系统)争夺领地、争夺系统控制权、吸收新技术4种挑战.一般而言，在出生期和扩张期，系统内存在大量生态位有待填充，新进入企业机会较多，但由于核心技术前景不明朗、所定义的顾客价值有待市场检验等，系统夭折的风险也较大.而过了扩张阶段，系统的商业版图基本确定，各种生态位上的竞争非常激烈，留给新进入企业的机会已经不多.利基企业应评估系统所处的寿命周期阶段，衡量当前生态系统的机会与风险以决定是否进入.当然，上述一般规律并不排除任何阶段利基企业进入的可能性.例如，在20世纪80年代，微软通过与IBM谈判，获得了向IBM以外的厂商销售PCGDOS操作系统的权力(微软将其命名为MSGDOS).由于个人电脑架构具有透明性，一旦获得了操作系统，生产和销售电脑整机并不存在技术障碍，大量小厂商开始生产基于MSGDOS的个人电脑与IBM竞争，而微软实际上变为个人电脑生态系统的领导者，台湾众多电脑厂商则成为这场生态系统领导权转移的受益者.

3．2生态位选择标准

选择生态位的目的是避免与其它企业(包括利基企业和核心企业)竞争，或在竞争中拥有明显优势.本文秉承Porter的战略定位思想，提出利基企业选择生态位的原则如下:

(1)生态位具有独特性.即该生态位从事的活动和发挥的功能与其它生态位存在核心差异.例如，在智能手机生态系统中，定位和导航服务是地图软件的核心功能，收支管理是个人理财软件的核心功能，而时钟是任何一款软件都应附加且容易附加的功能，因而专门提供时钟服务不构成一个独特的生态位.又如，随着互联网虚拟社会的形成，在线即时通讯已经成为一种基本需要，用户可能在查看地图软件时需要向朋友咨询，或在查看股票行情时需要与朋友商量，互联网技术的进步(如Web2．0)使得任何一种软件都能轻而易举地附加即时通讯功能，因而早期曾红极一时的专业聊天网站(如碧海银沙)的最终消失也就不难理解了.

(2)生态位具有可持续性.即居于其它生态位的企业或系统外潜在竞争者若要模仿本生态位的活动需付出高昂的学习成本.该学习成本可能来自行业默会知识，也可能来自活动系统(由不同的工序或职能构成)内部的匹配性.例如，小米手机与其它Android手机定位不同，它仅为购买力有限的发烧友提供中低价位但品质尚属精良的智能手机.三星GT19300(4核1．4GHz，4．8吋，1GRAM)售价4599元，而性能相当的小米MI2(4核1．5GHz，4．3吋，2GRAM)售价仅为1999元.推出不到3年时间，小米手机已占国内智能手机销量的12．7％，仅次于三星(34％)和苹果(13．8％)，且在2013年度实现了盈利.小米的成功靠的是一系列活动的内部匹配性:①为了保证产品质量，小米与三星、苹果使用相同的代工企业，采购正品零部件;②它每次只开发和生产一两款手机(主流厂商一般同时生产几十款)，这在相当程度上降低了固定成本(如研发和模具成本);③小米手机销量的70％是通过网上实现的，节省了大笔渠道费用;④其操作系统MUMI是以互联网为平台与发烧友协作在Android系统基础上深度开发的，可以认为，小米手机的操作系统是目标顾客自己制作的;⑤小米并不指望靠手机硬件赚取利润，其战略是用手机绑定目标客户群，然后通过互联网服务赚取利润，之所以不急于赚钱，是因为小米不是一家上市公司，它只需赢得有战略眼光的投资人认同即可获得运营资金.对竞争者而言，假设模仿上述某一作法的可能性为0．8，则同时模仿上述5项作法的成功率只有0．33(即0．85).

(3)生态位具备较强的讨价还价能力.利基企业面临被价值掠夺者压榨和被实体控制者兼并的风险，因而它们必须选择相对于捕食者有谈判力的生态位.这种位置的特征之一是与不止一个核心企业存在业务关联，以减少对特定核心企业的依赖.例如，手机应用软件开发商会同时在苹果应用软件商店和三星应用软件商店推出同一款应用软件.有谈判力的生态位也可能本身就是一个小的商业生态系统枢纽.例如，英伟达公司依赖台积电提供的制造平台生产图形加速卡，是该生态系统的利基者，但英伟达同时构建了图形软件编程平台，成为一个小生态系统的骨干企业，从而拥有了相对于台积电的讨价还价能力.生态位的谈判力还可能来自于自有品牌知名度.在很多商业生态系统中，利基者只与特定的核心企业存在交易关系，因而从未建立自己的品牌或品牌知名度不高.当他们遇到核心企业侵害时，想另外开避市场却苦于没有影响力.我国汽车配件企业大多属于这种类型，它们实际上仅相当于主机厂的一个车间，对主机厂依赖性很强.但欧洲很多汽车零部件企业，如海拉、佛吉亚、法雷奥，其知名度甚至超过很多整车生产企业.可见，欧洲汽车工业呈现出与我国完全不同的权力格局.

4结语

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关键词：价值创新；蓝海战略；“鄂西生态文化旅游圈”

中图分类号：F590 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）33-0185-03

2008年11月，湖北省委、省政府作出重大战略决策，着力打造宜昌、恩施、荆州、荆门、十堰、襄阳、神农架、随州等八个地区组成的“鄂西生态文化旅游圈”，力求使其成为国内外知名的旅游目的地，以推进鄂西地区经济社会发展，实现湖北东西部相对均衡发展。“鄂西生态文化旅游圈”具有丰富的生态旅游资源和神秘而深厚的文化旅游资源，但是交通问题以及和交通问题相关联的市场推广、目的地通达性、区域资源整合、产业体制等问题一直是制约鄂西旅游发展的瓶颈。因此，“鄂西生态文化旅游圈”要想成为湖北旅游的一张名片，乃至成为中国区域旅游的成功典范，就必须引入创新思维，并在此基础上制定具有创造性和持续能力的发展战略。价值创新（value　innovation）战略，为这一问题找到了解决的思路和途径。

一、价值创新

价值创新是由莫博涅和W.钱·金在《蓝海战略》一书中提出的概念。价值创新被认为是蓝海战略的基石，这种战略的核心思想是满足和创造顾客和企业自身的价值，并由此开创新的无人争抢的市场空间[1]。以价值创新为理念的蓝海战略让企业以一种新的方法思考和实施战略，克服了成本领先和差异化战略必须进行权衡取舍的缺点，“与之相反，志在开创蓝海战略的企业则会同时追求差异化和低成本”[1]。因此，企业通过价值创新，实施蓝海战略，从而达到成本领先和差异化的完美契合，最终可以实现高额利润。沿着这条思路，我们发现价值创新不仅适用于微观层面的企业，同样也适用于宏观层面的区域，因此，可以用来指导本文的研究。

问题是如何在激烈的竞争环境下实现价值创新、开辟蓝海战略？莫博涅和W.钱·金通过战略布局图这种工具来完成此工作。战略布局图是诊断和分析蓝海战略的有力工具。使用战略布局图可以使企业清楚的了解企业和竞争对手在一系列竞争要素上的战略分配信息，绘出本企业的价值曲线，从而了解企业较之竞争对手的优势所在。

如果经过分析，企业的价值曲线不具备竞争优势，那么就要考虑战略重构。莫博涅和W.钱·金开发出了一套创造新的价值曲线的四步动作框架：剔除—减少—增加—创造。企业通过剔除一些顾客不再重视的价值的方面、减少不必要的产品或服务的设计、增加消费者愿意为之付出的价值要素、创造新的顾客需求，实现新的、具有竞争优势的价值曲线。

本文通过借助区域旅游的产业战略要素，结合“鄂西生态文化旅游圈”的特点，绘制该区域战略布局图，并由此诊断该区域的战略问题，然后利用“剔除—减少—增加—创造”四步法，重构该区域的旅游产业发展战略。

二、“鄂西生态文化旅游圈”战略布局分析

（一）区域旅游战略要素

诸多学者在区域旅游合作要素方面表达了自己的观点。马波认为，在目的地发展阶段，“区域”的问题就已开始实质性孕育，多个目的地在旅游空间上发生交叉重叠，并相互作用、相互影响[2]。张金萍认为，科学合理地建立不同层次的“旅游地域综合体”，是旅游业取得良好经济效益和实现平衡布局的关键[3]。孟爱云认为，交通是影响旅游业发展的关键要素，虽然长春、吉林等大中城市旅游基础设施建设已具备较高水准，但大多数城市旅游基础设施建设仍然滞后，直接导致大多数地区旅游组织能力较差，内部旅游线路支撑能力低，限制了对旅游产品的组合及区域旅游线路安排[4]。旅游联合促销是合作实践与研究中常被关注的一个热点，大多数研究者认为，联合行动是旅游联合促销中的关键。李树民等认为，旅游市场规模扩展与旅游促销经费投入密切相关　[5]。根据以上分析，结合本研究区域的特点，本文得出　八个“鄂西生态文化旅游圈”的战略布局要素，分别是：（1）空间区位优势。空间区位是影响区域旅游合作的基础要素，空间集聚效应明显的区域，合作优势大。（2）旅游资源禀赋。区域内旅游资源是吸引游客的核心要素，旅游资源禀赋高的地区，游客数量多，其效用也大。（3）旅游产业规模。旅游业是一个综合型产业，既包括旅游产业的直接生产部门，也包括很多交叉部门，其中旅行社、酒店和景区是旅游产业的直接生产部门。本文用旅行社和酒店数量来描述旅游产业规模，旅游产业规模越大，该地旅游越发达，其效用也越大。（4）交通条件。包括区域内各地之间的交通通达性以及区域与其他地区的交通便捷性，交通条件好的区域，游客进入方便，区域旅游发展好。（5）合作意愿。包括区域内政府间合作意愿及民间合作意愿，政府主导合作加上民间自愿合作是推动区域旅游发展的条件。（6）市场推广。可以通过官方宣传文件、网络、媒体广告等各种市场行为观察区域旅游的宣传力度，对区域旅游宣传力度大，表示区域旅游行为主体的主动性强。（7）配套设施。区域内满足游客旅游活动所需服务的配套设施的配备程度。（8）创新意识。区域旅游发展的创新意识决定区域旅游合作的效率问题。

（二）“鄂西生态文化旅游圈”战略布局与价值曲线

武汉作为鄂西最大的旅游集散地，用武汉到达各区域的距离和通达性将“鄂西生态文化旅游圈”中的八个区域划分为三个子区域：荆州、荆门、随州为第一区域，其交通条件最好；宜昌、襄阳为第二区域，交通条件较好；十堰、神农架、恩施为第三区域，交通条件较差；同时圈内各地之间交通畅达性有待提高。

笔者浏览了圈内八个地区的旅游局网站，只有个别地区在网站宣传中提到了“鄂西生态文化旅游圈”的概念，也鲜有针对性的产品设计与市场推广策略。由此可见，“鄂西生态文化旅游圈”作为湖北省的一个官方行政口号，并没有在圈内各地得到实质性的重视，其合作意愿与市场推广力度很差。同时，鄂西作为湖北省的欠发达地区，旅游配套设施配备不足，也是制约旅游业发展的一大问题。除此之外，产业经营及管理创新意识的缺乏，也是旅游圈发展速度缓慢的原因。

三、“鄂西生态文化旅游圈”价值曲线重构

根据价值曲线重构的四步动作框架，需要考虑剔除、减少、增加和创造的各项要素：（1）剔除。“鄂西生态文化旅游圈”是由八个行政区域组成的旅游圈，圈内各地经济、旅游资源禀赋、交通条件等发展不均衡，尤其是恩施、神农架等地区，其“山高水远”的特点已经在人们心目中根深蒂固，人们很难将它们和其他几个地区联想到一起。因此，需要剔除掉“鄂西生态文化旅游圈”的区域差异概念和游客的空间距离感。（2）减少。圈内各地旅游资源丰富，但能够体现整体特色的旅游产品设计目前还很匮乏。因此，需要减少一些各地单打独斗的、没有市场竞争力的旅游产品。（3）增加。需要增强政府间合作力度；增加官方及民间的市场推广力度；增加大旅游圈整体意识，构建“8=1”的整体形象；增加资源整合力度及效度；增加基础设施的投入及配套设施的配备。（4）创造。如何将八个区域整合为一个整体品牌、将“8=1”的整体形象投射到消费者心里？这需要一系列的创造过程。因此，需要创新旅游圈品牌管理；创新产业集群模式；创造一系列整体旅游产品；创新市场运营与资本化运作机制。

通过四步动作框架，明确了需要剔除、减少、增加和创造的各项要素，可以绘制“鄂西生态文化旅游圈”新的战略布局图和价值曲线（系列1）（如图2所示）：

四、“鄂西生态文化旅游圈”发展战略建议

2009年12月1日颁发的《国务院关于加快发展旅游业的意见》中，首次以官方文件的形式提出“要把旅游业培育成为国民经济的战略性支柱产业”，这表明旅游业将在国民经济中占据更重要的角色，也表明国家对旅游业的扶持态度，这对中国旅游业尤其是不发达民族地区的旅游业发展是利好消息。因此，借助政府大力扶持的东风，及时有效的构建“鄂西生态文化旅游圈”的旅游产业发展战略，是促进旅游圈发展的战略保障。

（一）加强政府间的合作

各地政府部门要从大局出发，改变原来各自为政的做法，进行政府间的合作与对话。各地政府一方面要对“鄂西生态文化旅游圈”进行科学有效的整体战略规划，根据各地的特色，进行合理的产业布局、科学的资源整合，并且建立公平的利益分享机制；另一方面要对区域间的合作进行多方面的积极干预，利用政府有力的信息平台做好区域旅游合作的宣传工作，利用政府部门的行政管理手段做好产业发展的规范工作，利用政府部门的资源优势，做好科学调研工作，利用政府间的合作，做好交通及其他公共设施的投资建设工作。

（二）加强行业间的合作

旅游企业作为推动旅游业发展的主体力量，在区域合作中应当发挥重要功能。各地旅行社要破除区域界限，实现信息共享和统一的市场营销，创新旅游产品，进行“鄂西生态文化旅游圈”旅游线路设计。各地饭店要尝试建立基于旅游圈的中央预定系统，以“圈内人”的意识服务于各地旅游者，并为圈内其他同行业提供服务与支持。同时，业界也可以建立基于旅游圈的中央服务平台，为圈内各旅游企业提供资源、信息支持，并为旅游者提供信息查询、投诉、旅游线路咨询等方面的帮助。

（三）两个创新思路：资本运作与“鄂西生态文化旅游圈”的品牌化

2009年5月7日正式挂牌成立的鄂西生态文化旅游圈投资有限公司是由省政府、宜昌、襄阳、十堰、荆州、荆门、恩施、随州、神农架等八市（州、林区）以及部分大型企业共同出资组建的专业投资公司。公司主要有以下三方面的功能：一是投资功能；二是融资功能；三是资本运营功能。公司成立至今已经获得了多方的融资，并进行了几项大型投资，为旅游圈的发展提供了资源和资金保障。但是，鄂西生态文化旅游圈的发展还需要更多的资金支持，也需要更多以市场为主导的民间投资公司的注入，因此，吸引更多民间资本的注入是旅游圈发展的持续保障。将“鄂西生态文化旅游圈”打造成为一个整体旅游品牌是区域合作努力的方向。要实现这一目标，即要求圈内各地政府利用行政资源在推广旅游圈品牌化工作上有所作为，比如建设旅游圈一体化系统，设计统一的识别标志等；同时，旅游企业要提高旅游圈整体品牌意识，用大旅游概念取代单体旅游模式，从而实现多方共赢。

参考文献：

[1] W.钱·金，莫博涅.蓝海战略[M].吉宓，译.北京：商务印书馆，2005：14-21.

[2] 马波.旅游业的转型与区域旅游合作——兼论中、日、韩旅游合作的演进[J].旅游学刊，2007，（5）：24-25.

[3] 张金萍，秦耀辰，张二勋.中国区域可持续发展定量研究进展[J].生态学报，2009，（12）.

篇9

关键词：循环经济企业经营绿色环保

一、循环经济对企业的新要求

二十世纪九十年代以后，发展循环经济成为世界各国特别是发达国家协调统一经济发展与环境保护关系，实现经济可持续发展的非常重要的途径和实现方式。循环经济对发达国家企业的生存与发展产生重大的影响，企业在本国政府的政策导向和扶植下，将发展循环经济纳入其长期发展战略，大力发展绿色生产与管理，不仅为国家宏观循环经济注入了新的生命力，同时也大大增加了企业的核心竞争力。

我国一直在进行着发展循环经济的艰难探索，经过一定时期的理论研究和社会实践，在政策管理、企业实践等方面取得了一定的成果，但由于我国经济社会发展的水平较低，发展循环经济也凸现出很多问题。应当指出的是，我国国内循环经济理论研究的实践，依然集中在大循环和中循环(国家级、省级生态工业园的建设)这两个层面上，对消循环(企业)层面循环经济的独立研究很少。另外，很多企业经营者对发展循环经济的重要性认识不足，对如何在企业发展循环经济上知之甚少。认识的不足导致坚持经济利益导向的企业环保意识不强，积极性不高，这对更广泛的在企业内部推行清洁生产、发展循环经济产生了很大的制约。还有，发展循环经济需要大量的科学研究作基础，包括循环经济的理论研究；国外发展情况的研究；经济政策法规的研究；污染治理技术、废物利用技术、清洁生产技术和生态工业链接技术的研发。目前，中国企业对这些理论和技术的研发还处在初级阶段，应当着力进行研究。

众所周知，企业在发展循环经济中处于基础地位，企业行为的转变将有力的促进经济循环的实现。企业是实行循环经济的主体，无论是经济的大循环，还是经济的中循环，都是建立在经济的小循环基础之上的。因此，企业层次循环及理论与实践是我国进行循环经济建设的基础，企业层次循环经济的建设特别是企业循环经济发展战略的制定与实施是至关重要的。本文仅从循环经济微观的角度——“企业发展循环经济战略”进行探讨，以就教于方家。

二、什么是循环经济?

按照自然生态系统物质循环和能量流动规律，把经济活动和物组成一个“资源——产品——再生资源”的反馈式流程和“低开采、高利用、低排放”的循环利用模式。使得经济系统顺畅地并入到自然生态系统的物质循环过程中，实现自然与经济协调发展，社会与经济协调发展，这就是循环经济。

循环经济是对物质闭环流动型经济的简称，在循环经济中，企业将其经济效益目标同生态效益目标有机地结合起来。一方面对资源进行合理的开发和利用，另一方面在生产全过程中加强对污染的控制，降低废弃物的产生，加强废弃物的回收与利用，以实现废弃物更为有效为目标。企业对其产品也不仅从经济效益而且从环保角度出发，进行生产改造，实施清洁生产，将其使用过程中对环境的危害降低到最小程度。因此，通过循环经济发展战略制定与实施，解决了传统经济发展模式下企业追求经济效益而又无法提高环境效益这一难题，是一种具有可持续性的企业行为，是企业适应日益增长的环境压力，提高自身竞争力与生存能力的必然选择。

三、企业发展循环经济的战略

根据我国实际情况，企业发展循环经济战略可以从以下几个方面入手：

第一，清洁生产和全过程污染控制战略。

清洁生产和全过程污染控制战略是指在企业生产过程中实行清洁生产，充分考虑产品的生命周期过程对环境的影响，提高资源能源利用效率，形成从生态设计——绿色制造——生态包装——绿色运输的全过程考虑，尽可能减少原材料和能源的消耗，并在企业本身实现资源和能源的循环利用，实现污染零排放，同时建立ISO14000环境管理体系进行环境监管。

在产品设计阶段实施生态设计，要求企业尽可能根据产品生命周期分析、生态设计和环境标志产品要求，开发出低能耗、低(或无)污染、经久耐用、可维修、可再循环和能够进行安全处置的产品。

选用产品原材料时禁止使用某些危害或风险极大的污染物质，寻找相应的无害替代物，选用清洁能源和环保型原料，或是改变产品的生产原料，从源头直接降低污染的潜在机会。另外还要减少原材料的消耗，尽量使用能够回收再利用的材料，减少进入循环的物质量。

在生产过程中选用先进的技术工艺，配合生态设计，生产低能耗、低消耗、低(或无)污染的产品。在生产过程中，实现水、余能和原料的再循环利用、开发、回收本公司产品的新工艺，在企业内部实现物质的循环利用。

在产品包装阶段，实行生态包装，包装材料减量化，并充分回收利用，减少包装废物填埋与焚烧的数量。

在产品运输阶段，利用现代第三方物流业进行运输，倡导绿色物流。

第二，企业生产者责任延伸的战略。

企业生产者责任延伸的战略包括三个阶段，产品销售、产品售后服务以及废物产品回收阶段。

将循环经济理念延伸到生产过程之外，在产品销售阶段，提倡绿色销售，宣传绿色消费，开拓网络经营模式，减少销售过程中的资源消耗；在产品服务阶段及回收阶段，通过提品保养维护、产品主要部件升级、产品零部件功能梯级使用等服务，一方面延长了产品的使用寿命，降低资源的流动速度，从而达到物质的减量化要求；另一方面可以通过废旧产品的回收，实现产品的功能梯级利用。同时，这一战略的实施还提高了服务质量，赢得了更多的客户。

实践证明，实施企业生产者责任延伸战略，加强企业服务终端的功能，将成为企业循环经济的增长点。

第三，产业链拓展战略。

产业链拓展战略是为解决企业生产过程中产生的中间物而提出的，这些中间物虽然不能利用于原有的生产系统，但却具有很大的经济价值，拓展产业链主要是在于考虑企业自身条件的基础上，开发多产品联系系统，改变原有的单一生产路线的做法，充分利用生产路线中的中间产物，利用其为原料开发新型生产工艺，生产新的产品，构建共生系统，在为企业解决废弃物的同时，获得新的经济效益。

第四，废弃物综合利用战略。

在充分考虑了减量化和再循环原则之后，再利用原则是我们需要考虑的最后一项重要原则。因此提出了废弃物综合利用战略。这里所说的废弃物综合利用战略，主要强调生产的最终废弃物在企业生产系统以外的综合利用。

废弃物综合利用方式在有很多种，在微观(企业)层次上主要应体现在以下三个方面：

一是将废弃物用于企业的绿化建设，例如说可以将废水用于浇灌企业的绿地，部分废弃物可用作肥料，再减少废弃物排放的同时，改变了企业的环境面貌。

二是将废弃物用于农业畜牧业建设，尤其在一些食品行业，其废弃物有些是很好的饲料，有些具有很好的肥力，可以用于养殖业或是种植业。

三是通过废弃物交换或买卖，将废弃物转手给有需要的企业，既解决废弃物的治理排放问题，又为企业创造了效益。

第五，企业加强循环经济实践战略。

企业发展循环经济，是一项系统工程，对于企业来说，不仅意味着设施、设备等“硬件”的建设，还包括在企业文化等方面“软件”的实践。企业要将循环经济的理念融入到企业文化中，通过员工集中培训和其他方式的宣传教育，增强全体员工的环保意识，树立其环保理念，规范其在生产的各个环节中的行为，促进其在节约能源等方面的积极作用。同时，企业还需要加强与周边和相关企业的信息交流以及发展生态经济方面的合作。企业的循环经济实践可以在生产经营的各个环节展开，企业应结合自己的实际情况和问题，有重点、分阶段的进行。

第六，企业加大循环经济理论指导下生态建设和环保建设等方面的奖励和惩罚力度。

在政策层面上，用更具实效的经济奖励以及其他刺激手段促进企业进行循环经济的实践，采用价格、税收、信贷、征费等手段，建立生态恢复和环境保护的经济补偿机制，引导企业自觉自愿的发展循环经济。与此同时，利用逐步提高各项排污费用及其他惩罚性措施，使企业不论在成本上还是在社会影响上，都会自觉自愿的选择在环保方面进行投入。

第七，推广发展循环经济试点工作。

循环经济作为一种新生事物，采用试点的方式进行推广是上佳的选择，我国应深入开展循环经济试点工作，使更多地区、更多行业的企业走上发展循环经济的康庄大道。另外，我国企业的循环经济的试点工作主要是进行各种资源的综合利用，具体表现为很多地方建设了或者将原来的工业区改造成生态工业区，很多生态园区已经取得了较好的生态和经济效益，这项实践应当在全国范围内继续推广。

第八，加强国际合作，追踪先进的前沿学科理论和工程技术的战略。

企业在发展循环经济的实践中，应当加大与国际组织、外国政府、国际知名企业、科研机构等在循环经济领域的交流与合作，大力发展绿色贸易。借鉴发达国家发展循环经济的成功经验，汲取其失败的经验教训，引进国外的先进技术、设备和资金，并展示我们的成果，彼此联合、实现共赢。

四、结论

总的来说，以上的战略都是以提高资源能源利用效率，将废弃物“变废为宝”为主旨的。企业创建循环经济发展模式首先是要从生产源头开始，尽可能利用绿色原料，开发绿色生产工艺，在生产的全过程实施清洁生产，减少废弃物的产生；其次是要对本企业进行物质和能量的代谢分析，了解每段工序中各种废弃物的产生情况和能量剩余情况，寻找这些废弃物再循环、再利用的途径；使其首先回用于生产过程，其次回用于企业内部，最后尽可能在区域范围内得到再利用，争取实现污染“零排放”。

要想真正实现循环经济，还需要加强中循环和大循环这两个层次的循环经济建设，只有各个行业、各个部门通力合作，共同努力，在全社会的大力配合下，循环经济才能健康发展。

参考文献：

[1]左红英.循环经济发展模式下的企业竞争优势研究.管理现代化，2005，(1).

[2]周洁，王远，陆根法，张蓓，宋莉娟.企业实施循环经济的战略探讨.四川环境，2005，24(2).

篇10

企业家战略是非常重要、非常明确。而且与众不同的。具体有以下四种：孤注一掷；攻其软肋；找到并占据一个专门的“生态利基”；改变产品、市场或一个产业的经济特征。

这四个战略不是互相排斥的。同一个企业家往往会把其中的两个战略，有时甚至三个战略的元素整合在一个战略中。而且这四个战略并不总是界限分明的。不过这四个战略均有自己的先决条件。每一个战略只能适用于某一种特定类型的创新，而不适合于其他类型的创新。每一个战略都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一个战略都有自己的局限性和风险。

孤注一掷。采用这种战略的企业家，通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位，“孤注一掷”的目标并不一定是马上建立一个大企业。但这是它的最终目标，该战略一开始瞄准的就是获取永久性的领导地位。这个战略风险性最大，犹如一场赌博，不容许有一丝一毫的失误，也没有第二次机会。但是。一旦成功，它所带来的却是高回报。“孤注一掷”的战略需要周密的思考和审慎的分析，同时还需要企业付出极大的努力，必须设定一个明确的目标，然后为之倾注全部努力。当努力成为一项成功的事业后。“孤注一掷”战略需要比以前更大量和持续的努力来保持领导地位。否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。

攻其软肋。包括创造性模仿、企业家柔道两种战略精髓。创造性模仿描述了一种本质为“模仿”的战略，在别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。风险较小。这一战略是从市场、顾客入手。它需要一个快速成长的市场，往往在高科技领域里发挥巨大的作用，而且由于它的目标是控制市场，因此它最适用于主要产品、生产工艺或服务等。企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地，通常这个滩头阵地是那些已获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节，然后再开始向另一片“海滩”进军，直至最终占领整个“岛屿”。这～战略需要对所处的行业进行充分分析，在研究整个市场，设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。同时，也要求一定程度的真正创新。

生态利基。这类战略的目标是取得控制权，在一小范围内获得实际的垄断地位，旨在使企业免遭竞争和他人的挑战。采用“生态利基”战略的企业享有实惠。不图虚名，它们默默无闻。事实上，最成功的“生态利基”战略整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本因素，因此，无人愿意与它竞争。收费站战略、专门技术战略、专门市场战略就属于三种不同的“生态利基”战略。